Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ru/

Introducere

Capitolul 1. Teorii ale motivaţiei angajaţilor

1.1 Teoria motivaţiei A. Maslow

1.2 Teoria motivaţiei a lui F. Herzberg

1.3 Teoria motivaţiei a lui D. McGregor

1.4 Teoria motivației V.I. Gercikova

Capitolul 2. Sistemul de premii și stimulente pentru personal

2.1 Esența conceptului de stimulente pentru personal

2.2 Procedura și etapele certificării personalului

2.3 Criterii munca eficienta angajații firmei, precum și acțiunile lor care merită recompense

2.4 Două abordări ale stimulentelor materiale pentru personal, tipuri de premii și stimulente în cadrul acestor sisteme

2.5 Alte forme de stimulente materiale

2.6 Rolul stimulentelor intangibile în sistemul de management al personalului, principalele forme și tipuri ale acestora

2.7 Principii și etape ale construirii unui sistem de stimulare a personalului

Capitolul 3. Pedepsele ca mijloc de management al personalului

3.1 Clasificarea încălcărilor

3.2 Tipuri de pedepse administrative

3.3 Reguli și principii de construcție competentă a sistemului de pedepse

Concluzie

Bibliografie

Aplicații

Introducere

Una dintre principalele probleme ale muncii moderne de personal ale oricărei întreprinderi este problema motivației eficiente activitatea muncii... Înțelegerea principiilor de bază de motivare a personalului să lucreze în vederea atingerii obiectivelor organizației este cea care oferă liderului un instrument puternic pentru conducerea întreprinderii.

Pentru a crea astfel sistem eficient stimulând munca angajaților companiei, este necesar, în primul rând, să se determine obiectivele sale principale - la ce rezultate urmărește organizația și ce acțiuni ale personalului trebuie stimulate.

Pentru început, să ne uităm la câteva teorii ale motivației pentru a înțelege mai clar de unde provine sistemul de recompensă sau pedeapsă care ajută la dezvoltarea angajatului și a organizației. Ce metode teoretice de recompense și pedepse vor fi utile în practică.

Mulți manageri consideră că salariul este principala modalitate de a influența personalul. Dar atunci se pune întrebarea: de ce, în primul rând, din corporațiile care nu au o politică de management al remunerației, cei mai buni lucrători care au un concediu salarial suficient de mare? Să luăm în considerare ce alte metode de influență, în afară de cele materiale, au o motivație ridicată pentru munca de înaltă calitate și sporesc loialitatea angajaților față de companie.

Se presupune că orice acțiune a angajatului atrage fie consecințe pozitive, fie negative sau neutre, în funcție de modul în care angajatul își desfășoară munca care i-a fost atribuită. Aceste consecințe acționează prin conștiința unei persoane. ȘI punct important este că pentru aceleași stimulente oameni diferiti reacţionează diferit şi cu grade diferite de intensitate. Paradoxul este că aceleași rezultate pot fi obținute atât prin recompensă, cât și prin pedeapsă. Prin urmare, o evaluare corectă a personalității angajaților este foarte importantă aici. Pentru studiul psihologiei personalului se folosesc o serie de discipline psihologice: psihologia generală, psihologia muncii, inginerie și psihologia socială.

Scopul acestei lucrări este de a studia specii existenteși formele de recompense și pedepse pentru angajații întreprinderii și rațiunea acestor măsuri. În plus, vom lua în considerare principiile construirii unui sistem eficient de motivare a personalului la întreprindere.

Capitolul 1. Teorii ale motivaţiei angajaţilor

Vorbind despre teoriile creării unui sistem eficient de motivare a personalului, să ne concentrăm asupra celor mai populare patru studii, ale căror autori sunt A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor și V.I. Gercikov.

1.1 A. Teoria motivaţiei lui Maslow

Baza construirii unui sistem de motivare a muncii în cadrul acestei teorii este ierarhia populară a nevoilor lui A. Maslow. Clasificarea lui Maslow se bazează pe prioritățile conform cărora, în opinia sa, nevoile umane sunt satisfăcute.

Nevoi primare

1. Nevoi fiziologice (ex. hrană, apă, somn).

2. Nevoia de securitate, adică în mediu inconjurator care nu conține o amenințare pentru viață, sănătate etc.

Nevoile sociale

3. Nevoia de a aparține unui anumit grup social, în dragoste și afecțiune, adică nevoia de aprobare din partea altor persoane și în relații calde cu membrii grupului lor.

4. Nevoia de respect (nevoia de autoritate, respect de sine, stima de sine).

5. Nevoia de autoexprimare - în folosirea deplină a capacităţilor lor, atingerea scopurilor, în creşterea personală.

Maslow susține că orice persoană își satisface nevoile, începând cu cele primare și urcând în ierarhie. Cu toate acestea, nevoile inferioare nu sunt întotdeauna pe deplin satisfăcute înainte ca alte nevoi să devină importante. Unii oameni, potrivit lui Maslow, nu pot depăși un anumit nivel în dezvoltarea lor și aleg un stil de viață care să răspundă doar nevoilor nivelurilor inferioare. Lucrările participanților la cursul „Managementul personalului în activitati ale proiectului”, Care sunt structurate în interior teoriile lui Maslow sunt prezentate în tabel (Anexa 1). Aceste evoluții se referă la metodele stimulative ale motivației. Metodele se împart în activatoare – adică cele care generează anumite nevoi și, de fapt, satisfac aceste nevoi. Metodele de activare sunt foarte importante, deoarece cu ajutorul lor ne putem forma nevoile necesare organizației, dezvoltând astfel angajații. Evident, această abordare a motivației va fi mai productivă, întrucât noi înșine generăm anumite nevoi și apoi le satisfacem.

Potrivit lui Maslow, privarea angajaților de orice modalitate de a-și satisface nevoile va fi pedeapsa.

1.2 Teoria motivaţiei a lui F. Herzberg

Această teorie a motivației este numită și modelul „motivațional-igienic” al lui F. Herzberg. În opinia sa, există două grupuri de factori motivaționali:

1. Factori de igienă – factori care sunt luați de la îndemână de către angajați și nu motivează suplimentar o muncă mai eficientă și mai intensă. Cu toate acestea, în absența oricăruia dintre acești factori, are loc demotivarea, angajații vor fi pregătiți în mod conștient sau intuitiv să părăsească organizația de îndată ce au ocazia de a îmbunătăți condițiile de muncă. Acești factori includ:

* Politica și obiectivele clare ale organizației

* Salariu

* Garantii de angajare

* Relații interpersonale în echipă

* Conditii de lucru

2. Motivatori – factori care stimulează activități mai productive și „alimentează” loialitatea angajaților față de organizație. Acestea includ:

* Succes, rezultate ridicate

* Recunoașterea meritului

* Promovare, carieră

* Responsabilitate crescută

* Oportunități de dezvoltare profesională, creativă și de afaceri

Atunci când dezvoltați un sistem de stimulare pentru personal conform principiilor lui Herzberg, trebuie amintit că mai întâi trebuie să vă asigurați prezența factorilor de igienă, apoi să treceți la motivatori. Al doilea nu funcționează fără primul.

1.3 Teoria motivaţiei a lui D. McGregor

Teoria motivației lui D. McGregor se bazează pe atitudinea unei persoane față de muncă. „X”, „Y” și „Z” sunt perfecte diferite modele motivare, axată pe diferite niveluri de nevoi, respectiv, managerul trebuie să aplice stimulente foarte diferite la muncă, în funcție de tipul de angajat.

Teoria „X” se bazează pe următoarele premise:

· Oamenilor inițial nu le place să muncească și cu orice ocazie evită munca;

· Oamenii nu au ambiție, și încearcă să scape de responsabilitate, preferând să fie conduși;

· Majoritatea oamenilor doresc securitate;

· Pentru a forța lucrătorii să muncească, este necesar să se folosească constrângerea, controlul și amenințarea cu pedeapsa.

Această teorie descrie un angajat care poate lucra doar sub supraveghere. Evident, în acest caz, ar fi mai indicat să se acorde prioritate pedepselor. Angajații de acest tip au nevoie de standarde clare de performanță, de reglementare a tuturor procedurilor, de comportament la locul de muncă și de un sistem strict de control. Și cea mai mică abatere de la standard ar trebui pedepsită.

Teoria „Y” este opusul teoriei „X” și se concentrează pe un grup complet diferit de oameni. Teoria „Y” se bazează pe următoarele premise:

* nevoile sociale și dorința de a lucra bine predomină în motivele oamenilor;

* lipsa de dorință de a munci nu este o trăsătură ereditară a unei persoane. O persoană poate percepe munca ca o sursă de satisfacție sau ca pedeapsă, în funcție de condițiile de muncă;

* responsabilitatea și obligațiile în raport cu scopurile organizației depind de remunerația primită pentru rezultatele muncii. Cea mai importantă recompensă este cea asociată cu satisfacerea nevoii de auto-exprimare;

* o persoană obișnuită caută să își asume responsabilitatea;

* oamenii sunt în mod inerent dispuși să-și folosească cunoștințele și experiența, nu au nevoie să fie controlați.

Pentru acest tip de angajat, recompensele sunt mai potrivite. Miza principală ar trebui pusă pe extinderea responsabilității, acordarea de competențe cu drepturi depline.

Teoria „Z” spune:

* motivele oamenilor îmbină nevoile biologice cu cele sociale;

* oamenii preferă să lucreze în grup;

* trebuie să existe responsabilitate individuală pentru rezultatele muncii;

* mai preferabil este controlul informal asupra rezultatelor muncii bazat pe criterii clare de evaluare;

* este de preferat o carieră lentă în serviciu, precum și rotația personalului cu autoeducare constantă.

Această teorie descrie un angajat bun care preferă să lucreze în grup și să aibă o perspectivă stabilă pe termen lung. Principalele metode sunt stimulente. Pentru acest tip de angajat, evaluarea constantă și recompensarea pe baza rezultatelor sale sunt importante. Formarea și dezvoltarea, construirea unei cariere profesionale și de servicii este de interes.

1.4 Teoria motivației V.I.Gercikova

Psiholog rus, doctor în științe sociologice, împărtășește profesorul V.I.Gerchikov influente externe asupra unei persoane (stimulente) și a atitudinilor sale interne (motive). Ideea principală a teoriei sale este că, într-un fel sau altul, stimulând un subordonat, este necesar să se țină seama de motivele sale interne de muncă.

Potrivit lui Gercikov, conform ghidurilor interne, există cinci tipuri de motivație a muncii:

1. Instrumentiști. Pentru o astfel de persoană, conținutul lucrării nu este important, el vede munca ca pe un instrument pentru a câștiga bani. Cu un astfel de angajat, rentabilitatea maximă este posibilă doar cu un salariu bun.

2. Profesionişti.Pentru aceşti angajaţi, conţinutul muncii este primar, iar salariile sunt secundare. Recunoașterea și motivația morală sunt cele mai bune instrumente de a recompensa acești angajați. Dar incapacitatea de a face ceea ce iubești este cea mai grea pedeapsă.

3. Patrioți. Acești oameni, în primul rând, doresc să fie nevoie de organizația lor, lucrează în interesul unei cauze comune. Angajații cu motive patriotice sunt cel mai bine influențați de metode de motivare morală, de încurajare a întregii echipe și de succesul companiei în ansamblu.

4. Gazde. Astfel de angajați își asumă în mod voluntar responsabilitatea pentru tot (de la o bucată de tapet care a căzut până la probleme financiare și organizaționale). Cea mai bună încurajare pentru ei este capacitatea de a efectua o muncă responsabilă, cea mai grea pedeapsă este incapacitatea de a influența luarea deciziilor, detașarea de procesul de management, nevoia de a urma instrucțiunile altora fără discuții. Proprietarii nu le place să fie comandați. Astfel de angajați sunt potriviți pentru o zonă de lucru pentru care sunt pe deplin responsabili.

5. „Lumpen” - un alt nume „evident - o categorie de oameni care nu se străduiesc deloc să muncească și fac doar ceea ce șeful lor nu îi va pedepsi. Singura lor dorință este să facă cât mai puțin posibil și să nu fie atinși în același timp. Cel mai bun mod motivația acestui grup este un sistem clar și dur de pedepse.

Gercikov credea că tipurile pure sunt rare la fiecare persoană. Mai des, există două sau chiar mai multe tipuri de motivație într-un anumit raport.

Așadar, suntem familiarizați cu unele teorii ale motivației și acum putem trece la metodele de influență motivațională. Motivația poate fi pozitivă - recompensarea angajaților și negativă - pedeapsă. De asemenea, influențele motivaționale pot fi împărțite în materiale și nemateriale.

Capitol2 . Sistem de premii și recompensepersonal

2.1 Esența conceptului de stimulente pentru personal

Lucrul cu personalul unei întreprinderi este un sistem destul de complex, care include o serie de factori critici... Aceste favoruri includ stimulente materiale pentru personal printr-o varietate de bonusuri și bonusuri, precum și forme nemateriale de apreciere pentru munca excelentă (anunț de recunoștință, promovare etc.). Metodele de stimulare a personalului variază în funcție de ce și în ce măsură dorește managerul să marcheze angajatul.

Care este esența recompenselor?

Recompensa este o metodă de motivare bazată pe recompensarea muncii asidue a angajaților, care le evocă emoții și sentimente pozitive. Încurajarea aparține grupului de metode morale și psihologice de motivare. Această abordare poate fi exprimată atât sub formă tangibilă, cât și intangibilă. Este indispensabil pentru motivarea operațională a personalului, atunci când este necesar să se consolideze comportamentul dorit sau atitudinea angajatului față de problemă. Efectul motivației depinde nu atât de valoarea recompensei, cât de puterea impactului emoțional asupra angajatului. O schemă de stimulente bine gândită ajută la obținerea unei motivații durabile și pe termen lung a angajaților. Este important să alegeți un moment și un loc convenabil pentru acordare, să ne gândim la scenariul procedurii. De mare importanță sunt informațiile despre caracteristicile personale ale unui angajat distins, o abordare individuală. Pentru ca încurajarea să nu fie percepută ca o situație obișnuită de zi cu zi, care se realizează automat. Expresia de apreciere și respect a managerului față de angajat trebuie să fie sinceră. Condescendența și ipocrizia vor fi întotdeauna observate și nu se poate aștepta efectul motivației.

2.2 NSprocedura si etapele certificarii personalului

Cum, atunci, puteți determina fără îndoială dacă o persoană este demnă de o recompensă? Pentru a atribui stimulentul adecvat, este necesar să știm ce a realizat fiecare angajat, cât de mult și-a crescut nivelul de eficiență a muncii, ce idei și soluții inovatoare a fost autorul etc. Pentru aceasta, multe întreprinderi folosesc un sistem de evaluare a personalului. Cu toate acestea, procedura de evaluare a personalului are o problemă care interferează adesea cu implementarea ei suficient de eficientă. Această problemă este teama personalului de această procedură în sine. Oamenilor le este frică de orice evaluări, pentru că sunt siguri că orice astfel de eveniment este menit să le dezvăluie. părțile slabe găsi defecte în muncă. Motivul principal frica este așteptarea unui fel de pedeapsă pentru greșeli, nerespectarea standardelor (privarea de sporuri, posturi, lipsa creșterilor salariale). Prin urmare, în timpul certificării, angajații se simt strânși și constrânși, ceea ce înseamnă că nu își pot demonstra pe deplin potențialul creativ și își dezvăluie abilitățile până la final. În această situație, una dintre sarcinile principale ale unui manager este să scape angajații de această frică. Este important aici să nu folosim atestarea ca instrument de măsuri punitive, ci să subliniem că această procedură este asociată cu identificarea punctelor forte ale angajaților și vizează utilizarea stimulentelor. cei mai buni angajati.

Procedura de evaluare a angajaților este o parte foarte importantă a întregului proces de lucru cu personalul unei întreprinderi, care necesită o planificare clară și pricepută. Procesele de pregătire și desfășurare a activităților de certificare sunt adesea responsabilitatea managerilor de resurse umane. Ei sunt cei care trebuie să stabilească principalele criterii de evaluare, precum și scara după care va fi efectuată. În etapa pregătitoare pentru evaluare, managerii de HR dezvoltă și prezintă managerului cele mai eficiente metode de desfășurare a activităților de evaluare. După aceea, managerii de HR pregătesc câteva instrucțiuni deja definite și clare pentru șefii de departamente, care vor fi direct implicați în evaluarea angajaților.

Următoarea etapă are loc deja sub autoritatea șefilor de departament. Datorită unui set specific de documente și instrucțiuni de desfășurare a certificării primite de la departamentul HR, șefii de departamente au un plan clar de acțiune pe care trebuie să-l urmeze pentru a obține cele mai eficiente rezultate. Sarcina este de a aduce acest plan la viață. După ce planul de acțiune este conturat, puteți trece direct la procedura de certificare.

Ultima etapă a procedurii de evaluare a personalului este de a rezuma, adică o analiză directă a informațiilor care au fost obținute în procesul de cercetare a muncii angajaților. La însumarea rezultatelor ar trebui să participe atât șefii de departamente înșiși, cât și managerii de personal. Aceasta este partea cea mai dificilă și cea mai consumatoare de timp a certificării, pe baza căreia este construit direct sistemul de recompense.

Există două criterii general acceptate, conform cărora certificarea personalului se realizează în primul rând - eficiența muncii și respectarea competențelor cuiva.

2 . 3 Criterii pentru munca eficientă a angajaților companiei, precum și acțiunile acestora care merită recompense

Primul criteriu - eficiența muncii - este important dacă managerul ia în considerare posibilitatea stimulente materiale, adică acumularea unui bonus sau bonus unuia sau altuia. Un astfel de bonus va fi acordat tocmai pe baza rezultatelor muncii, adică după ce angajatul a îndeplinit anumite sarcini și a atins anumite obiective. Desigur, înainte de a face o evaluare după acest criteriu, este necesar să se formuleze tocmai aceste obiective pentru lucrători, astfel încât aceștia să se străduiască să le îndeplinească. În același timp, însuși faptul atingerii acestui obiectiv nu este atât de important ca mijloacele și modalitățile pe care angajatul le-a găsit în procesul de realizare a acestora. Bonusul ar trebui să fie acordat tocmai acelor angajați care au găsit cele mai eficiente modalități de a îndeplini sarcinile, și-au dezvoltat propriul plan, au arătat Abilități creative... La urma urmei, orice încurajare ar trebui să-i celebreze pe cei mai valoroși și productivi angajați și nu pe toți cei care pur și simplu îndeplinesc sarcini de lucru.

Al doilea criteriu este o evaluare a competențelor, cu alte cuvinte, o evaluare a adecvării postului deținut și a perspectivelor angajatului în ceea ce privește creșterea carierei. Acest criteriu iese în prim-plan atunci când managerul dorește să facă rotație de personal, când este planificată promovarea sau transferul în altă funcție a oricărui angajat. Apoi, nu toți angajații pot fi supuși procedurii de certificare, ci doar cei pe care managerul plănuiește să îi crească.

Pe baza criteriilor de evaluare descrise mai sus, se iau decizii cu privire la aplicarea sistemului de stimulare a angajatului. Deci, acei angajați care au primit cele mai mari note la criteriul eficienței muncii, în primul rând, ar trebui să primească remunerație materială. Pot fi fie bani, fie alte premii valoroase sau cadouri de la companie, care pot fi, de asemenea, un excelent semn de atenție. Alegerea cuantumului remunerației, în în acest caz, ar trebui să se bazeze pe capacitățile întreprinderii, precum și pe nevoile angajatului. Mult aici este determinat și de gradul de utilitate al sarcinilor rezolvate în procesul de certificare. Acest lucru ar trebui discutat deja în prima etapă a pregătirii pentru certificare.

Pentru acei angajați care s-au arătat în cel mai bun mod în timpul evaluării competențelor, de regulă, se asigură avansare în carieră și creșteri salariale, corespunzătoare Pozitie noua... În acest fel, liderii testează capacitățile oamenilor pe care i-au identificat pentru promovare sau transfer pe o altă poziție în companie. Dacă promovarea nu este planificată, atunci o astfel de certificare se poate încheia pentru angajatul care și-a trecut cu succes îmbunătățirea calificării sau categoria. Într-o situație în care un angajat ocupă deja o poziție suficient de înaltă și nu există nicio modalitate de a-l ridica, este posibil să se determine un bonus individual special pentru el, care va fi plătit pentru el lunar. Astfel, managerul poate recunoaște cei mai talentați și promițători angajați.

Metoda de evaluare descrisă mai sus este eficientă, dar nu toate organizațiile o folosesc. În activitatea firmelor mici cu un număr mic de personal, certificarea practic nu are sens. De ce să recompensați și să încurajați angajații de aici? Iată câteva cazuri de activități ale angajaților întreprinderii care merită încurajate:

· Pentru inițiativa arătată, abordare creativă, diligență în îndeplinirea sarcinilor oficiale;

· Per calitate superioară munca, aptitudinile profesionale ale unui specialist, demonstrate in implementarea unui proiect complex;

· Pentru idei inovatoare, propuneri de raționalizare ale unui specialist care vizează îmbunătățirea eficienței muncii, rentabilitatea afacerii, dezvoltarea companiei;

· Pentru rezultatele înalte ale angajatului, arătate de acesta într-un concurs sau concurs profesional, succesul standului firmei reprezentat de angajat la expoziția interindustrială;

· Pentru realizările unui specialist în studii profesionale, pregătire avansată;

· Pentru actiunile angajatului care vizeaza economisirea resurselor materiale si financiare ale firmei;

· Pentru întreținerea exemplară de către un specialist a echipamentelor, echipamentelor, locului de muncă, spațiilor care îi sunt atribuite;

· Pentru participarea activă a angajatului la mentorat, formarea tinerilor specialiști;

· Pentru căutarea activă și atragerea de noi clienți privați și corporativi către companie;

· Pentru atragerea de specialisti calificati si de succes in companie;

· Pentru implementarea exemplară a standardelor companiei de servicii pentru clienți, respectarea codului vestimentar;

· Pentru menținerea unui stil de viață sănătos de către angajat.
Încurajarea angajaților să ducă un stil de viață sănătos, pe de o parte, îi ajută să scape de obiceiurile proaste și, pe de altă parte, economisește timp de lucru la întreprindere. Fumătorii înrăiți, de exemplu, petrec cel puțin o oră din timpul lor de lucru în pauze de fum în fiecare zi. Stimulentul este oferit mai des sub formă de zile plătite suplimentare la următoarea vacanță a angajatului.

2. 4 Două abordări ale stimulentelor materiale pentru personal, tipuri de premiiși recompense în cadrul acestor sisteme

Există două abordări fundamentale ale problemei stimulentelor materiale pentru personal:

1. Un sistem de salarizare orientat către angajați.

2. Sistemul de remunerare, axat pe rezultatele muncii.

Aceste abordări reflectă modelele de management de bază japoneze și americane. În conformitate cu primul sistem (sau sistemul „angajării pe tot parcursul vieții”), scopul organizației nu este de a stimula rezultate directe, ci de a motiva angajatul pentru participarea pe termen lung, activă și voluntară la rezolvarea problemelor de intreprinderea. Se stimulează loialitatea și angajamentul angajatului față de organizație, nu munca, ci angajatul, tot potențialul său creativ.

Nivelul salariilor este determinat nu de rezultatele muncii, ci de „costul vieții” angajatului, adică de nivelul de consum în diferitele perioade ale vieții sale. Salariul maxim este primit de angajații cu vârste cuprinse între 25 și 35 de ani, deoarece în acest moment costurile crescute sunt asociate cu întemeierea unei familii, cu copii, achiziționarea de locuințe etc. Apoi, treptat nivel general salariile sunt reduse (în limita nivelului de remunerare pentru funcția deținută).

Componentele sistemului de „salarii pe viață” au ca scop satisfacerea următoarelor nevoi ale angajatului:

1) Salariile lunare - nevoile de asigurare a vieții (hrană, cazare, odihnă).

2) Bonusuri semestriale - nevoia de bunuri de folosință îndelungată, vacanță planificată.

3) Indemnizație de încetare - securitatea pentru limită de vârstă, capital de pornire pentru a începe propria afacere, achiziționarea de locuințe.

4) Tariful - se ia în considerare vârsta salariatului, vechimea în muncă și studiile. În ciuda avantajelor sale, această componentă are și o trăsătură negativă. Un angajat care a lucrat o anumită perioadă începe să se teamă că este „mai ușor” pentru companie să-l concedieze, în loc de din nou crește nivelul de vechime în muncă și angajează un angajat mai tânăr, „mai ieftin”. Desigur, această teamă nu are un efect pozitiv asupra motivației muncii.

5) Bonusuri - recompense pentru sarcini speciale de serviciu, abilitate specială etc.

6) Plăți suplimentare de natură socială.

În schimb, într-un sistem de salarizare bazat pe performanță, accentul nu este pus pe nevoile angajatului, ci pe nevoile organizației. Scopul sistemului este de a influența direct rezultatele activității muncii. Remunerația primită de un angajat depinde de diferențele individuale sau de grup în desfășurarea activității.

În acest caz, plata îndeplinește o funcție stimulativă: se transformă într-un mecanism de influență directă asupra rezultatelor muncii angajaților.

Componentele remunerației pe rezultate:

1) Comisioane.

Cel mai eficient în stimularea personalului de vânzări. Principala dificultate in introducerea comisioanelor consta in consolidarea exacta a activitatilor de care firma are nevoie. Doar un procent din profit adesea nu duce la rezultatele dorite. De exemplu, dacă scopul companiei este să capteze în mod activ piața, atunci merită recompensat pentru numărul de clienți noi; dacă scopul este păstrarea clienților cheie - pentru calitatea serviciului lor (exprimată în numărul și volumul tranzacțiilor cu clienții cheie, absența plângerilor clienților cu privire la activitatea agenților de vânzări).

2) Plăți în numerar pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Asociat în principal cu așa-numitele salarii la bucată. Acest tip de remunerare este cel mai eficient pentru acele tipuri de muncă în care rezultatul poate fi văzut. Dificultate în modul de utilizare aceasta metoda poate fi nevoie descriere detaliata acei parametri prin care se va monitoriza îndeplinirea obiectivelor.

3) Premii sau bonusuri individuale.

Când este făcut corect, un bonus poate fi un bun stimulent pentru acțiune. Prima condiție pentru eficacitatea bonusului este ca acesta să nu fie constant pentru a influența rezultatele activităților. Al doilea condiție - premiul se acordă întotdeauna pentru un fel de merit, angajații trebuie să înțeleagă bine pentru ce anume primesc premiul. Și, în sfârșit, bonusul este cel mai eficient dacă este folosit ca o modalitate de a exprima recunoașterea, aprobarea și respectul pentru eforturile angajatului, și nu ca un motivator independent (de exemplu, un sistem de bonusuri). În acest din urmă caz, bonusul poate reduce motivația intrinsecă și interesul angajatului pentru activitate.

Există mai multe opțiuni pentru calcularea primelor.

În primul rând, există un sistem de notare. În cazul în care firma nu are suficiente active bănești, poate percepe un bonus în unele puncte, pe care angajatul îl poate schimba ulterior cu firma pentru anumite beneficii: un voucher, concediu suplimentar, unele produse ale companiei, dacă firma produce bunuri de larg consum ( aparate electrocasnice, cosmetice, textile), furnizarea unui set de produse alimentare pentru o anumită perioadă (dacă firma produce produse alimentare), etc.

Al doilea sistem de calcul al bonusului se bazează pe o evaluare a complexității sarcinilor cu care se confruntă angajatul / departamentul. Pentru îndeplinirea unei sarcini cu un anumit coeficient de complexitate, un angajat / departament primește un bonus proporțional cu complexitatea sarcinii. Este important să luăm în considerare aici nu complexitatea sarcinii în sine, ci mai degrabă contribuția pe care finalizarea sarcinii o poate aduce la dezvoltarea organizației în ansamblu.

În sfârșit, sistemul evaluarea nivelului de îndeplinire a sarcinii. După o anumită perioadă de timp, se evaluează gradul de îndeplinire de către angajați a sarcinilor care le-au înfruntat pentru această perioadă (în termeni procentuali). În conformitate cu procentul de implementare a planurilor, se calculează bonusul. Este de remarcat faptul că, spre deosebire de primul sistem, care este aplicabil angajaților de orice nivel, ultimele două sunt cele mai eficiente atunci când sunt aplicate managerilor și specialiștilor.

4) Programe de partajare a profitului.

Esența acestor programe este că angajații primesc un anumit procent din profiturile companiei. Astfel de scheme pot fi utilizate individual și colectiv. Efect maxim programele de împărțire a profitului au un impact asupra activităților angajaților care afectează direct profitul companiei.

5) Acțiuni și opțiuni pentru cumpărarea acestora. Permite angajaților să investească în dezvoltarea propriei organizații și asociază beneficiul individual cu performanța companiei în ansamblu.

În prezent, cel mai des folosit sistem de salarizare este bazat pe performanță, deși în Occident există o tendință de a se îndrepta către „angajarea pe tot parcursul vieții”, care, dacă este organizată corespunzător, crește semnificativ loialitatea personalului. Un sistem bazat pe performanță este cel mai eficient atunci când nu este monoton. Angajații se obișnuiesc rapid cu sistemul existent, iar acesta încetează să aibă un efect stimulativ. Astfel, una dintre sarcinile departamentului de personal ar trebui să fie o revizuire regulată a sistemului de motivare existent, schimbarea și ajustarea acestuia în conformitate cu obiectivele organizației.

2. 5 Alte forme de stimulente materiale

Pe lângă stimulentele pentru angajați menționate mai sus, managerii de resurse umane pot oferi aceste tipuri de plăți pe termen lung și scurt ca forme de stimulente materiale:

Ш ajutor pentru locuință (împrumuturi în condiții preferențiale sau gratuit, asistență în obținerea unei locuințe, compensații pentru chirie);

W asigurări (personale, medicale, imobiliare, autoturisme, proprietăți etc.);

Ш îngrijiri medicale gratuite pentru angajați;

Furnizarea de fonduri comunicatii mobile, plata parțială a costurilor de comunicații mobile;

Ш plata costurilor de transport (deplasare cu mijloacele de transport în comun, punerea la dispoziție a vehiculelor oficiale, împrumuturi pentru achiziționarea de vehicule, plata costurilor cu benzina);

Mesele în timpul zilei de lucru (asigurarea meselor sau compensarea costurilor cu mâncarea);

W plata parțială sau integrală a cheltuielilor de educație și dezvoltare profesională;

Ш plata pentru divertisment (bilete la teatru, cinema, meciuri sportive, o anumită sumă pentru vizitarea unui restaurant, bilet la salon SPA etc.).

2.6 Rolul stimulentelor intangibile în sistemul de management al personalului, principalele forme și tipuri ale acestora

Dacă vă gândiți la motivele activității profesionale, atunci puteți înțelege că nu toate se referă la motivația materială. Motive precum: recunoașterea, autorealizarea în muncă, avansarea în carieră, relațiile cu managementul, cooperarea și realizările sunt elemente de motivație nematerială. Acest lucru sugerează că, indiferent cât de mult este plătit angajatul în speranța de a-l menține și de a-l face să lucreze mai bine, atâta timp cât motivația intangibilă nu este legată de aspectul financiar, nu este nevoie să așteptați o responsabilitate și efort deosebit pentru a lucra mai bine. .

Stimulentele materiale dau bani, posibilitatea de a le satisface cererile, dorintele si nevoile. Cu toate acestea, toată lumea știe că atât cererile, cât și nevoile cresc cu un venit regulat în numerar. Și, dacă te concentrezi doar pe bani, mai devreme sau mai târziu un angajat poate pleca într-o companie unde plătesc mai multe sau unele beneficii intangibile care sunt importante pentru el se adaugă la o recompensă financiară echivalentă.

Încurajarea nematerială aduce un sentiment de semnificație, încredere în sine, capacitatea de a-ți satisface nevoia de auto-realizare. Mai mult decât atât, potrivit cercetărilor, stimulentele nefinanciare pot crește productivitatea muncii în medie cu 20%.

Nevoia de recunoaștere nu este străină nicio persoană. Aceasta poate fi atenția și aprobarea prietenilor, colegilor, conducerii. Acesta este un fel de feedback pentru o persoană, care reflectă realizările sale, confirmă corectitudinea drumului său către succes. Pentru mulți oameni, recunoașterea este unul dintre cei mai importanți factori de motivare, care nu înlocuiește, ci anticipează atât recompensa materială, cât și participarea la cerc. oameni de succes... recompensă stimulent pedeapsă stimulativă

Să luăm în considerare principalele forme de motivare nematerială a angajaților.

1. Recompensele publice folosite în organizații sunt foarte diverse. Cel mai rapid este să emiti recunoștință în comandă sau să trimiți o scrisoare personală de mulțumire pentru realizările în muncă.

Totuși, orice angajat dorește ca managementul să-și aprecieze contribuția la atingerea obiectivului general al companiei și să-și exprime recunoașterea în fața tuturor. Măsuri precum

Introducere în organizarea titlurilor onorifice, de exemplu, Cel mai bun angajat al lunii (trimestru, semestru, an), acordat fie pe divizii și tipuri de activități, fie de către organizație în ansamblu.

Plasarea fotografiilor celor mai buni angajați în Consiliul de Onoare al organizației, publicarea unei fotografii și a unui mic text despre munca angajatului în fluxul de știri de pe site-ul companiei.

Există, de asemenea, forme deosebite de remunerare publică precum prânzul sau participarea la un eveniment public (meciuri sportive, teatru, cinema) împreună cu șeful companiei. Această metodă este excelentă pentru a recompensa un întreg departament sau divizie a unei firme.

Majoritatea recompenselor publice, deși sunt legate de succesul în muncă, sunt mai propice pentru menținerea și dezvoltarea loialității față de organizație decât pentru îmbunătățirea performanței și eficienței.

2.Cadourile sunt unul dintre tipurile de stimulente nemateriale, dar adesea

costând organizaţiei sume importante. Un exemplu de cadou cel mai puțin costisitor este acela de a permite unui angajat să scurteze uneori ziua de lucru, dacă este necesar, menținând în același timp salariul integral. Cadouri pentru zile de naștere, aniversari, evenimente importante(nunta, nasterea unui copil).

În companiile occidentale, acest tip de cadouri este larg răspândit, cum ar fi acțiunile unei companii sau o opțiune (dreptul) de a cumpăra acțiunile acesteia într-o companie. În mod obișnuit, acest tip de cadou este folosit pentru a recompensa managerii și profesioniștii cheie, orientându-i spre îmbunătățirea performanței organizației, a căror acționari devin atunci când primesc acțiuni.

3. Recompensa socială - o metodă de stimulente nemateriale,

manifestat, în special, sub forme precum felicitări pentru aniversări și zile de naștere. Aceste tipuri de recompense sociale au un impact în primul rând asupra reținerii și loialității angajaților. Și o astfel de tehnică precum lauda publică pentru succesul la locul de muncă îi motivează pe angajați să-și sporească performanța la muncă.

La nivelul comunicării zilnice dintre un lider și subalternii săi, recompensa socială poate fi recunoaștere sau laudă verbală sau non-verbală, o cerere de opinie, o cerere de sfat, chiar și doar un zâmbet la întâlnire.

4. Motivarea prin proiectarea locului de muncă.

O parte integrantă a sistemului de factori motivaționali din orice organizație sunt factorii determinați de organizarea și condițiile de muncă la locurile de muncă ale angajaților. Factorii de la locul de muncă pot fi împărțiți în trei grupe, discutate mai jos.

Principalele componente motivante ale condițiilor de muncă sunt condițiile confortabile oferite angajaților la locul de muncă, hrana și condițiile de odihnă în pauze. Organizarea unui loc de muncă personal este de o importanță deosebită. Desigur, o persoană ar fi mai dispusă să lucreze într-un loc de muncă amenajat pentru el personal decât să-l împartă cu altcineva sau, în general, să stea „oriunde trebuie”. Acest factor este relevant în special pentru lucrătorii de birou.

5. Feedback-ul este un factor necesar, care este adesea subestimat, menținând o comunicare multilaterală stabilă între manageri și subordonați, divizii aferente companiei. Angajații vor să știe ce crede managementul despre ei și cât de interesanți sunt. Managerul, la rândul său, ar trebui să fie interesat de modul în care merg lucrurile la locul de muncă, dacă totul este în ordine în afara acestuia. Dacă șefii primesc întrebări și opinii de la angajați, acest lucru va ajuta la găsirea oricăror neajunsuri, pentru a determina cum altfel puteți motiva angajații.

6. Implicarea în procesul decizional.

Angajații vor răspunde pozitiv dacă managementul îi va implica în procesul decizional, în special pe cei care îi privesc în mod direct. Acest lucru demonstrează angajaților că managementul este interesat de colaborarea productivă cu ei și respectă punctul de vedere al acestora. Totodată, managerii de la prima mână, fără distorsiuni, vor primi informații și vor vedea imediat reacțiile angajaților. Angajații pot recomanda o mulțime de lucruri utile, pentru că ei sunt cei care lucrează cu clienții. La aplicarea acestei metode, o parte din responsabilitatea pentru decizie mutat la interpret. Aceasta este o oportunitate pentru șeful de a se proteja împotriva unei reacții puternic negative a personalului la o nouă decizie, iar pentru personal este o modalitate excelentă de a simți importanța lor în companie.

7. Asigurarea libertății salariatului de a efectua operațiuni.

Sarcina șefului este să dea o misiune și să accepte munca depusă. Lăsați angajatul să aleagă strategia și metodele de execuție. Lucrarea va progresa mult mai repede fără corecții și solicitări constante, dacă nu este nevoie reală de ele.

8. Instruire continuă și instruire a personalului.

Oportunitatea de a învăța și de a se perfecționa în domeniul profesional este un alt stimulent intangibil pentru muncă. Potențialii profesioniști apreciază foarte mult baza teoretica cunoștințe și cunoștințe în practică. Evident, această abordare este și o contribuție la pregătirea personalului înalt calificat pentru compania dumneavoastră.

9. Activități comune fără legătură cu munca.

Variat evenimente corporative, precum sărbători comune dedicate evenimentelor importante din companie, sărbători tradiționale, excursii turistice, excursii. Acest factor este foarte important pentru sentimentul de comunitate, apartenența la echipă. Astfel de evenimente dau un plus de energie muncii active și productive. Cu toate acestea, această „încărcare” va fi de lungă durată în prezența altor factori de material și stimulente intangibile a munci. Nu-ți poți ține singuri angajații în vacanță.

În plus, factorii motivatori ai condițiilor de muncă includ pauze flexibile în timpul zilei de lucru sau asigurarea unui program de lucru gratuit. Angajații sunt foarte recunoscători pentru un astfel de mod de încurajare precum oferirea de timp liber, pe care îl poate petrece în afara biroului, cu familia sau prietenii (zi liberă suplimentară).

De asemenea, nu se pot ignora astfel de forme de stimulente nemateriale precum mentoring, formularea postului (trebuie să fii de acord că este mai plăcut să fii director de HR decât un șef al departamentului de personal).

2.7 Principiisi etapeleconstruirea unui sistem de stimulare a personalului

S-ar părea, ce tehnici speciale sunt necesare pentru a recompensa angajații pentru munca excelentă? Cu toate acestea, nu trebuie uitat că recompensele sunt un instrument foarte puternic care afectează nu numai angajatul care este recompensat, ci și angajații care se învârt în jurul lui. Cu ajutorul stimulentelor, poți să conduci echipa la conflicte până la dezintegrarea completă, sau, dimpotrivă, să o unești și să o unești. Prin urmare, este necesar un sistem de stimulare a personalului competent. Abordarea corectă pentru recompensarea performanței bune într-o întreprindere poate ajuta la rezolvarea următoarelor probleme:

Obiectivele unui anumit angajat sunt coordonate cu obiectivele departamentului și ale întregii companii în ansamblu,

· Problema fluctuației personalului este rezolvată, deoarece angajații cu înaltă calificare rămân la locurile lor de muncă,

Reducerea timpului și a fondurilor alocate pentru căutarea, selecția și adaptarea personalului la locul de muncă,

· Se formează o echipă unită, în care toată lumea are încredere în competența profesională, există dorința de a lucra eficient pentru rezultat.

Atunci când se creează un sistem adecvat de stimulare a angajaților, ar trebui să se țină cont de principiile de bază pe care acesta trebuie să le respecte:

1. Simplitate și deschidere (toată lumea ar trebui să înțeleagă după ce criterii sunt premiați angajații),

2. Corectitudine (același rezultat și calitatea muncii ar trebui să fie recompensate în același mod),

3. Capacitatea de a verifica planul și rezultatul real al activității,

4. Conștientizarea schimbărilor în sistemul de bonus (comandă, comandă și alte documente).

Principalele etape ale formării și implementării sistemului de motivare în organizație:

Identificarea obiectivelor organizației,

Formare grup de lucru,

Dezvoltarea unui plan pentru introducerea metodelor de stimulare într-o anumită întreprindere,

Discuție despre programul de stimulare dezvoltat cu managerii de top,

Crearea unui algoritm de remunerare a forței de muncă (grila de salarizare, gradare),

Crearea motivației materiale indirecte (bonusuri),

Planificarea stimulentelor nemateriale, ținând cont de motivele principale ale angajaților,

· Intocmirea documentelor,

Prezentarea și explicarea acestei abordări către angajați și conducerea superioară,

· Efectuarea de ajustări, dacă este necesar, și implementarea programului în modul de testare,

· Implementarea sistemului în întreaga organizație,

· Faceți modificări pe măsură ce impacturile și rezultatele sunt monitorizate.

Chiar și cu un sistem de stimulare a angajaților foarte eficient, mai devreme sau mai târziu o organizație poate găsi programul său de stimulare a angajaților ineficient. Este important să poți observa schimbări în starea de spirit a angajaților și să faci modificări în timp util în programul de stimulare al companiei.

Capitol3 ... Pedepsele ca mijloc de management al personalului

3 .1 Clasificarea încălcărilor

În managementul personalului, orice manager se confruntă inevitabil cu faptul că angajații trebuie nu doar încurajați, ci și pedepsiți. Oricât de bună este organizarea muncii subordonaților, se vor face în continuare unele abateri și greșeli. Este în puterea managerilor să le reducă la minimum - acest lucru necesită un sistem de pedepse pentru personal.

Încălcările ar trebui clasificate în serviciu și disciplinare.

Conduita greșită este tot ceea ce privește îndeplinirea îndatoririlor unui angajat. De exemplu, un document executat incorect, încălcarea instrucțiunilor, nefinalizarea lucrărilor la timp, încălcarea standardelor.

Abaterile disciplinare sunt cele care se referă la reglementările muncii, comportamentul în birou, precum și în afara biroului (de exemplu, la o petrecere corporativă, la o întâlnire cu un client).

Încălcările disciplinei muncii, de regulă, sunt deliberate și sunt rareori explicate prin acțiunea factorilor externi. În cele mai multe cazuri, încălcările serviciului sunt rezultatul unor sisteme de management imperfecte. Aceasta poate include și faptul că angajatul nu cunoaște instrucțiunile elementare, standardele, cerințele postului. În consecință, încălcările serviciului necesită nu atât pedepse, cât o analiză detaliată a motivelor care au condus la acestea.

O linie aparte în încălcările oficiale este evidențierea celor care poartă răspundere administrativă și chiar penală. Acestea includ furtul, dezvăluirea secretelor comerciale.

3 .2 Tipuri de sancțiuni administrative

În conformitate cu legislația muncii, angajatorii au dreptul de a pedepsi personalul pentru încălcarea reglementărilor muncii și descrierea postului... Există și proceduri de despăgubire pentru prejudiciul cauzat organizației din vina angajatului. Legea stabilește următoarele tipuri de sancțiuni administrative (sancțiuni):

cenzura,

Mustrare,

Privarea primei,

· Avertisment de concediere și, în caz de încălcări repetate, concediere.

Concedierea este prevăzută în cazurile în care acțiunile din culpă care au motivat pierderea încrederii sau, în consecință, o abatere imorală au fost săvârșite de salariat la locul de muncă și în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor de serviciu. De exemplu:

1) neexecutarea repetată de către salariat fără motiv bun atributii de munca, daca are sanctiune disciplinara;

2) absenteism (absența de la locul de muncă fără motiv întemeiat pe toată durata zilei de muncă, indiferent de durata acesteia, precum și în cazul absenței fără motiv întemeiat de la locul de muncă mai mult de patru ore la rând în timpul zilei de lucru;

3) apariția la locul de muncă a unui angajat în stare de ebrietate alcoolică, droguri sau alte toxice;

4) dezvăluirea secretelor protejate de lege (de stat, comerciale, oficiale și altele), care au devenit cunoscute de angajat în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor sale de serviciu și dezvăluirea datelor personale ale altui angajat;

5) săvârșirea la locul de muncă a furtului bunurilor altcuiva, delapidare, distrugere intenționată sau deteriorare, stabilite printr-o hotărâre judecătorească intrat în vigoare sau de către un funcționar;

6) încălcarea cerințelor de protecție a muncii (stabilite de comisia pentru protecția muncii), care a antrenat consecințe grave (accident sau accident de muncă) sau crearea cu bună știință a unui amenințare reală apariția unor astfel de consecințe;

Pentru aplicarea unei sancțiuni administrative trebuie solicitată contravenientului o explicație scrisă a motivelor faptei săvârșite (dacă acesta refuză să o dea, se întocmește un act de încălcare a disciplinei muncii în care se documentează faptul refuzului și care este semnat de mai mulţi martori). Documentarea clară a tuturor faptelor de încălcare vă permite să vă asigurați împotriva posibilelor procese din partea angajaților care cer despăgubiri pentru prejudiciul material și moral. Decizia privind sancțiunea administrativă aplicabilă se întocmește sub formă de ordin sau comandă și trebuie anunțată salariatului împotriva primirii.

Amenzile (reduceri din salariul salariatului) se pot efectua în următoarele cazuri:

* să ramburseze avansul neîncasat plătit salariatului în contul salariului;

* să ramburseze un avans necheltuit și nerambursat la timp emis în legătură cu o călătorie de afaceri sau transfer la un alt loc de muncă din altă localitate, precum și în alte cazuri;

* pentru restituirea sumelor plătite în plus salariatului din cauza erorilor de numărare, precum și a sumelor plătite în plus salariatului, în cazul în care organul de examinare a conflictelor individuale de muncă recunoaște vinovăția salariatului pentru nerespectarea normelor de muncă sau a timpului de odihnă;

* la concedierea unui salariat înainte de sfârșitul anului de lucru, pe seama căruia acesta a beneficiat deja de concediu anual plătit, pentru zilele de concediu nelucrate.

În practică, metodele de sancționare administrativă neprevăzute de legislația muncii sunt utilizate pe scară largă. : transferul la o muncă neplătită, privarea de dreptul la un loc de muncă cu fracțiune de normă etc. Multe companii comerciale au sisteme de penalități bănești pentru întârziere, pauze dese pentru fum, aspect neglijent etc. Unii lideri încearcă să folosească pedepse mai originale. Deci, în firmele occidentale, ei creează adesea așa-numitul. „Programe de descurajare” : angajații care au amendat sunt forțați să alerge cu spatele în birou, în vizorul colegilor lor, să împingă alune pe masă, să le arunce o plăcintă în față în public, să-i oblige să ia masa într-o sufragerie specială „neagră” pentru delincvent, si asa mai departe.

Poate că aceste pedepse nestandardizate sunt eficiente, dar trebuie înțeles că astfel de metode de pedeapsă administrativă pot fi pline de litigii și pot cauza daune materiale și morale grave organizațiilor în care practică. De asemenea, este ilegal să se reducă salariile stabilite prin impunerea de amenzi. O amendă bănească ca măsură disciplinară este posibilă dacă o parte din câștigurile personalului sunt diverse bonusuri de stimulare și compensare bănească plătit în plus față de salariul de bază.

3 .3 Regulisi principiiconstruirea competentă a unui sistem de pedepse

Este foarte important ca pedeapsa administrativă să-și îndeplinească funcția și în același timp să nu traumatizeze psihologic salariatul, să fie jignitoare sau jignitoare. Pedepsind incorect un angajat, poti obtine exact rezultatul opus. Pedeapsa excesivă și nemeritate (cum li se pare adesea celor care sunt pedepsiți) provoacă rezistență, agresivitate, lipsă de dorință de a corecta și de a continua să lucreze. De asemenea, trebuie amintit că un angajat ofensat de pedepse neloiale sau prea aspre poate încerca să se răzbune pe angajator (de exemplu, oferind concurenților sau agențiilor de aplicare a legii unele informații confidențiale ale companiei sale).

Cum poți pedepsi un angajat pentru ca infracțiunea să nu se mai repete, iar angajatul să nu fie lipsit de motivație pentru călătorii de calitate. Luați în considerare regulile importante ale unui sistem de sancțiuni bine plasat.

1. Este necesar să înțelegem de ce se aplică pedeapsa, să vedem ce scop urmărește aceasta. Pedepsele, criticile, amenzile ar trebui să vizeze întotdeauna doar îmbunătățirea calității muncii subordonaților, prevenirea greșelilor pe viitor, i.e. motivarea personalului. Metodele de pedepsire a lucrătorilor nu pot servi ca o demonstrație de putere, umilire a demnității umane sau o expresie a antipatiei față de persoana anume... Folosirea excesivă a criticilor, a cicălirii și a mustrărilor este o modalitate de a crește rotația angajaților, nu eficiența muncii.

2. Răspunsul la abatere ar trebui să fie imediat, atâta timp cât angajatul își amintește comportamentul greșit. Privarea de un bonus la sfârșitul lunii pentru o masă odată necurățată poate deveni pentru un subordonat nimic mai mult decât o insultă. Desigur, există și cazuri în care amenzile pentru daune materiale sau materiale cauzate sunt deduse din salariu.

3. Este necesar să critici unul la unul subordonat. Nu există nimic mai rău decât cenzura publică - cu excepția furiei, nu va face nimic. De asemenea, nu poți pedepsi liderii în fața subalternilor. Sarcina managerului nu este să umilească, ci să corecteze. Desigur, abaterea angajatului trebuie criticată, nu personalitatea acestuia.

4. Angajatul trebuie să învețe despre pedeapsă de la el superior imediat sau, dacă pedeapsa vine de la un manager mai în vârstă, atunci personal de la acesta. Este inacceptabil să se folosească pedepse impersonale, cum ar fi apariția unui ordin de pedeapsă la avizier. În acest caz, infracțiunea este transferată automat către firmă. Cu atât mai rău este când angajatul află despre pedeapsa materială în timpul încasării salariului. Mai mult, trebuie să fii foarte atent cu pedepsele materiale. Pedeapsa materială impusă părții salariale a venitului poate da naștere la o respingere bruscă a angajatului de a lucra în această organizație.

5. Ar trebui să explicați întotdeauna de ce se impune cutare sau cutare pedeapsă și să explicați modelul de comportament dorit. Pedeapsa „ghici ce pentru tine” este lipsită de sens, uneori un subordonat nu poate concluziona ce comportament trebuie să evite. În plus, trebuie să înțeleagă cum trebuia să acționeze în această situație, ce trebuia să facă.

...

Documente similare

Reglementarea legală a stimulentelor și pedepselor la nivel federal și local. Documentarea stimulentelor economice și non-economice pentru angajați. Tipuri de pedepse pentru angajații din întreprindere, regulile de prelucrare și conținutul documentelor.

teză, adăugată 26.10.2013


Noi moduri de a motiva personalul. Reguli de bază pentru implementarea motivației efective a angajaților. Pedeapsa ca mijloc de motivare a angajaților. Recompense individuale speciale. Forma monetară materială a stimulentelor angajaților.

rezumat adăugat la 15.05.2016


Dezvoltarea unui sistem eficient de stimulare pentru ca angajații companiei să efectueze sarcini de lucru de înaltă calitate pentru a crește eficiența și profitabilitatea întreprinderii pe termen lung. Diagnosticare cuprinzătoare a personalului companiei, sistem de testare.

teză, adăugată 10.09.2010


Analiza proceselor de producție, a sistemelor de management și a interacțiunii angajaților din organizația „Nestle”. Procedura de adaptare a noilor salariați și sistemul de stimulente. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management la întreprindere.

lucrare de termen, adăugată 15.12.2013


Analiza îndatoririlor și drepturilor funcționale ale angajaților, dinamica numărului acestora, componența personalului companiei după diverse criterii. Organizarea remunerării personalului, plăți suplimentare și indemnizații, stimulente și bonusuri pe exemplul LLC „Urshak” districtul Miyakinsky.

raport de practică, adăugat la 25.12.2010


Motivația personalului și climatul psihologic al companiei. Dezvoltarea unui sistem eficient de stimulare pentru ca angajații companiei să efectueze sarcini de lucru de înaltă calitate, ceea ce va crește eficiența și profitabilitatea întreprinderii pe termen lung.

teză, adăugată 12.10.2010


Sistem pentru o analiză cuprinzătoare a remunerației personalului: audit strategic, determinarea sumei optime de fonduri pentru bonusuri. Întrebări pentru colectarea materialului în analiza recompenselor. Surse de informații pentru auditarea remunerației la întreprindere.

test, adaugat 25.02.2015


Rol și loc cultură corporatistăîn sistemul de management al resurselor umane al companiei. Leadership-ul ca mecanism de management. Principiul muncii în echipă, sistemul de recompense și cultura implicării emoționale a angajaților ca elemente ale managementului.

rezumat, adăugat 13.05.2010


Conceptul și sistemul de management al personalului organizației. Forme de motivare şi stimulare a muncii personalului. Analiza politicii de personal și socială a întreprinderii. Formarea unei abordări sistematice a lucrului cu personalul. Dezvoltarea unui program de adaptare a angajaților.

teză, adăugată 09.04.2015


Concepte de bază în analiză economică remunerarea personalului organizaţiei. Sistemul corporativ de salarizare a angajaților. Lista plăților și beneficiilor incluse în remunerația personalului. Analiza dinamicii și structurii arieratelor salariale.

Toți oamenii sunt diferiți și au atitudini diferite față de muncă. În mod ideal, fiecare persoană ar trebui să fie strict disciplinată și să îndeplinească cu bună-credință munca care i-a fost încredințată. Dar se întâmplă și: își îndeplinește îndatoririle în mod necorespunzător sau pur și simplu le ignoră.

Într-o astfel de poziție, legea prevede reguli adecvate pentru pedepsirea salariatului. Pedeapsa disciplinară este o pedeapsă pentru neîndeplinirea funcțiilor de muncă sau implementarea incompletă a acestora în practică.

Ce tipuri sunt prevăzute de Codul Muncii al Federației Ruse?

Conform Codului Muncii al Federației Ruse, există următoarele sancțiuni: remarcă, mustrare, demitere... Pe lângă tipurile principale, în unele organizații este posibilă utilizarea altora: o mustrare cu adăugarea de „strict”, un avertisment „conformitate incompletă”, un transfer pe o perioadă scurtă într-o poziție mai puțin prezentabilă și mai puțin plătită.

Procedura de aplicare a măsurilor este formulată în articolul 193 din Codul Muncii al Federației Ruse.

Concluzia este că, după dezvăluirea unei abateri, angajatul vinovat trebuie să depună imediat o explicație într-o scrisoare semnată de el.

După două zile de la data solicitării unei explicații, în lipsa acesteia din urmă, angajatorul are dreptul de a întocmi un act, în care trebuie să indice data cererii de explicație și absența efectivă a acesteia. Atunci când un angajat nu poate oferi o explicație scrisă pentru nicio circumstanță, cel mai bine este ca angajatorul să întocmească o notificare scrisă către persoana respectivă pentru a solicita o explicație. Dar acest lucru trebuie făcut în timpul programului de lucru al persoanei. În continuare, angajatorul începe să efectueze o anchetă internă.

Ordinea aplicării lor

Pentru a aplica o pedeapsă, este necesar să se colecteze dovezi ale vinovăției unei persoane și abia apoi să se ia o decizie în mod ordonat.

Ordinul trebuie intocmit corect, trebuie sa contina informatiile necesare:

• pozitia si locul de activitate al vinovatului;
• esența infracțiunii și articolele legii;
• indicarea gradului și gravității încălcării;
• tipul de pedeapsă;
• baza.

Este important să cunoașteți intervalul de timp în care este posibil să aplicați o executare silită. Termen - o lună de la data descoperirii faptei, ținând cont de timpul angajatului spitalului, dacă este cazul, și de timpul de coordonare cu sindicatul.

În plus, mai există o circumstanță. Dacă au trecut șase luni de la descoperirea faptului de abatere, atunci angajatul nu poate fi pedepsit. Adevărat, acest lucru nu se aplică problemelor financiare, de exemplu, dacă a fost descoperită o conduită greșită ca urmare a unui audit. Astfel de probleme sunt rezolvate în termen de doi ani.

Conform ordinului, angajatul își pune semnătura în termen de trei zile. Dacă o persoană refuză să semneze, șeful pregătește un nou act pe această temă. Acesta trebuie semnat de martori atestatori, care nu trebuie să aibă un interes personal, și de un reprezentant al administrației întreprinderii.

Salariatul are dreptul de a face contestație împotriva ordinului de pedeapsă la inspectoratul de muncă.

Salariatul, de îndată ce a semnat contractul și și-a început funcțiile directe de muncă, primește imediat drepturile și obligațiile prevăzute în documentul „fișa postului”.

Conform documentelor de reglementare, el trebuie:

• îndeplini obligațiile de muncă;
• respectă reglementările interne, standardele de protecție a muncii;
• menține bunul încredințat în bună stare.

Disciplina muncii este o componentă importantă a activității muncii. Este pe deplin reglementat de regulamentele organizației. Acestea sunt documente care stabilesc procesul de angajare și concediere a persoanelor și alte caracteristici ale relațiilor de muncă. Totuși, actul local al întreprinderii nu trebuie să contravină în niciun caz normelor legislației.

Atunci când un angajat încetează să-și îndeplinească datoria directă din cauza fricii pentru viața și sănătatea lui, nimeni nu-l va urmări penal pentru acest lucru.

Atunci când alegeți o măsură de pedeapsă, este imperativ să țineți cont de cât de gravă a fost infracțiunea și de ce a fost comisă. Pe încălcare ușoară nu poți demite, altfel decizia ta va fi invalidată în instanță.

Puteți trage legal numai în următoarele circumstanțe:

• Când un angajat cu o penalizare continuă, indiferent de motiv, să se sustragă de la îndatoriri.
• Când există o încălcare gravă a disciplinei. Aceasta include absenteismul care durează o zi lucrătoare, precum și mai mult de 4 ore la rând.
• Apariția la locul de muncă în orice categorie de intoxicație.
• Angajatul i-a făcut cunoscut un secret din cauza îndatoririlor sale oficiale în domeniul public.
• În caz de furt, delapidare sau distrugere a bunurilor, concedierea este garantată imediat după constatarea acestui fapt în procedura judiciara.
• Pentru încălcarea condițiilor de protecție a muncii.
• Dacă angajatul s-a ocupat de valori și și-a pierdut încrederea șefului.
• Dacă o persoană de la locul de muncă a luat o decizie nerezonabilă, iar aceasta a afectat negativ bunăstarea financiară a organizației.
• Dacă managerul și-a încălcat cu nepoliticos îndatoririle de serviciu.
• Dacă profesorul a încălcat Carta unei organizații de învățământ general în cursul anului universitar.

Cu alte cuvinte, în diferite industrii, pot fi aplicate diferite măsuri disciplinare, așa cum se prevede în Carta, regulamentele, regulile organizației. Nu este permisă folosirea măsurilor inventate în mod arbitrar.

Pentru pedepsirea funcționarilor publici, măsurile de mai sus sunt inacceptabile.

Notă importantă: pentru o singură infracțiune poate fi aplicată un singur tip de pedeapsă.

Dacă pedeapsa este acceptată în raport cu salariatul, acesta valabil un an de la data publicării ordinului... În această perioadă, abaterile repetate pot duce la concedierea automată în conformitate cu articolul 81. Dacă după un an nu mai există comentarii, atunci colecția este considerată anulată.

La cererea angajatorului direct sau a salariatului, precum si in baza cererii managerului, penalitatea poate fi inlaturata fara asteptarea sfarsitului de an. Pentru a face acest lucru, trebuie să faceți un raport. Specialistul de personal are dreptul de a face o consemnare specială a pedepsei în dosarul personal al salariatului, mai precis, în carnetul personal. V cartea de munca astfel de informații nu ar trebui să fie reflectate.

Procedura de aplicare a unei pedepse

După ce supervizorul imediat a aflat toate cauzele și consecințele abaterii, a pregătit actele necesare, acesta trebuie să transmită documente autorităților superioare:

• Memorandum de la persoane legate de caz.
• O notă care conține esența incidentului.
• O explicație a vinovatului însuși.
• Note explicative ale altor persoane implicate în cauză.
• Document care confirmă modul de funcționare.
• Documente suplimentare după cum este necesar pentru clarificare.

În cazul în care măsura este concedierea, aceasta trebuie întocmită sub forma unui ordin într-o formă unificată cu indicarea exactă a articolului în care salariatul a fost concediat. Nu există forme de ordonanță pentru aplicarea unei pedepse sub forma unei mustrări sau a unei observații. Sunt publicate în formă liberă.

Informații despre toate tipurile de pedepse pentru lucrătorii vinovați, despre înregistrarea acestora și altele nuanțe importante puteti urmari videoclipul:

Efecte

• Un angajat cu o penalizare poate fi privat de bonus.
• Un angajat care are o sancțiune și a comis în mod repetat o abatere poate fi suspendat de la serviciu, adică concediat.

Angajatorul trebuie să fie atent la completarea tuturor documentelor necesare. Pentru a evita dificultățile cu fiecare angajat, toate problemele legate de disciplina sa în muncă ar trebui discutate individual.

Organizația este răspunzătoare pentru încălcarea procedurii de aplicare a pedepsei. În caz de dezacord cu măsura aplicabilă și plângerea salariatului la inspectoratul de muncă împotriva angajatorului, se va efectua o verificare a încălcărilor în timpul cercetării și aplicării pedepsei.

Dacă inspecția constată o încălcare, organizația este adusă la răspundere administrativă. Salariatul va fi reintegrat în serviciu prin proceduri judiciare, urmând să primească despăgubiri pentru cauzarea prejudiciului moral. Toate costurile instanțelor și inspecțiilor trebuie suportate de organizație. În plus, se va cauza prejudicii reputației de afaceri a companiei și se va pierde credibilitatea.

Pedeapsa angajatului Este o măsură de influență și motivație care vizează prevenirea încălcărilor repetate ale disciplinei muncii sau programului de lucru. Fiecare încălcare trebuie înregistrată și aplicate sancțiuni.

Una dintre sarcinile cu care se confruntă angajatorul este aplicarea la timp a unor măsuri care să nu agraveze situația. În acest sens, este important să aveți o idee despre pedepsele materiale, disciplinare și despre caracteristicile lor inerente.

Tipuri de pedepse pentru angajat

Există două grupuri de pedepse aplicate angajaților - disciplinare (articolul 192 din Codul Muncii al Federației Ruse) și materiale.

Acțiunile unui angajat implică consecințe negative sub forma unei sancțiuni dacă îndeplinesc condițiile:

• Nedreptatea... Contraziceți prevederile actelor juridice de reglementare federale, regionale sau locale;
• Vinovăţie... Salariatul se face vinovat de o contraventie si a actionat in mod deliberat (a dorit consecintele) sau din neglijenta (a dat dovada de frivolitate, neglijenta);
• Domenii de acțiune... Pedepsele materiale și immateriale sunt aplicate unui angajat dacă abaterea este legată de îndeplinirea obligațiilor de muncă.

Un fapt interesant despre aplicarea sancțiunilor materiale și disciplinare unui angajat:

Știați de existența „piramidei pedepselor”? Sistemul construit de sociologii germani este o scară de sancțiuni. Fiecare angajator construiește o piramidă, situată în partea de sus a „concedierii”, și în partea de jos a „conversației de avertizare”. În partea centrală a scalei se află restul pedepselor care se vor aplica în funcție de împrejurările săvârșirii infracțiunii.

Sancțiunile disciplinare se aplică pentru săvârșirea unei abateri disciplinare, care se înțelege ca neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare de către un salariat a atribuțiilor ce îi revin în temeiul contractului de muncă.

Angajatorul are dreptul de a aplica una dintre sancțiunile:

• cometariu;
• mustrare;
• concediere (vezi).

Anumite grupuri de angajați sunt supuse altor sancțiuni disciplinare (partea 5 a articolului 189 din Codul Muncii al Federației Ruse).
Deci, pe baza Legii „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse”, împreună cu pedepsele enumerate, pot fi avute în vedere pedepse disciplinare:

• emiterea unui avertisment care indică conformitatea incompletă a postului;
• demiterea din funcţia de serviciu public de stat.

Legea „Cu privire la statutul militarilor” stabilește și alte pedepse pentru săvârșirea abaterilor disciplinare:

• mustrare severă;
• reducerea poziției sau a rangului;
• scutire de taxe militare;
• aplicarea arestului disciplinar.

O altă pedeapsă poate fi aplicată sportivilor - suspendarea sportivă până la 6 luni.

Sfat de expert:

Amintiți-vă întotdeauna că există „reguli nerostite” pentru aplicarea pedepsei. Managementul cu experiență nu „se duce niciodată la individ”, prin urmare nu pedepsește angajatul însuși, ci ofensa perfectă. Se recomandă să discutați individual despre greșelile făcute cu un angajat (vezi).

Temeiuri pentru aplicarea unei sancțiuni disciplinare - amendă de la un angajat

Este important ca aplicarea unei sancțiuni disciplinare sub forma concedierii să fie posibilă numai în temeiul specificat la art. 192 din Codul Muncii al Federației Ruse:

1. Absenteism... Potrivit acestuia, se ia în considerare absența unui cetățean la locul de muncă mai mult de 4 ore în timpul zilei (în tură).
2. Intoxicaţie... Apariția în stare de ebrietate alcoolică, de droguri sau de alt tip pe teritoriul angajatorului este inacceptabilă.
3. Dezvăluirea secretelor(de stat, comerciale etc.). Dacă salariatul are informații despre aceasta în îndeplinirea obligațiilor sale de muncă.
4. Furt, daune materiale... Faptul săvârșirii infracțiunii trebuie stabilit printr-o hotărâre judecătorească care a intrat în vigoare.
5. Încălcarea protecției muncii... Cu condiția ca acțiunile să aibă consecințe grave sau angajatul să fie pe deplin conștient de amenințarea cu apariția lor.

Pedeapsa materială se bazează pe o componentă bănească, care în practică este mai eficientă decât sancțiunile disciplinare (cu excepția concedierii).

Angajatorul are dreptul de a aplica una dintre următoarele pedepse materiale:

• pedeapsa pecuniară.

Folosirea unei amenzi ca metodă de pedepsire a angajaților este ilegală. Sunt ilegale acțiunile angajatorului la impunerea unei penalități materiale în caz de întârziere la serviciu, neîndeplinirea la timp a sarcinii etc.

Atenţie! Impunerea unei amenzi nu este stabilită ca măsură de pedeapsă nici de Codul Muncii al Federației Ruse, nici de alte reglementări. acte juridiceîn domeniul dreptului muncii.

Nu poți priva un angajat de un bonus dacă angajatorul nu stabilește un sistem clar de bonusare. Dacă este consacrat în acte juridice locale, implementate la întreprindere (producție) și funcționează conform legii, atunci retragerea primei este posibilă, dar numai pe motivele clar indicate în aceasta.

Pedeapsa materială se aplică numai atunci când angajatul provoacă daune angajatorului (articolul 238 din Codul Muncii al Federației Ruse). Ce se înțelege prin ea?

Prejudiciu cauzat de un angajat unui angajator

• Reducerea sau deteriorarea stării imobilului aflat în proprietatea angajatorului;
• Reducerea sau deteriorarea proprietății deținute de alții, dar deținute de angajator.

Conducerea, ținând seama de împrejurările cauzei, stabilește prejudiciul cauzat și cuantumul pedepsei pecuniare. Este important ca angajatul să nu returneze venitul neîncasat de angajator (castig pierdut).

Ce forme de pedeapsă materială poate fi stabilită de angajator?

Nu este permisă aplicarea sancțiunilor disciplinare unui angajat care nu sunt stabilite de Legea federală, statute și alte prevederi privind disciplina. Cu toate acestea, angajatorul în actele juridice locale poate stabili condițiile pentru ca angajații să primească măsuri de stimulare.

De exemplu, dacă un angajat are mai mult de 2 sau nu îndeplinește sarcinile atribuite în perioada de timp specificată de angajator, atunci angajatul poate suporta următoarea pedeapsă financiară:

• Pierderea dreptului la prânzuri de birou gratuite (temporar/permanent);
• Poziția sa se schimbă în ordinea primirii spațiului de locuit;
• Nu este permis să lucrezi la un proiect mare sau profitabil etc.

Una dintre regulile principale- interzicerea reducerii pachetului social al angajatului, dacă aceasta este stabilită de legislația federală sau regională, precum și dacă această condiție este absentă în actele juridice locale.

Procedura de aplicare a sanctiunilor materiale si disciplinare

Este important să se documenteze într-o manieră adecvată faptul impunerii unei pedepse disciplinare sau materiale. Angajatorul are dreptul de a cere de la angajatul care a comis abaterea o explicație a faptei sale (în scris). Termenul de prestare este de 2 zile. Dacă după expirarea lor scrisoare explicativă nu va fi transferat angajatorului, atunci actul corespunzător este emis de către acesta.

Este important să respectați condițiile pentru aducerea unui cetățean în fața justiției. O pedeapsă disciplinară se instituie în cel mult o lună, care începe să se calculeze de la data constatării faptei. Această perioadă nu include perioada de ședere a salariatului în concediu medical, concediu principal sau concediu suplimentar.

Nu se poate aplica o sancțiune materială:

• La sfârșitul a 6 luni de la data acțiunii sau din ziua în care managerul ar fi trebuit să cunoască încălcarea;
• O excepție este stabilirea faptului de abatere la verificarea financiară și activitate economică angajator - termenul se majorează la 2 ani.

Atenţie!În baza părții 5 a art. 193 din Codul Muncii al Federației Ruse pentru fiecare abatere disciplinară, unui angajat i se poate aplica o singură sancțiune.

Aplicarea unei penalități unui salariat se stabilește printr-un ordin (decret) emis de angajator. Salariatul trebuie să îl studieze și să semneze timp de 3 zile de la data înregistrării lui (cu excepția timpului absenței sale de la locul de muncă).

Practica cunoaște situațiile în care angajații refuză să se familiarizeze cu un document. În acest caz, angajatorul trebuie să întocmească un document care să indice refuzul angajatului de a studia comanda (comanda).
Dacă concedierea este folosită ca pedeapsă, atunci ordinul este întocmit într-o formă unificată (nr. T-8). Angajatorul poate emite două ordine în același timp - privind aplicarea unei sancțiuni disciplinare sub formă de concediere și privind încetarea contractului de muncă (vezi).

Este important ca informațiile despre sancțiunile disciplinare aplicate angajatului să nu fie consemnate în carnetul de muncă (cu excepția concedierii). Informațiile nu sunt indicate în cardul personal, dar la solicitarea angajatorului, acestea pot fi afișate în rubrica „Informații suplimentare”.

Procedura de înlăturare a pedepsei disciplinare sau materiale de la un angajat

Ridicarea sancțiunii disciplinare (articolul 194 din Codul Muncii al Federației Ruse) are loc la sfârșitul unui an de la momentul impunerii ei „în mod automat”, dacă cetățeanul nu a fost supus unei noi pedepse în această perioadă.

Este important ca angajatorul să aibă dreptul de a anula sancțiunea disciplinară mai devreme de un an:

• din initiativa personala;
• la cererea persoanei vinovate;
• în conformitate cu petiția directă a managerului său;
• pe baza avizului organului reprezentativ.

Rambursarea anticipată a unei sancțiuni disciplinare se formalizează printr-un ordin semnat de angajator. Se indică motivul înlăturării pedepsei, un număr unic și data ordinului care a stabilit răspunderea.

Atenţie! Aplicarea unei sanctiuni disciplinare sau pecuniare poate fi contestata de catre un salariat in instanta in termen de 3 luni de la data aplicarii acesteia.

Înlăturarea pedepsei materiale intervine atunci când salariatul despăgubește prejudiciul cauzat bunurilor angajatorului sau bunurilor terților, dacă a fost la angajator. Conducerea poate înlătura anticipat penalitatea pecuniară acceptând rambursarea totală sau parțială a cheltuielilor efectuate.

Alte sancțiuni (de exemplu, privarea de sporuri conform sistemului stabilit de angajator) sunt eliminate în modul prevăzut de actele legale locale. Este important ca motivele și procedura rambursării acestora să fie clar stabilite prin prevederile documentelor.

Ce este mai eficient să aplice pentru un angajator - pedeapsa disciplinară sau materială? Practica internă și străină arată că sancțiunile bazate pe elementul monetar sunt mai eficiente.

Dacă angajatorul stabilește un sistem de bonusuri care prevede o reducere a sumei pentru întârziere (chiar și cu 200-300 de ruble), angajații vor fi mai responsabili în respectarea programului de lucru.

Experienta companiilor straine

Dezvoltați un sistem de motivare pentru angajați (vezi). Multe întreprinderi străine funcționează conform acestei scheme - angajații nu sunt pedepsiți pentru abatere, ci sunt încurajați pentru respectarea disciplinei muncii, programului de lucru, îndeplinirea sarcinilor atribuite etc.

Când și ce pedeapsă este recomandată? (cele mai frecvente situații).

Pedeapsa materială	Acțiune disciplinară
Daune aduse proprietății angajatorului sau terților	Nerespectarea instrucțiunilor angajatorului sau șefului imediat al unității structurale, măsurile de siguranță și actele locale în vigoare la întreprindere (producție)
Nerespectarea standardului de muncă stabilit din motive ce depind de angajatul însuși	Consumul la locul de muncă băuturi alcoolice, aparitie pe teritoriul angajatorului in stare de ebrietate
Nefurnizarea documentelor solicitate sau a informațiilor solicitate în termenul specificat	Dezvăluirea de către un angajat a unui secret care i-a devenit cunoscut în timpul îndeplinirii atribuțiilor sale

Atunci când alegeți o măsură de pedeapsă, este important să vă ghidați de alte acte ale legislației muncii. Contradicția cu una dintre dispozițiile acestora stă la baza contestației judiciare a ordinului (ordonanței) angajatorului.

Toate tipurile de sancțiuni materiale și disciplinare sunt un instrument eficient în mâinile unui angajator. Folosind-o corect, va fi posibilă creșterea productivității muncii, reducerea costurilor și prevenirea încălcării reglementărilor interne.

Disciplina muncii este o procedură stabilită, o regulă de comportament care asigură activitatea coordonată a unei organizații în procesul de muncă în comun a angajaților săi.

Disciplina muncii este reglementată de Codul Muncii, alte legi federale, regulile VTR, regulile privind sporurile, contractele colective și contractele individuale de muncă.

Promoții și penalități

Un element important al creării condițiilor necesare care să asigure o muncă productivă normală în echipă este nu numai o bună organizare a procesului de producție și a condițiilor de muncă, ci și consolidarea unui sistem de stimulente și pedepse de către angajator, precum și procedura pentru a le asigura. aplicare către angajați.
Nu există nicio îndoială că munca conștiincioasă ar trebui să fie recunoscută de către angajator. Dacă lucrătorii cu performanțe bune și fără scrupule sunt pe picior de egalitate, atunci stimulentele pentru munca de succes sunt reduse drastic.

Stimulente

Alegerea unor măsuri specifice de stimulare, acordarea de diverse beneficii și avantaje este dreptul angajatorului, deși în condițiile moderne de piață depinde în mare măsură de capacitățile sale financiare.
În legislație, stimulentele sunt înțelese ca formă recunoaștere publică succesul obținut, care exprimă o evaluare pozitivă oficială de către angajator a meritelor angajatului (de regulă, pe intalnire generalaîntr-o atmosferă solemnă, cu emiterea obligatorie a ordinului corespunzător) și redându-i onoare publică.
În acest sens, natura stimulentelor poate fi subdivizată în materiale și morale.
Stimulentele morale au un impact etic pozitiv asupra angajatului și îi aduc satisfacție morală. La rândul lor, stimulentele materiale au întotdeauna o valoare monetară și, alături de satisfacția morală, permit angajatului să primească venituri materiale suplimentare.
În acest moment, liderii organizațiilor nu acordă prea multă importanță tipurilor morale de recompense. Există motive substanțiale pentru aceasta. Asemenea tipuri de încurajare morală, cum ar fi un certificat de onoare, un anunț de recunoștință, intrarea în Cartea de Onoare și în Tabloul de Onoare au fost oferite în trecut la scară masivă și fără stimulente materiale.
Un exemplu de încurajare morală eficientă este înlăturarea timpurie a unei sancțiuni disciplinare impuse anterior, precum și includerea în rezerva pentru promovarea într-o funcție superioară.
Codul Muncii al Federației Ruse prevede următoarele măsuri de stimulare, care pot fi împărțite în măsuri de natură morală și materială:

Măsuri de încurajare morală:
anunț de recunoștință;
acordarea cu un certificat de onoare;
prezentare pentru titlul „Cel mai bun din profesie”;
Stimulente materiale:
eliberarea de premii;
răsplătind cu un cadou valoros.

Lista de stimulente prevăzute în Codul Muncii al Federației Ruse nu este exhaustivă. Acesta oferă doar principalele tipuri de măsuri de stimulare care au devenit larg răspândite în practică.
Reglementările interne de muncă ale organizației, precum și cartele și reglementările privind disciplina, pot prevedea alte tipuri de stimulente. De exemplu, se pot stabili concedii suplimentare plătite, compensații pentru costurile anuale de vacanță, alocațiile personale, împrumuturi fără dobândă pentru achiziționarea de spații rezidențiale, este prevăzută pentru atribuirea suplimentară, pe lângă cele prevăzute de Codul Muncii al Federației Ruse și alte acte normative, titluri onorifice pentru angajați, trimiterea angajatului la conferințe speciale, seminarii, stagii de practică, crearea unor condiții de muncă mai confortabile pentru angajat etc.
Astfel, lista de stimulente poate fi completată în funcție de nevoile și capacitățile unui anumit angajator.
În plus, pentru serviciile speciale de muncă acordate societății și statului, angajații pot fi nominalizați pentru premii de stat.
Lista titlurilor de onoare și Regulamentul cu privire la titlurile de onoare ale Federației Ruse au fost aprobate prin Decretul președintelui Federației Ruse din 30 decembrie 1995 nr. 1341 „Cu privire la stabilirea titlurilor de onoare ale Federației Ruse, aprobarea Reglementări privind titlurile onorifice și descrierea insigna pentru titlurile onorifice ale Federației Ruse."
Titlul „Cel mai bun în profesie” este un premiu din industrie pentru meritul special al muncii. De regulă, atribuirea titlurilor onorifice din industrie se realizează la propunerea angajatorului de către șefii ministerelor, cu participarea organelor sindicale relevante.
Unul dintre tipurile de stimulente materiale pentru angajați pentru munca conștiincioasă este recompensarea cu un cadou valoros. Costul maxim al unui cadou valoros nu este limitat de lege și este determinat de angajator la discreția sa în funcție de meritele personale ale fiecărui angajat.
Bonusurile forfetare sunt, de asemenea, o formă comună de stimulent pentru munca conștiincioasă.

Penalize

Atât munca conștiincioasă, cât și cea fără scrupule nu trec neobservate de către angajator. În conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse, angajatorul, având atribuțiile autorității disciplinare, în cazul unei abateri disciplinare de către angajat, alege în mod independent măsurile disciplinare.
Angajatorul nu are dreptul de a aplica nicio măsură de răspundere angajaților. Alegerea angajatorului este strict limitată de lista de sancțiuni stabilite de lege.
Codul Muncii al Federației Ruse prevede următoarele măsuri disciplinare care poate fi aplicat de angajator în raport cu salariații care au încălcat disciplina muncii:

Cometariu;
mustrare;
concediere pe motive adecvate

Cele mai stricte și ultima solutie impact asupra celor care încalcă disciplina muncii este concedierea pe motive adecvate.
Față de legislația anterioară, o mustrare severă a fost exclusă de pe lista pedepselor.
The lista pedepselor, spre deosebire de măsurile de stimulare, este cuprinzătoare și nu poate fi extins.
Sancțiuni suplimentare sunt posibile numai dacă angajatul este supus unor legi speciale. De exemplu, în raport cu funcționarii publici, pe lângă lista generală sancțiuni este posibilă aplicarea unor astfel de sancțiuni ca avertisment privind conformitatea oficială incompletă.
Astfel, angajatorii înșiși nu pot stabili și aplica sancțiuni disciplinare suplimentare care nu sunt prevăzute de Codul Muncii al Federației Ruse și de legile federale.
Cu toate acestea, în practică, măsuri precum amenzile, privarea de diverse indemnizații, mustrarea cu avertisment și alte sancțiuni care nu pot fi recunoscute ca fiind legale sunt destul de frecvente.
Codul Muncii al Federației Ruse acordă angajatorului dreptul de a aplica sancțiuni financiare pentru angajați numai într-un caz - în cazul rezultatelor nesatisfăcătoare ale muncii. Așadar, în cazul neîndeplinirii standardelor de muncă (atribuțiilor de serviciu) din vina salariatului, plata părții standardizate din salariu se face în funcție de volumul muncii prestate.
Amenzile, populare la unii angajatori, nu sunt deloc prevăzute de legislația muncii. Pedepsirea financiară a unui angajat este posibilă numai prin privarea de plăți de stimulente și beneficii prevăzute regulament stabilirea unui sistem de recompense.
Procedura stabilită pentru aplicarea sancțiunilor disciplinare servește drept garanție a apărării intereselor salariaților de atragerea nejustificată a răspunderii disciplinare.
De menționat că angajatorul are dreptul de a aplica salariatului o sancțiune disciplinară chiar și atunci când acesta a depus o cerere de încetare a contractului de muncă din proprie inițiativă înainte de săvârșirea contravenției, întrucât Relatii de muncaîn acest caz, acestea se încetează numai după expirarea avizului de concediere.

Autonomia caracterizează măsura în care munca asigură libertatea și independența angajatului în stabilirea programului de lucru. Dacă alți oameni elaborează programul, este puțin probabil ca locul de muncă să se descurce bine, deoarece lucrătorul nu va percepe jobul ca fiind „proprietatea sa”.

În absența integrității, autonomia este, de asemenea, imposibilă, deoarece coordonarea generală a implementării acțiunilor individuale poate fi perturbată.

Gradul de autonomie depinde de persoană: pentru orice angajat există un nivel optim de autonomie, care îi conferă un real sentiment de responsabilitate personală și nu duce la stres.

Feedback-ul asigură că angajații primesc informații despre calitatea muncii lor. Eficienţă părere depinde de integritatea lucrării. Este mult mai ușor să oferi feedback cu privire la rezultatele unei lucrări finalizate decât la rezultatele fragmentelor sale individuale.

Importanța feedback-ului este clară: oamenii trebuie să știe cât de bine își fac treaba. Liderii sunt sursă importantă feedback similar. Cu toate acestea, cel mai bun feedback apare atunci când lucrătorii înșiși controlează calitatea propriei lucrări.

Liderii trebuie să ia în considerare în mod constant modalități posibile de îmbunătățire a performanței și motivației subordonaților. Un rol important îl joacă aici faptul că nici măcar proiectele cele mai eficiente, ci pur și simplu demonstrative nu atrag atenția (deși adesea nerezonabil) a lucrătorilor.

Conform teoriei lui McGregor, orice persoană, care vine la un nou loc de muncă, ar dori să se dovedească și este plină de interes pentru noile sale activități. În plus, conducerea se angajează să se asigure că angajații sunt creativi și entuziaști cu privire la responsabilitățile lor. Cu toate acestea, un angajat poate fi dezamăgit de activitățile sale din următoarele motive:

interferență excesivă din partea supervizorului imediat;

lipsa suportului psihologic și organizatoric; lipsa informațiilor necesare;

lipsa de atenție a șefului la cererile subordonatului;

lipsa feedback-ului, de ex. ignorarea rezultatelor angajatului

rezolvarea ineficientă de către șeful problemelor de serviciu ale angajatului;

evaluarea incorectă a subordonatului de către șef.

Acești factori reduc sentimentul de încredere în sine, stabilitatea poziției lor oficiale și posibilitatea de avansare ulterioară.

6.3. Încurajare și pedeapsă

Stimularea travaliului. Se crede larg că a stimula înseamnă a recompensa, iar stimulentele sunt diferite tipuri de recompense (materiale și morale).

Cu toate acestea, aceasta este o abordare foarte simplistă. Utilizare în masă recompensele nu produc rezultatele dorite. Rezultatele stimulării depind de mulți factori.

În Roma antică, un băț cu vârf ascuțit era numit stimul, care era folosit pentru a conduce tauri. V înțelegere modernă stimularea muncii este inducerea unui angajat la acțiune cu ajutorul recompenselor, pe de o parte, și constrângerii, pe de altă parte.

Deci, un stimulent este o motivație externă, de exemplu, prezentarea unui Certificat de Merit sau eliberarea unui premiu în bani. Dar acesta este un impuls extern de a acționa, adică. va stimula cu adevărat angajatul numai dacă îi satisface nevoile și interesele interne (să presupunem că o persoană este mulțumită de prezentarea diplomei, cealaltă are deja o mulțime de astfel de certificate și rămâne indiferent, iar al treilea se aștepta la o recompensă mai mare și se simte jignit).

Stimularea muncii ca proces foarte complex de conducere a activității unui angajat în producție nu conține o relație directă între mijloacele de influență și natura răspunsului angajatului.

Prima și cea mai răspândită metodă de pedeapsă și recompensă - așa-numita politică „morcov și băț” - a fost folosită destul de mult timp în condițiile sistemului de comandă administrativ și a fost eficientă în operațiuni de rutină repetitive, nesemnificativă a parte substanțială a muncii și imposibilitatea schimbării locului de muncă. Treptat, s-a transformat într-un sistem de sancțiuni și stimulente administrative și economice.

Stimulentele nu funcționează de la sine, ci prin percepția unei persoane, care depinde de mulți factori - trăsături de personalitate, structura și specificul intereselor și nevoilor ei, gradul de satisfacție a acestora, formele și metodele de stimulare etc. În acest caz, influenta acestor factori se refracta prin calitatile personale – gen, varsta, educatie, experienta in munca etc. In consecinta, eficacitatea impactului asupra angajatului poate fi asigurata doar tinand cont de totalitatea acestor factori.

Punctul cheie în stimularea muncii este, după cum sa menționat deja, luarea în considerare a intereselor lucrătorilor: oferind angajatului ceea ce îl interesează, ceea ce este în interesul său și nu contravine intereselor colectivului, societății, se poate stimula dorința lui, interesul de a acționa în interesul colectivului de muncă.

Ghidat de „piramida nevoilor” elaborata de A. Maslow si discutata mai devreme, managerul trebuie sa afle ce nevoie in momentul de fata este cea principala pentru angajat. Trebuie avut în vedere faptul că nevoile umane se schimbă.

Adesea, liderul consideră nevoile primare ca fiind singurele importante și nu ține cont de faptul că, după satisfacția lor, oamenii au alte nevoi care sunt la fel de importante pentru ei: atenție și respect din partea liderului, încredere în importanța lor etc. . Când aceste nevoi sunt ignorate, se înregistrează o creștere a numărului de încălcări disciplinare, nemulțumiri față de muncă din partea celor care anterior erau considerați „prosperi” și care au primit cea mai mică atenție în acest sens.

Înțelegerea esenței și mecanismului activității de muncă a unei persoane, ținând cont de varietatea factorilor care îi modelează comportamentul social, îi va permite liderului nu numai să întărească legăturile slabe, ci și să gestioneze profesional viața echipei în ansamblu.

Principalele tipuri de stimulente materiale sunt:

1) bonusuri în numerar pentru:

realizările în muncă;

mulți ani de muncă conștiincioasă;

2) majorări salariale unice;

3) cadouri valoroase etc.

Motivația corectă pentru o atitudine conștiincioasă față de muncă presupune, în special, utilizarea următoarelor principii:

o abordare individuală a fiecărui angajat (fiecare angajat are propriile nevoi și interese);

atenție constantă pentru fiecare subordonat;

o combinație bine fundamentată de măsuri materiale și morale de influență;

o alegere rezonabilă a măsurilor de stimulare care sunt cele mai eficiente pentru o anumită persoană și pentru circumstanțele date, corespondența stimulentului sau a pedepsei cu nivelul rezultatelor muncii sau, respectiv, cu gravitatea infracțiunii;

eficienţă;

publicitate;

ritual festiv, solemn de încurajare;

nivel ridicat de conștientizare a producției a angajaților. Managerul este obligat să mulțumească subordonatului pentru bună performanță

sau explicați de ce munca sa merita o evaluare scăzută, cum ar fi trebuit să fie făcută și cum ar fi putut fi corectate deficiențele acesteia.

Mecanismul recompenselor și pedepselor trebuie folosit psihologic temeinic, fără a leza demnitatea personală a angajatului, direcționând puterea stimulentului către comportamentul și atitudinea acestuia față de muncă.

Promoții. Managerul trebuie adesea să-și rețină mândria: dacă, dintr-un motiv oarecare, angajatul nu s-a prezentat la ședința solemnă la care trebuia să-i fie înmânat premiul, managerul nu ar trebui să-l priveze de acest premiu (cum este uneori cazul). ), întrucât angajatul a meritat-o ​​cu realizările sale în muncă - trebuie să prezinte premiul angajatului la locul său de muncă.

Pe de o parte, va fi plăcut pentru angajat, dar, pe de altă parte, va simți că îi distrage atenția managerului de la treburile sale oficiale, așa că data viitoare va veni cu siguranță la întâlnire. Aceasta este reacția corectă a liderului la acțiunea subordonatului. Și pentru a lua deciziile corecte, trebuie să încerci să înțelegi oamenii mai des, să te pui la locul lor.

Formularea generală privind încurajarea oricăror angajați „Pentru o atitudine conștiincioasă față de muncă și participarea activă la viata publica»Provoacă jignire altor angajați, care cred că și ei își îndeplinesc sarcinile cu bună-credință

nu există consecvenţă în aplicarea lor: lucrătorii cu rezultate reduse în muncă primesc uneori mai mult decât nivel inalt, formalismul, viața de zi cu zi în prezentarea stimulentelor sunt adesea permise;

calitate scăzută a designului și conținutului stimulentelor;

lipsa de conștientizare industrială este adesea motivul concepție greșită angajaților despre bonusuri, salarii, tarife și prețuri, condițiile concursurilor, servește drept pretext pentru conflictele industriale care înrăutățesc climatul psihologic din echipă.

Răspunzând la întrebarea care încurajarea morală este cea mai preferată, mulți lucrători au numit nu un Certificat de Onoare, nici o înscriere în Board sau Cartea de Onoare și nici măcar recunoștință în ordin, ci doar recunoștința verbală a managerului - ce ar părea a fi cel mai ușor lucru și ceva pe care managementul îl uită adesea.

Se pare că este posibil să jignești demnitatea umană și să jignești oamenii cu încurajări prost concepute: în unele situații, Hall of Fame a primit un alt nume - „The Best People”. Dar cei mai buni oameni nu sunt doar cei mai buni lucrători, prin urmare, pentru cea mai mare parte a oamenilor, o astfel de redenumire a Board of Fame este un motiv de resentimente.

A evalua cine are performanțe mai bune sau mai proaste este mai ușor decât a evalua cine este o persoană bună și cine este rău.

Cât despre Certificatele de Merit, în librării se vând cu numerar, ceea ce, fără îndoială, le subminează prestigiul.

De menționat că acordarea Diplomelor de Onoare, după cum știți, se referă la anii primilor planuri cincinale. Documente rare pentru acea vreme, au jucat un rol uriaș de stimulare; o scrisoare frumos concepută, atârnată pe perete, era cel mai bun decor camerele lucrătorilor avansati.

CU de atunci, condițiile de viață ale oamenilor s-au schimbat de nerecunoscut, gusturile și conceptele de frumusețe s-au schimbat și ele, iar literele cu litere rămân adesea aceleași cum erau. Acum 50-60 de ani. O persoană uneori nu știe ce să facă cu un astfel de premiu. Deoarece certificatele și diplomele sunt destinate depozitării permanente, poate merită să le faceți într-o husă?

Constrângere și pedeapsă. Pedeapsa este foarte întrebare delicatăși trebuie folosit cu precauție extremă. Un angajat, a cărui demnitate personală este rănită de o remarcă grosolană a unui manager, nu se mai gândește la cum să evite greșelile pe viitor, ci la cum să se răzbune pe managerul care l-a umilit în prezența camarazilor săi.

Cum se declară o executare silită?

Dacă recompensele ar trebui să fie întotdeauna publice, atunci este necesar să se pedepsească public doar în cazurile în care abaterea subordonatului este cunoscută de întreaga echipă.

Cea mai comună pedeapsă este mustrarea orală. Liderul ar trebui, de regulă, să dea o mustrare unui subordonat în privat. În primul rând, este necesar să-i subliniem meritele și meritele, să-i exprime generalul atitudine pozitivași abia apoi să ajungă la un acord cu privire la omisiunile sau greșelile sale. O astfel de mustrare acționează, de regulă, nemăsurat mai puternică decât „execuția” publică, care include o varietate de mecanisme psihologice de protecție a individului și neutralizează impactul educațional al unei astfel de pedepse.