Competente cheie. Competențele profesionale ale managerului

MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI ŞTIINŢEI

FEDERAȚIA RUSĂ

UNIVERSITATEA FEDERALĂ BALTICĂ

NUMIT DUPA IMMANUEL KANT

Institutul de Drept

Complex educativ-metodic pe discipline

„Problemele actuale ale dreptului antreprenorial și comercial”

pentru studenţi în direcţia 40.04.01.68 Jurisprudenţă

program de master

„Drept al afacerilor, drept comercial”

1 curs 1 semestru cu normă întreagăînvăţare

Kaliningrad 2014

Fișa de omologare

Compilat de:Șef al Departamentului de Drept antreprenorial, doctor în drept, profesor asociat Nilov Konstantin Nikolayevich

Materialele didactice au fost discutate și aprobate în cadrul unei ședințe a Departamentului de Drept Antreprenorial

Protocol Nr _______ „___” _________________ 2014

Şef Departament: _________ / Nilov K.N../

Manager PLO:________ / Ezhova T.G. /

Metodologia predării a fost aprobată de consiliul metodologic al Facultății de Drept a IKBFU. I. Kant

Protocol nr. _______ "___" ___________________ 20____

Președinte al Consiliului Metodologic: __________________ /Zayachkovsky O.A./

"Sunt de acord"

Decanul Facultății de Drept ____________________ / Zayachkovsky O.A. /

"Sunt de acord"

Seful departamentului programe educaționale

Jitinevici D.G.

Președintele Consiliului de experți ____________________ / _____________ /

UNITATEA DE PLANIFICARE PROGRAM

1.1. Notă explicativă …………………………………………………….. 4

1.2. Plan tematic ………………………………………………………… 7

1.4. Subiecte de lucrări independente, de control și rezumate..…….…. paisprezece

1.5. Întrebări pentru controlul intermediar și final............... 18

1.6. Criterii de evaluare a cunoștințelor………………………………………………………….. 29

1. 8. Lista literaturii de bază și suplimentare, documente normative, practica judiciară …………..…………….….……... 34

BLOC EDUCAȚIONAL ȘI METODOLOGIC ………………………………………………….. 40

2.1. Partea teoretică ………………………………………………………. 40

2.2. Atelier …………………………………………………………………….. 79

2.4. Glosar …………………………………………………………………….……. 114

UNITATEA DE CONTROL DE DIAGNOSTIC …………………..… 124

3.1. Complex sarcini de testare ………………………………………..… 124

3.2. Întrebări pentru pregătirea pentru examene……………………………….. 131

BLOC DE MATERIAL VISUAL-DIDACTIC ………..…. 135

Prezentări

Sistem

UNITATEA DE PLANIFICARE PROGRAM

Notă explicativă

Rezumatul cursului

În conformitate cu standardul de învățământ superior de stat federal învăţământul profesional(FGOS VPO) în direcția de formare 40.04.01.68 Jurisprudență (calificare (grad) „Maestru”) disciplina academica„Problemele actuale ale antreprenoriatului” este disciplina părții de bază a ciclului profesional de discipline.

Primul nivel pregătirea studenților necesară studierii cu succes a disciplinei necesită prezența unor studii superioare (licență, specialist). Studentul trebuie să cunoască principalele prevederi ale unor astfel de discipline studiate în cadrul programului de pregătire de licență (de specialitate), precum teoria statului și dreptului, economie, procesul de arbitraj, dreptul afacerilor, dreptul civil, care determină statutul entităților comerciale, procedura de înființare și încetare a activității acestora, procedurile instanței de faliment, regimul juridic al proprietății, mijloacele și direcțiile principale reglementare de stat activitate antreprenorială, reglementarea antimonopol și fiscală a antreprenoriatului, reglementarea legală a tipurilor de activitate antreprenorială, conceptul de contract de afaceri, conceptul de răspundere juridică și sancțiuni aplicate întreprinzătorilor.

Scopurile și obiectivele studierii disciplinei

Scopul studierii disciplinei „Probleme actuale ale dreptului afacerilor” este: însuşirea competenţelor şi cunoştinţelor profesionale în domeniu reglementare legală activitate antreprenorială.

În realizarea acestui obiectiv, trebuie îndeplinite următoarele sarcini:

1) formarea cunoștințelor:

Despre rolul antreprenoriatului într-o economie de piață și importanța reglementării legale a unor astfel de activități;

Despre problemele statutului juridic al entităților comerciale;

Despre problemele regimului juridic al proprietății utilizate în activitățile antreprenoriale;

Despre problemele reglementării legale a privatizării proprietății de stat și municipale;

Despre probleme din domeniul reglementării de stat a activității antreprenoriale;

Despre principalele probleme din domeniul reglementării legale a activităților de investiții;

Despre principalele garanții și probleme de protecție a drepturilor și intereselor legitime ale entităților comerciale;

2) formarea deprinderilor și abilităților:

Izolarea circumstanțelor semnificative din punct de vedere juridic în litigiile economice și opțiunile de soluționare situații controversate;

Intocmirea de opinii calificate pe probleme juridice;

Reprezentarea intereselor entităților economice în organele judiciare și administrative;

Aplicarea metodelor de cercetare științifică a fenomenelor și problemelor economice și juridice;

3) educatie:

Respectarea legii, a drepturilor cetățenilor și întreprinderilor;

Sentimente de intoleranță față de orice încălcare a legii în propria persoană activitate profesională;

Afaceri necesare, calități emoționale și volitive pentru a asigura legea și ordinea.

Lista competențelor profesionale

Ca urmare a studierii disciplinei „Probleme actuale ale dreptului afacerilor”, studentul trebuie să stăpânească următoarele competențe culturale generale (OK) și profesionale (PC):

OK - 3 - pregătirea pentru auto-dezvoltare, auto-realizare, utilizarea potențialului creativ;

OPK - 3 - capacitatea de a folosi în practică aptitudinile și abilitățile dobândite în organizarea muncii de cercetare;

PC - 7- capacitatea de a interpreta în mod competent normativele acte juridice;

PC - 8– capacitatea de a participa la examinarea juridică a proiectelor de acte normative de reglementare, inclusiv în vederea identificării prevederilor din acestea care contribuie la crearea condițiilor de manifestare a corupției, de a oferi opinii și consiliere juridică calificată în domenii specifice de activitate juridică; ;

PC - 11- capacitatea de a efectua cercetări științifice în domeniul dreptului într-o manieră calificată.

Ca urmare a stăpânirii disciplinei, studentul trebuie:

Știi:

Probleme ale dreptului afacerilor ruse;

Probleme teoretice și metodologice ale dezvoltării legislației moderne privind antreprenoriatul;

Principalele tendinţe în dezvoltarea fenomenelor economice şi juridice în stadiul prezent;

Probleme de conștientizare juridică și cultură juridică a antreprenorilor;

Probleme de asigurare a ordinii și de combatere a infracțiunilor în domeniul antreprenoriatului.

A fi capabil să:

Aplicați cunoștințele dobândite pentru cercetare probleme reale dreptul afacerilor, să le folosească în procesul activităților de cercetare profesională;

Utilizați cunoștințele dobândite în procesele de elaborare a legii;

Deține:

Abilități în analiza practicii de aplicare a legii în domeniul dreptului afacerilor;

Abilitati de rezolvare a problemelor de implementare a normelor legale in domeniul dreptului afacerilor

1.2. Plan tematic

Un lider care conduce competent și eficient o companie trebuie să aibă competențele corespunzătoare. Vorbim despre capacitatea unei persoane de a îndeplini funcțiile de manager, corespunzătoare funcției pe care o ocupă.

Lista competențelor importante cerute de un lider:

• Orientare spre realizare;
• Lucru de succes cu date, luarea deciziilor;
• Organizare de activitati, control;
• Motivarea, dezvoltarea angajatilor;
• Abilitatea de a influența subordonații;
• Capacitate de organizare a muncii proprii.

Orientat spre realizări

aceasta abilitate ocupand poziție de conducere uman atinge obiectivele propuseîn anumite circumstanțe. Competența unui lider competent concentrat pe rezultate include:

• Abilitatea de a stabili obiective ambițioase care provoacă abilitățile atât ale liderului, cât și ale subordonaților, concentrându-se în același timp pe nivelul atins;
• Descompunere - definirea criteriilor finale clare, precum și intermediare care vă permit să evaluați realizările viitoare;
• Confruntarea cu obstacolele cu activarea activităților care vă permit să transformați problemele apărute în sarcini;
• Luarea unor decizii nepopulare, atunci când se folosește capacitatea de a se îndrepta spre obiectiv, chiar și în condiții non-standard, cu depășirea obstacolelor sub forma rezistenței altor persoane.

Lucru de succes cu date, luarea deciziilor

Acestea includ capacitatea de a lucra cu informații, de a lua deciziile corecte într-o anumită situație. Vorbim despre capacitatea de a efectua structurarea, analiza, sistematizarea datelor primite si de a lua decizii de management pe baza acestora.

Cel mai bun candidat pentru postul de lider poate fi considerat o persoană care este capabilă să evidențieze chiar și cei mai neevidenți factori care creează o problemă. Știe să colecteze, să structureze informații fără erori, care ulterior vor fi folosite pentru analiză. Un astfel de lider își bazează deciziile doar pe o analiză precisă și, ulterior, monitorizează întotdeauna deciziile pe care le-a luat. Cu abilități relevante, el prezice cu exactitate performanța, vede potențialele probleme și ia măsuri în timp util pentru a le elimina.

Organizarea muncii, control

Lista de competențe a șefului întreprinderii include capacitatea acestuia de a stabili sarcini, de a organiza, de a conduce, de a coordona activități. În același timp, trebuie să cunoască subtilitățile, nuanțele muncii pentru a putea explica moduri eficiente rezolvarea problemelor. Liderul trebuie să stabilească sarcinile în așa fel încât să fie exclusă posibilitatea de a le îndeplini în timp util. Trebuie să aibă capacitatea de a lucra cu instrumente de control și comportament modificările necesareși rapid și eficient.

Motivarea, dezvoltarea angajatilor

Capacitatea unui manager de a crea astfel de condiții în care subordonații își îndeplinesc de bunăvoie sarcinile de serviciu. Aceasta include:

• Cunoașterea nevoilor, personale și caracteristici profesionale angajații să aleagă modalitatea de a-i motiva;
• Capacitatea de a observa succesele subordonaților pentru a-i inspira și a-i inspira să îndeplinească noi sarcini;
• Utilizarea corectă a sistemului de instruire, care se desfășoară sistematic și planificat;
• Capacitatea de a crea un climat psihologic care să permită motivarea angajaților să atingă obiectivele dorite.

Capacitatea de a influența

Manager de succes capabil să influențeze luarea deciziilor alti oameni. În aceasta îl ajută abilitățile de oratorie, care îi permit să obțină sprijinul colegilor, angajaților în raport cu pozițiile și opiniile lor. Importantă este și imaginea liderului, autoritatea lui, care trebuie să fie impecabilă. Un lider bun conduce întâlnirile în mod regulat, constructiv și, în același timp, gestionează grupul eficient și cu încredere. În plus, este importantă capacitatea sa de a naviga în situații neprevăzute, folosindu-le ca o oportunitate de creștere personală și profesională.

Organizarea muncii proprii

Având în vedere principalele competențe ale unui lider de succes, exemple de manageri de succes pot fi considerați cei care au capacitatea de a-și planifica, organiza, distribui timpul de lucru. Un lider bun poate:

• Folosește cât mai bine timpul alocat pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviciu;
• Alocați în mod clar energia, precum și resursele pentru implementarea sarcinilor curente și urgente, prioritizarea corectă;
• Minimizați volumul sarcinilor curente fără a crea probleme din acestea;
• Utilizați delegarea ca o modalitate de a economisi timp și de a dezvolta abilitățile subordonaților.

Lista competențelor importante cerute de un manager - rezumat

După cum se poate observa din cele de mai sus, lista de competențe pe care ar trebui să le aibă un manager modern de succes este destul de mare. Cu toate acestea, fiecare varietate dintre ele are întotdeauna posibilitatea de a se dezvolta. Cum să o facă? Trainingurile pentru manageri permit îmbunătățirea competențelor profesionale. Subiectele lor sunt diverse, variind de la dezvoltarea gândirii sistemice, terminând cu dezvoltarea unor instrumente eficiente de leadership. Pe lângă partea teoretică, acestea includ un practicum. Elementele practice ale cursurilor vă permit să lucrați cunoștințele dobândite în practică și apoi să le utilizați cu succes în activități manageriale ulterioare. Ce fel de antrenament este potrivit într-un caz anume? Totul depinde de ce competențe de bază ale liderului trebuie dezvoltate. Dacă aveți îndoieli cu privire la alegere, există întotdeauna posibilitatea de a apela la consultanți competenți care vă vor ajuta să decideți și să urmați o formare care să răspundă nevoilor managerului.

Competențe sunt calitățile și comportamentele pe care oamenii tind să le manifeste pentru a atinge obiectivele de muncă.

Modelul de competențe este un instrument de management al resurselor umane

Peter Drucker consideră că 3 din 10 decizii de angajare sunt greșite. Motivele sunt simple: atunci când se selectează, este dificil să se evalueze nivelul competență specialist, prioritizează corect criteriile de selecție. Activat chiar dacă poți alege cel mai bun specialistîn această industrie, poate fi încă ineficient: nu vă adaptați la condițiile curentului cultură corporatistă, sistem de motivare, stil de conducere. Dacă un lider încearcă să recruteze o echipă pentru el însuși, în conformitate cu stilul său de conducere, atunci o altă problemă îl așteaptă. Este convenabil pentru el să lucreze într-o astfel de echipă, dar „dublele” sale își repetă nu numai deciziile de succes, ci și limitările. Un astfel de lider nu-i trece prin minte că, dacă toți cei din echipa de fotbal ar fi atacanți, atunci o astfel de echipă cu greu ar putea rezista pe teren o repriză.
De asemenea, deciziile de promovare nu sunt imune la subiectivitate. Dar prețul lor pentru angajați este și mai mare: din cauza schimbărilor de personal nereușite, întreaga echipă este deranjată pentru o lungă perioadă de timp.
Pentru a oferi un sistem unitar și obiectiv de selecție, promovare, evaluare și motivare a specialiștilor pe care îl folosesc companiile modele de competențe .
Competențe- acestea sunt caracteristici datorită cărora se realizează performanțe ridicate într-o anumită activitate. Sunt integrate aptitudini, caracteristici personale, motivație. Caracteristica lor principală este că se manifestă în comportament și, prin urmare, sunt ușor de măsurat.
Modelul de competență este o listă de competenţe cu indicatori specifici manifestărilor acestora în activităţile profesionale. Modelul include competențe care sunt cele mai importante pentru companie în această etapă a dezvoltării acesteia. Un model eficient presupune dezvoltarea de profiluri de competențe – seturi de competențe pt diferite niveluri management și activități (de exemplu, producție, vânzări, marketing, finanțe etc.).
Mulțumită modele de competențe creează așteptări clar definite de la candidat pentru o anumită poziție. Pentru rata competențe sunt selectate metode și instrumente adecvate. Prin urmare, la selectare, este posibil să se evalueze cât mai exact posibil corespondența profilului personal al candidatului cu profilul de competențe.
Modelul de competență- aceasta nu este doar o „cerere de selecție”, ci și o viziune despre ceea ce va avea nevoie compania în viitor, care este decalajul dintre nevoia de resurse umane de astăzi și viitor. Și vorbim nu numai despre necesitatea ocuparii posturilor, ci si despre dezvoltarea anumitor competente. De exemplu, dacă o companie plănuiește să schimbe obiectivele de afaceri, iar echipa de top management în ansamblu nu are o gândire strategică foarte dezvoltată, atunci trebuie depuse eforturi pentru a se asigura că această competență este prezentă în echipă. Modelul de competență permite planificarea și prognozarea pe termen lung a resurselor umane necesare, formând rapid și eficient o rezervă de personal.
Planificarea instruirii este, de asemenea, sistematizată și devine mai concentrată. Conform observațiilor noastre, companiile care încep să utilizeze model de competență, planificarea antrenamentului se schimbă. În general, tendința este următoarea: numărul de instruiri mai specializate, axate pe competențe este în creștere. De exemplu, în loc să antreneze „Abilități de vânzări”, compania comandă „Instruire pentru asertivitate”. Compoziția cursurilor „zboară în sus” în ceea ce privește nivelul de management: la ele participă mai mulți manageri de top, mai mulți specialiști cheie. Și acest lucru este de înțeles, după ce au primit o evaluare mai precisă și obiectivă a competențelor, specialiștii cheie sunt mai motivați să se dezvolte.
În companiile care utilizează model de competență, angajații au clar de ce calități și aptitudini depinde promovarea lor. Dacă decizia de promovare se bazează pe criterii clare, personalul o percepe ca fiind mai corectă.
De fapt, atunci când un specialist în resurse umane își construiește toate procedurile și metodele pe baza de modele de competențe, trece de la rezolvarea problemelor individuale la managementul real al resurselor umane. Un studiu realizat de D. Karvetz a arătat că 67% dintre companiile de succes acordă o atenție deosebită managementului competențelor, iar în rândul companiilor care nu au succes, acest procent este semnificativ mai mic - 27. Managementul competențelor este acum unul dintre principalele avantaje competitive ale unei companii.
La dezvoltare modele de competențe se folosesc diverse metode: metoda grilei de repertoriu de J. Kelly, metoda incidentelor critice, interviu .
Este important nu numai să se dezvolte modele de competențe dar și sprijin în sistematizarea procedurilor de HR, crearea unei abordări unificate pentru selecția, promovarea și motivarea angajaților cheie. În conformitate cu model de competență se dezvoltă metode de evaluare a acestora: metode ale Centrului de Evaluare și Dezvoltare, 360º, simulări de afaceri, interviuri, sunt selectate chestionare și teste de încredere.
Cu aplicarea corectă modele de competențe utilizarea sa nu se limitează la evaluare. Ar trebui să stea la baza dezvoltării unui sistem de evaluare, instruire, dezvoltare și motivare a personalului. Construirea unui sistem integrat de proceduri HR vă permite să utilizați model de competență cel mai eficient și obțineți cea mai mare rentabilitate a investiției în personal.

Lucrăm pentru a ne îmbunătăți competențe, poti:
Stabiliți standarde și așteptări clare pentru angajații dvs.
Aliniați activitățile indivizilor, echipelor și managerilor cu strategia organizației.
Elaborați planuri de dezvoltare pentru dvs. și subordonați.
Creșterea nivelului de responsabilitate și competență a managerilor care evaluează activitățile angajaților, și a angajaților înșiși, precum și creșterea nivelului de competență al companiei în ansamblu.

Etape de dezvoltare competențe
1. Conștientizarea și înțelegerea necesității dezvoltării anumitor competențe
2. Corelarea competențelor cu propriile lor atributii oficialeşi evaluarea propriului nivel
3. Practicați noi forme de comportament într-un mediu „sigur”, cu posibilitatea de a primi feedback de la ceilalți.
4. Practică continuă în situații de lucru din ce în ce mai complexe, mai relevante pentru natura reală a muncii tale

1. Concentrați-vă pe rezultate
Efortul de a îndeplini sau depăși standardele stabilite. Standardele POT să se bazeze pe experiența de muncă anterioară a angajatului (perfecționare personală) sau pe practicile de lucru adoptate de predecesorii săi. Astfel, un succes unic, dar semnificativ într-un caz anume indică, de asemenea, o orientare către rezultate.
Nivelul 1Încearcă să-și facă treaba bine (corect). Se poate plânge de costuri irosite sau ineficiențe (cum ar fi timpul pierdut), dar nu ia măsuri concrete pentru a îmbunătăți situația.
Nivelul 2Își creează propriile criterii de calitate pentru a măsura rezultatele și a le compara cu propriile standarde, nu cu cele stabilite de alții.
Nivelul 3Îmbunătățește continuu și treptat performanța muncii sale; găsește în mod constant modalități de a îndeplini sarcinile în zona îndatoririlor sale imediate mai bine, mai ușor, mai rapid și mai calitativ.
Nivelul 4Își stabilește obiective greu de atins, în urma cărora eficiența muncii crește semnificativ
Nivelul 5 Stabilește obiective evazive - în timp ce luați decizii și stabiliți prioritățile pe baza unui calcul precis.
Nivelul 6 Alocă resurse și/sau timp semnificative (într-o situație de incertitudine) pentru a obține beneficii și beneficii pe termen lung

Definiți-vă criteriile pentru succes. Cum veți decide la sfârșitul fiecărui an dacă anul precedent a fost un succes sau un eșec? (Gândiți-vă la volumele de vânzări, îndeplinirea bugetelor planificate, propria dezvoltare, depășirea rezultatelor anului precedent, dezvoltarea de noi sisteme și procese pentru echipa dvs.)
Odată ce v-ați dezvoltat propriile standarde de performanță, împărtășiți-le cu șeful dvs. pentru a le testa fiabilitatea și pentru a obține sprijin la cel mai înalt nivel pentru eforturile dvs.
Căutați oportunități de a obține feedback de la managerul dvs.
Nu te limita la ceea ce ai realizat deja. Căutați exemple de rezultate înalte în afara companiei dvs.
Întrebați-vă cât de des v-ați atins obiectivele. Revizuiește-ți obiectivele și analizează-ți punctele forte și punctele slabe.
Gândește întotdeauna constructiv atunci când apar obstacole. Aruncă expresia: „nu se poate face”. Concentrați-vă eforturile pe rezultatul final al lucrării și pe căi
atingerea acestui rezultat. Concentrarea pe un rezultat pozitiv îți va crește șansele de succes și de satisfacție morală.
Încercați să rezolvați problemele de performanță de îndată ce apar. Fii sincer cu tine însuți și acceptă criticile în mod constructiv.
Verificați cele mai remarcabile rezultate și succese ale altora și aplicați această experiență în munca dvs. pentru mai mult solutie eficienta Probleme.
Căutați continuu oportunități de îmbunătățire a performanței prin îmbunătățirea sistemelor existente. Când vă stabiliți obiective pentru dvs. și pentru subalternii dvs., aveți grijă ca majoritatea acestor obiective să fie greu de atins; în acest caz asta înseamnă că taxiul are șanse de 50/50 să ajungă la destinație. Implicați-vă subordonații în procesul de stabilire a unor astfel de obiective.

2. Gândirea analitică
Ia în considerare situațiile și fenomenele prin evidențiere părțile constitutive sau prin analiza consecventă a consecinţelor anumitor acţiuni. Gândirea analitică include capacitatea de a structura și sistematiza părțile constitutive ale problemei, capacitatea de a compara sistematic diverși factori sau aspecte; capacitatea de a prioritiza rațional; capacitatea de a determina relații și secvențe temporale, relații cauză-efect.
Nivelul 1Împarte problemele într-un număr de sarcini sau activități mai simple, fără a atribui o ordine de importanță. Realizează o listă de sarcini fără a seta o anumită ordine sau prioritate
Nivelul 2 Stabilește o relație cauzală între două aspecte ale unei situații (A duce la B). Pot împărți aceste elemente în două categorii: pro și contra.
Nivelul 3 Evidențiază relații cauzale multiple; vede mai multe cauze potențiale ale unui fenomen, mai multe consecințe ale unei acțiuni. Analizează relația dintre componentele unei probleme, este capabil să anticipeze obstacolele, numărând mai multe mișcări înainte
Nivelul 4Întocmește planuri cuprinzătoare, efectuează o analiză cuprinzătoare. Folosește o varietate de metode de analiză si gaseste solutii posibile, pe care apoi le compară în ceea ce privește valoarea lor.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Înainte de a începe să colectați informații, trebuie să înțelegeți pe deplin problema.
Faceți o listă cu problemele pe care le-ați întâlnit, apoi fă-ți timp pentru a le analiza și a vedea dacă există modele.
Împărțiți sistematic problemele care sunt importante pentru dvs. în părți componente, fiecare dintre ele având o soluție specifică.
Când vă planificați acțiunile/deciziile și înainte de a face ceva, luați în considerare reacția pe care acțiunea dvs. o va provoca cel mai probabil.
Când vă confruntați cu o serie de noi provocări, acordați-le prioritate și creați un plan specific pentru a obține rezultatele dorite.
Faceți o listă de sarcini și activități pentru o anumită zi. Deoarece prioritățile se pot schimba pe parcursul zilei, reorganizați-vă lista astfel încât cele mai importante sarcini legate de muncă să fie finalizate.
La evaluare Opțiuni Pentru a rezolva problema, încercați să identificați cât mai multe circumstanțe interdependente și relații cauză-efect.
Inainte de. cum să alegeți una sau alta soluție la problemă, gândiți-vă care vor fi consecințele alegerii dvs. și ce pași următori vor trebui luați pentru ca opțiunea aleasă să aibă succes.
Înainte de a lua o decizie cu privire la o anumită problemă, colectați cât mai multe informații cu privire la această problemă. Pune întrebări persoanelor care sunt relevante pentru această problemă/întrebare. Acordați suficient timp pentru o analiză cuprinzătoare a problemei, luând-o în considerare cu partide diferite evitarea acţiunilor prost concepute.

3. Dezvoltarea altor angajați
Sincer interesat de dezvoltare pe termen lung alti oameni. Pentru a face acest lucru, analizează nevoile de dezvoltare și depune eforturi pentru a contribui la dezvoltarea altor oameni. Acesta vizează în primul rând crearea motivației pentru dezvoltare și obținerea unui efect în dezvoltare, și nu doar participarea formală la cursuri.
Nivelul 1 Vorbește pozitiv despre abilitățile altora, îi încurajează pe alții să-și exprime opiniile. El crede că toți oamenii vor și pot învăța.
Nivelul 2 Oferă indicații sau arată cum să faci ceva pentru dezvoltarea angajaților. Spune cum trebuie realizată sarcina și face sugestii specifice.
Nivelul 3 Oferă indicații sau arată cum să faci ceva în timp ce îi explică logica și folosește acea explicație ca strategie de predare. Oferă sprijin practic sau asistență pentru a ușura munca subordonatului (de exemplu, din proprie inițiativă, oferă resurse suplimentare, metode, informații, sfaturi de specialitate etc.). Când explică probleme complexe, pune întrebări pentru a se asigura că cursanții au înțeles corect explicațiile sau instrucțiunile sale.
Nivelul 4 Oferă un stimulent părere. Explică clar și logic sau arată cum să faci o anumită lucrare. Oferă feedback constructiv în timp util, folosind exemple de comportament al angajatului, mai degrabă decât o discuție despre calitățile sale personale. Caută oportunități de extindere a gamei de responsabilități și capacități ale angajatului în cadrul departamentului său. Oferă angajaților sarcini sau oferă instruire pentru a-și dezvolta calitățile de lucru. La identificarea oportunităților de dezvoltare, acesta ține cont de nevoile reale ale afacerii din divizia sa.
Nivelul 5 Organizează un sistem de mentorat sau formare pe termen lung, caută oportunități de extindere și dezvoltare a abilităților altor angajați, oferă Sarcini suplimentare sau formare care vizează dezvoltarea abilităților și abilităților altora; atunci când identificarea oportunităților de dezvoltare ține cont de real? nevoile afacerii în întreaga organizație și pe termen lung (2-3 ani).

Discutați cu subordonații dvs. direcți așteptările lor care nu au legătură directă cu munca lor. Ce anume vrea să facă această persoană în viața sa?
Înainte de a cere unui angajat să facă ceva diferit sau într-un mod nou, gândiți-vă la motivul pentru care ar fi în interesul angajatului și al organizației să finalizeze sarcina în acest fel.
Gândește-te la munca subordonaților tăi din punctul lor de vedere: de ce au nevoie pentru a-și face treaba bine? Cum pot să-i ajut?
Amintiți-vă că, atunci când noii angajați se alătură organizației, le ia de obicei 3 până la 6 luni pentru a începe să lucreze la maximum.
Atunci când angajații tăi întâmpină dificultăți în munca lor, ajută-i să-și analizeze procesul de lucru și să identifice acțiunile care au ajutat sau, dimpotrivă, au împiedicat sarcina.
Când oferiți feedback subordonaților, evitați fraze comune de genul „ai făcut o treabă bună”. Oferă feedback descriptiv - descrie ce acțiuni sau comportamente prețuiești de la subordonați.
Înainte de a începe să antrenezi un subordonat, reamintește-ți că scopul antrenamentului este dezvoltarea pe termen lung a abilităților angajatului, și nu îmbunătățirea pe termen scurt a performanței acestuia.
Când oferiți feedback unui subordonat, concentrați-vă pe exemple de comportament, și nu pe calitățile personale.
Amintește-ți că subalternii tăi încearcă să facă tot posibilul. Dacă nu ating indicatorii necesari, au nevoie de ajutor și sprijin, precum și de comentarii specifice cu privire la modul în care își pot îmbunătăți performanța.

4. Flexibilitate
Abilitatea de a se adapta și de a lucra eficient în cele mai dificile situatii diferite, cu o varietate de persoane sau grupuri. Ea presupune înțelegerea și luarea în considerare a diferitelor, inclusiv opinii opuse asupra problemei, adaptarea propriei abordări în conformitate cu cerințele unei situații schimbate, precum și capacitatea de a iniția sau de a accepta cu ușurință schimbări în organizația proprie sau în munca sa.
Nivelul 1Își schimbă de bunăvoie propriile opinii și idei, OBȚININD noi informații sau fapte care schimbă radical starea de lucruri. Înțelege punctul de vedere al altora. Se adaptează cu ușurință la schimbările de la locul de muncă.
Nivelul 2 Aplică în mod flexibil regulile și procedurile standard stabilite în conformitate cu situație specifică. Acceptă schimbări în nevoile mediului de afaceri sau de lucru și începe să se miște într-o nouă direcție.
Nivelul 3Își adaptează tactica. Acționează în conformitate cu o situație specifică sau cu caracteristicile comportamentale ale unei persoane.
Nivelul 4 Adaptează strategia acțiunilor sale, schimbă abordările sau strategia în conformitate cu cerințele situației.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Anticipează situațiile în care te vei simți inconfortabil, sau acele circumstanțe în care nu vei fi înclinat să-ți schimbi punctul de vedere. Prin identificarea situațiilor în care vă pierdeți flexibilitatea, puteți dezvolta modalități de a le face. este mai bine să faceți față unor astfel de circumstanțe sau să le evitați.
Pentru a vă extinde înțelegerea problemei, uitați-vă la fiecare situație care apare din toate unghiurile. puncte posibile viziune. Amintiți-vă că există mai multe soluții pentru fiecare problemă.
Caută să auzi feedback de la alții despre capacitatea ta de a lua decizii în situații neobișnuite.
Dacă apare o situație problemă care nu poate fi rezolvată pe baza procedurilor normale ale companiei, discutați despre aceasta cu colegii și organizați o sesiune de brainstorming pentru a găsi soluții alternative.
Încercați să aflați nevoile persoanelor cu care comunicați și faceți afaceri în mod regulat. și fiți întotdeauna gata să vă ajustați abordările, astfel încât acești oameni să se simtă mai liberi și mai receptivi la sugestiile dvs.
Verificați periodic modul în care sunt rezolvate problemele. Care sunt punctele forte și punctele slabe ale proceselor de muncă? Există modalități mai bune de a face treaba?

5. Inițiativă
Presupune capacitatea de a:
1) identificați clar problemele, obstacolele sau oportunitățile.
2) să întreprindă acțiuni care iau în considerare atât problemele sau oportunitățile actuale, cât și viitoare. Procedând astfel, este vorba despre actiuni active mai degrabă decât să te gândești doar la ceea ce trebuie făcut.
Nivelul 1 El vede noi oportunități și le folosește. Răspunde la problemele emergente, inclusiv depășirea obstacolelor. Când apare o problemă, el acordă atenție termenelor limită.
Nivelul 2 Acționează rapid și hotărât în ​​situații de criză și în situații care necesită soluții urgente.
Nivelul 3În zona sa imediată, depune eforturi suplimentare pentru a crea oportunități favorabile sau a minimiza potențialele probleme în raport cu situațiile care vor apărea în următoarele 1-3 luni.
Nivelul 4 Privește în viitor pentru o perioadă de până la un an. Realizează îmbunătățiri care afectează activitățile altor departamente. Atunci când propune inițiative, el are în vedere modul în care acestea vor afecta alte departamente.
Ia măsuri pentru a crea noi oportunități sau pentru a preveni crizele viitoare.
Nivelul 5 Privește spre viitor până la trei ani. Acesta creează baza pentru îmbunătățiri care vor afecta activitățile tuturor departamentelor companiei.

Recomandări pentru auto-dezvoltare
Dezvoltați dorința de excelență și rezultate remarcabile. Oamenii cu o dorință puternică de realizare sunt mai activi în realizarea obiectivelor lor.
Aplicați metode care vă vor forța să acționați (de exemplu, un fel de memento regulat de planificat).
Dezvăluie nou oportunități de piață sau alte perspective pe care ți se pare greu să le dezvolți. Adunați colegii pentru a discuta potențialele soluții și alegeți una. care va aduce cel mai mare beneficiu companiei.
Într-o situație de criză, evaluează ce nivel și competență trebuie să ai pentru a lua decizii în această situație. Dacă nivelul dvs. nu este suficient pentru aceasta, contactați pe cineva care îndeplinește această cerință și cereți-i acelei persoane să ia o decizie.
Obișnuiește-te să planifici din timp și să anticipezi problemele care ar putea împiedica performanța echipei tale.
Anticipați problemele potențiale și dezvoltați planuri pentru a le rezolva.
Faceți o listă cu toți factorii interni și externi care vă afectează echipa și discutați posibilele acțiuni cu membrii echipei

6. Conducerea echipei
Preia un rol de conducere într-o echipă sau într-un grup de oameni. Conducerea într-o echipă, de obicei, dar nu întotdeauna, implică utilizarea autorității date în mod oficial. Prin „echipă” în acest caz înțelegem un concept foarte larg – orice grup, și în care o persoană își asumă rolul de lider.

Nivelul 1 Gestionează eficient întâlnirile. Întocmește agenda, formulează scopuri și obiective, monitorizează regulamentele, distribuie sarcinile.
Nivelul 2În calitate de lider, informează oamenii despre toate deciziile care îi afectează. Se asigură că echipa are toate informațiile necesare.
Nivelul 3 Stimulează munca eficienta echipa, acționând ca lider, urmărește să mențină spiritul de cooperare și dorința de a lucra eficient în echipă. Ia măsuri pentru a consolida unitatea echipei și spiritul de cooperare, arată tuturor că contribuția lor este apreciată și încurajează interacțiunea și cooperarea între membrii echipei
Nivelul 4 Manifestă preocupare față de echipă: protejează echipa și reputația acesteia, se asigură că, la nivel practic, nevoile grupului sunt îndeplinite.
Nivelul 5 Examinează activitățile companiei și ale întregului. Clarifică sarcinile, constrângerile, volumul și calitatea muncii necesare, abilitățile și îi face pe membrii echipei să fie entuziasmați de dorința de a efectua în mod colectiv munca pe care o urmează. Dăruiește altora exemplu personal, demonstrând ea însăși comportamentul dorit. Asigurați-vă că echipa își face treaba.
Nivelul 6 Atrage o perspectivă atractivă pentru toți, promovând entuziasmul și dedicarea pentru o cauză comună. Este un adevărat lider „carismatic”, capabil să inspire credință într-o cauză comună.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Gândește-te la un lider deosebit de eficient pe care l-ai văzut în viața ta.
Gândiți-vă cum reușește să obțină rezultate remarcabile de la echipă.
Analizează unul sau două domenii cheie care sunt importante pentru dezvoltarea ta și întocmește un plan de dezvoltare specific pentru acestea.
Luați în considerare standardele de performanță pe care le-ați stabilit pentru echipă: acestea ar trebui să fie provocatoare, dar realiste.
Verifică dacă eforturile echipei tale sunt direcționate către atingerea obiectivelor echipei. Dacă nu este cazul, determinați cauzele și modalitățile de a le elimina.
Recompensează realizările echipei tale (metode financiare și non-financiare); de exemplu, trimiteți angajați la cursuri de formare, organizați petreceri pentru ei etc.
Organizați întâlniri regulate pentru a obține feedback de la membrii echipei despre modul în care conduceți grupul. Ce. în opinia lor, în metodele dvs. de conducere este eficient, și ceea ce îi împiedică să fie activi.. Ascultați fără a exprima obiecții.
Dacă vreunul dintre membrii echipei tale vine la tine cu probleme sau întrebări:
ascultați persoana și arătați-i respect.
pune-i întrebări și nu-i spune „cum să facă”. Nu răspunde la întrebările tale. Lăsați oamenii să găsească singuri soluții alternative - atunci ei vor simți că își fac propria afacere, și nu a altcuiva.
concentrează-te pe pozitiv: află ce merge bine și vorbește despre asta pentru a crea un SENTIMENT de satisfacție în interlocutorul tău, fă ​​remarci constructive” (atât negative, cât și pozitive).
Dați exemple de comportament al angajaților și cereți exemple de comenzi alternative despre care interlocutorul dvs. consideră că ar fi mai eficiente.
în cazurile în care trebuie să vă exprimați reacția negativă, începeți mai întâi cu una pozitivă, apoi exprimați-vă punctul de vedere despre deficiențe și completați din nou afirmația cu ceva pozitiv.
acordați atenție punctelor forte ale interlocutorilor și puneți-le în valoare.
Înainte de a lua o decizie, luați întotdeauna în considerare problema sau situația din perspectiva celorlalți.

7. Munca în echipă și colaborare
Dorința de a coopera cu ceilalți, de a face parte dintr-o singură echipă, de a lucra împreună, și nu separat sau în competiție cu nimeni. Această competență - lucrul în echipă și colaborarea - este evaluată doar la angajații care lucrează în echipă cu alții. „Echipă”, ca și în cazul competenței anterioare, este un concept larg definit al unui grup de oameni conectați printr-o sarcină comună sau un proces de lucru.
Nivelul 1 Funcționează bine într-o echipă („bun jucător de echipă”). În timp util informează pe alții, împărtășește toate informațiile necesare. Se consideră sincer membru al echipei și susține deciziile luate de grup. Arată respect față de ceilalți.
Nivelul 2 Așteaptă rezultate pozitive de la echipă, oferă feedback pozitiv membrilor echipei care manifestă un comportament de echipă acceptat. Exprimă așteptări pozitive și respect față de ceilalți.
Nivelul 3 Exprimă dorința de a învăța de la alții (inclusiv de la colegi și subordonați). Încurajează exprimarea diferitelor puncte de vedere și propuneri și le folosește în formarea deciziei finale.
Nivelul 4 Stimulează și sprijină pe ceilalți, îi ajută să-și simtă puterea și semnificația. Vă mulțumesc public. care a făcut o treabă bună.
Nivelul 5 Susține spiritul de echipă. Rezolva conflictele din cadrul echipei. Se străduiește să-și construiască o bună reputație pentru echipă împreună cu ceilalți. Contribuie la menținerea unei atmosfere prietenoase, a unui moral bun și a spiritului de cooperare.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Deveniți membru al echipelor de lucru, echipelor de proiect, comitetelor etc. Luați note scurte în timpul întâlnirilor, inclusiv atunci când credeți că ați demonstrat nou nivel munca în echipă, precum și cazurile în care nu ați reușit să faceți acest lucru.
Inițiază un schimb informal de informații cu colegii tăi.
La fiecare întâlnire sau întâlnire, practicați să mulțumiți cel puțin unui membru al echipei pentru munca bine făcută.
La întâlniri și întâlniri, invitați în mod special persoanele care nu au luat parte la discuție să își exprime punctul de vedere.
Dacă la o întâlnire de grup nu ești de acord cu părerea cuiva, mai întâi mulțumește acelei persoane pentru punctul său de vedere și abia apoi prezintă versiunea ta.
Susține oamenii care încearcă să coopereze (mai ales dacă nu sunt foarte buni la asta).
Comunicați tuturor realizările echipei dvs. într-un mod evident și pozitiv.

8. Impact și impact
Competența presupune intenția de a convinge, influența, influența sau impresiona pe alții într-un anumit mod pentru a obține acordul sau sprijinul pentru propunerile cuiva. Această competență se bazează pe dorința de a influența alte persoane în situații în care inițial interlocutorul are o altă părere, dorință sau intenție decât cea persuasivă.
Nivelul 1 Exprimă intenție, dar nu produce acțiune reală. Aș dori să am un anumit impact: consideră reputația, statutul, impresia externă etc. importante, fără a face nimic anume
Nivelul 2 Efectuează acțiuni individuale pentru a convinge: UTILizează persuasiunea directă într-un discurs sau conversație (de exemplu, invocă bunul simț, oferă date, face apel la interesele altuia; oferă exemple specifice, demonstrează ajutoare vizuale și de altă natură etc.). Nu încearcă să-și restructureze în mod semnificativ argumentul în funcție de interesele și nivelul publicului.
Nivelul 3 Efectuează o varietate de acțiuni pentru a convinge: Are impact în mai multe moduri, fără a încerca să-și restructureze în mod semnificativ argumentul în funcție de interesele și nivelul publicului. Încorporează în argumentația sa date pregătite cu grijă în ajunul discursului
Nivelul 4 Calculează cu atenție impactul cuvintelor sau comportamentului său. Adaptează prezentarea în funcție de interesele și nivelul publicului. Calculează în avans ce efect vor avea anumite cuvinte și acțiuni, ce imagine a vorbitorului creează într-un anumit public.
Nivelul 5 Folosește influența indirectă: construiește influența sub forma unei „reacții în lanț” indirecte: „să-l arate pe A pe B, apoi B îi va spune lui C că...”. SAU are impact în mai multe etape, în fiecare etapă adaptându-l unui anumit public. Utilizează experți și terți pentru a influența prin intermediul acestora.
Nivelul 6 Utilizează strategii de influență complexe și complexe: Formează alianțe din motive politice. Se asigură cu „suport din spate”, distribuie sau deține informații cu un rezultat precalculat. Gestionează dinamica grupului pentru a-și atinge propriile obiective.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Înainte de a prezenta clienților o prezentare nouă, tocmai pregătită, oportunitatea noastră este terminată. vorbind în fața angajaților propriei organizații, cerându-le să joace rolul clienților. Apoi cereți-le să vă ofere feedback.
Încercați să influențați oamenii în așa fel încât să îi faceți să facă o muncă neplăcută pentru ei. Discutați cu managementul superior despre preocupările angajaților dvs. reprezentându-i. Rezolvați conflictul dintre subordonații „beligeranți”.
Cel mai bun mod A dezvolta această competență înseamnă a gândi și a acționa ca și cum ai fi deja o persoană de mare influență și influență. Este importantă practica regulată, controlată pe o perioadă lungă.
Analizați cazuri specifice de interacțiune cu alte persoane. Care a fost reacția interlocutorului tău? Care a fost rezultatul conversației? Ambele părți au fost mulțumite de rezultat?
Adresați propuneri conducerii, clienților externi și interni - pregătiți-vă în prealabil, familiarizându-vă cu opinia individuală a fiecăruia.
Rezolvați conflictul dintre subalterni sau colegi „beligeranți” - aceasta este o practică excelentă.
Finalizați o sarcină în care trebuie să inspirați cealaltă parte cu o idee complexă sau să obțineți un rezultat pe care cealaltă parte nu este foarte dispusă să-l accepte.
Străduiește-te să îi înțelegi pe ceilalți – folosește strategia „Joc” (pune-te în locul altuia, imaginează-ți că această persoană gândește ce vrea, ce face).
Link către fapte, dovezi, beneficii, acoperă toate părțile problemei, arată impactul pe care îl ai asupra oamenilor, afacerilor și sistemelor.
Exersați formularea unui punct de vedere opus.
Încercați să influențați oamenii în așa fel încât să îi faceți să facă munca pe care își doresc în mod clar să o facă.
Discutați cu conducerea superioară despre preocupările angajaților în timp ce reprezentați interesele acestora din urmă.
Face acest lucru. să efectueze vizite informale în alte părți ale organizației mai frecvent și mai regulat, cunoașterea oamenilor și a structurii informale de influență. Până devine un obicei, programează aceste vizite o dată pe lună.

9. Orientare către client
Competenta presupune dorinta de a ajuta clientul, de a-i oferi serviciul dorit, de a-i satisface solicitarile. Aceasta înseamnă - disponibilitatea de a-și concentra eforturile pe identificarea nevoilor clientului și îndeplinirea acestora.
Nivelul 1 Menține munca cu clientul sub control. Răspunde la întrebările, solicitările și reclamațiile clienților. informează clientul despre progresul proiectului (dar nu caută să verifice problemele ascunse și problemele pe care clientul le poate avea)
Nivelul 2 Comunică clar cu clientul: Menține un proces normal de comunicare cu clientul în ceea ce privește așteptările reciproce, monitorizează gradul de satisfacție a clientului. Oferă servicii prietenoase cu clienții.
Nivelul 3Își asumă responsabilitatea personală. Își asumă responsabilitatea directă pentru rezolvarea imediată a problemelor care apar și servirea clientului fără a deveni defensiv.
Nivelul 4 Merge spre client. Întotdeauna la dispoziție clientului, mai ales dacă acesta este în situatie dificila. De exemplu, oferind clientului telefon fix, vă permite să sunați în timp ce sunteți în vacanță sau vă permite să contactați în orice moment, sau puteți petrece timp suplimentar la client. Face mai mult decât se aștepta.
Nivelul 5 Funcționează cu nevoile cele mai profunde ale clientului: Cunoaște afacerea clientului și/sau colectează informații despre ceea ce are nevoie clientul cu adevărat, dincolo de ceea ce a fost formulat inițial. Selectează dintre bunurile și serviciile disponibile (sau comandate special) cele care răspund nevoilor cele mai profunde ale clientului.
Nivelul 6 Utilizează o perspectivă pe termen lung: atunci când rezolvă problemele clienților, funcționează pe termen lung. Poate renunța la beneficiile imediate de dragul relatie pe termen lung Caută beneficii pe termen lung care să beneficieze și clientul. Acționează ca un consilier personal de încredere; incluse în procesul decizional din partea clientului. Formează propria opinie despre nevoile, problemele și oportunitățile clientului. Acționează pe baza acelei opinii (de exemplu, recomandă abordări care se abat de la cele propuse inițial de client).

Evenimente pentru auto-dezvoltare
Evaluează și prioritizează diverse inițiative din cadrul organizației care contribuie direct și indirect la îmbunătățirea serviciului clienți.
Efectuați în mod regulat sondaje pentru clienți.
Căutați oportunități de a analiza piața pentru a o naviga mai bine.
Stabiliți un obiectiv de îmbunătățire a serviciilor pentru clienți în zonele în care aveți concurenți. Includeți aici o analiză a nevoilor și o analiză comparativă a serviciilor pe care le furnizați și a celor ale concurenților dvs.
Petreceți timp cu clienții, observați-i, puneți întrebări în mod activ și cercetați care sunt nevoile lor fundamentale.
ascunde-te în spatele celor spuse.
Încercați să obțineți mai multe informații sau să sondați nevoi mai profunde. Căutați modalități de a consolida conexiunile informale. Urmăriți cum interacționați cu furnizorii și clienții nu într-un cadru de lucru obișnuit, ci într-un cadru mai puțin formal.
A te alatura organizatii profesionale. Participați la întâlniri, conferințe și seminarii. Alăturați-vă comitetelor.
Participați activ la activități de grup pentru a cunoaște oameni.
Încercați să înțelegeți mecanismele creșterii cererii în dvs. și în alte industrii și luați în considerare ce înseamnă aceasta pentru afacerea dvs. și pentru afacerile clienților dvs.
Monitorizați politicile guvernamentale pentru afacerea dvs. și analizați impactul pe termen lung
ea poate avea.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Dacă ai tendința de a acorda prea multă atenție detaliilor, uneori obligă-te să renunți la detalii și să vezi imaginea de ansamblu pentru a-ți lărgi perspectiva.
Obișnuiește-te să te întorci la decizii importante, recomandări și să verifici de două ori pentru a vedea dacă ai omis detalii semnificative.
Când discutați ceva cu clienții, concentrați-vă pe ceea ce spun aceștia și pe înțelegerea comentariilor lor. Pune suficiente întrebări pentru a înțelege esența a ceea ce spun.
Odată ce ați identificat o schimbare în nevoile unui client care vă oferă potențial noi oportunități sau, dimpotrivă, creează obstacole pentru organizația dvs., colectați în mod sistematic informațiile de care aveți nevoie pentru a analiza situația și a răspunde în consecință.
Întrebați ceilalți angajați ce idei și sugestii au.
Când culegeți informații, asigurați-vă mai întâi că înțelegeți pe deplin problema, ascultând pe toți cei implicați. Verificați-vă concluziile cu participanții pentru a vă asigura că ați înțeles cu adevărat corect.
Utilizați programele de lucru și diagramele pentru a descompune proiectele complexe sau problemele în componente. pentru a obține o imagine de ansamblu asupra tipului de informații de care aveți nevoie.
Obișnuiește-te să revii asupra deciziilor și recomandărilor importante dacă îți scapă ceva. Cereți altora feedback despre detalii cărora de obicei nu le acordați suficientă atenție.

11. Gândirea conceptuală
Abilitatea de a identifica tipare sau conexiuni neevidente între situații și de a evidenția punctele cheie în situații complexe. Include capacitatea de a induce, gandire logicași gândire creativă. Întrebarea cheie este dacă o persoană este capabilă să privească lucrurile într-un mod nou sau să pună diferite componente într-un întreg în acest fel. încât sensul lor devine brusc clar.

Nivelul 1 Utilizări reguli de bază: Când identificați probleme, se bazează pe bunul simț și pe experiența anterioară. Capabil să constate că situația actuală este complet identică cu o altă situație din trecut.
Nivelul 2 Vede modele: analizând informații, vede modele, tendințe sau lacune în ea. Observă că situația actuală este similară cu o altă situație din trecut și în ce fel.
Nivelul 3 Aplica concepte complexe: se bazeaza pe cunostintele teoretice sau pe cunoasterea tendintelor si situatiilor trecute pentru a judeca situatiile actuale. Aplica concepte sau metode stiintifice complexe, adaptand-le in mod corespunzator la situatie sau problema.
Nivelul 4 Clarifică date sau situații complexe: capabil să prezinte idei sau situații complexe într-un mod simplu, clar și ușor de înțeles. Pe baza ideilor, problemelor și observațiilor, oferă o claritate și explicatie utila. Repune observațiile sau cunoștințele într-un mod mai simplificat.
Nivelul 5 Creează concepte noi: creează concepte noi care nu sunt evidente pentru alții și care nu sunt învățate din alte surse, pentru a explica situații și a rezolva probleme.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Detectivii oferă o oportunitate utilă și plăcută de a vă exercita abilitățile de gândire conceptuală. Ele sunt adesea împrăștiate piese individuale, prin care cititorul poate stabili „cine a ucis, cum și de ce”
În scris, construiți un lanț logic („ce-ar fi dacă”).
Singur sau împreună cu alții, efectuați o analiză a concurenței (colectarea datelor, aplicarea regulilor unei economii de piață, construirea de ipoteze și redactarea unui raport).
Creați o echipă de cercetare sau un focus grup. Încercați să identificați modele în date, încălcări ale acestor modele, fenomene tipice și atipice. Analizați generalul, creați o ipoteză. Sugerați un model conceptual care să vă explice ipoteza.
Examinați datele de vânzări, observați asemănările și diferențele cu tendințele din trecut; creați o ipoteză H, privind tendințele viitoare. Creați un model conceptual pentru a rezuma constatările dvs.
Pentru a face acest lucru, cel mai probabil veți avea nevoie de literatură de marketing actualizată din care puteți trage idei pentru construirea unui model.
Identificați factorii cheie în problema la care lucrați; Vino cu Metoda noua interpretarea ei.
Studiați inovațiile concurenților, gândiți-vă la potențialele inovații interne care se află în spatele lor.
Pentru a dobândi abilități de gândire conceptuală la nivel înalt: Explorați paradigma în care organizația dvs. sau industria dvs. desfășoară afaceri. Colectați date actuale și istorice ale pieței. Gândiți-vă la o paradigmă alternativă care ar putea schimba radical modul în care diferitele companii concurează pentru cota de piață și modul în care sunt gestionate în general afacerile.

12. Construirea relațiilor
Construiește și menține relații și contacte prietenoase, reciproc binevoitoare și calde cu oamenii.
Nivelul 1 Intră în comunicare informală: Intră în comunicare informală cu ceilalți, pe lângă contactele care sunt necesare în procesul de muncă. Se implică în conversații nestructurate despre muncă sau copii, sport, știri de ultimă oră etc.
Nivelul 2 Capabil să stabilească contact, să găsească teren pentru o comunicare prietenoasă: Are o largă:! un cerc de prieteni și cunoștințe cu care este capabil să stabilească contact personal. Ar putea avea relații de prietenie cu colegii de muncă, clienții sau alte persoane, întâlnirea cu aceștia în afara serviciului ( evenimente sportive restaurante etc.).
Nivelul 3 Inițiați contactele sociale: organizează petreceri, excursii sau alte activități pentru a consolida relațiile cu ceilalți. Invită oamenii acasă, le acceptă invitațiile. Altfel, ILI participă activ la viața socială a mediului său.
Nivelul 4 Construiește prietenii: Stabilește prietenii cu oamenii, inclusiv relațiile intime și intime necesare pentru un contact autentic. Nu ascunde faptul că informația a fost primită de la un prieten în mod personal sau că scopul a fost atins datorită conexiunilor personale.
Nivelul 5 Creează și menține prietenii stabile și de încredere. Își face prieteni apropiați, de încredere, a căror fiabilitate se manifestă în disponibilitatea de a fi mereu de partea lui, de a acționa în favoarea lui, de a-l sprijini în atingerea obiectivelor de afaceri.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Aflați mai multe despre ceilalți întrebându-i despre interesele lor.
Ascultă ce au de spus prietenii și membrii familiei, adesea îți pot spune ceva despre tine pe care ceilalți îl gândesc, dar nu îl spun.
Încearcă să nu judeci oamenii prea aspru în activitățile tale zilnice
Tratează oamenii cu respect, interesează-te personal de ei
Comunicați cu colegii din alte departamente și alte companii.
Când luați decizii, gândiți-vă la modul în care va fi perceput de către nivel emoțional(Întrebați oamenii despre sarcinile și responsabilitățile lor).
Îmbunătățiți-vă relațiile cu oamenii (în următoarele câteva săptămâni, urmăriți de câte ori oferiți feedback pozitiv, spuneți lucruri frumoase oamenilor - evaluați ce se întâmplă, fiți deschis la comentariile pe care: le auziți).
Gândiți-vă la modul în care interacționați cu oamenii (reacțiile dvs., reacțiile lor, rezultatul final, sunt ambele părți mulțumite de rezultat).
Identificați pe care dintre persoanele cu care interacționați vă este cel mai greu să le ascultați. Gândiți-vă la circumstanțele de dinainte și de după această situație. Începe prin a asculta bine, folosind-o ca prim pas în construirea unei relații.
Aflați despre ce contează pentru oameni și despre ce îi motivează.
Adaptează-ți stilul de lucru și abordarea la nevoile și personalitatea persoanei cu care lucrezi. Căutați subtilități și nuanțe în mesajele și problemele împărtășite cu dvs. de alții.
Când alții vă cer părerea, tratați cererea cu respect și oferiți un răspuns atent în timp util.
Înainte de a intra în contact cu alte persoane, culege informații despre ei (ce probleme au, în ce domenii va trebui să te adaptezi acestor persoane).
Construiește o rețea de relații cu oameni cărora le place diversitatea în comunicare, străduiește-te să creezi relații cu oameni care nu sunt ca tine.

13. Integritate
Face asta. ceea ce el recunoaște ca fiind important în cuvinte, adică. „Cuvântul se potrivește cu fapta. Vorbește deschis și fără intermediari despre intențiile, ideile și sentimentele sale, invită interlocutorul să fie sincer și deschis chiar și în procesul de negocieri dificile din afara organizației. Sentimentele exprimate ar trebui să fie direct legate de muncă.
Nivelul 1 Deschis și onest în situații de muncă. Recunoaște propriul sentimente negative sau greșeli. Exprimă în cuvinte. ceea ce gândește, chiar și atunci când nu este necesar, sau când situația îi face ușor să se abțină de la a fi deschis.
Nivelul 2 Acționează în conformitate cu valorile și credințele lor. Mandru de. că se poate avea încredere în el și că este cinstit din toate punctele de vedere. Fără ezitare, își declară valorile și convingerile și acționează în conformitate cu acestea.
Nivelul 3 Acționează în conformitate cu valorile lor, chiar și atunci când este foarte dificil. Deschis și onest, nu se teme să vorbească în cazuri de dezacord cu managementul sau cu clienții. Capabil să-și recunoască public greșeala.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
La sfârșitul zilei, gândește-te dacă ai reușit să acționezi întotdeauna în conformitate cu valorile tale și cu codul tău personal de conduită pe parcursul zilei.
Când faci o greșeală, recunoaște-o angajaților tăi.
Fii clar ce ar trebui și ce nu ar trebui să faci Nu fi timid.
Analizați modul în care distribuiți informațiile: cât de deschis ești în același timp "" Aștepți mereu să fii întrebat?
Întrebați-vă dacă sunteți gata să nemulțumiți angajații sau să pierdeți din favoarea superiorilor dvs. ca urmare a deciziei dvs. sau a funcției pe care ați luat-o.
Petrece studiu independentînainte de a participa la întâlniri importante și repeta-ți argumentele cu tine sau cu un coleg.
Concentrați-vă pe comportament, nu pe personalități, astfel încât să puteți oferi feedback sincer fără a provoca ofensa sau a da impresia de atacuri personale.
Spune-ți întotdeauna clar și sincer echipei tale la ce să te aștepți în continuare.
A spune mereu adevărul ar trebui să devină una dintre valorile tale, chiar și atunci când este dificil sau când celălalt nu vrea să afle adevărul.
Fiți deosebit de atenți să vă respectați întotdeauna promisiunile.
Încercați să vă exprimați convingerile, recunoscând în același timp dreptul de a exista din punctul de vedere al altora.
Acceptați faptul că urmărirea unei oportunități de afaceri sau a unei strategii corporative poate necesita sacrificii din partea unei persoane sau a unui grup.
Gândește-te la problemele în care ești gata să acționezi împotriva oricărei rezistențe. Aflați singuri care sunt aceste probleme și dacă merită să luptați pentru ele.

14. Înțelegerea interpersonală
Implică dorința de a înțelege pe alții. Aceasta este capacitatea de a auzi gândurile, sentimentele și problemele exprimate ale altora, de a înțelege cele nerostite sau nespuse. La niveluri superioare, se manifestă ca o înțelegere mai profundă și poate include capacitatea de a înțelege membrii unei alte culturi.
Nivelul 1Înțelege fie emoția, fie conținutul a ceea ce se spune: își face timp pentru a asculta persoana. Pune întrebări pentru a-l înțelege pe celălalt.
Nivelul 2Înțelege atât emoția, cât și conținutul a ceea ce se spune: observă cele mai evidente caracteristici, interese sau reacții ale altuia. Descrie pe alții în termeni generali.
Nivelul 3Înțelege semnificația: înțelege semnificația, inclusiv gândurile, problemele sau sentimentele nespuse. Când conduce un dialog, observă mijloace non-verbale de auto-exprimare (de exemplu, sprâncene ridicate, privire la interlocutor, tonul vocii).
Nivelul 4Înțelege esența ascunsă în spatele manifestărilor externe: Înțelege problemele profunde ale altora, evaluând cauza celor care au apărut în acest moment sau sentimente, comportamente sau probleme persistente. Interpretează cu acuratețe sensul mijloace non-verbale autoexprimare.

15. Încrederea în sine
Încrederea în capacitatea ta de a face treaba, alegând cea mai eficientă abordare pentru a o face. Aceasta include capacitatea de a menține încrederea în propriile abilități pe măsură ce sarcinile devin mai complexe și credința în corectitudinea deciziilor și opiniilor cuiva.

Nivelul 1 Se prezintă cu încredere. Funcționează fără control extern. Se prezintă dintr-o poziție puternică.
Nivelul 2 Independent în acțiunile sale: își formează propria părere și o comunică clar, dar calm, chiar și atunci când alții nu sunt de acord. Acționează independent, se străduiește pentru responsabilități mai complexe și mai responsabile.
Nivelul 3 Demonstrează încredere în abilitățile sale prin comportamentul său: Demonstrează încredere în judecățile sale. Se consideră o persoană capabilă care poate realiza orice,
Nivelul 4 Gata de atac sarcini dificile fără a se opri înaintea conflictelor. Provocă obișnuitul și deja cunoscut, gata să-și asume un risc calculat. Când apar conflicte, el își exprimă clar poziția; își exprimă dezacordul cu conducerea, în caz de conflict cu angajații de rang superior își apără cu încredere poziția.
Nivelul 5 Alege sarcini excepțional de dificile pentru sine: preia voluntar sarcini excepțional de dificile (de exemplu, cele care implică risc personal). Își comunică în mod direct și onest părerea managerilor sau clienților (persoane din afara organizației), destul de simplu, dar nu agresiv, necesită sinceritate din partea celorlalți, chiar și în situații foarte neplăcute.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Crește-ți stima de sine acceptându-te așa cum ești. Dacă înveți să te apreciezi. vă va fi mai ușor să vă evaluați în mod realist punctele forte și domeniile care trebuie dezvoltate. Acceptarea propriilor puncte forte și puncte slabe este punctul de plecare pentru creșterea personală.
Observați comportamentul celor care dau impresia unei persoane încrezătoare. Vedeți cum se prezintă celorlalți.
Lucrați ca lider al unui grup complex de oameni sau al unui proiect complex. Acționați ca un facilitator de discuții într-o discuție de grup mare și complexă.
În situații dificile, rămâi la fapte, îndreaptă atenția oamenilor către sarcina pe care o îndeplinește și nu pierde din vedere imaginea de ansamblu.
Fă-ți prieteni cu propriul simț al umorului. Apelați mai des la el pentru sfaturi - asta vă va oferi liniște sufletească.
Indiferent dacă îl vezi sau nu, întotdeauna ai opțiuni. Dezvăluirea lor este o mare artă. Să știi că ai de ales îți oferă libertate și încredere în tine.
Următoarele sfaturi vă pot ajuta să vă creați o imagine de sine pozitivă:
În dezvoltarea ta personală, fii conștient de locul în care te afli și unde vrei să ajungi.
Să te accepți pentru ceea ce ești este primul pas spre schimbare. Începe prin a schimba asta. cum te gândești despre tine, de exemplu, în loc de „Sunt groaznic să vorbesc în fața oamenilor”, gândește-te „Întotdeauna intru cu mare entuziasm”. Controlează-ți gândurile (de exemplu, dacă sunt autodistructive).
Urmărește-ți aspectul, stai drept, nu te ghemuiți etc.
Privește în ochii interlocutorului - acest lucru crește încrederea în sine.
Recompensează-te când faci progrese în dezvoltarea acestei competențe.
Notează-ți temerile, vei fi surprins cât de repede se risipesc când le vei vedea formulate pe hârtie.

Mai mult informatii detaliate poate oferi:

Vascenko Yuri
Șef Proiecte Dezvoltare Organizațională

Dicţionar - list

competențe

1.Experienta munca practica
1. Nu există experiență practică de lucru.
2. Experiența în munca practică este foarte mică și complet insuficientă pentru a face față muncii.
3. Experienta muncii practice este insuficienta si se intampla sa interfereze cu indeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite.
4. Experiența în activități practice este suficientă pentru îndeplinirea satisfăcătoare a sarcinilor.
5. Are suficientă experiență în muncă practică, ceea ce îi permite să facă față cu succes muncii.
6. Are o vastă experiență în muncă practică, ceea ce îi permite să facă față cu succes muncii.
7. Are o experiență practică excepțional de mare, care îi permite să facă față cu succes muncii.

2. Capacitatea de a planifica munca
1. Nu știe să planifice nici măcar munca simplă.
2. Planificare slabă a locurilor de muncă.
3. Nu este suficient de bun la planificare.
4. Capacitatea de a planifica munca este dezvoltată într-un grad mediu, planurile funcționează satisfăcător.
5. Abilitatea de a planifica munca în măsura în care este necesar.
6. Bun la planificarea muncii.
7. Știe perfect să planifice munca.

3. Selectarea și plasarea personalului
1. Practic nu se angajează în selecția și plasarea personalului în unitatea sa.
2. Se angajează în selecția și plasarea personalului doar ocazional, mult mai rar decât este necesar pentru caz.
3. Se angajează din când în când în selecția și plasarea personalului, acordând o atenție insuficientă acestui lucru.
4. Problemele de selecție și plasare a personalului sunt rezolvate satisfăcător.
5. Îndepărtează suficientă atenție la selecția și plasarea personalului în unitatea sa.
6. Angajat sistematic în selecția și plasarea personalului în unitatea sa.
7.pregătește cu atenție orice decizie de personal.

4. Capacitatea de a procesa informații
1. Capacitatea de a procesa informații este practic absentă. Scrisorile, desenele, documentele necesare muncii pot sta pe masă luni de zile.
2. El asimilează și transmite informațiile pe care le primește foarte încet, documentele rămân învechite inutil.
3. De obicei, destul de încet primește, analizează și transmite informații, ceea ce uneori încetinește munca celorlalți.
4. Capacitatea de a procesa informațiile necesare muncii este dezvoltată într-un grad mediu.
5.De obicei primește, analizează, transmite, transmite informații cu viteza necesară muncii.
6. Capacitatea de a procesa informațiile curente este bine dezvoltată, ceea ce ajută la rezolvarea cu succes a muncii.
7. Prelucrează extrem de rapid și eficient informațiile necesare muncii.

5. Folosiți-vă drepturile și puterile
1. Absolut nu știe și nu știe să-și folosească drepturile și puterea
2. Își folosește rar drepturile și puterea.
3. Folosește-ți drepturile și puterea într-o măsură care este insuficientă pentru muncă.
4. Își cunoaște drepturile și puterile, le folosește în mod satisfăcător în practică.
5. Cunoaște bine și își folosește pe deplin drepturile și puterile, dar nu le depășește niciodată.
6. El știe bine și pe deplin și își folosește pe deplin drepturile și puterile, uneori chiar depășindu-le oarecum.
7. Cunoaște perfect, își folosește pe deplin drepturile și puterile. De multe ori le depășește.

6. Cunoașterea problemelor tehnice
1. Cunoștințele privind problemele tehnice sunt practic absente, nu înțelege acest lucru deloc.
2. Cunoștințele despre probleme tehnice sunt foarte superficiale, nu înțelege documentația tehnică.
3. Cunoștințele despre probleme tehnice sunt destul de limitate, este dificil de înțeles documentația tehnică.
4. Cunoașterea problemelor tehnice de profunzime medie, înțelege satisfăcător documentele tehnice.
5. Cunoștințele privind problemele tehnice sunt disponibile în măsura necesară, bine versate în documentele tehnice.
6. Cunoștințele privind problemele tehnice sunt documente tehnice puternice, profunde, ușor de înțeles.
7. Este bine versat în orice documente tehnice, așa că are cunoștințe excepțional de profunde despre problemele tehnice.

7. Cunoașterea problemelor juridice
1. Cunoștințele despre probleme tehnice sunt practic absente, analfabetism juridic complet.
2. Cunoștințele privind aspectele juridice sunt foarte superficiale și nu pot fi aplicate în practică.
3. Cunoștințele privind problemele juridice sunt destul de limitate, ceea ce afectează soluționarea diferitelor probleme.
4.Cunoștințele privind problemele juridice sunt suficiente pentru o soluție satisfăcătoare a problemelor juridice simple.5.Cunoștințele privind problemele juridice sunt disponibile în măsura în care este necesar pentru muncă, rezolvă bine problemele juridice.
6. cunoștințele privind problemele juridice sunt disponibile în măsura necesară pentru muncă, rezolvă bine problemele juridice.
7. Este bine versat în orice probleme juridice, deoarece are cunoștințe excepțional de profunde.

8. CUNOAȘTERE ECONOMICE.

1.Cunoștințele economice sunt practic absente, analfabetismul economic complet.

2.Foarte superficial cunoștințe economice, acestea nu pot fi aplicate în practică.

3. Cunoștințele economice sunt destul de limitate, nu este întotdeauna posibilă înțelegerea esenței fenomenelor și proceselor economice.

4. Cunoștințele economice sunt suficiente pentru o soluție satisfăcătoare a problemelor economice simple.

5. Sunt cunoștințe economice necesare muncii, rezolvă bine problemele economice.

6.Cunoștințele economice sunt puternice, profunde, rezolvă cu ușurință problemele economice în practică.

7. Cunoștințe economice extrem de profunde, bine versate în esența proceselor și fenomenelor economice complexe.

9.CUNOAȘTERE DE COMERȚ ȘI FINANȚARE

1. Cunoștințele despre comerț și finanțe sunt practic absente, nu înțelege deloc acest lucru.

2. Cunoștințele despre comerț și finanțe sunt foarte superficiale. Ele nu pot fi aplicate în practică.

3. Cunoștințele despre comerț și finanțe sunt destul de limitate, nu este întotdeauna posibil de înțeles, în esență.

4. Cunoștințe de comerț și finanțare de adâncime medie, are o idee și rezolvă practic problemele de autofinanțare, autofinanțare și chirie.

5. Există cunoștințe și abilități practice necesare pentru a face față problemelor comerciale și de finanțare.

10.CUNOAȘTEREA ORGANIZĂRII ȘI REGLEMENTĂRII MUNCII.

1. Cunoștințele privind organizarea și reglementarea muncii sunt practic absente.

2. Cunoștințele privind organizarea și reglementarea muncii sunt foarte superficiale. Ele nu pot fi aplicate în practică.

3. Nu este suficient de familiarizat cu problemele de organizare și raționalizarea forței de muncă, care afectează practica.

4. Cunoașterea organizării și raționalizării muncii de adâncime medie, rezolvă în mod satisfăcător întrebări simple privind organizarea și raționalizarea forței de muncă.

5. Există cunoștințe și abilități practice necesare lucrului în rezolvarea problemelor de organizare și raționalizarea forței de muncă.

6. .Cunoștințele privind organizarea și raționalizarea muncii sunt puternice, profunde, rezolvă cu ușurință problemele de organizare și raționalizarea muncii în practică.

7. Am cunoștințe excepțional de profunde despre organizarea și standardizarea muncii și știu să o folosesc perfect.

11.CUNOAȘTEREA REALIZĂRILOR MODERNE DE ȘTIINȚĂ, TEHNOLOGIE ȘI TEHNOLOGIE.

1Cunoștințele în domeniul realizărilor moderne ale științei, ingineriei, tehnologiei sunt practic absente, nu urmează realizările moderne.

2. Cunoștințele în domeniul realizărilor moderne în știință, tehnologie, tehnologie sunt foarte superficiale. Ele nu pot fi aplicate în practică.

3. Insuficient familiarizat cu realizările moderne ale științei, ingineriei și tehnologiei, este greu de înțeles.

4. cunoștințe în domeniul realizărilor moderne ale științei, tehnologiei, tehnologiei de profunzime medie, înțelege în mod satisfăcător evoluțiile moderne individuale.

5. Există cunoștințe și abilități practice necesare pentru lucrul cu mașini, procese și tehnologii moderne.

6. cunoștințele în domeniul realizărilor moderne ale științei, tehnologiei, tehnologiei sunt puternice, profunde, înțelege cu ușurință cele mai moderne echipamente, procese și tehnologii.

7. cunoștințe excepțional de profunde, rezolvă perfect orice problemă și înțelege cel mai mult mecanisme moderne, procese și tehnologii.

12.CUNOAȘTEREA TEORIEI ȘI A METODELOR DE MANAGEMENT

1. Cunoștințele în domeniul teoriei și metodelor de management sunt practic absente, nu cunoaște nici teorie, nici metode de management.

2. Cunoștințele în domeniul teoriei și metodelor de management sunt foarte superficiale. Ele nu pot fi aplicate în practică.

3. Insuficient familiarizat cu diverse teorii și metode de management, ceea ce afectează practica.

4.Cunoștințe în domeniul teoriei și metodei de management de profunzime medie, înțelege în mod satisfăcător metodele individuale de management.

5. Există cunoștințe necesare muncii în domeniul teoriei și abilități practice în aplicarea diferitelor metode de management.

6. Cunoștințele în domeniul teoriei și metodelor de management sunt puternice, profunde, este ușor de înțeles teoria și metodele de management, cu succesul aplicării lor în practică.

7. Cunoștințele în domeniul teoriei și metodelor de management sunt excelente, este bine versat în acest lucru, le aplică foarte eficient în practică.

13. CUNOAȘTE PROFESIONALE.

1. Cunoștințele profesionale sunt practic absente.

2. Cunoștințele profesionale sunt superficiale, nu au cunoștințele profesionale necesare.

3.nu are suficiente cunoștințe profesionale, ceea ce afectează practica.

4. Cunoștințe profesionale suficiente pentru o soluție satisfăcătoare a problemelor practice profesionale.

5. Există cunoștințe profesionale ale problemelor suficiente pentru muncă.

6. Cunoștințele profesionale sunt puternice, profunde, facilitează înțelegerea problemelor profesionale practice.

7. Cunoștințe profesionale excepțional de profunde și extinse, bine versate în multe probleme profesionale practice.

14. ABILITĂȚI ORGANIZAȚIONALE

1. aptitudinile organizatorice sunt practic absente.

2. Abilitățile organizaționale sunt slab dezvoltate. Munca organizată se desfășoară cu dificultate și erori.

3. Abilitățile organizatorice sunt subdezvoltate. Nu se poate organiza întotdeauna munca oamenilor.

4. Abilitățile organizatorice sunt suficiente pentru o rezolvare satisfăcătoare a problemelor organizate.

5. Posedă abilitățile organizatorice necesare, poate organiza munca oamenilor.

6. Un bun organizator, știe să organizeze corect și rapid munca eficientă a oamenilor.

7. Un mare organizator știe să organizeze eficient munca oamenilor

15. CAPACITATEA DE A GĂSI O IESARE ÎNTR-O SITUAȚIE DE STRES

1. Nu există capacitatea de a găsi o cale de ieșire într-o situație stresantă.

2. Capacitatea de a găsi o cale de ieșire într-o situație stresantă este slab dezvoltată. Evident, caracterul nu este suficient pentru a găsi o cale de ieșire.

3. Abilitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă nu este bine dezvoltată. Uneori nu există suficient caracter pentru a găsi o cale de ieșire.

4. Capacitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă este dezvoltată într-o măsură medie. Nu întotdeauna suficient caracter pentru a găsi o cale de ieșire.

5. Abilitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă este destul de dezvoltată. Cel mai adesea suficient caracter pentru a găsi o cale de ieșire.

6. Abilitatea de a găsi o cale de ieșire într-o situație stresantă este bine dezvoltată. De obicei, suficient caracter pentru a găsi o cale de ieșire.

7. Abilitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă este foarte bine dezvoltată. Are un caracter puternic și poate scăpa chiar și dintr-o situație fără speranță.

16. ABILITATEA DE A SOLUȚIONA PROBLEME DE FURNIZARE.

1. El este complet nefamiliar cu problemele de aprovizionare.

2. Cunoaștere slabă a problemelor de aprovizionare și nu știe cum să le rezolve.

3. Nu cunoaște destul de bine problemele de aprovizionare, cu greu poate rezolva doar unele dintre ele.

4. Cunoaște în mod satisfăcător și știe cum să rezolve problemele de aprovizionare.

5. Cunoaște și știe să se ocupe suficient de bine cu proviziile și rezolvă multe dintre ele.

6. Cunoaște bine și rezolvă cu pricepere majoritatea problemelor de aprovizionare.

7. Este bine versat în problemele de aprovizionare și știe să le rezolve cu multă resurse.

17. ABILITĂȚI DE LIDER.

1. Abilitățile de conducere sunt practic absente. Fără autoritate oficială, el nu poate organiza și conduce oamenii.

2. Îmi lipsesc clar abilitățile de conducere.

3. Uneori există o lipsă de abilități de conducere pentru a organiza munca cu oamenii.

4. Abilitățile de conducere sunt dezvoltate într-un grad mediu.

5. Abilitățile de conducere sunt suficient de dezvoltate pentru a organiza munca oamenilor.

6. Posedă abilități bune de conducere.

7. Abilități de conducere excepționale. Chiar și fără autoritate oficială, organizează perfect munca.

18. ABILITĂȚI PEDAGOGICE

1. Aptitudinile pedagogice sunt practic absente. Nu știe să încurajeze sau să pedepsească subalternii.

2. Abilitățile pedagogice sunt slab dezvoltate. Nu știe să stimuleze în mod corespunzător munca subordonaților.

3. Abilitățile pedagogice sunt subdezvoltate. Nu întotdeauna stimulează în mod competent munca subordonaților.

4. Abilitățile pedagogice sunt dezvoltate într-un grad mediu, stimulează în mod satisfăcător munca subordonaților.

5. Abilitățile pedagogice sunt dezvoltate în măsura necesară pentru muncă. Stimulează suficient de competent munca subordonaților.

6. Abilitățile pedagogice sunt bine dezvoltate. Cunoaște bine metodele de recompensă și pedeapsă, le aplică cu succes la locul de muncă.

7.Abilități excelente de predare. Deține perfect metodele de educare a subordonaților, le aplică cu pricepere în practică.

19. INDEPENDENTA

1. Nu poate rezolva în mod independent întrebări simple.

2. Evident că există o lipsă de independență. Are nevoie constant de ajutor, sfaturi, îndrumări.

3. Uneori există o lipsă de independență și atunci este nevoie de ajutor în muncă.

4. Independenta este moderat dezvoltata.

5. Independenta este destul de dezvoltata. Rezolvă multe probleme legate de muncă.

6. Posedă o mare independență în rezolvarea problemelor legate de muncă.

7. Posedă o independență excepțională în muncă. El rezolvă toate problemele fără să aștepte ajutorul nimănui.

20. NIVELUL CULTURII.

1. Nivelul de cultură este extrem de scăzut, interese și nevoi primitive.

2. Nivelul de cultură este destul de scăzut.

3. Nivelul de cultură nu este foarte ridicat.

4. are un nivel mediu de cultură inerent multor oameni.

5. Are un nivel cultural destul de ridicat.

6. Are un nivel cultural ridicat.

7. Are un nivel cultural foarte ridicat.

21. CAPACITATEA DE A ÎNȚELEGE ESENȚA MATERIEI.

1 Capacitatea de a înțelege esența problemei este practic absentă. Chiar lucru simplu trebuie explicat de multe ori.

2. Capacitatea de a înțelege esența problemei este slab dezvoltată. Adesea, atunci când studiază o anumită problemă, el nu poate distinge lucrul principal de cel secundar.

3. Abilitatea de a înțelege esența problemei nu este suficient de dezvoltată. Când studiezi o anumită problemă, este dificil să distingem principalul de cel secundar.

4. Capacitatea de a înțelege esența problemei este moderat dezvoltată, distinge în mod satisfăcător principalul lucru de secundar atunci când studiază diverse probleme.

5. Capacitatea de a înțelege esența problemei este dezvoltată peste nivelul mediu, poate înțelege rapid o anumită problemă și evidențiază principalul lucru.

6. Abilitatea de a înțelege esența problemei este bine dezvoltată. Poate ajunge rapid la miezul problemei și poate distinge de secundar.

7. Abilitatea de a înțelege esența problemei este foarte bine dezvoltată. Are o capacitate excepțională de a înțelege instantaneu esența problemei, de a înțelege imediat situația, de a evidenția principalul lucru.

22. CAPACITATE DE A REZOLVARE SARCINI COMPLEXE.

1. Abilitatea de a rezolva probleme complexe este practic absentă. Poate rezolva doar cele mai primitive sarcini.

2. Capacitatea de a rezolva probleme complexe este slab dezvoltată, poate îndeplini doar sarcini simple.

3. Capacitatea de a rezolva probleme complexe nu este suficient de dezvoltată pentru muncă.

4. Capacitatea de a rezolva probleme complexe este dezvoltată satisfăcător.

5. Capacitatea de a rezolva probleme complexe este suficientă pentru job.

6. Abilitatea de a rezolva probleme complexe este bine dezvoltată. Se ocupă de lucrări de mare complexitate.

7. Are o capacitate excelentă de a îndeplini cele mai complexe sarcini.

23. LUPȚIȚI PENTRU NOU

1. Practic nu există dorință de nou, se opune oricăror inovații.

2. Sceptic față de inovații și reorganizări, încearcă să stea departe de ele.

3. poate susține uneori o întreprindere utilă, deși nu îi place în mod deosebit.

4.Se referă la inovație, reorganizare destul de calm.

5. Se străduiește să sprijine multe întreprinderi, inovații și reorganizări.

6. De obicei, prea pasionat de diverse inovații și reorganizări, vrea să trăiască și să lucreze într-un mod nou.

7. Mare inovator. Sufletul lui tinde spre nou, nu are idee cum să trăiască și să lucreze în vechiul mod.

24. AVÂND PROPRIA OPINIE

1. Nici măcar în chestiuni mărunte nu are propria părere.

2. Evită de obicei să-și exprime propria opinie chiar și pe probleme minore.

3. Rareori își exprimă propria părere, chiar și atunci când are una.

4. Mai ales își exprimă propria părere doar atunci când este întrebat despre ea.

5. Evită de obicei să-și exprime propria părere, uneori chiar și în cazurile în care nu este bine gândită.

6. Adesea își exprimă propria părere, chiar și în problemele în care nu este foarte familiarizat.

7. Se străduiește să-și exprime propria părere asupra oricăror probleme, chiar și asupra celor în care nu le înțelege deloc.

25. ABILITATE DE A VEDE PERSPECTIVE

1. Lipsește capacitatea de a vedea perspectiva. Vede doar momentul actual.

2. Capacitatea de a vedea perspectiva este limitată. Problemele actuale sunt atât de relevante încât nu există timp pentru a privi în depărtare, pentru a vedea viitorul.

3. Capacitatea de a vedea viitorul nu este suficient de dezvoltată pentru muncă.

4 Capacitatea de a vedea perspectiva este medie, ca majoritatea oamenilor.

5. Suficient de plin și în timp util vede perspectiva.

6. El vede și înțelege bine viitorul, știe să prezică în timp util evoluțiile din viitor.

7. Are o capacitate exceptionala de a vedea viitorul si de a actiona in avans, tinand cont de evolutia evenimentelor viitoare.

26. ABILITATEA DE A ÎNȚELEGE OAMENII.

1. Absolut nu cunosc oamenii.

2. Evident, îi lipsește capacitatea de a înțelege oamenii. Adesea greșit în evaluările oamenilor.

3. Uneori nu există suficientă capacitate de a înțelege oamenii, alteori el greșește în aprecierile oamenilor.

4. Capacitatea de a înțelege oamenii este exprimată într-un grad mediu.

5. De obicei este suficientă capacitatea de a înțelege oamenii. Rareori face greșeli în evaluările oamenilor.

6. Bine versat în oameni. De obicei, nu se înșeală în a judeca oamenii.

7. Psiholog excelent. E grozav cu oamenii.

27. SCOP.

1. Scopul este practic absent. Trăiește fără un scop anume, doar astăzi.

2. De obicei, nu își stabilește niciun obiectiv îndepărtat în viață, orice plan se extinde doar până în luna următoare.

3. Obiectivele stabilite în viață și în muncă pot fi numite mai degrabă vise, deoarece sunt nerealiste.

4. Din când în când își stabilește obiective pentru câteva luni din viață și încearcă să le îndeplinească.

5. Stabilește obiective destul de realiste, realizabile, de obicei pentru următorul an de viață.

6. Are un sistem de obiective tactice de viață pentru următorii ani, dă dovadă de suficientă perseverență pentru a le atinge.

7. Intenția este extrem de puternic dezvoltată. El își stabilește atât obiective strategice pentru viață, cât și obiective tactice pentru următorii ani. Arată perseverență și ingeniozitate rară pentru a le atinge.

28. DETERMINARE.

1. Decizia este absentă, ezită și ezită mult timp înainte de a rezolva cea mai simplă întrebare.

2. Decizia este slab dezvoltată. În mod clar, nu este suficientă, nu poate lua o decizie în timp util.

3. Decizia nu este suficient de dezvoltată. Uneori nu poate lua o decizie în timp util.

4. Decizia este dezvoltată într-un grad mediu. Decizia nu este întotdeauna suficientă, dar nici ea nu poate fi numită nehotărâtă.

5. Decizia este destul de dezvoltată. Cel mai adesea, hotărârea este suficientă chiar și atunci când rezolvi probleme destul de complexe.

6. Decizia este foarte dezvoltată. Ia decizii în timp util asupra problemelor complexe.

7. Decizia este foarte dezvoltată. Are o viteză excepțională de luare a deciziilor.

29. RESPONSABILITATEA PENTRU DECIZIE ȘI IMPLEMENTAREA EI.

1. Răspunderea pentru hotărâre și executarea ei este practic absentă. Evită întotdeauna să ia decizii individuale, teamă să-și asume responsabilitatea.

2. Responsabilitatea pentru decizie și implementarea acesteia este slab dezvoltată.Evident că nu există suficientă responsabilitate, prin urmare, de obicei, încearcă să nu rezolve nimic singur.

3. Responsabilitatea pentru decizie și implementarea acesteia nu este suficient de dezvoltată

4. Responsabilitatea pentru decizie și implementarea acesteia este moderat dezvoltată. Responsabilitatea nu este întotdeauna suficientă.

5. Responsabilitatea pentru decizie și implementarea acesteia este suficient de dezvoltată. De cele mai multe ori, există multă responsabilitate.

6. Responsabilitatea pentru decizie și execuție este bine dezvoltată. Își asumă de bunăvoie responsabilitatea.

7. Responsabilitatea pentru decizie și executarea acesteia este foarte bine dezvoltată. Adesea își asumă responsabilitatea chiar și atunci când nu este necesar.

30. PERSISTENŢĂ ŞI PERSISTENTĂ.

1. Persistența și perseverența sunt practic absente. El nu poate arăta măcar într-o oarecare măsură perseverență și perseverență pentru a duce problema până la capăt.

2. Evident că nu există suficientă perseverență și perseverență pentru a duce problema până la capăt.

3. Uneori nu există suficientă perseverență și perseverență pentru a duce problema până la capăt.

4. perseverența și perseverența sunt moderat dezvoltate.

5. Cel mai adesea, perseverența și perseverența sunt suficiente pentru a duce problema până la capăt.

6. Are mare perseverență și perseverență, nu-i place să se oprească până când cazul este finalizat.

7. Are o foarte mare perseverență și perseverență, nu se va opri până nu ajunge la obiectiv.

33. AUTOEVALUARE.

1. Stima de sine este extrem de scăzută, își subestimează mereu abilitățile și capacitățile.

2. Stima de sine destul de scăzută, adesea își subestimează abilitățile și capacitățile.

3. Stima de sine este sub medie. Se întâmplă să-și subestimeze abilitățile și capacitățile.

4. Autoevaluarea nivelului mediu. El nu se consideră mai rău, dar nici mai bun decât majoritatea oamenilor.

5. Se evaluează peste medie. Uneori își supraestimează puțin abilitățile și capacitățile.

6. Stimă de sine ridicată. Prea arogant, își supraestimează adesea abilitățile și capacitățile.

7. Stima de sine foarte mare. Extrem de arogant, supraestimându-și în mod constant abilitățile și capacitățile.

34. PERFORMANȚĂ, DISCIPLINA

1. Diligența, disciplina sunt practic absente. Efectuează comenzi la propria discreție, fără a se considera obligat în acest sens.

2. Lipsă evident de diligență și disciplină, de multe ori nu respectă instrucțiunile conducerii.

3. Uneori există o lipsă de diligență și disciplină, se întâmplă să nu execute comenzi individuale, găsind diverse explicații pentru aceasta.

4. Diligența și disciplina sunt dezvoltate într-o măsură medie.

5. Suficientă diligență și disciplină, încearcă să urmeze cu exactitate ordinele conducerii.

6. Înaltă sârguință și disciplină, chiar și în lucrurile mărunte, nu vrea să se abată de la ordinea conducerii.

7. Diligenta si disciplina foarte mare, el percepe orice solicitare din partea conducerii ca pe o comanda si este acceptat sa o indeplineasca, chiar daca vede o solutie mai rationala.

35. EXIGENT DE LA TINE.

1. Pretenția față de sine este practic absentă. Se iartă pe sine pentru oricare dintre greșelile și greșelile sale.

2. Evident că nu există suficientă exigență față de sine.

3. Uneori există o lipsă de exigență față de sine.

4. Auto-pretenția este moderat exprimată.

5. Cel mai adesea, este destul de exigent cu sine.

6. Are pretenții mari față de sine.

7. Extrem de exigent cu el însuși, este foarte îngrijorat de greșelile sale minore și de conduita greșită.

36. COMUNICABILITATE.

1. Izolarea constantă, concentrarea pe gândurile și experiențele tale face dificil de găsit limbaj reciproc cu alti oameni

2. Găsește cu dificultate un limbaj comun, dar nu știe să cucerească oamenii și să lucreze cu ei.

3. Sociabilitatea nu este suficient de dezvoltată pentru muncă, nu poate câștiga întotdeauna oamenii și găsi un limbaj comun.

4. Sociabilitatea este dezvoltată într-un grad mediu. Deși nu întotdeauna, dar poate găsi un limbaj comun cu oamenii.

5. Sociabilitatea este destul de dezvoltată, în cele mai multe cazuri poate cuceri oamenii și găsește un limbaj comun cu ei.

6. Cucerește cu ușurință oamenii și găsește un limbaj comun cu el.

7. Știe perfect să cucerească oamenii și să găsească un limbaj comun cu ei.

37. DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

1. Nu este deloc interesat să-și îmbunătățească calificările, refuză orice formă de educație.

2. De obicei nu sunt interesați să-și îmbunătățească abilitățile.

3. Este puțin interesat de îmbunătățirea calificărilor sale și doar de formele de pregătire care îi sunt convenabile.

4. Consideră pregătirea avansată ca o chestiune necesară pentru muncă, deși învață fără mare dorință.

5. Pregătit pentru pregătire avansată, studiind de bunăvoie la diverse cursuri, facultăți.

6. Se străduiește pentru pregătire avansată sub diverse forme, studii în mod independent, studii de bunăvoie la diferite cursuri, facultăți etc.

7. Consideră pregătirea avansată drept datoria sa profesională, se angajează intens în autoformare, este mereu dispus să studieze la diferite cursuri ale facultăților etc.

38. ABILITATEA DE A CONSTRUIRE RELAȚII DE AFACERI.

1. Este complet incapabil să stabilească relații de afaceri cu alte întreprinderi, precum și cu alte divizii ale întreprinderii sale.

2. În mod evident, există o lipsă a capacității de a stabili relații de afaceri cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte divizii ale întreprinderii proprii.

3. Uneori există o lipsă a capacității de a stabili relații de afaceri cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte divizii ale întreprinderii proprii.

4. Capacitatea de a stabili relații de afaceri cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte divizii ale propriei întreprinderi, este moderat dezvoltată.

5. Capacitatea de a stabili relațiile de afaceri necesare cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte divizii ale întreprinderii dumneavoastră.

6. Capacitatea de a stabili relații bune de afaceri cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte divizii ale întreprinderii dumneavoastră.

7. Capacitatea de a stabili relații de afaceri excelente cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte divizii ale întreprinderii dumneavoastră.

39. AJUTOR PENTRU PRIETENII LA MUNCĂ.

1. Nu ajută niciodată, chiar interferează cu munca angajaților.

2. Nu-i place să ajute colegii de muncă, dacă nu vede asta ca pe un beneficiu personal.

3. De obicei, reticent în a ajuta colegii de muncă, nu îi îndeplinește pe cei care au nevoie de ajutor.

4. Nu ajută întotdeauna colegii de muncă, în unele cazuri, poate refuza să ajute.

5. De obicei, nu ajută colegii de muncă dacă apelează la el.

6. Ajută de bunăvoie colegii de muncă.

7. Îi place dezinteresat să-i ajute pe colegii de muncă, nu pregătește nici un efort, nici timp pentru asta.

40. CONSIDERAREA INTERESELOR SALARIAȚILOR.

1. Nu ia în considerare deloc interesele angajaților, de dragul celorlalți nu își va provoca nici măcar un inconvenient mărunt.

2. De obicei nu ține cont de interesele angajaților.

3. Se acordă puțină atenție intereselor angajaților.

4. De obicei, ia în considerare moderat interesele altor persoane.

5. Acțiunile tale se corelează de obicei cu interesele altor persoane.

6. Acțiunile tale se corelează într-o măsură suficientă cu interesele altor persoane.

7. Luați în considerare întotdeauna interesele altor persoane.

41. ABILITATEA DE A ACCEPTĂ CRITICA.

1. Capacitatea de a percepe critica este practic absentă. El ia critica ca pe o insultă personală. Poate urmări critici.

2. În mod clar, îi lipsește capacitatea de a percepe criticile, adesea se apără împotriva acesteia, deși acest lucru nu este necesar.

3. Uneori există o lipsă de capacitate de a percepe corect critica.

4. Capacitatea de a percepe, critica este dezvoltată într-o măsură medie.

5. Cel mai adesea el știe să perceapă corect critica.

6. Știe să perceapă corect critica. De obicei, nu se apără de remarcile critice, chiar dacă acestea nu sunt în întregime obiective.

7. Critica este întotdeauna percepută într-un mod de afaceri, fără insulte personale. El crede că este doar în folosul cauzei.

42. JUSTITIE.

1. Nu există corectitudine în raport cu ceilalți oameni.

2. Există în mod clar o lipsă de corectitudine față de ceilalți oameni.

3. Uneori nu există suficientă corectitudine în relațiile cu alte persoane.

4. Dreptatea în relațiile cu alte persoane se manifestă la fel de des ca și cu ceilalți.

5. Corectitudinea în judecarea altor persoane este de obicei suficientă.

6. Adesea arată corectitudine în a judeca ceilalți oameni.

7. Întotdeauna arată dreptate în relația cu ceilalți oameni.

43. ȚINEREA PROMISIUNILOR.

1. În mod constant nu își îndeplinește promisiunile și nici măcar nu se străduiește să o facă. Acest cuvânt nu înseamnă nimic pentru el.

2. Adesea nu își ține promisiunile și îi doboară pe alții cu asta.

3. Uneori nu își ține promisiunile.

4. nu își ține întotdeauna promisiunile, mai ales în cazurile importante.

5. Încearcă să-și țină promisiunile, mai ales în cazurile importante.

6. De obicei, el își ține promisiunile și nu îi dezamăgește pe alții.

7. Își îndeplinește întotdeauna promisiunile, nu dezamăgește pe alții, după ce și-a dat cuvântul, îl ține.

44. DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ ȘI CREȘTEREA SERVICIULUI SUBIECTELOR.

1. În orice mod posibil, împiedică îmbunătățirea calificărilor și dezvoltarea carierei subordonaților.

2. Interferează cu pregătirea avansată și promovarea subordonaților.

3. De obicei puțin interesat de pregătirea avansată și promovarea subordonaților.

4. Manifestă interes mai degrabă pentru pregătirea avansată decât pentru dezvoltarea carierei subordonaților.

5. De obicei manifestă interes, atât pentru pregătirea avansată, cât și pentru dezvoltarea carierei subordonaților.

6. Promovează, împiedică îmbunătățirea calificărilor și creșterea carierei subordonaților.

7. În orice mod posibil promovează, împiedică îmbunătățirea calificărilor și creșterea carierei subordonaților.

45. POLITEȘTE ȘI TACT.

1. Politețea și tactul sunt practic absente. Adesea nepoliticos și se comportă fără tact față de ceilalți.

2. Evident că există o lipsă de politețe și tact în relația cu oamenii.

3. Uneori există o lipsă de politețe și tact în relațiile cu oamenii.

4. Politețea și tactul în relațiile cu oamenii se manifestă într-o măsură medie.

5. De obicei se comportă cu oamenii politicos și tacticos.

6. Se comportă adesea cu oamenii destul de politicos și tacticos.

7. Se comportă întotdeauna cu oamenii extrem de politicos și tacticos.

46. ​​CAPACITATEA DE A PROTEJA INTERESELE COLECTIVULUI.

1. Nu apără niciodată interesele echipei, deoarece acestea nu coincid cu cele personale.

2. Adesea nu știe cum și nu vrea să protejeze interesele echipei.

3. Mai ales nu caută să protejeze interesele echipei și, uneori, nu știe cum să o facă.

4. Nu știe întotdeauna să protejeze interesele echipei, deși nu se poate spune că nu încearcă să facă acest lucru.

5. De obicei caută să protejeze interesele echipei și știe să o facă destul de bine.

6. Se pricepe la apărarea intereselor echipei sale, încearcă să le apere chiar și în acele situații când nimic nu le amenință.

7. Protejează interesele echipei mai bine decât ale sale, dând dovadă de inventivitate, perseverență și curaj excepționale.

1. Nu se pune accent pe caz. Interesele pentru afaceri vin mereu pe ultimul loc, ele sunt amintite doar atunci când este benefic.

2. Orientarea către afaceri este slab exprimată. Când se rezolvă anumite probleme, rareori se ghidează de interesele cazului.

3. Orientarea către cauză nu este suficient exprimată. În rezolvarea anumitor probleme, el nu se ghidează suficient de interesele cauzei.

4. Orientarea către cauză se exprimă în măsura medie. Atunci când rezolvă anumite probleme, ține cont moderat de interesele cazului.

5. Orientarea către cauză este destul de pronunțată. În cele mai multe cazuri, atunci când rezolvă diverse probleme, el încearcă să plece din interesele cazului.

6. Orientarea către afaceri este puternic exprimată. Atunci când rezolvă diverse probleme, el este ghidat numai de interesele cazului.

48. PERFORMANȚA.

1. Performanța este foarte scăzută. Funcționează foarte lent, obosește repede.

2. . Performanța este scăzută. Funcționează destul de încet, cu pauze lungi de odihnă.

3. . Performanța este sub medie. Nu lucrează foarte mult.

patru.. Eficiența nu este mai proastă decât altele, funcționează cu intensitate satisfăcătoare.

5. . Performanță peste medie. Lucrează cu suficientă intensitate.

6. . Eficiența este mare, poate lucra mult mai rapid, mai intens și cu profituri mai mari decât majoritatea oamenilor.

7. Performanță uimitoare, aproape pentru câțiva oameni.

49. AFACERI.

1. Practicitatea este practic absentă. Deși lucrarea face mult zgomot și agitație, rezultatele sale sunt foarte scăzute.

2. La muncă predomină agitația, graba ca urmare a muncii este neglijabilă.

3. Adesea arată grabă și agitație în muncă, personal lucrează mult, iar rezultatul este mai mic decât s-a așteptat.

4. În munca sa este eficient și precis, deși uneori se grăbește și se tape inutil.

5. De obicei, funcționează fără grabă și tam-tam, obțin obținut rezultatele dorite.

6.Delovit, precis, adunat, ajunge rezultate bune datorită chibzuinţei eforturilor lor.

7. Rezultate semnificative în muncă sunt obținute numai datorită eficienței, acurateței și calmului maxime.

50. ATITUDINE LA MUNCĂ.

1. Nu-i place deloc munca și suferă el însuși de pe urma ei.

2. Nu-i place munca lui, nu-i place natura și conținutul ei.

3. Nu prea îmi place lucrarea, deși unele dintre elementele ei sunt atractive.

4. În general, îmi place munca, deși fac o parte din muncă cu plăcere.

5. Îmi place munca, o tratează cu interes.

6. Îmi place foarte mult munca.

7. Își iubește foarte mult munca, îi dedică aproape tot timpul liber.

51. RESPECTAREA DISCIPLINEI ŞI ORDINII.

1. Ignoră disciplina și ordinea, chiar și atunci când nu este necesar.

2. Nu se străduiește să respecte disciplina și ordinea stabilită.

3. Rezolvă adesea problemele personale și de producție prin încălcarea disciplinei și ocolirea standardelor stabilite.

4. nu respectă întotdeauna cu strictețe ordinea stabilită, găsește scuze pentru încălcarea disciplinei.

5. De regulă, încearcă să mențină disciplina și ordinea.

6. Respectă cu strictețe disciplina și ordinea stabilită.

7. În mod excepțional, respectă cu strictețe disciplina și ordinea stabilită, nu o va încălca niciodată.

52. ÎNCREDERE ÎN SUCCESUL FINAL AL ​​AFACERII.

1. Nu există nicio certitudine în succesul final al afacerii. Renunță la primul eșec.

2. Încrederea în succesul final al afacerii este slabă. Pierde încrederea în succes dacă începe eșecul.

3. Încrederea în succesul final al cazului nu este suficient exprimată. În cazul eșecurilor, el nu își păstrează întotdeauna încrederea în succesul final al afacerii.

4. Încrederea în succesul final al afacerii se exprimă la nivelul mediu.

5. Încrederea în eventualul succes al afacerii este peste medie. Nu-l pierde nici măcar în caz de defecțiuni.

6. Nu există nicio certitudine în succesul final al cazului. Nu-l pierde nici măcar cu o serie de înfrângeri.

7. Încrederea în succesul final al afacerii este principiul vieții. Eșecul îi temperează doar voința de a câștiga.

53. BENEFICII PENTRU ÎNTREPRINDERE.

1. Efectuând o sarcină specifică, nu se gândește niciodată la beneficiile pentru întreprindere.

2. Atunci când execută sarcini de producție, de obicei nu se gândesc la beneficiile lor pentru întreprindere.

3. Consideră că munca este deja benefică pentru întreprindere și că este suficient.

4. Credem că munca noastră bună, îndeplinirea excesivă a sarcinilor, aduce mari beneficii întreprinderii.

5. Încercarea de a înțelege necesitatea și utilitatea pentru întreprindere nu numai a rezultatelor muncii, ci și a consecințelor sale individuale.

6. Nu economisește timp și efort pentru a îndeplini sarcinile care sunt importante pentru întreprindere.

7. Interesele întreprinderii sunt întotdeauna pe primul loc. Refuză să efectueze o afacere benefică personal dacă aceasta va dăuna întreprinderii.

54. ATITUDINE FĂRĂ MUNCĂ PUBLICĂ.

1. Intotdeauna ignora orice, chiar si simpla asistență socială.

2. Uneori și fără tragere de inimă angajat în asistență socială, încearcă adesea să o evite.

3. Nu se angajează întotdeauna de bunăvoie în asistență socială, îi acordă puțină atenție.

4. Consideră asistența socială ca parte a activității de producție, îi face față în mod satisfăcător.

5. Oferă suficient timp și atenție asistenței sociale, precum și producției și se descurcă bine cu aceasta.

6. Angajat mult și cu succes în asistență socială.

7. O mulțime și o mulțime mare beneficiu pentru el însuși și pentru persoanele angajate în asistență socială.

55. STABILITATEA MORALITĂŢII.

1. Nu există stabilitate a moralității. Nu respectă cerințele morale ale societății.

2. Există clar o lipsă de valori morale stabile.

3. Uneori sunt vizibile lacune în educația morală.

4. Atitudinea față de moralitatea și valorile societății este aceeași cu cea a majorității oamenilor.

5. Caracterizat prin stabilitate morală, respect și respectarea valorilor sociale.

6. Caracterizat prin stabilitate morală ridicată, respect și respectare strictă a valorilor sociale.

7. . Se caracterizează printr-o stabilitate morală foarte ridicată, respect și respectare foarte precisă a tuturor valorilor sociale.

56. RESPECTAREA POSTULUI.

1. Nu corespunde funcției deținute și este supusă eliberării din funcția deținută.

2. Nu corespunde pe deplin postului ocupat, este supus transferului într-o categorie sau clasă inferioară de post cu reevaluare într-un an.

3. . Corespunde postului detinut, dar trebuie acordata atentie comentariilor facute de experti. Transferul într-o clasă sau categorie inferioară de post.