Domeniile de activitate ale Departamentului de Personal

1. Obiectivele Departamentului de Resurse Umane

1.1. Recrutarea si plasarea personalului.

1.2. Dezvoltarea și autorealizarea personalului.

1.3. Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului.

1.4. Implementarea programelor sociale.

1.5. Inregistrarea corecta a relatiilor cu angajatii si externi

organizatii

2. Sarcinile Departamentului de Personal:

2.1. Selectarea personalului.

2.2. Adaptarea personalului.

2.3. Dezvoltare sistem eficient tangibil si intangibil

motivare.

2.4. Monitorizarea personalului

2.5. Instruire.

2.6. Formarea unei rezerve.

2.7. Dezvoltarea culturii corporative

2.8. Suport documentar al întreprinderii

Documente de reglementare locale;

Managementul personalului.

3. Sistem de căutare și selecție a personalului

Căutarea personalului se efectuează în două moduri:

3.1. Regimul permanent de marketing pe piata muncii.

Serviciul Resurse Umane monitorizează situația de pe piața muncii în specialitățile populare în ceea ce privește cererea și oferta, salariile. Estimările acestor indicatori sunt utilizate pentru ajustarea salariilor oficiale pentru funcțiile principale din Companie, pentru a forma „oferte de preț” pentru specialiștii nou recrutați, precum și pentru estimarea costului de găsire a personalului pentru posturile dificile și rare.

Se păstrează o bază de date a persoanelor care au intrat în atenția departamentului de personal al Companiei. Atunci când apare un candidat care are oportunități valoroase pentru Companie, se poate lua o decizie de a deschide un post vacant special pentru ea.

În paralel, se monitorizează sursele de primire a candidaților și se evaluează eficacitatea acestora.

3.2. Mod de căutare țintită a candidaților pentru posturile vacante deschise.

Căutarea țintei începe după aprobarea planului de personal al Companiei de către Directorul General.

În conformitate cu complexitatea fiecărui post vacant și cu urgența de ocupare, canalele de căutare sunt selectate și activate.

3.3. În unele cazuri, angajații pot fi angajați fără a parcurge procedura de selecție la recomandarea personală a unuia dintre manageri. In cazul in care un astfel de angajat nu suporta perioada de proba sau nu functioneaza satisfacator, responsabilitatea este in sarcina managerului care l-a recomandat.

4. Sistem de adaptare a personalului

Adaptarea unui nou angajat are loc în două direcții:

4.1. Incorporarea unui nou angajat specialist.

Adaptarea unui nou angajat are loc pe o perioadă de probă de 1 până la 3 luni (în funcție de complexitatea muncii). În această perioadă, noul angajat trebuie:

Stăpânește pe deplin zona de lucru

Dobândiți abilitățile și cunoștințele lipsă

Stabiliți toate contactele necesare cu alți angajați și divizii ale Companiei

Arată nivelul calitati de afaceri corespunzătoare postului.

Managementul angajării noilor angajați:

4.1.1. Pentru fiecare angajat angajat se intocmeste un plan de adaptare care contine o lista specifica de sarcini pentru perioada de intrare in functie si momentul implementarii acestora.

4.1.2. Planul este semnat de supervizorul imediat și de angajat și este pus sub control de către serviciul de personal.

4.1.3. Serviciul Resurse Umane monitorizează implementarea planurilor de adaptare și informează conducerea Companiei despre rezultate.

4.1.4. După încheierea perioadei de adaptare, serviciul de personal întocmește documentele relevante pe baza rezultatelor perioadei de probă și le înaintează compartimentului de contabilitate.

4.2. Incorporarea unui nou angajat Angajat al companiei.

Adaptarea unui nou angajat ca angajat al Companiei se realizeaza de catre un angajat al serviciului de personal. Managerul de resurse umane îl prezintă noului angajat în normele de bază și regulile de conduită din Companie, îi explică procedura și condițiile de plată a salariilor și se asigură că primește permis permanent și acces la comunicațiile mobile.

Departamentul de Resurse Umane elaborează o broșură (un ghid pentru începători) care conține informații despre Companie. Broșura este eliberată fiecărui nou angajat al Companiei.

5. Sistem de motivare materială și nematerială

În prezent, nu se recunoaște suficient aplicare eficientă acelaşi tip de sistem de motivare materială pentru diferite categorii de specialişti. Opțiunea ideală este să potriviți sistemul de motivație cu structura motivațională individuală.

5.1. Departamentul Resurse Umane analizează sistemul existent de motivare materială, și monitorizează constant nivelul de satisfacție al angajaților Companiei sistem existent plată.

5.2. Departamentul de Resurse Umane efectuează cercetări asupra structurii motivaționale a angajaților pentru optimizarea sistemului de remunerare.

5.3. Serviciul de personal dezvoltă un sistem de motivare nematerială.

Sistemul de motivare nematerială include un pachet social (împrumuturi, asigurări medicale, tratament balnear, evenimente sportive) și activități de stimulare morală a angajaților (Consiliu de onoare, recunoștință din partea conducerii, felicitări de sărbători etc.).

6. Monitorizarea personalului

Monitorizarea personalului se desfășoară în mod constant în mai multe domenii: fluctuația personalului, motivele concedierii angajaților, satisfacția față de muncă, locul de muncă, sistemul de remunerare, schimbări în curs.

6.1. Controlul fluctuației personalului – se efectuează lunar în toate sucursalele Societății.

6.2. Monitorizarea satisfacției în muncă, precum și a diferitelor componente ale procesului de muncă, se realizează de mai multe ori pe parcursul anului, precum și după introducerea unor noi sisteme de stimulente materiale și morale (pentru a primi feedback).

6.3. Controlul motivelor concedierii angajaților este efectuat în mod constant în toate filialele de către angajații departamentelor de personal.

6.4. Compartimentul de Monitorizare monitorizează dinamica tuturor indicatorilor de satisfacție pentru a răspunde în mod adecvat anumitor manifestări de nemulțumire a angajaților.

7. Pregătirea personalului și formarea rezervelor

Lucrarea privind pregătirea personalului și formarea unei rezerve include mai multe blocuri care sunt interconectate logic:

7.1. Crearea unui sistem optim de evaluare a afacerii angajaților, ale cărui rezultate sunt utilizate pentru planificarea carierei celor mai apreciați angajați.

7.2. Planificarea și managementul carierei personalului - formarea unei rezerve de personal pentru promovarea în funcții de conducere, crearea unui sistem de adaptare a posturilor, dezvoltarea tinerilor angajați cu potențial de conducere.

7.3. Formarea si dezvoltarea sistemului de pregatire a personalului Companiei.

Departamentul de Resurse Umane este implicat îndeaproape în pregătirea personalului:

Întocmește o listă cu pozițiile cheie ale Companiei,

Elaborează criterii pentru evaluarea afacerii personalului,

Pe baza rezultatelor evaluării, întocmește liste cu angajații supuși

includerea în rezerva personalului de conducere,

Analizează nevoile de formare,

Organizează procesul de învățare

Elaborează un sistem de criterii pentru eficacitatea instruirii,

Formează o bază de date cu programele educaționale propuse,

Gestioneaza procesul de instruire interna si externa a angajatilor.

8. Dezvoltarea culturii corporative

Măsuri pentru formarea și dezvoltarea culturii corporative au fost deja luate în considerare în alte blocuri. În primul rând, acesta este procesul de adaptare a unui nou angajat (depunerea de informații despre standardele adoptate de Companie), monitorizarea satisfacției față de climatul social și psihologic din echipă, precum și luarea de măsuri de stimulare morală a angajaților.

Funcția serviciului de personal ar trebui să fie de a desfășura o muncă explicativă la scară largă care precedă orice inovație.

În plus, participarea serviciului de personal la elaborarea unui set de materiale unificate de imagine corporativă ( salutări standard și răspunsuri telefonice ale secretarelor, evenimente aniversare de protocol etc.) pare esențială.

9. Documentatia suport a activitatilor Companiei

Scopul strategic principal este menținerea unui echilibru între respectarea cerințelor legislației muncii și interesele Companiei.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

postat pe http://www.allbest.ru/

1.1 Concepte de management al personalului

1.2 Politica de personal

1.3 Recrutare

1.4 Evaluarea personalului

1.5 Personal

1.6 Adaptarea personalului

1.7 Formarea personalului

2.1 Filosofia organizației

2.2 Structura personalului

2.3 Reglementarea managementului

2.4 Organizarea științifică a muncii

2.5 Fundamentele conducerii

2.6 Formarea echipei

3.2 Compensarea personalului

3.4 Comunicare și etichetă

Cărți uzate

Apendice

1. Sistem de management al personalului

1.1 Conceptul de management al personalului

Piața muncii este un ansamblu de relații socio-economice dintre stat, angajatori și angajați cu privire la problemele de cumpărare și vânzare a forței de muncă, de formare a lucrătorilor și de utilizarea acestora în procesul de producție.

Piața muncii este un ansamblu de relații socio-economice privind recrutarea, formarea și utilizarea resurselor de muncă.

Prin resurse de muncă se înțelege - populația de ambele sexe în vârstă de muncă, cu excepția invalizilor de război și de muncă fără muncă și a persoanelor care beneficiază de pensie pentru limită de vârstă în condiții preferențiale, precum și a persoanelor de vârstă cu handicap angajate în economie. .

Conceptul de „personal” combină părțile constitutive ale colectivului de muncă al organizației (efectuând operațiuni de producție sau de management și angajate în prelucrarea obiectelor muncii cu ajutorul mijloacelor de muncă).

Luați în considerare relația dintre subsistemele de lucru cu personalul cu documentele de reglementare ale organizației (Fig. 1). Datele sunt prezentate pe exemplul companiei de logistică Vector LLC. Pe imagine în verde documentele folosite sunt evidențiate, galben - într-o măsură sau alta, roșu - absent.

1.2. Politica de personal

Politica de personal determină linia generală și liniile directoare fundamentale în lucrul cu personalul pe termen lung și se exprimă sub forma unor norme administrative și morale de comportament ale angajaților din întreprindere.

Stilul de conducere se referă la modul în care un manager interacționează cu subalternii. Există: stiluri autoritare, democratice, liberale și mixte.

Orez. 1. Relația subsistemelor de lucru cu personalul cu documentele de reglementare ale organizației.

Caracterizând tipul de conducere la întreprinderea luată în considerare, acesta poate fi atribuit stilului autoritar. Acest lucru se manifestă în următoarele: Liderul ia întotdeauna decizii pe cont propriu, un adept al disciplinei stricte formale și al rutinei stricte, consideră pedeapsa principala metodă de stimulare.

Luați în considerare principiile de bază ale lucrului cu personalul utilizat în organizația în cauză (Tabelul 1.)

Tabelul 1. Principii de lucru cu personalul.

	Descriere
Flexibilitate	Sistemul de control se adaptează cu ușurință la obiectivele în schimbare ale obiectului de control și condițiile sale de funcționare
Descentralizare	Autonomia rațională a unităților structurale este asigurată prin împărțirea drepturilor și responsabilităților
Colegialitatea	Managerii lucrează în contact strâns unii cu alții, participând la elaborarea celor mai importante decizii
	Pensionarea temporară a angajaților individuali nu întrerupe activitatea organizației, fiecare angajat putând îndeplini funcțiile altor angajați de nivelul său
Specializare	Există divizii separate specializate în îndeplinirea funcțiilor de management omogene
Remunerarea corectă	Se bazează pe plata pe baza rezultatelor muncii individuale și colective cu compensare pentru costul forței de muncă.

1.3 Recrutare

Recrutarea este un proces de selectare a candidaților potriviți pentru posturile vacante în funcție de personalul disponibil la bursa de muncă și la întreprindere.

Selecția profesională a personalului cuprinde următoarele etape: crearea unei comisii de personal, formarea cerințelor pentru locuri de muncă, anunțarea concursului în fonduri. mass media, evaluarea stabilității psihologice a candidaților, evaluarea cuprinzătoare a candidaților prin rating și formarea unei liste finale, încheierea comisiei de personal pentru selecția unui candidat pentru un post vacant, aprobarea într-un post, încheierea unui loc de muncă contract, executare si transmitere catre departamentul de personal a documentelor de personal ale candidatului.

Interviul cu un potential candidat pentru un post vacant este acum decisiv in angajare. Există mai multe metode de interviu: metoda britanică, germană, americană, chineză.

La întreprinderea luată în considerare, interviul cu potențialii candidați se desfășoară în două etape, ceea ce face posibilă determinarea și evaluarea mai precisă a capacităților și abilităților fiecărui candidat. În prima etapă se aplică metoda britanică - i.e. convorbirea personală a membrilor comisiei de personal cu solicitantul. Pe baza rezultatelor primei etape, se determină un număr de candidați potriviți pentru ocuparea unui post vacant. La a doua etapă a interviului se aplică metoda chineză: tuturor candidaților de succes li se trimit o serie de sarcini legate de postul ocupat, care trebuie rezolvate. În continuare, comisia ia în considerare și evaluează sarcinile îndeplinite, determinând cel mai potrivit candidat, cu care se încheie ulterior un contract de muncă.

Un rol important pentru funcționarea fiabilă a întreprinderii îl joacă formarea unei rezerve de personal - aceasta este o parte a personalului care urmează o pregătire sistematică pentru a ocupa posturi conexe de calificare superioară.

Analiza situației „Ai încredere, dar verifică”.

1. Principala concluzie a situației luate în considerare constă în titlul însuși. Este imposibil să construiești relații în echipă pe o singură încredere, trebuie să existe întotdeauna un control clar de către conducere asupra activităților personalului, oricât de strânse ar fi relațiile din cadrul echipei.

2. În opinia mea, directorul companiei în această situație ar trebui să facă următoarele: mai întâi, să încerce să rezolve întrebări financiare cu Serghei în pace. Dacă Sergey refuză să dea banii înapoi, atunci directorul are probabil o singură modalitate de a returna banii, deoarece faptele de furt sunt evidente și confirmate de audit, el poate recupera bani de la Sergey în instanță.

3. În ceea ce privește deciziile de personal, aș face următoarele: demite pe Serghei în temeiul articolului, consilierul juridic Maria, secretarul Natalya și garda de corp Evgeny - se oferă să demisioneze din proprie voință și deputatului. Directorii Vladimir și contabilul șef Irina aplică sancțiuni disciplinare.

4. Pentru a preveni astfel de situații, departamentul de contabilitate al întreprinderii trebuie să respecte cu strictețe regulile stabilite pentru lucrul cu documentele, precum și să nu semneze formulare goale și să verifice și să controleze cu strictețe toate numerele indicate în documente.

1.4 Evaluarea personalului

Evaluarea personalului este efectuată pentru a determina adecvarea unui angajat pentru un loc de muncă vacant sau ocupat și poate fi efectuată în trei moduri: evaluarea potențialului angajatului, evaluarea contribuției individuale a angajatului și certificarea personalului.

Principalele metode de evaluare includ: studiul sursei, interviul, chestionarea, ancheta sociologică, observația, testarea, evaluările experților, incidentul critic, jocul de afaceri, analiza de caz, clasarea, examinarea și altele.

Întreprinderea în cauză utilizează metode de evaluare a personalului sub forma unui examen și a unui joc de afaceri. Angajatului i se prezintă o serie de specificații situatii de productie să analizeze și să dezvolte acțiuni pentru abordarea acestor situații. Astfel, se verifică cunoștințele și aptitudinile profesionale ale angajatului, iar cele mai bune opțiuni actiuni in situatiile luate in considerare.

Certificarea este o formă de evaluare cuprinzătoare a personalului, pe baza rezultatelor căreia se iau decizii privind creșterea în continuare a carierei, relocarea sau concedierea unui angajat.

Dintre metodele larg cunoscute de certificare a personalului de conducere, cele mai potrivite metoda complexa, care se bazează pe o combinație de metode originale: brainstorming, chestionare, analiza comparativa, anchetă sociologică și evaluări ale experților.

Pe baza rezultatelor completarii chestionarului „Atestare” s-a obtinut un punctaj estimat de 135 de puncte. Această evaluare arată destul de bună calitate profesională certificat și confirmă conformitatea cu funcția deținută, sau angajatul poate fi transferat pe o funcție echivalentă.

1.5 Personal

Plasarea personalului asigură înlocuirea efectivă a locurilor de muncă pe baza rezultatelor unei evaluări cuprinzătoare, a carierei planificate în serviciu, a condițiilor și a remunerației personalului.

Există patru modele principale de carieră:

- „springboard” - calea de viață a unui angajat constă într-o urcare lungă pe scara carierei cu o creștere treptată a potențialului, experienței și calificărilor sale;

- "scara" - fiecare treapta a unei cariere reprezinta o functie specifica pe care un salariat o ocupa pe o perioada determinata, dar nu mai mult de 5 ani, dupa ocuparea postului cel mai inalt, incepe o coborare sistematica pe scara carierei;

- „șarpe” - prevede deplasarea orizontală a unui angajat de la o funcție la alta prin programare cu fiecare ocupație pentru o perioadă scurtă de timp (1-2 ani);

- „răscruce” - presupune, după o anumită perioadă de muncă, fixă ​​sau variabilă, managerul sau specialistul este supus unei evaluări (atestare) cuprinzătoare, în baza rezultatelor căreia se ia decizia de promovare, mutare sau retrogradare.

Planificarea carierei constă în alegerea modelelor tipice de carieră pentru diferite etape drumul vietii angajat și legătura lor cu îmbunătățirea calificărilor personale și interesele strategice ale organizației pentru dezvoltarea personalului.

Tabelul 2 prezintă un plan de carieră.

Tabelul 2. Plan de carieră.

Poziţie		Mod de preluare a mandatului	Instruire
dispecer		Scop	Învățământ la institut în cadrul programului de învățământ superior
Manager logistica		Scop	Curs de 2 luni in Logistica
Șeful departamentului logistic		Scop	Cursuri de perfectionare de 2 luni
		Substituție competitivă	Program de MBA de 2 ani
Director de întreprindere		Alegerea sau numirea	Training anual de 2 săptămâni la Institutul de Management
Director adjunct al întreprinderii		Scop
Consilier al directorului		Scop	Cursuri lunare la Institutul de Management

Analiza situației „Conflict”

Analizând situația prezentată, putem spune că directorul institutului de cercetare a acționat în singurul mod posibil. Atunci când există o alternativă - creșterea salariului angajaților, dar în același timp periclitarea activităților ulterioare ale organizației sau direcționarea tuturor eforturilor pentru păstrarea organizației, atunci alegerea este evidentă. Greșeala a fost făcută mai devreme când i s-a promis o creștere salarială negarantată. Liderul trebuie să-și măsoare întotdeauna promisiunile cu capacitățile organizației, nu numai pe baza rezultatelor perioadelor anterioare, ci și în viitor. El trebuie să vadă și să evalueze situația în viitor, aici stă talentul unui lider.

1.6 Adaptarea personalului

Adaptarea personalului este procesul de adaptare a echipei la condițiile în schimbare ale mediului extern și intern al organizației.

Adaptarea lucrătorului este adaptarea individului la locul de muncă și forța de muncă.

Unul dintre cele mai interesante tipuri de adaptare este adaptarea tinerilor profesioniști. Există două forme principale de adaptare a tinerilor profesioniști: mentorat și consiliere.

Mentoratul este un proces în care o persoană (mentorul) este responsabilă de promovarea și dezvoltarea unei alte persoane (novice sau mentorat) în afara relației normale manager-subordonat. Caracteristicile unui mentor includ: o motivație puternică de a-i ajuta pe alții să se dezvolte, experiență semnificativă și recunoscută în abilități, capacitatea de a identifica punctele forte și punctele slabe ale mentoratului și de a formula acțiuni pentru dezvoltarea sau corectarea acestora, cunoașterea intereselor, abilităților și dorințelor subordonații lor, dând încredere subordonaților și așteaptă la fel de la ei.

Consiliere - consiliere individuală pentru un lucrător individual și permițându-i acestuia să găsească modalități de a rezolva o problemă sau de a-și reduce anxietatea din cauza problemelor în domenii care sunt semnificative pentru el. Consilierea necesită atenția, înțelegerea, analiza, interpretarea și reacția liderului pentru ca procesul de învățare să aibă succes atât pentru novice, cât și pentru consilier.

Mi se pare că cea mai bună formă de adaptare a tinerilor profesioniști pentru organizația în cauză este mentoringul. Utilizarea acestei metode ar contribui la o intrare mai flexibilă a unui nou angajat în sfera atribuțiilor îndeplinite, ar evita multe „capcane” și erori de producție „din cauza lipsei de experiență”, precum și relațiile informale cu un mentor vă vor permite pentru a se integra mai ușor în echipă.

1.7 Formarea personalului

Educația este unul dintre cele mai importante subsisteme sfera socială de stat, care asigură procesul de obținere de către o persoană a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților sistematizate în vederea utilizării efective a acestora în activitate profesională. Formarea lucrătorilor și angajaților include patru tipuri principale:

Formare profesională - există primară, secundară și superioară (perioada de pregătire de la 1 la 6 ani):

Pregătire avansată - se desfășoară la cursuri profesionale, la școli de manageri, facultăți de perfecționare (de la 1 zi la 6 luni);

Recalificarea personalului - se realizează în instituțiile de învățământ în care angajații stăpânesc specialitatea a doua (de la 6 la 24 de luni);

Învăţământul profesional postuniversitar - se realizează pentru a obţine cea mai înaltă calificare profesională sau ştiinţifică în studii postuniversitare sau doctorale (perioada de pregătire 2 - 4 ani).

1. Asigurați-vă că aveți o licență pentru a furniza servicii educaționale.

2. Vizualizați prospectul instituției de învățământ, programul curriculumului.

3. Verificați disponibilitatea și starea bazei de antrenament.

4. Faceți cunoștință cu personalul didactic.

5. Aflați dacă există o fișă (cărți, manuale, manuale).

6. Aflați ce document despre absolvenții de învățământ primesc (diplomă, adeverință, adeverință, adeverință).

7. Determinați costul total al instruirii.

8. Realizați un tabel rezumativ pentru mai multe instituții de învățământ și alegeți cea mai bună variantă.

În primul capitol s-a avut în vedere sistemul de lucru cu personalul, în special, conceptul de management al personalului, elemente politica de personal, metode de evaluare, adaptare și formare a personalului, a fost elaborat un plan de carieră

2. Organizarea muncii cu personalul

2.1 Filosofia organizației

Filosofia organizației este un set de principii și reguli intra-companie pentru relația dintre lucrători și angajați, un fel de sistem de valori și credințe, percepute voluntar sau în proces de educație de către tot personalul organizației. Acesta este un fel de „cod moral de conduită în organizație”.

1. Scopul organizației este implementarea unor servicii de calitate pentru livrarea de mărfuri pe cale rutieră. Criteriile pentru atingerea scopului sunt:

Maximizarea profitului din toate tipurile de activități,

Reducerea costurilor lucrărilor și serviciilor,

Îmbunătățirea calității serviciilor,

Maximizarea veniturilor și a nivelului de trai al angajaților.

2. Declarația drepturilor salariatului. Fiecărei persoane i se garantează următoarele drepturi: drepturi personale și civile ale unui angajat, drepturi sociale, dreptul la protecția muncii, dreptul la o remunerație echitabilă, dreptul la concediu, dreptul de a-și proteja interesele, drepturile și libertățile, dreptul la educaţie.

3. Încurajări și interdicții.

Organizația încurajează inițiativa angajaților care vizează: economisirea resurselor materiale, energetice și informaționale, îmbunătățirea calității muncii și a serviciilor, îmbunătățirea calificărilor și creșterea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale ale angajaților.

Organizației îi este interzis: dezvăluirea de informații care constituie un secret comercial, consumul de băuturi timp de muncăși să apară la locul de muncă sub influența alcoolului sau a drogurilor.

4. Conditii de munca. Organizația asigură fiecărui angajat condiții confortabile de lucru în birou, dotat cu mobilier și echipamente moderne, acces gratuit la un computer și echipamente de birou, utilizarea unui telefon de afaceri.

5. Plătiți. Organizația a adoptat un sistem de remunerare a primelor pe timp, care constă din următoarele elemente: salariu de bază, remunerație pentru rezultatul final obținut, bonus pentru principalele rezultate, asistență materială.

6. Beneficii sociale. Lista ajutoarelor sociale utilizate de organizație cuprinde: compensarea parțială a cheltuielilor cu alimentația în timpul zilei de lucru, cheltuieli de călătorie și reprezentare, cadouri pentru aniversări, plata cheltuielilor în cazul unei nunți sau al nașterii unui copil.

7. Garanții sociale. Fiecărui angajat îi sunt garantate următoarele drepturi sociale: concediu anual plătit de 28 de zile calendaristice, plata concediului de boală în caz de invaliditate temporară sau accidentare în modul prevăzut de Codul Muncii al Federației Ruse.

2.2 Structura personalului

Structura organizatorică este alcătuirea și subordonarea legăturilor de management interconectate. Este prezentat sub forma unei scheme care reflectă totalitatea unităților structurale și legăturile administrative dintre acestea.

Structura organizatorică a Vector LLC este prezentată în fig. 2.

Structura funcțională reflectă împărțirea funcțiilor de conducere între management și unitățile individuale.

Structura de rol a echipei caracterizează împărțirea membrilor echipei în roluri creative, de comunicare și comportamentale.

Structura socială caracterizează colectivul de muncă în funcție de indicatori sociali (sex, vârstă, profesie și calificări, naționalitate, educație etc.).

Structura de personal determină componența unității și a listei de posturi, mărimea salariilor funcționarilor și statul de plată.

Orez. 2. Structura organizatorică a Vector LLC

Vom dezvolta o matrice pentru repartizarea funcțiilor manageriale între departamentele organizației (Tabelul 3.).

Tabelul 3. Matricea distribuției funcțiilor de control.

Numele funcției	Director	Început Departamentul de logistică	Început Departamentul de vanzari	Ch. contabil
Managementul strategiei de dezvoltare a întreprinderii
Organizarea sistemului de management
Management financiar si contabil
Managementul marketingului
Managementul transportului
Managementul calitatii serviciilor
Managementul activității economice externe

2.3 Reglementarea managementului

Regulamentul este un set de reguli care determină procedura activităților unui organism, întreprindere, instituție și organizație de stat, precum și procedura de desfășurare a ședințelor și conferințelor.

Reglementările interne de muncă reglementează procedura de angajare și concediere a salariaților, timpul de muncă și de odihnă, principalele atribuții ale salariaților și ale administrației, stimulente și penalități, precum și aspecte legate de dezvăluirea informațiilor oficiale și comerciale.

Reglementările privind diviziile structurale determină scopul și locul diviziunii în întreprindere, principalele funcții și sarcini ale conducerii, drepturile, responsabilitățile și formele de stimulente pentru angajații diviziei.

Fișa postului este principalul document care reglementează numirea și locul angajatului în sistemul de management, îndatoririle funcționale, drepturile, responsabilitățile și formele de încurajare ale acestuia.

1. Dispeceratul apartine categoriei de specialisti.

2. Este numită o persoană care are studii medii profesionale fără a prezenta cerințe de experiență în muncă sau studii profesionale inițiale și experiență de muncă în reglementarea operațională a procesului de conducere (producție) de cel puțin 3 ani, inclusiv cel puțin 1 an la această întreprindere. la poziţia de dispecer.

3. Numirea în funcția de dispecer și demiterea din acesta se efectuează prin ordin al directorului întreprinderii.

4. Dispeceratul trebuie sa stie:

4.1. de reglementare acte juridice, materiale metodologice privind planificarea producției și Managementul operational producție.

4.2. Organizarea planificarii productiei si expedierii la intreprindere.

4.3. Facilităţi informatică, comunicații și conexiuni.

4.4. Fundamentele economiei, organizarea muncii și management.

4.5. Reglementări interne de muncă.

4.6. Reguli si norme de protectia muncii, masuri de siguranta, salubritate industriala si protectie impotriva incendiilor.

5. Dispeceratul raporteaza direct sefului departamentului logistica.

II. Responsabilitati dispecer:

1. Efectuează, folosind mijloacele informatice, de comunicații și comunicații, reglementarea operațională a transporturilor și a altor tipuri de activități de bază ale întreprinderii sau diviziilor acesteia în conformitate cu programele de producție, planuri calendaristiceși sarcinile în ture zilnice.

2. Ia măsuri pentru prevenirea și eliminarea încălcărilor, implicând, dacă este cazul, serviciile relevante ale întreprinderii.

3. Ține un jurnal de expediere, întocmește rapoarte și alte documentații tehnice privind evoluția producției.

III. Drepturi de dispecer:

1. Familiarizați-vă cu proiectele de hotărâri ale conducerii întreprinderii legate de activitățile acesteia.

2. Depuneți propuneri către conducere pentru îmbunătățirea muncii aferente atribuțiilor prevăzute în prezenta fișă a postului.

3. Solicitați personal sau în numele conducătorului imediat șefilor de departamente ai întreprinderii și specialiștilor informații și documente necesare îndeplinirii atribuțiilor de serviciu.

IV. Responsabilitate

1. Pentru îndeplinirea necorespunzătoare sau neîndeplinirea atribuțiilor oficiale prevăzute de această fișă a postului - în măsura stabilită de legislația muncii în vigoare a Federației Ruse.

2. Pentru infracțiunile săvârșite în cursul desfășurării activității lor - în limitele determinate de legislația administrativă, penală și civilă în vigoare a Federației Ruse.

3. Pentru cauzarea de prejudicii materiale - în limitele determinate de legislația civilă și de muncă în vigoare a Federației Ruse.

Un contract de munca este un acord intre administratie si angajatul acceptat. Conține procedura de angajare, organizare a muncii și a timpului de odihnă, caracterizarea calităților de afaceri și morale, remunerarea și stimulentele de muncă, beneficiile și garanțiile sociale, procedura de prelungire și reziliere a contractului.

2.4 Organizarea științifică a muncii

Locul de munca este o zona spatiala dotata cu mijloace tehnice in care se desfasoara activitatea de munca a lucratorilor care presteaza in comun munca sau operatiuni.

Organizarea locului de munca este un ansamblu de masuri de dotare a locului de munca cu mijloace si obiecte de munca si plasarea acestora intr-o anumita ordine.

Zona de lucru - parte a spațiului locului de muncă, limitată puncte extremeîntinderea mâinilor și picioarelor lucrătorului cu o schimbare de unul sau doi pași de la centrul condiționat al locului de muncă.

Amenajarea locurilor de muncă - amenajarea angajaților, mobilierul și echipamentele tehnice din cameră.

Pașaportul (proiectul standard) al locului de muncă include următoarele secțiuni: scopul și caracteristicile generale, structura locului de muncă, mobilierul, echipamentele și mijloacele tehnice, responsabilitățile funcționale (elementele de bază ale muncii), metodele și tehnicile de lucru, remunerarea, organizarea servicii, documentație de reglementare, locuri de muncă (raționare), protecția și siguranța muncii.

Întrucât pașaportul locului de muncă este un document destul de voluminos, iar multe dintre prevederile acestuia sunt reflectate suficient de detaliat în alte secțiuni ale lucrării, vom prezenta aici doar principalele prevederi ale documentului elaborat privind echipamentele și mijloacele tehnice.

Locul de muncă al dispecerului include un scaun de birou confortabil și un birou de calculator dotat cu un computer modern cu acces la Internet, o imprimantă laser și un telefon fix. În afară de un telefon fix la locul de muncă Dispeceratul dispune de urmatoarele mijloace de comunicare: telefon mobil, precum și canale de comunicare electronică prin Internet (icq, skype).

Planificarea țintelor - stabilirea obiectivelor de viață, elaborarea criteriilor pentru atingerea acestora și elaborarea planurilor de lucru pentru organizație în ansamblu și pentru angajați individuali.

Tehnică munca personala manager prevede utilizarea instrumentelor de mecanizare a muncii: calendar, „organizator”, time manager (TM), electronic caiet(EZK), sistem informatic.

Rata forței de muncă - o măsură stabilită a costurilor forței de muncă pentru fabricarea sau producția unei unități de producție.

În funcție de metodele de cercetare utilizate, toate metodele de normalizare sunt împărțite în patru grupe principale.

1. Metoda de raționalizare a microelementelor se bazează pe împărțirea muncii manageriale în operațiuni de muncă foarte mici și cronometrare.

2. Metoda raționalizării analitice se bazează pe împărțirea muncii manageriale în elemente ale structurii costului timpului de lucru și calendarului costurilor cu timpul.

3. Metoda normalizării statistice -- constă în colectarea datelor privind costurile cu forța de muncă sau numărul de personal pentru un set de organizații de același tip și derivarea standardelor prin metode statistice.

4. Metoda raționalizării experților se bazează pe estimările experților ale costurilor cu forța de muncă pentru grupuri de sarcini de conducere identice și organizații de bază.

2.5 Fundamentele conducerii

Leadership-ul este un instrument cheie pentru îmbunătățirea eficienței managementului producției și este considerat ca un anumit set de calități, stiluri și tipuri de comportament ale liderilor și abordări ale soluționării situațiilor. Leadership-ul este construit pe relații de management precum „lider – adept” și „șef – subordonat” și este o metodă specifică de influență managerială bazată pe o combinație de putere, interese de producție și încurajarea oamenilor să atingă obiective comune.

Managementul este procesul de influențare a unor grupuri de oameni pentru a-și coordona eficient acțiunile în producție. Leadershipul nu înlocuiește managementul și nu există în afara acestuia, ci completează managementul în cazurile în care metodele tradiționale de management nu dau rezultate ridicate și nu vă permit să vă atingeți obiectivul în mod eficient.

Un manager este o persoană care conduce munca altora și este personal responsabil pentru rezultatele acesteia. Liderul, pe de altă parte, inspiră oamenii și insuflă entuziasm angajaților, transmițându-le viziunea sa despre viitor, ajutându-i să se adapteze la nou și să treacă prin stadiul schimbării.

Teoria calităților de conducere („oameni mari”, „carisma”) provine din posibilitatea definirii unui set universal de calități de conducere (fiziologice, psihologice, intelectuale și personale), care permit formarea unor grupuri de adepți pentru rezolvarea problemelor problematice. Această teorie se bazează pe îndumnezeirea liderilor, dar nu explică succesul liderilor cu un set diferit de calități.

Conceptul de comportament de conducere afirmă că eficiența unui lider este determinată de modul de comportament în obținerea rezultatelor și de stilul de conducere în raport cu subalternii, de posibilitatea influenței psihologice asupra oamenilor pentru atingerea scopurilor și depinde de orientarea lider la muncă sau o persoană.

Leadership situațional - Comportamentul de conducere poate varia de la o persoană la alta. diferite situatii. Abordarea situațională a studiului leadership-ului examinează interacțiunea diferitelor variabile situaționale pentru a descoperi o relație cauzală în relațiile de conducere, ceea ce face posibilă prezicerea comportamentului posibil al liderului și consecințele acestui comportament.

Lucrul cu un lider „dificil” necesită cunoștințe despre tipurile de lideri, punctele lor forte și puncte slabe, tehnologii pentru a face față diverselor tipuri de lideri „dificili”, precum și metode de adaptare a subordonaților.

2.6 Formarea echipei

Un grup social este o colecție relativ stabilă de oameni cu interese comune, valori și norme de comportament, care se formează în cadrul unei societăți definite istoric. Există grupuri sociale mari, medii și mici.

În teoria managementului, se obișnuiește să se împartă grupurile în formale și informale. Diferența esențială dintre un grup formal este că acesta este întotdeauna creat la inițiativa administrației și este inclus ca o subdiviziune în structura organizatorică și personalul întreprinderii. Grupurile informale sunt mici grupuri sociale formate în mod liber de persoane care intră în interacțiuni regulate pe baza intereselor lor pentru a atinge anumite obiective.

Cele mai importante semne ale persoanelor care se alătură unor grupuri informale: apartenență, ajutor, protecție, comunicare, simpatie.

Echipa este un grup social mediu care reunește oameni angajați în rezolvarea unor probleme specifice, pe baza unor obiective comune, principii de cooperare, o combinație de interese individuale și de grup și care lucrează la aceeași întreprindere.

Există șapte etape în dezvoltarea echipei: măcinare, lovitură de stat „de palat”, eficacitate, eficiență, pricepere, îmbătrânire, moarte.

Crearea unei echipe eficiente este inevitabil asociată cu necesitatea de a determina relația dintre elementele de uniformitate și diversitate din echipă. În acest caz, trebuie să poți combina lucruri evident incompatibile.

Munca eficientă a echipei este limitată de discrepanța dintre lider și echipă, angajații necalificați și nedezvoltați, climatul socio-psihologic slab, neclaritatea obiectivelor și criteriilor de lucru și performanța scăzută a echipei.

Am examinat fundamentele teoretice ale organizării muncii cu personalul, inclusiv: filosofia organizației, structura și reglementarea managementului, organizare stiintifica forța de muncă, bazele conducerii și formării echipei, a fost elaborată o matrice pentru repartizarea funcțiilor manageriale și Descrierea postului dispecer.

3. Motivație, salariu și eficiență

3.1 Motivația și nevoile personalului

Motivația este înțeleasă în mod obișnuit ca procesul de a induce o persoană să acționeze pentru a atinge obiectivele. Procesul de motivare cuprinde 4 etape:

Apariția unei nevoi;

Dezvoltarea unei strategii și găsirea modalităților de a răspunde nevoilor;

Determinarea tacticii de activitate și implementarea etapizată a acțiunilor;

Satisfacerea nevoilor si primirea de recompense materiale sau spirituale.

Nevoile sunt nevoia de ceva care este obiectiv necesar pentru a menține viața și dezvoltarea unui organism, personalitate, grup social.

Stimulentele sunt de mare importanță în satisfacerea nevoilor - aceasta este motivația pentru acțiune sau motivul comportamentului uman. Există patru forme principale de stimulente: constrângere, stimulente materiale, încurajare morală, autoafirmare.

O scurtă analiză a principalelor teorii străine ale motivației, precum și a posibilității de aplicare a acestora în organizația luată în considerare, este prezentată în Tabel. 4.

Tabelul 4. Analiza teoriilor străine ale motivației.

Elemente de teoria motivației	o scurtă descriere a
	Motivele umane sunt dominate de nevoile biologice, o persoană încearcă să evite munca, nu să-și asume responsabilitatea. Este necesară supravegherea constantă din partea conducerii.	Acest concept nu este aplicabil în organizație deoarece contingentul de personal nu îndeplinește criteriile descrise în teorie. Această teorie poate fi utilizată în producția de benzi transportoare.
	Motivele oamenilor sunt dominate de nevoile sociale, o persoană poate percepe munca ca o sursă de satisfacție sau pedeapsă, în funcție de condițiile de muncă; este gata să-și asume responsabilitatea și se străduiește pentru aceasta.	Această teorie este cu greu aplicabilă în condițiile rusești moderne, deoarece este concepută în primul rând pentru partea avansată creativ activă a societății, care în prezent nu este mare.
	Motivele oamenilor combină nevoile sociale și biologice, oamenii preferă să lucreze în grup și au obiective stabile de activitate pe o perioadă lungă.	Din punct de vedere istoric, întreprinderea a folosit elemente ale acestei teorii a motivației. Cu toate acestea, în În ultima vreme, din cauza situației economice dificile, schimbarea proprietarilor, toate programele de motivare dezvoltate și aplicate anterior pleacă. Ceea ce, în opinia mea, este o decizie pripită și va afecta negativ activitatea organizației în viitor.
teoria lui Maslow	Aloca 5 grupe de nevoi: fiziologice, de siguranta, apartinand grup social, recunoaștere și respect, exprimare de sine. Progresul unei persoane de la nevoie la nevoie merge de jos în sus.	Organizația folosește elemente ale acestei teorii a motivației, dar cu o părtinire mai mare către satisfacerea nevoilor primare ale personalului. În opinia mea, acest lucru nu este în întregime corect; ar trebui să se acorde mai multă atenție dezvoltării nevoilor secundare.
Teoria justiției lui Adams		Compania folosește elemente ale acestei teorii sub forma păstrării secrete a sumelor remunerațiilor primite de angajați. Totuși, acest lucru este ineficient, deoarece provoacă bănuieli suplimentare oamenilor, adesea de la zero.

Din punct de vedere al managementului personalului, de mare importanță este tipologia socială a personalității unei persoane, care se bazează pe trei componente:

Vreau - reflectă nevoile materiale și morale ale individului, motivația internă a unei persoane și este forța motrice în toate sferele activității umane.

Știu - caracterizează potențialul mental al unei persoane sub formă de ipoteze acumulate, modele, scheme de teorii.

Știu cum - arată experiența rațională a unei persoane sub forma unui set de tehnici, abilități, tehnici.

În ceea ce privește organizația luată în considerare, putem spune că conducerea organizației aparține categoriei „Vreau, știu, pot”. Dacă luăm în considerare angajații obișnuiți, atunci probabil că aici vor prevala două tipuri de personalitate: „Vreau, știu, nu pot” și „Vreau, nu știu, pot”.

Calitatea vieții profesionale - conditie esentiala creșterea productivității muncii, bazată pe creșterea nevoilor materiale și a conceptului de dezvoltare cuprinzătoare a individului.

Calitatea vieții în muncă include următoarele grupe de indicatori: colectiv de muncă, remunerare, locul de muncă, conducerea organizației, carieră, garanții sociale și beneficii sociale.

3.2 Compensarea personalului

Sub salariu este înțeles ca prețul puterii de muncă, corespunzător costului bunurilor de consum și serviciilor care asigură reproducerea forței de muncă, satisfacând nevoile materiale și spirituale ale lucrătorului și ale membrilor familiei acestuia.

În teoria modernă a organizării muncii, se disting următoarele sisteme principale de salarizare:

Sistemul tarifar este un set de standarde care reglementează salariile diferitelor categorii de personal. Elementele constitutive ale sistemului tarifar sunt tarifele, categoriile de calificare, salariile oficiale, categoriile de calificare, ETSK, KSDS.

Sistemul fără tarif este un sistem flexibil de remunerare bazat pe utilizarea coeficienților de nivel de calificare care iau în considerare profesia, calificările, experiența angajatului și, cel mai important, contribuția acestuia la rezultatele finale de producție. De fapt, există o respingere a standardelor permanente de muncă și a unui sistem tarifar rigid.

Salariile la bucată - prevede salariile bazate pe volumul efectiv de muncă efectuat în contoare naturale (unități de produse finite) și standarde salariale stabilite (ratele) pe unitatea de produse finite. Există mai multe tipuri de coardă individuală, colectivă, directă la bucată, premium la bucată, coardă la bucată, coardă premium.

Salariile pe timp sunt utilizate în cazurile în care nu este posibilă normalizarea costurilor cu forța de muncă sau salariile sunt calculate pe baza numărului de ore lucrate și a calificărilor salariatului, determinate folosind tariful sau salariul oficial. Alocați: forme de remunerare individuală, colectivă, directă pe timp, bonus de timp și salariu-bonus.

Primele de muncă reprezintă o formă suplimentară de remunerare a personalului, împreună cu salariile, plătite dacă rezultatele planificate sunt atinse de întreprindere în ansamblu și de unitatea sa specifică.

Valoarea totală a salariilor pentru plata în funcție de timp constă din trei componente principale:

Salariul de bază include salariul oficial stabilit, calculat din orele efective lucrate.

Salariile suplimentare conțin diverse plăți suplimentare și compensații pentru condiții nefavorabile de muncă, combinație de profesii, clasă, diplomă academică, titlu etc.

Premiul de performanță cheie activitate economică plătite la atingerea anumitor rezultate finale: creșterea volumelor de producție, disponibilitatea bilanțului și a profitului net etc.

Principalul document de reglementare al organizației care reglementează formele, sistemele, standardele și tarifele salariale pentru principalele categorii de manageri, specialiști, angajați și lucrători este Regulamentul privind salariile.

Regulamentul de salarizare elaborat pentru organizația de bază este prezentat în Anexa 1.

În cadrul regulamentului privind salarizarea, secțiunile principale se disting după tipuri și forme de plată (tarif, timp, lucru la bucată, spor) și categorii de lucrători.

Reglementarea remunerației este reglementată de legile de stat (Coduri fiscale ale Federației Ruse, Codul Muncii RF), particularitățile regionale în plăți și oportunitățile economice ale organizației (venituri, fond de salarii, profit).

Analiza situației „Procentul de remunerare”.

În cazul prezentat, este descrisă o situație conflictuală care a apărut la întreprindere ca urmare a ambițiilor supraestimate, nerezonabile ale unuia dintre angajații organizației (Vladimir). Vladimir, care a realizat succes semnificativîn muncă și numit director comercial a cerut o remunerație suplimentară pentru dezvoltarea și implementarea programului de dezvoltare activitati comercialeîntreprinderilor. În esență, implementarea acestor activități reprezintă atribuțiile oficiale directe ale directorului comercial, pentru care acesta își primește remunerația. În opinia mea, aici are loc lăcomia elementară a angajatului. Oricât ar primi, aceste sume îi vor fi întotdeauna insuficiente și va cere mai mult. După părerea mea, regizorul a făcut ceea ce trebuie. Nu poți urma exemplul unui astfel de angajat, chiar și cu idei foarte valoroase, deoarece acest lucru va duce situația într-o fundătură și, ca urmare, toată lumea va fi nemulțumită. Singura modalitate rezonabilă de a rezolva acest conflict a fost concedierea acestui angajat, deoarece, pe de o parte, Vladimir nu și-a făcut treaba în mod corespunzător, iar directorul nu și-a putut satisface ambițiile umflate.

3.3 Metode de management al personalului

Metodele de management sunt modalități de implementare a influențelor manageriale asupra personalului în vederea atingerii obiectivelor managementului producției. Există metode administrative, economice, sociologice și psihologice, care diferă prin moduri de influențare a oamenilor.

Metodele administrative se bazează pe putere, disciplină și pedepse, cunoscute în istorie ca „metoda biciului”. Există cinci moduri principale de impact administrativ: impact organizațional, impact administrativ, responsabilitate disciplinară și sancțiuni, răspundere și sancțiuni, răspundere administrativă și sancțiuni.

Metodele administrative de management sunt o pârghie puternică pentru atingerea obiectivelor stabilite în cazurile în care este necesară subordonarea echipei și direcționarea acesteia către rezolvarea unor probleme specifice de management. Condiția ideală pentru eficacitatea lor este un nivel ridicat de reglementare a managementului și disciplină a muncii, atunci când influențele manageriale sunt implementate de niveluri inferioare de conducere fără distorsiuni semnificative.

Cu toate acestea, nepregătirea directorilor de a lucra în condițiile de piață ale managementului, lipsa unei strategii clare de dezvoltare a organizației și marketing modern, precum și nivelul scăzut de cultură corporativă au dus la un impact administrativ negativ asupra echipei și o scădere a efectului general al utilizării metodelor administrative.

Metodele economice reprezintă o modalitate de implementare a acțiunilor de control asupra personalului pe baza utilizării legilor economice, cunoscută sub denumirea de „metoda morcovului”. Metodele economice includ: managementul planificat al economiei, contabilitatea costurilor, salariile, forța de muncă, prețurile de piață, valori mobiliare, sistemul fiscal, formele de proprietate, fazele reproducerii sociale, factorii de producție.

Metodele sociologice se bazează pe modalități de motivare a impactului social asupra oamenilor prin „opinia echipei”. Se disting următoarele metode: planificare socială, metode de cercetare sociologică, calități personale, moralitate, parteneriat, competiție, comunicare, negocieri, conflict.

Metodele psihologice se bazează pe cunoașterea psihologiei umane, a lumii sale spirituale interioare și sunt cunoscute ca „metoda de persuasiune”. În curs solutie specifica probleme de management, este foarte util să organizați comunicări eficiente și să utilizați o combinație de diverse metode de management care vă permit să țineți cont de „greșelile altora” și să oferiți modalități de rezolvare economică și sarcini de personal. Înapoi la elementele principale metode psihologice includ: planificare psihologică, ramuri ale psihologiei, tipuri de personalitate, temperament, trăsături de caracter, orientare la personalitate, abilități intelectuale, metode de cunoaștere, imagini psihologice, metode de influență psihologică, comportament, sentimente, emoții și stres.

Principala caracteristică a metodelor psihologice este apelul la lumea interioara o persoană, personalitatea, intelectul, sentimentele, imaginile și comportamentul său, pentru a direcționa potențialul intern al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice ale organizației.

3.4 Comunicare și etichetă

Comunicarea este o modalitate de comunicare și transmitere a informațiilor de la persoană la persoană sub formă de mesaje orale și scrise, limbajul corpului și parametri de vorbire. Oamenii comunică prin comunicări verbale și non-verbale.

Comunicările verbale se realizează prin mesaje orale și scrise. Non-verbal este un limbaj de comunicare înțeles de toți oamenii prin mișcări ale corpului, expresii faciale, postură și pupile.

Negocierea este un proces de schimb de opinii pentru a ajunge la un acord asupra unei probleme specifice (semnarea unui contract, obținerea de investiții, angajarea personalului). Negocierile includ trei etape principale: pregătirea negocierii, procesul de negociere și analiza rezultatelor.

Procesul de negociere poate fi mult facilitat de o bună cunoaștere a tehnicilor de negociere, care includ:

Excluderea unei evaluări negative,

Ignorând

intrebare,

Notă în timpul conversației

ascultare activa,

Clarificare,

pronunție,

Parafrazarea

Dezvoltarea în continuare a gândurilor

Descrierea dvs stare emotionala,

Descrierea stării emoționale a partenerului,

Rezumarea rezultatelor intermediare.

Eticheta seculară este regulile de comportament general acceptate pentru oamenii din societate. Include regulile de cunoaștere și introducere, comportament acasă, pe stradă și în sufragerie, recomandări privind îmbrăcămintea, comportamentul la masă și vorbăria mică.

O prezentare este o prezentare oficială a unei persoane sau organizații către publicul larg. Există tipuri de prezentări - personale și organizatorice. Pentru prezentare se elaborează un program de afaceri și cultural și se întocmesc documente de prezentare.

3.5 Performanța personalului

În teoria economică, eficiența este determinată pe baza obiectivelor stabilite ca funcție rezultate atinseși resursele cheltuite pentru el. Indicatorul eficienței economice este calculat ca raport dintre economiile rezultate și costul creării acestuia.

Eficacitatea muncii organizației conform metodei BOERO este calculată ca raportul dintre indicatorii criteriilor efectiv atinși și valorile de bază ale rezultatelor finale ale activităților, corelate între ele folosind coeficienți de pondere și funcții de stimulare cu o valoare standard a eficienței egal cu 100 de puncte.

Indicatorii de eficiență economică (rezultatele finale), calitatea și productivitatea muncii, eficiența socială a activităților personalului sunt luați ca criterii de eficacitate a muncii personalului.

KTV evaluează contribuția individuală a angajatului la rezultatele obținute într-o anumită perioadă de timp pe baza comparației realizărilor și omisiunilor în muncă în raport cu valoare normativă coeficient de performanță bună, egal cu unu.

Metodologia de evaluare pentru KTV vă permite să distribuiți în mod obiectiv fondul de bonus (bonusuri) și salariile suplimentare (remunerarea) pe baza unei evaluări cantitative a rezultatelor obținute ale muncii pentru o anumită perioadă de timp.

Tabelele 5 și 6 prezintă calculul repartizării primei pentru CTI pentru departamentul de logistică al organizației în cauză.

Tabel 5. Repartizarea bonusurilor între angajații departamentului de logistică proporțional cu salariile și KTV.

Poziţie	Salariu, freacă.	Muncitor KTV	Suma punctelor	Ponderea primei	Premiu, freacă.	Câștigurile totale, frecare.
Seful departamentului
manager-coordonator
Dispecer
Dispecer

Tabelul 6. Distribuția bonusurilor între angajații departamentului de logistică proporțional cu KTV.

Poziţie	Salariu, freacă.	Muncitor KTV	Prima medie, frecare.	Premiu, freacă.	Câștigurile totale, frecare.
Seful departamentului
manager-coordonator
Dispecer
Dispecer

După cum se poate observa din tabele, utilizarea unor abordări diferite pentru calcularea primei dă rezultate oarecum diferite. Deci, în primul caz, angajații cu un salariu mare se află într-o poziție mai avantajoasă, în timp ce a doua metodă de calcul este benefică pentru angajații cu un salariu mic.

Am luat în considerare bazele teoretice ale motivației, remunerației și eficienței, în special: motivația și nevoile personalului, remunerarea personalului, metodele de management al personalului, comunicarea și eticheta, performanța personalului, am elaborat un regulament privind remunerarea organizației și opțiunile de distribuire a bonusurilor. dintre angajații organizației.

Cărți uzate

1. Egorshin A.P. Fundamentele managementului personalului. Tutorial pentru universitati. M: INFRA-M, 2006.

2. Managementul personalului organizaţiei. Manual / editat de A.Ya. Kibanova. M: INFRA-M, 2004.

3. Woodcock M. Manager eliberat. M: Delo, 1994.

4. Bazarov T.Yu. Managementul personalului. Tutorial. M: Academia, 2003.

personalul de conducere conducerea muncii

Atasamentul 1

REGULAMENT DE PLATA

1. Dispoziții generale

1.1. Prezentul Regulament privind remunerarea (denumit în continuare Regulament) reglementează aspectele legate de remunerarea angajaților Vector LLC (denumită în continuare Compania, angajator), inclusiv conceptul de remunerare, tipurile de remunerare, regulile pentru bonusurile angajaților din Compania.

1.2. Prezentul Regulament se aplică tuturor angajaților Societății, cu excepția Directorului General al Societății, precum și...

1.3. Controlul general în cadrul Societății asupra calculării salariilor și bonusurilor angajaților este efectuat de către Directorul Societății. Direct responsabil în Companie pentru organizarea calculului salariilor și sporurilor angajaților este Contabil șef Companii.

1.4. În fiecare lună, nu mai târziu de data plății salariului, salariatului i se pune la dispoziție o fișă de plată, care trebuie să reflecte componentele salariului, suma și temeiul deducerilor efectuate, suma totală de bani care trebuie plătită. Faptul de prezența semnăturii salariatului în declarația de primire a salariului indică, de asemenea, că salariatul a primit o fișă de plată.

1.5. Societatea stabilește următoarele forme de remunerare:

1.5.1. Salariile calculate în modul descris în Secțiunea 2 din prezentul Regulament.

1.5.2. Remunerația pentru munca în condiții care se abate de la normal, descrise în secțiunea 3 din prezentul Regulament.

1.5.3. Bonusuri calculate în modul descris în Secțiunea 4 din prezentul Regulament.

1.5.4. Alte plăți care pot fi stabilite prin alte acte locale ale Societății, un contract colectiv, contract de muncă cu un anumit angajat.

2. Salariile angajaților

2.1. Compania stabilește salarii la bucată.

2.2. Pentru a primi partea de salarizare bazată pe timp, salariatul trebuie să respecte următoarele standarde de muncă în timpul programului de lucru stabilit de Companie.

2.3. Tarifele cotei de timp din salariu pentru anumite categorii de salariați sunt stabilite în statul de personal al Societății, aprobat de Directorul Societății.

2.4. Din salariul salariatului se fac retineri, prevazute de legislatia muncii in vigoare.

2.5. Salariile sunt plătite lunar prin plata unui avans și a majorității salariilor. Salariile sunt plătite exclusiv în numerar.

2.6. Avansul se plătește cel târziu în data de 25 a lunii pentru care se acumulează salariul.

2.7. Partea principală a salariului se plătește cel târziu în a 7-a zi a lunii următoare celei pentru care se calculează salariul. La eliberarea celei mai mari părți a salariului se emite o fișă de salariu, întocmită în forma prevăzută în Anexa nr. 1 la prezentul Regulament.

2.8. Salariile sunt plătite în departamentul de contabilitate al Societății de către un contabil-casier.

3. Reguli pentru salariile în condiții care se abat de la normal.

3.1. Atunci când desfășoară munca în condiții care abate de la normal, salariații sunt plătiți în modul prevăzut de legislația muncii în vigoare și (sau) beneficiază de timp liber plătit, dacă acest lucru este prevăzut de legislația muncii.

3.2. Condițiile anormale includ lucrul în următoarele condiții:

3.2.1. În condiții speciale (lucrători angajați la muncă grea, lucrează în condiții dăunătoare, periculoase și alte condiții speciale de muncă, în zone cu condiții climatice deosebite).

3.2.2. În alte cazuri, efectuarea muncii în condiții care se abat de la normal.

3.2.3. La efectuarea unor lucrări de diferite calificări.

3.2.4. La combinarea profesiilor și la îndeplinirea atribuțiilor de angajat temporar absent.

3.2.5. În afara programului normal de lucru.

3.2.6. Weekend-uri și sărbători legale.

3.2.7. Pe timp de noapte.

3.2.8. În cazul neîndeplinirii standardelor de muncă (atribuții oficiale).

3.2.9. La fabricarea produselor care s-au dovedit a fi defecte.

3.2.10. Când inactiv.

Documente similare

Conceptul de management al personalului, procedura și principiile pentru formarea politicii de personal. Selecția, evaluarea, plasarea, adaptarea și formarea personalului. Metode de raționalizare a forței de muncă, bazele conducerii și formării echipei. Motivație, salariu și eficiență.

lucrare de termen, adăugată 26.03.2013


Conceptul, esența și sarcina managementului. Tehnologia selecției și recrutării. Plasarea si adaptarea personalului. Analiza utilizării tehnologiilor de management al personalului pe exemplul CJSC „VPK”. Îmbunătățirea politicii de personal a ZAO „VPK”.

lucrare de termen, adăugată 22.09.2013


rezumat, adăugat la 05.03.2004


Esența și structura planificării personalului, analizei și descrierii posturilor. Sistemul de recrutare la întreprindere, valoarea politicii de personal. Esență munca pregatitoare cu personal, metode de selecție a candidaților, verificarea istoricului.

teză, adăugată 19.02.2012


Dezvoltarea unei strategii de management al personalului; crearea „Departamentului de Adaptare și Dezvoltare” în SA „Mostotrest”: principii ale politicii de personal; obiectivele șefului departamentului; program de adaptare pentru un nou angajat, standarde pentru munca unui mentor cu personalul.

lucrare de termen, adăugată 22.04.2013


Principii, funcții și metode de management al personalului. Analiza organizării muncii de personal la RUE „MTW”. Îmbunătățirea sistemului de management al calificărilor și de evaluare a muncii personalului din întreprindere. Asigurarea unor conditii naturale de munca favorabile pentru personal.

teză, adăugată 22.09.2009


Sistem de management al personalului la întreprindere. Specificul managementului personalului la o întreprindere comercială. Motivarea personalului. Dezvoltarea si implementarea unui sistem de motivare la intreprindere. Strategii motivaționale. Obiectivele principale ale companiei. Creșterea profitului.

lucrare de termen, adăugată 10.08.2008


Abordări de bază ale managementului personalului la întreprindere. Funcția serviciilor de personal în organizații. Obiectivele și funcțiile sistemului de management al personalului. Analiza structurii și sistemului de lucru cu personalul. Scor general Performanța resurselor umane în companie.

teză, adăugată 25.12.2010


Structura organizatorică a conducerii întreprinderii de alimentație publică SRL „Kristall”. Analiza activitatii financiare si economice. Organizarea managementului personalului la întreprindere: motivarea și stimularea personalului, metodele de selecție și formare a acestuia.

teză, adăugată 08.01.2008


Baza teoretica formarea și conceptul management modern managementul personalului. Sistemul, funcțiile, organizarea structurală a serviciului de management al personalului din organizație. Eficacitatea muncii angajaților, dezvoltarea unui program de dezvoltare a personalului.

23 august 2014 Manager de resurse umane. "Persona Profi" SRL

Caz pentru manageri privind optimizarea sistemului de lucru cu personalul din companiile de proiect

Descrierea situației în cazul 1

Caracteristicile organizației:

1 Profil de activitate: compania este angajată în automatizarea activităților companiilor pe baza programelor 1C, parțial contabilitateși operațiuni de tranzacționare. Număr de personal: 2 mii de persoane. Timp pe piață: mai mult de 10 ani.

Situație generală: Compania are o rețea de centre regionale și se află în prezent în TOP 5 companii implicate în automatizarea contabilă la întreprinderi bazate pe platforme 1C. Se stabilește lucrul cu personalul din organizație.

În prezent, strategia companiei este supusă revizuirii, deoarece proprietarul și-a stabilit sarcina de a aduce compania în TOP 10 pe piața serviciilor IT. Structura companiei se bazează pe principiul holdingului: societatea de management formează strategia și coordonează implementarea acesteia. Filialele sunt complet autonome și își organizează în mod independent activitățile. Lucrările în diviziile lor se desfășoară conform principiului de proiectare. Subdiviziunile se formează conform direcțiilor de implementare a contabilității automatizate.

Majoritatea angajaților petrec între 90 și 100% din timp lucrând la sediul clientului. În același timp, angajații diferitelor departamente practic nu interacționează, iar unii nici măcar nu se cunosc. Fiind ocupați cu un anumit proiect, practic nu sunt conștienți de alte proiecte implementate și implementate de companie și de strategia sa de dezvoltare în ansamblu.

În parte munca interioară cu personalul, politica generala a companiei, criteriile de evaluare pentru selectie etc. sunt determinate de departamentul HR al societatii de management.

De fapt, selecția, munca de birou de personal și adaptarea sunt efectuate de specialiști HR din sucursale, fiecare dintre acestea având propriul centru de instruire software 1C. Nu există cursuri la care angajații diferitelor ramuri să fie instruiți în comun în cadrul companiei.

Odată cu adoptarea noii strategii, numărul proiectelor implementate de companie va crește, iar complexitatea acestora va crește. În același timp, în mod clar nu există destui specialiști în companie care să fie pregătiți să gestioneze proiecte. Întrucât serviciile pe care le oferă sunt specifice, este indicat să implicați angajați care au lucrat în companie de cel puțin trei ani în calitate de manageri de proiect.

Obiectivul cazului 1

Este necesar să îl ajutăm pe directorul de personal să ofere companiei un număr suficient de manageri de proiect competenți în fața schimbărilor în strategia companiei, a creșterii numărului de proiecte și a extinderii subiectelor acestora.

Descrierea situației în cazul 2

Caracteristicile organizației:

2 Profil de activitate: vânzarea de software dezvoltat pentru automatizarea activităților companiilor în managementul documentelor, inovare, managementul ideilor în cadrul organizației etc. Personal: 120 persoane. Durata de viata pe piata: 6 ani.

Situație generală: Firma își desfășoară activitatea cu succes pe piață, are clienti mari cu o rețea de sucursale. Activitățile sunt organizate după principiul proiectului. În acest moment, compania se dezvoltă rapid: a câștigat licitații pentru implementarea mai multor proiecte mari. Managementul operational al proiectelor este realizat de managerii companiei, care sunt si proprietari.

Obiectivul cazului 2

Misiunea: Șefului departamentului de personal i s-a dat sarcina de a gândi un nou sistem de numire a funcției de „șef de proiect” și un nou sistem de lucru cu personalul.

Soluții pentru cazurile 1 și 2

• Invitați un specialist extern și desfășurați training de business pentru actualii și potențialii manageri de proiect pe tema „Managementul de proiect” pentru a crește eficiența generală a muncii și a întări potențialul de resurse umane al companiei în implementarea de noi proiecte și strategii.
• Dezvoltarea unui sistem de certificare a personalului a cărui activitate cu clientul este organizată conform principiului de proiectare. Efectuează anual certificarea și, pe baza rezultatelor acesteia, numește manageri de proiect.
• Dezvoltarea unui sistem de evaluare a candidaților pentru funcția de manager de proiect. Ca metode de evaluare, utilizați un test profesional, o evaluare la 360 de grade (manageri, subordonați, colegi), o evaluare a clienților sau partenerilor, un interviu cu un manager.
• Introducerea unui sistem de formare și implementare a planurilor de dezvoltare profesională (PDP), întocmit pe baza rezultatelor procedurilor de evaluare.
• Includeți activități de învățare, stagii și activități de auto-dezvoltare în PDP.
• Implementați un sistem automat de interacțiune a angajaților (un shell intranet), inclusiv planuri de lucru, etape de implementare a proiectelor pentru fiecare dintre clienți, raportare, știri despre companie, auto-studiu și cursuri de formare avansată, forumuri de schimb de experiență, consultații online.
• Organizați un sistem de stagii de personal, în care angajații din proiect să își poată extinde experiența în lucrul la proiecte de complexitate și structură diferite, sub îndrumarea unor colegi mai experimentați.
• Elaborarea unui sistem de formare și dezvoltare a unei rezerve de personal, un sistem de lucru cu personalul, care va include evaluarea personalului, selecția candidaților pentru posturile de manageri de proiect, activități de formare și dezvoltare pentru rezerviști.
• Introducerea unui sistem de concursuri deschise pentru postul de „project manager”. Postați informații despre competiție atât în ​​surse interne, cât și externe.
• Formați o bază a tuturor celor care doresc să ocupe această poziție. Cu cei care nu trec concursul, efectuați o muncă individuală pentru a dezvolta abilitățile necesare și a crește cunoștințele. Afișați constant postul vacant „project manager” pe site-urile asociațiilor profesionale și formați o bancă de candidați. Atragerea celor de pe piața externă pentru implementarea proiectelor individuale în statut de co-lider pentru a evalua posibilitatea unei cooperări permanente. Identificați criteriile de determinare a unui manager de proiect de succes și, în conformitate cu acestea, asigurați implicarea personalului pregătit de pe piața muncii.
• Formați un sistem de schimb intern de experiență și inovații prin dezvoltarea de forumuri intranet și teleconferințe. Organizați școli pentru schimbul de experiență pentru a asigura implicarea personalului în viața activă a companiei. Creați un seminar permanent pentru managerii de proiect. Trimestrial (conform programului) pentru a le aduna pe toate pe baza unuia dintre centrele de instruire pentru a discuta probleme de actualitate ale managementului de proiect în companie.
• Creați un sistem de rezervă unică de personal a companiei și introduceți rotația managerilor de proiect între filiale. Îmbunătățiți munca cu personalul din organizație.
• Dezvoltați o competiție pentru managerii de proiect. Pentru a rezuma rezultatele sale în mod public, cu o prezentare a celor mai bune proiecte. Conform sistemului dezvoltat, să dezvolte sau să selecteze și să combine cursurile de educație și formare într-un sistem, la care sunt trimiși la formare candidații potențial capabili. În timpul unei serii de discuții de grup ale echipei de management, elaborați criterii de evaluare a eficacității unui angajat care deține funcția de manager de proiect.

Funcții	Definiție	Conţinut
	Procesul de determinare a nevoilor unei companii de turism în personal	econometrică, normativă, metode experte; metoda de proiectare a tendințelor; extrapolare corectată etc.
Recrutare (recrutare)	Stabilirea identității caracteristicilor angajatului și a cerințelor organizației, funcției. Recrutarea poate fi sub formă de recrutare, promovare sau rotație.	Calculul necesarului de personal. Recrutare profesională. Interviu. Formarea unei rezerve de personal.
Evaluarea personalului	Un proces intenționat de stabilire a conformității abilităților, motivațiilor și altor caracteristici calitative ale personalului cu cerințele postului sau locului de muncă.	Metode de evaluare a personalului. Evaluarea potentialului angajatului. Evaluarea contribuției individuale. Certificarea personalului.
Plasarea personalului	Repartizarea rațională a personalului organizației pe divizii structurale, secții, posturi etc.	Modele tipice de carieră. Planificarea carierei. Conditii si salarii. Mișcarea cadrului.
Adaptarea personalului	Procedura de evaluare a rezultatelor activităților și de determinare a calităților de afaceri și a calificărilor angajaților în vederea identificării aptitudinii acestora pentru funcția ocupată, desfășurată în conformitate cu procedura stabilită de lege.	Probațiune. Adaptarea tinerilor specialiști. Mentorat și consiliere. Dezvoltarea resurselor umane.
Instruire	Sistem de instruire a personalului desfășurat pe teritoriul întreprinderii sau centrelor de formare corporative; bazat pe rezolvarea problemelor specifice organizatie specifica, cu implicarea profesorilor proprii sau externi	Formare profesională. Instruire. Recalificarea personalului. Educație suplimentară postuniversitară.

Planificarea personalului

Planificarea personalului Face parte din procesul general de planificare într-o organizație. În cele din urmă, planificarea de succes a forței de muncă se bazează pe cunoașterea răspunsurilor la următoarele întrebări:

– câți lucrători, ce calificări, când și unde este nevoie;

- Cum poți să atragi personalul potrivitși să reducă sau să optimizeze utilizarea personalului disponibilizat;

- cum să folosească cel mai bine personalul în concordanță cu abilitățile, aptitudinile și motivația intrinsecă a acestora;

– modul de asigurare a condițiilor de dezvoltare a personalului;

- ce costuri vor fi cerute de activitățile planificate.

Evaluarea necesarului de personal al organizației poate fi cantitativă și calitativă.

Cuantificare nevoia de personal, menită să răspundă la întrebarea „cât?”, se bazează pe o analiză a structurii organizaționale propuse (niveluri de conducere, număr de departamente, repartizarea responsabilităților), cerințelor de tehnologie de producție plan de marketing, precum și prognoza schimbărilor în caracteristicile cantitative ale personalului. În același timp, informațiile despre numărul de posturi vacante ocupate sunt cu siguranță importante.

Evaluare calitativă nevoi de personal - o încercare de a răspunde la întrebarea „cine?”. Acesta este un tip de prognoză mai complex, întrucât, în urma unei analize similare celei în scopul evaluării cantitative, trebuie luate în considerare orientările valorice, nivelul de cultură și educație, aptitudinile și abilitățile profesionale ale personalului de care organizația are nevoie. .

Determinarea numărului necesar de personal și componența lor profesională și de calificare permit: programul de producție, standardele de producție, creșterea planificată a productivității muncii și structura muncii.

Calculul numărului de personal poate fi curent sau operațional și pe termen lung sau prospectiv.

Nevoile actuale de personal(A) este definită ca suma:

A \u003d H + DP, (1)

unde H este necesarul de bază de personal, determinat de volumul vânzărilor;

DP - nevoie suplimentară de personal.

Nevoia de bază a întreprinderii de personal (H) este determinată de formula:

H \u003d OP / V, (2)

unde OP - volumul vânzărilor;

B - producție per muncitor.

Nevoi suplimentare de personal(DP) este diferența dintre necesarul total și disponibilitatea de personal la începutul perioadei de facturare.

La calcularea cerinței suplimentare, se iau în considerare următoarele:

- dezvoltarea întreprinderii (determinarea pe bază științifică a creșterii de poziții ca urmare a creșterii producției):

DP \u003d A pl - A b, (3)

unde A pl și A b - necesarul total de specialiști în perioadele de planificare și de bază;

– înlocuirea parțială a practicienilor care ocupă temporar posturi de specialitate:

DP \u003d A pl S K in, (4)

unde K in - coeficientul de pensionare al specialiștilor (practica arată că acesta este de 2-4% din numărul total pe an);

– compensarea pentru pensionarea naturală a salariaților care ocupă funcții de specialiști și manageri (evaluarea indicatorilor demografici ai personalului, contabilizarea mortalității etc.);

– posturi vacante pe baza nivelurilor de personal aprobate, uzura preconizată a angajaților.

Nevoie pe termen lung de specialiști- acest calcul se efectuează cu o profunzime de planificare pe o perioadă mai mare de trei ani. La determinarea nevoii de specialiști pentru viitor și absența planuri detaliate dezvoltarea industriei și a producției, se utilizează o metodă de calcul bazată pe coeficientul de saturație cu specialiști, care se calculează prin raportul dintre numărul de specialiști și volumul producției. Nevoia de specialiști va arăta astfel:

A \u003d H p S K n, (5)

unde Ch p - numărul mediu de salariați;

K n este coeficientul normativ de saturație cu specialiști.

Planificarea și calcularea necesarului de personal este o procedură care este cea mai eficientă doar dacă managerul înțelege clar ce fel de angajat are nevoie și ce probleme intenționează să rezolve cu ajutorul unui nou specialist.

Dar chiar și atunci când managerul are claritate completă cu privire la tipul de personal de care are nevoie, selecția poate să nu fie la înălțimea așteptărilor. Determinarea și articularea cerințelor reale ale locului de muncă înainte de angajare este adesea făcută prost. Este posibil să se formuleze clar cerințele pentru un post vacant în procesul de analiză a nevoilor de locuri de muncă.

O astfel de analiză va permite managerului să definească clar sarcinile și funcțiile fără de care afacerea dvs. nu se poate dezvolta eficient. Apoi, aceste sarcini pot fi redistribuite între membrii echipei existenți (sau potențiali) care au cunoștințele și abilitățile necesare pentru o muncă eficientă. În acest caz, se poate dovedi că persoană nouă firma nu este deloc nevoie. Dacă analiza v-a confirmat încrederea în nevoia de personal suplimentar, puteți trece în siguranță la selectarea acestuia.

Pentru a evalua necesarul de personal, se poate sugera utilizarea testului prezentat în Anexa 2.

Cu toate acestea, înainte de a recruta personal, trebuie să creați un post vacant în organizație. Crearea unui post vacant nu trebuie înțeleasă ca introducerea formală a unei celule în structură și a unei linii în lista personalului, așa cum fac alți lideri. Este necesar să înțelegem cine și de ce este necesar să se selecteze, după ce criterii să selecteze candidații. Prin urmare, înainte de a deschide un post vacant, este necesar să se efectueze o analiză detaliată a acestuia.

ÎN vedere generala Procesul de planificare pentru cerințele de personal poate fi reprezentat de următoarele etape de planificare:

1. recrutare (planificare externa si interna);

2. reducere;

3. costul recrutării și formării personalului;

4. formarea profesională a personalului;

5. munca si perspectivele de dezvoltare a personalului.

Recrutare

Politica de personal în regiune recrutare(recrutarea) constă în determinarea principiilor de angajare, a numărului de angajați necesari îndeplinirii calitative a funcțiilor specificate, a metodologiei de consolidare și dezvoltare profesională a personalului. Recrutarea este considerată ca o subfuncție a managementului, care este implementată în raport cu individul. Procesul de recrutare, de regulă, se desfășoară în următoarea secvență:

1. Criterii de evaluare: personalitate, muncă (norme de comportament și caracteristici ale aptitudinilor profesionale).

2. Evaluare expertă (selectare teste, sarcini, exerciții).

3. Observare și raportare (invitarea solicitanților, testare și interviu).

4. Evaluare (criterii de evaluare a candidaților, descrierea rezultatelor obținute).

5. Feedback (luarea deciziilor: acceptare, testare suplimentară, nepotrivit).

Eficacitatea procedurii de recrutare este sporită în diferite moduri (Tabelul 8.5.1).

Tabelul 8.5.1.

Metode de recrutare

În interiorul întreprinderii	În afara întreprinderii
nicio mișcare de stat	cu mișcarea cadrului	set mai pasiv	set mai activ
Creșterea volumului de muncă. Prelungirea programului de lucru la întreprindere. Amânarea vacanței. Formare profesională pentru recruți.	Întâlnire în cadrul producției (recepție) La propunerea șefului. Dezvoltarea intenționată a personalului (formare profesională, recalificare, schimbarea locului de muncă).	Vizite personale la candidați. Dosar card pentru candidați. Prelucrarea cererilor de angajare. Ghid de ajutor. Slujba temporara. Contract de munca.	Tablou de buletin. Recrutare cu ajutorul angajaților Întreprinderii. Set cu reclame și afișe. Consultant HR. Reclame în ziar.

Evaluare si angajare

Evaluarea personalului- acest proces intenționat stabilirea conformității calităților de afaceri și personale ale individului cu cerințele postului sau locului de muncă.

De regulă, înainte ca organizația să ia o decizie privind angajarea, un candidat trebuie să treacă prin mai multe pașii de selecție:

Etapa 1. Conversație preliminară de screening. Conversația poate fi purtată într-o varietate de moduri. Pentru unele activități este de preferat ca candidații să vină la viitorul loc de muncă, apoi poate fi realizat de un manager de linie, în alte cazuri nu este important și este realizat de un specialist HR.

Scopul principal al conversației este acela de a evalua nivelul de educație al solicitantului, al acestuia aspectși definirea trăsăturilor de personalitate. Pentru o muncă eficientă, este recomandabil ca managerii și specialiștii să folosească sistemul general de reguli pentru evaluarea unui candidat în această etapă.

Pasul 2. Completarea formularului de cerere. Solicitanții care au promovat cu succes interviul preliminar trebuie să completeze un formular special de cerere și un chestionar.

Numărul de articole din chestionar ar trebui să fie minim și ar trebui să solicite informații care, mai ales, clarifică performanța viitoarei activități a solicitantului. Informațiile se pot referi la activitățile anterioare, mentalitatea, situațiile care au fost întâlnite, dar în așa fel încât să se poată face o evaluare standardizată a solicitantului pe baza acestora. Întrebările din chestionar ar trebui să fie neutre și să sugereze orice răspunsuri posibile, inclusiv posibilitatea refuzului de a răspunde. Punctele trebuie să curgă unul de la altul.

Pasul 3. Conversație de angajare (interviu). Există mai multe tipuri de bază de conversație pentru închiriere:

conform schemei - conversațiile sunt oarecum limitate, informațiile primite nu oferă o imagine amplă a solicitantului, cursul conversației nu poate fi adaptat la caracteristicile candidatului, îl constrânge, îngustează posibilitățile de obținere a informațiilor;

slab formalizate - doar întrebările principale sunt pregătite în prealabil, moderatorul are posibilitatea de a include și alte întrebări, neplanificate, schimbând în mod flexibil cursul conversației. Intervievatorul ar trebui să fie mai bine pregătit pentru a putea vedea și înregistra reacțiile candidaților, pentru a alege din spectrul de posibile exact acele aspecte care merită în prezent mai multă atenție;

nu conform schemei - doar o listă de subiecte care ar trebui atinse este pregătită în prealabil. Pentru un intervievator cu experiență, o astfel de conversație este o sursă uriașă de informații.

Etapa 4. Testare, testare profesională. O sursă de informații care poate oferi informații despre caracteristicile personale, abilitățile și aptitudinile profesionale ale candidatului. Rezultatele vor face posibilă descrierea atât a potențialelor atitudini, orientări ale unei persoane, cât și a acelor moduri specifice de activitate pe care acesta le deține efectiv. Testarea poate face posibilă formarea unei opinii despre capacitatea candidatului de a crește profesional și de locuri de muncă, specificul motivației și caracteristicile unui stil individual de activitate.

Pasul 5. Verificați referințele și istoricul. Informațiile din scrisorile de recomandare sau conversațiile cu persoane pe care candidatul le-a numit recomandatori pot face posibilă clarificarea ce anume și cu ce succes a făcut candidatul în locurile anterioare de muncă, studiu, reședință. Este indicat să solicitați recomandări la locurile de muncă anterioare, dacă termenul de concediere depășește un an, precum și la colegii din alte organizații, societăți profesionale cu care candidatul a interacționat pe probleme de afaceri.

La solicitarea unui loc de muncă se solicită de la solicitant următoarele documente: cerere de admitere (prima impresie a candidatului); fotografie (oferă o idee despre aspect); biografie (prezentă vizual procesul de formare); profilul personal (conține, colectează și sistematizează cel mai mult Informații importante despre candidat); diploma sau certificat (oferă informații despre performanța academică; despre calificările profesionale și specialitatea primită); carnetul de muncă (confirmă locurile anterioare munca, evidențiază domeniile anterioare de activitate); recomandări (acoperă toate aspectele de adecvare profesională); caracteristici de la locul de muncă anterior și instituția de învățământ (contribuie la creșterea unei atitudini responsabile față de muncă și studii) și alte documente prevăzute de Codul Muncii al Federației Ruse.

Etapa 6. Examen medical. Se efectuează, de regulă, dacă munca impune cerințe speciale asupra sănătății candidaților.

Etapa 7. Luarea deciziilor. Comparația candidaților. Prezentarea rezultatelor spre luare în considerare de către decident. Adoptarea și implementarea deciziei.

Experții au calculat că prețul plătit pentru angajarea unui candidat nepotrivit variază între 20% și 200% din salariul anual. Având în vedere acest lucru, un candidat prost selectat care a lucrat pentru o companie timp de doi ani ar putea costa compania 25.000 USD sau mai mult. Prin urmare, deciziile de personal sunt printre cele mai importante decizii ale companiei. Evaluarea personalului singură nu poate lua o decizie de angajare pentru dvs. Procedura de evaluare a personalului va oferi răspunsuri la întrebările cheie: este candidatul suficient de calificat pentru a îndeplini sarcinile postului? pe cine angajezi: un angajat grozav sau o problemă potențială? Candidatul are nevoie de pregătire sau este imediat pregătit să lucreze? Este candidatul pregătit să lucreze eficient în această poziție? Candidatul este interesat de acest loc de muncă? va ramane?

Metode de evaluare a personalului

Metodele de evaluare a personalului pot fi grupate în trei grupe principale:

metoda predictivă- se folosesc date personale, caracteristici scrise sau orale, opinii și recenzii ale managerului și ale colegilor de muncă, conversații personale și teste psihologice;

metoda practica- se verifică adecvarea salariatului pentru îndeplinirea sarcinilor oficiale pe baza rezultatelor muncii sale practice (tehnica mișcării de probă);

metoda de simulare- solicitantului i se propune sa rezolve o situatie (situatii) anume.

Luați în considerare cel mai popular metode de evaluare a personalului(Tabelul 8.6.1.).

Tabelul 8.6.1.

Metode de evaluare a personalului

Metodă	Caracteristică
1. Centre de evaluare a personalului	Ei folosesc o tehnologie complexă construită pe principiile evaluării bazate pe criterii. Utilizarea unui număr mare de metode diferite și evaluarea obligatorie a acelorași criterii în situații diferite și în moduri diferite mărește semnificativ valoarea predictivă și acuratețea evaluării. Este eficient în special în evaluarea candidaților pentru o nouă poziție (promovare) și în evaluarea personalului de conducere.
2. Teste de aptitudini	scopul este de a evalua calitățile psihofiziologice ale unei persoane, capacitatea de a efectua o anumită activitate.
3. Teste generale abilități.	Evaluarea nivelului general de dezvoltare și a caracteristicilor individuale ale gândirii, atenției, memoriei și altor funcții mentale superioare. Mai ales informativ atunci când se evaluează nivelul capacității de învățare.
4. Teste biografice și studiul biografiei.	Principalele aspecte ale analizei: relațiile de familie, natura educației, dezvoltarea fizică, nevoile și interesele principale, trăsăturile intelectului, sociabilitatea. Se folosesc și datele personale - un fel de dosar, în care sunt introduse datele personale și informațiile obținute pe baza evaluărilor anuale. Potrivit dosarului personal, se urmărește progresul dezvoltării salariatului, pe baza căruia se trag concluzii despre perspectivele acestuia.
5. Teste de personalitate.	Teste de psihodiagnostic pentru a evalua nivelul de dezvoltare a calităților personale individuale sau relevanța unei persoane pentru un anumit tip. Mai degrabă, se evaluează predispoziția unei persoane la un anumit tip de comportament și oportunitățile potențiale.
6. Interviu.	O conversație care vizează colectarea de informații despre experiența, nivelul de cunoștințe și evaluarea profesionistului calitati importante solicitant. Un interviu de angajare poate oferi informații aprofundate despre un candidat care, în comparație cu alte metode de evaluare, poate oferi informații precise și predictive.
7. Recomandări.	Este important să acordați atenție de unde vin recomandările și cum sunt încadrate. Firmele cunoscute și de renume sunt deosebit de solicitante - pentru a primi o recomandare sunt necesare informații de la supervizorul imediat al persoanei căreia i se prezintă această recomandare. Recomandările sunt întocmite cu toate detaliile organizației și coordonatele pentru feedback. Când primiți o recomandare de la o persoană privată, trebuie acordată atenție statutului această persoană. Dacă o recomandare către un profesionist este făcută de o persoană care este foarte faimoasă în cercurile specialiștilor, atunci această recomandare va fi mai rezonabilă.
8. Metode netradiționale	poligraf (detector de minciuni), indicator de stres psihologic, teste de onestitate sau atitudine față de ceva stabilit de companie; teste de alcool și droguri, care fac parte din examenul medical standard la admiterea la muncă; psihanaliză în vederea identificării abilităților candidaților pentru un posibil lucru în organizațiile lor; sunt cunoscute exemple de utilizare a astrologiei în selectarea personalului.

Metodele enumerate, de regulă, permit rezolvarea doar a anumitor probleme specifice de evaluare a abilităților potențiale ale angajaților și nu permit evaluarea personalității în toate manifestările sale. În acest sens, este destul de logic să se utilizeze ulterior o nouă metodă cuprinzătoare de evaluare a personalității unui angajat - metoda centrelor de evaluare, care a sintetizat elementele individuale ale metodelor și direcțiilor enumerate (Anexa 3).

Atunci când alegeți o persoană, este de asemenea important să luați în considerare securitatea organizației angajatoare. Într-o situație de selecție a noilor angajați, organizația angajatoare este preocupată de o serie de aspecte ale securității sale. Dar angajatul care primește un loc de muncă dorește și el să-și găsească un loc de muncă care să corespundă ideilor sale despre siguranță. Pare oportun să luăm în considerare problema securității într-o situație de selecție, atât din partea organizației, cât și din partea angajatului.

Securitatea din punctul de vedere al organizației implică o serie de aspecte:

1) Dorința de a proteja compania de pătrunderea persoanelor cu legături cu structurile criminale.

2) Dorința de a pune o barieră în fața persoanelor predispuse la furt. Totodata, cu cat pozitia pe care o poate ocupa o astfel de persoana este mai mare, cu atat poate produce mai multe prejudicii economice firmei care o va angaja.

3) Verificarea angajatului pentru o tendință de a abuza de alcool și consumul de droguri.

4) Asigurarea securității informațiilor companiei. Aceasta include nu numai protecția secretelor de producție (know-how), ci și protecția bazelor de date, a rezultatelor cercetare de piata, planuri legate de încheierea de contracte cu alte companii și alte informații importante pentru menținerea competitivității acesteia.

5) Conformitatea angajatului cu cerințele culturii organizaționale („persoana noastră” sau „nu a noastră”). Acest aspect al securității în selecția noilor angajați este foarte subestimat, deși este clar că chiar și o singură persoană care aderă la atitudini distructive sau distructive poate provoca un prejudiciu foarte mare organizației, exprimat în deteriorarea climatului moral și psihologic, certuri. , conflicte, deteriorarea disciplinei muncii și performanței etc.

Multe companii studiază cu atenție documentele furnizate de candidați. În unele cazuri, inconsecvența informațiilor primite de la angajat în timpul interviului contrazice conținutul CV-ului și informațiile din documentele standard. Uneori, documentele murdare, barajele, intrările neglijente sunt alarmante.

O direcție importantă asigurarea securitatii firmei consta in verificarea recomandarilor transmise de angajat. Anexa 4 oferă câteva sfaturi care pot fi utile în această sarcină.

Obținând un loc de muncă, angajatul acordă și o mare atenție diferitelor aspecte ale propriei sale securități. Principalele puncte pe care un angajat le monitorizează de obicei includ următoarele:

1) Securitate financiară.

2) Un loc sigur de muncă.

3) Cultura organizațională.

4) Lipsa stresului psihologic.

5) Condiții fizice muncă.

6) Asigurări sociale.

7) Conformitate principii etice selectie dezvoltata de conducerea organizatiei in domeniul recrutarii.

Utilizarea diferitelor metode de evaluare a personalului va permite: reducerea fluctuației de personal cu 5% -10% sau mai mult; reducerea timpului de angajare a angajaților cu 50%, reducând în același timp costul angajării; cresterea eficacitatii interviurilor de angajare; stabilirea salariilor angajaților în conformitate cu calificările acestora.

Informații similare.

Companie. Fabrica de cofetărie „Nucă de Aur”, creată în spații închiriate în urmă cu 5 ani, este condusă de CEO El este, de asemenea, unicul proprietar.

Tip afacere. Productie si vanzari ciocolate(după greutate și seturi), baton de ciocolată, figurine de ciocolată. Distributie proprie, depozit, transport, magazin firma.

Poziția pe piață- durabil. Baza de clienți include angrosisti si marile magazine.

Pozitie financiară- durabil. Creșterea cifrei de afaceri în ultimul an a fost de 15%.

Personal. Numărul de angajați - 1000, vârsta medie - 35 de ani, cifra de afaceri anuală - 10%, ponderea angajaților cu educatie inalta - 35%.

Trei opțiuni principale pentru strategia întreprinderii:

1) Strategia de inovare- producerea unui produs unic

2) Strategia de calitate- oferirea de bunuri și servicii de înaltă calitate consumatorilor

3) Strategia de conducere a costurilor- rezultatele planificate ale politicii,
care vizează „evitarea costurilor inutile”

Sarcina. Pentru una dintre opțiunile de strategie:

1. Dezvoltați obiective strategice pentru lucrul cu personalul

2. Elaborați un proiect de politică de personal

3. Dezvoltați obiective pentru lucrul cu personalul timp de 1 an

Alegem o strategie de calitate, deoarece producția unui produs unic nu este cea mai bună opțiune pentru o întreprindere care produce o gamă largă de bunuri de larg consum; poziția financiară a întreprinderii este stabilă, astfel încât este posibil să nu se adopte o strategie de conducere low-cost.

1. Obiective strategice ale lucrului cu personalul:

Atingerea unui nivel ridicat de profesionalism de către întregul personal

Creșterea ponderii angajaților cu studii superioare

Implicarea personalului în mediul corporativ, percepția de către angajați a valorilor și obiectivelor întreprinderii ca fiind proprii

2. Proiect de politică de personal

Este necesar să se elaboreze un program de acțiune bazat pe obiectivele strategice. Aliniați principiile și obiectivele generale ale lucrului cu personalul cu obiectivele și principiile organizației. În continuare, trebuie să distribuiți funcțiile serviciilor de personal, să stabiliți responsabilitatea acestora pentru acțiunile întreprinse.

Este necesar să se introducă un sistem de remunerare și stimulente corespunzător scopurilor, să se asigure creștere profesională angajații, asigură implementarea unui sistem de management al calității. Pentru angajații permanenți este necesară dezvoltarea unui sistem garanții sociale. Merită să lucrezi și cu sindicatul.

3. Obiectivele de lucru cu personalul timp de 1 an:

Reduceți fluctuația personalului cu până la 7%

Atrageți angajați cu înaltă calificare în număr de cel puțin 30 de persoane

Creați un sistem de lucru cu personalul care respectă politica de personal selectată

Creșteți satisfacția personalului

Implementarea unui sistem de remunerare care ia în considerare indicatorii de calitate

Sarcina. Autorul cărții „Despre capacitatea de a lucra cu oamenii” – șeful cunoscutei companii spațiale Mary Kay scrie: „Credem că propriii noștri lideri trebuie să fie crescuți în cadrul companiei. Nu trebuie să luăm o persoană din afară dacă am pregătit-o deja pe a noastră specialist calificat. Când devine disponibil un post vacant, managerul de departament trebuie să trimită o fișă a postului la departamentul nostru de Resurse Umane, care, la rândul său, afișează aceste informații pe buletinul din toate clădirile companiei. Orice angajat își poate propune candidatura. Nu contează ce face în acest moment. Dacă unei persoane nu-i place locul de muncă actual sau simte că un loc nou deschide o oportunitate de avansare ulterioară și crede că va face față acestor responsabilități, el aplică. Toți solicitanții sunt invitați la un interviu și, uneori, până la douăzeci și cinci de persoane aplică pentru un loc ... "

Ce caracteristici ale politicii de personal a lui Mary Kay pot fi remarcate pe baza acestui exemplu?

Particularitățile politicii de personal sunt natura sa închisă, adică înlocuirea posturilor vacante cu proprii angajați, și nu cu noi angajați, politica de personal este mai degrabă direcționată în interiorul organizației; politica este destul de liberală, deoarece orice angajat al companiei poate aplica pentru posturi vacante

La evaluarea eficacității politicii de personal sunt luați în considerare atât indicatori cantitativi, cât și calitativi. Listă lor:

Prioritatea potențialelor umane și intelectuale în lucrul cu oamenii

Gradul de implementare a politicii de personal a companiei, utilizarea resurselor alocate pentru sarcinile-țintă ale acestei politici

Atenție la problema politicii de personal din partea celor mai înalte organe ale companiei

Gradul de suport informativ

Stilul de lucru acceptat al managerilor de top ai companiei cu oamenii

Gradul de coeziune și calificare (în materie de management al personalului) al echipei de conducere

Eficienţa specifică a deciziilor de personal

Satisfacția angajaților cu sistemul corporativ existent de organizare a muncii și relații sociale

Atingerea unui rezultat final specific

Capacitate de conducere de a planifica

Disponibilitatea regulilor proprii pentru executarea ordinelor și deciziilor de personal la timp și la un anumit moment nivel de calitate

Secțiunea III. Planificarea personalului.

planificarea resurselor umane- aceasta este o activitate cu scop de formare a personalului, asigurarea dezvoltării personalului, calcularea structurii profesionale și de calificare a acestuia, stabilirea nevoilor generale și suplimentare și monitorizarea utilizării acestuia.

Planificarea personalului este un element esențial sistem comun planificarea organizaţiei.

Principii de planificare a resurselor umane:

participarea numărului maxim de angajați ai organizației;

· succesiune;

Flexibilitate

Continuitate

armonizarea planurilor prin coordonarea și integrarea acestora;

Respectarea cerințelor legislației muncii;

contabilizarea psihologiei individuale și colective a lucrătorilor;

crearea condițiilor necesare pentru implementarea planului;

dezvăluirea maximă a abilităților angajaților;

Contabilitatea impactului economic și social.

Planificarea personalului se realizează folosind diverse metode.

Sarcina. Enumerați principalele metode de planificare și dezvăluie esența lor. Arătați avantajele și dezavantajele acestor metode. Ce metode de determinare a nevoilor de personal ați recomanda unei mari bănci comerciale, McDonald's, ATC?

Metode de planificare cantitativă:

Bugetar: se construiește un tabel care reflectă primirea și cheltuirea resurselor;

Bilant: intocmirea unui sistem de bilante;

Normativ: utilizarea standardelor (număr, manevrabilitate);

Statistic: utilizarea statisticilor din perioadele precedente și alte întreprinderi;

Extrapolări: proiectarea situației actuale în perioade viitoare de timp

Metode de planificare calitativă:

Evaluări ale experților;

Evaluări de grup (brainstorming);

metoda Delphi (expert și grup);

Analiza SWOT;

modele de calculator

Pentru o bancă comercială mare, metoda bugetului este cea mai potrivită în combinație cu utilizarea modelelor computerizate.

Pentru McDonald's, puteți oferi o analiză SWOT, o metodă de extrapolare.

Cele mai potrivite metode pentru ATC sunt cele statistice și bugetare.

Indicatorii utilizați în planificare se împart în: aprobați și calculati, naturali și de cost, absoluti și relativi, cantitativi și calitativi. Pentru analiză și planificare, precum și pentru evaluarea competitivității organizației, se utilizează un sistem de indicatori ai muncii.

Sarcina. Furnizați o listă aproximativă de indicatori pentru muncă și introduceți în tabel.

Numele indicatorului	unitate de măsură	Caracteristicile indicatorului
1. Indicatori economici generali (lista)
Productivitatea muncii Volumul vânzărilor Nivelul salariului	Bucata Bucată Rubla	Arata eficienta muncii si organizarea muncii Caracterizeaza pozitia generala a firmei Caracterizeaza costurile cu forta de munca
2. Indicatori de personal (lista)
Ponderea angajaților cu studii superioare Ponderea angajaților cu diferite calificări Număr de manageri	Procent Procent Persoană	Caracterizează nivelul de educație al personalului Caracterizează nivelul de competențe profesionale ale personalului Caracterizează structura de conducere
3. Cheltuieli de personal (lista)
Costurile de recrutare și adaptare a personalului formare profesionalăși recalificare Cheltuieli pentru evenimente culturale	Rublă Rublă Rublă	Caracterizează atenția întreprinderii față de noii angajați Caracterizează munca de îmbunătățit nivel profesional personalul Caracterizează atenţia întreprinderii faţă de aspectele sociale ale muncii
4. Condiții de lucru (lista)
Nivelul salarial și pachetul social Organizarea locului de muncă Programul de lucru	Rubla - -	Caracterizează latura materială a muncii Caracterizează nivelul de confort și conformitatea locului de muncă cu cerințele pentru acesta Caracterizează aspectele temporale ale muncii

Planificarea personalului se realizează în diferite intervale de timp. Listă Niveluri de planificare a resurselor umane:

1. strategic

2. tactic

3. operaţional

Defini.

Cerință generală de personal este cerința de bază determinată de volumul producției și de cerința suplimentară

Cerință suplimentară de personal- aceasta este diferenta dintre necesarul total si disponibilitatea de personal la inceputul perioadei de facturare

Situația „Planificări pentru atragerea de personal”

Descrierea situației. Este necesar să se elaboreze un plan operațional pentru lucrul cu personalul de la OJSC Kalugaputmash. Una dintre secțiunile acestui plan este secțiunea „Planificare pentru atragerea de personal”. Analiza a arătat că organizația se confruntă cu o nevoie suplimentară de personal.

Formularea problemei. Determinați care surse interne și externe sunt de așteptat să satisfacă nevoia de personal în anul planificat, dezvăluie avantajele și dezavantajele surselor și determina nevoile specifice de personal.

Instrucțiuni

Sursele de satisfacere a necesarului de personal sunt prezentate în tabel.

Planificarea recrutării forței de muncă

Asigurarea necesarului de forta de munca in detrimentul angajatilor intreprinderii	Observație sistematicăîn spatele pieței muncii	Măsuri specifice de atragere a forței de muncă	Recrutare
Eliberare din cauza schimbărilor de natură structurală, tehnologică, organizațională, socială, precum și a capacităților de producție Mutări în scopul schimbului intern de experiență Numirea tinerilor specialiști în posturi superioare	Contacte constante cu: a) autoritatile statului de munca (informarea intermediarilor despre intreprinderea dumneavoastra); b) școli, școli profesionale, instituții de învățământ secundar de specialitate, instituții de învățământ superior special, universități (informarea despre compania dumneavoastră)	Trimiterea cererilor pentru forța de muncă necesară către administrațiile guvernamentale ale muncii și instituțiile de învățământ Studierea anunțurilor de căutare de locuri de muncă, publicarea propriilor anunțuri, studierea presei în funcție de obiective și regiune Implicarea specialiștilor în resurse umane	Examinarea cererilor de angajare scrise și preselecție Interviu de angajare Angajare cu perioadă de probă

Acoperirea necesarului de personal pe cheltuiala angajaților întreprinderii este utilă deoarece nu este nevoie să depune eforturi pentru a atrage noi angajați, înregistrarea și adaptarea acestora. Angajații actuali sunt deja familiarizați cu situația din întreprindere și cu munca în sine. Dar pentru a acoperi pe deplin nevoia de personal pentru secta surse interne este puțin probabil să reușească. Poate duce, de asemenea, la exces incarcatura grea personalului existent.

Angajarea de oameni noi prin bursa de muncă și instituțiile de învățământ va ajuta la acoperirea necesarului de personal, noii angajați vor primi salarii mici. Dar va fi necesar să cheltuiți costurile de proiectare și adaptare a acestora, pregătire profesională suplimentară, care va dura ceva timp.

O căutare țintită a angajaților care au deja experiența și calificările necesare va atrage specialiști cu înaltă calificare, dar această metodă necesită timp și costuri suplimentare pentru căutare și selecție.

Sarcina. Faceți o descriere a funcției șefului grupului de promovare a bunurilor OJSC Elmat conform următoarei scheme.