Acasă Fructe de pădure Comparație abstractă a managementului japonez american și rus. Analiza comparativă a modelelor americane și japoneze de management

Fructe de pădure

Comparație abstractă a managementului japonez american și rus. Analiza comparativă a modelelor americane și japoneze de management

Caracteristici comparative Modelele japoneze și americane pentru claritate pot fi reprezentate prin următoarea diagramă (Tabelul 7.2.).

Industria americană a înregistrat o creștere constantă a productivității pe o perioadă lungă de timp. Timp de 20 de ani după cel de-al Doilea Război Mondial, creșterea productivității muncii a fost de 3% anual, adică cu 0,6-0,8% mai mult decât în Japonia, Anglia, Germania. În 1960 95% din automobile, oțel și electronice de larg consum de pe piețele americane au fost produse în SUA, iar afacerile americane dețineau 25% din piața mondială a produselor industriale.

Dintr-o dată, imaginea economiei globale și a liderului în productivitatea muncii s-a schimbat dramatic. De candDin 1973 până în 1983, creșterea productivității în SUA a scăzut cu aproximativ 0,4% pe an. În 1979 scăderea performanței era de fapt deja de 2%. Ponderea exporturilor SUA pe piața mondială a scăzut cu 11%. Și mai derutant a fost faptul că ponderea industriei americane în piata interna mașinile au scăzut la 79%, oțelul - la 86% și electronicele de larg consum - la 50%. În ceea ce privește creșterea productivității muncii, Statele Unite au rămas în urmă multor parteneri comerciali și concurenți. În Japonia, creșterea productivității muncii a fost semnificativ mai mare decât media mondială. Aceeași tendință a continuat și în anii 1980. Cu toate acestea, în 1983 această tendință s-a inversat.

Prima reacție a managerilor americani la pierderea productivității și la pierderea piețelor a fost de vină.

Tabelul 7.2.

Caracteristici comparative ale modelelor japoneze și americane

Model japonez de management

Modelul american de management

1. Deciziile conducerii se iau în mod colectiv în unanimitate

2. Responsabilitatea colectivă

3. Structură de management non-standard, flexibilă

4. Organizarea informală a controlului

5. Controlul colectiv

6. Evaluarea lenta a muncii si promovarea angajatului

7. Principala calitate a unui lider este priceperea

pentru a coordona acțiunile și controlul

8. Orientarea controlului către grup

9. Evaluarea managementului pentru realizarea armoniei în echipă și a rezultatului colectiv

10. Relații personale informale cu subordonații

11. Promovarea după vechime și vechime

12. Formarea liderilor de tip universal

13. Remunerarea prin indicatori lucru de grup, vechime etc.

14. Angajare pe termen lung

1. Natura individuală a luării deciziilor

2. Responsabilitatea individuală

3. Structura de management strict formalizată

4. Procedura de control clar formalizată

5. Control individual

lider

6. Evaluare rapidă rezultat al travaliului,

promovare accelerată

7. Principala calitate a unui lider este

profesionalism
8. Orientarea managementului către un individ

9. Evaluarea managementului prin rezultat individual
10. Relația formală cu subordonații

11. Cariera în afaceri este condusă de rezultatele personale.

12. Formarea managerilor de înaltă specializare

13. Remunerarea bazată pe realizări individuale
14. Angajare pentru o perioada scurta

Japonia, credeau ei, era necorespunzător de competitivă pentru că forța de muncă era ieftină și guvernul a oferit subvenții; reglementările guvernamentale excesive subminează industria americană; sindicatele au prea multe drepturi; inflația; creșterea prețurilor la energie. Era ceva adevăr în aceste afirmații. Dar cu un studiu atent și atent al problemelor au fost dezvăluite Fapte interesante. De exemplu, situația cu costul energiei, reglementările guvernamentale, costul forta de muncaîn industria americană s-a dovedit a fi mai puțin oneroasă decât cea a partenerilor străini. Nu a fost absolut nicio acceptare a faptului că consumatorii americani cumpără mașini și electronice japoneze nu pentru că sunt mai ieftine, ci pentru că sunt mai bune. Analiza situației a relevat fapte neobișnuite. Multe dintre metodele de inovare japoneze sunt adaptări ale ideilor preluate din manuale vechi de management. Deci robotica era disponibilă oricărei firme americane care dorea să o implementeze, dar industria japoneză o folosea mai bine.

În plus, s-a constatat că industria japoneză avea un avantaj important față de multe ramuri ale industriei americane: abordarea liderilor japonezi asupra problemelor de management era mult mai largă. Spre deosebire de omologii lor americani, managerii japonezi nu caută soluții rapide pentru scăderea producției și a profiturilor. Ei sunt foarte conștienți de faptul că doar o creștere a producției nu crește productivitatea și că calitatea nu este mai puțin importantă. În plus, managerii japonezi nu au dezvoltat măsuri de creștere a productivității pentru în spatele ușilor închise birouri și nu le-a „varlat” pe capul muncitorilor nebănuiți. Au implementat cu atenție schimbările planificate cu atenție.

Motivul pentru rolul principal al Japoniei în productivitate și cheia creșterii acestuia în producția din SUA nu este un secret mistic. Există un singur motiv - management bun. Omul, cu slăbiciunile și oportunitățile sale, a fost plasat chiar în centrul conceptului de management. În anii 1930, K. Matsushita și-a dat seama de necesitatea unui studiu profund și cuprinzător al tuturor subtilităților tratării unei persoane ca un element cheie al mecanismului economic, dar un element fragil, relativ nesigur, care necesită un control managerial impecabil de bine funcționat. Datorită ideilor sale, în sistemul de management japonez s-a dezvoltat o triadă strict ierarhică de priorități - oameni, finanțe, tehnologie.

Un adevărat lider vede organizația ca pe un sistem de elemente interdependente a căror supraviețuire sau succes depinde de interacțiunea continuă cu o dinamică. Mediul extern. Un lider bun știe că datorită gradului ridicat de interdependență a elementelor organizației, precum și a organizației în ansamblu și a mediului extern, problemele au rareori o soluție simplă și rapidă. Ca toate celelalte probleme organizaționale importante, îmbunătățirea viitoare a productivității necesită o abordare cuprinzătoare.

La Școala Americană de Management, instruirea în management poate fi efectuată prin prelegeri, discuții în grupuri mici, studii de caz, lecturi de literatură, jocuri de afaceriși pregătirea rolului. Variante ale acestor metode sunt cursuri și seminarii organizate anual pe probleme de management. O altă metodă utilizată pe scară largă este rotația locurilor de muncă. Prin mutarea unui manager de linie de la departament la departament pentru o perioadă de la o lună la un an, organizația îi prezintă noului lider în multe aspecte ale activității. Drept urmare, tânărul manager învață despre problemele diferitelor departamente, înțelege nevoia de coordonare, organizare informală și relația dintre obiectivele diferitelor departamente. O astfel de cunoaștere este esențială pentru munca de succesîn posturi superioare, dar mai ales utile managerilor niveluri inferioare ierarhia managementului.

Organizațiile japoneze recurg la rotație mult mai des decât cele americane. Profesorul Ouchi, autorul bestseller-ului Theory Z, spune: „În Japonia, aproape fiecare departament are un personal care cunoaște oamenii, problemele și practicile fiecărei părți a organizației. Când ceva trebuie coordonat, ambele părți se pot înțelege și pot ajunge la cooperare. Poate cel mai important este faptul ca fiecare angajat stie ca de-a lungul carierei sale se va muta de la o divizie la alta a companiei, chiar si situata in diferite locatii geografice. În plus, în multe firme japoneze, rotația de-a lungul vieții profesionale se extinde la toți angajații săi. Un inginer electrician de la proiectarea circuitelor poate fi trimis la producție sau asamblare, echipamentele pot fi transferate în fiecare an la mașini noi sau la alte departamente, managerii pot fi mutați în toate ramurile afacerii. Când oamenii lucrează tot timpul într-o singură specialitate, au tendința de a-și forma obiective locale legate doar de această specialitate, și nu de viitorul întregii companii, nu au acele cunoștințe despre oameni și probleme care le-ar permite să ofere asistență eficientă. altor specialiști din cadrul organizației dumneavoastră.”

Principalele caracteristici ale statutului grupului în sistemul de management și utilizarea lor în diferite culturi ale economiei naționale sunt prezentate în fig. 7.10.

Japonia	STATELE UNITE ALE AMERICII
Munca în grup ca scop	Munca în grup ca mijloc
Mod de viață	Calea către raționalizare
comportament natural	Comportament implementat
Obicei	Constiinta
Eficienţă	Performanţă
Calitate și/sau modalitate de a face mai bine	O modalitate de a o face mai ieftin

Orez. 7.10. principalele caracteristici ale statutului de grup

În conformitate cu cele de mai sus, putem afirma următoarele diferențe în funcționarea firmelor japoneze și americane în economiile țărilor lor:

într-o firmă japoneză, mai mult de grad scăzut specializare, comparativ cu americanul. Firma americană tinde spre eficiență prin specializare înaltă și segregare rigidă a sarcinilor, în timp ce firma japoneză se concentrează pe capacitatea grupurilor de lucrători de a rezolva în mod independent problemele locale;

într-o firmă americană, sarcinile de coordonare și direcționare a producției atât la nivel de atelier, cât și la nivel inter-shop sunt clar separate și specializate, în timp ce la firma japoneză, aceste două sarcini tind să fie integrate într-una singură. Absența unui serviciu centralizat de control și distribuire a fluxului de materiale între ateliere este o trăsătură distinctivă a fabricii de asamblare a unei companii japoneze;

în firma americană mărimea remunerației lucrătorului este definită de o categorie de loc de muncă. Firma japoneză încearcă să stimuleze muncitorii printr-un sistem de salarizare care să țină cont de vechimea și meritul acestora din urmă; promovarea lucrătorilor individuali pe baza meritelor lor individuale; plăți forfetare la momentul pensionării (sistem de stimulare, unit prin conceptul de „angajare pe viață”);

într-o firmă japoneză, comportamentul unui angajat se formează ținând cont de necesitatea conformării acestuia cu orientarea pe termen lung a întregii organizații. Firma americană operează într-o atmosferă socială care promovează egalitatea. În consecință, lucrătorii de aici sunt mai mobili, își schimbă cu ușurință locul de muncă în căutarea unor oportunități individuale mai bune;

încheierea unui contract pe viață pe piața muncii japoneză se caracterizează printr-o incertitudine semnificativ mai mare în raport cu teoria contractelor de muncă cu drepturi depline utilizată în Statele Unite. Durata acestora poate fi de câțiva ani, munca în sine în cadrul unor astfel de contracte este standardizată sub controlul sindicatului;

numărul de niveluri de conducere în industria japoneză este mai mult de jumătate decât în cea americană, ceea ce este unul dintre motivele unei productivități mai mari. Astfel, în industria auto japoneză, există doar cinci niveluri de management, comparativ cu 11-12 niveluri de management în industria auto americană. Astfel, buna guvernare este motivul pentru rolul principal al Japoniei în domeniul productivității muncii;

Poziția de lider a Japoniei în economia globală a fost promovată de trei principii importante ale strategiei sale de producție: producția just-in-time; utilizarea conceptului de „fă-o corect de prima dată”; aplicarea principiului întreținerii preventive integrate;

utilizarea de către firmele americane a sistemului de „producție în linie” este cea mai puternică pârghie pentru menținerea economiei americane în grupul lider al țărilor dezvoltate economic din lume;

în fabricile japoneze, responsabilitatea pentru rezolvarea problemelor de producție este de fapt în medie cu mai mult de un pas mai jos în piramida managementului decât nivelul managerilor cu putere formală, care este fundamental diferit de situația din fabricile americane;

gradul de instituționalizare „formală” a relațiilor interfuncționale este mai mare în rândul companiilor americane, deși în alți indicatori arată mai mult un grad înalt centralizare ierarhică;

în Statele Unite, marea majoritate a acordurilor colective din industria prelucrătoare sunt încheiate la nivel de întreprindere, în timp ce în Japonia acordurile la nivelul întreprinderilor dintr-o industrie sunt adesea coordonate de o federație industrială a sindicatelor de întreprinderi.

Școlile de management din SUA și Japonia sunt în prezent lider în lume și sunt considerate în alte țări ca un fel de standard pentru dezvoltarea managementului. Există o anumită asemănare între ele: ambele școli se concentrează pe activarea factorului uman (folosind, totuși, diverse forme și metode), inovare constantă, diversificare a produselor manufacturate și a serviciilor, downscaling. mari intreprinderiși descentralizarea moderată a producției; ei sunt ghidați de dezvoltarea și implementarea planurilor strategice pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii (deși dacă managerii americani își dezvoltă planurile pentru 5-8 ani, apoi managerii japonezi - până la 10 ani sau mai mult). În același timp, în ciuda similitudinii exterioare, aceste două școli de management au caracteristici datorate specificului dezvoltării socio-economice a țărilor lor.

bază Sistemul american managementul este principiul individualismului care a apărut în societatea americană în secolele XVIII-XIX, când au sosit în țară sute de mii de imigranți. În procesul de dezvoltare a unor teritorii vaste, s-au dezvoltat trăsături de caracter național precum inițiativa și individualismul. Pentru Japonia, în care până la sfârșitul secolului al XIX-lea. s-a păstrat feudalismul, cadrul tradițional al socialului

conștiință la colectivism (aparținând unora grup social), iar formarea sistemului modern de management japonez a avut loc ținând cont de această caracteristică. În prezent, managementul japonez este din ce în ce mai răspândit în țări precum Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, Hong Kong, Thailanda, ținând cont de valorile și tradițiile culturale comune.

Există și alte diferențe între sistemele de control japoneze și americane. În SUA, în procesul de management, accentul este pus pe personalitate strălucitoare care pot îmbunătăți performanța organizației - în Japonia, managerii sunt ghidați de grup și de organizație în ansamblu. În firmele americane există structuri de management rigide cu anumite funcții, în timp ce în Japonia sunt folosite, create și eliminate structuri de management mai flexibile pe măsură ce sunt îndeplinite sarcini specifice. Principalul stimulent pentru muncitorii americani este factorul economic (bani) - pentru muncitorii japonezi, nu banii joaca un rol mai important, ci factorii socio-psihologici (sentimentul de apartenenta la o echipa, mandria de companie). Întreprinderile vest-europene și americane se caracterizează prin prezența interdicțiilor morale și psihologice care împiedică inițiativa și creativitatea lucrătorilor - muncitorii japonezi sunt ghidați de conceptele de datorie internă și subordonarea intereselor lor față de interesele echipei. În situații de criză, managerii americani încearcă să concedieze o parte din personal pentru a reduce costurile organizației lor și pentru a o face mai competitivă - în întreprinderile japoneze există o lege nescrisă a așa-numitei angajări pe viață a lucrătorilor, în care se lucrează personalul este considerat ca valoare supremă organizațiilor și, în consecință, administrația va face tot posibilul pentru a-și menține angajații în cele mai critice situații. Lucrătorii americani cu contract de muncă sunt concentrați doar pe îndeplinirea lor atributii functionale- Muncitorii japonezi se străduiesc nu numai să-și îndeplinească atributii oficiale, dar și să facă cele mai utile pentru organizarea lor, de exemplu, un maistru sau inginer american nu va face niciodată munca de curățare a atelierului, chiar dacă are timp liber, iar un specialist japonez, având timp liber din activitatea sa principală, cu siguranță va face ceva util pentru compania sa, întrucât este concentrat

să nu îndeplinească sarcini funcționale strict definite, ci să lucreze pentru binele companiei lor.

Muncitorii americani își schimbă locul de muncă o dată la câțiva ani, trecând la firme care le oferă salarii mai mari sau Condiții mai bune muncă. Acest lucru se datorează și faptului că în Statele Unite doar o carieră verticală este considerată în mod tradițional de succes (când un angajat este promovat în structura organizației sale). Este o practică obișnuită să pensionezi angajații care sunt în companie de 20-25 de ani, chiar dacă nu au ajuns vârsta de pensionare. În acest fel, managementul companiei urmărește să creeze condiții pentru dezvoltarea carierei tinerilor profesioniști și să-i mențină în organizația lor.

În Japonia, angajații își muncesc de obicei toată viața într-o întreprindere, iar orice transfer la o altă organizație este considerat neetic. Cariera unui specialist japonez este mai des de natură orizontală (de exemplu, un manager de nivel mediu se mută în alte departamente la fiecare 4 până la 5 ani, ocupând posturi egale în statutul anterior). Acest lucru permite companiei să îmbunătățească sistemul de legături orizontale între departamente și servicii, să formeze profesioniști de profil larg, să rezolve problema interschimbabilității, să îmbunătățească climatul moral în echipă. Oamenii care au atins vârsta de pensionare se pensionează rar, încercând să lucreze în beneficiul companiei atâta timp cât au puterea, și în orice domeniu și poziție.

Rusia trebuie să aleagă încă cel mai potrivit model de management pentru acesta, la început pur și simplu copiendu-l și apoi dezvoltându-se creativ pe baza teoria internăși practicile de management. Aparent, modelul de management japonez va fi mai atractiv pentru noi, deoarece este mai în concordanță cu particularitățile istoriei, culturii și psihologia nationala(de exemplu, prioritatea grupului asupra individului, supunerea la autoritatea puterii etc.). O astfel de alegere, în opinia noastră, va duce, fără îndoială, la o schimbare a intereselor geopolitice ale Rusiei, la o mai mare orientare a acesteia către țările situate în Regiunea Pacificului(Japonia, China, Brazilia, Chile, Australia, Coreea de Sud etc.), cu uriașele lor capacități umane, financiare, de resurse și tehnologice și perspectiva istorică.

Alegerea unui model de management va însemna o schimbare a liniilor directoare de viziune asupra lumii în procesul de formare a viitorilor manageri.

Aceasta va fi o alegere care va determina calea istorică a dezvoltării Rusiei de sute de ani. La urma urmei, Rusia este o țară situată la răscrucea dintre Occident și Est și a absorbit valorile atât din lumea occidentală, cât și din cea estică.

Caracteristici comparative ale modelelor japoneze și americane de management

§ 4. Principii generale
controlat de guvern

După cel de-al Doilea Război Mondial, Japonia a trecut rapid de la un regim totalitar-militarist la normele unui stat juridic bazat pe principiul separației puterilor. În art. 41 din Constituția japoneză din 1947 prevede că „Parlamentul este organul suprem puterea statuluiși singurul organ legislativ al statului.

Parlamentul japonez este format din două camere: Camera Reprezentanților și Camera Consilierilor, fiecare dintre acestea având până la 20 de comisii permanente. Comisiile sunt compuse din deputați din diverse partide politice proporţional cu reprezentarea lor în Parlament. Comisiile analizează în prealabil marea majoritate a proiectelor de acte legislative și efectuează principalele lucrări legislative.

Corpuri supreme putere executivaîn Japonia sunt guvernul și cabinetul. Guvernul se formează pe baza legilor privind Cabinetul de Miniștri și organizarea guvernului, adoptate de Parlament în 1947, respectiv 1948. Aceste legi determină numărul de ministere și departamente, ale acestora structura generala, Cantitate miniștrii guvernuluiși adjuncții acestora, funcțiile, drepturile și obligațiile cele mai generale ale departamentelor și ale conducătorilor acestora.

Autoritățile executive se află, din punct de vedere constituțional, sub un control destul de strict al Parlamentului. Acest lucru este asigurat, în primul rând, de normele legale și de sistemul de finanțare.

Structura, atribuțiile, drepturile, îndatoririle, numărul aparatului administrativ sunt determinate prin legi speciale de organizare a acestor organe, adoptate de Parlament. Departamentelor li se acordă dreptul de a crea unități suplimentare de care au nevoie, dar în limitele limitei de număr stabilite. Alte modificări necesită aprobarea Parlamentului, ai cărui membri privesc în general creșterea acesteia în mod negativ. Prin urmare, numărul birocrației în sine în Japonia este relativ mic.

Pe lângă legislație, o pârghie importantă de control parlamentar asupra activităților Cabinetului de Miniștri și a tuturor institutii publice Japonia este Consiliul de Control si Audit, conform Constituției, este independentă de guvern, inclusiv de Ministerul Finanțelor. Este format dintr-un birou, un secretariat și 5 departamente specializate în

în curs de revizuire activitati financiare miniștri și departamente specifice. Consiliul, compus din peste 1.200 de auditori, auditează anual cheltuielile tuturor ministerelor și departamentelor și stabilește conformitatea acestora cu bugetul aprobat de Parlament. Rezultatele auditului, împreună cu raportul financiar al guvernului, sunt prezentate Parlamentului spre examinare. În prezența oricărui abuz financiar sau a utilizării fondurilor publice în alte scopuri, șefii de departamente și diviziile lor vinovați sunt trași la răspundere în fața parlamentului.

Principala lege care reglementează serviciul public din Japonia este Legea serviciului public, care urmărește să asigure un sistem suficient de democratic și eficient de putere administrativă prin stabilirea unor standarde fundamentale care se aplică tuturor funcționarilor publici și să asigure o eficiență maximă în performanța funcționarilor lor. atribuțiile.

Potrivit acestei legi, funcționarii publici sunt persoane care primesc un salariu de la stat, sunt selectați și numiți de stat și primesc compensație (pensie) de la stat. Principiile și standardele de selecție a funcționarilor publici sunt prevăzute de Constituția Japoniei, care prevede că „toți oamenii sunt egali în fața legii”. Cu toate acestea, legea prevede că serviciu public Numai persoane de naționalitate japoneză pot fi acceptate.

Baza admiterii în funcția publică este conformarea candidatului cerințe de calificare asupra cunoștințelor și aptitudinilor speciale în domeniul administrației, indiferent de considerentele personale și opiniile politice. Pentru a evalua abilitățile candidatului, există un sistem de examene și evaluare a calificărilor și experienței sale.

Numirea inițială în funcția publică se bazează pe concursuri sau (în unele cazuri) pe un interviu și evaluarea abilităților candidatului. Examenele scrise și orale includ o evaluare a calificărilor și a performanței examen medicalși alte metode sunt folosite pentru a evalua în mod obiectiv capacitatea unui candidat de a îndeplini atribuții oficiale. Prin lege, toate persoanele trebuie să aibă voie să susțină examenele. condiţii egale; trebuie asigurată o publicitate suficientă în timpul examinărilor.

Numele celor care au promovat cu succes examenele și punctele pe care le-au primit sunt înscrise în certificatul de drept la serviciu public. Acest certificat este valabil 1 an.

Şefii de ministere şi departamente au dreptul de a numi în funcţii şi pot delega aceste drepturi altor funcţionari de rang înalt ai ministerelor şi departamentelor lor. Dreptul de revocare temporară din funcție, reintegrare, demitere sau demisie, precum și dreptul de a aplica sancțiuni disciplinare aparțin persoanei care a numit funcționarul în funcție.

Aceste drepturi sunt guvernate anumite reguli. De exemplu, nimeni nu poate fi numit într-o funcție dacă nu îndeplinește cerințele Legii funcționarilor publici. Numirea într-o funcție sau promovare este condiționată pentru cel puțin 6 luni. În această perioadă, primul angajat nu are statutul garantat pentru funcționarii publici.

Prin lege, promovările se bazează pe concursuri între candidați sau (în majoritatea cazurilor) evaluări de performanță.

Legea stabilește o uniformă pentru majoritatea funcționarilor publici limita de varsta pentru pensionare - 60 de ani. Acest sistem se aplică tuturor funcționarilor publici din serviciul regulat, cu excepția celor angajați temporar sau pe perioadă determinată.

Întrebări pentru autoexaminare

1. Descrieți filosofia managementului japonez.

2. Care este esența managementului calității în firmele japoneze?

3. Care sunt diferențele dintre managementul japonez și cel american?

Literatură

1. Monden J. „Toyota”: metode de management eficient. - M .: Economie, 1989.

2. Morita A. Fabricat în Japonia. Istoria companiei Sony. - M .: Uni-vers, 1993.

3. Pronkin V.A., Ladanov I.D. Managementul personalului în Japonia. - M.: Nauka, 1989.

4. Schonberger R. japonez metode de management producție.- M.: Economie, 1988.

Managementul se realizează într-un anumit context social care îi afectează direct caracterul. Evident, există abordări diferite ale managementului în culturile naționale sau continentale. Multe dintre conceptele științifice americane și japoneze sunt foarte productive.

Școlile de management din SUA și Japonia sunt în prezent lider în lume și sunt considerate în alte țări ca un fel de standard pentru dezvoltarea managementului.

Există anumite asemănări între ele:

se concentrează pe activarea factorului uman (folosind, totuși, diverse forme și metode), inovare constantă, reducere a întreprinderilor mari;

se concentrează pe dezvoltarea și implementarea planurilor strategice pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii.

În același timp, în ciuda similitudinii externe, aceste două modele au caracteristici datorită specificului dezvoltării lor socio-economice.

Prima diferență între modele constă în stabilirea conștiinței sociale. Baza sistemului american de guvernare este principiul individualismului. Adică înțelegerea faptului că managerii sunt, în primul rând, indivizi care au anumite interese și propria părere despre nevoile personale.

În SUA, accentul este pus pe o personalitate strălucitoare care poate îmbunătăți performanța organizației. Japonia se caracterizează prin atitudinea tradițională a conștiinței publice față de colectivism. Managerii se concentrează pe grup și pe organizație în ansamblu. În Japonia, meritul individual al lucrătorului este pe deplin atribuit meritului firmei (deși acest lucru se schimbă acum), ceea ce nu este cazul în Statele Unite.

Metodele de luare a deciziilor în modelele americane și japoneze de management organizațional sunt, de asemenea, diferite:

În Statele Unite, există o natură individuală a procesului decizional. El este mai rapid. Japonezii, în schimb, sunt obișnuiți să rezolve problemele colegial. Acest lucru reduce posibilitatea de eroare, dar durează mai mult.

În companiile japoneze, nimănui nu i-ar trece niciodată prin cap să conteste decizia șefului după ce decizia a fost luată. Dar până în acest moment, din cauza colegialității, managerii țin întâlniri cu subalternii lor, la care pot discuta propunerea, o critică. Japonezii au timpul și oportunitatea de a convinge conducerea că o idee este corectă sau greșită. Dar după ce decizia este luată, indiferent dacă ai fost pro sau împotrivă, trebuie să îndeplinești această decizie.

În corporațiile mari cu management american, structura corporativă împinge în vârf oameni unici care sunt gata să își asume responsabilitatea și riscul, deoarece nu există cu cine să se consulte. La fiecare nivel ultimul cuvant rămâne în urma lor. Chiar și fără a fi genii, aceștia câștigă experiență de luare a deciziilor, deoarece liderul ia întotdeauna decizia finală.

Când șeful companiei este slab în sine, atunci colegialitatea își joacă rolul pozitiv, atunci se poate spera la stabilitatea sistemului. Și structura corporațiilor japoneze este stabilă. Mai mult, este stabil în raport cu calitățile personale ale fiecărui manager specific. De exemplu, o persoană a primit o anumită poziție, căreia nu îi corespunde tocmai, iar apoi sistemul colegial îl va ajuta. Nici măcar nu este vorba despre el - principalul lucru este că sistemul va supraviețui. Din păcate, există și un punct negativ în acest lucru, deoarece se petrece mult timp pentru tot felul de întâlniri. Până când soluția va deveni evidentă pentru toată lumea, va fi „supită”. Acesta este unul dintre motivele pentru care japonezii stau atât de mult la serviciu. După cum știți, în Japonia se lucrează sâmbăta și chiar duminica. Eficiența în utilizarea timpului trebuie judecată în funcție de rezultate.

Realizările sunt evaluate în funcție de rezultatul individual (în SUA) sau colectiv (în Japonia).

În companiile americane, responsabilitatea pentru eșec revine persoanei care nu a reușit să ducă la bun sfârșit sarcina. În firmele japoneze, responsabilitatea este colectivă. Nu își vor permite niciodată să dezamăgească grupul, altfel își vor „pierde fața” în fața colegilor.

În ceea ce privește controlul, firmele japoneze exercită și control colectiv și este informal. În America, liderul controlează personal acțiunile subordonaților, iar structura de control este strict formalizată.

Un reprezentant al GENERAL în Rusia: „În companiile rusești, se face adesea o greșeală - nu acordă nicio autoritate angajaților lor, ci încearcă să le ceară cu strictețe. În Rusia, acest lucru este destul de comun. Și în Japonia totul este invers, unde angajatului i se acordă mari puteri și, atâta timp cât angajatul face totul normal, îndeplinește planul, nu există nicio cerere de la el. Adică poate face totul după cum crede de cuviință. Încep să-l cheme pe covor doar atunci când apar probleme cu implementarea planului. Și în acest caz ei întreabă: „Ce faci, ce faci?” Aceasta este diferența fundamentală.”

În firmele americane, există structuri de management rigide cu anumite funcții, există o împărțire rigidă a sarcinilor, o fișă rigidă a postului. Un pas la dreapta, un pas la stânga nu este binevenit de conducere. Si invers, daca brusc ti se cere ceva peste norma, atunci poti refuza sau cere o revizuire a conditiilor de munca pentru a-l oficializa.

În Japonia, sunt folosite, create și lichidate structuri de management mai flexibile pe măsură ce sarcinile specifice sunt îndeplinite. În companiile japoneze, această situație se desfășoară diferit. O transformare ușoară poate avea loc atunci când o parte din îndatoririle unui angajat este eliminată sau, dimpotrivă, se adaugă ceva. Și nu are nicio legătură cu salariul sau bonusurile. Desigur, un anumit nivel de salariu depinde de îndatoririle tale și de modul în care lucrezi, care este corelat și aliniat cu piața.

Relația dintre lider și subordonat. În Japonia sunt informale. În SUA, există relații formale cu subalternii. Dacă o persoană ocupă o poziție, atunci trebuie să-și îndeplinească îndatoririle, indiferent de calitati personale. Ei pornesc de la faptul că, dacă șeful unui departament, atunci acesta este, în primul rând, șeful departamentului, și nu Ivan Ivanovici. Contactele personale nu ar trebui să fie importante. Și dacă vine un nou șef de departament, acesta va îndeplini aceleași funcții.

Filosofia companiei din SUA poate suferi unele modificări după înlocuirea managementului. Aceasta este însoțită de o schimbare a personalului de conducere și a lucrătorilor. De asemenea, în situații de criză, managerii americani încearcă să concedieze o parte din personal pentru a reduce costurile organizației lor și a o face mai competitivă.

În Japonia, odată cu schimbarea conducerii, filosofia companiei nu se schimbă. Personalul rămâne, pe măsură ce funcționează sistemul „angajării pe viață”.

Obiectivele firmei sunt individuale pentru diferite companii, dar o tendință generală poate fi urmărită în America și în Japonia. În SUA, aceasta este creșterea profitului companiei și a dividendelor investitorilor individuali; în modelul de management japonez, se asigură creșterea profiturilor și bunăstarea tuturor angajaților companiei.

Politica de angajare și personal. Modelul japonez de management organizațional folosește pe scară largă munca absolvenților de universități și școli, recalificare și formare în cadrul companiei, la locul de muncă. În companiile japoneze, formarea este plătită. Conținutul lucrării se schimbă odată cu trecerea la producția de noi produse și la utilizarea noilor tehnologii, deci este necesară recalificarea. Noii angajați participă de obicei la prelegeri și învață la locul de muncă. Cea mai importantă sarcină este de a insufla filozofia corporativă și abilitățile tehnice. Durata instruirii variază de la companie la companie, dar cel mai adesea este de la trei până la opt luni.

În America, angajații sunt angajați pe piața muncii printr-o rețea de universități, școli de afaceri etc. Concentrați-vă pe o carieră individuală, personală.

În ceea ce privește remunerarea și promovarea în modelele pe care le avem în vedere, întreprinderile au politici diferite. În japoneză, aceasta este, desigur, o promovare bazată pe vechime și remunerație în funcție de vârstă și vechime în companie (așa-numitul salariu de egalizare). Cariera unui specialist japonez este mai des de natură orizontală (de exemplu, un manager de nivel mediu se mută în alte departamente la fiecare 4 până la 5 ani, ocupând posturi egale în statutul anterior). Acest lucru permite companiei să îmbunătățească sistemul de legături orizontale între departamente și servicii, să formeze profesioniști cu un profil larg, să rezolve problema interschimbabilității și să îmbunătățească climatul moral în echipă.

În Statele Unite, atunci când un angajat este angajat, adecvarea acestuia pentru un post vacant este verificată prin metode precum concurs, evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor în „centre de evaluare” speciale, promovarea examenelor pentru un post. Remunerația muncii și avansarea acesteia de-a lungul scării „carierei” se produce în funcție de rezultatele și meritele individuale ale angajatului. În Statele Unite, doar o carieră verticală este considerată în mod tradițional de succes (când un angajat este promovat în structura organizației sale). Prin urmare, lucrătorii își schimbă de obicei locul de muncă o dată la câțiva ani, mutându-se în firme unde li se oferă un salariu mai mare sau condiții de muncă mai bune.

Organizarea productiei si a muncii. În Japonia, în această problemă se aplică următoarele principii: atenția principală este acordată atelierului - nivelul inferior de producție; sistemul „just in time” (Kanban) este utilizat fără crearea de stocuri și întârzieri. Munca grupurilor de calitate (cercuri) și implementarea unui control strict al calității în toate etapele procesului de producție de către toți angajații companiei. Atribuțiile între angajați nu sunt strict distribuite, așa cum sa menționat deja, angajații le îndeplinesc tipuri diferite munca in functie de situatie; motto - „acționează în funcție de situație”.

În SUA, accentul nu este pe producție, ci pe adaptarea la mediul extern. Angajații acționează pe baza executării stricte a fișelor postului. Ratele de salarizare sunt strict definite în funcție de post, munca prestată și calificări. Salariul este stabilit în funcție de cererea și oferta de pe piața muncii.

LA timpuri recente Corporațiile americane au început să introducă inovații care au condus firmele japoneze la un succes semnificativ. Cu toate acestea, nu toate metodele de management folosite în Japonia prind rădăcini pe pământul american. Acest lucru se aplică sistemului de angajare pe termen lung sau „pe toată durata vieții” a lucrătorilor, formarea de fonduri din deduceri din profiturile companiei pentru a satisface nevoile lucrătorilor etc.

Stimularea angajatilor. În Japonia, cu o situație financiară favorabilă, bonusurile se plătesc de două ori pe an (de fiecare dată două-trei salarii lunare). Plățile și beneficiile din fondurile sociale se efectuează: plata parțială sau integrală pentru locuință, cheltuieli pentru asigurarea și întreținerea medicală, contribuțiile la Fondul de pensii, livrare la locul de muncă prin transport de firmă, organizare de recreere colectivă etc.

În America, stimulentele angajaților sunt mult mai mici decât în Japonia, deși venitul președintelui unei mari corporații americane este, în medie, de trei ori mai mare decât cel al președintelui unei firme japoneze.

politica financiara. O parte din profiturile sucursalei companiei japoneze (până la 40%) este folosită de aceștia în mod independent. Profitul este îndreptat spre raționalizarea producției, spre reducerea costurilor materialelor și introducerea de noi tehnologii de economisire a resurselor, spre modernizarea echipamentelor. Împrumutul este larg răspândit.

În America, administrația companiei redistribuie profiturile între departamente. Extinderea producției prin achiziționarea (achiziția, fuziunea) altor corporații. Corporații autofinanțate.

Fiecare dintre modelele de management organizațional pe care le-am luat în considerare are avantajele și dezavantajele sale pentru o anumită cultură, o anumită țară. Este imposibil să transferați un model de management în economia altei țări fără a ține cont de condițiile specifice ale acestuia și, mai ales, de factorii psihologici și socio-culturali.

Concluzie

1) Managementul american a adus o contribuție semnificativă la teoria și practica managementului. Experiența de management și planificare în firme și corporații din SUA, ținând cont de condițiile și specificul specifice, poate fi folosită în practică în marile holdinguri, corporații și societăți pe acțiuni rusești.

2) Modelul japonez de management a influențat semnificativ și teoria și practica managementului. În primul rând, este un complex de forme și metode de management al personalului, utilizat în companiile japoneze de top și care oferă un randament sporit personalului angajat. Acestea sunt sistemul de recrutare, remunerarea, sistemul și metodele de stimulare, formarea profesională și formarea avansată; în al doilea rând, metodologia și practica de luare și implementare a deciziilor de management; în al treilea rând, sistemul de măsuri organizatorice și manageriale utilizat pentru creșterea productivității muncii, eficienței producției și a calității produselor. Managerii japonezi au dezvoltat un mecanism de management specific care folosește mai activ „factorul uman” în management, direcționând abilitățile creative ascunse ale angajaților pentru a asigura maximizarea profitului.

3) În prezent, se formează un nou model rusesc de management economic, iar fiecare dintre succesele sau eșecurile sale are un impact asupra nivelului de trai al populației. Se formează noi termeni, o nouă înțelegere a rolului celor implicați în management. Cu alte cuvinte, imaginea unui antreprenor modern începe să prindă contur - o persoană care deține proprietăți, folosește forță de muncă angajată, preia funcțiile de management strategic pentru a maximiza profiturile. Un lider de tip nou ar trebui să se bazeze pe valori etice universale, să stăpânească teoria, tehnica și arta de a influența oamenii din jurul său, să fie deschis la inovații, la tot ce este nou.

Bibliografie:

Imai M. - Kaizen: cheia succesului companiilor japoneze / Moscova 2006.

Kuritsyn A.N. - Secrete munca eficienta: experiența SUA și a Japoniei / Moscova, 2001.

Dokuchaev M.V. - ECO // Probleme de guvernare corporativă în SUA, 2004 N1.

Klyuchko V.N. - Management în Rusia și în străinătate // Guvernanța corporativă în Japonia: caracteristici, modele și tendinte de dezvoltare, 2006 N2.

Yurlov S., Levitsky P., Bregadze K. - Arta managementului // Seven "samurai", 2004 N4-5.

TABEL 1 - ANALIZA COMPARATIVA A MODELELOR DE MANAGEMENT

Criteriul de comparare	Modelul american de management	Model japonez de management	Model de management german (european).
Statele în care este utilizat modelul	SUA, Marea Britanie	Japonia	Germania, Olanda, Canada, Australia, Franța, Belgia
Caracteristici generale	Un număr semnificativ de acționari individuali, independenți, care nu au legătură cu activitățile companiei. Cadrul legislativ dezvoltat definește drepturile și obligațiile participanților	Un număr semnificativ de bănci și companii sunt acționarii corporației.	Participarea băncilor în calitate de acționari și reprezentanți pe termen lung sunt aleși în consiliul de administrație. Finanțarea bancară este de preferat finanțării prin capital propriu.
Contribuitori cheie	Manageri, directori, acționari, burse, guvern	Bănci cheie și rețea industrială financiară, consiliu, guvern	Bănci, corporații
Structura acționariatului	Investitori instituționali (SUA - 60%, Marea Britanie - 65%), investitori individuali - 20%	Companiile de asigurări - 50%, investitorii străini - 5%, corporațiile - 25%.	Bănci - 30%, corporații - 45%, fonduri de pensii - 3%, acționari individuali - 4%
Reprezentare în conducere (consiliu de administrație)	Insideri (persoane care lucrează pentru companie sau sunt strâns asociate cu aceasta) Externi (persoane care nu au legătură directă cu corporația) Cantitate de la 13 la 15 persoane.	Complet de la participanți interni. Statul își poate numi reprezentantul. Cantitate - până la 50 de persoane.	Consiliul de Administrație bicameral: Consiliul de Supraveghere (reprezentanții lucrătorilor și ai acționarilor) și Consiliul de Administrație. Numărul membrilor Consiliului de Supraveghere de la 9 la 20 de persoane este stabilit prin lege.
Cerințe de transparență a informațiilor	Raport trimestrial, raport anual, inclusiv informații despre directori, numărul de acțiuni pe care le dețin, salarii, date despre acționarii care dețin mai mult de 5% din acțiuni, informații și fuziuni și achiziții.	Raportul semestrial care prezintă informații privind structura capitalului, ședințele Consiliului de Administrație, informații privind fuziunile propuse, modificări ale statutului. Sunt raportați cei mai mari 10 acționari ai corporației.	Raport semestrial care indică structura capitalului, acționari cu 5% sau mai multe acțiuni, informații despre posibile fuziuni și achiziții.
Deciziile care necesită aprobarea acționarilor	Alegerea directorilor, numirea cenzorilor, emisiunea de actiuni, fuziuni, achizitii, modificari ale actului constitutiv.	Plata dividendelor, alegerea directorilor, modificări ale statutului, fuziuni, achiziții.	Repartizarea veniturilor, ratificarea hotărârilor Consiliului de Supraveghere și a Consiliului, alegerea Consiliului de Supraveghere
Relațiile și interesele participanților	Acționarii își pot exercita drepturile de vot prin corespondență sau procură fără a fi prezenți la adunarea acționarilor.	Corporațiile sunt interesate de acționari pe termen lung și afiliați. Adunările anuale ale acționarilor sunt formale.	Majoritatea acțiunilor corporațiilor germane sunt acțiuni la purtător. Băncile, cu acordul acționarilor, dispun de voturi la propria discreție. Nu exista posibilitatea votului absent, prezenta obligatorie a unui actionar la o adunare sau transferul acestui drept catre o banca.

TABELUL 2 - COMPARAȚIA MODELELOR DE MANAGEMENT AMERICAN ȘI JAPONEZ

Model japonez de management

Modelul american de management

1. Deciziile managementului sunt luate colectiv.

2. Responsabilitatea colectivă.

3. Structură de management non-standard, flexibilă.

4. Organizarea informală a controlului.

5. Controlul colectiv.

6. Evaluarea lenta a muncii angajatului si a cresterii carierei.

7. Principala calitate a unui lider este capacitatea de a coordona acțiunile și de a controla.

8. Orientarea acţiunilor către grup.

9. Evaluarea managementului pentru realizarea armoniei în echipă și a rezultatului colectiv.

10. Relații personale informale cu subordonații.

11. Promovare după vechime și vechime în muncă.

12. Formarea liderilor de tip universal.

13. Remunerația muncii în funcție de performanța grupului, vechime.

14. Angajarea pe termen lung a șefului în firmă.

1. Natura individuală a luării deciziilor.

2. Responsabilitatea individuală.

3. Structura de management strict formalizată.

4. Procedura de control clar formalizată.

5. Control individual

6. Evaluarea rapidă a rezultatului muncii, promovare accelerată.

7. Principala calitate a unui lider este profesionalismul și inițiativa.

8. Orientarea managementului către un individ.

9. Evaluarea managementului prin rezultat individual.

10. Relația formală cu subordonații.

11. Cariera în afaceri este condusă de rezultatele personale.

12. Manageri de înaltă specializare.

13. Remunerarea bazată pe realizări individuale.

14. Angajare pe perioadă scurtă.

TABELUL 3 Principalele caracteristici ale statutului grupului în sistemul de management și utilizarea lor în diferite culturi ale economiei naționale


Munca în grup ca scop	Munca în grup ca mijloc
Mod de viață	Calea către raționalizare
comportament natural	Comportament implementat
Obicei	Constiinta
Eficienţă	Performanţă
Calitate și/sau modalitate de a face mai bine	O modalitate de a o face mai ieftin

Studiul modelului american de management este de interes cunoscut. În Statele Unite s-a format pentru prima dată știința și practica managementului.

Managementul american a absorbit bazele școlii clasice fondate de Henri Fayol. Americanii Luther Gyulik și Lindal Urvik au făcut mult pentru a populariza principalele prevederi ale școlii clasice. Școala clasică a avut o influență semnificativă asupra formării tuturor celorlalte domenii din teoria managementului american.

Trecerea de la metodele extensive la cele intensive de management în anii 20-30. a cerut căutarea unor noi forme de guvernare. Treptat, s-a înțeles că pentru supraviețuirea producției este necesară schimbarea atitudinii față de poziția muncitorului în întreprindere, dezvoltarea unor noi metode de motivare și cooperare între muncitori și antreprenori.

Modern management americanîn forma sa actuală se bazează pe trei premise istorice:

1. Prezența unei piețe.

2. Mod industrial de organizare a producţiei.

3. Corporația ca principală formă de afaceri.

Economistul american Robert Heilbroner a evidențiat trei abordări istorice principale ale distribuției resurselor societății. Acestea sunt tradiții, comenzi și piață. Abordarea tradițională are în vedere distribuția resurse economice societate prin tradiții consacrate, de la o generație la alta. Abordarea în echipă presupune distribuirea resurselor prin comenzi. Abordarea pieței prevede alocarea resurselor prin intermediul pieței, fără nicio intervenție publică. Această abordare este cea mai eficientă.

Modern model american managementul se concentrează pe o astfel de formă organizațională și juridică de antreprenoriat privat ca o corporație ( societate pe acţiuni), care a apărut la începutul secolului al XIX-lea.

Corporațiile americane folosesc pe scară largă managementul strategic în activitățile lor. Acest concept a fost introdus în uz la începutul anilor 60-70 și în anii 80. a acoperit aproape toate corporațiile americane.

Baza managementului strategic este o analiză sistemică și situațională a externe (macro-mediu și concurenți) și interne ( Cercetare științificăși dezvoltare, personal și potențialul acestora, finanțe, cultură organizațională etc.) mediu.

cel mai important parte integrantă Activitatea planificată a corporației este planificarea strategică, care a apărut în condițiile de saturație a pieței și o încetinire a creșterii unui număr de corporații. Planificarea strategică creează baza pentru adoptarea unor instrumente eficiente decizii de management.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, sunt dezvoltate programe de îmbunătățire a „calității vieții în muncă”, cu ajutorul cărora angajații unei corporații sunt implicați în elaborarea unei strategii de dezvoltare a acesteia, discutând probleme de raționalizarea producției și rezolvarea diferitelor probleme externe și interne.

Oamenii de știință americani continuă să stabilească și să se dezvolte probleme reale management. Practica americană de selectare a directorilor pune accentul principal pe bunele abilități organizatorice, și nu pe cunoștințele unui specialist.

În ceea ce privește Japonia, în ultimele două decenii a ocupat o poziție de lider pe piața mondială. Și în ciuda faptului că populația Japoniei reprezintă doar 2% din populația lumii.

Unul dintre principalele motive pentru succesul rapid al Japoniei este modelul său de management centrat pe om. În același timp, japonezii nu consideră o singură persoană (personalitate), precum americanii, ci un grup de oameni.

Japonezii l-au pus deasupra altora nevoi sociale(apartenența la un grup social, locul angajatului în grup, atenția și respectul celorlalți). Prin urmare, ei percep remunerarea pentru muncă (stimulente) prin prisma nevoilor sociale.

Spre deosebire de muncitorii din alte țări, japonezii nu se străduiesc pentru implementarea necondiționată a regulilor, instrucțiunilor și promisiunilor. Din punctul lor de vedere, comportamentul managerului și luarea deciziilor depind în totalitate de situație. Principalul lucru în procesul managerial este studiul nuanțelor situației, care îi permit managerului să ia decizia corectă.

Înainte de dezvoltarea modului de producție capitalist în Japonia, remunerarea egalitară a muncii era inerentă Japoniei. Formarea producției de mașini a necesitat dezvoltarea unui sistem de motivare a muncii, ținând cont de dorința existentă a lucrătorilor de egalizare și de contribuția personală a fiecăruia dintre ei. Ieșirea a fost găsită în dezvoltarea unui sistem de remunerare a lucrătorilor pe vechime.

Cea mai puternică motivație din Japonia este „spiritul corporativ” al firmei. Se bazează pe psihologia grupului, care pune interesele grupului mai presus de interesele personale ale lucrătorilor individuali.

Locație centrală în Managementul operational Managementul japonez ia managementul calității. În toate sferele economiei japoneze, funcționează în prezent grupuri de calitate (cercuri), care, pe lângă muncitori, includ meșteri și ingineri. Sistemul japonez de management al calității nu dă greș. Acesta este rezultatul gândirii și simplității ei.

La începutul anilor 70. T. Ohno, vicepreședintele companiei de automobile Toyota, a propus sistemul de organizare a muncii Kanban. Esența sa constă în faptul că în toate fazele procesului de producție au abandonat producția de produse în loturi mari și au creat producție în linie continuă.

Recent, corporațiile americane au început să introducă inovații care au condus firmele japoneze la un succes semnificativ.

Cu toate acestea, nu toate metodele de management folosite în Japonia prind rădăcini pe pământul american. Este imposibil să transferați un model de management în economia altei țări fără a ține cont de condițiile specifice ale acestuia și, mai ales, de factorii psihologici și socio-culturali.

Școlile de management din SUA și Japonia sunt în prezent lider în lume și sunt considerate în alte țări ca un fel de standard pentru dezvoltarea managementului. Cu diferențe polare, există însă o anumită asemănare între ele: ambele școli se concentrează pe activarea factorului uman (folosind, totuși, diverse forme și metode), inovarea constantă, diversificarea produselor manufacturate și a serviciilor, reducerea dimensiunilor întreprinderilor mari și descentralizarea moderată a producției; ei sunt ghidați de dezvoltarea și implementarea planurilor strategice pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii (deși dacă managerii americani își dezvoltă planurile pentru 5-8 ani, apoi managerii japonezi - până la 10 ani sau mai mult). În același timp, în ciuda similitudinii exterioare, aceste două școli de management au caracteristici datorate specificului dezvoltării socio-economice a țărilor lor.

Baza sistemului american de guvernare este principiul individualismului, care a apărut în societatea americană în secolele XVIII-XIX, când sute de mii de imigranți au ajuns în țară. În procesul de dezvoltare a unor teritorii vaste, s-au dezvoltat trăsături de caracter național precum inițiativa și individualismul. Pentru Japonia, în care până la sfârșitul secolului al XIX-lea. s-a păstrat feudalismul, a fost caracteristică atitudinea tradițională a conștiinței publice față de colectivism (aparținând oricărui grup social), iar formarea sistemului modern de management japonez a avut loc ținând cont de această trăsătură. În prezent, managementul japonez este din ce în ce mai răspândit în țări precum Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, Hong Kong, Thailanda, ținând cont de valorile și tradițiile culturale comune.

Există și alte diferențe între sistemele de control japoneze și americane. În Statele Unite, în procesul de management, accentul este pus pe o personalitate strălucitoare care poate îmbunătăți performanța organizației - în Japonia, managerii sunt ghidați de grup și de organizație în ansamblu. În firmele americane există structuri de management rigide cu anumite funcții, în timp ce în Japonia sunt folosite, create și eliminate structuri de management mai flexibile pe măsură ce sunt îndeplinite sarcini specifice. Principalul stimulent pentru muncitorii americani este factorul economic (bani) - pentru muncitorii japonezi, nu banii joaca un rol mai important, ci factorii socio-psihologici (sentimentul de apartenenta la o echipa, mandria de companie). Întreprinderile vest-europene și americane se caracterizează prin prezența interdicțiilor morale și psihologice care împiedică inițiativa și creativitatea lucrătorilor - muncitorii japonezi sunt ghidați de conceptele de datorie internă și subordonarea intereselor lor față de interesele echipei. În situații de criză, managerii americani încearcă să concedieze o parte din personal pentru a reduce costurile organizației lor și a o face mai competitivă - în întreprinderile japoneze există o lege nescrisă a așa-numitei angajări pe viață a lucrătorilor, în care lucrătorii personalul este considerat cea mai mare valoare a organizației și, prin urmare, administrația va face tot posibilul pentru a-și menține angajații în cele mai critice situații. Conform contractului de muncă, lucrătorii americani sunt concentrați doar pe îndeplinirea îndatoririlor lor funcționale - lucrătorii japonezi se străduiesc nu numai să-și îndeplinească sarcinile de serviciu, ci și să facă maximul util pentru organizația lor, de exemplu, un maistru sau inginer american va nu face niciodată lucrări de curățenie în atelier, chiar dacă are timp liber, iar un specialist japonez, având timp liber din activitatea sa principală, va face cu siguranță ceva util pentru firma sa, întrucât este concentrat nu pe îndeplinirea unor sarcini funcționale strict definite, ci pentru a lucra pentru binele companiei sale. Muncitorii americani își schimbă locul de muncă o dată la câțiva ani, trecând la firme care le oferă salarii mai bune sau condiții de muncă mai bune. Acest lucru se datorează și faptului că în Statele Unite doar o carieră verticală este considerată în mod tradițional de succes (când un angajat este promovat în structura organizației sale). Este o practică obișnuită să pensionezi angajații care sunt în companie de 20-25 de ani, chiar dacă nu au împlinit vârsta de pensionare. În acest fel, managementul companiei urmărește să creeze condiții pentru dezvoltarea carierei tinerilor profesioniști și să-i mențină în organizația lor.

Criterii	Model japonez	model american
1. Natura luării deciziilor manageriale	Luarea deciziilor prin consens	Natura individuală a luării deciziilor
2. Responsabilitate	Colectiv	Individual
3. Structura de management	Non-standard, flexibil	sever formalizat
4. Natura controlului	Colectiv	Controlul individual al capului
5. Organizarea controlului	Control informal informal	Procedura de control rigidă clar formalizată
6. Evaluarea performantei capului	Evaluarea lentă a performanței lucrătorilor și creșterea carierei	Evaluarea rapidă a rezultatului și promovarea accelerată
7. Evaluarea calităților unui lider	Capacitate de coordonare și control	Profesionalism si initiativa
	Orientarea managementului către grup, atenție sporită la persoană	Orientarea managementului spre individual, atentie la persoana ca interpret
9. Evaluarea performanței personalului	Atingerea unui rezultat colectiv	Atingerea rezultatelor individuale
10. Relaţiile cu subordonaţii	Relații personale informale	relație formală
11. Cariera	Promovare bazată pe vârstă, vechime în muncă și loialitate față de firmă	Cariera în afaceri este predeterminată de realizările personale
12. Pregătire pentru conducere	Formarea liderilor universali	Formarea managerilor de înaltă specializare
13. Plătește	Remunerare in functie de performanta grupului, experienta	Remunerarea pentru realizările individuale
14. Durata angajării în companie	Angajarea pe termen lung a șefului companiei, angajare pe viață	Angajare pe bază de contract, pe bază de contract, angajare pe termen scurt
15. Principiu general management	"De jos în sus"	"Sus jos"
16. personal	Lipsa unor roluri și sarcini clar definite în cadrul organizației	Subordonare funcțională și limite clare ale autorității
17. Dezvoltare profesională	La locul de muncă (la locul de muncă)	Separat, pentru programe speciale de antrenament

Tabelul prezintă o comparație a modelelor de management japoneze și americane, ceea ce face posibilă evidențierea avantajelor și dezavantajelor fiecăruia dintre ele.

O altă diferență majoră constă în organizarea managementului în sine. La întreprinderile americane, sarcinile oficiale și de producție sunt strict separate, iar o persoană superioară controlează utilizarea acestora, prin urmare, o gamă limitată de probleme care le sunt încredințate sunt în domeniul de vedere al lucrătorilor și angajaților. La întreprinderile japoneze, personalul care își îmbunătățește constant abilitățile este responsabil pentru multe probleme importante ale activităților de producție. Astfel, guvernul în SUA este „ierarhic”, în timp ce în Japonia este „universal”.

Pe termen scurt, sistemul de management japonez pierde în fața celui american din cauza complexității mari a luării deciziilor și a cantității mari de timp și bani cheltuiți pentru pregătirea personalului la toate nivelurile. Dar, pe termen lung, crește eficiența producției, deoarece stimulează participarea lucrătorilor la management și crește responsabilitatea și interesul acestora pentru afacerile companiei.

Rata de deșeuri* și rata de defecțiune a mașinilor, televizoarelor, circuitelor integrate și altor produse japoneze în zece secunde din nou mai mici decât produsele occidentale. Compararea acestor două concepte mărturisește „miopia” instalațiilor americane „(Tabelul 1.3). De exemplu, reconstrucția unui sistem de producție sau a unei unități de producție în scopul îmbunătățirii calității duce la o creștere pe termen scurt a costurilor de producție, dar în pe termen lung, dimpotrivă, le reduce.

O comparație a modelelor de management japoneze și americane arată că un model de management nu poate fi transferat în economia unei alte țări fără a ține cont de condițiile specifice ale acesteia și, mai ales, de factorii psihologici și socio-culturali.

Cu toate acestea, compararea modelelor este de un interes considerabil pentru noi, deoarece formarea unui model de management intern necesită studierea experienței altor țări.