Principalele subsisteme ale întreprinderii

Un sistem este determinat de compoziția elementelor sale și de conexiunile dintre acestea, caracterizându-i structura (structura). Studiul sistemelor existente și al structurilor acestora presupune cunoașterea legilor stabilității și mișcării interne. În acest caz, este necesar să se țină seama de fiecare element care formează structura, de proprietățile care susțin includerea acestuia în sistem pentru un anumit utilizare functionala. Aceste proprietăți determină locul elementelor care formează structura în organizarea internă a sistemului.

Compoziția elementelor și conexiunile dintre ele formează baza structurii sistemului. Structura reflectă cele mai semnificative, conexiuni stabile între elementele sistemului și grupurile lor, care oferă proprietățile de bază ale sistemului. Cu alte cuvinte, structura este forma de organizare a sistemului, coloana vertebrală a acestuia. În același timp, structura sistemului poate suferi anumite modificări în funcție de factori (motive) de natură internă sau externă, și de timp.

Problema compoziției și structurii sistemului de management al întreprinderii rămâne încă complet rezolvată. Un studiu al literaturii de management arată prezența abordări diferite, cu diferite grade de detaliu ale elementelor structurale.

Reprezentanții școlii de sisteme sociale sunt principalii elementele sistemului managementul întreprinderii a luat în considerare scopuri, structură, sarcini, tehnologie și personal. Avantajul acestei abordări este că în centrul sistemului de management se află obiectivele, ca punct de plecare al procesului de management, care determină toate celelalte elemente. În același timp, dezavantajul acestei abordări a structurii sistemului de management este lipsa de identificare a subiectului și obiectului managementului, precum și a legăturii acestora cu mediul extern al întreprinderii, care nu reflectă caracteristicile sistemul de management al întreprinderii ca sistem deschis.

Potrivit prof. R.A. Fatkhutdinov în cartea „Sistemul de management”, un sistem de management este un sistem de abordări științifice interconectate ale metodelor de management și management, subsisteme țintă, funcționale și de susținere care facilitează adoptarea și implementarea deciziilor de management competitive care vizează satisfacerea unei anumite nevoi. Astfel, sistemul de management este un sistem cuprinzător de asigurare a competitivității obiectului administrat.

Potrivit prof. R.A. Fatkhutdinov, structura sistemului de management ar trebui să îndeplinească pe cât posibil cerințele abordărilor științifice și principiilor de management. A continuat structura sistemului de management prezentat în Fig. 3.1.

Potrivit prof. R.A. Fatkhutdinova, un sistem de management este un sistem de abordări științifice interconectate ale managementului și metodelor, subsisteme țintă, funcționale și suport, care facilitează adoptarea și implementarea deciziilor de management competitiv care vizează satisfacerea unei anumite nevoi. Pe scurt, un sistem de management este un sistem cuprinzător care asigură competitivitatea obiectului gestionat.

Potrivit prof. R.A. Fatkhutdinova, structura sistemului de management ar trebui să îndeplinească cerințele abordărilor științifice și principiilor de management cât mai mult posibil. El a propus o structură de sistem care să includă următoarele componente:

1.1. modern abordări științifice la conducere

1.2. principii de management

1.3. metode generale management

2.1. legi de bază ale relaţiilor de piaţă

2.2. justificarea economică a măsurilor de îmbunătățire a eficienței managementului

2.3. Principalii factori plan financiar

1.1. imbunatatirea calitatii bunurilor si serviciilor

1.2. economisirea resurselor

1.3. extinderea pieței de vânzare a mărfurilor

1.4. dezvoltarea organizatorica si tehnica a productiei

1.5. dezvoltarea socială a echipei și protecția mediului

4.1. planificare (analiza, prognoza, modelare, evaluare, elaborarea de planuri si programe)

4.2. organizarea proceselor

4.3. contabilitate si control

4.4. motivare

4.5. regulament

5.1. suport metodologic

5.2. furnizarea de resurse

5.3. Suport informațional

5.4. suport juridic

5.5. suport organizatoric si tehnic al sistemului de management

6.1. mediul macro al companiei

6.2. infrastructura pieței

6.3. micromediul pieței

7.1. managementul personalului

7.2 sociologia și psihologia managementului

7.3. proces de optimizare, luare a deciziilor și implementare

7.4. analiza în luarea deciziilor

7.5. previzionarea în luarea deciziilor.

Utilizare abordare sistematicaîn managementul întreprinderilor comerciale ne permite să identificăm șapte subsisteme interne interconectate și care interacționează în sistemul de management la nivelul verigii principale: tehnologic, tehnic, organizatoric, științific și tehnic, economic, informațional. Fiecare subsistem are propriile sale obiective cheie și propriul său aspect de fond (Tabelul 3.2).

Subsistemul tehnologic este compoziție completă principale si auxiliare de comert si procese tehnologice in magazine, depozite, intreprinderi Catering(evidențiind fazele și etapele acestora), a căror implementare consecventă și de înaltă calitate asigură cursul normal al procesului de vânzare a mărfurilor și deservire a clienților. De asemenea, include un set de reguli și reglementări relevante pentru efectuarea fiecărei operațiuni. Subsistemul tehnologic, din punct de vedere al influenței asupra dezvoltării întreprinderii, este decisiv.

Tabelul 3.2. Obiectivele cheie ale principalelor subsisteme de control

intreprindere in conditii de piata

Subsistemul tehnic este determinat de structura și conținutul subsistemului tehnologic; părțile sale individuale sunt actualizate periodic pe măsură ce apare îmbătrânirea fizică și morală.

Subsistemul organizatoric bazat pe subsistemele tehnologic si tehnic asigura utilizarea rationala a echipamentelor, obiectelor de munca,

Subsistemul social caracterizează utilizarea factorului uman în întreprindere, sistem politica de personal si motivarea angajatilor intreprinderii.

Subsistemul informațional, folosind o varietate de informații ca resursă specifică de producție, servește ca bază inițială pentru toate subsistemele. Ea creează conditiile necesareși premisele pentru luarea deciziilor de management bazate științific.

Și în sfârșit, subsistemul economic exprimă unitatea proceselor și conexiunilor economice în continuă mișcare active de producție, circulatia lor. Are o mare influență asupra tuturor celorlalte subsisteme, eficacitatea acțiunii, funcționării lor și, la rândul său, este influențată de alte subsisteme.

În același timp, în condițiile moderne este recunoscut rolul exclusiv al subsistemului social, „factorul uman” în sistemul de management.

Un sistem de management al întreprinderii nu conține doar elemente active (oameni), dar depinde și în mare măsură de comportamentul acestora.

Elementele active sunt caracterizate de o serie de proprietăți specifice: dorința de a-și realiza abilitățile, oportunitățile și drepturile; rezistență la ordine și instrucțiuni directe și nerezonabile și de neînțeles; reticența de a efectua în mod constant o muncă monotonă și alte rezistențe și manifestări ale „liberului arbitru”. Aceste proprietăți se manifestă în grade diferite în funcție de tipul de personalitate, tradiții și documente de reglementare reglementarea activitatilor intreprinderii. prezența unor proprietăți specifice în elementele active duce la apariția unui număr de caracteristici în sistem în ansamblu, care disting în mod fundamental comportamentul său de funcționarea sa sisteme tehnice, lucrând în conformitate cu o lege strict definită.

Unul dintre cele mai populare concepte de abordare a sistemelor din anii 1980 este teoria 7-C, dezvoltată de două perechi de cercetători care lucrează cu firma de consultanță McKinsey. Primul cuplu a fost Thomas Peters și Robert Watson, autori ai cărții „În căutarea management eficient” și al doilea cuplu - Richard Pascal și Anthony Athos - autori ai cărții „Art management japonez: Un ghid pentru managerii americani.”

Autorii săi cred că organizare eficientă se formează pe baza a șapte componente interdependente, o schimbare în fiecare dintre acestea necesită în mod necesar o modificare corespunzătoare a celorlalte șase. Deci, în engleză, numele tuturor acestor componente începe cu „s”, acest concept se numește „7-C”.

1. Strategie – planuri și direcții de acțiune care determină repartizarea resurselor, fixând obligații de a desfășura anumite acțiuni în timp pentru atingerea scopurilor stabilite.

1. Structura - componența internă a unei organizații, reflectând împărțirea organizației în diviziuni, subordonarea ierarhică a acestor diviziuni și repartizarea puterii între ele.

2. Sisteme tehnologice - proceduri și procese de rutină care au loc într-o organizație.

3. Personal – grupuri importante de personal existente în organizație, caracterizate după vârstă, sex, educație etc.

4. Stilul – modul în care liderii gestionează organizația; Aceasta include și cultura organizațională.

5. Calificări – capacitățile distinctive ale oamenilor cheie din organizație.

6. Valori comune – semnificația și conținutul principalelor activități pe care organizația le transmite membrilor săi.

În conformitate cu acest concept, numai acele organizații pot funcționa și se dezvolta eficient în care managerii pot menține un sistem format din aceste șapte componente într-o stare armonioasă.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Funcții și principii de construire a sistemului de management al personalului unei organizații. Esența, metodele și tehnologiile motivației personalului. Evaluarea eficacității structurii organizatorice a întreprinderii OJSC „Fabrica de înghețată Mogilev”, direcții de îmbunătățire a acesteia.

lucrare curs, adaugat 13.05.2013


Esența și conceptul structurii organizaționale. Analiza externă și mediu intern, indicatori cheie de performanță folosind exemplul MUP „IMKH”. Modalități de promovare eficiență economică organizaţii bazate pe îmbunătăţirea structurii de conducere a întreprinderii.

lucrare de curs, adăugată 30.11.2010


Formarea și principiile construirii unei structuri organizatorice. Tipologia structurilor de conducere ale organizaţiilor moderne. Analiza potențialului de muncă al organizației IP Ulanov, efectul economic al îmbunătățirii structurii organizatorice a întreprinderii.

teză, adăugată 16.10.2011


Necesitatea organizării și esența unui sistem de management al conflictelor, criteriile de evaluare a eficacității sale practice, principiile și trăsăturile formării acestuia, factorii care influențează acest proces. Analiza sistemului de management al conflictelor și modalități de îmbunătățire.

lucrare curs, adaugat 18.11.2013


Esența și mecanismul de formare a culturii organizaționale într-o organizație. Sistemul de interacțiune și relație între management și cultura organizațională a organizației. Modalități de îmbunătățire a culturii organizaționale în dezvoltarea Global Trans Logistics LLP.

teză, adăugată 27.10.2015


Caracteristicile structurii organizatorice ca categorie de management. Evaluarea punctelor forte și puncte slabe CJSC „Pharmindastriaz” Analiza portofoliului de activități ale organizației. Procesul de proiectare și modalitățile de îmbunătățire a structurii organizaționale a unei întreprinderi.

lucrare curs, adaugat 25.11.2012


Esența structurii organizatorice a managementului personalului, tipurile de organizare, etapele și principiile construcției acestuia. Evaluarea structurii organizatorice și a unităților organizatorice ale întreprinderii, calculul efectului economic al măsurilor de îmbunătățire a acesteia.

teză, adăugată 31.05.2010


Caracteristicile tipurilor de structuri de conducere. Studiu, analiza, modalitati de dezvoltare a structurii organizationale a PPO ORBITA SRL Criterii de eficacitate a masurilor de imbunatatire a structurii organizationale Indicatori de eficienta si eficacitate.

lucrare curs, adăugată 05.08.2015

Sistemul de management combină managementul liniar, țintă, funcțional și de suport și corelaționat subsisteme de control: liniar general, țintă, funcțional și suport.

În subsistemul general de control liniar se desfășoară toate activitățile de management general ale managerilor organizației, care au dreptul de a lua decizii finale în raport cu personalul din subordine și pentru rezultatele ale căror activități trebuie să fie trași la răspundere.

Subsisteme țintă: 1 - managementul calitatii; 2 - managementul implementarii planului de productie si furnizare de produse; 3 - reglementarea costurilor și managementul resurselor; 4 - managementul dezvoltării producției și îmbunătățirea managementului; 5 - gestionarea dezvoltării sociale a echipei; 6 - managementul protecţiei mediului.

Subsisteme funcționale complexe: 1 - managementul producției (organizarea producției principale, de susținere și de service; managementul operațional al producției; 2 - managementul tehnic (organizarea lucrărilor de standardizare; managementul pregătirii tehnice a producției; managementul proceselor tehnologice; organizarea suportului metrologic; controlul tehnic și testarea produse); 3 - management economic (perspectivă și planificare tehnică, economică și socială actuală; organizarea muncii și a salariilor; organizarea activităților financiare; contabilitate și raportare; analiză economică); 4 - managementul relațiilor economice externe (aprovizionare material și tehnic; vânzări de produse); 5 - managementul construcției de capital (proprie și contractuală): 6 - managementul personalului și activităților creative ale forței de muncă (organizarea muncii cu personalul; organizarea activităților creative ale forței de muncă).

Subsisteme suport: 1 - dotarea cu mijloace tehnice si echipamente de birou; 2 - munca de birou; 3 - organizarea și conducerea afacerilor de reglementare; 4 - suport informaţional de management; 5 - suport juridic; 6 - întreţinere economică.

Funcții generale de control în subsistemele sistemului de control: prognoză și planificare; organizarea si coordonarea muncii; motivare (activare și stimulare); executarea lucrarilor; regulament; Control; contabilitate; analiză.

6. Metode de management al producţiei

Metode de management al producției- este un ansamblu de metode și tehnici de management al activităților care vizează implementarea funcțiilor și sarcinilor cu care se confruntă fiecare celulă de producție. Metodele de management constituie conţinutul principal al activităţilor de management. Cu ajutorul lor, liderul influențează conștiința și emoțiile oamenilor, realizând cea mai mare activitate de muncă în rezolvarea problemelor cu care se confruntă echipa.

În producția socialistă se folosesc metode de influență organizatorică și administrativă, de stimulare materială și morală și de influență socio-psihologică.

Impact organizatoric si administrativ constă în definirea clară a sarcinii de producție și a termenului de finalizare a acesteia, precum și în furnizarea la timp a tot ceea ce este necesar pentru lucrare. Sarcinile organizaționale includ, de asemenea, selecția oamenilor, distribuția muncii ținând cont de caracteristicile individuale ale fiecăruia și verificarea sistematică a performanței. Măsurile organizatorice se bazează direct pe drepturile administrative ale managerului, ale cărui ordine sunt obligatorii pentru subordonați. Nerespectarea acestor ordine atrage anumite sancțiuni administrative.

Stimulente materiale și morale are ca scop crearea interesului angajatilor pentru indeplinirea sarcinii de munca. A stimula munca înseamnă a implementa un set de măsuri datorită cărora, atât ca urmare a muncii, cât și în procesul în sine, oamenii își satisfac propriile nevoi.

Se obțin stimulente financiareîn primul rând, prin stabilirea unei corespondențe stricte între cantitatea și calitatea muncii, pe de o parte, și valoarea plății, pe de altă parte. Cu cât această corespondență este mai clară și mai vizuală, cu atât efectul stimulativ al plății este mai mare. Claritatea sarcinii și o înțelegere clară a sistemului de plată sunt necesare pentru eficacitatea stimulentelor materiale.

Într-o organizare a muncii în echipă, este deosebit de important ca plata angajatului să reflecte corect atât rezultatul general al muncii echipei, cât și contribuția la forța de muncă a fiecărei persoane. Dacă plata se face fără a se lua în considerare în mod corespunzător participarea individuală la muncă, nemulțumirea celor mai calificați membri ai echipei, o scădere a activității lor de muncă și o scădere generală a interesului pentru creșterea calificărilor lor sunt inevitabile. Cu toate acestea, dacă o proporție semnificativă de lucrători consideră că diferențele în rata de participare la muncă (LPR) sunt excesive, atunci apare tensiunea, productivitatea scade și fluctuația personalului crește.

Se efectuează stimularea morală explicarea semnificației sociale a lucrării efectuate, publicitatea competiției socialiste și recompensarea câștigătorilor.

A realiza unitatea stimulentelor materiale și morale înseamnă a asigura unitatea criteriilor pentru stimulentele materiale și morale, a avea grijă de valabilitatea morală a tuturor tipurilor de stimulente, a întări recompensele morale cu stimulente materiale.

Factorul decisiv impact socio-psihologic- influenta echipei. Prin promovarea creșterii coeziunii echipei și dirijarea cu pricepere a opiniei publice, liderul se străduiește să creeze un climat moral și psihologic sănătos. Normele morale ale unui astfel de colectiv sunt obligatorii pentru toți membrii săi și coincid cu principiile moralității socialiste.

Diferite metode de management sunt strâns legate între ele. Bun (organizarea muncii, pregătirea la timp a producției, furnizarea neîntreruptă de materiale și unelte, funcționalitatea echipamentelor, amplasarea corectă a oamenilor, respectarea strictă a principiilor socialiste de remunerare bazată pe muncă, utilizarea formelor colective de remunerare bazate pe rezultatul final contribuie la un climat psihologic sănătos al șantierului.Totodată, coeziunea echipei facilitează în mod semnificativ soluționarea problemelor de organizare a muncii.

Metodele de conducere nu pot fi opuse una cu cealaltă. Utilizarea lor combinată oferă cel mai mare efect. Liderul trebuie să combine cu pricepere metodele de influență și să determine corect proporția acestora în funcție de condițiile specifice.

Problema organizării contabilității de gestiune este cea mai acută în organizațiile comerciale, așa că ni se pare că cel mai relevant este să luăm în considerare structura internă de acolo. Figura 2.1 reprezintă structura funcțiilor și subsistemelor critice ale unei fabrici de producție.

Desigur, această diagramă reprezintă doar imaginea cea mai generală a formării unei întreprinderi ca sistem complex. Pentru diferite entități economice, importanța funcțiilor și subsistemelor prezentate este diferită. Unii dintre ei în in unele cazuri pot fi de o importanță vitală pentru activitățile întreprinderii, altele sunt de importanță secundară, iar altele sunt complet absente. De exemplu, funcția de producție (organizarea și întreținerea activităților de producție) este absentă în întreprinderile non-producție, organizațiile publice și alte organizații similare. Pentru întreprinderile din sectorul serviciilor, cuvântul „producție* înseamnă de obicei ceva complet diferit față de întreprinderile industriale - pentru ele, chiar și evidențiind producția în scopuri de analiză ca o funcție separată, cel mai adesea este recomandabil să o clasifice ca secundară.

În mod similar, funcția de a asigura condiții de muncă sigure pentru angajați este de o importanță mult mai mare în întreprinderile industriale cu greutăți și conditii nocive forța de muncă decât în ​​întreprinderi, de exemplu, comerț sau instituții de învățământ. Și în același mod, funcția de a oferi locuri de muncă pentru locuitorii unui anumit decontare este cel mai acut realizat și necesită o atenție mult mai mare din partea conducerii marilor întreprinderi care formează orașe, situate acolo unde situația socială și bunăstarea multor oameni depind de activități de succes o anumită entitate comercială. Întreprinderile mici sunt rareori preocupate serios de îndeplinirea acestei misiuni.

Pentru orice entitate economică, cele mai importante funcții sunt furnizarea diverselor resurse necesare asigurării activităților normale, precum și vânzarea produselor finite, bunurilor și serviciilor. Pentru entitățile comerciale care își desfășoară activitatea într-un mediu de piață competitiv (în primul rând acestea sunt întreprinderi de comerț și producție de produse și mărfuri esențiale), aceste funcții sunt de o importanță primordială, se poate spune fără exagerare, vitală. În același timp, în unele cazuri, afacerile entitățile pot avea vânzări garantate ale produselor lor (de exemplu, dacă întreprinderea îndeplinește un ordin guvernamental) sau livrări garantate de materii prime. Această situație se poate datora și organizării competente a lucrărilor de aprovizionare și servicii de vânzare, dacă au fost în măsură să furnizeze întreprinderii comenzi și contracte pentru furnizarea de materii prime pentru o perioadă lungă de timp. Pentru întreprinderile care operează în astfel de condiții, funcții de vânzare și furnizare tipuri variate resursele trec în fundal. Cu toate acestea, conducerea nu ar trebui să uite că o astfel de mulțumire nu ar trebui să dureze mult. Supraviețuirea marii majorități a entităților de afaceri într-o economie de piață depinde în primul rând de dacă reușesc să-și producă și să-și vândă produsele în condiții adecvate, menținând în același timp un nivel acceptabil al costurilor.

Implementarea tuturor funcțiilor de mai sus ale unei întreprinderi are loc prin activitățile subsistemelor sale. Unele dintre ele, în primul rând management, financiar și informațional, există într-o formă sau alta pentru absolut toate entitățile economice, mari și mici, producție și neproducție, comerciale și necomerciale. Alte subsisteme - producție, vânzări, transport - se formează doar la acele întreprinderi unde este cu adevărat nevoie de ele.

Înțelegerea acțiunii a căror subsisteme formează mecanismul economic al unei organizații ajută la formarea unei structuri organizaționale eficiente a centrelor de responsabilitate1 și a unui sistem de contabilitate de gestiune în organizație. Unele probleme de contabilitate de gestiune, în special problemele de planificare și motivare, sunt rezolvate în strictă concordanță cu caracteristicile structurii organizaționale, iar procesul de rezolvare cu succes a acestor probleme, la rândul său, presupune de obicei o reorganizare a funcțiilor și subsistemelor acestei organizații.

Formarea diferitelor subsisteme ale mecanismului economic este o sarcină de management, iar condițiile de funcționare a acestora fac obiectul de studiu atunci când se efectuează. analiză cuprinzătoare activităţi financiare şi economice, formând secţiuni de analiză managerială. Scopul său este de obicei acela de a elabora recomandări pentru creșterea eficienței întreprinderii în ansamblu prin optimizarea diferitelor sale subsisteme, conexiuni între acestea și procese de afaceri care asigură implementarea funcțiilor sale principale. Formulare de contabilitate de gestiune baza de informatii atât pentru analiză cât şi pentru luarea deciziilor de management.

5

Poate fi (frunză).

În tetra

14 obiective strategice Obiectivele strategice reprezintă rezultatele pe care compania încearcă să le atingă în viitor. Obiectivele pot fi stabilite pentru companie ca întreg, pentru ea diviziuni structurale, în fața unor interpreți anumiți. Obiectivele, spre deosebire de ținte, sunt clare, măsurabile, realizabile, corelate cu strategia și, de asemenea, limitate în timp. Stabilirea obiectivelor strategice începe cu o misiune. La urma urmei, o misiune este un document scurt, clar formulat, care explică scopul creării unei organizații, obiectivele și valorile de bază ale acesteia, în conformitate cu care se determină direcția activităților companiei. Având scurta descriere direcții de cel mai înalt nivel - misiune, viziune și strategie - compania dezvoltă scopuri și obiective strategice care sunt de înțeles pentru fiecare angajat. obiectivele sunt împărțite în patru blocuri:

· Finanțe

· Clienți

· Procese de afaceri

· Creștere și învățare

Exemplu obiectiv strategicîn blocul „Finanțe”:

· Cresterea veniturilor

O companie poate obține o creștere a veniturilor prin dezvoltarea relațiilor cu clienții, reducerea costurilor și creșterea productivității.

Odată ce o companie stabilește cine este clientul său țintă, poate formula obiective și valori pentru propunerea de valoare pentru client.

Exemplu de obiective strategice din blocul „Clienți”:

· Oferiți în timp util produse și servicii care au calitate superioară si pret mic

· Creșterea bazei de clienți

Pentru a atinge obiectivul strategic specificat în blocul „Clienți”, este necesar să se stabilească multe obiective strategice în blocul „Procese de afaceri”. Să subliniem câteva:

· Livrarea la timp a mărfurilor și materialelor de către furnizori

Costuri de producție reduse

· Creșterea eficienței proceselor tehnologice

Calitatea îmbunătățită a producției

· Livrare la timp către clienți

15. Mărimea și statutul organizației. Eficiența întreprinderilor mici.

Mărimea unei organizații este de fapt alcătuită din mai multe componente:

· capacitatea organizației (Organizațiile de producție au o capacitate relativ constantă, respectiv numărul de linii tehnologice și viteza acestora de prelucrare a materiilor prime; Universitățile au capacitate sub formă de săli de clasă, zone de pregătire);

· disponibilitatea personalului în organizație (Pentru unele organizații, cu cât numărul de personal este mai mare, cu atât bugetul este mai mare - organizații religioase și universități; scopul altor organizații este reducerea numărului la minimum pentru a reduce costurile);

· producția de produs sau costurile de producție (volumul vânzărilor este un parametru important al producției de produs pentru mulți organizatii comerciale);

· disponibilitatea resurselor discreţionare pentru organizaţie sub formă de active materiale sau active nete.

ÎN teoria organizațională De obicei, există organizații mici, mijlocii și mari care diferă prin capacitatea lor de a se adapta Mediul extern, integrare, grad de flexibilitate în răspuns la modificări externe, deschidere, nivel de diversificare etc.

Criterii pentru determinarea dimensiunii unei organizații: numărul de angajați, volumul vânzărilor.

Termenul „întreprindere mică”, folosit în documentația de reglementare, caracterizează un TP în funcție de numărul de angajați (TP – până la 100 de persoane, microîntreprinderi – până la 15 persoane), dar nu oferă o idee despre locul TP. pe piata de bunuri si servicii. Întreprinderile mici sunt, de asemenea, înțelese ca indivizii, conducând activitate antreprenorială fără a forma o persoană juridică.

Mic întreprinderi comerciale cel mai bun mod adaptat pentru a satisface acele nevoi care nu pot fi în întregime oferiți cele mari și mijlocii. Se caracterizează prin ușurință de organizare în organizarea distribuției și contabilității mărfurilor, lucru pentru piața locală, flexibilitate ridicată, până la o schimbare completă a tipului de activitate, profil, gama de mărfuri, mai mult utilizare economică resurse, costuri reduse de management, rata de rotație a capitalului crescută, interesul fiecărui angajat pentru rezultatele finale ale muncii și alți factori care asigură competitivitatea. Dar întreprinderile mici nu sunt protejate la maximum de factorii externi care nu pot fi controlați. Le este mai greu să obțină un împrumut și să își monteze publicitate; sunt necesare mai multe fonduri pentru a studia piața și a obține informațiile comerciale, științifice și tehnice necesare; Este imposibil să urmați o politică independentă de prețuri. Fără ajutorul guvernului, astfel de întreprinderi nu vor putea exista și concura cu marile firme comerciale care operează liber pe piață, stabilind controlul asupra prețurilor, calității și gamei de produse, uneori în detrimentul consumatorilor. În Rusia, pe măsură ce sfera antreprenoriatului privat se extinde și relațiile de piață se întăresc, a cadrul legislativ privind dezvoltarea și sprijinirea întreprinderilor mici, oferindu-le beneficii fiscale.

Tranzacții mariîntreprinderile din punct de vedere economic sunt cele mai puternice, deoarece au un potențial financiar, economic și imobiliar puternic, un nivel ridicat de competitivitate și costuri de distribuție relativ scăzute. Ei pot efectua cercetări de piață, campanii de publicitate, implementează propria politică de prețuri, are o rețea largă de distribuție pentru vânzarea mărfurilor și contacte directe cu producătorii. Cu toate acestea, astfel de firme nu sunt întotdeauna dinamice în mediul de afaceri; sunt inerte în dezvoltarea strategiei economice, au o structură de management greoaie, iar stimulentele materiale ale angajaților proactivi și ale întreprinderii în ansamblu au puțină legătură cu rezultatul final al munca.

Tranzacționare medieîntreprinderile operează, de regulă, pe un segment de piață îngust și satisfac cereri specifice de vânzare a mărfurilor dintr-o anumită gamă. Ei au trăsături distinctive proces comercial și tehnologic, produsele lor au caracteristici unice și sunt destinate consumatorilor obișnuiți. Toate acestea protejează astfel de întreprinderi de concurenți, le permit să mențină prețuri destul de ridicate și asigură stabilitate Financiară. Activitatea lor antreprenorială este mai mare decât în ​​cele mari, deoarece sunt necesare o căutare constantă de idei noi și îmbunătățirea procesului comercial și tehnologic, dar, în același timp, nu există o gamă largă și capacitatea de a comuta activitățile către alte bunuri. Există riscul pierderii de know-how, precum și dependența de un anumit furnizor și de un contingent existent de cumpărători.

Statutul organizației- statutul juridic al unei organizații, caracterizat și determinat de forma sa organizatorică și juridică, carte, certificat de înregistrare, drepturi și obligații, responsabilități, competențe care decurg din actele legislative și de reglementare. Subiect de drept administrativ- o persoană (organizație) care, în conformitate cu legislația în vigoare, participă la gestionarea relațiilor reglementate de dreptul administrativ și este înzestrată cu anumite drepturi și responsabilități în domeniu; controlat de guvern. Statut administrativ și juridic entitati legale- un ansamblu de drepturi și obligații ale persoanelor juridice prevăzute de legi, regulamente, acte constitutive în domeniul administrației publice și al răspunderii administrative.

16. Forma de proprietate a întreprinderii. Relația dintre proprietar și conducere

Proprietatea este un sistem de relații economice între oameni, exprimat în deținerea, utilizarea și dispunerea mijloacelor de producție și forma corespunzătoare de însuşire a mijloacelor și rezultatelor producţiei.

Proprietate privată- aceasta este consolidarea dreptului de control resurse economiceși binecuvântările vieții pentru de către indivizi sau grupuri ale acestora. Proprietatea privată presupune o anumită excludere de la alte persoane care nu se numără printre proprietari, dreptul de a controla anumite obiecte - capital, teren, venit, bunuri finale etc. Toate sunt acum personalizate și au proprietari anumiți.

Utilizarea proprietății private este una dintre cele elemente de baza amestecat sistem economic. O parte semnificativă a capitalului este proprietate privată. Proprietatea privată a capitalului, bunurilor și serviciilor produse și veniturile primite sunt o condiție importantă sprijinul sistemului de întreprindere liberă.

Proprietatea privată are varietăți:

· proprietate individuală sau familială – dreptul de control direct asupra proprietății aparține unei singure persoane sau familie. Pe această formă de proprietate se pot construi, de exemplu ferme, mici magazine etc. Poate fi numită și proprietate privată neîncorporată;

· proprietate comună fără accize – proprietate privată unită, în care dreptul de a controla direct asupra unui obiect aparține unui grup de entități care convin asupra modului de gestionare a acestuia. Aceste entități se numesc coproprietari, sau acționari - fiecare dintre ei are dreptul la o anumită cotă (cotă-parte) din proprietate. De obicei, valoarea acestei cote este stabilită în termeni monetari. Multe întreprinderi moderne sunt construite pe această formă de proprietate, deoarece are avantaje financiare și alte avantaje;

· proprietatea pe acțiuni este, de asemenea, proprietatea pe acțiuni. Cu toate acestea, are diferențe importante, prin urmare poate fi considerat separat de cotă. Un acționar este cineva care a contribuit cu o anumită acțiune la capitalul unei întreprinderi și, în schimb, a primit titlul de proprietate - o acțiune. Proprietatea de acțiuni nu poate fi niciodată, dacă întreprinderea funcționează, divizată fizic; cedarea sau achiziția unei părți din proprietate nu poate avea loc decât prin înstrăinarea acțiunilor corespunzătoare;

· proprietatea organizațiilor publice este proprietatea unor grupuri de oameni unite într-un fel de organizații publice: partide politice, sindicate, sindicate religioase etc. Aceasta este proprietate privată nepersonalizată, adică nu stabilește cote individuale în proprietate care ar putea aparține membrilor acestor organizații.

proprietatea statului– aceasta este atribuirea dreptului de control asupra obiectelor către stat. În orice țară există o gamă largă de obiecte care sunt controlate direct de stat. Exista întreprinderi de statși instituții, o parte semnificativă a terenului este proprietatea statului, statul controlează resursele minerale și de apă, drumurile, conductele, sistemele de comunicații și multe altele. Controlul asupra acestor obiecte ar trebui să asigure realizarea intereselor întregii societăți, producerea unui număr de bunuri și servicii „publice”, implementarea politicii de stabilizare macroeconomică etc. În același timp, după cum arată experiența, gestionarea obiectelor deținute de stat și identificarea și implementarea preferințelor publice se dovedesc a fi destul de dificile în practică.

Orice stat are o anumită formă de structură administrativ-teritorială. Fiecare regiune administrativă trebuie să aibă propriile sale organisme guvernamentale. Pentru a-și îndeplini în mod eficient funcțiile, aceștia trebuie să aibă drepturi de proprietate asupra unui număr de obiecte.

Statul și proprietatea privată pot fi combinate și combinate într-un anumit mod. Acest lucru se poate întâmpla prin formularul de acțiuni (acțiuni), atunci când persoane fizice și statul devin proprietarii acțiunilor din proprietate.

17. Compoziția aparatului de management și ponderea acestuia în organizații de diferite dimensiuni.

Un factor important creșterea eficacității managementului este diviziunea muncii a managerilor, adică. specializarea angajatilor din conducere in realizarea anumitor tipuri de activitati (functii), delimitarea atributiilor, drepturilor si domeniilor de responsabilitate ale acestora. În consecință, organizațiile disting următoarele tipuri de diviziune a muncii a managerilor profesioniști: funcțional, structural, tehnologic, profesional și de calificare.

Diviziunea funcțională a muncii se bazează pe formarea unor grupuri de lucrători de conducere care îndeplinesc aceleași funcții generale de conducere. În consecință, unii cadre de conducere sunt specializati în planificarea muncii, alții își direcționează eforturile către organizarea muncii pentru implementarea planurilor, alții sunt specialiști în monitorizarea progresului, măsurarea rezultatelor și evaluarea muncii etc. Alături de aceasta, diviziunea funcțională a muncii presupune selecția din personalul general a managerilor specialiștilor care sunt responsabili pentru procesul de management în ansamblu, și nu pentru o singură funcție. Acești manageri sunt numiți directori generali și sarcina lor principală este de a asigura integritatea funcționării organizației. Prin urmare, un director general este șeful întreprinderii în ansamblu sau șefii părților individuale ale întreprinderii care integrează munca managerilor funcționali și a specialiștilor. Sarcinile lor includ: dezvoltarea unei viziuni asupra viitorului, de ex. imagini cu cum ar trebui să fie organizația în viitor și cum se poate realiza acest lucru; dezvoltarea potențialului organizației și al oamenilor care lucrează în ea; luând acțiunile necesare pentru a-ți atinge obiectivele.

Diviziunea structurală a muncii se bazează pe caracteristici ale obiectului gestionat precum structura organizatorică, scara, domeniile de activitate, specificul sectorial sau teritorial. Datorită varietatii mari de factori care afectează diviziunea structurală a muncii, aceasta este specifică fiecărei organizații. În același timp, putem evidenția câteva aspecte comune specializări legate în primul rând de diviziunea verticală şi orizontală a muncii a managerilor.

Diviziunea verticală a muncii se bazează pe identificarea a trei niveluri de management - de bază (primul, sau prima linie de conducere), mediu și de vârf.

Nivelul inferior include managerii care subordonează lucrătorii în primul rând în prestarea muncii. Ei gestionează astfel de unități primare precum brigăzi, schimburi și secțiuni.

Nivel mediu include manageri responsabili de evoluția procesului de producție în departamente care constau din mai multe entități primare (unități structurale); aceasta include, de asemenea, managerii de sediu și servicii funcționale ale aparatului de conducere al întreprinderii, sucursalele și departamentele acesteia, managementul producției auxiliare și de servicii, programe vizate si proiecte.

Cel mai inalt nivel- aceasta este administrarea întreprinderii, exercitând conducerea strategică generală a organizației în ansamblul său, a complexelor sale de producție și economice.

Numărul real de niveluri în întreprinderi este caracterizat de o mare diversitate și variază de la două în întreprinderile mici până la opt până la zece în marile asociații și corporații. În consecință, se modifică și conținutul sarcinilor rezolvate la diferite niveluri. Ceea ce este comun este că fiecare dintre ele prevede o anumită cantitate de muncă pe funcțiile de management. Aceasta este diviziunea orizontală a muncii a managerilor de funcții. Structura funcțională a muncii la fiecare nivel nu este aceeași. La trecerea de la nivelul inferior la cel mai înalt, numărul și complexitatea sarcinilor pentru întocmirea planurilor și organizarea întregii activități a întreprinderii crește, iar importanța funcției de control crește. La nivelurile inferioare și medii, managerii sunt ocupați cu organizarea activităților comune ale oamenilor, așa că această funcție, alături de motivație, devine cea mai importantă.

O diviziune orizontală mai profundă a muncii între manageri implică specializarea acestora în domenii cheie de activitate care formează subsistemele întreprinderii. În tabel 1.8 prezintă un exemplu de astfel de diviziune a muncii într-o întreprindere, care include cinci subsisteme: marketing, producție, personal, cercetare și dezvoltare și finanțe.

Diviziunea tehnologică și de calificare profesională a muncii managerilor ține cont de tipurile și complexitatea muncii prestate. După aceste criterii, aparatul de management este împărțit în trei categorii de muncitori: manageri, specialiști și angajați. Din punctul de vedere al tehnologiei procesului de management, sarcinile managerilor se rezumă în primul rând la luarea deciziilor și organizarea acestora. implementare practică, specialiștii realizează proiectarea și dezvoltarea opțiunilor de soluție, iar angajații sunt implicați în principal în suportul informațional pentru întregul proces.

Complexitatea muncii manageriale este luată în considerare în cerințele pe care managerii trebuie să le îndeplinească atunci când ocupă anumite posturi. În conformitate cu aceasta, în practica de planificare și contabilitate a țării noastre s-au distins următoarele funcții principale ale personalului de conducere la întreprinderi: directori și adjuncții acestora; specialiști șefi; ingineri, tehnicieni, mecanici; economiști, ingineri economici; personal contabil; personal de birou; personalul juridic; alti muncitori. Liderii constituie unul dintre cei mai mulți grupuri semnificative personalului de conducere, iar munca lor este cea mai dificilă și responsabilă.

18. Influența tehnologiei asupra structurii organizației. Clasificarea tehnologiilor diesel. Woodworth. Și D. Thompson.

Tehnologii eu. Natura tehnologiei afectează direct structura de management a organizației. Numărul de niveluri din ierarhia managementului, sfera puterilor managerilor de prim nivel și, în consecință, alți manageri depind de tehnologia utilizată. Nu numai că tehnologia influențează structura, dar eficiența organizațională depinde de „potrivirea” tehnologiei la structură.

Tehnologie - unul dintre subsistemele de bază ale organizaţiei. Acesta arată cum sunt desfășurate procesele intra-organizaționale și modul în care organizația primește rezultatul activităților sale:

· bazat pe un scop dat;

din resursele de care dispune organizația;

· luarea în considerare a unui complex de factori de mediu.

În abordările organizaționale moderne, tehnologia este considerată o componentă a unui sistem deschis care are „intrari” și „ieșiri” și reprezintă exact un set de modalități de implementare a proceselor de transformare - transformând „intrarile” în „ieșiri”.

Astfel, conceptul de „tehnologie” combină metode de transformare a resurselor organizaționale în procesul de fabricare a produselor, controlul calității și managementul.

Tehnologia, fiind un subsistem al organizației, este ea însăși un sistem (de ordin inferior) și include următoarele elemente.

Obiecte fizice - mijloace, unelte, echipamente utilizate pentru producerea unui produs sau serviciu.

Procesele tehnologice sunt un ansamblu de operațiuni tehnologice implementate în producția unui produs sau serviciu.

În primele etape ale dezvoltării teoriei organizării, conceptul de tehnologie au fost asociate doar mașinile, echipamentele și seturile de operațiuni. ÎN concepte moderne Ceea ce iese în prim-plan în tehnologie este componenta sa cognitivă, sau know-how.

Know-how-ul este cunoștințele, informațiile necesare dezvoltării și utilizării echipamentelor și instrumentelor și realizării proceselor tehnologice.

Uneori este destul de dificil să se facă distincția între informație ca resursă și informație ca parte a tehnologiei; know-how-ul poate fi considerat ca parte resursă informațională, folosit in procese tehnologice(rețetă pentru o băutură sau un fel de mâncare, metoda de prelucrare, compoziția țesăturii.)

Conceptele organizaționale moderne evidențiază trei niveluri de tehnologie.

Tehnologia de producție se referă la principalele activități ale organizației, adică la producerea produsului (serviciului) principal. Dacă, în exemplul unei fabrici sau fabrici, acest termen este ușor de comparat cu ceea ce se produce acolo, atunci pentru alții această legătură nu este atât de evidentă. Deci, de exemplu, activitatea principală a universității este educațională și tehnologia de producție în acest caz va fi educațională; pentru o bancă - tehnologie pentru efectuarea tranzacțiilor financiare; pentru un magazin - tehnologie de tranzacționare etc. Tehnologiile de fabricație sunt obiectul de studiu în managementul producției și operațiunilor, precum și în disciplinele industriei.

În sensul cel mai larg tehnologie de management reflectă modul în care organizația implementează principalele funcții de management, cum sunt luate deciziile, cum sunt organizate procesele de afaceri și interacțiunea dintre departamente etc. Tehnologiile de management sunt discutate în detaliu atât în ​​cadrul cursului de management general, cât și în secțiunile sale funcționale - management strategic, inovator, operațional, dezvoltarea deciziilor de management și managementul personalului.

Tehnologie ajutatoare- acesta este un nivel intermediar (de conectare) de tehnologie. La o fabrică, la o universitate, într-un magazin, contabilitatea, recrutarea, aprovizionarea etc. se realizează folosind astfel de tehnologii, dar pentru o agenție de recrutare, tehnologia de recrutare va fi tehnologia de producție (adică cea principală). Cu alte cuvinte, aceleași tehnologii într-un caz vor fi de producție (principal), în altul - auxiliare (serviciu).

Clasificarea tehnologiei

l Joanne Woodworth(producție individuală și la scară mică, în masă, continuă)

l J.D. Thompson(multi-link, intermediar, intensiv)

Legile generale de organizare

--Legea sinergiei: pt Pentru orice organizație, există un set de elemente în care potențialul său va fi întotdeauna fie semnificativ mai mare decât simpla sumă a potențialelor elementelor sale constitutive, fie semnificativ mai mic.

Sinergia (cooperare, asistență) înseamnă funcționarea comună și omogenă a elementelor sistemului. Semnificația efectului de sinergie este că resursele atrase fie se întăresc, fie se slăbesc reciproc, iar în legătură cu aceasta, potențialul general al organizației devine mai mare sau mai mic decât suma potențialelor tuturor resurselor utilizate în activitate.

– Legea autoconservării: fiecare organizație se străduiește să se păstreze și își folosește întregul potențial pentru a face acest lucru.

Legea dezvoltării: fiecare organizație se străduiește să atingă cel mai mare potențial total atunci când trece prin toate etapele ciclu de viață

Legea informației-ordinea: cu cât o organizație are mai multe informații despre mediul său intern și extern, cu atât este mai mare probabilitatea de a funcționa cu succes

Legea unității analizei și sintezei: fiecare organizație se străduiește să se adapteze la cel mai economic mod de funcționare prin schimbarea constantă a structurii sau a funcțiilor îndeplinite. Viteza și rezultatul transformărilor depind de gama de schimbări din mediul extern sau intern.

Legea proporționalității-compoziție: Fiecare organizație se străduiește să dobândească, să creeze sau să mențină în structura sa toate resursele necesare.

Legea proporționalității este asigurată de următoarele prevederi:

1) fiecare organizație trebuie să monitorizeze schimbările strategice, tactice și operaționale și să facă modificări corespunzătoare în mixul și proporțiile resurselor;

2) modificările în conținutul setului de resurse și proporțiile acestora nu trebuie să depășească nivelul normativ;

3) fiecare organizație trebuie să aibă un plan rezonabil de activitate și dezvoltare;

4 setul de resurse și proporțiile acestora trebuie limitate la un cadru rațional de utilizare eficientă a acestora;

5) fiecare organizație trebuie să îndeplinească întregul ansamblu de funcții din aria sa de activitate, indiferent de echipa de angajați permanenți;

6) resursele planificate pentru utilizare trebuie să se potrivească între ele în toate caracteristicile.

Legile private ale organizației

– Legea corespondenței diversității subsistemului de control cu ​​diversitatea subsistemului controlat: incertitudinea în comportamentul obiectului controlat poate fi redusă datorită creșterii corespunzătoare a diversității formelor de control. Diversitatea sistemelor sociale existente, care diferă ca scară, complexitate și nivel de deschidere, predetermina căile alternative ale dezvoltării lor. În dezvoltarea socială există o selecție strictă continuă a mai perfectă structuri organizatorice cu proprietăți de adaptare mai bune.

– Legea priorității întregului asupra părții: în interacțiunea unui sistem și a unui subsistem, partea conducătoare este întregul, care influențează activ părțile, în timp ce întregul și părțile sunt unite, ele nu există fără reciproc. Părțile sunt subordonate întregului, mișcându-se și dezvoltându-se în limitele acestuia. Relația dintre ei este o relație de parteneri egali, deopotrivă interesați de stabilizarea și conservarea organizației ca sistem. Pentru o funcționare stabilă, un sistem social trebuie să aibă un singur scop și un subiect de conducere al managementului care să-și dirijeze dezvoltarea. Dacă oricare dintre acești parametri este absent sau nu este îndeplinit, organizația nu este în măsură să-și mențină integritatea. La început experimentează dezechilibru, dezintegrare și ulterior se dezintegrează.

– Legea luării în considerare a sistemului de nevoi: acțiunile angajaților sunt întotdeauna conduse de nevoi și interese, ale căror conducere sunt socio-economice. Organizația este o entitate economică independentă pe piață, ceea ce dă naștere la diverse nevoi în rândul echipei. Grupuri individuale, pe baza unor tipuri funcționale de activitate, rezolvă diferite probleme cu grade diferite de intensitate a muncii. Toate acestea creează nevoi diferite. Prin urmare, managementul care ține cont de diversitatea totalității intereselor individuale, de grup, la nivel de companie și publice va fi eficientă.

– Legea consecvenței personalului de conducere: fiecare organizație trebuie să aibă un mecanism clar de evaluare și selectare a personalului de conducere în conformitate cu abilitățile reale ale acestora.

– Legea diferențierii și universalizării funcțiilor: în organizații există procese direcționate invers, pe de o parte, separarea, specializarea funcțiilor, pe de altă parte, integrarea, universalizarea lor. Ca urmare, capacitățile potențiale ale elementelor care alcătuiesc sistemul cresc și rezultatele interacțiunii lor se îmbunătățesc sub forma unei creșteri a potențialului organizației în ansamblu.

– Legea continuității și a ritmului în mișcarea activelor de producție: ritmul procesului de producție, continuitatea aprovizionării materiale și tehnice și a vânzărilor de produse fabricate, reînnoirea la timp a mijloacelor fixe de producție ale organizației. Respectarea acestor condiții vă permite să obțineți o rată optimă de rotație a activelor de producție, ceea ce crește eficiența producției. Ritmul de lucru al organizației ar trebui să fie sub controlul managerilor de afaceri. Deoarece organizațiile sunt interconectate din cauza diviziunii muncii, întreruperea ritmului într-o parte a sistemului va cauza dificultăți în celelalte.

Organizarea ca sistem. Subsisteme ale organizației

Un sistem este un ansamblu de elemente conectate și interacționând între ele, constituind o formațiune integrală care are proprietăți noi care sunt absente în elementele sale.

1. Pe baza originii lor se disting sistemele: 1) Naturale (naturale). 2) Artificial (antropic), i.e. își datorează originea muncii umane sau produs secundar muncă. Ele pot fi împărțite în funcție de conținutul specific: tehnic, tehnologic, informațional, social, economic.

2. După obiectivitatea existenței, sistemele pot fi: 1) Materiale (existând independent de conștiința umană); 2) Ideal, adică „construit” în mintea umană sub formă de imagini și reprezentări.

3. După gradul de legătură cu mediul: 1) Deschis; 2) Relativ izolat; 3) Închis; 4) Izolat.

4.În funcție de timp: 1) Static, ai cărui parametri nu depind de timp; 2) Dinamic, ai cărui parametri sunt măsurați în timp.

5. Conform condiționalității acțiunii sistemului: 1) Determinist - același motiv corespunde întotdeauna unui rezultat clar, strict, lipsit de ambiguitate. 2) Probabilistică - una și aceeași cauză în aceleași condiții poate corespunde unuia dintre mai multe rezultate posibile. Teoria probabilității este folosită pentru a le prezice.

6. După locul în ierarhia sistemelor: 1) Supersisteme, 2) Sisteme mari, 3) Subsisteme, 4) Elemente.

5. structura organizaţiei.componente ale structurii

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ este o modalitate de interconectare a tuturor elementelor eterogene și orientate diferit ale sistemului organizațional. Mai adecvată specificului organizației ca țintă sistem social iar definirea S.O. ca metodă de distribuire și conectare a tipurilor eterogene de activități, coordonare și control, precum și o metodă de distribuire a puterii și competenței într-o organizație pare răspândită. - acestea sunt relații fixe care există între departamentele și angajații unei organizații. Poate fi înțeles ca o schemă stabilită de interacțiune și coordonare a elementelor tehnologice și umane... o schemă pentru orice structură organizatorică. Afișează compoziția departamentelor, sectoarelor și a altor liniari și unități funcționale. Dar ea nu ține cont comportament uman, aceasta este cea care determină eficacitatea funcționării structurii organizaționale.

Poate fi (frunză).