Tipuri de structuri organizatorice. Principalele tipuri de structuri de management al întreprinderii. Structura organizatorică liniar-funcțională

Structura de management- un set de verigi manageriale care sunt interconectate si subordonate si asigura functionarea si dezvoltarea organizatiei in ansamblu.

Pentru a atinge obiectivele și a îndeplini sarcinile corespunzătoare, managerul trebuie să creeze o structură organizațională (sistem de management organizațional) a întreprinderii. În sensul cel mai general al cuvântului, structura unui sistem este un set de conexiuni și relații între elementele sale. La randul lui, sistem organizatoric managementul este un ansamblu de unități și poziții legate prin relații și subordonare. Atunci când creează o structură de management, managerul ar trebui, în măsura posibilului, să țină cont de specificul întreprinderii și de caracteristicile interacțiunii acesteia cu mediul extern. Procesul de creare a unei structuri de management organizațional include de obicei trei etape principale:

1. determinarea tipului de structură organizatorică (subordonare directă, funcțională, matriceală etc.);
2. repartizarea subdiviziunilor structurale (aparatul administrativ, subdiviziunile independente, programele vizate etc.);
3. delegarea și transferul la niveluri inferioare de autoritate și responsabilitate (relații de conducere-subordonare, relații de centralizare-descentralizare, mecanisme organizatorice de coordonare și control, reglementarea activităților diviziilor, elaborarea reglementărilor privind diviziile și funcțiile structurale).

Organizarea și conducerea activității întreprinderii se realizează de către aparatul de conducere. Structura aparatului de management al întreprinderii determină componența și interconectarea diviziilor sale, precum și natura funcțiilor care le sunt atribuite. Deoarece dezvoltarea unei astfel de structuri este asociată cu stabilirea unei liste a departamentelor relevante și a personalului angajaților acestora, managerul determină relația dintre ele, conținutul și sfera muncii pe care o desfășoară, drepturile și obligațiile fiecărui angajat. .

Din punct de vedere al calității și eficienței managementului, se disting următoarele tipuri principale de structuri de management al întreprinderii:

• tip ierarhic, care include o structură organizatorică liniară, o structură funcțională, o structură de conducere liniar-funcțională, o structură de sediu, o structură organizatorică liniară de personal, o structură de conducere divizională;
• tip organic, inclusiv o structură de conducere de brigadă sau interfuncțională; structura managementului proiectului; structura de management matrice.

Să le luăm în considerare mai detaliat.

Tip ierarhic de structuri de control. În întreprinderile moderne, cea mai comună structură de conducere ierarhică. Astfel de structuri de conducere au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate de F. Taylor la începutul secolului XX. Sociologul german M. Weber, după ce a dezvoltat conceptul de birocrație rațională, a dat formularea cea mai completă a celor șase principii.

1. Principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de un nivel superior și îi este subordonat.
2. Principiul respectării atribuțiilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie, care decurge din cel precedent.
3. Principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite.
4. Principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii atribuțiilor lor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini.
5. Principiul care decurge din cel precedent este impersonalitatea indeplinirii de catre angajati a functiilor lor.
6. Principiul selecției calificate, conform căruia angajarea și concedierea de la locul de muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Structura organizationala, construită în conformitate cu aceste principii, a fost numită structură ierarhică sau birocratică.

Toți angajații pot fi diferențiați în trei categorii principale: manageri, specialiști, interpreți. Lideri- persoanele care îndeplinesc funcția principală și care desfășoară conducerea generală a întreprinderii, a serviciilor și diviziilor acesteia. Specialiști- persoane care îndeplinesc funcția principală și care se ocupă de analiza informațiilor și pregătirea deciziilor privind problemele economice, financiare, științifice, tehnice și de inginerie etc. Interpreți- persoane care îndeplinesc o funcție auxiliară, de exemplu, lucrează la pregătirea și execuția documentației, activități economice. Există multe în comun în structura de management a diferitelor întreprinderi. Acest lucru permite managerului, în anumite limite, să folosească așa-numitele structuri tipice.

În funcție de natura legăturilor dintre diferitele departamente, se disting următoarele: tipuri de structuri organizatorice de management:

• liniar
• funcţional
• divizionară
• matrice

Structura de control liniară

În fruntea fiecărei divizii se află un șef înzestrat cu toate puterile, singurul responsabil de activitatea unităților subordonate. Deciziile sale, transmise de sus în jos, sunt obligatorii pentru toate verigile inferioare. Liderul, la rândul său, este subordonat unui lider superior.

Principiul unității de comandă presupune că subordonații execută ordinele unui singur lider. Organul superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind supervizorul lor imediat. Caracteristica principală a unei OSU liniare este prezența relațiilor exclusiv liniare, care determină toate plusurile și minusurile sale.

Pro:

• un sistem foarte clar de relații precum „șef – subordonat”;
• exprima responsabilitatea;
• răspuns rapid la comenzile directe;
• ușurința construcției structurii în sine;
• un grad ridicat de „transparență” a activităților tuturor unităților structurale.

Minusuri:

lipsa serviciilor de suport;

incapacitatea de a rezolva rapid problemele care apar între diferitele diviziuni structurale;

dependență ridicată de calitățile personale ale managerilor de la orice nivel.

Structura liniară este utilizată de firmele mici și mijlocii cu producție simplă.

Structura de management functionala

Dacă în structura de management liniară sunt introduse legături funcționale directe și inverse între diverse unități structurale, atunci aceasta se va transforma într-una funcțională. Prezența legăturilor funcționale în această structură permite diferitelor departamente să își controleze reciproc munca. În plus, devine posibilă includerea activă a diverselor servicii de servicii în OSU.

De exemplu, Serviciul de Sănătate echipament de productie, Serviciu control tehnic etc.Conexiunile informale apar si la nivelul blocurilor structurale.

Cu o structură funcțională, conducerea generală este efectuată de către managerul de linie prin șefii organelor funcționale. În același timp, managerii sunt specializați în anumite funcții manageriale. Diviziile funcționale au dreptul de a da instrucțiuni și instrucțiuni diviziilor subordonate. Respectarea instrucțiunilor organului funcțional din competența sa este obligatorie pentru unitățile de producție. Această structură organizatorică are avantajele și dezavantajele ei.

Pro:

• îndepărtarea majorității sarcinii de la cel mai înalt nivel de management;
• stimularea dezvoltării legăturilor informale la nivelul blocurilor structurale;
• reducerea nevoii de generaliști;
• ca o consecință a plusului anterior - îmbunătățirea calității produselor;
• devine posibilă crearea substructurilor de sediu.

Minusuri:

• complicare semnificativă a comunicațiilor în cadrul întreprinderii;
• apariția unui număr mare de noi canale de informare;
• apariția posibilității de a transfera responsabilitatea pentru eșecuri către angajații altor departamente;
• dificultate în coordonarea activităților organizației;
• o tendinţă de supracentralizare.

Structura de conducere divizială

Divizia- Aceasta este o unitate structurală mare a întreprinderii, care are o mare independență datorită includerii tuturor serviciilor necesare.

Trebuie remarcat faptul că uneori diviziile iau forma unor filiale ale companiei, chiar formalizate legal ca persoane juridice separate, dar în realitate sunt părți integrante ale unui întreg. Această structură organizatorică are următoarele avantaje și dezavantaje.

pro:

• tendințe spre descentralizare;
• grad ridicat de independență a diviziilor;
• managerii de descărcare ai nivelului de bază de management;
• grad ridicat de supraviețuire pe piața actuală;
• dezvoltarea abilităților antreprenoriale în conducerea diviziilor.

Minusuri:

• apariția funcțiilor duplicate în divizii;
• slăbirea legăturilor dintre angajații diferitelor divizii;
• pierderea parțială a controlului asupra activităților diviziilor;
• lipsa unei abordări identice a conducerii diferitelor divizii de către directorul general al întreprinderii.

Structura de control matrice

La o întreprindere cu o matrice OSU, munca se desfășoară în mod constant în mai multe direcții simultan. Un exemplu de structură organizațională matrice este o organizare de proiect care funcționează după cum urmează: la pornire program nou Este numit un lider responsabil care îl conduce de la început până la sfârșit. Din direcțiile de specialitate îi sunt repartizați pentru muncă angajații necesari, care, la finalizarea executării sarcinilor care le-au fost atribuite, revin înapoi la diviziile lor structurale.

Structura organizatorică matriceală este formată din structurile de bază de bază de tip „cerc”. Astfel de structuri sunt rareori permanente, dar se formează în principal în cadrul întreprinderii pentru introducerea rapidă a mai multor inovații în același timp. Ele, ca toate structurile anterioare, au avantajele și dezavantajele lor.

pro:

• capacitatea de a se concentra rapid pe nevoile clienților lor;
• reducerea costurilor de dezvoltare și testare a inovațiilor;
• o reducere semnificativă a timpului pentru introducerea diverselor inovații;
• un fel de forjă a personalului de conducere, deoarece aproape orice angajat al întreprinderii poate fi numit manager de proiect.

Minusuri:

• subminarea principiului unității de comandă și, în consecință, necesitatea conducerii de a monitoriza constant echilibrul în managementul unui angajat care este subordonat simultan atât managerului de proiect, cât și propriului său supraveghetor imediat din unitatea structurală din care a provenit;

În teoria managementului calității, calitatea însăși acționează ca obiect al managementului.

Capacitatea unei întreprinderi de a se adapta la schimbările din mediul extern este influențată de modul în care este organizată întreprinderea, de modul în care este construită structura de management. Structura organizatorică a unei întreprinderi este un set de legături (diviziuni structurale) și legături între ele.

Alegerea structurii organizatorice depinde de factori precum:

forma organizatorica si juridica a intreprinderii;

Domeniul de activitate (tipul produselor, nomenclatura și sortimentul acestuia);

amploarea întreprinderii (volum de producție, număr de angajați);

piețele pe care întreprinderea intră în cursul activității economice;

tehnologiile utilizate;

Informațiile circulă în interiorul și în afara firmei;

Gradul de dotare relativă cu resurse etc.

Având în vedere structura organizatorică a managementului întreprinderii, acestea iau în considerare și nivelurile de interacțiune:

organizații cu mediu extern;

divizii ale organizatiei

organizații cu oameni.

Rol important aici joacă structura organizației prin care și prin care se realizează această interacțiune. Structura companiei este componența și raportul legăturilor sale interne, departamentelor.

Structuri de management organizațional

Diferite organizații sunt caracterizate de diferite tipuri de structuri de management. Cu toate acestea, există de obicei mai multe tipuri universale de structuri de management organizațional, cum ar fi liniare, liniar-personal, funcționale, liniar-funcționale, matrice. Uneori, în cadrul unei singure companii (de obicei, o afacere mare) are loc o separare subdiviziuni separate, așa-numita departamentalizare. Apoi structura creată va fi divizionară. Trebuie amintit că alegerea structurii manageriale depinde de planurile strategice ale organizației.

Structura organizatorică reglementează:

împărțirea sarcinilor pe departamente și subdiviziuni;

competența lor în rezolvarea anumitor probleme;

interacţiunea generală a acestor elemente.

Astfel, firma este creată ca structură ierarhică.

Legile de bază ale organizării raționale:

ordonarea sarcinilor în conformitate cu cele mai importante puncte ale procesului;

Alinierea sarcinilor de management cu principiile competenței și responsabilității, armonizarea „domeniului de decizie” și a informațiilor disponibile, capacitatea de unități funcționale accepta noi provocări);

Distribuirea obligatorie a responsabilității (nu pentru zonă, ci pentru „proces”);

· trasee scurte de control;

echilibru de stabilitate si flexibilitate;

capacitatea de auto-organizare și activitate orientată spre obiective;

Dorința stabilității acțiunilor repetate ciclic.

Structura liniară

Luați în considerare o structură organizatorică liniară. Se caracterizează printr-o verticală: top manager - manager de linie (subdiviziuni) - performeri. Există doar conexiuni verticale. În organizațiile simple, nu există unități funcționale separate. Această structură este construită fără evidențierea caracteristicilor.

Structura de control liniară

Avantaje: simplitate, specificitatea sarcinilor și executanților.
Dezavantaje: cerințe ridicate pentru calificările managerilor și volum mare de muncă al managerului. Structura liniară este utilizată și eficientă în întreprinderile mici cu tehnologie simplă și specializare minimă.

Structura organizatorică linie-sediu

Pe măsură ce întreprinderea crește, de regulă, structura liniară se transformă într-o structură liniară a personalului. Este asemănător celui precedent, dar conducerea este concentrată în sediu. Apare un grup de angajați care nu dau direct ordine executorilor, ci desfășoară lucrări de consultanță și pregătesc decizii de management.

Structura de management al personalului de linie

Structura organizatorica functionala

Odată cu o complicație suplimentară a producției, este nevoie de specializarea muncitorilor, secțiilor, departamentelor de ateliere etc. și se formează o structură funcțională de management. Distribuția muncii are loc pe funcție.

Cu o structură funcțională, organizația este împărțită în elemente, fiecare dintre ele având o funcție specifică, sarcină. Este tipic pentru organizațiile cu o nomenclatură mică, stabilitate conditii externe. Aici există o verticală: șeful - manageri funcționali (producție, marketing, finanțe) - performeri. Există conexiuni verticale și între niveluri. Dezavantaj - funcțiile liderului sunt estompate.

Structura de management functionala

Avantaje: aprofundarea specializării, îmbunătățirea calității deciziilor de management; capacitatea de a gestiona activități cu mai multe scopuri și mai multe profiluri.
Dezavantaje: lipsa de flexibilitate; slabă coordonare a activităților unităților funcționale; viteza redusă de luare a deciziilor manageriale; lipsa de responsabilitate a managerilor funcţionali pentru rezultatul final al întreprinderii.

Structura organizatorică liniar-funcțională

Cu o structură de management liniar-funcțională, conexiunile principale sunt liniare, complementare - funcționale.

Structura de management liniar-funcțională

Structura organizatorică divizială

În firmele mari, pentru a elimina deficiențele structurilor funcționale de management, se folosește așa-numita structură de management divizional. Responsabilitățile sunt distribuite nu pe funcții, ci pe produse sau regiuni. La rândul lor, departamentele diviziale își creează propriile subdiviziuni de aprovizionare, producție, marketing etc.. Acest lucru creează premisele pentru descărcarea managerilor de nivel superior, eliberându-i de rezolvarea sarcinilor curente. Sistemul de management descentralizat asigură o eficiență ridicată în cadrul departamentelor individuale.

Dezavantaje: costuri crescute pentru personalul de conducere; complexitatea legăturilor informaţionale.

Structura managementului divizional se bazează pe alocarea diviziilor sau diviziilor. Acest tip este utilizat în prezent de majoritatea organizațiilor, în special de marile corporații, deoarece este imposibil să stoarceți activitățile unei companii mari în 3-4 departamente principale, ca într-o structură funcțională. Cu toate acestea, un lanț lung de comenzi poate duce la imposibilitate de administrare. Este creat și în marile corporații.

Structura de conducere divizială Diviziunile se pot distinge după mai multe criterii, formând structuri cu același nume și anume:

§ băcănie. Departamentele sunt create pe tipuri de produse. caracterizat prin policentricitate. Astfel de structuri au fost create la General Motors, General Foods și parțial la Russian Aluminium. Autoritățile pentru producerea și comercializarea acestui produs sunt transferate unui singur manager. Dezavantajul este duplicarea funcțiilor. Această structură este eficientă pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse. Există conexiuni verticale și orizontale;

§ structura regionala. Departamentele sunt create la locația diviziilor companiei. În special, dacă firma are activități internaționale. De exemplu, Coca-Cola, Sberbank. Eficient pentru extinderea geografică a zonelor de piață;

§ structura organizatorica orientata catre client. Diviziunile se formează în jurul anumitor grupuri de consumatori. De exemplu, bănci comerciale, instituții (formare avansată, studii superioare secundare). Eficient pentru a satisface cererea.

Structura organizatorică a matricei

În legătură cu necesitatea de a accelera ritmul de reînnoire a produselor, au apărut structuri de management program-țintă, care au fost numite matrice. Esența structurilor matrice este că în structurile existente se creează grupuri de lucru temporare, în timp ce resursele și angajații altor departamente sunt transferați șefului grupului în dublă subordonare.

Cu o structură de management matricială, se formează echipe de proiect (temporare) care implementează proiecte și programe vizate. Aceste grupuri sunt în dublă subordonare, sunt create temporar. Se realizează astfel flexibilitate în distribuirea personalului, implementarea eficientă a proiectelor. Dezavantaje - complexitatea structurii, apariția conflictelor. Un exemplu este o întreprindere aerospațială, companii de telecomunicații care realizează proiecte mari pentru clienți.

Structura de control matrice

Avantaje: flexibilitate, accelerarea inovațiilor, responsabilitatea personală a managerului de proiect pentru rezultatele muncii.
Dezavantaje: prezența subordonării duale, conflicte datorate subordonării duale, complexitatea legăturilor informaționale.

O organizație corporativă sau corporație este considerată ca un sistem special de interconectare între oameni în procesul activităților lor comune. Corporațiile ca tip de organizație socială sunt grupuri închise de oameni cu acces limitat, centralizare maximă, conducere autoritara, opunându-se celorlalți. comunități sociale pe baza intereselor lor corporative înguste. Datorită punerii în comun a resurselor, și în primul rând a resurselor umane, o corporație ca formă de organizare a activității comune a oamenilor reprezintă și oferă o oportunitate pentru însăși existența și reproducerea unui anumit grup social. Cu toate acestea, oamenii sunt uniți în corporații prin divizarea lor în funcție de criterii sociale, profesionale, de castă și alte criterii.

3 Climatul socio-psihologic în echipa unităţii structurale.

Condițiile în care interacționează membrii grupului de lucru afectează succesul activităților lor comune, satisfacția față de procesul și rezultatele muncii. În special, acestea includ condițiile sanitare și igienice în care lucrează angajații: regim de temperatură, umiditatea, iluminarea, spațiul încăperii, disponibilitatea unui loc de muncă confortabil etc. De mare importanță este natura relației din grup, starea de spirit dominantă în acesta. Pentru a desemna starea psihologică a grupului, se folosesc concepte precum „climat socio-psihologic”, „atmosferă psihologică”, „atmosferă socială”, „climat al organizației”, „microclimat”, etc.

Prin originea lor, aceste concepte sunt în mare parte metaforice. Se poate face o analogie cu condițiile naturale și climatice în care o plantă trăiește și se dezvoltă. Într-un climat poate înflori, în altul se poate ofili. Același lucru se poate spune despre climatul socio-psihologic: în unele condiții, grupul funcționează optim, iar membrii săi au posibilitatea de a-și realiza potențialul la maxim, în altele, oamenii se simt incomod, au tendința de a părăsi grupul, cheltuiesc mai puțin. timpul în ea, lor crestere personala incetineste.

Când se vorbește despre climatul socio-psihologic (SPC) al echipei, se referă la următoarele:

un set de caracteristici socio-psihologice ale grupului;

Dispoziția psihologică predominantă și stabilă a echipei;

Natura relațiilor în echipă;

· caracteristică integrală a stării echipei.

Un SEC favorabil se caracterizează prin optimism, bucurie de a comunica, încredere, un sentiment de securitate, siguranță și confort, sprijin reciproc, căldură și atenție în relații, simpatie interpersonală, deschidere la comunicare, încredere, veselie, capacitatea de a gândi liber, de a crea , cresc intelectual și profesional, contribuie la dezvoltarea organizației, comit greșeli fără teama de pedeapsă etc.

Un SEC nefavorabil se caracterizează prin pesimism, iritabilitate, plictiseală, tensiune ridicată și conflict în relațiile din grup, incertitudine, teamă de a greși sau de a face o impresie proastă, frică de pedeapsă, respingere, neînțelegere, ostilitate, suspiciune, neîncredere față de fiecare. altele, nedorința de a investi eforturi într-un produs comun, în dezvoltarea echipei și a organizației în ansamblu, nemulțumire etc.

Există semne după care se poate judeca indirect atmosfera din grup. Acestea includ:

nivelul de rotație a personalului;

productivitatea muncii;

calitatea produsului;

numărul de absenteism și întârziere;

numărul de reclamații, reclamații primite de la angajați și clienți;

finalizarea lucrărilor la timp sau cu întârziere;

Precizie sau neglijență în manipularea echipamentelor;

frecvența pauzelor de lucru.

Următoarele întrebări vă vor ajuta să evaluați atmosfera din echipă.

· Îți place meseria ta?

Ai vrea să-l schimbi?

· Dacă ar fi să-ți cauți un loc de muncă acum, ți-ai alege poziția actuală?

Este jobul tău destul de interesant și de variat pentru tine?

Sunteți mulțumit de condițiile de la locul de muncă?

Ești mulțumit de echipamentul pe care îl folosești în munca ta?

Cât de mulțumit ești de salariul tău?

Aveți ocazia să vă îmbunătățiți abilitățile? Ați dori să profitați de această oportunitate?

Ești mulțumit de cantitatea de muncă pe care o ai de făcut? Ești supraîncărcat? Trebuie să lucrați în timpul orelor de lucru?

· Ce ați sugera schimbarea în organizarea activităților comune?

· Cum ai aprecia atmosfera din echipa ta de lucru (relații prietenoase, respect reciproc, încredere sau invidie, neînțelegere, tensiune în relații)?

Ești mulțumit de relația ta cu supervizorul tău imediat?

Apar adesea conflicte în echipa ta?

· Considerați colegii dumneavoastră lucrători calificați? Responsabil?

Sunteți de încredere și respectat de colegi?

Liderul poate reglementa în mod intenționat natura relațiilor din grup și poate influența SEC. Pentru a face acest lucru, este necesar să cunoașteți tiparele formării sale și să desfășurați activități de management, ținând cont de factorii care afectează SEC. Să ne oprim asupra caracteristicilor lor mai detaliat.

Factori care determină climatul socio-psihologic

Există o serie de factori care determină climatul socio-psihologic din echipă. Să încercăm să le enumerăm.

Mediul macro global: situația din societate, totalitatea condițiilor economice, culturale, politice și de altă natură. Stabilitate economică, viata politica societăţile asigură bunăstarea socială şi psihologică a membrilor săi şi influenţează indirect climatul socio-psihologic al grupurilor de lucru.

Mediul macro local, de ex. o organizație care include o forță de muncă. Mărimea organizației, structura statut-rol, absența contradicțiilor funcționale-rol, gradul de centralizare a puterii, participarea angajaților la planificare, la distribuirea resurselor, componența unităților structurale (sex și vârstă, profesionale, etnice), etc.

Microclimat fizic, conditii sanitare si igienice de lucru. Căldura, înfundarea, iluminarea slabă, zgomotul constant pot deveni o sursă de iritabilitate crescută și pot afecta indirect atmosfera psihologică din grup. Dimpotrivă, un loc de muncă bine echipat, condiții sanitare și igienice favorabile cresc satisfacția în muncă în general, contribuind la formarea unei SEC favorabile.

Satisfacția muncii. De mare importanță pentru formarea unei SEC favorabile este măsura în care munca este interesantă, diversă, creativă pentru o persoană, dacă corespunde nivelului său profesional, dacă îi permite să-și realizeze potențialul creativ și să se dezvolte profesional. Atractivitatea muncii crește satisfacția față de condițiile de muncă, salariu, sistemul de stimulente materiale și morale, asigurările sociale, distribuirea vacanțelor, programul de lucru, sprijinul informațional, perspectivele de carieră, oportunitatea de a-și îmbunătăți profesionalismul, nivelul de competență al colegilor, natura relațiilor de afaceri și personale în echipă pe verticală și pe orizontală etc. Atractivitatea lucrării depinde de modul în care condițiile acesteia corespund așteptărilor subiectului și îi permit să-și realizeze propriile interese, să satisfacă nevoile individului:

în bune condiții de muncă și remunerație materială demnă;

în comunicare și relații interpersonale prietenoase;

succesul, realizările, recunoașterea și autoritatea personală, deținerea puterii și capacitatea de a influența comportamentul celorlalți;

· muncă creativă și interesantă, oportunități de dezvoltare profesională și personală, realizarea potențialului propriu.

Natura activității desfășurate. Monotonia activității, responsabilitatea ei înaltă, prezența unui risc pentru sănătatea și viața unui angajat, natura stresantă, bogăția emoțională etc. - toți aceștia sunt factori care pot afecta indirect în mod negativ SEC din echipa de lucru.

Organizarea de activități comune. Structura formală a grupului, modul de distribuire a puterilor, prezența unui singur scop afectează SEC. Interdependența sarcinilor, distribuția neclară a responsabilităților funcționale, inconsecvența angajatului cu rolul său profesional, incompatibilitatea psihologică a participanților la activități comune cresc tensiunea în grup și pot deveni o sursă de conflict.

Compatibilitatea psihologică este un factor important care afectează SEC. Compatibilitatea psihologică este înțeleasă ca abilitatea de a lucra împreună, care se bazează pe combinarea optimă a calităților personale ale participanților din echipă. Compatibilitatea psihologică se poate datora asemănării caracteristicilor participanților la activități comune. Este mai ușor pentru persoanele care sunt asemănătoare între ele să stabilească interacțiune. Asemănarea contribuie la un sentiment de securitate și încredere în sine, crește stima de sine. In nucleu compatibilitate psihologică poate exista şi o diferenţă de caracteristici conform principiului complementarităţii. În acest caz, se spune că oamenii se potrivesc „ca o cheie a unui lacăt”. Condiția și rezultatul compatibilității este simpatia interpersonală, atașamentul participanților la interacțiune unul față de celălalt. Comunicarea forțată cu un subiect neplăcut poate deveni o sursă de emoții negative.

Gradul de compatibilitate psihologică a angajaților este influențat de cât de omogenă este componența grupului de lucru în funcție de diverși parametri sociali și psihologici:

Există trei niveluri de compatibilitate: psiho-fiziologic, psihologic și socio-psihologic:

· Nivelul psihofiziologic de compatibilitate se bazează pe combinarea optimă a trăsăturilor sistemului de organe de simț (viziunea, auzul, atingerea etc.) și proprietățile temperamentului. Acest nivel de compatibilitate dobândește sens special la organizarea de activităţi comune. Coleric și flegmatic vor îndeplini sarcina într-un ritm diferit, ceea ce poate duce la întreruperi în muncă și la tensiune în relațiile dintre lucrători.

· Nivelul psihologic presupune compatibilitatea personajelor, motivelor, tipurilor de comportament.

Nivelul socio-psihologic de compatibilitate se bazează pe consistență roluri sociale, atitudini sociale, orientări valorice, interese. Va fi dificil pentru doi subiecți care luptă pentru dominație să organizeze activități comune. Compatibilitatea va fi facilitată de orientarea unuia dintre ele către depunere. O persoană cu temperament rapid și impulsiv este mai potrivită ca partener pentru un angajat calm și echilibrat. Compatibilitatea psihologică este facilitată de autocritică, toleranță și încredere în relația cu partenerul de interacțiune.

Armonia este rezultatul compatibilității angajaților. Asigură succesul maxim posibil al activităților comune la costuri minime.

Natura comunicațiilor într-o organizație acționează ca un factor în SEC. Lipsa completă și informații exacte pe o problemă importantă pentru angajați creează un teren fertil pentru apariția și răspândirea zvonurilor și bârfelor, împletind intrigi și jocuri în culise. Managerul trebuie să monitorizeze cu atenție suportul informațional satisfăcător al organizației. Competența comunicativă scăzută a angajaților duce, de asemenea, la bariere de comunicare, tensiune crescută în relațiile interpersonale, neînțelegere, neîncredere și conflicte. Abilitatea de a-și exprima clar și corect punctul de vedere, posesia tehnicilor de critică constructivă, abilități ascultare activa etc. să creeze condiții pentru o comunicare satisfăcătoare în organizație.

Stil de conducere. Rolul liderului în crearea SEC optim este crucial:

· Stilul democratic dezvoltă sociabilitatea și relațiile de încredere, prietenia. În același timp, nu există un sentiment de impunere a deciziilor din afară, „de sus”. Participarea membrilor echipei la management, caracteristică acestui stil de conducere, contribuie la optimizarea SEC.

· Stilul autoritar generează, de obicei, ostilitate, supunere și adulți, invidie și neîncredere. Dar dacă acest stil duce la un succes care justifică utilizarea lui în ochii grupului, el contribuie la o SEC favorabilă, precum în sport sau în armată.

· Un stil convizionant are ca rezultat o productivitate și calitate scăzută a muncii, nemulțumire față de activitățile comune și duce la formarea unei SEC nefavorabile. Stilul concomitent poate fi acceptabil doar în unele echipe creative.

Dacă managerul face pretenții excesive, critică public angajații, deseori pedepsește și rareori încurajează, nu apreciază contribuția acestora la activități comune, amenință, încearcă să-i intimideze cu concedieri, privarea de bonusuri etc., se comportă în conformitate cu sloganul „the șeful are întotdeauna dreptate”, nu ascultă părerea subordonaților, este neatent la nevoile și interesele acestora, apoi formează o atmosferă de lucru nesănătoasă. Lipsa respectului reciproc și a încrederii îi face pe oameni să ia o poziție defensivă, să se apere unii de alții, frecvența contactelor este redusă, apar bariere de comunicare, apar conflicte, există dorința de a părăsi organizația și, ca urmare, există o scăderea productivității și a calității produsului.

Frica de pedeapsă dă naștere la dorința de a evita responsabilitatea pentru greșelile făcute, transferând vina asupra altora și căutarea unui „țap ispășitor”. Pentru acest rol, de regulă, este aleasă o persoană (un grup de persoane) care nu este vinovată de ceea ce s-a întâmplat, dar diferă de majoritatea angajaților, nu este ca ei, este slabă și nu este capabilă să se ridice singur. . El devine obiectul unor atacuri, ostilități, acuzații nefondate. Prezența unui „țap ispășitor” permite membrilor grupului să dezamorseze tensiunea și nemulțumirile, care se acumulează cu ușurință într-o atmosferă de neîncredere și frică reciprocă. Astfel, grupul își menține propria stabilitate și coeziune. Pare paradoxal, dar oricât de multă ostilitate și ostilitate provoacă „țapul ispășitor” în adresa sa, grupul are nevoie de el ca o „supapă de siguranță” care îi permite să se elibereze de tendințele agresive. Căutarea unui „țap ispășitor” joacă rolul unui mecanism de integrare și stabilizare a relațiilor într-un grup, evitând conflictele tranșante și intense. Dar acest proces oferă doar un efect parțial, unic. Sursa tensiunii și a nemulțumirii în organizație rămâne, iar comportamentul greșit al liderului joacă un rol semnificativ în apariția lor.

Chiar dacă managerul folosește un stil de management autoritar, poate fi pozitiv dacă, atunci când ia o decizie, ține cont de interesele angajaților, le explică alegerea sa, își face acțiunile înțelese și justificate, cu alte cuvinte, acordă mai multă atenție. la stabilirea unei relaţii puternice şi apropiate cu subordonaţii.

Astfel, liderul poate influența semnificativ personajul relatii interpersonaleîn echipa de lucru, pe atitudinea față de activitățile comune, satisfacția față de condițiile și rezultatele muncii, i.e. climatul socio-psihologic, de care depinde în mare măsură eficacitatea organizației în ansamblu.

4 Conflictele, tipurile lor, cauzele și metodele de gestionare a conflictelor.

Din punctul de vedere al creșterii eficienței organizației și al atingerii scopurilor acesteia, există două tipuri de conflicte:

Disfuncțional (distructiv), ceea ce duce la scăderea eficienței organizației.

Funcțional (constructiv), care depășește învechitul și caută unul nou, scopul său este obținerea de rezultate mai bune.

În funcție de cauze, se disting următoarele tipuri de conflicte:

1. Conflicte de obiective

2. Conflicte de cunoștințe

3. Conflicte de sentimente

Din punctul de vedere al răspândirii conflictului la niveluri organizaționale, există următoarele tipuri de conflicte:

Conflictul intrapersonal afectează doar o singură persoană și poate apărea atunci când unei persoane se impun cerințe contradictorii cu privire la rezultatele muncii sale, când există o ciocnire între producție și cerințele personale, când un angajat nu este mulțumit de locul său de muncă, de statutul său în organizație. iar când este stresat. În ciuda faptului că conflictul intrapersonal nu are un impact direct asupra organizației în ansamblu, el se poate dezvolta în cele din urmă în conflict interpersonal, precum și conflict între individ și grup.

conflict interpersonal este cea mai comună. Se poate manifesta ca rivalitate între lideri pentru resursele limitate ale organizațiilor sau ca o ciocnire a personalităților din cauza diferitelor valori, credințe și principii.

Conflictul intra-grup apare atunci când scopurile grupului sunt în conflict cu scopurile individului. Un conflict similar poate apărea și dacă opinia unui individ nu coincide cu opinia întregului grup.

Conflictul intergrup apare între grupurile formale și informale care alcătuiesc orice organizație. Motivele unui astfel de conflict pot fi o luptă pentru resurse limitate, o nepotrivire a obiectivelor etc.

Conflict intra-organizațional, când toate părțile sunt implicate în conflict. Cel mai adesea, apare pe baza proiectării lucrărilor individuale, a formării organizației în ansamblu și, de asemenea, ca rezultat al distribuției oficiale a puterii. Poate fi vertical (conflict între nivelurile organizației), orizontal (între părți ale organizației egale ca statut), liniar-funcțional (între managementul de linie și specialiști) și bazat pe roluri.

Ministerul Educației și Științei Federația Rusă

instituție de învățământ bugetar de stat federal

superior învăţământul profesional

Cursuri la disciplina „Management”

Tema de lucru: „Analiza proceselor de management ale unității structurale a organizației”

Perm 2014

Introducere

Studiul proceselor de management ale unității structurale a organizației este un aspect important.

Managementul organizației presupune înțelegerea și formarea unei imagini complete asupra funcționării acesteia, un model de afaceri care include toate diviziile structurale, bazat pe informații analitice. Utilizarea sistematică, mai degrabă decât periodică, a unor astfel de informații, reflectând toate aspectele activităților organizației pentru luarea deciziilor manageriale, poate reduce nivelul riscurilor financiare.

Diviziunile structurale ale organizației, precum și diversele domenii de activitate, funcționează adesea inconsecvent (după funcții, produse, caracteristici teritoriale sau alte caracteristici), ceea ce afectează eficiența întregii organizații.

Eficacitatea dezvoltării afacerilor și atingerea obiectivelor stabilite în organizație depind în mare măsură de un mecanism executiv bine stabilit care leagă performanța unităților structurale cu cerințele managementului. O componentă importantă a unui astfel de mecanism este controlul și analiza activităților departamentelor, precum și raportarea și responsabilitatea conducătorilor acestora pentru rezultatele muncii lor. Cum se creează și se organizează activitățile unui astfel de mecanism în practica conducerii unei organizații?

Pentru funcționarea eficientă a unei unități organizaționale, este important să se definească clar și clar responsabilitățile funcționale și autoritățile, precum și relațiile cu alte unități structurale.

Fiecare angajat al unității trebuie să înțeleagă ce se așteaptă de la el, ce puteri are, care ar trebui să fie relația sa cu ceilalți angajați.

Acest lucru se realizează cu ajutorul unei scheme de unități, completată de cărți de referință (instrucțiuni) adecvate și repartizarea responsabilităților.

Crearea diferitelor posturi în funcție de funcțiile angajaților face posibilă realizarea unui management mai eficient, a flexibilității necesare în managementul organizației în perioada de extindere a activităților sale economice.

Scopul lucrării de curs este de a analiza procesele de management ale unității structurale a organizației pe exemplul SRL ICC „Prosvet”.

Pentru a atinge scopul cursului, trebuie rezolvate o serie de sarcini:

Principalele scopuri și obiective ale unității, coerența și legătura lor cu obiectivele strategice ale organizației.

· Relația funcțională a subdiviziunii cu unitățile structurale adiacente.

· Structura și personalul unității, diviziunea muncii și descompunerea sarcinilor în funcție de fișele postului

· Sistemul de remunerare și motivare a personalului, legătura sistemului cu rezultatele muncii, atingerea obiectivelor personale și organizaționale.

· Studiul climatului psihologic și culturii relațiilor informale, impactul acestora asupra activităților profesionale

· Identificarea problemelor existente în departament și direcțiile recomandate pentru rezolvarea acestora

Subiectul studiului este unitatea structurală a organizației.

Obiectul lucrării de curs este întreprinderea LLC ICC „Prosvet”.

Capitolul 1. Fundamentele teoretice ale proceselor de management ale unei unităţi structurale a unei organizaţii

1 Structura organizatorică a organizației și unitatea structurală a organizației și relația acesteia cu unitățile structurale adiacente

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este o subordonare strictă a departamentelor și serviciilor, precum și a interpreților individuali implicați în organizarea și coordonarea funcționării sistemului de management al producției, elaborarea și implementarea deciziilor de management pentru implementarea planului.

Unitățile de conducere (departamentul producție și dispecerizare) și executanții individuali (adjunctul șefului întreprinderii pentru producție, șefii departamentelor de producție, ateliere, șantiere), care gestionează direct procesul de producție, sunt liniare. Unitățile de conducere (departamente și servicii de logistică, vânzări, marketing, proiectare, tehnologic, contabilitate, planificare și economice etc.) și conducătorii acestora, precum și executanții individuali (șefii adjuncți ai întreprinderii pentru funcții de conducere), asigurând îndeplinirea funcţiile de management specifice şi neimplicate direct în procesul de producţie sunt funcţionale.

Structurile organizatorice și de producție formează structura de ansamblu a întreprinderii.

Conceptul de structuri organizaționale tradiționale, sau așa-numitele ierarhice, a fost formulat de Max Weber. Conform acestui concept, structurile sunt liniare și funcționale.

Într-o structură liniară, împărțirea sistemului de control în părțile sale constitutive se realizează în funcție de caracteristica de producție, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, lărgimea gamei de produse și alte caracteristici.

Structura liniară funcționează în mod clar în rezolvarea problemelor cu efectuarea de operații repetitive, dar este dificil să se adapteze la noi scopuri și obiective. Structura de management liniară este utilizată pe scară largă de firmele mici și mijlocii care desfășoară producție simplă în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi (tabel).

Tabel Organigrama liniară

Sfera de aplicare a structurii funcționale este întreprinderile cu un singur produs; întreprinderi care implementează proiecte inovatoare complexe și pe termen lung; întreprinderi mijlocii înalt specializate; organizații de cercetare și proiectare; marile întreprinderi specializate (Tabelul 5.7).

Sarcini specifice ale managementului la utilizarea structurii funcționale:

selecția atentă a specialiștilor-șefi de unități funcționale;

nivelarea încărcăturii unităților;

asigurarea coordonării activităților unităților funcționale;

dezvoltarea unor mecanisme motivaționale speciale;

Tabel Structura organizatorica functionala

asigurarea dezvoltării autonome a unităților funcționale;

prioritate a specialiştilor faţă de managerii de linie.

Structura organizatorică modernă este o structură liniar-funcțională care asigură diviziunea muncii manageriale. În același timp, nivelurile liniare de management sunt chemate să comandă, iar cele funcționale - să consilieze, să ajute la dezvoltarea problemelor specifice și la pregătirea deciziilor, programelor, planurilor adecvate. Șefii serviciilor funcționale exercită influență asupra unităților de producție în mod formal, fără ca, de regulă, să aibă dreptul de a le da ordine în mod independent (Tabelul 5.8).

Structura organizațională liniar-funcțională a oferit o nouă diviziune calitativ a muncii în management, dar devine ineficientă la rezolvarea sarcinilor problematice.

Îmbunătățirea structurii organizaționale liniar-funcționale a condus la apariția unei structuri organizatorice divizionare a managementului, atunci când unitățile individuale cu o anumită independență intră în relații contractuale între ele pe baza autofinanțării. Luarea deciziilor strategice este lăsată în sarcina conducerii de top.

Tabel Structura organizatorică liniar-funcțională

Necesitatea aplicării unei structuri diviziale a apărut în legătură cu creșterea bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora, complicarea procese tehnologice. Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu această structură nu sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție.

Structurarea organizației pe departamente se realizează, de regulă, după unul dintre criterii: după produse fabricate, orientare către client, regiuni deservite. Șefii serviciilor funcționale secundare raportează conducătorului unității de producție. Asistenții șefului departamentului de producție controlează activitățile serviciilor funcționale, coordonându-și activitățile pe orizontală (Tabelul 5.9)

Tabel Structura organizatorică divizială

Domeniul de aplicare este întreprinderi diversificate; întreprinderi situate în diferite regiuni; întreprinderi care implementează proiecte complexe inovatoare.

Sarcini specifice de management atunci când se utilizează o structură organizatorică divizială:

fundamentarea criteriilor de selectare a proiectelor și grupelor de produse;

selectarea atentă a șefilor de departamente;

asigurarea unei politici unificate de inovare în toate grupele de produse;

prevenirea competiției intracompanii între grupurile de produse;

prevenirea dezvoltării autonome a grupelor de produse;

dezvoltarea unor mecanisme motivaționale speciale care reglementează cooperarea în cadrul companiei;

prioritatea managerilor de linie în fața specialiștilor.

Când se caută o structură de management eficientă, accentul a fost întotdeauna pus pe echilibrul corect între centralizare și descentralizare în management. În practică, nu există structuri complet centralizate sau descentralizate. În organizațiile cu structuri extrem de descentralizate, cele mai importante decizii sunt luate adesea doar de angajații în poziții destul de înalte (nu mai jos decât șeful de departament).

2 Încadrarea de personal a unității, diviziunea muncii și descompunerea sarcinilor în funcție de fișele postului

Personalul unei organizații sau unități structurale este un document de reglementare al unei organizații sau unități care întocmește structura, personalul și dimensiunea unei organizații sau unități, indicând cuantumul salariilor în funcție de postul ocupat. Personalul reflectă diviziunea existentă sau planificată a muncii între angajați, așa cum este descris în fișele postului.

Personalul este de mare importanță pentru utilizarea eficientă a lucrătorilor. Face posibilă compararea departamentelor în ceea ce privește numărul de angajați, calificările și nivelul de plată. Poate fi utilizat în analiza volumului de muncă al angajaților, a cantității de muncă prestată, clarificarea fișelor posturilor, precum și în evaluarea fezabilității structurii existente a organizației.

Un document de personal atât de important ca lista personalului ridică multe întrebări în practică. Este necesar pentru organizație? Cum se aprobă un nou tabel de personal și cât de des ar trebui să fie întocmit? Cum să completați corect formularul unificat nr. T-3 și este posibil să adăugați detalii suplimentare? Cum se oficializează o schimbare a personalului și care sunt caracteristicile acestei proceduri atunci când se reduce personalul? Ce este personalul și cum este diferit de personal? Veți găsi răspunsuri la aceste și alte întrebări relevante în acest articol.

În conformitate cu Instrucțiunile pentru aplicarea și completarea formularelor de documentație contabilă primară pentru contabilitatea muncii și plata acesteia, aprobate prin Decretul Comitetului de Stat pentru Statistică al Rusiei din 01/05/2004 nr. 1 „Cu privire la aprobarea formularelor unificate a documentației contabile primare pentru contabilitatea muncii și plata acesteia” (denumită în continuare Rezoluția nr. 1), tabelul de personal este utilizat pentru oficializarea structurii, personalului și personalului unei organizații sau unități structurale în conformitate cu Statutele acestora. Conține o listă a unităților structurale, denumirile posturilor, specialităților, profesiilor, cu indicarea calificărilor, informații cu privire la numărul de unități de personal.

Pentru angajator, masa de personal este un „instrument” foarte convenabil care îndeplinește mai multe funcții simultan. În special, acesta:

· vă permite să urmăriți clar structura organizatorică a companiei (diviziunile sale structurale);

· stabilește personalul unităților structurale și numărul de unități de personal pentru fiecare post (profesie);

· vă permite să urmăriți sistemul de remunerare al angajaților diviziilor structurale;

· stabilește și fixează mărimea alocațiilor;

· facilitează urmărirea posturilor vacante și selecția personalului pentru aceste posturi vacante.

Este necesar să existe un tablou de personal?

În momentul de față, există două puncte de vedere cu privire la obligația angajatorului de a menține tabloul de personal.

Potrivit primei, prezența acestui act normativ local este obligatorie, întrucât afectează direct funcția de muncă a salariatului și remunerația acestuia. Deci, în Codul Muncii al Federației Ruse, personalul este menționat la art. 15, cuprinzând definiția raporturilor de muncă, iar la art. 57, conform căreia o condiție esențială a contractului de muncă o constituie funcția de muncă și anume: munca conform funcției conform listei de personal, profesia, specialitatea, cu indicarea calificărilor, tipul specific de muncă atribuit salariatului.

Potrivit unui alt punct de vedere, angajatorul decide independent asupra necesității menținerii unui tablou de personal. Următoarele argumente servesc drept justificare pentru această poziție. În primul rând, Decretul nr. 1 a aprobat cele recomandate pentru utilizare formă unificată tabel de personal (nr. T-3). Tabloul de personal este menționat și în Instrucțiunile de completare a cărților de muncă, aprobate prin Decretul Ministerului Muncii al Rusiei din 10 octombrie 2003 nr. 69 (în continuare - Instrucțiunea nr. 69). În special, în clauza 3.1 din Instrucțiune se menționează că înregistrările despre denumirea postului (postului), specialității, profesiei, indicând calificările se fac, de regulă, în conformitate cu tabelul de personal al organizației.

După cum puteți vedea, niciuna dintre reglementările enumerate nu fixează obligația angajatorului de a întocmi un tablou de personal. În același timp, vă recomandăm să nu neglijați întreținerea acestui document de personal, întrucât organele de control aderă la primul punct de vedere.

Astfel, Fondul de asigurări sociale al Federației Ruse atrage atenția asiguraților (angajatorilor) asupra necesității de a întocmi un tabel de personal ca document care să servească la confirmarea corectitudinii calculului primelor de asigurare1<#"justify">Cine ar trebui să elaboreze și să aprobe tabelul de personal?

După ce s-a decis cu privire la necesitatea întocmirii unui tabel de personal (cu excepția cazului în care, desigur, nu este deja în organizație), există urmatoarea intrebare- cine ar trebui să se dezvolte acest document evidența personalului?

Legislația nu definește domeniul de aplicare persoane responsabile, prin urmare, presupunem că această problemă ar trebui să fie tratată de șeful întreprinderii. Se poate întocmi un ordin separat prin care să se impună obligația de a întocmi un tablou de personal pentru un anumit salariat, sau această obligație poate fi consacrată în contract de muncă sau fișa postului angajatului.

De regulă, în organizațiile mici, personalul și (sau) ofițerii contabili sunt implicați în personal, mai rar - angajații serviciilor juridice. În companiile mari - departamentul de planificare și economie sau departamentul de organizare a muncii și salarii. Dacă vorbim despre un antreprenor individual, atunci acest lucru poate fi făcut de un ofițer de personal, un contabil (dacă există în stat) sau antreprenorul însuși.

Tabloul de personal se aprobă printr-un ordin (instrucțiune) semnat de șeful organizației sau de o persoană împuternicită de acesta.

3 Sistemul de remunerare și motivarea personalului

Motivația este un sistem de factori care provoacă și direcționează comportamentul orientat al unei persoane către atingerea scopurilor.

Sistemul de motivare este un sistem de stimulente materiale în coroborare cu recunoașterea morală a realizărilor. Asigură interesul tuturor participanților în atingerea obiectivelor comune și a intereselor individuale în munca comună.

Sistemul de motivare presupune: un sistem de salarizare și un sistem de stimulente.

Sistemul de plată direcționează personalul să îndeplinească funcții de muncă și interacțiune, motivează munca.

Sistemul de stimulente direcționează personalul să obțină realizări în muncă, motivează eficacitatea și eficiența muncii.

Sistem de plată.

Sistemul de remunerare este un sistem de remunerare pentru efectuarea anumitor procese de muncă. Un instrument pentru a încuraja personalul să îndeplinească funcții de muncă în conformitate cu sarcinile atribuite în cadrul diviziunii muncii.

Sistemul de remunerare oferă o evaluare a: rolul unui angajat în activități comune, calificările personalului, volumul și calitatea muncii prestate.

Sistemul de salarizare face parte din organizarea necesară a activităților care rezolvă următoarele sarcini:

Determină și diferențiază remunerația pentru muncă în funcție de funcție, calificări, calitate și condiții de muncă.

Motivează dezvoltarea competențelor și aplicarea lor în muncă.

Scop - de a stabili o măsură de plată în conformitate cu măsura muncii, de a stimula realizările în muncă, de a asigura creșterea productivității peste creșterea salariilor, stabilitatea financiară.

Rolul sistemului de salarizare în organizarea activităților:

Tarifarea complexității muncii și a calificărilor personalului în salarii oficiale, categorii, cote salariale.

Determinarea plăților suplimentare, a indemnizațiilor pentru muncă suplimentară, a condițiilor și modurilor de muncă, a realizărilor profesionale.

Stabilirea criteriilor, condițiilor și procedurii de acumulare și plată a unei părți din salariu condiționat permanent.

Acumularea, dezvoltarea și aplicarea competențelor și performanței.

Remunerarea constă din părți „fixe” și variabile. Partea „permanentă” (de proces) este fixată în lista de personal (salarii, tarife), partea variabilă (productivă) este determinată de sistemul de stimulente (bonusuri, remunerații, compensații și alte stimulente).

Sistemul de salarizare este vizat în mod condiționat factori fixe muncă:

Complexitatea muncii. Se exprimă: într-o funcție din structura organizatorică, posturi, calificări ale angajaților.

Cantitatea, calitatea muncii.

Conditii de lucru.

Organizarea sistemului de salarizare include:

Forme de plată.

Tipuri de salarii.

Standarde corporative pentru reglementarea remunerației și a stimulentelor de muncă (proceduri decizionale, angajamente și plăți).

Managementul salarizării: planificare, evaluare, informare, control, analiză, monitorizare.

Forme de remunerare:

Lucru la bucată (când există indicatori cantitativi și contabilitatea acestora, o dependență directă a productivității muncii de intensitatea și calitatea muncii).

Timp - pe unitatea de timp de lucru.

Formele de remunerare pot avea diferite tipuri de organizare - lucru la bucată, timp - bonus etc.

Structura sistemului de salarizare (sistem tarifar)*:

Grile salariale - raporturi în salarii în funcție de importanță, calificări, condiții de muncă pentru stabilirea tarifelor.

Tarife (salarii, tarife pe categorii) - valoarea salariilor pe unitatea de timp.

Plăți suplimentare la tarifele.

* Sistem tarifar - un set de standarde pentru diferențierea salariilor în funcție de importanță, calificări, condiții de muncă.

Tipuri de salarii.

Salariu - o parte fixă ​​din salariul stabilit pentru angajat în conformitate cu nivelul profesional și de calificare al funcției pe care o deține pe lună sau altă perioadă de timp.

Tarif - o parte fixă ​​din salariul stabilit pentru un angajat în conformitate cu nivelul profesional și de calificare al muncii prestate de acesta pe oră, zi sau altă perioadă de timp.

Bonusuri - un tip de plată suplimentară pentru îndeplinirea funcțiilor într-un volum mai mare, complexitate și urgență deosebite, productivitate și calitate mai bune (pentru realizări înalte în muncă, pentru excelență profesională, în special pentru lucrări importante- formularea este determinată documente normative). Bonusurile sunt stabilite pentru un timp dacă angajatul folosește un potențial semnificativ mai mare decât cel specificat în fișa postului, dacă i se acordă drepturi de decizie (responsabilitate sporită - materială, administrativă etc.) și în alte cazuri legate de îndeplinirea funcțiile muncii, cu excepția rezultatelor muncii, care sunt evaluate în sistemul motivațional.

Suplimentări - un tip de plată pentru condițiile de muncă care diferă de cele obișnuite (pentru combinarea profesiilor, posturilor, condițiilor dăunătoare, creșterea tarifelor de serviciu, pentru orele suplimentare, pentru weekend și altele).

Sistemul de salarizare este dezvoltat pe baza:

Informații externe: legi și reglementări de stat, ghiduri de tarife și calificare, monitorizarea pieței muncii, metodologii de bune practici și alte informații.

Informații interne: sisteme de organizare și management, statut, structură organizatorică, personal, specificul și caracteristicile activităților și alte informații.

Pentru mai multe informații despre organizarea și sistemele de management, consultați articolul „Instrumente pentru performanța și eficiența afacerii”.

Indicatori de performanță ai sistemului de remunerare:

1. Motivație în îmbunătățirea abilităților, volumului și calității muncii.

Schimbarea personalului.

Remunerarea angajaților cu competențe cheie la sau peste nivelul pieței (ținând cont de sistemul de stimulente).

Fără probleme cu atragerea personalului, prezența avantajelor competitive în personal.

Pilonii rolului motivator al salariilor: implementarea standardelor care reglementează salariile; obiectivitatea, onestitatea și conștiinciozitatea managerilor; monitorizarea realizarilor si cresterii angajatilor; îmbunătățirea sistemului.

Stimulare - motivație pentru acțiune și rezultate. Stimulente: recompensă materială pentru rezultatele muncii, recunoașterea meritelor și realizărilor.

Sistemul de stimulare a muncii - componentă sisteme de motivare a muncii și rezultate, un instrument de management al personalului.

Scop - stabilirea unei măsuri a stimulentelor angajaților în conformitate cu măsura productivității și eficienței muncii, stimularea realizărilor în muncă, asigurarea creșterii productivității peste creșterea salariilor, stabilitatea financiară.

Rolul sistemului de stimulente în activități:

Creați interes pentru atingerea obiectivelor, rezultate de performanță.

Sa asigure eficienta ridicata a personalului, armonia intereselor personale cu obiectivele activitatii.

Stimulează creșterea productivității, productivității, eficienței muncii.

Construiți loialitatea personalului.

Recompensați în mod obiectiv contribuția muncii la rezultatele performanței.

Aveți un avantaj competitiv pe piața muncii. Reținerea personalului.

Acumulează, dezvoltă și aplică competențe și performanțe.

Sistemul de stimulare a muncii joacă un rol semnificativ în bunăstarea financiară:

Prevăd plata unei părți din remunerație (cheltuieli) din veniturile primite, și nu în avans. Optimizează fluxul de numerar.

Stimulează interesul personalului pentru realizarea de profit, adică optimizarea costurilor și creșterea veniturilor.

Sistemul de stimulare a muncii vizează factori variabili de muncă:

Productivitatea muncii - numărul de produse produse și vândute.

Calitatea muncii este calitatea deciziilor, acțiunilor, produselor.

Productivitatea muncii - cost produsele vândute.

Eficiența muncii - profit.

Sistemul de stimulare a muncii face parte din managementul activității, care asigură rezolvarea următoarelor sarcini:

Determinarea și diferențierea remunerației pentru muncă în funcție de rezultatele generale și individuale ale muncii.

Stabilirea criteriilor, condițiilor și procedurii de acumulare și plată a părții variabile a salariului.

Stabilirea de stimulente morale pentru merite și realizări în muncă.

Încurajarea inițiativei și creativității angajaților, îmbunătățirea competențelor, obținerea de rezultate pozitive ale muncii.

Construirea unui sistem de stimulare ar trebui să plece de la faptul că realizările activităților se bazează pe munca productivă a angajaților, care transformă resursele în rezultate ale activităților.

Cerințe pentru sistemul de stimulente:

Concentrați-vă pe performanță și eficiență.

Claritatea și claritatea sistemului de stimulente.

O combinație de stimulente materiale și morale.

Combinație de interes pentru realizări comune și personale: consecvență, echilibru.

Valabilitatea evaluărilor: criterii, condiții, ordine de încurajare.

Obiectivitatea stimulării și încurajării. Îndeplinirea obligațiilor din sistem.

Formalizarea sistemului. Deschidere față de personal.

Obiecte de stimulare: rezultatele și eficiența activității generale, rezultatele și eficiența muncii individuale.

Organizarea sistemului de stimulare include:

Forme de stimulare a travaliului.

Tipuri de stimulente de muncă.

Standarde corporative pentru reglementarea stimulentelor de muncă (proceduri decizionale, termeni de angajare și plată).

Managementul stimulentelor muncii: planificare, evaluare, informare, control, analiză, monitorizare.

Forme de stimulare a travaliului:

Stimulent financiar:

Determinarea tipurilor de remunerare suplimentară pentru realizarea indicatorilor generali și individuali de performanță și eficiență.

Stabilirea criteriilor, condițiilor și procedurii de acumulare și plată a părții variabile a salariului.

Încurajare morală:

Determinarea tipurilor de stimulente pentru realizarea indicatorilor generali și individuali de performanță și eficiență.

Stabilirea criteriilor, condițiilor și procedurilor de încurajare a echipelor și angajaților.

Tipuri de stimulente financiare:

Plăți compensatorii.

Salariul de vechime.

Reduceri la produsele companiei.

Plata comunicarii.

Plata alimentelor.

Prelungirea vacanței.

Plata călătoriei.

Acordarea de împrumuturi.

Vanzarea de optiuni pe actiuni.

Plata restului.

Tipuri de încurajare morală:

Recunoștință.

Premii, premii, certificate.

Premii - Formulare stimulente financiare angajaților pentru obținerea de rezultate în conformitate cu indicatorii și condițiile, care sunt de natură unică și periodică, având diverse surse plăți.

Remunerația - forme de stimulente materiale pentru angajați pentru obținerea de rezultate în conformitate cu indicatorii și condițiile, care sunt de natură finală unică, pot avea diverse surse de plată.

Plăți compensatorii - efectuate pentru rambursarea costurilor suportate de salariat în îndeplinirea funcțiilor sale de muncă.

Surse de finanțare a sistemului de stimulare: cost și profit.

Sistemul de stimulare a muncii este dezvoltat pe baza:

Strategia generală, strategia de personal și politica.

sistemele de plată.

Informații externe: legile și reglementările de stat, monitorizarea pieței muncii, metodologii de bune practici (metode de motivare) și alte informații.

Informații interne: sisteme de organizare și management, cartă, structură organizatorică, personal, sistem de standarde corporative, specificul și caracteristicile activităților și alte informații.

Metode de motivare care pot fi folosite la dezvoltarea unui sistem de stimulare:

Ierarhia nevoilor - ierarhia nevoilor (A. Maslow)

Teoria nevoilor - teoria nevoilor (G. Murray, D. McClelland)

Teoria a doi factori - teoria a doi factori (F. Herzberg)

Teoria așteptărilor - teoria așteptărilor (V. Vroom)

Teoria X Teoria Y Teoria Z - McGregor, W. Oshie

Core Competence - competențe cheie (H. Prahalad).

Alte metode la discreția companiei.

Indicatori de performanță ai sistemului de stimulare a muncii:

Dinamica indicatorilor de performanță și eficiență.

Schimbarea personalului.

Depășirea ratelor de creștere a productivității muncii față de creșterea salariilor medii.

Economii (cheltuieli excesive) ale fondului de salarii.

Modificări ale proporției salariilor în venituri și costuri.

4 Climatul psihologic în unitatea structurală a organizației

Cea mai importantă zonă a spațiului relațiilor sociale este interacțiunea în cadrul forței de muncă. Nu numai eficacitatea activităților comune, care se exprimă în indicatori economici dar și atitudinea angajaților față de munca lor, starea de spirit emoționalăși în cele din urmă satisfacție profesională. Climatul socio-psihologic joacă un rol semnificativ în crearea unei culturi corporative și îmbunătățirea eficienței existenței unei echipe unite printr-un scop comun.

Cu toate acestea, multe întreprinderi nu acordă atenția cuvenită evaluării climatului socio-psihologic, nu există o planificare și construirea unui model pentru gestionarea acestuia, ținând cont de misiunea organizației.

În prezent, practic nu există evoluții științifice privind studiul climatului socio-psihologic în echipă, care au încetinit oarecum față de anii 70-80 ai secolului XX, deși studiul climatului socio-psihologic este unul dintre cele mai domenii de activitate căutate de către practicieni.

Pare firesc că interesul cercetătorilor și practicienilor științifici pentru studiul climatului socio-psihologic și managementul acestuia este în creștere. Publicațiile științifice tratează adesea probleme destul de generale legate de caracterizarea naturii, rolului și factorilor climatului socio-psihologic în echipe. Cel mai mare număr cercetările pe această temă au fost efectuate în anii '80 ai secolului al XX-lea. Acum există o oarecare discrepanță între solicitările practicienilor și evoluțiile teoretice în domeniul studierii climatului socio-psihologic.

Interesul practicienilor pentru acest subiect este dictat, în special, de cerințele crescute pentru o persoană în activitățile sale profesionale și de complicarea relațiilor în echipă și de creșterea constantă a pretențiilor personale ale angajaților.

Climatul socio-psihologic nu este doar problema complexităților socio-psihologice de astăzi ale culturii corporative a organizației, ci, în același timp, problema rezolvării sarcinilor promițătoare de mâine asociate modelării relațiilor umane noi, mai perfecte decât înainte. Formarea unui climat socio-psihologic favorabil al echipei este una dintre principalele condiții pentru eficacitatea activităților comune.

La sfârșitul anilor 50 - începutul anilor 60, a fost efectuată o cantitate semnificativă de cercetări pentru a studia parametrii individuali ai climatului socio-psihologic al colectivului de muncă. În același timp, pentru prima dată în știința rusă, N.S. Mansurov a introdus termenul de „climat psihologic”.

În literatura științifică, alături de termenul de „climat socio-psihologic”, sunt folosite o serie de altele (înțelese uneori ca sinonime): „atmosferă socio-psihologică”, „climat moral-psihologic”, „dispoziție psihologică”, „morală”. -mediu psihologic”, „condiții morale și psihologice, atmosferă de tovarăș”. De la sfârșitul anilor 80, judecând după literatura științifică, termenul de „climat social-psihologic” pare să fie mai consacrat.

Cu toate acestea, studiile asupra climatului socio-psihologic au fost realizate mai ales din punct de vedere psihologic, înlăturându-i natura socială din context.

În sociologie, există mult mai puține astfel de lucrări, ceea ce, în opinia noastră, restrânge domeniul de studiu și nu oferă o evaluare cuprinzătoare a acestui concept.

În conformitate cu punctul de vedere al psihologilor K.K. Platonov și G.G. Golubev, climatul socio-psihologic este „cea mai importantă componentă a climatului psihologic al grupului în ansamblu”. Sociologii L.N. Kogan și T.A. Ulybina consideră că conceptul de „climat socio-psihologic” este o parte integrantă a conceptului mai general de „climat social”. LA acest caz sociologii se concentrează pe aspectul social al climatului psihologic. În opinia noastră, punctul de vedere al sociologilor asupra studiului acestei probleme este mai larg.

Există multe definiții ale climatului socio-psihologic. Aici sunt cateva exemple:

) „sub climatul socio-psihologic se înțelege atmosfera spirituală sau atitudinea mentală predominantă și relativ stabilă a echipei, manifestată atât în ​​relația oamenilor între ei, cât și în relația lor cu cauza comună”;

) „climatul socio-psihologic este una dintre componentele structurii interne a grupului, de care depinde gradul de activitate în realizarea scopurilor”;

) „... aceasta este starea emoțională generală a echipei, care combină stările de spirit ale oamenilor, experiențele lor emoționale și entuziasmul, relația oamenilor între ei, cu munca, cu evenimentele din jur. Principalul lucru care formează climatul psihologic este starea emoțională a echipei.

Trebuie remarcat faptul că, în definițiile de mai sus, clima este considerată starea de spirit predominantă în echipă. Recunoașterea importanței stării de spirit a colectivului ca concept definitoriu al climei nu este întâmplătoare. Ea reflectă orientarea către subiect a stării emoționale a echipei și caracteristicile nivelului de activitate socială, implicarea în activități care acționează într-o formă neutră sau activă. Nivelul activității sociale, la rândul său, poate fi atât pozitiv - entuziasm, entuziasm, bucurie, cât și negativ - indignare, agresivitate, depresie etc. În publicațiile științifice se studiază în principal influența climatului socio-psihologic asupra proceselor și problemelor funcționării unui grup mic.

Cu toate acestea, este la fel de important să înțelegem natura funcționării climatului socio-psihologic în sine.Rezolvarea acestei probleme va face posibilă dezvoltarea tehnologiilor practice, elaborarea de recomandări și mecanisme specifice pentru formarea unui climat socio-psihologic în echipe și construi un model pentru gestionarea acestuia.

Este destul de evident că în spatele varietății de abordări de înțelegere a climatului socio-psihologic se află viziunea structurii acestuia, care se caracterizează prin prezența a două componente principale: atitudinea oamenilor față de muncă și atitudinea oamenilor unii față de ceilalți. La rândul lor, relațiile dintre oameni cuprind două componente: relațiile dintre colegi la locul de muncă și relațiile din sistemul supraveghetor-subordonare.

În cele din urmă, întreaga varietate de relații este privită prin prisma unei dispoziții emoționale și substanțiale. Prin obiectiv se înțelege focalizarea atenției și natura percepției de către o persoană asupra anumitor aspecte ale activității sale. Sub emoțional - satisfacție sau nemulțumire față de percepția lor.

Definițiile de mai sus au fost formulate în principal în anii 1970. Condițiile socio-economice s-au schimbat acum semnificativ, prin urmare, ar trebui să se schimbe și abordarea interpretării conceptului de climat socio-psihologic ca categorie socială.

Oferim interpretarea noastră asupra climatului socio-psihologic: este o combinație între starea socio-psihologică a relațiilor din echipă, natura orientărilor valorice, așteptările reciproce, caracteristicile de imagine ale companiei, o atmosferă binevoitoare care oferă tuturor membrilor. a echipei cu condiții pentru a-și dezvălui punctele forte și capacitățile.

Diferențele acestei definiții a climatului socio-psihologic constă în faptul că implică nu numai starea emoțională și psihologică din echipă, atmosfera relațiilor dintre membrii acesteia, ci ia în considerare și acele orientări valorice, credințe, atitudini morale. care sunt inerente angajaților organizației. În plus, desigur, acest concept ține cont de caracteristicile de imagine ale organizației în sine.

În urma cercetării noastre, au fost identificate principalele prevederi, pe baza cărora, în opinia noastră, este necesar să se ia în considerare climatul socio-psihologic în legătură cu desfășurarea unor activități specifice de către organizație:

La baza formării unui climat socio-psihologic favorabil este coincidența orientărilor valorice și atitudinilor membrilor echipei, care au semnificație pe termen lung. Ele nu se limitează la cantitative, ci sunt și caracterizate în Mai mult indicatori atributivi (calitativi);

semnificația indicatorilor calitativi este cea mai evidentă în momentele critice când factorul moral joacă rolul principal;

valorile membrilor colectivului sunt definite ca un sistem dinamic de reguli și norme aplicate în grup pentru funcționarea acestuia. Grupul include o varietate de constructe psihologice, cum ar fi atitudinile, credințele, normele și regulile de comportament, care pot fi percepute diferit de fiecare unitate individuală din cadrul grupului;

climatul socio-psihologic este în prezent influențat semnificativ de caracteristicile de imagine ale companiei și ale liderilor acesteia;

prestigiul organizației, munca în ea, apartenența la o companie de succes afectează radical orientările valorice și atitudinile angajaților săi.

Prevederile pe care le-am identificat ne permit să abordăm într-un mod nou luarea în considerare a climatului socio-psihologic.

Climatul socio-psihologic al echipei, prin urmare, nu este altceva decât practici comportamentale care se observă în activitățile zilnice de producție. Clima are de-a face cu valori și credințe adânc înrădăcinate care nu numai lucrători individuali dar şi organizaţia în ansamblu.

Această abordare ne permite să definim, să analizăm și să înțelegem climatul socio-psihologic nu ca un construct unic și indivizibil, ci mai mult ca un construct dinamic, cu mai multe fațete și pe mai multe niveluri.

Una dintre principalele calități ale climatului socio-psihologic este structura sa funcțională optim, adică. cea care permite cel mai bine organizației să-și îndeplinească eficient funcțiile, în mod productiv, oportun să distribuie și să direcționeze eforturile angajaților săi.

Rolul climatului socio-psihologic al echipei ca factor în starea și productivitatea acesteia este determinat de mai multe circumstanțe:

În primul rând, climatul socio-psihologic al echipei este unul dintre cele mai esențiale elemente în sistem comun condițiile de existență și de viață ale unei persoane într-o organizație;

în al doilea rând, este o manifestare a mecanismului părere individ cu mediul. Rolul climatului socio-psihologic al echipei ca factor în existența și activitatea individului se explică prin importanța pentru persoana a feedback-ului atât din partea liderului, cât și a angajaților de linie.

Funcția de feedback este implementată în atmosfera echipei prin combinarea informațiilor despre starea fiecărui membru al echipei, despre relația lui cu ceilalți, despre starea de spirit dominantă a oamenilor. 6

Climatul socio-psihologic este si el un factor care determina orice tip de activitate in echipa. În același timp, starea de spirit dominantă a unui anumit grup de oameni determină nu numai gradul de implicare a fiecărui individ în activitate, ci și natura orientării sale, eficacitatea sa.

Productivitatea muncii, nu numai cantitatea, ci și calitatea produselor, depinde de starea de spirit a oamenilor, de starea socio-psihologică.

Una dintre cele mai evidente manifestări ale unei atmosfere favorabile care promovează productivitatea activităților comune ale oamenilor este atenția reciprocă, dispoziția, simpatia.

Încercările de a schimba radical climatul socio-psihologic fără a schimba comportamentul personal al membrilor individuali ai echipei sunt absolut zadarnice. Starea climatului socio-psihologic depinde în mare măsură de acțiunile angajaților care corespund transformării în curs și confirmă noile valori culturale. Prin urmare, managementul climatului socio-psihologic presupune și dezvoltarea unei strategii de realizare a acestuia și a unui plan de acțiune pentru implementarea schimbărilor. Totuși, fără un proces stabilit de schimbare personală, fără dorința oamenilor de a trece la noi comportamente, fără ca organizația să demonstreze noi elemente de competență managerială, climatul socio-psihologic fundamental nu se va schimba.

Gestionarea climatului socio-psihologic înseamnă a gestiona o persoană în echipă, a relațiilor sale cu oamenii, a crea condiții favorabile pentru toată lumea la locul de muncă și acasă și a influența factorii care modelează acest climat. Cele principale includ:

imbunatatirea conditiilor de munca;

îmbunătățirea structurii organizatorice a întreprinderii și a stilului de conducere al șefului;

analiza constantă a „blocurilor” din sfera socio-psihologică a organizației (tensiune, situatii conflictuale);

îmbunătăţire politica de personal, permițând majorității membrilor echipei să avanseze în serviciu;

schimbarea comportamentului personal în domeniul aptitudinilor și competențelor profesionale ale managerilor;

dezvoltarea metodelor de schimbare a culturii individuale a membrilor echipei;

dezvoltarea conceptului de imagine al organizaţiei.

Semnificația deosebită a climatizării în sistemul condițiilor activității profesionale este determinată, în primul rând, de faptul că climatul socio-psihologic caracterizează condițiile imediate, imediate ale acestei activități de viață și, în al doilea rând, de faptul că el caracterizează nu atât de mult. mult extern în raport cu o persoană ca aspecte interne, socio-psihologice ale acestui mediu și, bineînțeles, rezultatele activităților sale de producție.

La furnizarea de servicii de consultanță la un număr de întreprinderi de tip holding

Regiunea Ivanovo, am identificat principalele probleme care caracterizează starea climatului socio-psihologic în echipe:

Deficiențe în organizarea producției;

Încălcarea depanării fluxurilor de informații;

Sistem ineficient de motivare;

Nerespectarea eticii în afaceri în comunicare;

Lipsa de control asupra aducerii de informații artiștilor interpreți;

Stilul de conducere greșit.

Pe baza cercetărilor noastre, putem vorbi despre probleme serioase in managementul climatului socio-psihologic la intreprinderile studiate, care impiedica realizarea cu plin sange a potentialului de grup al angajatilor. Managerii nu folosesc suficiente metode de management social, management al conflictelor, cresterea coeziunii grupului, tinand cont de compatibilitatea psihologica a angajatilor. Întreprinderile nu monitorizează relațiile în echipă, ceea ce reduce eficiența gestionării climatului socio-psihologic din organizație. Luarea în considerare a problemelor identificate în starea climatului socio-psihologic și elaborarea măsurilor de eliminare a acestora va crește semnificativ eficiența acestor întreprinderi.

motivarea personalului personal organizatoric

Capitolul 2. Analiza structurii organizatorice a SRL ICC „Prosvet”

1 Scurtă descriere a LLC ICC „Prosvet”

Din 1993, Societatea cu răspundere limitată „Centrul de inginerie și consultanță „Prosvet” desfășoară lucrări privind examinarea siguranței industriale:

documentația de proiect pentru dezvoltarea, construcția, extinderea, reconstrucția, reechiparea tehnică, conservarea și lichidarea unei unități de producție periculoase;

dispozitive tehnice utilizat într-o instalație de producție periculoasă;

clădiri și structuri la o instalație de producție periculoasă;

alte documente legate de exploatarea instalațiilor de producție periculoase în următoarele domenii:

P - structuri de ridicare,

K - obiecte de supraveghere a cazanului,

D - obiecte de producție de petrol și gaze și transport prin conductă principală,

H - obiecte ale industriei petrochimice și de rafinare a petrolului,

X - obiecte explozive și periculoase de incendiu, periculoase din punct de vedere chimic și obiecte de chimie specială,

C - distribuție și furnizare gaze.

Organizația este, de asemenea, angajată în repararea structurilor metalice folosind sudarea componentelor critice ale vaselor, cazanelor, mecanismelor de ridicare. Reparațiile la sudare sunt efectuate de sudori autorizați.

Printre clienții pentru reparații se numără întreprinderi precum JSC „Motovilikhinskiye Zavody”, CJSC „Tretiy Spetsmash”, LLC MZ „Kamastal” LLC ECC „Prosvet” are licențe ale Serviciului Federal de Supraveghere a Mediului, Tehnologic și Nuclear: DE-00- 008835 (KP), DE-00-009193 (DNKh), DE-00-006435 (DKS).

Admiterea organizației de autoreglementare NP „Western Ural Industrial Safety” în domeniul siguranței industriale Nr. SRO-E-003-0052.

Pentru a asigura implementarea tuturor acestor tipuri de muncă în această organizație, a fost stabilită următoarea structură organizatorică:

Diagrama structurală a organizației de experți LLC ICC "Prosvet"

Schema nr. 1. Să evidențiem o unitate structurală a organizației LNC - un laborator de încercări nedistructive

Instrumentarea laboratorului permite testarea nedistructivă prin șapte metode diferite.

magnetic

particulă magnetică

curent turbionar

substanțe penetrante

capilar

vizuale și de măsurare

cu ultrasunete

Relația cu alte departamente.

Direct:

CRT (laborator electric)

PTO (departament tehnic și producție)

Prin șeful managementului tehnic - director tehnic:

Grup reparatie-reglare

munca de birou

Contabilitate

QCD (departamentul de control tehnic)

2.2 Analiza unității structurale a organizației - LNK

Efectuarea funcțiilor de mai sus ale LNC, cum ar fi efectuarea diferitelor tipuri de teste nedistructive, se realizează pe baza Regulamentului privind LTC și a fișelor de post relevante.

Reglementările precizează în mod clar următoarele secțiuni:

Dispoziții generale(statut, subordonare administrativă, structura unității).

scopuri comune, sarcinile și funcțiile unității.

cerinţele de documentare.

înregistrarea rezultatelor muncii departamentului.

responsabilități de laborator.

drepturile departamentului.

interacțiunea cu alte departamente.

Câteva extrase din secțiuni

Dispoziții generale:

Statutul laboratorului îndeplinește criteriile pentru laboratoarele de încercări nedistructive pentru examinarea siguranței industriale și anume:

laboratorul este independent de părțile interesate de rezultatele controlului și are un statut, subordonare administrativă și structură organizatorică care exclud posibilitatea oricărei influențe asupra personalului laboratorului în vederea influențării rezultatelor controlului;

structura laboratorului asigură îndeplinirea cu precizie a sarcinilor care îi sunt atribuite, asigură obiectivitatea rezultatelor controlului;

laboratorul are competența și mijloacele necesare de încercare nedistructivă, oferind capacitatea de a efectua lucrări de încercări nedistructive în sfera sa de certificare;

laboratorul dispune de documentația normativă și metodologică necesară pentru încercările nedistructive.

Laboratorul NDT este condus de un șef. Șeful laboratorului NK este numit în funcție și demis din funcție prin ordin al directorului Kontur SRL

Tabelul de personal al laboratorului NDT este elaborat și aprobat ținând cont de sfera și natura muncii efectuate în modul prescris.

Lucrătorii din laboratorul NDT raportează șefului laboratorului.

Numirea, eliberarea și transferul lucrătorilor de laborator NDT, precum și promovarea și impunerea acțiune disciplinară se realizează de către directorul Kontur SRL la recomandarea șefului laboratorului și a drepturilor și obligațiilor acestora, precum și responsabilitatea pentru calitatea muncii.

2. Funcțiile și sarcinile laboratorului:

Sarcina principală a laboratorului NDT este calitatea serviciilor oferite, care:

satisface o nevoie, un scop sau un scop clar definit;

satisface cerințele consumatorilor;

respectă standardele și specificațiile aplicabile;

respectă legile, reglementările, reglementările aplicabile, criteriile de protecție a mediului, factorii de sănătate și siguranță umană, economii de energie și materiale:

oferi consumatorilor servicii la prețuri care să satisfacă clientul și producătorul lucrării.

Laboratorul NDT îndeplinește următoarele funcții:

dezvoltarea de programe și metode de testare nedistructivă a echipamentelor;

implementarea controlului calității îmbinărilor sudate și a metalului depus prin metode de control acustic;

efectuarea de teste prin metoda de detectare a defectelor de culoare prin metoda capilară în timpul realizării lucrărilor de control;

efectuarea controlului vizual și de măsurare al echipamentelor și îmbinărilor sudate.

efectuarea metodelor cu particule magnetice și magnetice de control al echipamentelor și îmbinărilor sudate.

Pentru îndeplinirea acestor funcții, laboratorul dispune de specialiști corespunzători, adică. diviziunea muncii este funcțională.

Îndatoririle, drepturile și responsabilitățile șefului laboratorului NDT, angajații sunt stabilite prin fișe de post.

Fișele de post ale șefului și ale angajaților le descriu

responsabilități

o responsabilitate

cerințe de calificare

Relațiile cu alți angajați

Acest lucru vă permite să distribuiți în mod clar între angajați drepturile și obligațiile, precum și responsabilitățile.

2.3 Sistemul de remunerare și motivare a personalului, legătura sistemului cu rezultatele muncii, realizarea obiectivelor personale și organizaționale. Climatul psihologic în unitatea structurală a organizației

Remunerația angajaților din această unitate structurală este direct legată de

calitate de muncă

domeniul de activitate și angajarea specialiștilor

calificarea si responsabilitatea specialistilor

conditii de lucru

Angajatul este repartizat

salariu în conformitate cu tariful, care se majorează o dată pe an din cauza inflației și a producției de ani.

plăți suplimentare pentru condiții dăunătoare de muncă, uneori pentru combinarea mai multor posturi

Există și suprataxe pt

îndeplinirea funcțiilor într-un volum mai mare, complexitate și urgență deosebită, productivitate și calitate mai bune (pentru realizări înalte în muncă, pentru competențe profesionale, pentru muncă deosebit de importantă - formularea este determinată de documente de reglementare).

Bonusurile sunt stabilite pentru un timp dacă angajatul folosește un potențial semnificativ mai mare decât cel specificat în fișa postului, dacă i se acordă drepturi de decizie (responsabilitate sporită - materială, administrativă etc.) și în alte cazuri legate de îndeplinirea functiile muncii.

Sistemul motivațional este ineficient, stimulentele materiale și morale sunt practic absente.

Climatul psihologic din unitate este direct legat

salariile și satisfacția angajaților cu salariile lor

sistemul de motivare a muncii

conditii de lucru

coeziunea echipei

3. Probleme posibileîn unitatea organizatorică (LNK) şi modalităţi de rezolvare a acestora

Următoarele probleme pot fi identificate în activitatea acestei unități structurale:

sistem ineficient de motivare a angajaților

Dificultate in asigurarea unor conditii bune de munca datorita schimbarii constante a locurilor de munca

Salariile insuficiente, de ex. salariu mic, ar trebui compensat cu diverse indemnizații, pentru condiții dăunătoare de muncă etc., dezvoltarea unui sistem de salarizare gri.

Nevoia de dezvoltare sistem eficient motivația muncii, care ar include:

Stimulent financiar:

Bonus pentru rezultatele diviziei - un bonus pentru rezultatele perioadei.

Bonus pentru rezultate generale - remunerație la sfârșitul anului.

Bonus pentru realizări individuale în muncă.

Bonus unic: pentru inovare, raționalizare, implementare a proiectelor etc.

Plăți compensatorii.

Salariul de vechime.

Reduceri la produsele companiei.

Plata comunicarii.

Plata alimentelor.

Prelungirea vacanței.

Plata călătoriei.

Acordarea de împrumuturi.

Vanzarea de optiuni pe actiuni.

Asigurare: profesionala, pensie, medicala.

Plata restului.

Beneficii pentru datele angajaților: zile de naștere, nașteri de copii, beneficii de deces și alte evenimente.

Alte tipuri de stimulente financiare.

Stimulentele financiare oferă interes: în implementarea obiectivelor de afaceri, în îndeplinirea sarcinilor de către centrele de control, într-o contribuție personală la realizări.

Încurajare morală:

Recunoștință.

Premii, premii, certificate.

Prezentarea la beneficiile statului social.

Alte tipuri de încurajare morală.

Încurajarea morală oferă un interes pentru rezultatele generale și individuale ale muncii prin recunoașterea meritului, în combinație cu stimulente materiale.

Dificultatea de a oferi condiții bune de muncă din cauza schimbării constante a locurilor de muncă ar trebui, de asemenea, compensată prin indemnizații adecvate pentru nocive.

Monitorizare - monitorizarea continuă a obiectelor economice, analiza activităților acestora ca parte integrantă a managementului.

Monitorizarea obiectelor:

Indicatori ai eficacității sistemului de remunerare.

Respectarea salariilor angajaților cheie cu realizările în muncă.

Respectarea standardelor de salarizare corporative.

Concluzie

LA termen de hârtie a efectuat o analiză a subdiviziunii structurale a LNC a organizației OOO ICC Prosvet.

În primul capitol au fost determinate fundamentele teoretice ale proceselor de management ale unității structurale a organizației asociate cu sistemele de organizare, disponibilitatea personalului, sistemele de remunerare și motivarea muncii, precum și climatul psihologic din cadrul unității.

În a doua secțiune, au fost investigate sistemul de control al subdiviziunii structurale a SRL „ECC” Prosvet „- laboratorul de încercări nedistructive și eficacitatea activității sale.

În general, sistemul este eficient și de succes în acest caz pentru întreprinderile mici

Laboratorul de încercări nedistructive are propriul regulament privind laboratorul, care precizează toate sarcinile și funcțiile sale, există și un tabel de personal, care precizează repartizarea sarcinilor între lucrătorii din laborator, pe baza îndeplinirii anumitor funcții de către fiecare. angajat și există, de asemenea, fișe de post care precizează îndatoririle și drepturile angajaților. După cum se poate observa din aceasta, există o diviziune clară a muncii, toată lumea este ocupată cu propria afacere, iar acest lucru are un efect pozitiv asupra rezultatelor muncii.

Sistemul de remunerare existent nu este destul de eficient și trebuie îmbunătățit, un element precum sistemul de motivare a muncii.

În cel de-al treilea capitol, aceștia au făcut o propunere directă de dezvoltare a unui sistem de motivare a muncii și introducerea monitorizării continue a gradului de eficacitate a sistemului de salarizare existent, care va permite monitorizarea situației și efectuarea ajustărilor corespunzătoare ale sistemului.

Lista surselor utilizate

1. Olyanich D. B. Teoria organizării: manual / D. B. Olyanich [și alții]. - Rostov n/a: Phoenix, 2008. - 408 p.: ill. -( Educatie inalta).

Parygin B.D. Climatul socio-psihologic al echipei. Modalităţi şi metode ale studiului său / Ed. V.A. Yadov. - L.: Știință. 1981 - 192 p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Regulamentul privind unitatea structurală este un act de reglementare local al organizației care stabilește procedura de creare a unei unități, poziția juridică și administrativă a unității în structura organizației, sarcinile și funcțiile unității, drepturile și relațiile acesteia. cu alte unități ale organizației, responsabilitatea unității în ansamblu și a conducătorului acesteia.
Deoarece cerințele pentru dispozițiile privind diviziunile structurale și regulile de dezvoltare a acestora nu sunt stabilite prin lege, fiecare întreprindere decide în mod independent care probleme de organizare a activităților unei anumite divizii ar trebui reglementate în aceste reglementări locale.
Să începem cu ce se înțelege prin unitate structurală și pentru ce tip de unitate sunt dezvoltate următoarele recomandări.
Subdiviziunea structurală este un organism de conducere alocat oficial pentru o anumită zonă a activităților organizației (producție, servicii etc.) cu sarcini independente, funcții și responsabilitate pentru implementarea acestora. O subdiviziune poate fi fie izolată (filiala, reprezentanță), fie să nu posede toate caracteristicile unei organizații (internă). Tocmai pentru al doilea tip de unitati, adica interne, au fost intocmite aceste recomandari.
După cum rezultă din Directorul de calificare pentru funcțiile de manageri, specialiști și alți angajați, aprobat prin Decretul Ministerului Muncii din Rusia din 21 august 1998 nr. 37 (modificat la 12 noiembrie 2003), departamentul de organizare iar remunerarea muncii ar trebui să elaboreze prevederi privind diviziunile structurale. Deoarece o astfel de unitate nu este creată în fiecare organizație, de obicei această activitate este încredințată fie serviciului de personal, care este cel mai adesea inițiatorul introducerii prevederilor, fie serviciului de personal (departamentul de personal). La munca în comun poate fi implicat și departamentul juridic sau juridic.
În unele organizații, se acceptă că fiecare unitate structurală își dezvoltă în mod independent o poziție pentru sine. Este puțin probabil ca o astfel de practică să poată fi numită corectă, mai ales dacă compania nu a dezvoltat reguli și cerințe uniforme pentru aceste reglementări locale.
Conducerea generală a lucrărilor de pregătire a reglementărilor privind diviziunile structurale, de regulă, este efectuată de șeful adjunct al organizației (pentru personal, pentru probleme administrative și alte probleme).

Tipuri de diviziuni structurale

Atunci când atribuiți un nume unei unități structurale, în primul rând, este necesar să decideți ce tip de unitate este creat. Cea mai comună este structurarea organizației în următoarele diviziuni:
1) control . Acestea sunt subdiviziuni formate în funcție de industrie și caracteristici funcționale, și care asigură implementarea anumitor domenii ale activităților organizației și gestionarea organizației. De obicei sunt create în mari companii, organisme puterea statuluiși administrația localăși combina unități funcționale mai mici (de exemplu, departamente, divizii);
2) ramuri . Instituțiile și organizațiile medicale de tratament și profilactic sunt cel mai adesea structurate în departamente. Acestea sunt de obicei divizii sectoriale sau funcționale, precum și departamente care combină divizii funcționale mai mici.
Autoritățile publice sunt, de asemenea, structurate în departamente (de exemplu, departamentele sunt create în departamentele vamale regionale). În ceea ce privește băncile și alte instituții de credit, de regulă, sucursalele din acestea sunt create pe bază teritorială și sunt unități structurale separate înregistrate ca sucursale;
3) departamente . Sunt, de asemenea, subdiviziuni structurate în funcție de industrie și caracteristici funcționale, care, la fel ca managementul, asigură implementarea anumitor domenii de activitate ale organizației. De obicei, astfel de unități sunt create în autoritățile de stat și administrațiile locale; ele unesc în componenţa lor unităţi structurale mai mici (cel mai adesea departamente). De asemenea, se creează departamente în reprezentanțe ale companiilor străine și în companii în care managementul este organizat după modele occidentale;
4) departamente . Departamentele sunt înțelese ca unități structurale funcționale responsabile pentru o anumită arie a activităților organizației sau pentru suportul organizatoric și tehnic pentru implementarea uneia sau mai multor domenii de activitate ale organizației;
5) serviciul . „Serviciul” este cel mai adesea numit un grup de unități structurale unite funcțional, care au obiective, sarcini și funcții conexe. În același timp, conducerea sau conducerea acestui grup este realizată central de către un singur funcționar. De exemplu, serviciul directorului adjunct pentru personal poate combina departamentul de personal, departamentul de dezvoltare a personalului, departamentul de organizare și remunerare și alte unități structurale care îndeplinesc funcții legate de managementul personalului. Este condus de directorul adjunct pentru resurse umane și este creat pentru a implementa o politică unificată de personal în organizație.
Serviciul poate fi, de asemenea, creat ca o unitate structurală separată, formată pe o bază funcțională și concepută pentru a asigura activitățile tuturor unităților structurale ale organizației în cadrul implementării unei direcții. Astfel, serviciul de securitate este o unitate structurală care asigură securitatea fizică, tehnică și informațională a tuturor unităților structurale ale organizației. Serviciul de protecție a muncii este, de asemenea, creat cel mai adesea ca unitate structurală independentă și pentru implementarea unei sarcini foarte specifice - de a coordona activitățile de protecție a muncii în toate diviziunile structurale ale organizației;
6) birou . Această unitate structurală este creată fie ca parte a unei unități mai mari (de exemplu, un departament), fie ca unitate independentă. Ca unitate structurală independentă, biroul este creat pentru a desfășura activități executive și a deservi activitățile altor divizii structurale ale organizației. Practic, „biroul” este denumit în mod tradițional unitățile structurale asociate cu „hârtia” (de la biroul francez - un birou) și lucrări de referință.
În plus față de cele de mai sus, unitățile de producție sunt create ca unități structurale independente (de exemplu, ateliere ) sau unități care servesc producția (de exemplu, ateliere, laboratoare ).
Justificarea creării uneia sau altei unități structurale independente, de regulă, este legată de tradițiile organizației (recunoscute sau informale), metodele și obiectivele managementului. Indirect, alegerea tipului de unitate este afectată de numărul de personal. Deci, de exemplu, în organizațiile cu un număr mediu de angajați peste 700 de persoane, se creează birouri de protecție a muncii cu un număr obișnuit de angajați de 3-5 unități (inclusiv șeful). Dacă personalul unității structurale responsabilă cu asigurarea protecției muncii cuprinde 6 unități, atunci se numește departamentul de protecție a muncii.
Privind structura organizatorică organisme federale ramura executiva se intalnesc urmatoarea dependenta: personalul departamentului este de minim 15 - 20 unitati, departamentul din cadrul departamentului - minim 5 unitati, compartimentul independent - minim 10 unitati.
Reguli și principii de structurare organizare comercială, standardele de personal ale unei anumite unități, conducerea acesteia le determină în mod independent. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că fragmentarea structurii organizatorice în unități independente, formate din 2-3 unități, ai căror conducători nu au dreptul de a lua decizii manageriale, duce la o „neclară” a responsabilității și la o pierdere. de control asupra activităţilor tuturor unităţilor structurale.
După cum sa menționat deja, unitățile independente, la rândul lor, pot fi împărțite în unități structurale mai mici. Acestea includ:
a) sectoare . Sectoarele (din lat. seco - cut, divide) sunt create ca urmare a divizării temporare sau permanente a unei unități structurale mai mari. Structurarea temporară are loc atunci când doi sau mai mulți specialiști sunt alocați ca parte a unui departament pentru a rezolva o anumită problemă sau a realiza un anumit proiect, conduși de un șef sau de un specialist principal; după ce sarcina este finalizată, sectorul este desființat. Principalele funcții ale sectorului permanent sunt implementarea unui anumit domeniu de activitate al unității principale sau soluționarea unei anumite game de probleme. De exemplu, în departamentul financiar se pot crea ca fiind permanente un sector pentru finanțarea cheltuielilor de exploatare, un sector pentru metodologie și impozitare, un sector pentru finanțarea investițiilor și creditare, un sector pentru birouri de valori mobiliare și analiză; ca sector temporar se poate crea un sector pentru implementarea unui proiect de investiții specific;
b) parcele . Aceste unități structurale sunt create pe același principiu ca și sectoarele permanente. De obicei, acestea sunt strict limitate la „zonele” de responsabilitate - fiecare secțiune este responsabilă pentru o anumită zonă de lucru. De obicei, împărțirea unei unități structurale în secțiuni este condiționată și nu este fixată în lista de personal (sau în structura organizației);
c) grupuri . Grupurile sunt unități structurale create după aceleași principii ca și sectoarele, secțiunile - reunesc specialiști pentru a îndeplini o anumită sarcină sau a implementa un anumit proiect. Cel mai adesea, grupurile sunt temporare, iar crearea lor nu se reflectă în structura de ansamblu organizatii. De obicei, grupul funcționează izolat de alți specialiști ai unității structurale în care a fost creat.
Denumirea specifică a subdiviziunii indică activitatea principală a unității structurale selectate. Există mai multe abordări pentru stabilirea numelor de unități.
În primul rând, acestea sunt denumirile, care în componența lor conțin o indicație a tipului de unitate și a specializării sale funcționale principale, de exemplu: „departamentul financiar”, „managementul economic”, „departamentul de diagnostic cu raze X”. Denumirea poate fi derivată din titlurile posturilor specialiștilor șefi care conduc aceste divizii sau supraveghează activitățile acestor divizii, de exemplu, „serviciu inginer șef”, „departament tehnolog șef”.
Numele poate să nu conțină o indicație a tipului de unitate. De exemplu, „birou, „contabilitate”, „arhivă”, „depozit”.
Numele sunt atribuite unităților de producție cel mai adesea în funcție de tipul de produse produse sau de natura producției. În acest caz, numele produsului fabricat (de exemplu, „magazin de mezeluri”, „magazin de turnătorie”) sau operațiunea principală de producție (de exemplu, „atelier de asamblare caroserie”, „atelier de reparații și restaurare”) este atașat la desemnarea tipului de subdiviziune.
În cazul în care unei unități structurale i se atribuie sarcini corespunzătoare sarcinilor a două sau mai multe unități, atunci acest lucru se reflectă în nume - de exemplu, „departamentul financiar și economic”, „departamentul de marketing și vânzări”, etc.
Legislația nu conține reguli pentru stabilirea denumirilor unităților structurale - de regulă, organizațiile le atribuie în mod independent, ținând cont de regulile de mai sus. Anterior, întreprinderile de stat erau ghidate de standardele de personal aprobate oficial pentru numărul de unități structurale, Nomenclatura unificată a posturilor de angajați (Decretul Comitetului de Stat al Muncii URSS nr. 443 din 09.09.1988).
În prezent, pentru determinarea denumirii unei unităţi structurale, este indicat să se folosească deja menţionatul Director de calificare pentru funcţiile de manageri, angajaţi şi alţi specialişti, care conţine denumirile şefilor de unităţi comune tuturor sectoarelor economiei (şefi de departamente, șefi de laboratoare etc.). În plus, atunci când rezolvăm această problemă, ar trebui să ne ghidăm și de Clasificatorul întreg rusesc al ocupațiilor muncitorilor, al pozițiilor angajaților și al categoriilor de salarii (OKPDTR).

Compoziția detaliilor Regulamentului

Principalele cerințe ale postului<*>despre unitatea structurală ca document sunt:

1)	Numele companiei;
	denumirea documentului (în acest caz, Regulamentul);
	număr de înregistrare;
	titlul textului (în acest caz, acesta este formulat ca răspuns la întrebarea despre ce unitate structurală este vorba prezentul Regulament, de exemplu: „Despre departamentul financiar”, „Despre departamentul de personal”);
	ștampila de aprobare. De regulă, reglementările privind diviziunile structurale sunt aprobate de șeful organizației (direct sau printr-un act administrativ special). Prin documentele constitutive sau reglementările locale ale organizației, dreptul de a aproba prevederile privind diviziunile structurale poate fi acordat altor funcționari (de exemplu, șefului adjunct al organizației pentru personal). În unele organizații, se acceptă ca prevederile privind diviziunile structurale să fie aprobate de organismul autorizat de fondatorii (participanții) persoanei juridice;
	mărci de omologare (dacă Regulamentul, în conformitate cu regulile adoptate de organizație, este supus aprobării externe, atunci se aplică ștampila de aprobare, dacă este doar internă - atunci vize de aprobare). De obicei, proiectele de Regulamente sunt aprobate doar intern. Lista diviziilor structurale cu care este coordonat este determinată de organizație în mod independent.

Proiectele de Regulamente privind unitatea structurală sunt supuse aprobării:

-	cu un manager superior (dacă unitatea face parte dintr-o unitate mai mare);
	cu adjunctul șefului organizației care supraveghează activitățile unității în conformitate cu repartizarea responsabilităților între angajații superiori;
	cu șeful serviciului de personal sau alt compartiment care gestionează personalul;
	cu şeful departamentului juridic sau juridic sau cu avocatul organizaţiei.

Pentru a evita inexactitățile în redactarea relației unității cu alte unități structurale, dublarea funcțiilor în reglementările pe diferite unități structurale, este de dorit ca proiectul de Regulamente să fie convenit cu conducătorii acelor unități structurale cu care unitatea interactioneaza. Dacă numărul de subdiviziuni cu care urmează să fie coordonat proiectul de Regulamente este mai mare de trei, atunci este de dorit să se elibereze o viză de aprobare sub forma unei liste separate de aprobări.
Asemenea cerințe precum data publicării nu pot fi aplicate, deoarece data regulamentului va fi de fapt considerată data aprobării acestuia. De asemenea, este posibil ca numărul să nu fie indicat, deoarece pentru fiecare unitate structurală este elaborat un Regulament separat.
Textul Regulamentului poate fi structurat pe secțiuni și subsecțiuni. Cel mai simplu este structurarea în secțiuni:
1. Dispoziții generale”.
2. „Obiective și obiective”.
3. „Funcții”.
4. „Drepturi”.
Mai complexă este structura, în care se adaugă secțiuni la secțiunile de mai sus:
„Structură și personal”;
„Conducere (management)”;
"Interacţiune";
„O responsabilitate”.
Și mai complexă este structura, care include secțiuni speciale privind condițiile de lucru ale unității (modul de lucru), aspecte de control și verificare a activităților unității structurale, evaluarea calității îndeplinirii funcțiilor unității, proprietatea unitatea structurală.
Pentru a arăta cum sunt concepute prevederile privind diviziunile structurale, să luăm o astfel de divizie ca departamentul de personal. Un exemplu de Regulament privind cel mai simplu, dar suficient pentru organizarea tehnocratică a activităților acestei unități, este dat în secțiunea „LUCRĂRI” (p. 91). Pentru a dezvolta prevederi de-a lungul acestui model, este suficient să folosiți recomandările de mai jos pentru primele patru secțiuni. În ceea ce privește modelele mai complexe de reglementări privind diviziunile structurale, unul dintre ele, întocmit ținând cont de recomandările pentru toate secțiunile, va fi publicat într-unul din următoarele numere ale revistei.

Secțiunea 1. „Dispoziții generale”

Această secțiune a regulamentului reflectă următoarele aspecte:
1.1. Locul unității în structura organizației
Dacă organizația are un astfel de document precum „Structura organizației”, atunci locul unității este determinat pe baza acestuia. Dacă nu există un astfel de document, atunci Regulamentul indică locul unității în sistemul de management al organizației și, de asemenea, descrie ce este această unitate structurală - o unitate independentă sau o unitate care face parte dintr-o unitate structurală mai mare. În cazul în care numele unității nu vă permite să determinați tipul unității (de exemplu, arhivă, contabilitate), atunci este de dorit să indicați în Regulament ce drepturi a fost creată (cu privire la drepturile unui departament , departament etc.).
1.2. Procedura de înființare și lichidare a diviziei
De regulă, o unitate structurală într-o organizație comercială este creată prin ordin al conducătorului organizației prin singura decizie a acestuia sau în urma unei decizii luate de fondatorii (participanții) unei persoane juridice sau a unui organism autorizat de aceștia. Detaliile documentului pe baza căruia a fost creată diviziunea sunt indicate atunci când se precizează faptul creării unei diviziuni structurale.
Același alineat definește procedura de lichidare a unității: de către cine se ia o astfel de decizie și prin ce document se întocmește. Dacă angajatorul stabilește reguli speciale pentru lichidarea unei unități din organizația sa, atunci este, de asemenea, recomandabil să descrieți aici procedura de lichidare (furnizați o listă a măsurilor de lichidare, momentul implementării acestora, procedura de plată a compensației angajaților). Dacă organizația aplică regulile generale pentru reducerea personalului angajaților organizației, atunci în acest alineat al regulamentului este suficient să se limiteze la trimiterea la articolele relevante. Codul Muncii RF.
Este extrem de nedorit să se utilizeze conceptul de „desființare a unei unități structurale”, deoarece desființarea este înțeleasă ca încetarea activităților unei unități structurale nu numai ca urmare a lichidării unității, ci și ca urmare a transformarea lui în altceva. Cu toate acestea, întrucât este încă de dorit să se rezolve această problemă, Regulamentul trebuie să prevadă procedura de schimbare a statutului unei unități structurale (fuziunea acesteia cu o altă unitate, transformarea într-un alt tip de unitate, separarea noilor unități structurale de componența sa. , alăturarea unității cu o altă unitate).
1.3. Subordonarea unitatii structurale
Acest alineat indică cui este subordonată unitatea structurală, adică care funcționar exercită conducerea funcțională a activităților unității. De regulă, departamentele tehnice raportează directorului tehnic (inginer șef); producție - directorului adjunct pentru probleme de producție; divizii planificare si economice, marketing, vanzari - catre directorul adjunct pentru afaceri comerciale. Cu o astfel de repartizare a responsabilității între directori, biroul, departamentul juridic, departamentul de relații publice și alte divizii administrative pot raporta direct șefului organizației.
Dacă o unitate structurală face parte dintr-o unitate mai mare (de exemplu, un departament din cadrul unui departament), atunci Regulamentul indică cui (titlul funcției) este subordonată funcțional această unitate.
1.4. Documente fundamentale care ghidează unitatea în activitățile sale
Pe lângă deciziile șefului organizației și reglementările locale generale ale organizației, Regulamentul enumeră reglementări locale speciale (de exemplu, pentru birou - Instrucțiuni pentru munca de birou în organizație, pentru departamentul de personal - Regulamente privind protecția datelor cu caracter personal ale angajaților), precum și la nivel de industrie și la nivel de industrie acte legislative(de exemplu, pentru contabilitate - Legea federală „Cu privire la contabilitate”, pentru Departamentul de protecție a informațiilor - Legea federală „Cu privire la informații, informatizare și protecția informațiilor”).
Structura acestui alineat din regulament poate fi după cum urmează:

„1.4. Departamentul își desfășoară activitățile pe baza: _____________________________»
(numele documentelor)
sau
„1.4. În activitatea sa, departamentul este condus de:
1.4.1. ______________________________________________________________________.
1.4.2. ________________________________________________________________________"
sau
„1.4. În rezolvarea sarcinilor sale și îndeplinirea funcțiilor sale, departamentul este ghidat de:
1.4.1. ________________________________________________________________________.
1.4.2. ________________________________________________________________________________"

1.5. Alte
Reglementările privind unitatea structurală pot furniza și alte informații care determină starea unității. Deci, de exemplu, locația unității structurale poate fi indicată aici.
Aceeași secțiune a Regulamentelor poate conține o listă de termeni de bază și definițiile acestora. Este recomandabil să se facă acest lucru în reglementările privind unitățile structurale care îndeplinesc funcții specifice, iar personalul căruia include specialiști care îndeplinesc atribuții care nu sunt legate de sarcinile principale ale unității (de exemplu, în Regulamentul cu privire la Departamentul de Informare). Protecție, este de dorit să se clarifice ce se înțelege prin „scurgere de informații”, „obiect de informare”, „opoziție” etc.).
În plus, alte aspecte pot fi incluse în secțiunea „Dispoziții generale”, care va fi discutată în continuare ca parte a altor secțiuni ale Regulamentului privind unitatea structurală.

Tot pe acest subiect.

O unitate structurală este o parte structurală a unei întreprinderi care îndeplinește sarcinile funcționale sau de producție relevante în cadrul statutului sau fișei postului angajatului.

Principalele funcții ale conducerii unei unități structurale nu pot fi considerate separat de organizație, întrucât nu sunt dotate cu independență juridică și economică. Conform legislației, există mai multe caracteristici ale diviziunilor structurale:

1. Nu este nevoie să informați autoritățile de înregistrare că conducerea organizației decide să creeze o nouă unitate structurală,
2. Nu există cerințe pentru înregistrarea la autoritățile fiscale, la fondul de pensii și asigurări,
3. Nu este necesar să se mențină documente contabile separate ale unității structurale, deoarece activitățile acestora sunt reflectate în bilanțul general al întreprinderii,
4. Unitatea structurală nu este dotată cu un cod statistic separat,
5. Prevenirea deschiderii unui cont bancar separat pentru fiecare unitate structurală.

Reglementări privind diviziunile

Activitatea diviziilor structurale se desfasoara pe baza unui regulament special, care reflecta principalele functii de conducere a unei divizii structurale si se desfasoara de catre conducerea societatii in stricta conformitate cu normele stabilite de lege.

Regulamentul privind subdiviziunile cuprinde mai multe secțiuni principale: prevederi generale (descrierea organizației în sine, intențiile de a crea o subdiviziune structurală specifică), numărul și componența personalului (pentru organizație în ansamblu și pentru fiecare subdiviziune); principalele funcții ale conducerii unității structurale, scopurile activității, numirea conducerii unităților și termenii atribuțiilor acestora etc.

Principalele funcții ale conducerii unei unități structurale

La întreprindere, fiecare unitate structurală este creată pentru a îndeplini anumite funcții, care sunt reflectate în prevederile relevante. Principalele funcții ale conducerii unei unități structurale depind de sfera și tipul de activitate al unității.

La dezvoltarea principalelor funcții de conducere a unei unități structurale, conducerea ar trebui să se bazeze pe unele cerințe, printre care se poate numi faptul că formularea funcțiilor presupune definirea simultană a sarcinilor pentru realizarea lor. Desemnarea funcțiilor principale de gestionare a unei unități structurale în document se realizează în ordine descrescătoare (de la principal la secundar). În același timp, funcțiile diferitelor unități structurale nu se intersectează unele cu altele și nu pot fi repetate.

Dacă o unitate structurală are anumite legături cu alte unități structurale, funcțiile acestora trebuie coordonate pentru a evita contradicțiile. Toate funcțiile principale ale conducerii unei unități structurale trebuie să aibă o expresie numerică sau temporară clară pentru a asigura capacitatea de a evalua calitatea muncii.

Managementul diviziilor structurale

Principalele funcții ale conducerii unei unități structurale în timpul dezvoltării lor nu trebuie să depășească puterile sau drepturile managerilor.

Organizația în ansamblu și toate legăturile sale au nevoie de un management eficient, a cărui responsabilitate directă pentru implementarea acestuia ar trebui să fie suportată de șeful unității structurale. În acest caz, metodologia și modelele de management pot fi alese de autoritățile locale pe cont propriu sau pot fi delegate de sus.

În conformitate cu sfera unității, inclusiv sfera de responsabilitate a șefului, conducerea poate delega o parte din autoritate subordonaților lor. În acest caz, trebuie respectat un sistem strict de raportare și control, iar toate activitățile trebuie organizate astfel încât la începutul perioadei managerul să efectueze planificarea, monitorizarea continuă a rezultatelor muncii și la sfârșitul raportării. perioadă se verifică conformitatea indicatorilor rezultați cu indicatorii planificați.

Exemple de rezolvare a problemelor

EXEMPLUL 1