AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE A FEDERĂȚIA RUSĂ

Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior

„UNIVERSITATEA DE STAT DE PETROL ȘI GAZ TYUMEN”

INSTITUTUL ȚEIULUI ȘI GAZELOR

Departamentul de Economie, Organizații

si managementul productiei

PROIECT DE CURS

disciplina: "Management"

pe tema: Performanța personalului

Realizat de un student din grupa EUM-06

Musikhina Ya.V.

Consilier științific: Cheimetova V.A.

Tyumen, 2009

Plumb 3

1. Productivitatea muncii ca regulator al managementului competențelor personalului 5

2. Măsurarea performanței personalului de conducere 9

2.1 Factori ai performanței manageriale

și specialiști 9

2.2 Criterii de evaluare a performanței 11

2.3 Metode de evaluare a productivității muncii

angajații din conducere 13

3. Evaluarea productivității muncii a personalului de conducere la 18 ani

Concluzia 29

Referințe 30

INTRODUCERE

Organizațiile există pentru a-și atinge obiectivele. Gradul de implementare a acestor obiective arată cât de eficient operează organizația, adică. cât de eficient sunt utilizate resursele organizaționale.

În prezent, resurselor umane li se acordă o atenție din ce în ce mai mare. Dacă anterior serviciul de personal era reprezentat de departamentul de personal, ale cărui principale funcții erau contabilitatea personalului, controlul respectării legislației muncii și managementul documentelor, în prezent, munca de personal are ca scop formarea de personal eficient și funcțional.

Pentru atingerea acestui scop, diverse metode și proceduri specifice diferite etape dezvoltarea organizației. Dar practic nicio zonă de muncă a personalului, într-o măsură sau alta, nu se poate face fără evaluarea eficienței muncii personalului. Procedurile de evaluare a personalului sunt baza pentru multe aspecte specifice ale muncii personalului. În special: atunci când aplicați pentru un loc de muncă - este necesar să se evalueze gradul de pregătire a candidatului pentru a lucra în funcție, să se determine prezența sau absența calităților necesare pentru o muncă de succes; la promovare - este necesar să se evalueze cât de pregătit este pentru a îndeplini noi funcții; la pregătirea pregătirii - este necesar să se evalueze nivelul de competență profesională, să se identifice o listă de cunoștințe, abilități care trebuie stăpânite; la elaborarea unui sistem de remunerare - este necesar să se evalueze angajatul pentru a determina cuantumul bonusurilor și compensațiilor; în caz de reducere sau concediere - este necesar să se evalueze perspectivele și să se ofere angajatului concediat îndrumări și recomandări unde ar putea avea mai mult succes, poate să-l ajute să aleagă un program de recalificare etc.

Indicatorul de profit vă permite să evaluați eficacitatea organizației în ansamblu, care constă în eficiența utilizării tuturor resurselor organizaționale, inclusiv a fiecărui angajat. Desigur, angajații nu își îndeplinesc sarcinile de producție în același mod. Cu toate acestea, pentru a realiza această diferențiere, este necesar să existe un sistem unificat de evaluare a eficienței îndeplinirii de către fiecare angajat a funcțiilor sale de serviciu.

astfel, evaluarea eficacității muncii personalului este un element integrant al funcționării organizației. Ea pătrunde în întregul sistem de management al personalului - recrutare, selecție și plasare a personalului, dezvoltarea profesională a personalului (formarea rezervei de personal, dezvoltarea carierei, formarea), motivarea activității. Evaluarea performanței personalului este necesară în timpul reorganizării, vă permite să identificați modul în care fiecare angajat este capabil să se adapteze la noile condiții de muncă, selectați candidații cei mai potriviți și lăsați-i în noua organizație. Evaluarea este necesară pentru a lua o decizie în cunoștință de cauză cu privire la reducerea și concedierea unui angajat. Astfel, evaluarea eficacității muncii personalului pătrunde în întregul sistem de muncă a personalului.

1. Productivitatea muncii ca regulator al managementului competențelor personalului

În condițiile pieței, eficiența activității economice depinde în mare măsură de calitatea muncii serviciului de management al personalului, de eficacitatea deciziilor acestora. Prin urmare, este dificil de supraestimat importanța unei analize oportune, obiective, cuprinzătoare a activităților serviciului de management al personalului. O astfel de analiză poate oferi informațiile necesare pentru schimbări fundamentale în natura și eficiența oricărei întreprinderi.

Eficacitatea organizației în ansamblu depinde de nivelul de eficiență internă, i.e. despre modul în care „lucrurile potrivite sunt create corect”. O organizație eficientă intern utilizează rațional toate tipurile de resurse, inclusiv resurselor de muncă. În același timp, produsele sau serviciile sunt produse la costuri minime și de înaltă calitate. Prin urmare, managementul eficient al organizației este posibil doar dacă există un sistem de management eficient. Pentru a evalua nivelul de eficiență este necesară o analiză amănunțită a sistemului.

Evaluarea productivității muncii- una dintre funcțiile managementului personalului, care vizează determinarea nivelului de eficiență a muncii efectuate de un manager sau specialist. Ea caracterizează capacitatea acestora de a influența direct activitățile oricărei verigă (organizație) de producție sau management.

Desigur, sistemul de evaluare și, cel mai important, evaluarea efectivă a muncii angajaților ar trebui să fie cât mai obiective și percepute de către angajați ca obiective. Pentru a conferi obiectivitate sistemului de evaluare, criteriile acestuia ar trebui să fie deschise și ușor de înțeles pentru angajați. În plus, rezultatele evaluării trebuie păstrate confidențiale, de ex. cunoscut doar angajatului, managerului său, departamentului resurse umane. Publicarea rezultatelor creează tensiune în organizație, promovează antagonismul între manageri și subordonați și distrage atenția angajaților de la pregătirea și implementarea unui plan de acțiuni corective. Acceptarea de către personal a sistemului de evaluare și participarea activă a acestora la procesul de evaluare este, de asemenea, o condiție pentru funcționarea eficientă a acestuia.

Evaluarea performanței fiecărui angajat are ca scop determinarea nivelului de eficiență a muncii sale. Caracterizează capacitatea lor de a influența direct activitățile oricăruia unitate structurală organizatii. Rezultatul muncii unui angajat poate afecta atingerea scopului unei unități sau organizații în ansamblu. Evaluarea performantei personalului are urmatoarele obiective:

îmbunătățirea eficienței muncii personalului;

numirea unei remunerații adecvate pentru munca personalului;

luarea unei decizii * legate de cariera angajatului.

În practica întreprinderilor autohtone, problema unei evaluări adecvate și precise a muncii unui angajat individual rămâne încă nerezolvată. Aceasta înseamnă că modelele de relații de muncă și de management al factorului uman trebuie să fie serios reformate în direcția unei utilizări semnificativ mai bune (de un ordin de mărime) a creativității umane.

Abilitățile creative ale unei persoane se manifestă prin competența sa, care este conceptul central al întregului concept de management al personalului*.

Competență este o combinație rațională de abilități, calitati personaleşi motivarea personalului firmei, luate în considerare în intervalul de timp (Fig. 1).

Evaluând competența personalului, evaluăm în mod direct vedere generala:

abilitățile personalului (nivel de educație, cantitatea de cunoștințe, abilități profesionale, experiență de muncă într-un anumit domeniu etc.);

proprietăți personale (inițiativitate, sociabilitate, seriozitate etc.);

motivație (o serie de interese profesionale și personale, dorința de a face o carieră etc.).

Competența personalului este o categorie foarte dinamică și în curs de dezvoltare. Acesta poate fi crescut semnificativ prin formare continuă, autoeducare, angajare de muncitori din afară și mai ales motivație. Prin urmare, sarcinile managementului personalului sunt de a optimiza eficacitatea acțiunilor sale, care depinde de competență și motivație.

Aceasta conduce la concluzia că pentru a crește eficiența companiei este necesară, în primul rând, dezvoltarea competenței fiecărui angajat și, în al doilea rând, îmbunătățirea formelor de motivare a muncii. Dezvoltarea competențelor se poate realiza atât prin educație profesională organizată de firme, cât și prin autoeducare a angajatului. În acest sens, devine de înțeles dorința multor firme de a investi sume uriașe de bani în formarea profesională, cercuri de calitate, rotația personalului, stagii în străinătate etc.

Managementul competențelor poate avea loc atât la nivel de firmă, cât și la nivel individual. La nivelul individului, managementul competențelor efectuat în următoarea secvență:

angajatul își evaluează competența în comparație cu cerințele postului deținut;

activează cunoștințele și aptitudinile dobândite de acesta în cazul nerespectării cerințelor postului;

decide asupra necesității unei pregătiri suplimentare dacă aceste aptitudini nu aduc salariatul la nivelul de conformitate cu cerințele postului.

Managementul competentelor la nivel de firma este realizat de lucrători speciali și prevede:

evaluarea nevoilor companiei de personal în conformitate cu scopurile și obiectivele companiei;

evaluarea nivelului de competență al angajaților;

compararea resurselor disponibile și necesare în funcție de nivelul de competență;

luarea deciziilor care să asigure potrivirea resurselor disponibile și necesare (prin formarea angajaților sau atragerea lucrătorilor de pe piața muncii).

2. Măsurarea performanței personalului de conducere

2.1 Factori ai productivității muncii a managerilor și specialiștilor

Indicatorii rezultatelor finale ale muncii angajaților aparatului administrativ, precum și conținutul acestuia, sunt influențați de o combinație de diverse factori(Tabelul 1). Contabilitatea acestor factori este obligatorie atunci când se evaluează performanța anumitor funcționari în conditii specifice loc şi timp, pentru că crește gradul de validitate, obiectivitate și fiabilitate a concluziilor evaluării.

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

INSTITUTUL MUNICIPAL NIZHNEKAMSK

Departamentul de Economie și Management

PROIECT DE CURS

la disciplina „Managementul personalului”

Nivel de studii: specialist

Tipul de lucru: teoretic și practic

Tema: Evaluarea rezultatelor muncii personalului. Niveluri de evaluare și abordări principale

Şeful _A.F. Sungatullina

Controler standard A.S. Lopuhov

StudentT.S. Melnikova

Nijnekamsk 2010

Introducere

2.2 Specificul evaluării rezultatelor muncii specialiștilor și managerilor din Departamentul PFR

Concluzie

Bibliografie

Aplicații

Introducere

Relevanța subiectului.În condițiile formării unei economii de piață în domeniul managementului muncii, se constată o schimbare a accentului de la reglementarea de stat la negocierea colectivă. Rolul dialogului social și al parteneriatului este în creștere.

Scăderea volumelor de producție în multe industrii, desființarea economiei planificate-centralizate, reorientarea către baza contractuală a managementului, împreună cu alte circumstanțe, au condus la eliberarea unei părți semnificative a forței de muncă. În aceste condiții, a apărut, pe de o parte, o forță de muncă nerevendicată, iar pe de altă parte, angajatorului i-a apărut o rezervă suplimentară de candidați pentru locurile de muncă vacante, ceea ce a dus la creșterea cerințelor acestuia pentru solicitanții de locuri de muncă.

În același timp, procesele de integrare internațională, prioritatea indicatorilor calității muncii și producției, concurența crescândă a bunurilor (serviciilor) pe piețe au schimbat cerințele pentru angajat, au crescut importanța profesionalismului înalt și o atitudine creativă față de muncă. Ca urmare, principalul instrument de recrutare a devenit mai solicitat - evaluarea candidatului și a muncii sale. Aceasta, la rândul său, a condus la schimbări adecvate în principiile, abordările, metodele, criteriile, formele și aspectele socio-psihologice ale evaluării performanței personalului. Căutarea științifică a celor mai acceptabile dezvoltări teoretice și metodologice pe această temă s-a intensificat.

Evaluarea performanței este una dintre cele funcții esențiale managementul muncii. Diversitatea și lărgimea spectrului de profesii, precum și diferența niveluri de calificare constituie un imens sistem de regiuni activitate umana. Și fiecare componentă a acestui sistem uriaș, fiecare tip de activitate, fiecare profesie și specialitate necesită ca datele personale ale angajatului să corespundă funcțiilor specifice procesului de muncă în sine, specificului și caracteristicilor acestuia. Acest lucru determină importanța evaluării angajatului pe diferite etape participarea lui la muncă.

Gradul de dezvoltare a problemei. Oamenii de știință, economiști, sociologi, filozofi acordă atenție examinării problemelor de metodologie și suport metodologic evaluarea performanței personalului (OTP). Problemele cercetării științifice-teoretice, metodologice și practice și monitorizării pieței muncii, evaluarea personalului muncii (PTO) sunt consacrate lucrărilor multor oameni de știință autohtoni și străini, printre care: V.N. Andreeva, I.V. Bizyukova, Z.F. Bondarenko, V.R. Vesnin, N.A. Volgin, E.V. Galaeva, V.V. Goncharov, M.V. Doroșeva, V.A. Dyatlov, E.S. Zotova, A.Ya. Kibanov, Yu.P. Kokin, L.A. Kostin, A.S. Rahati, Yu.G. Odegov, G. Santalainen, V.A. Stolyarova, A.I. Turchinov, S.V. Shekshnya, V.I. Shkatulla, G. Schmidt, M. Birkenbill, E. Grove și alții. Cu toate acestea, o evaluare cuprinzătoare, multifuncțională a personalului, a principiilor, criteriilor, metodelor sale, precum și a algoritmilor de utilizare a rezultatelor, în opinia noastră, necesită cercetări și justificare științifice și metodologice suplimentare.

Problemele evaluării rezultatelor activității de muncă au fost studiate pe larg. Lucrările lui A.L. Jukova, P.V. Zhurav-leva, A.D. Zaikina, A.Ya. Kibanova, I.A. Polyakova, K.S. Remizova, V.A. Stolyarova, N.V. Yasakova, R.A. Yakovleva și alții Într-o măsură mai mică, au fost studiate problemele evaluării muncii personalului în procesul de implementare a funcțiilor de muncă. Activitățile muncitorilor sunt cercetate de N.P. Beliatsky, B.G. Litvak, SV. Shekshnya, V.N. Khlynov și alții.

scop scrierea acestei lucrări de curs este studiul fundamentelor teoretice, analiza stării și dezvoltarea direcțiilor pentru îmbunătățirea evaluării muncii personalului organizației în condiții moderne.

Scopul a condus la formularea și rezolvarea următoarelor sarcini :

să studieze fundamentele teoretice și metodologice pentru evaluarea rezultatelor muncii;

să investigheze starea și specificul evaluării muncii lucrătorilor și specialiștilor, inclusiv managerilor;

să elaboreze direcții pentru îmbunătățirea evaluării muncii personalului.

obiect cercetare este Biroul Fondului de Pensii pentru regiunea Nijnekamsk și orașul Nijnekamsk. Subiect cercetare - procesul de evaluare a rezultatelor muncii personalului din UPFR.

Baza teoretică și metodologică cercetarea a servit drept legi federale și alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse, inclusiv acte juridice locale de reglementare, principalele prevederi ale economiștilor de frunte naționali și străini în domeniul economiei muncii, managementului muncii și al producției, precum și evoluțiile teoretice în domeniu a reproducerii forței de muncă, cercetarea relațiilor sociale și de muncă la întreprinderi, evaluarea personalului, calitati de afaceriși eficiența muncii a lucrătorilor.

baza empirică studiile au servit drept date statistici oficiale, materiale ale Ministerului Muncii și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse, Comitetului de Stat pentru Statistică al Federației Ruse, cadrul legal pentru reglementarea relațiilor sociale și de muncă în Federația Rusă (legi și regulamente), precum și date de raportare și materiale ale studiului realizat de autor asupra UPFR.

Structura muncii. Lucrarea constă dintr-o introducere, 2 capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

Capitolul 1. Fundamente teoretice și metodologice pentru evaluarea muncii personalului

1.1 Conceptul și esența evaluării performanței personalului

În teoria economiei muncii în perioada pre-perestroika, conceptul de „personal” a fost folosit extrem de rar. Acest termen putea fi auzit cel mai adesea ca o desemnare pentru echipa unei instituții medicale (personalul spitalului), în unele cazuri acest termen era folosit pentru a desemna partea permanentă a personalului organizației (personal, non-personal). Utilizarea limitată a termenului „personal” la acea vreme a fost o consecință a lipsei de cerere în acele condiții socio-economice, precum și a utilizării justificate a categoriei „colectiv de muncă”. Activitățile colectivelor de muncă au fost reglementate de legea în vigoare.

În contextul reformei economia rusă din cauza schimbărilor în relațiile de proprietate, a dezvoltării unei economii multistructurale, mulți termeni legați de economia muncii, managementul muncii și producției au fost introduși din surse științifice și științifico-practice ale economiștilor străini care studiază teoria și practica dezvoltării unei economii de piață. . Printre aceștia se numără termeni precum „manager”, „marketing”, „personal” și alții. Astfel, a intrat termenul de „personal” ca categorie economică anul trecutîn știința și practica economică internă și denotă în termeni generali totalitatea angajaților unei organizații date. Sunt folosiți și alți termeni, precum „cadre”, „lucrători”.

Să luăm în considerare cele mai comune concepte ale categoriilor de personal și personal și, de asemenea, să determinăm caracteristicile comune și distinctive ale acestora (tabelul din Anexa 1).

În opinia noastră, cea mai reușită dintre interpretările date ale termenului „personal” este versiunea autorilor B.L. Eremina și T.Yu. Bazarov.

Cunoașterea literaturii economice a autorilor autohtoni, precum și cercetare științifică autori străini pe tema în discuție, arată că interpretării categoriei economice „evaluarea muncii de personal” nu i se acordă suficientă atenție. Prin urmare, vom analiza mai detaliat interpretarea conceptului de „evaluare a performanței personalului”.

„Evaluarea muncii”, - T.Yu. Bazarov și B.L. Eremin este considerat ca fiind - „măsuri pentru a determina conformitatea cantității și calității forței de muncă cu cerințele tehnologiei de producție”.

R. Marr și G. Schmidt citează conceptul de categorie economică „evaluare a muncii” ca: „evaluare comparativă a posturilor dintr-o organizație în ceea ce privește tipurile și înălțimea cerințelor impuse acestora, realizată în primul rând pentru a lua în considerare diferențele de gradul de dificultate a muncii și reflectarea lor în amploare relativă salariile. Această evaluare se face pe baza așa-numitului „rezultat normal al muncii” și, prin urmare, nu are legătură nici cu percepția subiectivă individuală a gradului de dificultate a muncii, nici cu productivitatea muncii unui anumit angajat care ocupă. un loc de muncă dat.

Yu.A. Tsypkin înțelege „evaluarea muncii” ca: „un proces formal prin care se determină complexitatea relativă a diferitelor tipuri de muncă pentru a stabili plata”. Această abordare a evaluării muncii pare a fi destul de suficientă dacă este utilizată pentru stabilirea salariilor.

Pe lângă interpretările de mai sus din literatura economică, sunt date conceptele de „evaluare a personalului”. SUD. Odegov și P.V. Zhuravlev consideră că „evaluarea personalului” este cea mai importantă componentă a managementului, deoarece numai cunoștințele și abilitățile oamenilor, acțiunile lor coordonate pot asigura atingerea obiectivelor organizației. Evaluarea personalului este un fel de muncă „transversală” a personalului, deoarece însoțește rezolvarea multor probleme.

evaluarea personalului rezultatul muncii

Niyazmamedov R.T. interpretează „evaluarea personalului” ca: „procesul eficacității performanței angajaților întreprinderii atributii oficialeși implementarea obiectivelor organizaționale.

Nechaeva I.I. consideră „evaluarea” ca un proces și rezultat al măsurării, compararea unui obiect (personal) cognoscibil cu ceea ce poate servi ca standard.

Cele de mai sus mărturisesc ambiguitatea interpretării conceptului de „evaluare”. În opinia noastră, Yu.G. Odegov și P.V. Zhuravleva consideră „evaluarea personalului” ca un tip de muncă de personal. R.T. Niyazmamedov, se pune accent pe evaluarea activităților angajatului, iar I.I. Nechaeva prezintă evaluarea în două calități: ca proces de determinare a evaluării și, de asemenea, ca indicator în sine, adică rezultatul acestui proces. Există și alte abordări ale definiției conceptului și esenței evaluării.

A.I. Turchynov consideră evaluarea personalului ca „rezultatul și procesul de măsurare, compararea subiectului evaluării (cognoscibil - caracteristicile unei persoane, rezultatul și procesul muncii) cu ceea ce poate acționa ca standard, adică cunoscut, cunoscut sau reprezentat de o persoana.

Diversele interpretări de mai sus ale conceptelor de „evaluare a personalului”, „evaluare a muncii” și altele sunt prezentate în Tabelul 1.

tabelul 1

Conceptele categoriilor socio-economice „evaluarea muncii”, „evaluarea personalului”, „evaluarea rezultatelor muncii”, „evaluarea muncii”

Nu. p / p	Sursa, autor, p.	Interpretare
1.	Niyazmamedov R.T. Piața muncii și evaluarea personalului ca factor în dezvoltarea acesteia (С.8)	Evaluarea personalului este procesul de determinare a eficacității performanței de către angajații întreprinderii a sarcinilor lor de serviciu și de implementare a obiectivelor organizaționale.
2.	Tsypkin Yu.A. Managementul personalului (p.432)	Evaluarea postului este un proces formal prin care se determină dificultatea relativă a diferitelor locuri de muncă în scopul stabilirii salariului.
3.	Nechaeva I.I. Evaluarea cunoștințelor profesionale și a experienței personalului (C.70)	Evaluarea personalului este procesul și rezultatul măsurării, compararea unui obiect cognoscibil (personal) cu ceea ce poate servi ca standard.
Tabelul 1 a continuat
4.	Marr R., Schmidt G. Managementul personalului într-o economie socială de piață (p.454)	Evaluarea muncii - o evaluare comparativă a locurilor de muncă dintr-o organizație în ceea ce privește tipurile și înălțimile cerințelor pentru acestea, efectuată în primul rând cu scopul de a lua în considerare cât mai mult posibil diferențele în gradul de dificultate a muncii și reflectarea lor în cuantumul relativ al salariilor.
5.	Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov YuG. Tehnologia managementului personalului (P.288)	Evaluarea personalului este proces intenționat stabilirea conformităţii caracteristicilor calitative ale personalului (abilităţi, motivaţii şi proprietăţi) cu cerinţele postului sau locului de muncă.
6.	Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizațional (p.476)	Evaluarea productivității muncii este una dintre funcțiile managementului personalului, care vizează determinarea nivelului de eficiență a muncii efectuate de un manager sau specialist.
7.	Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizațional (p.257)	Evaluarea personalului în afaceri este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului (abilități, motivații și proprietăți) cu cerințele unui post sau loc de muncă.
8.	Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Managementul personalului (p.252)	Evaluarea forței de muncă - măsuri pentru a determina conformitatea cantității și calității forței de muncă cu cerințele tehnologiei de producție.
9.	Turchinov A.I. Profesionalizarea și politica de personal: probleme de dezvoltare a teoriei și practicii (p.230)	Evaluarea personalului este rezultatul și procesul de măsurare, compararea subiectului evaluării (cognoscibil - caracteristicile unei persoane, rezultatul și procesul muncii) cu ceea ce poate acționa ca standard, i.e. cunoscut, cunoscut sau imaginat de o persoană.

Ele indică: absența unei abordări unificate a definiției obiectului și scopului evaluării; necesitatea definirii unor criterii de evaluare clare și a unei metodologii unificate; complexitatea (complexitatea) definirii sale în practica reală. Varietatea existentă de interpretări a conceptelor de „evaluare a personalului”, „evaluare a muncii” și altele este cauzată de diferența de abordare a studiului evaluării.

1.2 Criterii și indicatori de evaluare a rezultatelor muncii personalului

Indicatorii rezultatelor finale ale muncii angajaților, precum și conținutul acestuia, sunt influențați de o combinație de diverși factori, a căror clasificare este dată în tabelul din Anexa 2.

Contabilitatea acestor factori este obligatorie atunci când se evaluează performanța anumitor funcționari în condiții specifice de loc și timp, deoarece crește gradul de validitate, obiectivitate și fiabilitate a concluziilor evaluării.

Evaluarea rezultatelor muncii diferitelor categorii de lucrători (manageri, specialiști, alți angajați, lucrători) diferă în funcție de sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora și complexitatea identificării rezultatelor.

Pur și simplu, această problemă este rezolvată pentru categoria muncitorilor, în special lucrătorii la bucată, întrucât rezultatele cantitative și calitative ale muncii lor se exprimă în cantitatea de produse produse și în calitatea acestora. Prin compararea cu sarcina planificată, rezultatul muncii lor este evaluat.

Evaluarea rezultatelor muncii managerilor și specialiștilor este mult mai dificilă, deoarece caracterizează capacitatea acestora de a influența direct activitățile oricărei verigă de producție sau management. În cea mai generală formă, rezultatul muncii unui angajat al aparatului de management este caracterizat de nivelul sau gradul de realizare a obiectivului de management la cel mai mic cost. Totodată, definirea corectă a indicatorilor cantitativi sau calitativi care reflectă scopuri finale organizații sau departamente.

Indicatorii prin care sunt evaluați angajații sunt variați. Acestea includ calitatea muncii efectuate, cantitatea acesteia, evaluarea valorii rezultatelor. Pentru a evalua performanța muncii, este necesar să un numar mare de indicatori care ar acoperi atât volumul de muncă (de exemplu, numărul de vizite efectuate de agentul de vânzări), cât și rezultatele acesteia (de exemplu, valoarea veniturilor).

De asemenea, este necesar să se evidențieze un astfel de concept cheie ca criteriu de evaluare - un fel de prag dincolo de care starea indicatorului va satisface sau nu cerințele stabilite (planificate, normalizate).

Prin urmare, atunci când alegeți criteriile de evaluare, trebuie să țineți cont, în primul rând, pentru ce sarcini specifice sunt utilizate rezultatele evaluării (creșterea salariilor, creșterea carierei, concedierea etc.) și, în al doilea rând, pentru ce categorie și poziție de angajaților criteriile sunt stabilite, având în vedere că acestea vor fi diferențiate în funcție de complexitatea, responsabilitatea și natura activităților angajatului. Semnând trei categorii de angajați manageriali, trebuie avut în vedere faptul că angajații fiecăreia dintre aceste categorii contribuie la procesul de management: specialiștii dezvoltă și pregătesc deciziile, ceilalți angajați le elaborează, iar managerii iau decizii, le evaluează calitatea, controlează termenele limită. .

În legătură cu diviziunea muncii manageriale, rezultatul muncii managerului, de regulă, este exprimat prin rezultatele activităților de producție, economice și de altă natură ale organizației sau diviziilor (de exemplu, implementarea planului de profit, creșterea numărului de clienți etc.), precum și prin condițiile socio-economice de muncă ale angajaților din subordinea acestuia (de exemplu, nivelul de remunerare, motivația personalului etc.).

Rezultatul muncii specialiștilor este determinat în funcție de volumul, completitudinea, calitatea, promptitudinea îndeplinirii sarcinilor care le sunt atribuite. La alegerea indicatorilor care caracterizează principalele rezultate ale muncii managerilor și specialiștilor, trebuie avut în vedere faptul că aceștia au o influență directă și decisivă asupra rezultatului întregii activități a organizației; ocupă o parte semnificativă din timpul de lucru al personalului; sunt relativ puțini (4-6); reprezintă cel puțin 80 la sută din toate rezultatele; conduc la atingerea scopurilor organizaţiei sau unităţii.

Tabelul 2 arată lista orientativa indicatori cantitativi de evaluare a rezultatelor muncii pentru unele posturi de manageri si specialisti.

masa 2

Poziții	Lista indicatorilor pentru evaluarea rezultatelor muncii
Şeful organizaţiei	Profit Rata de creștere a profitului Cifra de afaceri de capital Cota companiei pe piata
Managerii de linie	Îndeplinirea sarcinilor planificate în ceea ce privește volumul și nomenclatura Dinamica volumului producției Dinamica productivității muncii Reducerea costurilor de producție Proporția produselor defecte și dinamica acestora Timp de nefuncţionare Pierderi în timpul nefuncționării Rata de rotație a personalului
Șef departament financiar	Profit Cifra de afaceri a capitalului de lucru Nivelul capitalului de lucru în exces
Șef Resurse Umane	Productivitatea muncii și dinamica acesteia Reducerea intensității standard de muncă a produselor fabricate Ponderea normelor solide din punct de vedere tehnic Nivelul salariilor pe unitatea de producție și dinamica acestuia Rata de rotație a personalului Numărul de posturi vacante Indicatori pentru pregătirea și pregătirea avansată a personalului Costurile de personal în costurile de producție
Manager de resurse umane	Numărul de posturi vacante în organizație Numărul de candidați pentru un post vacant

În practică, la evaluarea performanței managerilor și specialiștilor, alături de indicatorii cantitativi, i.e. se folosesc cele directe, indirecte, care caracterizează factorii care influenţează obţinerea rezultatelor. Astfel de factori de performanță includ: eficiența muncii, tensiunea, intensitatea muncii, complexitatea muncii, calitatea muncii etc. Spre deosebire de indicatorii direcți ai rezultatelor muncii, evaluările indirecte caracterizează activitățile angajatului în funcție de criterii corespunzătoare ideilor „ideale” despre modul de îndeplinire a sarcinilor și funcțiilor postului care stau la baza acestei poziții și despre ce calități trebuie arătate în legătură cu acest. Metoda de notare este folosită cel mai adesea pentru a evalua factorii de performanță.

Astfel, evaluarea rezultatelor muncii diferitelor categorii de lucrători diferă prin sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora și complexitatea identificării rezultatelor. Indicatorii prin care sunt evaluați angajații sunt variați.

1.3 Forme și metode de evaluare a rezultatelor muncii personalului

Procedura de evaluare a rezultatelor muncii va fi eficientă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții obligatorii: stabilirea unor „standarde” clare ale rezultatelor muncii pentru fiecare post (loc de muncă) și criterii de evaluare a acestuia; dezvoltarea unei proceduri de evaluare a rezultatelor muncii (când, cât de des și cine evaluează, metode de evaluare); furnizarea de informații complete și de încredere evaluatorului cu privire la rezultatele muncii angajatului; discutarea rezultatelor evaluării cu angajatul; luarea unei decizii cu privire la rezultatele evaluării și documentarea evaluării.

Pentru evaluarea rezultatelor travaliului se folosesc diverse metode, a căror clasificare și o scurtă descriere sunt prezentate în Anexa 3.

Cea mai utilizată în organizațiile din întreaga lume este metoda de management prin obiective (sarcini) pentru evaluarea performanței. Cea mai mare dificultate în evaluarea rezultatelor muncii angajaților manageriali prin obiective constă în determinarea sistemului de indicatori țintă individuali.

Alături de aceste evaluări se aplică evaluări ale „nivelului de contribuție” făcut de angajat la activitățile organizației: rezultatele muncii nu se corelează cu cele individuale. indicatori planificați(acestea din urmă nu sunt definite în acest caz), dar cu cerințe formale mai generale. Descrierea „nivelului de contribuție” este efectuată nu de către executanți individuali, ci de grupuri de locuri de muncă de angajați.

„Matricea maturității profesionale” reflectă atât rezultatele muncii, cât și nivelul general profesional și de calificare. Este baza nu numai pentru evaluarea curentă, ci și pentru certificarea angajaților. De exemplu, descrierea „liniei comerciale de afaceri” vă permite să determinați gradul de participare a angajatului la pregătirea propunerilor pentru centru, pe baza cărora se încheie contracte cu clienții și se asigură finanțarea. Astfel, un angajat va fi certificat pentru a doua categorie de evaluare („al doilea nivel de contribuție”) dacă participă direct la pregătirea propunerilor de cercetare ale centrului, inclusiv redactarea independentă a oricăreia dintre secțiunile acestora. „Al treilea nivel de contribuție” implică faptul că specialistul pregătește independent astfel de aplicații. Dacă un angajat, pe lângă cele de mai sus, a dezvoltat aplicații pentru probleme complexe (cu implicarea specialiștilor din diverse domenii și departamente ale centrului) și aplicații pentru propriile idei științifice pentru a crește finanțarea de către clienți pentru cercetarea în curs, atunci trebuie să fie certificat pentru „nivelul al patrulea” .

Atunci când alege o categorie de evaluare, managerul ia în considerare nu cele mai bune realizări individuale, ci munca unui specialist în cea mai mare parte a anului. Spre deosebire de „evaluările de adecvare a scopului”, nu există standarde private, predeterminate de performanță, astfel încât justificării i se acordă un loc deosebit de important în procedura de evaluare a unui manager superior. În acest caz, este imperativ să luați ca bază material de fapt. Corectitudinea actiunilor angajatului este confirmata de listarea aplicatiilor specifice acceptate spre finantare de catre client, si cuantumul finantarii pentru cererile facute.

Metodele de evaluare în care angajații sunt evaluați de către supervizorul lor imediat sunt tradiționale pentru majoritatea companiile moderne. Ele sunt eficiente în organizațiile ierarhice mari care operează într-un mediu destul de stabil. Mediul extern.

În același timp, aceste metode au o serie de deficiențe care le fac inadecvate pentru companiile dinamice de astăzi care operează într-un mediu competitiv la nivel global. Metode traditionale:

concentrat pe un angajat individual, evaluându-l în afara contextului organizațional;

se bazează exclusiv pe evaluarea angajatului de către manager. De fapt, liderul se află în postura de „rege și zeu” în raport cu subalternul – își determină sarcinile, controlează și evaluează la sfârșitul anului. Opinia altor contractori ai persoanei certificate - colegi din organizație, subordonați, manageri de nivel superior, clienți, furnizori este complet ignorată.

sunt orientate spre trecut și nu țin cont de perspectivele pe termen lung de dezvoltare a organizației și a angajatului.

Nemulțumirea multor organizații față de metodele tradiționale de evaluare le-a determinat să înceapă o căutare activă a unor noi abordări ale evaluării personalului, în Mai mult corespunzătoare realităţilor astăzi. Există mai multe direcții în dezvoltarea metodelor netradiționale:

noile metode de evaluare consideră grupul de lucru (divizie, echipă, echipă temporară) ca unitate principală a organizației, se concentrează pe evaluarea angajatului de către colegii săi și pe capacitatea de a lucra în grup;

evaluarea unui angajat individual și grup de lucru se realizează ținând cont de rezultatele muncii întregii organizații;

luați în considerare nu numai (și în multe cazuri nu atât) executare cu succes funcțiile de astăzi, cât este capacitatea de dezvoltare profesională și dezvoltarea de noi profesii și abilități.

În evaluările țintă și planificate, precum și în evaluările curente, se disting în mod convențional trei grupuri de metode:

cantitativ - toate acestea sunt metode cu o evaluare numerică a nivelului calităților unui angajat. Dintre acestea, metoda coeficienților și metoda punctului sunt considerate cele mai simple și eficiente. Aceste metode nu sunt doar destul de simple, ci și uzură caracter deschis, deoarece permit tuturor să-și calculeze în mod independent „coeficienții” sau „punctele” conform unei metodologii destul de stricte, pentru a evalua eficacitatea muncii lor;

calitative - acestea sunt metode de descriere biografică, descriere a afacerii, feedback oral special, standard și evaluare bazată pe discuție. Aceste evaluări corespund unui set specific de calități. Metodele de descriere biografică, feedback-ul oral și caracteristicile în practica economică sunt cel mai adesea folosite la angajarea și mutarea lucrătorilor, iar metodele standardului (evaluarea calităților reale ale angajatului în comparație cu modelul) și discuțiile sunt utilizate în principal atunci când numirea managerilor;

combinate – metode larg răspândite și diverse evaluarea inter pares gradul de manifestare a anumitor calități, teste speciale și alte câteva combinații de calitative și metode cantitative. Toate se bazează pe o descriere preliminară și evaluarea anumitor caracteristici, cu care sunt comparate calitățile reale ale angajatului evaluat.

Una dintre cele mai importante probleme metodologice este cine ar trebui să evalueze angajatul. În practica majorității firmelor, acest lucru este realizat de un manager - un manager. În plus față de el, în unele cazuri, ei fac acest lucru:

un comitet format din mai mulţi controlori. Această abordare are avantajul că elimină părtinirea care poate apărea atunci când o evaluare este efectuată de un singur supervizor;

colegii celor evaluați. Pentru ca acest sistem să dea roade, este necesar ca aceștia să cunoască nivelul de productivitate al muncii sale, să aibă încredere unul în celălalt și să nu caute să câștige unul altuia oportunitatea de a ridica salariile și promovările;

subordonații celor evaluați;

cineva care nu are legătură directă cu situația de muncă. Această opțiune este mai costisitoare decât celelalte și este folosită în principal pentru a evalua un lucrător într-o poziție foarte importantă. Este posibil să utilizați această opțiune și în cazurile în care este necesar să combateți acuzațiile de părtinire și prejudecăți. Trebuie avut în vedere că atunci când se utilizează această abordare, persoana care face evaluarea nu va avea un volum de informații atât de mare ca în cele patru opțiuni anterioare;

Stimă de sine. În acest caz, angajatul se autoevaluează folosind metodele folosite de alți evaluatori. Această abordare este folosită mai degrabă pentru a dezvolta abilitățile de introspecție la angajați decât pentru a evalua performanța;

utilizarea unei combinații a formelor de evaluare de mai sus: evaluarea controlorului poate fi confirmată prin autoevaluare, iar rezultatele evaluării de către șef pot fi comparate cu evaluarea subordonaților sau a colegilor. Discuția bilaterală (evaluator - evaluat) a rezultatelor evaluării oferă propuneri bune pentru managementul de top.

Alegerea metodelor de evaluare a personalului pentru fiecare organizație specifică este o sarcină unică care poate fi rezolvată doar de conducerea organizației în sine, eventual cu ajutorul consultanților profesioniști. Pe lângă sistemul de compensare, sistemul de certificare ar trebui să țină cont și să reflecte o serie de factori - obiectivele strategice ale organizației, starea mediului extern, cultura și structura organizațională, caracteristicile forței de muncă angajate în aceasta. În organizațiile stabile cu o structură ierarhică stabilă, de regulă, metodele tradiționale de evaluare pot fi utilizate eficient; pentru organizațiile dinamice care operează într-un mediu în schimbare, sunt mai potrivite metode neconvenționale. La alegerea unui sistem de Atestare, este necesar să se acorde o atenție deosebită conformării acestuia cu alte sisteme de management al personalului - compensare, planificare a carierei, formare profesională, pentru a obține un efect sinergic și pentru a evita conflictele și contradicțiile.

capitolul 2

2.1 Caracteristici ale evaluării muncii angajaților din Departamentul PFR

Fondul de pensii al Federației Ruse își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația Federației Ruse și cu Regulamentul privind fondul de pensii al Federației Ruse (Rusia), aprobat prin rezoluție Consiliul Suprem Federația Rusă din 27 decembrie 1991 Nr. 2122-1.

Departamentul face parte din Fondul de pensii al Federației Ruse și este direct subordonat Filialei Fondului de pensii al Federației Ruse din Republica Tatarstan.

Conducerea Departamentului este efectuată de șeful, care este numit în funcție și eliberat din funcție prin ordin al șefului Departamentului.

Managementul este o persoană juridică, are în Managementul operational proprietate federală, bilanț independent, conturi curente și alte conturi bancare, pot dobândi și exercita drepturi de proprietate și non-proprietate și pot atrage obligații, să fie reclamant și pârât în ​​instanță.

Personalul are o structură complexă interconectată. Numărul de angajați în Fond de pensie este de 139 de persoane. Fluctuația de personal este sub medie, majoritatea specialiști, lucrători cu studii superioare și persoane sub 45 de ani încetează contractul de muncă.

Pentru evaluarea performanței angajaților din UPFR se folosesc planuri individuale de dezvoltare, obiective personale și metoda evaluărilor standard. Primul face posibilă planificarea și evaluarea dezvoltării și creșterii profesionale a unui angajat, al doilea stabilește sarcini profesionale specifice și oferă un instrument de evaluare a implementării acestora.

Certificarea este un proces de evaluare a eficacității îndeplinirii îndatoririlor sale de către un angajat, realizat de supervizorul său imediat. Certificarea include mai multe etape: stabilirea datei certificării, instruirea angajatului și managerului, interviul de certificare și completarea formularului.

Unul dintre rezultatele interviului de certificare este aprobarea planului personal al angajatului pentru următoarea perioadă de certificare. Scopul principal al planului este de a dezvolta o „rețetă” pentru îmbunătățirea eficienței angajatului. UPFR aplică un plan individual de dezvoltare și obiective personale.

Plan individual dezvoltare (Anexa 4) este o autoevaluare a unui angajat (în raport cu funcția sa), viziunea sa asupra modului în care ar putea îmbunătăți rezultatele activităților sale profesionale și activități care l-ar putea ajuta în autoperfecționare.

Obiectivele personale sunt un set limitat de sarcini cheie pentru un angajat pentru perioada de certificare. Stabilirea obiectivelor personale este un element al sistemului de management prin stabilirea obiectivelor. Obiectivele incluse în planul personal trebuie să fie specifice, măsurabile, tensionate și legate de sarcinile cu care se confruntă organizația în ansamblu și unitatea în care lucrează angajatul. Pentru a realiza acest lucru, obiectivele stabilite de angajat sunt discutate cu managerul. Rezultatul unei astfel de discuții este un plan personal agreat al angajatului, după care se ghidează în perioada de atestare. Pe toată perioada de certificare, managerul exercită controlul asupra muncii angajatului, inclusiv asupra implementării planului individual.

UPFR folosește și metoda estimărilor standard. Managerul completează un formular special, evaluând anumite aspecte ale muncii salariatului în perioada de atestare conform baremului standard (Anexa 5).

Această metodă este ieftină și disponibilă pe scară largă. Managerul nu necesită nicio pregătire specială, nici o investiție semnificativă de timp sau alte resurse. Utilizare aceasta metoda asigură de asemenea uniformitatea evaluării tuturor angajaţilor.

Cu toate acestea, metoda estimărilor standard suferă de o serie de deficiențe grave. În primul rând, certificarea este efectuată de o singură persoană - șeful, ceea ce implică un grad înalt subiectivitatea și caracterul unilateral al evaluării. Deși ar trebui să țină cont doar de calitățile profesionale ale angajatului, relația personală cu subordonatul poate afecta evaluarea. În al doilea rând, baremul standard nu ține cont de caracteristicile activității profesionale ale fiecăruia muncitor individual ceea ce poate afecta calitatea evaluării.

2.2 Specificul evaluării rezultatelor muncii specialiștilor și managerilor din Departamentul PFR

Activitățile specialiștilor de cea mai înaltă categorie și ale managerilor sunt evaluate prin metoda grupului. Metoda grupului se bazează pe munca comună a experților și pe obținerea unei evaluări sumare din partea întregului grup în ansamblu. Cu această metodă, coordonarea evaluărilor individuale este combinată cu cunoașterea succesivă a fiecărui expert cu evaluările celorlalți.

Rezultatul muncii experților este reflectat în document, ale cărui variante sunt recomandări, evaluări rezumative, decizii. Cea mai publică versiune a designului examinării este decizia. Cele mai frecvente sunt recomandările, dar indicând anumite semne ale unei soluții viitoare.

Selecția, coordonarea și aprobarea comisiilor de experți se realizează de către șeful departamentului de personal și șeful organizației. Șeful departamentului de personal prezintă experților metodologia de evaluare cu ajutorul unui consultant științific. Comisiile de experți includ de obicei 3-5 persoane. În același timp, atât persoana evaluată, cât și supervizorul acesteia ar trebui să fie printre experți.

Un chestionar de evaluare pentru un manager sau un specialist, un card de expert, un formular pentru rezultatele unui sondaj de expert și un formular pentru calcularea notei finale pentru o persoană certificată - acestea sunt documentele obligatorii ale aproape oricărei metode, indiferent de metodă de calcul (manual sau folosind un calculator).

Instrumentul principal de evaluare este un chestionar, care este un chestionar special conceput care include o listă de anumite calități și opțiuni de răspuns. În același timp, lista calităților pe care un specialist ar trebui să le posede depinde de postul ocupat.

După discutarea rezultatelor, comisia de experți aprobă nu numai lista calităților cuprinse în chestionar, ci determină și evaluarea cantitativă a fiecărei calități în puncte. De exemplu, zece calități sunt recomandate în chestionar și toate sunt evaluate conform unui sistem de notare în zece puncte (Tabelul 3).

Tabelul 3

Lista calităților incluse în chestionar

Nu. p / p	Index	Puncte
1	Abilitatea de a dezvolta și implementa soluții originale	10
2	Abilitatea de a crea un climat psihologic normal în echipă	9
3	Abilitatea de a evalua rapid situația și de a lua decizii bune	8
4	Luptă pentru creștere profesională și dezvoltare profesională continuă	7
5	Disciplina si organizare	6
6	Inițiativă	5
7	Capacitatea de a căuta acordul în deciziile și acțiunile oamenilor	4
8	Abilitatea de a lucra cu pasiune si entuziasm	3
9	Sociabilitate	2
10	Capacitatea de a manifesta interes pentru specialitățile conexe	1

Calitățile din chestionar sunt aranjate într-un rând ordonat - de la mai mult la mai puțin semnificative. În conformitate cu aceasta, se face prima evaluare, care caracterizează gradul de semnificație al calității. A doua evaluare este o evaluare a gradului de manifestare a acelorași calități în funcție de patru variante de răspuns. Totodată, expertul trebuie să stabilească cât de des se manifestă calitatea determinată la persoana atestată conform următoarei scale de puncte:

dacă întotdeauna - 1,5 puncte;

dacă în majoritatea cazurilor - 1 punct;

dacă uneori - 0,5 puncte;

dacă aproape niciodată - 0 puncte.

La prima evaluare, un semn „+” este plasat în coloană împotriva calității și a evaluării acesteia în puncte. La a doua evaluare se pune semnul „+” în coloana corespunzătoare avizului expertului.

Prelucrarea rezultatelor evaluării persoanei certificate se realizează prin completarea unui formular special - „Formular rezultatelor sondajului de experți pentru persoana certificată”. În acest scop, semnele „+” din chestionarele furnizate de experți sunt transferate cu semnul „V” în acest formular. Într-o altă formă („Formular pentru calcularea notei medii a persoanei atestate”) pentru fiecare calitate, punctajul mediu se calculează folosind formula:

unde Зav - scorul mediu pentru evaluarea calității gradului de semnificație funcțională a acestuia;

Z10.31 - evaluarea de către expert a gradului de semnificație a calității pe o scară de zece puncte;

n10. n1 - numărul de experți care au atribuit calității o evaluare în funcție de gradul de semnificație (în puncte);

Totodată, în aceeași formă, pentru fiecare dintre calități se calculează punctajul mediu al gradului de manifestare a acestei calități la persoana care se certifică,

unde Psr - rata medie gradul de manifestare a calităților la persoana care se certifică;

P1.5. P0.5 - gradul de manifestare a calităților la persoana care se certifică conform experților;

n1.5. n0.5 - numărul de experți care au atribuit calitatea gradului de manifestare a acesteia la persoana care se certifică la unul sau altul punctaj de evaluare;

n este numărul total de experți.

Apoi, pentru fiecare calitate, scorul mediu ponderat este determinat de formula:

K \u003d Zsr * Psr,

unde K este calitatea.

În plus, prin însumarea punctajelor medii ponderate pentru toate calitățile, se determină punctajul final al persoanei evaluate. Comisia compară evaluarea finală cu standardul. Standardul se calculează astfel: suma punctelor pentru toate cele 10 calități (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) se înmulțește cu 1,5 (coeficientul gradului de manifestare). de calitate, dacă apare întotdeauna), sau cu 1,0 (dacă apare în majoritatea cazurilor), sau cu 0,5 (dacă calitatea este uneori prezentă). Ca urmare, obținem următoarele rezultate:

57 x 1,5 = 85,5;

57 x 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Astfel, în primul caz, dacă punctajul salariatului este mai mare de 85 de puncte, ei formulează o concluzie despre majorarea sau includerea acestuia în rezerva de promovare. În al doilea caz, dacă punctajul este de la 57 la 85 de puncte, se face o concluzie despre adecvarea postului deținut. În al treilea caz, dacă punctajul este sub 28 de puncte, se consemnează concluzia că salariatul nu corespunde funcției ocupate. În același timp, este, de asemenea, foarte valoros faptul că o analiză detaliată a evaluărilor experților în calitate poate ajuta la determinarea fiecărui angajat directii specificeîmbunătățirea activităților sale.

O analiză a procedurii de realizare a unei evaluări în UPFR și o analiză a literaturii de specialitate privind problema au determinat necesitatea unui sondaj asupra angajaților UPFR.

Studiul a implicat 16 persoane: 5 persoane - seniori și middle manageri, 2 persoane - membri comisie de atestare si 9 persoane - muncitori obisnuiti, atestati. Studiul a fost realizat sub forma unui chestionar (Anexa 6). Scopul certificării este determinat de cercetat ca o necesitate obligatorie, necesitatea remanierii personalului, posibilitatea redistribuirii finanțelor întreprinderii. Niciunul dintre subiecți nu percepe certificarea ca pe o oportunitate de îmbunătățire calitati profesionaleși/sau avansare în carieră (Figura 1).

Fig.1. Opiniile respondenților cu privire la numirea atestatului

Majoritatea respondenților la sondaj consideră că certificarea ar trebui dezvoltată și realizată de specialiști special instruiți.

Fig.2. Răspunsurile respondenților la întrebarea „Ar trebui ca specialiștii să efectueze atestarea?”

Din cei 16 respondenți, doar 4 special pregătit pentru certificare, restul - așa cum ar trebui.

Ca modalități de îmbunătățire a tehnologiei de certificare, respondenților li s-au oferit: pregătire psihologică, pregătire avansată a certificatului atât înainte, cât și după certificare, schimbarea metodologiei de certificare și efectuarea unei evaluări cuprinzătoare.

Procedura de evaluare este percepută pozitiv de către angajații UPFR, deoarece oferă posibilitatea de a se dovedi.

Analiza metodologiei de certificare și a rezultatelor sondajului și chestionării ne-au permis să tragem următoarele concluzii:

Neajunsurile enumerate mai sus determină necesitatea revizuirii procedurii de certificare a personalului pentru UPFR.

2.3 Propuneri de îmbunătățire a procedurii de evaluare a rezultatelor muncii personalului

În prezent, afirmația a devenit destul de generală că evaluarea rezultatelor muncii este o condiție necesară, dar evident insuficientă pentru luarea deciziilor de personal. La fel de importantă este și evaluarea calităților de afaceri și personale ale angajaților, relevate direct în cursul activităților acestora. Caracterizează activitatea salariatului după criterii corespunzătoare ideilor ideale despre modul în care trebuie să-și îndeplinească atribuțiile și ce calități trebuie arătate pentru a atinge productivitatea maximă a muncii. Aceste calități includ, în primul rând, abilități profesionale și de producție, precum și abilități pur psihologice.

Firmele se străduiesc, pe de o parte, să determine un set de factori de productivitate a muncii, un criteriu comun de evaluare a personalului, iar pe de altă parte, să evidențieze calități specifice pentru grupuri individuale muncitorii.

Pe baza analizei metodelor de evaluare a personalului utilizate în UPFR și a metodelor existente în Rusia și în străinătate, autorul a elaborat o procedură de evaluare a personalului a autorului care poate fi implementată în UPFR. Esența metodologiei propuse este introducerea unei metode cuprinzătoare de evaluare a personalului folosind un sistem de metode complementare.

În primul rând, este necesar să se elaboreze un proiect de certificare a personalului, să se revizuiască criteriile de evaluare în conformitate cu fișele postului și să se selecteze metode adecvate pentru efectuarea evaluării personalului. Subiectele de evaluare sunt caracteristicile uneia dintre următoarele grupe - caracteristici comportamentale, eficiență a performanței, nivelul de realizare a scopului, nivelul de competență.

Ne propunem să introducem o evaluare a tuturor categoriilor de lucrători - de la muncitori calificați la manageri - în funcție de cinci factori:

1) cunoașterea muncii (angajatul are o înțelegere clară a conținutului muncii și a obiectivelor acesteia);

2) nevoia de control asupra acțiunilor sale de către șef (cât de sârguincios este angajatul în îndeplinirea sarcinilor de producție, dacă respectă disciplina muncii, inclusiv ora de masă, pauze etc.);

3) stilul de lucru (ia întotdeauna decizii chibzuite, are înclinație spre introspecție, capacitatea de a duce lucrurile până la capăt);

4) initiativa (are dorinta de a-si asuma responsabilitati suplimentare, modul in care percepe ideile noi, este predispus la riscuri);

5) înclinație spre cooperare (demonstrează disponibilitatea și capacitatea de a lucra împreună cu colegii și subalternii, este capabil să mențină o dispoziție psihologică favorabilă în echipă).

Fiecare factor este evaluat pe o scară de 5 puncte. În plus, managerul trebuie să confirme evaluarea: să dezvăluie în scris acțiunile specifice ale angajatului, atitudinea față de îndeplinirea sarcinilor într-o anumită situație și, dacă este necesar, să aducă rezultate concrete activități ale angajaților care ar confirma evaluarea.

Evaluarea trebuie efectuată în următoarele domenii:

a) evaluarea caracteristicilor afacerii angajatului, în care se efectuează analiza realizărilor trecute și a neajunsurilor în muncă pentru a îmbunătăți eficiența muncii în viitor;

b) evaluarea potențialului salariatului, care urmărește să determine dacă salariatul merită promovare (promovare) și/sau pregătire continuă;

c) se efectuează o evaluare a cuantumului remunerației pentru a determina cuantumul sporului datorat salariatului. Conform practicii consacrate, cuantumul salariului este întotdeauna discutat după ce au fost luate în considerare performanța și potențialul angajatului în două aspecte.

Pentru anumite categorii de personal se determină și un set propriu calitati necesare(de la 6-8 pentru muncitori la 15-20 pentru managerii de diferite grade). Dar este caracteristic faptul că evaluarea calităților de afaceri și personale (factori ai productivității muncii) practic nu afectează micii lucrători de birou, adică. lucrători din acele categorii care pot fi înlocuite cu uşurinţă pe piaţa muncii.

De asemenea, este nevoie de un scorecard care să țină cont de cerințele diferite pentru calitățile de afaceri pentru aproximativ două duzini de categorii de personal (manageri pe trei niveluri, designeri, serviciul clienți, funcționari etc.).

Activitățile angajaților din conducere se caracterizează prin prezența competențelor în următorii indicatori:

planificare și coordonare;

management în situatii critice;

administrare;

instruirea subordonaților;

controlul asupra activităților subordonaților;

delegare a autorității;

motivarea subordonaților;

asigurarea unui climat moral și psihologic sănătos și respectarea regulilor de siguranță de către subordonați;

capacitatea de a comunica eficient cu angajații;

capacitatea de a coopera în utilizarea resurselor organizaționale, capacitatea de a reprezenta în afara organizației;

profesionalism și aplicare eficientă cunoștințe speciale;

perseverență în atingerea obiectivelor;

angajamentul față de obiectivele și politicile corporației;

raport cu noul.

Fiecare factor trebuie definit în detaliu. De exemplu, eficacitatea comunicării presupune capacitatea de a exprima în mod clar și convingător propunerile și punctul de vedere al cuiva, schimbul constant de informații necesare celorlalți angajați pentru atingerea obiectivelor generale ale companiei, furnizarea de informații complete, de încredere și în timp util managerilor superiori. . Capacitatea de a

Motivația subordonaților se precizează astfel:

încurajarea subordonaţilor să realizeze standarde inalte activitatea de muncă;

atribuirea subordonaților de sarcini obișnuite sau unice care necesită utilizarea întregului potențial al angajatului;

impact asupra subordonaților exemplu personal atitudine conștientă până la punctul.

Evaluarea caracteristicilor afacerii angajatului vă permite să identificați punctele forte și punctele slabe ale acestuia pentru a-l ajuta să îmbunătățească eficiența muncii.

Pentru diferite grupuri de angajați, diferite departamente și niveluri ale ierarhiei companiei, ar trebui elaborate criterii speciale de evaluare. Într-un caz, criteriul principal este competența și nivelul de cunoștințe în specialitate, în celălalt - indicatori cantitativi de performanță, în al treilea - capacitatea de a răspunde rapid în situații non-standard.

O importanță deosebită trebuie acordată evaluării comportamentului în situații critice (pur industrial sau în relații cu echipa), fiind în care subiecții își manifestă calitățile în cea mai concentrată formă. Ne propunem formarea de mici grupuri mobile de psihologi care să analizeze rapid acțiunile participanților în astfel de situații (dacă este necesar, în grupuri sunt incluși și alți specialiști sau lideri).

Cea mai optimă metodă de evaluare profesională și corporativă calitati importante pentru personal este metoda de evaluare de grup. Șefii de departamente acționează ca experți.

Cel mai bun mod de a evalua competențe profesionale va exista o lucrare de calificare care vă permite să identificați o strategie de comportament acest managerîn situaţii cotidiene şi de criză.

De asemenea, este de dorit să se utilizeze metode de autoevaluare a angajaților. I se oferă posibilitatea de a se evalua și de a compara rezultatele autoevaluării cu nivelul dorit. El își poate determina în mod independent nevoia de pregătire avansată, deoarece informațiile obținute ca urmare a autoevaluării oferă o înțelegere a necesității anumitor cunoștințe și abilități pentru a lucra într-o anumită poziție. Autoevaluarea vă permite să aflați atitudinea angajatului față de îndatoririle sale, gradul de posesie a anumitor cunoștințe și abilități, precum și acele domenii în care este necesar să vă îmbunătățiți în primul rând.

Pentru autoevaluare se pot folosi diverse chestionare. Angajații pot completa chestionarul de două ori - la începutul și la sfârșitul certificării. Reevaluarea permite angajatului să se reevalueze și să analizeze schimbările în comportamentul său pe o anumită perioadă de timp, pentru a identifica acele neajunsuri cărora ar trebui să li se acorde o atenție deosebită.

În procesul de evaluare, condițiile de muncă ale tuturor subiecților trebuie egalizate. Este necesar să se reducă impactul tuturor factorilor obiectivi care pot afecta rezultatul. Este important să obțineți informații fiabile despre comportamentul subiectului într-o situație normală. Prin urmare, este necesar să se minimizeze „efectul de examinare” atunci când persoana evaluată se comportă diferit decât ar face-o în viața reală, dar încearcă să mulțumească, să ghicească așteptările expertului.

Un pas important pentru îmbunătățirea obiectivității evaluării este consolidarea responsabilității supraveghetorilor de ture pentru pregătirea subordonaților pentru certificare. În plus, unul dintre tipurile de muncă ale managerilor de mijloc și inferior cu personal este pregătirea psihologică pentru certificare. La ședințele interne, ar trebui să se vorbească despre obiectivele sale, despre posibilitățile de creștere a rangului și, ca urmare, salariile, adică promovarea certificării, astfel încât în ​​ochii angajaților să nu arate ca un audit în ordine. pentru a găsi neajunsuri, ci ca o oportunitate de a-și îmbunătăți statutul. Este necesar să participați la departamentele de personal ale psihologilor pentru a efectua instruiri psihologice înainte de certificare și după aceasta.

La sfârșitul evaluării, se recomandă efectuarea unui sondaj opinie publica să identifice gradul de satisfacție față de procedura și tehnologia de certificare în UPFR.

Este foarte important ca informațiile primite să poată fi transformate în programe de acțiune și recomandări specifice - cum să depășești neajunsurile în muncă, să dezvolți cele mai utile calități personale și de afaceri pentru companie, ce stimulente sau sancțiuni disciplinare vor fi mai eficiente în raport cu un angajat anume.

Descrierea metodologiei de evaluare, specialiști servicii de personal subliniază importanța așa-zisului părere, adică necesitatea de a comunica rezultatele lucrătorilor înșiși, astfel încât aceștia să poată compara progresul lor cu evaluarea oficială. Transparența este considerată a fi unul dintre conditii esentialeîmbunătățirea eficienței oricăror sisteme de evaluare a personalului.

Astfel, cel mai puțin dureros proces de certificare se realizează prin măsuri de bază precum introducerea unor termene clare pentru certificarea obligatorie; separarea ariilor de evaluare și creșterea obiectivității acesteia; pregătirea mai aprofundată a personalului, „propaganda certificării”; concentrându-se pe rezultatele de certificare de succes.

Pe baza metodologiei propuse de evaluare a personalului, vom efectua o analiză economică a costurilor de organizare și desfășurare a certificării personalului în UPFR. Costurile îmbunătățirii sistemului și tehnologiei de gestionare a personalului sunt împărțite în unică și curente. Costurile unice includ salariul organizatorilor de certificare. Aceste costuri sunt suportate de fiecare dată când se efectuează certificarea. Este prezentat în tabelul 4.

Tabelul 4

Salariul estimativ al organizatorilor de certificare a personalului conform metodologiei propuse

Introducerea metodologiei propuse pentru certificarea personalului va reduce timpul pentru etapa pregătitoare a certificării, utilizarea tehnologiei informatice va moderniza activitatea membrilor comisiei și va reduce costurile de timp, precum și cuantumul costurilor pentru organizarea certificării.

Semnificația socială a metodologiei propuse este aceea că:

crește șansele de utilizare a personalului în conformitate cu interesele, abilitățile și capacitățile individuale;

se mărește valabilitatea deciziilor de personal privind circulația personalului;

facilitarea procedurii de certificare a personalului;

cresterea nivelului de profesionalism al personalului;

climatul psihologic al procedurii în sine se îmbunătățește, permițând candidatului să-și demonstreze cele mai bune caracteristici.

În plus, aplicarea metodologiei propuse va crește motivația angajaților, va face din procedura de certificare un instrument mai eficient pentru dezvoltarea personalului. Separarea ariilor de evaluare va scuti angajații atestați de a trece acest „examen” în întregime fiecăruia dintre membrii comisiei, va reduce semnificativ stresul psihologic al personalului și va simplifica procesul de decizie asupra nivelului de calificare. a unui angajat.

Concluzie

Evaluarea muncii personalului este una dintre cele mai importante funcții ale managementului muncii. În condițiile reformării economiei ruse, termenul „evaluarea personalului muncii” ca categorie economică a intrat în știința și practica economică internă în ultimii ani și denotă rezultatul și procesul de comparare, compararea subiectului de evaluare (cognoscibil - caracteristicile unei persoane, rezultatul și procesul de muncă) cu faptul că poate acționa ca standard, i.e. cunoscut, cunoscut sau imaginat de o persoană.

O analiză a interpretărilor de mai sus a conceptelor de „evaluare” indică, de asemenea, că, cu toate diferențele lor aparente, unele dintre ele coincid în esență.

Indicatorii rezultatelor finale ale muncii angajaților sunt influențați de o combinație de diverși factori: natural-biologici, socio-economici, tehnic și organizatoric, socio-psihologic, de piață. Contabilitatea acestor factori este obligatorie atunci când se evaluează productivitatea muncii.

Evaluarea rezultatelor muncii diferitelor categorii de lucrători diferă prin sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora, complexitatea identificării rezultatelor. Indicatorii de evaluare a muncii angajaților includ: calitatea muncii prestate, cantitatea acesteia, evaluarea valorii a rezultatelor. Rezultatul muncii specialiștilor este determinat în funcție de volumul, completitudinea, calitatea, promptitudinea îndeplinirii sarcinilor care le sunt atribuite.

În practică, la evaluarea productivității muncii se folosesc și factori indirecți, care includ: eficiența muncii, tensiunea, intensitatea muncii, complexitatea muncii, calitatea muncii etc.

Pentru evaluarea rezultatelor muncii sunt folosite diverse metode: managementul pe obiective; metoda scalei grafice de evaluare; alegere forțată; metoda descriptivă; metoda de evaluare prin situatia decisiva; metoda scalei de evaluare a atitudinilor comportamentale și metoda scalei de observare a comportamentului.

Alături de aceste metode se aplică evaluări ale „nivelului de contribuție” făcut de angajat la activitățile organizației; „Matricea maturității profesionale”. Pentru majoritatea companiilor moderne, metodele de evaluare sunt tradiționale, în care angajații sunt evaluați de supervizorul lor imediat. În practica majorității firmelor, acest lucru este realizat de un manager - un manager.

În timpul redactării lucrării, a fost studiată experiența UPFR în evaluarea eficienței muncii personalului.

Pentru evaluarea performanței angajaților din UPFR se folosesc planuri individuale de dezvoltare, obiective personale și metoda evaluărilor standard. Certificarea este un proces de evaluare a eficacității îndeplinirii îndatoririlor sale de către un angajat, realizat de supervizorul său imediat. Un plan de dezvoltare individuală este o autoevaluare a unui angajat (în raport cu funcția sa), viziunea lui asupra modului în care ar putea îmbunătăți rezultatele activităților sale profesionale și activități care l-ar putea ajuta în autoperfecționare. Obiectivele personale sunt un set limitat de sarcini cheie pentru un angajat pentru perioada de certificare. UPFR folosește și metoda evaluărilor standard, în care managerul completează un formular special, evaluând anumite aspecte ale muncii salariatului în perioada de atestare la scară standard. Activitățile specialiștilor de cea mai înaltă categorie și ale managerilor sunt evaluate prin metoda grupului. Se bazează pe munca comună a experților și pe primirea unei evaluări sumare din partea întregului grup. Cu această metodă, coordonarea evaluărilor individuale este combinată cu cunoașterea succesivă a fiecărui expert cu evaluările celorlalți. Selecția, coordonarea și aprobarea comisiilor de experți se realizează de către șeful departamentului de personal și șeful organizației. Prelucrarea rezultatelor evaluării persoanei certificate se realizează prin completarea unui „Formular special al rezultatelor sondajului de experți pentru persoana certificată”.

O analiză a procedurii de evaluare în UPFR și o analiză a literaturii de specialitate privind problema au determinat necesitatea unui sondaj asupra angajaților UPFR. Rezultatele studiului au condus la următoarele concluzii:

1. Reguli, probe standard și metode de conducere a personalului sunt elaborate fără a ține cont de specificul activităților organizației.

2. În general, angajații evaluează pozitiv procedura de certificare a personalului.

3. Nu există criterii elaborate de evaluare a unui angajat în UPFR, nu există contoare cantitative.

Aceste neajunsuri au determinat necesitatea revizuirii procedurii de certificare a personalului pentru UPFR.

Ca măsuri de îmbunătățire a procedurii de evaluare a personalului, autorul propune: evaluarea calităților de afaceri și personale ale angajaților; determinarea unui set de factori de productivitate a muncii; dezvoltarea unui criteriu comun pentru evaluarea întregului personal și alocarea de calități specifice pentru grupuri individuale de angajați. De asemenea, este necesar să se introducă o evaluare pe cinci factori: cunoașterea postului; nevoia de control asupra acțiunilor sale de către șef; stilul de lucru; inițiativă; tendinta de a coopera. Fiecare factor este evaluat pe o scară de 5 puncte. Rezultatele obținute ar trebui să fie însoțite de programe și recomandări concrete de acțiune.

Este nevoie și de un sistem de indicatori, întocmit ținând cont de diverse cerințe de calități de afaceri pentru aproximativ două duzini de categorii de personal. Activitățile angajaților din conducere se caracterizează prin prezența competențelor în următorii indicatori: planificare și coordonare; management in situatii critice; administrare; instruirea subordonaților; controlul asupra activităților subordonaților; delegare a autorității; motivarea subordonaților; asigurarea unui climat moral și psihologic sănătos și respectarea regulilor de siguranță de către subordonați; capacitatea de a comunica eficient cu angajații; capacitatea de a coopera în utilizarea resurselor organizaționale, capacitatea de a reprezenta în afara organizației; profesionalism și aplicare eficientă a cunoștințelor speciale; perseverență în atingerea obiectivelor; angajamentul față de obiectivele și politicile corporației; raport cu noul.

Lucrarea indică, de asemenea, nevoia de autoevaluare a angajatului, a cărei esență este să se evalueze pe sine și să compare rezultatele autoevaluării cu nivelul dorit. Pentru autoevaluare sunt folosite diverse forme de chestionare.

Bibliografie

1. Bazarov T.Yu. Managementul personalului / T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. - M.: Unitate, 2007. - 327 p.

2. Balașov Yu.K. Evaluarea personalului - baza politica de personal firme străine / Yu.K. Balashov // Personalul întreprinderii. - 2003. - Nr 9. - S.23-28.

3. Volgin N.A. Economia Muncii și Relațiile Sociale / N.A. Volgin, B.V. Rakitsky. - M.: Gardariki, 2005. - 277p.

4. Dyatlov V.A. Cum se evaluează un specialist? / Dyatlov V.A. // Managementul personalului. 2006. - Nr 9. - P.18-25.

5. Kibanov, A.Ya. Fundamentele managementului personalului: manual. / ȘI EU. Kibanov. - M.: Infra-M, 2008. - 304 p.

6. Marr R. Managementul personalului într-o economie socială de piaţă / sub. ed.G. Schmidt. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2007. - 528 p.

7. Nechaeva I.I. Evaluarea cunoștințelor profesionale și a experienței personalului / I.I. Nechaeva // Muncă și relații sociale. - 2005. - Nr. 4 (8). - P.69-72.

8. Niyazmamedov R.T. Piața muncii și evaluarea personalului ca factor în dezvoltarea acesteia: dr. dis. cand. echivalentul Științe / R.T. Niyazmamedov. - M., 2004. - 24 p.

9. Oganesyan I.A. Managementul personalului organizației / I.A. Oganesyan. - M.: Williams, 2008. - 390 p.

10. Odegov Yu.G. Managementul personalului: un manual pentru universități / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev. - M.: Finstatinform, 2007. - 332 p.

11. Turchinov A.I. Profesionalizarea și politica de personal: probleme de dezvoltare a teoriei și practicii: manual. indemnizatie / A.I. Turchinov. - M.: Williams, 2008. - 310 p.

12. Fedoseev, V.N. Managementul personalului organizaţiei: manual. indemnizatie / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M., 2003. - 368 p.

13. Tsypkin Yu.A. Managementul personalului: cont. indemnizație pentru universități / Yu.A. Tsypkin. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 506 p.

Aplicații

anexa a

Variante de interpretare a conceptelor de „personal” și „cadre”

Nu. p / p	Interpretarea conceptului	Autor și sursă	Comentariul autorului asupra interpretării
1.	Personal - componența angajaților unei organizații, întreprinderi, instituții, care, prin calificările sale, trebuie să asigure realizarea scopurilor lor.	Turchinov A.I. Profesionalizare si politica de personal. P.230.	Definiția este prea largă și nu conține clarificări (obișnuite sau nu etc.)
2.	Personal - principalul personal calificat al organizației4 situat în personalul acesteia	Turchinov A. I Profesionalizare și politică de personal, S.227.	Această interpretare indică faptul că personalul este un concept mai restrâns decât personalul, deoarece include doar angajații calificați cu normă întreagă.
3.	Personal - personal, instituții, întreprinderi sau parte din această componență, care este un grup din motive profesionale sau de altă natură	Tsypkin Yu.A. Managementul personalului С.432.	Definiția nu este în întregime corectă, pentru că prea larg și conține termeni care necesită clarificare.
4.	Personal - componența principală (cu normă întreagă) a angajaților unei instituții, întreprinderi a unei anumite ramuri de activitate; toți angajații permanenți	Tsypkin Yu.A. Managementul personalului С.428.	Definiția coincide cu punctul de vedere al unui număr de autori. O considerăm completă.
5.	Personalul sau personalul este un personal format din angajați ai organizației care îndeplinesc diverse funcții de producție și economice.	Oganesyan I. A Managementul personalului organizației, P.13.	Nu toți angajații sunt cu normă întreagă. Interpretarea oarecum inexactă a conceptului.
6.	Personalul organizației - un ansamblu de persoane care sunt alături de organizație ca persoană juridică în relațiile reglementate de contractul de muncă	PE. Volgin, B.V. Rakitsky Economia muncii și relațiilor sociale, (curs de prelegeri cheie), p.79.	Conceptul este vizat într-o anumită măsură - o interpretare juridică unilaterală
7.	Personal - totalitatea tuturor resurselor umane de care dispune o organizație	T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin, Managementul personalului, p.547.	Cea mai acceptabilă interpretare

Anexa B

Clasificarea factorilor luați în considerare la evaluarea performanței personalului

Factori	Conținutul factorilor
biologic natural	Sex Vârsta Starea de sănătate Capacitate mentala Abilitatea fizică Clima Mediul geografic Sezonalitate și altele
Socio-economice	Starea economiei Cerințe de stat, restricții și legi în domeniul muncii și al salariilor Calificarea angajatilor Motivația muncii Standard de viață Nivelul de protecție socială și altele
Tehnic și organizatoric	Natura sarcinilor de rezolvat Complexitatea muncii Starea organizării producţiei şi muncii Conditii de lucru Volumul și calitatea informațiilor primite Nivelul de utilizare al realizărilor științifice și tehnologice
Socio-psihologic	Atitudine față de muncă Starea psihofiziologică a angajatului Climatul moral în echipă și altele
Piaţă	Dezvoltarea unei economii mixte Dezvoltarea antreprenoriatului Nivelul și domeniul de aplicare al privatizării Competiție Alegerea independentă a sistemului de salarizare Liberalizarea prețurilor Corporatizarea organizațiilor Inflaţie Faliment Şomaj

Anexa C

Principalele metode de evaluare a rezultatelor muncii angajaților manageriali

Numele metodei	Scurtă descriere a metodei
Managementul obiectivelor	Pe baza unei evaluări a realizării de către angajat a obiectivelor stabilite în comun de manager și subordonații săi pentru o anumită perioadă de timp
Metoda scalei de evaluare grafică	Se bazează pe evaluarea corespunzătoare (de la 4 la 0) pentru fiecare trăsătură de caracter a angajatului evaluat: cantitatea de muncă, calitatea muncii, inițiativa, cooperarea, fiabilitatea și altele. Evaluarea corespunde ratingului. Pentru a îmbunătăți eficacitatea scalei de evaluare, sunt compilate descrieri mai clar delimitate ale caracterului complet al manifestării unei anumite trăsături de caracter.
Alegere forțată	Se bazează pe selecția celor mai caracteristice caracteristici (descrieri) pentru un angajat dat, corespunzătoare muncii eficiente și ineficiente. Pe baza scalei de puncte se calculează indicele de eficiență. Folosit de conducere, colegi, subordonați pentru a evalua performanța angajaților
Metoda descriptivă	Evaluatorul descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului în funcție de criteriile: cantitatea de muncă, calitatea muncii, cunoașterea muncii, calitățile personale, inițiativa și altele folosind o scală grafică de evaluare, folosind standarde de productivitate a muncii pre-compilate
Metoda de evaluare a situației critice	Se bazează pe utilizarea unei liste de descrieri ale comportamentului „corect” și incorect al unui angajat în anumite situații, așa-numitele situații decisive. Evaluatorul menține un jurnal în care aceste descrieri sunt clasificate în funcție de natura lucrării. Folosit în evaluările făcute de conducere, nu de colegi sau subordonați
Metoda scalei de evaluare a atitudinilor comportamentale	Pe baza utilizării unor situaţii decisive (5-6), din care se derivă caracteristicile productivităţii muncii (de la 6 la 10). Evaluatorul citește descrierea unui anumit criteriu (de exemplu, competența inginerească) în chestionarul de evaluare și pune o notă pe scară în conformitate cu calificarea persoanei evaluate. Metodă costisitoare și consumatoare de timp, dar accesibilă și ușor de înțeles pentru lucrători
Metoda scalei de observare a comportamentului	Asemănător precedentului, dar în loc să determine comportamentul salariatului în situația decisivă a timpului curent, evaluatorul fixează pe scară numărul cazurilor în care salariatul s-a comportat într-un fel sau altul mai devreme. Metoda este laborioasă și necesită costuri materiale

Anexa D

Plan individual de dezvoltare

Anexa E

Forma fișei de certificare

Greutatea

Factor

Nota

Evaluarea performanței personalului este procesul de colectare, analiză și evaluare a informațiilor despre modul în care angajații își desfășoară munca atribuită și de a determina în ce măsură comportamentul, performanța și caracteristici individuale satisface cerinţele organizaţiei şi managementului. Evaluarea performanței personalului este o parte integrantă a procesului de control al managementului desfășurat în raport cu resursele umane ale organizației.

Personalul organizației este un astfel de ansamblu de oameni uniți care sunt vizați în vederea atingerii scopurilor și obiectivelor stabilite de organizație.

Personalul organizației poate fi luat în considerare sub diferite aspecte, ceea ce vă permite să o caracterizați cât mai pe deplin în ceea ce privește multidimensionalitatea sa. Ambiguitatea interpretării categoriei „personal” se datorează complexității unei persoane ca fenomen organic și psihologic. Dezvoltarea și aplicarea diferitelor metodologii de influențare a personalului se datorează multidimensionalității, situaționalității și relativității calităților fundamentale ale personalului în general și ale unei anumite persoane în special.

Evaluarea personalului se înțelege ca fiind activitatea persoanelor autorizate să o desfășoare (angajații serviciului de personal) pentru a determina gradul de adecvare al unei persoane pentru îndeplinirea atribuțiilor care i-au fost atribuite, succesele obținute, gradul de exprimare a calităților necesare. pentru munca.

În sistemul de management al personalului, o importanță deosebită este acordată evaluării productivității muncii. Pentru a îmbunătăți obiectivitatea, fiabilitatea și acuratețea datelor de evaluare inițială, sunt respectate următoarele cerințe de bază:

Justificarea standardelor de productivitate a muncii și a criteriilor de evaluare pentru fiecare loc de muncă;

Dezvoltarea unei proceduri de certificare care stabilește cine, când și cum o va realiza;

Determinarea angajaților responsabili personal de evaluarea muncii;

Colectarea datelor necesare privind performanța angajaților atestați;

Calculul principalilor indicatori ai productivității muncii a salariaților și justificarea evaluării;

Discutarea evaluării cu angajatul și luarea unei decizii cu privire la rezultatele evaluării;

În procesul de evaluare a performanței angajaților în funcție de criteriul productivității muncii, devine necesar să se rezolve corect nu numai întrebări practice simple precum „cine, ce, unde și cum să evalueze”, ci și probleme științifice mai complexe: ce indicatori să aleagă ca principale, cum să măsoare costurile și rezultatele cum să reflecte rezultatele individuale și de grup. Aici ne vom opri mai detaliat asupra utilizării unor astfel de indicatori economici precum efectul, eficiența, productivitatea, eficacitatea.

Când se evaluează efectul, este de obicei o comparație a indicatorilor reali sau așteptați cu un standard stabilit, un punct de referință, un obiectiv predeterminat și alte date comparative. Este destul de clar că pentru a evalua efectul real în zone diferite activitatea de muncă a unei persoane nu este întotdeauna posibilă în practică, de exemplu, în tipurile creative de muncă. Totuși, în general, putem spune că efectul în termeni generali este diferența dintre rezultate și costuri, dintre prețul unui produs și costul acestuia, dintre valorile planificate (normative) și efective ale unui indicator etc.

Eficiența caracterizează raportul dintre efectul obținut și costul implementării sale și este un fel de preț sau plată pentru obținerea acestui rezultat. Dacă rezultatul, de exemplu, un obiectiv dat, nu este atins deloc, atunci eficiența își pierde pozitiv importanță economică. În practica obișnuită, indicatorul de eficiență exprimă valoarea venitului (profitului) pe unitatea de cost, de exemplu, profitabilitatea unui produs, forța de muncă și producția etc.

Productivitatea este, de asemenea, unul dintre indicatorii eficienței utilizării diferitelor resurse și este determinată, după cum sa menționat deja, de raportul dintre volumul producției și costul unui anumit tip de resursă. În funcție de datele utilizate în calcul, trebuie să se distingă mai mulți indicatori ai productivității: productivitatea muncii, productivitatea muncii, productivitatea capitalului, productivitatea materialului, productivitatea capitalului etc.

Toți indicatorii considerați într-o anumită măsură exprimă eficiența sau eficacitatea muncii și pot fi utilizați în evaluarea activității de muncă a personalului. Sarcina principală în acest caz este măsurarea corectă a indicatorilor personali, de grup sau intra-companii ai rezultatelor și costurilor cu forța de muncă. O dificultate deosebită este întotdeauna definirea numărătorului în formula de performanță. Ca numitor generalizat, puteți utiliza costurile corespunzătoare, apropiindu-se în valorile lor de veniturile totale sau salariile unei anumite categorii de personal.

Metode de evaluare a muncii personalului la întreprinderi și organizații.

Există diferite metode de evaluare a forței de muncă în întreprinderi:

Metode de notare bazate pe evaluarea meritelor unui angajat în funcție de anumiți indicatori preselectați care caracterizează rezultatele generale ale activităților sale pe o perioadă lungă de muncă, precum și experiența de muncă, educația, calificările etc. Fiecare factor este evaluat în puncte. la o anumită scară digitală: excelent, excelent, bun, mai puțin decât se aștepta, satisfăcător sau nesatisfăcător.

Metode țintă, care implică evaluarea muncii din punct de vedere al gradului de realizare a obiectivelor urmărite. Sistemul de evaluare aplicat se bazează pe dezvoltarea și contabilizarea îndeplinirii obiectivelor individuale ale angajatului, convenite cu managerul, precum și planuri de pregătire avansată și relocare a personalului, dezvoltarea inițiativei și interesul personal al angajatului pentru carieră. creșterea și îmbunătățirea performanței.

Metode comparative care prevăd evaluarea angajatului atestat de către șeful unității pe baza unei comparații a rezultatelor acestuia cu munca altor specialiști. La clasarea angajaților săi, managerul stabilește pentru fiecare dintre aceștia în funcție de rezultatele muncii pentru perioada de certificare anumit loc pe o bază „de la primul până la ultimul”. Toți angajații departamentului sunt împărțiți în grupuri în termeni procentuali, de exemplu, cel mai bun-10, bun-20, mediu-40, lagging-20, cel mai rău-10.

Metode psihologice, care constau în utilizarea unor teste speciale, interviuri orale și exerciții practice în evaluarea personalului, cu ajutorul cărora se dezvăluie gradul de dezvoltare a abilităților angajaților și înclinația acestora către anumite tipuri de activitate de muncă. În organizațiile moderne, aceste metode sunt utilizate în principal pentru a selecta angajați cu abilități de conducere pentru a ocupa posturile de șefi ai diferitelor departamente și servicii.

În ultimii ani, în managementul străin, pe lângă metodele tradiționale, au apărut metode noi, netradiționale de evaluare a personalului, care prevăd certificarea angajaților nu numai de către manageri, ci și de către angajații înșiși. În acest caz, evaluarea colectivă a unui angajat al unui grup de lucru sau al unei diviziuni a unei întreprinderi este dată ținând cont de capacitatea sa de a lucra într-un grup profesional sau colectiv de muncă, precum și înclinația sa pentru creativitate, dezvoltarea de noi lucrări și abilități practice etc. Printre noile metode se numără și așa-numita certificare cuprinzătoare, în care fiecare angajat este evaluat simultan din trei posturi: de către managerul său, colegi și subordonați.

Alegerea metodei de evaluare a angajaților, precum și evaluarea performanței, reprezintă o problemă științifică și practică foarte complexă pentru fiecare organizație, care implică analiza conținutului muncii, colectarea de informații privind performanța muncii, justificarea indicatorilor de performanță etc. Sistemul de certificare aplicat ar trebui să ia în considerare o serie de factori, cum ar fi obiectivele strategice ale întreprinderii, starea mediului extern, structura organizațională și cultura organizației, precum și să reflecte tradițiile personalului, caracteristicile forța de muncă, cele mai importante componente ale potențialului de muncă, calitatea și nivelul de trai al personalului.

Descrierea situației

În departamentul de marketing al unui mare întreprindere industrială angajează opt persoane. Pentru a crește eficiența muncii lor, pentru a implementa o politică de personal direcționată în domeniul stimulentelor materiale și morale pentru angajați, pentru a efectua certificări, pentru a organiza avansarea în carieră și formarea avansată, o evaluare a rezultatelor muncii și a calităților de afaceri ale angajații a fost întreprins.

Pentru aceasta, se utilizează un coeficient integral, care ia în considerare în mod cuprinzător indicatori precum calitățile profesionale și personale, nivelul de calificare, complexitatea muncii și rezultatele muncii.

Datele inițiale pentru calcularea unei evaluări cuprinzătoare a rezultatelor muncii și a calităților de afaceri ale angajaților departamentului de marketing sunt prezentate în tabel. 9.1 și linii directoare pentru această situație.

5. Oferiți o evaluare cuprinzătoare a rezultatelor muncii și a calităților de afaceri ale angajaților departamentului de marketing.

Tabelul 9.1

DATE INIȚIALE PENTRU CALCULUL EVALUĂRII CUPRINȚE A REZULTATELOR MUNCII ȘI A CALITĂȚILOR AFACERILOR ANGAJATELOR DEPARTAMENTULUI DE MARKETING

* Vezi fila. 9.2 și 9.3.

6. Pe baza rezultatelor unei evaluări cuprinzătoare, elaborați propuneri pentru:

a) recompensarea celor mai buni angajați;

b) modificarea nivelului salariului oficial;

c) promovarea salariaţilor;

d) îmbunătățirea plasamentului și utilizării raționale a angajaților departamentului;

e) formarea avansată a angajaţilor departamentului (selectarea formelor şi metodelor de lucru).

Instrucțiuni

Pentru a analiza situația, ar trebui să folosiți manualul „Organizația de management al personalului” (ed. a II-a M., 2001). Evaluarea rezultatelor muncii și a calităților de afaceri ale managerilor și specialiștilor se bazează pe metodologia de evaluare a calităților de afaceri ale funcționarilor publici (vezi: Relații sociale și de muncă privind serviciu public: Metodă educaţională. indemnizație / Sub total. ed. E.D. Katulsky, Yu.M. Zabrodina, A.F. Zubkova. - M., 1997), precum și Recomandări metodologice de evaluare a complexității și calității muncii specialiștilor elaborate de Institutul Muncii (M., Economie, 1989).

Evaluarea calităților de afaceri ale angajaților se bazează pe factori care caracterizează: a) salariatul însuși, care are anumite cunoștințe, aptitudini, abilități; b) tipul și conținutul funcțiilor de muncă pe care le îndeplinește efectiv; c) rezultate concrete ale activităţii sale. Evaluarea se face pe baza unui indicator complex (integral), care poate fi obținut prin combinarea a două evaluări parțiale. Primul definește indicatorii care caracterizează angajatul, adică. gradul de dezvoltare a calităților profesionale și personale ale salariatului (P) și nivelul de calificare (K), precum și contoarele cantitative ale acestora; al doilea - indicatori care caracterizează munca prestată, i.e. vă permite să comparați rezultatele muncii angajaților (P) ținând cont de nivelul de complexitate al funcțiilor pe care le îndeplinesc (C).

Evaluarea cuprinzătoare (D) este determinată de formulă

D \u003d PC + RS.

Fiecare element al unei evaluări cuprinzătoare este caracterizat de propriul set de caracteristici și are o scară adecvată pentru măsurarea lor cantitativă. Atunci când se calculează o evaluare cuprinzătoare, valoarea fiecărui element este exprimată în fracții de unitate.

1. Calculul evaluării calităților profesionale și personale ale unui angajat (17)

Pentru determinarea valorii indicatorului P se face o evaluare a gradului de manifestare a fiecăruia dintre semne (Tabelele 9.2 și 9.3), ținând cont de semnificația lor specifică, determinată de un expert, separat pentru manageri și specialiști.

Fiecare semn de calități profesionale și personale (pentru manageri - 5, pentru specialiști - 6) are trei niveluri (grade) de manifestare și este evaluat după principiul abaterii de la valoarea medie. Dacă un anumit atribut corespunde nivelului mediu, evaluarea sa cantitativă este 1, peste medie - 1,25, sub medie - 0,75.

Evaluarea pentru întregul set de caracteristici care determină calitățile profesionale și personale ale angajaților (P) se face prin însumarea evaluărilor caracteristicilor înmulțite cu semnificația lor specifică și se calculează prin formula

unde eu - număr de serie semn (i = 1, 2, ... n) (pentru manageri n = 5, pentru specialiști n = 6);

j - nivelul (gradul) de manifestare a caracteristicii (j = 1, 2, 3);

aij - o măsură cantitativă a unei trăsături la un angajat;

xi - semnificația specifică a trăsăturii în evaluare generală(fracții de unitate).

Tabelul 9.2

EVALUAREA SEMNELOR CARE DETERMINĂ CALITĂȚILE PROFESIONALE ȘI PERSONALE ALE LIDERULUI

src="/files/uch_group34/uch_pgroup22/uch_uch372/image/97.gif"> Tabelul 9.3

EVALUAREA SEMNELOR DE DETERMINARE A CALITĂȚILOR PROFESIONALE ȘI PERSONALE ALE UNUI SPECIALIST

Soluţie

Calități profesionale și personale ale unui economist de categoria I A.I. Pavlov este caracterizat de următoarele niveluri de caracteristici (vezi Tabelul 9.3).

primul semn - 1,25; al 2-lea semn - 1,0; al 3-lea semn - 1,25; al 4-lea semn - 1,0; al 5-lea semn - 1,0; Al 6-lea semn - 0,75.

Conform tabelului Se determină 9,3 puncte, nivelurile corespunzătoare manifestări ale semnelor și ținând cont de semnificația lor specifică. Suma acestor aprecieri va constitui o evaluare de ansamblu a calitatilor profesionale si personale ale salariatului evaluat - economist categoria I A.I. Pavlova:

P = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,10 + 0,10 + 0,13 = 1,07.

2. Calculul evaluării nivelului de calificare a lucrătorilor (K)

Pentru aprecierea lui K se adoptă un singur set de caracteristici care se referă la toate categoriile de lucrători: nivelul de educație specială și experiența de muncă în specialitate.

În funcție de nivelul de studii, toți angajații sunt împărțiți în două grupuri:

Grupa I - având studii medii de specialitate;

Grupa II - cei cu studii superioare superioare sau incomplete (an IV-V universitar).

În conformitate cu care dintre grupurile specificate se încadrează angajatul, i se atribuie o evaluare cantitativă pe această bază, a cărei valoare este 1 sau 2.

În funcție de vechimea în muncă în specialitate, angajații sunt împărțiți în patru grupe pentru fiecare nivel de studii (Tabelul 1).

Evaluarea nivelului de calificare este determinată de formulă

K \u003d (OB + ST) / 3,

unde OB este evaluarea educației (OB = 1,2);

ST - evaluarea experienței de muncă în specialitate (ST = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);

Z - o valoare constantă corespunzătoare sumei notelor maxime pentru studii și experiență în muncă.

Calculul evaluării nivelului de calificare (K) se realizează după cum urmează.

Salariat - economist categoria I A.I. Pavlov are studii superioare; experiență de lucru ca economist - 12 ani.

Tabelul 9.4

EVALUAREA NIVELULUI DE CALIFICARE

Numărul grupului după experiență	Evaluarea vechimii	Experienta de munca in specialitatea angajati cu studii, ani
		1 gr. Învățământ secundar special	II gr. Învățământ superior și incomplet
1	0,25	0-9	0-9
2	0,50	9-13, peste 29	9-17, peste 29
3	0,75	13-17, 21-29	17-25
4	1,0	17-21	26-29

După studii, el aparține grupei a doua, după vechime pentru lucrătorii cu studii superioare - tot din grupa a doua, ceea ce corespunde unei valori de 0,50:

K = (2 + 0,50) / 3 = 0,83.

A.I. Pavlova este 0,83.

3. Calculul evaluării complexității lucrării efectuate (C)

Pentru a evalua C pentru fiecare atribut (natura muncii, diversitatea lor, gradul de independență în implementarea lor, amploarea și complexitatea managementului, responsabilitatea suplimentară), valorile sunt stabilite datorită complicației treptate a muncii (de la mai puțin complex la mai complex).

În tabel. 9.5 arată valorile medii ale coeficienților de complexitate ai muncii prestate pentru fiecare grupă de locuri de muncă de muncitori.

Tabelul 9.5

COEFICIENȚI MEDII AI COMPLEXITĂȚII MUNCII

4. Calculul evaluării rezultatelor muncii (P)

Pentru a determina valoarea lui P, se evaluează nivelul (gradul) de manifestare a fiecăreia dintre următoarele caracteristici:

Numărul de lucrări (sarcini) planificate și neprogramate efectuate;

Calitatea muncii prestate (sarcini);

Respectarea termenelor de realizare a lucrărilor (sarcinilor).

Estimările cantitative pentru fiecare dintre semne sunt determinate prin compararea reală rezultate atinse cu criterii de evaluare sub forma sarcinilor primite, termene limită, nivelul mediu de rezultate atins de un grup de angajați etc.

Fiecare semn are trei niveluri (grade) de manifestare și este evaluat după principiul abaterii de la valoarea medie pentru fiecare grupă de locuri de muncă. Dacă un anumit atribut corespunde nivelului mediu, evaluarea sa cantitativă este 1, peste medie - 1,25, sub medie - 0,75.

Estimarea R este determinată în același mod ca P (vezi calculul 1 și tabelul 9.6).

Tabelul 9.6

EVALUAREA CARACTERISTICILOR DE DETERMINARE A REZULTATELOR MUNCĂ ALE ANGAJATELOR

Nu. p / p	Semne ale rezultatelor travaliului	Semnificația specifică a caracteristicilor în evaluarea generală a rezultatelor muncii	Evaluarea caracteristicilor ținând cont de semnificația specifică a caracteristicii
			0,75	1,0	1,25
1	2	3	gr. 4 = = gr. 3*0,75	gr. 5 = = gr. 3*1,0	gr. 6 = gr. 3*1,25
1	Numărul lucrărilor finalizate	0,30	0,225	0,30	0,375
2	Calitatea muncii prestate	0,40	0,30	0,40	0,50
3	Respectarea termenelor	0,30	0,225	0,30	0,375

Conceptul de eficienta a personalului. Cea mai importantă sarcină a managementului personalului * firmei este de a-și evalua performanța. Evaluarea performanței fiecărui angajat are ca scop determinarea nivelului de eficiență a muncii sale. Caracterizează capacitatea acestora de a influența direct activitățile oricărei unități structurale a organizației. Rezultatul muncii unui angajat poate afecta atingerea scopului unei unități sau organizații în ansamblu. Evaluarea performantei personalului are urmatoarele obiective:

Îmbunătățirea eficienței personalului;

Numirea unei remunerații adecvate pentru munca personalului;

· luarea unei decizii * legate de cariera angajatului.

În practica întreprinderilor autohtone, problema unei evaluări adecvate și precise a muncii unui angajat individual rămâne încă nerezolvată. Aceasta înseamnă că modelele de relații de muncă și de management al factorului uman trebuie să fie serios reformate în direcția unei utilizări semnificativ mai bune (de un ordin de mărime) a creativității umane.

Abilități creative omul se manifesta prin a lui competență care este conceptul central al întregului concept de management al personalului * .

Competenţa este o combinaţie raţională de abilităţi, calităţi personale şi motivaţie a personalului firmei, luate în considerare în intervalul de timp (Fig. 6.3).

Evaluând competența personalului, evaluăm în cea mai generală formă:

· abilitățile personalului (nivel de educație, cantitatea de cunoștințe, abilități profesionale, experiență de lucru într-un anumit domeniu etc.);

proprietăți personale (inițiativitate, sociabilitate, seriozitate etc.);

· motivație (o serie de interese profesionale și personale, dorința de a face o carieră etc.).

Competența personalului este o categorie foarte dinamică și în curs de dezvoltare. Acesta poate fi crescut semnificativ prin formare continuă, autoeducare, angajare de muncitori din afară și mai ales motivație. Prin urmare, sarcinile managementului personalului sunt de a optimiza eficacitatea acțiunilor sale, care depinde de competență și motivație.

Performanță = f(competență? motivație *).

Aceasta conduce la concluzia că pentru a crește eficiența companiei este necesară, în primul rând, dezvoltarea competenței fiecărui angajat și, în al doilea rând, îmbunătățirea formelor de motivare a muncii. Dezvoltarea competențelor se poate realiza atât prin educație profesională organizată de firme, cât și prin autoeducare a angajatului. În acest sens, devine de înțeles dorința multor firme de a investi sume uriașe de bani în formarea profesională, cercuri de calitate, rotația personalului, stagii în străinătate etc.

Managementul competentelor * poate avea loc atat la nivelul firmei cat si la nivelul individului. La nivelul individului, managementul competențelor efectuat în următoarea secvență:

Salariatul își evaluează competența în raport cu cerințele postului deținut;

activează cunoștințele și aptitudinile dobândite de acesta în cazul nerespectării cerințelor postului;

ia o decizie cu privire la necesitatea unei pregătiri suplimentare dacă aceste abilități nu aduc salariatul la nivelul de conformitate cu cerințele postului.

Managementul competentelor la nivel de firma este realizat de lucrători speciali și prevede:

evaluarea nevoilor companiei de personal în conformitate cu scopurile și obiectivele companiei;

evaluarea nivelului de competență al angajaților;

Compararea resurselor disponibile și necesare în funcție de nivelul de competență;

luarea deciziilor pentru a se asigura că resursele disponibile și cele necesare se potrivesc (prin formarea angajaților sau atragerea lucrătorilor de pe piața muncii).

La evaluarea productivității muncii, determinarea corectă a indicatorilor cantitativi și calitativi care reflectă obiectivele finale ale unei unități sau întreprinderi în ansamblu are o importanță practică deosebită. Indicatorii prin care sunt evaluați angajații se numesc criterii de evaluare.

Conceptul de evaluare a muncii personalului companiei se bazează pe faptul că indicatori de evaluare a nivelului de competență al unui angajat sunt acceptați ca criterii de evaluare.

Studiile efectuate pe un număr de firme din SUA au arătat că frecvența utilizării diferitelor criterii a fost: calitatea muncii - 93%; volumul de lucru - 90%; cunoștințe de muncă - 85%. Calitatile personale folosite ca criterii au fost: initiativa - 87%; abilități de comunicare - 87%; fiabilitate - 86%.

Alegerea criteriilor de evaluare a performanței unui angajat depinde de apartenența acestuia la o anumită categorie de lucrători: manageri, specialiști și alți angajați.

Rezultatul muncii liderului, de regulă, se exprimă prin rezultatele muncii companiei: creșterea profitului, cota de piață, creșterea numărului de clienți etc., precum și prin condițiile socio-economice de muncă ale angajaților (de exemplu, o creștere a salariile, o creștere a beneficiilor etc.).

Rezultatele muncii specialiștilor sunt determinate în funcție de volumul, calitatea, promptitudinea și caracterul complet al îndeplinirii sarcinilor care le sunt atribuite.

Anumite cerințe sunt impuse criteriilor de evaluare a performanței angajaților. Ei trebuie:

să aibă o influență directă și decisivă asupra rezultatelor muncii diviziei companiei;

conduce la atingerea obiectivelor companiei;

influențează cel puțin 80% din rezultatele muncii angajaților.

Criteriile de evaluare a productivității muncii nu trebuie să fie mai mari de 5-6.

Alegerea criteriilor este determinată de atribuirea criteriilor de evaluare, i.e. pentru care sarcini specifice sunt utilizate rezultatele evaluării. Deci, de exemplu, dacă obiectivele principale sunt creșterea productivității și determinarea salariilor * ale angajaților, atunci evaluarea ar trebui efectuată conform criteriilor de performanță. Dacă scopul este de a urca pe scara carierei, sunt necesare criterii care să determine performanța potențială într-un loc nou etc.

Frecvența evaluării depinde de mulți factori: specificul muncii angajatului, data de expirare a contractului, perioada ciclului de lucru, o schimbare semnificativă a productivității muncii, finalizarea muncii pentru fiecare sarcină individuală etc.

Evaluarea performanței unui angajat vizează implementarea a trei obiective: administrativ, informațional și motivațional (Fig. 6.4).

Fig 6.4. Principalele obiective ale evaluării performanței unui angajat

scopuri administrative. Evaluarea performanței unui angajat se realizează pentru a lua decizii administrative:

Promovari, retrogradări la locul de muncă;

transfer la un alt loc de muncă;

recompense, pedepse

direcții de pregătire, recalificare;

incetarea contractului de munca.

Scopuri de informare. Evaluarea eficacității muncii lucrătorului vă permite să informați despre nivelul relativ al muncii sale. Determinați punctele tari și punctele slabe ale activității de muncă și ajustați-vă comportamentul.

obiective motivaționale. Rezultatul evaluării în sine este cel mai important motiv al comportamentului, iar identificarea angajaților puternici permite administrației să îi recompenseze în mod obiectiv.

Studiile arată că evaluarea regulată și sistematică a personalului are un efect pozitiv asupra motivației angajaților, dezvoltării și creșterii lor profesionale.

Astfel, evaluarea gradului de productivitate a muncii al fiecărui angajat este un element obligatoriu de control al oricărei companii. Aceasta este una dintre funcțiile managementului personalului, care vizează determinarea nivelului de eficiență a muncii. Evaluarea nivelului de eficiență a muncii caracterizează capacitatea unui angajat de a avea un impact direct asupra activităților unei anumite unități sau companie în ansamblu.

În general, evaluarea performanței unui angajat ar trebui să includă următoarele activități:

o declarație clară a cerințelor, standardelor pentru o anumită poziție;

formarea unui sistem de criterii de evaluare a nivelului de competență al unui angajat, axat pe îndeplinirea cerințelor postului;

evaluarea cuprinzătoare (cantitativă și calitativă) a muncii angajatului;

evaluarea conformității abilităților angajatului cu cerințele unei anumite poziții (determinarea măsurii apropierii dintre cerințele postului și nivelul de competență al executantului);

Crearea unui mecanism care să lege rezultatele evaluării muncii unui angajat cu sistemul de remunerare a muncii, adică cu stabilirea salariilor, a cuantumului sporurilor, beneficiilor etc.;

Crearea unui mecanism care să lege rezultatele evaluării muncii salariatului cu sistemul de avansare în carieră (cariera) și dezvoltare a angajatului în cadrul acestei companii;

· Crearea unui mecanism care să lege rezultatele evaluării muncii angajatului cu sistemul de formare avansată și recalificare a angajaților.

Metode de evaluare a muncii personalului. În majoritatea firmelor, managerii de toate gradele, precum și angajații departamentului de personal, participă la evaluare. Managerii și angajații departamentelor de HR ar trebui să stăpânească metodele moderne de evaluare a angajaților.

În practica firmelor străine cel mai răspândit a primit astfel de metode de evaluare ca o scară grafică de evaluare; metoda alternativa de clasare; metoda de comparare perechi; metoda de distribuție forțată; metoda cazurilor critice; scale de evaluare legate de calitatea unui angajat; metoda de management al obiectivelor.

Luați în considerare conținutul, avantajele și dezavantajele unor metode de evaluare a rezultatelor activității de muncă, care s-au dovedit în practică în diferite firme Germania, SUA, Japonia 1 .

Scala de gradare grafică este cea mai simplă și populară metodă de evaluare a angajaților. O scară grafică tipică de evaluare este prezentată în fig. 6.5, unde sunt prezentate caracteristicile (criteriile) cantitative și calitative. Fiecare criteriu corespunde nivelului de îndeplinire a sarcinilor (de la nesatisfăcător la excelent). Evaluarea unui angajat conform unui criteriu specific este exprimată în anumite valori numerice indicate în scala de rating, care sunt apoi însumate și determină nivelul de performanță profesională în muncă.