Principalele subsisteme ale întreprinderii
Sistemul este determinat de compoziția elementelor sale și de conexiunile dintre acestea, caracterizându-i structura (structura). Studiul sistemelor existente, a structurilor acestora presupune cunoașterea legilor stabilității și mișcării interne. În același timp, se cere să se țină cont de fiecare element care formează structura, de proprietățile care servesc includerii lui în sistem pentru o utilizare funcțională specifică. Aceste proprietăți determină locul elementelor care formează structura în organizare internă sisteme.
Compoziția elementelor și relațiile dintre ele formează baza structurii sistemului. Structura reflectă cele mai semnificative, legături stabile între elementele sistemului și grupurile lor, care oferă proprietățile de bază ale sistemului. Cu alte cuvinte, structura este o formă de organizare a sistemului, coloana vertebrală a acestuia. În același timp, structura sistemului poate suferi anumite modificări în funcție de factori (motive) de natură internă sau externă, din când în când.
Problema compoziției și structurii sistemului de management al întreprinderii este încă complet rezolvată. Un studiu al literaturii de specialitate privind managementul arată prezența diferitelor abordări, cu grade diferite de detaliere a elementelor structurale.
Reprezentanți ai Școlii de Sisteme Sociale elementele sistemului managementul întreprinderii a luat în considerare obiectivele, structura, sarcinile, tehnologia și personalul. Avantajul acestei abordări este că obiectivele se află în centrul sistemului de management, ca punct de plecare al procesului de management, care determină toate celelalte elemente. În același timp, dezavantajul acestei abordări a structurii sistemului de management este lipsa de separare a subiectului și obiectului managementului, precum și legătura acestora cu mediul extern al întreprinderii, care nu reflectă caracteristicile sistemul de management al întreprinderii ca sistem deschis.
Potrivit prof. R.A. Fatkhutdinova în cartea „Sistemul de management”, un sistem de management este un sistem de abordări științifice interconectate ale metodelor de management și management, subsisteme țintă, funcționale și de susținere care contribuie la adoptarea și implementarea competiției. decizii de management care vizează satisfacerea unei anumite nevoi. Astfel, sistemul de management este un sistem complex de asigurare a competitivității unui obiect administrat.
Potrivit prof. R.A. Fatkhutdinov, structura sistemului de management ar trebui să îndeplinească pe cât posibil cerințele abordărilor științifice și principiilor de management. A continuat structura sistemului de management prezentat în fig. 3.1.
Potrivit prof. R.A. Fatkhutdinova, un sistem de management este un sistem de abordări științifice interconectate ale managementului și metodelor, subsisteme țintă, funcționale și suport, care contribuie la adoptarea și implementarea deciziilor de management competitiv care vizează satisfacerea unei anumite nevoi. Pe scurt, un sistem de management este un sistem complex care asigură competitivitatea unui obiect gestionat.
Potrivit prof. R.A. Fatkhutdinov, structura sistemului de management ar trebui să îndeplinească pe cât posibil cerințele abordărilor științifice și principiilor de management. El a propus structura sistemului, care include următoarele componente:
1.1. abordări științifice moderne ale managementului
1.2. principii de management
1.3. metode comune management
2.1. legile de bază ale relaţiilor de piaţă
2.2. justificarea economică a măsurilor de îmbunătățire a eficienței managementului
2.3. principalii indicatori ai planului financiar
1.1. imbunatatirea calitatii bunurilor si serviciilor
1.2. economisirea resurselor
1.3. extinderea pieței de mărfuri
1.4. dezvoltarea organizatorica si tehnica a productiei
1.5. dezvoltarea socială a echipei și protecția mediului
4.1. planificare (analiza, prognoza, modelare, evaluare, elaborarea de planuri si programe)
4.2. organizarea proceselor
4.3. contabilitate si control
4.4. motivare
4.5. regulament
5.1. suport metodologic
5.2. furnizarea de resurse
5.3. Suport informațional
5.4. suport juridic
5.5. suport organizatoric si tehnic al sistemului de management
6.1. mediul macro al firmei
6.2. infrastructura pieței
6.3. micromediul pieței
7.1. managementul personalului
7.2 sociologia și psihologia managementului
7.3. procesul de optimizare, luare și implementare a deciziilor
7.4. analiza în luarea deciziilor
7.5. prognoza în luarea deciziilor.
Utilizare abordarea sistemelorîn managementul întreprinderilor comerciale, permite evidențierea a șapte subsisteme interne interconectate și care interacționează în sistemul de management la nivelul verigii principale: tehnologic, tehnic, organizatoric, științific și tehnic, economic, informațional. Fiecare subsistem are propriile sale obiective cheie și propriul aspect de conținut (Tabelul 3.2).
Subsistemul tehnologic este echipă completă procesele comerciale și tehnologice principale și auxiliare din magazine, depozite, unități de alimentație publică (cu alocarea fazelor și etapelor acestora), a căror implementare consecventă și de înaltă calitate asigură cursul normal al procesului de vânzare a mărfurilor și deservire a clienților. De asemenea, include un set de reguli și norme relevante pentru implementarea fiecărei operațiuni. Subsistemul tehnologic, în ceea ce privește influența asupra dezvoltării întreprinderii, este decisiv.
Tabelul 3.2. Obiectivele cheie ale principalelor subsisteme de control
intreprindere pe piata
Subsistemul tehnic este determinat de structura și conținutul subsistemului tehnologic, părțile sale individuale sunt actualizate periodic pe măsură ce devin învechite din punct de vedere fizic și moral.
Subsistemul organizatoric bazat pe subsistemele tehnologic si tehnic asigura utilizarea rationala a echipamentelor, obiectelor de munca,
Subsistemul social caracterizează utilizarea factorului uman în întreprindere, sistemul de politică a personalului și motivarea angajaților întreprinderii.
Subsistemul informațional, folosind o varietate de informații ca resursă specifică de producție, servește ca bază inițială pentru toate subsistemele. Acesta creează condițiile și premisele necesare pentru luarea unor decizii de management solide din punct de vedere științific.
Și, în sfârșit, subsistemul economic exprimă unitatea proceselor și conexiunilor economice în mișcarea continuă a activelor de producție, circulația acestora. Are o mare influență asupra tuturor celorlalte subsisteme, eficacitatea acțiunii, funcționării lor și, la rândul său, este influențată de alte subsisteme.
Cu toate acestea, în conditii moderne este recunoscut rolul exclusiv al subsistemului social, „factorul uman” în sistemul de management.
Sistemul de management al întreprinderii nu conține doar elemente active (oameni), dar depinde și în mare măsură de comportamentul acestora.
Elementele active sunt caracterizate de o serie de proprietăți specifice: dorința de a-și realiza abilitățile, oportunitățile și drepturile; rezistență la ordine și instrucțiuni directe și nerezonabile și de neînțeles; nedorința de a efectua în mod constant o muncă monotonă și alte rezistențe și manifestări ale „liberului arbitru”. Aceste proprietăți se manifestă în grade diferite în funcție de tipul de personalitate, tradiții și reglementări care guvernează activitățile întreprinderii. prezența proprietăților specifice în elementele active duce la apariția unui număr de caracteristici în sistem în ansamblu, care diferă fundamental de comportamentul său față de funcționare. sisteme tehnice lucrând în conformitate cu o lege stabilită rigid.
Unul dintre cele mai populare concepte ale abordării sistemelor în anii 1980 a fost teoria „7-C”, dezvoltată de două perechi de cercetători care lucrează cu firma de consultanță McKinsey. Prima pereche a fost Thomas Peters și Robert Wattsman, autori ai cărții În căutarea unui management eficient, iar a doua pereche, Richard Pascal și Anthony Athos, autori ai cărții Art. management japonez: un ghid pentru managerii americani”.
Autorii săi consideră că o organizație eficientă este formată pe baza a șapte componente interdependente, o schimbare în fiecare dintre acestea, dacă este necesar, necesită o schimbare corespunzătoare a celorlalte șase. Deoarece în engleză numele tuturor acestor componente începe cu „s”, acest concept se numește „7-S”.
1.Strategie - planuri si directii de actiune care determina repartizarea resurselor, fixand obligatii pentru implementarea anumitor actiuni in timp pentru atingerea scopurilor.
1. Structura - componența internă a organizației, reflectând împărțirea organizației în diviziuni, subordonarea ierarhică a acestor diviziuni și repartizarea puterii între ele.
2. Sisteme de tehnologie - proceduri și procese de rutină care au loc în organizație.
3. Personal - grupuri importante de personal care există în organizație, caracterizate după vârstă, sex, educație etc.
4. Stilul – modul în care liderii gestionează organizația; aceasta include și cultura organizațională.
5. Calificări – Capacități distinctive oameni cheie In organizatie.
6. Valori comune - semnificația și conținutul principalelor activități pe care organizația le aduce membrilor săi.
În conformitate cu acest concept, doar acele organizații pot funcționa și se dezvolta eficient, în care managerii pot menține într-o stare armonioasă un sistem format din aceste șapte componente.
Organizația este un sistem deschis, care constă dintr-un anumit număr de părți interconectate, strâns legate între ele lumea de afara. Aceasta dezvăluie esența variabilelor interne ale organizației, fiecare dintre ele joacă rol important in asigurarea functionarii sale eficiente. Variabilele interne sunt în principal rezultatul activităților managerilor și sunt influențate de acestea. Variabilele interne sunt părți ale organizației în sine, factori situaționali din cadrul acesteia, compoziția și relațiile acesteia.
Compoziția este un set de elemente care formează sistemul. În primul rând, acestea sunt elementele care sunt componentele primului nivel. Cu toate acestea, un studiu detaliat al sistemului include și studiu aprofundat elementele sale constitutive. Aceasta explică utilizarea conceptului de compoziție într-un sens larg, adică include și componentele elementelor sistemului în sine - componentele celui de-al doilea, apoi al treilea și alte niveluri. În acest sens, componența organizației poate include departamente, și subdiviziuni, și ateliere, și secțiuni, și echipe.
Astfel, compoziția conține descompunerea sistemului, adică împărțirea unui singur întreg în elemente. Structura, dimpotrivă, asigură compoziția sistemului - conectarea componentelor individuale într-un singur întreg. Determină rolul, locul și scopul elementelor din sistem, locația și relațiile acestora, natura, formele și gradul de influență asupra altor elemente. Stabilirea rolului, locului și scopului elementelor din sistem este asigurată de:
Prin conexiuni de interacțiune directă – cu cine și cum interacționează; acțiunea este mai puternică, mai puternică, mai prioritară;
Prin relaţii de subordonare - definiţie în ierarhia structurală;
Prin determinarea importanței, influenței, orientării la compararea parametrilor diferitelor elemente ale sistemului și stabilirea proporțiilor adecvate.
Este evident că o anumită compoziție a organizației predetermina opțiunile posibile pentru formarea structurii sale. La rândul lor, unei anumite structuri corespund și variantelor specifice ale compoziției componente a organizației.
Dacă, de exemplu, o filătură include magazine de sortare-decupare, cardare, bandă și filare, atunci se va stabili o legătură tehnologică consistentă între acestea de la primul magazin până la ultimul. Și invers, dacă există o legătură tehnologică în serie între unitățile de producție ale întreprinderii, atunci aceasta înseamnă că există o singură unitate la fiecare tranziție tehnologică.
Cu toate acestea, corespondența dintre compoziția și structura organizației nu este completă, nu există o fixare rigidă a unei structuri specifice pentru o anumită compoziție a organizației. Prin aceeași compoziție pot exista structuri diferite, uneori semnificativ diferite.
O organizație poate avea o compoziție diferită a componentelor chiar și cu aceeași orientare țintă, scop funcțional și condiții de operare (întreprinderile care au obiective identice și produc produse identice pot avea compoziție diferită departamente). Acest lucru sporește și mai mult multivarianța structurii organizațiilor. Structura este o caracteristică importantă, dar nu singura, a unui sistem organizațional. Prin urmare, se disting diverși factori ai mediului intern al organizației: structura, scopurile, obiectivele, tehnologiile, personalul, valorile comune, stilul organizațional, sistemul financiar, sistemul informațional, strategia, abilitățile personalului, procesele de afaceri, puterea, cultura organizațională și unele alți parametri.
Una dintre abordările de grupare a factorilor mediului intern poate fi definirea acestora prin anumite Caracteristici generale, parametrii sunt prezența unor obiective comune, transformarea resurselor, dependența organizației de Mediul extern, diviziunea muncii, formarea unităților, necesitatea și disponibilitatea unui organ de conducere. În acest sens, factorii pot fi grupați astfel (Tabelul 3.3).
Analiza tabelului. 3.3 ne permite să concluzionam că cercetătorii se concentrează în principal pe un criteriu – transformarea resurselor. Acest lucru se datorează faptului că organizația însăși și
Tabelul 3.3. Gruparea factorilor mediului intern al organizaţiei
sti cu scopul de a transforma resursele in rezultatul final. În plus, este necesar să se constate o anumită relație și interdependență a factorilor, ceea ce exclude posibilitatea înscrierii într-un singur grup. Arată în tabel. 3.3 gruparea factorilor mediului intern se bazează pe o abordare sistematică și situațională, iar caracteristicile organizației în ansamblu, are propriile sale comun cu toate organizațiile și caracteristicile specifice.
Pe lângă această clasificare, se poate folosi împărțirea factorilor în obiectivi și subiectivi, pe baza faptului că organizația este un sistem socio-tehnic. Grupul de factori obiectivi ai mediului intern include structura, scopurile, obiectivele, tehnologia, sistemul financiar, sistemul informatic, strategia, procesele de afaceri și personalul. Într-un grup de factori subiectivi, determinați de caracteristicile și atitudinile oamenilor din organizație - valori comune, stil de organizare, abilități ale personalului, putere, cultura organizației.
În plus, considerând organizația ca un sistem transformator, este posibil să se distribuie toți factorii în trei grupe: intrări (resurse) ieșiri (rezultate); transformări (producție).
Există diferite abordări pentru identificarea parametrilor mediului intern al organizațiilor. Conform definiției lui M. Meskon, M. Albert și F. Hedouri, principalele variabile interne ale unei organizații sunt obiectivele, structura, sarcinile, tehnologia și oamenii.
Obiectivele sunt stări finale specifice sau rezultate dorite pe care un grup de oameni se străduiește să le atingă.
O organizație poate avea o varietate de obiective. De exemplu, pentru a obține profit, oamenii de afaceri și managerii organizațiilor trebuie să își formuleze obiective în domenii precum volumul vânzărilor (cota de piață), dezvoltarea de noi produse, prețurile pentru acestea, calitatea serviciilor, pregătirea și selecția personalului. Organizații non-profit au, de asemenea, o varietate de obiective, dar probabil mai mult accent pe responsabilitatea socială. Orientarea bazată pe obiective pătrunde în toate deciziile de management ulterioare. Departamentele organizației au propriile lor obiective specifice, care ar trebui să contribuie la atingerea scopului întregii organizații și să nu se contrazică între ele.
Un obiectiv cuprinzător justificat este punctul de plecare și factorul de organizare în luarea deciziilor. Scopul poate fi sarcina intenționată sau condiția care a determinat decizia. Ținta indică direcția. Dacă știi în ce direcție trebuie să mergi, atunci calea este mult mai ușoară. Prin stabilirea obiectivelor, poți influența evenimentele. Scopul trebuie să fie specific, obiectiv, real, să prevadă acțiuni, să aibă măsurători adecvate.
Obiectivele sunt împărțite pe termen scurt, mediu, pe termen lung, în ordinea realizării, mari și mici (după criteriul costurilor resurselor), precum concurență, independentă și suplimentară. Clasificarea obiectivelor vă permite să stabiliți priorități, adică să acordați preferință unor obiective și să le respingeți pe altele. În funcție de schimbarea condițiilor, oportunităților, rezultatelor obținute, obiectivele pot rămâne aceleași, ajustate sau modificate. Noi scopuri apar și în urma analizei informațiilor, deciziilor anilor anteriori, adică pe baza concluziilor. Sunt luate în considerare noi alternative: duc la atingerea obiectivului mai rapid, pentru aceasta este nevoie de o nevoie suplimentară. Dacă cerințele noilor alternative sunt mari și nu pot fi îndeplinite în viitorul apropiat, atunci se stabilesc obiective pe termen scurt, dar realizabile. Pentru a atinge un obiectiv mare și complex, mergi treptat, începând cu cei care au cea mai mare prioritate. Totodată, se înregistrează realizarea scopului intermediar.
Structura organizației este o relație logică și interdependență a nivelurilor de management și departamente, construită într-o astfel de formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației. O trăsătură caracteristică a organizației este diviziunea muncii. Structura organizației întărește diviziunea orizontală și verticală a muncii. Cum se implementează diviziunea muncii în organizație? Această problemă este una dintre cele mai importante probleme de management. Alegerea unităților determină structura organizației și, prin urmare, posibilitatea de funcționare cu succes a acesteia. Diviziunea verticală a muncii creează o ierarhie a nivelurilor de conducere într-o organizație.
Caracteristica centrală a acestei ierarhii este subordonarea formală a indivizilor la fiecare nivel. Numărul de persoane subordonate unui lider se numește sfera de control. Cu cât sfera de control este mai mare, cu atât este mai mică (cu altele condiții egale) nivelurile de management sunt create în organizație și invers. Sfera de control într-o organizație variază adesea într-o mare măsură, atât între nivelurile de management, cât și între departamente. Nu există o zonă ideală de control. valorile sale acceptabile variază de la 2-3 la 50 sau mai multe persoane.
Ca cea mai importantă caracteristică organizatorică, structura este un ansamblu de conexiuni și relații care s-au dezvoltat în sistem între elementele sale. Deci, structura este o caracteristică organizatorică a sistemului, care este un ansamblu de conexiuni și relații stabile de coloană vertebrală care asigură stabilitatea și echilibrul sistemului, interacțiunea, subordonarea și proporționalitatea dintre elementele sale. Structura este în strânsă relație cu compoziția sistemului, este determinată de această relație și, la rândul său, o determină în mare măsură.
O altă direcție a diviziunii muncii în organizație este formularea sarcinilor. O sarcină este o sarcină atribuită, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie finalizată într-un mod prestabilit într-un interval de timp predeterminat. Pe baza deciziei managementului asupra structurii, fiecare post include o serie de sarcini care sunt considerate ca o contributie necesara la realizarea obiectivelor organizatiei.
Sarcina organizației după tipul de muncă este împărțită în mod tradițional în trei categorii: munca cu oamenii; lucrul cu obiecte; lucrează cu informații.
Tehnologia este a patra variabilă internă importantă. Majoritatea oamenilor văd tehnologia ca pe ceva de-a face cu invenții, mașini, cum ar fi semiconductori și computere. Cu toate acestea, tehnologia este un concept mai larg. Potrivit cunoscutului sociolog occidental Ch. Perrow, tehnologia este un mijloc de transformare a materiilor prime (muncă, informații sau materiale) în produse sau servicii finale.
Tehnologia folosită într-o organizație depinde de tipul de producție. Tipuri de producție: simplu, în serie, în masă.
În producția unitară se produc mostre individuale de produse sau loturi mici ale acestora, care se repetă după o perioadă nedeterminată de timp. Producția unică se caracterizează printr-o proporție mare de operațiuni care nu se repetă. Producția în serie este eliberarea de loturi de produse la anumite intervale. Operațiile omogene se repetă aici. Producția de masă se caracterizează prin lansarea unei game mici de produse, care este constantă. perioadă lungă de timp. Acest tip de producție are o proporție de omogenă repetitivă. În producția de masă, mecanizarea și automatizarea producției, o metodă de asamblare a transportoarelor este obișnuită. Individualizarea producției are o influență semnificativă și asupra tehnologiei: datorită tehnologiilor flexibile, chiar și în producția de masă, se ține cont de cerințele clientului individual pentru calitatea produsului. Un exemplu este producția de mașini, ținând cont de dorințele clientului privind culoarea, tapițeria, automatizarea schimbărilor de viteze etc.
Sarcinile și tehnologiile sunt strâns legate. Sarcina este imposibilă fără utilizarea tehnologiei competitive ca mijloc de conversie a resurselor de intrare în formă de ieșire. Impactul acestei variabile asupra managementului a fost determinat în mare parte de patru revoluții tehnologice majore: Revolutia industriala, standardizarea și mecanizarea, utilizarea liniilor de asamblare a transportoarelor și computerizarea.
Nicio tehnologie nu poate fi utilă și nicio sarcină nu poate fi îndeplinită fără cooperarea oamenilor, care sunt a cincea variabilă internă a unei organizații. Managementul atinge obiectivele organizației prin angajații săi. Deci, oamenii sunt factorul central în orice sistem de management. Dacă managementul - managerii individuali - nu recunosc că fiecare angajat este o persoană cu propriile experiențe și cerințe unice, capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele este mică.
Există trei aspecte principale ale variabilei umane în abordarea situațională a managementului: comportamentul persoane individuale; comportamentul oamenilor în grupuri; natura comportamentului liderului ca lider, influența acestuia asupra comportamentului indivizilor și grupurilor. Înțelegerea și gestionarea cu succes a variabilei umane este o sarcină complexă. Comportamentul uman în societate și la locul de muncă este rezultatul unei combinații complexe de caracteristici individuale ale individului și ale mediului extern. Caracteristicile individuale deosebit de importante sunt abilitățile unei persoane, nevoile sale, așteptările, natura percepției și atitudinile sociale.
Domeniul în care oamenii diferă cel mai clar este în abilitățile individuale. Organizațiile trebuie să țină cont de diferențele de abilități atunci când decid cu privire la poziția pe care o va ocupa un anumit angajat și la munca pe care o va presta. Abilitățile sunt explicate în principal prin ereditate și educație. Dar, în general, abilitățile se dobândesc cu experiență și cu ajutorul educației. Orice persoană se va folosi în muncă și își va dezvolta abilități dacă aceasta asigură satisfacerea nevoilor sale. O nevoie este o stare internă de insuficiență mentală sau fiziologică a ceva. Nevoile de bază (fiziologice – nevoia de hrană, căldură, îmbrăcăminte, psihologice – nevoia de a aparține societății, unui anumit grup de oameni, prieteni) trebuie satisfăcute în primul rând. Din punct de vedere al managementului, aceasta înseamnă că organizația trebuie să se străduiască să se asigure că satisfacerea nevoilor umane are loc prin implementarea scopurilor organizației. De exemplu, atunci când organizația atinge scopul - implementarea planului de implementare și profit - angajații care l-au furnizat primesc un câștig destul de semnificativ sub formă de plată sau specific necesar. bogatie(masina de prestigiu, apartament, vacanta pe cheltuiala firmei). O nevoie importantă a oricărei persoane este autoafirmarea, dorința de putere și influență. Dacă această nevoie nu este satisfăcută, atunci persoana se va strădui să o satisfacă din toate puterile, chiar dacă acest lucru este contrar intereselor organizației.
Pe baza experienței anterioare și a unei situații specifice, oamenii se așteaptă la rezultate adecvate din activitățile lor. Conștient sau subconștient, ei decid cât de posibil sau imposibil este să realizeze ceva semnificativ pentru ei. Aceste așteptări se suprapun comportamentului lor.
Percepția lor asupra mediului influențează foarte mult comportamentul oamenilor. Oamenii nu reacționează la ceea ce se întâmplă în mediul lor, ci la ceea ce percep ei ca fiind ceea ce se întâmplă de fapt. Nu există doi oameni să o percepă în același mod. Un alt aspect al diferențelor dintre oameni este atitudinile sociale, atitudinile individuale față de ceva. Atitudinile față de muncă sunt un factor important în determinarea modului în care oamenii vor răspunde la schimbarea condițiilor de muncă. Dacă personal sau în grupul dvs. v-ați format o atitudine negativă față de un anumit tip de activitate, atunci dacă vi se atribuie acest caz, atitudinea va rămâne puternic negativă.
În plus, comportamentul unei persoane este influențat semnificativ de mediul său. Psihologul W. Michel a demonstrat că toate caracteristicile personale, chiar și trăsăturile faciale atât de importante precum onestitatea și capacitatea de a inspira încredere, depind de situație. Aproape toată lumea se comportă cinstit în unele situații și necinstit în altele. Aceste constatări sunt de mare importanță, deoarece indică importanța creării unui mediu de lucru care să susțină tipul de comportament dorit de organizație.
Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că calitățile personale ale unei persoane nu sunt semnificative. T. Harrel a constatat că la 5, 10 și 15 ani de la absolvirea Universității Stanford, absolvenții acesteia câștigă bani frumoși, dar cei care au calități precum energia, curajul social și capacitatea de a lua decizii obțin un mare succes.
Astfel, una dintre cele mai cunoscute poziții din Ucraina și din străinătate privind alocarea factorilor de mediu intern este teoria elaborată de M. Mescon, M. Albert și F. Hedouri, conform căreia principalele variabile ale mediului intern sunt scopurile, obiectivele. , structură, tehnologie și, de asemenea, oameni (personalul organizației). În opinia noastră, această poziție este o dezvoltare a cunoscutei teorii a „diamantului” a lui G. Leavitt, care a evidențiat patru variabile ale organizației: sarcini sau misiune, structură; tehnologie; indivizii. Cercetătorul a subliniat importanța fiecărui element și a relațiilor dintre ele - o modificare a unuia dintre ele determină transformări în altele (Fig. 3.2).
Orez. 3.2. „Diamant” G. Leavitt
Construit pe un principiu similar, model celebru„7-S” al lui McKinsey (T. Peters, R. Waterman), care prevede alocarea unor astfel de variabile ale mediului intern ca valori comune, strategie, structură, sisteme, stil, angajați, abilități. Dezavantajul acestui model al mediului intern al organizației este absența unei componente atât de importante precum scopurile și misiunea organizației, iar avantajul este atenția considerabilă acordată așa-numitelor variabile de management „soft”, sau parametrilor subiectivi ai mediul intern (valori generale, stil, abilitati). T, Peter și R. Waterman, ca și G. Leavitt, au subliniat interdependența variabilelor, desigur, deoarece toate sunt elemente ale unui singur sistem.
O abordare interesantă a formării mediului intern al organizației a fost dezvoltată de D. Boddy și R. Peyton. Ei au creat un model integral al organizației, care include următoarele elemente: obiective, procese de afaceri, tehnologii, oameni, putere, structură, cultura organizației. D. Boddy și R. Peyton este format din următoarele elemente.
Goluri. În centrul modelului (simbolic) - scopurile către care sunt îndreptate activitățile membrilor organizației, se află starea dorită a organizației în viitor.
Procesele de afaceri. Grupuri de activități și tehnologii prin care indivizii „deschid calea” către obiective (procesele de dezvoltare a produselor, primirea comenzilor, fabricarea unui produs, livrarea, plata). Membrii organizației aflati în procesul de colaborare transformă resursele existente și creează noi valori, obținând rezultatele dorite.
Tehnologie. Echipamente folosite de indivizi pentru a transforma resursele în produse utile (cladiri, masini, birouri, calculatoare, telecomunicatii si sisteme informatice).
Oameni. Aceasta se referă în primul rând la indivizii care sunt membri ai organizației și contribuie la atingerea scopului acesteia sub formă de abilități, cunoștințe și participare la procesul de muncă. Nu ar trebui să uităm de indivizii care nu sunt oficial membri ai organizației, dar influențează activitățile acesteia.
Putere. Relațiile de putere formează nucleul managementului, a cărui formare se realizează pe măsură ce managementul este izolat ca tip special de activitate și instituționalizarea lui în organizație. Unii oameni de știință au în vedere, în primul rând, rolul relațiilor dintre conducere și angajați în realizarea unui echilibru de putere în societate, subiectul cercetării altora este problema extinderii puterilor indivizilor în ierarhia organizației.
Structura. Este o modalitate de împărțire și coordonare a muncii într-o organizație în sens larg. Vizual, apare sub forma unor organigrame. Structura formală este de obicei completată de mecanisme informale care au un impact la fel de semnificativ asupra activității organizației.
Cultură. În comparație cu alte elemente ale organizației, acest concept se bazează în principal pe categorii intangibile. Astăzi, mulți manageri consideră că cultura organizațională este unul dintre cele mai importante instrumente pentru atingerea obiectivelor lor. Membrii unei organizații produc practici de lucru specifice, care la rândul lor pot influența modul în care colegii, inclusiv cei nou-veniți, îndeplinesc sarcinile de lucru și comunică.
Una dintre abordările moderne de identificare a variabilelor interne care au o valoare integrativă este abordarea descrisă în manualul „Managementul organizațiilor” editat de A. Porshnev, Z. Rumyantseva și N. Salomatin. Esența acestei abordări este opinia că mediul intern al fiecărei organizații se formează sub influența variabilelor care au un impact direct asupra procesului de transformare (producție, servicii). Este structura organizației, cultura și resursele acesteia.
Ne propunem să folosim următorul sistem de variabile interne ca abordare de sinteză:
Resurse (obiectiv - financiar, informațional, tehnic și tehnologic, organizațional; subiectiv - abilitățile personalului, cultura organizației, imaginea acestuia)
Procesul de transformare (obiectiv - strategii, structură, sarcini, tehnologii; subiectiv - stil de management, relații de putere)
Rezultate (obiectiv - misiune, scopuri; subiectiv - valori sociale ale organizației).
Variabilele interne interdependente care constituie doar o parte din totalitatea factorilor care afectează organizația se numesc subsisteme sociotehnice. Au primit acest nume pentru că au o componentă socială (oameni) și o componentă tehnică (alte variabile interne). O modificare a unuia dintre ele le afectează într-o anumită măsură pe toate celelalte. Îmbunătățirile unei variabile, cum ar fi tehnologia, nu duc neapărat la creșterea productivității dacă acele schimbări au un impact negativ asupra unei alte variabile, oamenii.
Având în vedere cele de mai sus, se poate susține că mediul intern al organizației este tot ceea ce se află în interiorul organizației, format din subsisteme materiale și tehnologice, financiare, economice și socio-psihologice. Subsistemul de management joacă un rol integrator și de ghidare în procesul de funcționare și dezvoltare a acestora (Fig. 3.3).
Orez. 3.3. Subsisteme ale mediului intern al organizaţiei
Subsistemul material și tehnologic al organizației este și el un sistem. se recomandă împărțirea acestuia în subsisteme materiale și tehnice, informaționale și de comunicare și organizatorice și manageriale. Subsistemul organizatoric și managerial, folosind anumite pârghii manageriale, are un impact direct asupra subsistemelor materiale și tehnice, de informare și comunicare. Componentele subsistemului material și tehnic al organizației includ: mijloace fixe ale organizației; articole de valoare redusă cu uzură rapidă; alimentare cu apă, căldură și energie electrică; containere pentru depozitarea articolelor de inventar în depozite sau pentru implementarea proceselor tehnologice. Compoziția subsistemului de informare și comunicații ar trebui să includă următoarele componente: rețele de comunicații; tehnologii informaționale (tehnologii de prelucrare, transmitere și stocare a informațiilor, software); Sisteme de informare; managementul afacerilor și al documentelor. Baza subsistemului de informare și comunicații este informația de management și comunicațiile care decurg din primirea, prelucrarea și stocarea acestuia. Componenta organizatorica si manageriala a subsistemului material si tehnologic include: suport organizatoric, comunicativ si de reglementare pentru procesul de management al subsistemelor materiale si tehnice si de informare si comunicatii ale organizatiei.
Un loc important în funcționarea oricărei organizații, în special a statului, îl ocupă subsistemul financiar și economic, care este un complex de relații economice din cadrul organizației care mediază mișcarea resurselor financiare care vizează implementarea funcțiilor și sarcinilor organizației. sistem în condiţii de instabilitate şi variabilitate a mediului extern. Caracteristica subsistemului financiar și economic organizarea statului este că formarea și limitele sale sunt clar reglementate de lege și reglementate de stat. Subsistemul financiar și economic al organizației caracterizează sistemul de relații financiare și economice pentru primirea, formarea, distribuirea și utilizarea resurselor financiare și economice pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației în ansamblu. Sistemul de relații financiare și economice ale organizației, în primul rând, ar trebui împărțit în extern și intern (care se formează în sistemul organizației în sine). La rândul lor, în sistemul relațiilor financiare și economice externe ale organizației trebuie să se distingă relațiile financiare și economice cu statul (organele de stat) și relațiile financiare și economice cu alte entități de afaceri.
Subsistemul socio-psihologic al organizației include echipa, grupurile formale și informale, cultura organizațională, climatul socio-psihologic și imaginea organizației.
Mediul intern al organizaţiei depinde de extern, fiind componenta sa organică, primind de la acesta tot ceea ce este necesar pentru realizarea misiunii sale şi transferând în aceasta rezultatele eforturilor sale de transformare.
Organizarea ca sistem social. subsisteme organizatorice.
Pentru a înțelege ORGANIZAȚIA ÎN TOTALITATE, aceasta ar trebui considerată ca un SISTEM. Un sistem este un set de elemente care interacționează care necesită fluxul de resurse din mediu, pe care le transformă și apoi produce produse care sunt consumate în afara acestuia (adică, în mediul extern). Nevoia de aport de resurse și de vânzare a produselor finite reflectă dependența de mediu. Interacţiunea elementelor înseamnă că unităţile organizatorice şi resurselor de muncă sunt interdependente și trebuie să lucreze împreună.
Teoria organizațiilor consideră o organizație ca un sistem social creat pentru un anumit scop. Cu toate acestea, aceasta nu este potrivită pentru organizațiile care apar în mod natural. Nimeni nu l-a creat intenționat pe acestea din urmă și nu se comportă întotdeauna intenționat. Principala proprietate care unește toate organizațiile este integritatea, prezența unui sistem.
Caracteristicile sistemului:
O mulțime de elemente;
Unitatea scopului principal pentru elementele sale;
Prezența legăturilor între ele;
Integritatea și unitatea elementelor;
Prezența unei structuri;
Ierarhie;
Independență relativă;
Control clar definit.
Sistemul poate fi foarte mare. În acest caz, include subsisteme clar definite. Un subsistem este un set de elemente care reprezintă o zonă autonomă din cadrul sistemului.
Proprietatile sistemului:
Sistemul se străduiește să-și mențină structura (această proprietate se bazează pe legea obiectivă a organizării - legea autoconservării);
Sistemul trebuie gestionat.
În sistem se formează o dependență complexă de proprietățile elementelor și subsistemelor sale constitutive (sistemul poate avea proprietăți care nu sunt inerente elementelor sale și poate să nu aibă proprietățile elementelor sale). De exemplu, când lucru in echipa oamenii pot veni cu o idee care nu le-ar fi trecut prin cap când munca individuala. Echipa, creată de Makarenko din copiii străzii, nu a acceptat furtul, dezordinea, caracteristică aproape tuturor membrilor săi.
Sistemul organizatoric este format din mai multe subsisteme. Astfel de subsisteme sunt diviziile organizației, care își îndeplinesc funcțiile specifice pentru a asigura funcționarea normală a organizației în ansamblu.
Org. subsistemele îndeplinesc următoarele 5 funcții principale:
Secțiuni/zone de frontieră
producție
servicii suport
Adaptări
management.
Secțiuni/zone de frontieră
Subsisteme de frontieră se ocupă de interacțiunea „input” și „ieșire” a resurselor. Cu alte cuvinte, ei sunt responsabili pentru schimbul cu mediu inconjurator. În stadiul de „input” trebuie să cumpere materialele potrivite si materii prime. În etapa de „ieșire”, aceștia sunt implicați în crearea cererii și marketing. Astfel, unitățile//zonele de frontieră sunt direct legate de mediul extern al organizației.
Structura organizationala
Tipuri de organizații sociale:
Forme de organizare:
guvern
Comercial
Nebugetare
Organizații private
Public
Gospodărie
Formal
informal
Subsisteme modelul de sistem al organizației
· subsistem de control
· subsistem de adaptare
·
· subsistemul de producție
· subsistem de control al fluxului de ieșire
· subsistem suport
Alternativă model de șase subsisteme
· Sistem de comunicatii
·
· sistem de norme
· sistem de producere
· sistem de responsabilitate
·
Funcțiile sociale ale organizației. Participarea angajatului la implementarea acestor funcții.
Funcții organizatii:
1) satisfacţie nevoile umane prin producție(mijloace de producție, bunuri de consum, mediul uman); recreere(odihnă și tratament); socializare(furnizarea de informații, educație și creștere) (10.3);
2) public integrare furnizand controlul social(11.3) și managementul social.
Angajatorii și angajații sunt uniți prin interesul reciproc în activitățile organizației: primii primesc profit (venit), iar cei din urmă primesc un mijloc de existență. Pe baza acestui fapt, cei din urmă, de regulă, manifestă la fel de mult interes pentru activitatea organizației ca și acționarii și, uneori, chiar mai mult. Angajații nu numai că primesc salarii, ci și petrec mult timp în organizație și, într-o oarecare măsură, își leagă soarta de locul de muncă. Solutiile, acceptate de angajator, pot afecta nu numai situația lor financiară (atât imediat după luarea deciziei, cât și după o anumită perioadă de timp) și stimulentele pentru munca productivă, ci și conștientizarea lor ca membri egali ai societății, a căror opinie este luată în considerare. nu numai de către angajator, ci și de către stat în general. În acest sens, democrația industrială poate fi privită ca o continuare a proceselor de democratizare a societății în ansamblu.
Astfel, dezvoltarea sistemelor deja stabilite de participare a angajaților la managementul producției și încurajarea partenerilor sociali pentru a crea altele noi va putea accelera procesul de reformare a economiei ruse, va ușura tensiunea socială și confruntarea, a căror prezență adesea nu permite atingerea rezultatelor scontate.
Scopul și componentele principale ale mediului social al organizației.
Mediul social al unei organizații este un set de factori care determină calitatea vieții profesionale a angajaților:
- infrastructura socială a organizaţiei;
- conditiile de munca si protectia muncii;
- protectia sociala a angajatilor;
- climatul socio-psihologic al echipei;
- remunerarea materială a muncii şi bugetele familiei;
- orele nelucrătoare și utilizarea timpului liber.
Componentele materiale și sociale care alcătuiesc mediul social sunt capabile să posede calități sistemice și să influențeze comportamentul unui anumit angajat și al echipei în ansamblu. Bazându-ne pe definiția mediului social ca „un ansamblu de condiții obiective și dinamice pentru viața unui subiect social, manifestându-se ca valoare sau antivaloare pentru realizarea scopurilor sale”, avem tendința de a afirma că interacțiunea cu Mediul social al unei organizații pentru un angajat poate fi atât pozitiv, sporind eficacitatea activităților sale, cât și negativ, reducând sau chiar distrugând potențialul unui angajat. Desigur, pentru orice lider gânditor este important să determine în timp util direcția influenței mediului social al organizației sale asupra subordonaților săi.
Capacitate organizatorica, logistica si socio-economice oportunități.
Managementul dezvoltării sociale a unei organizații este un set de metode, tehnici, proceduri care permit rezolvarea problemelor sociale pe baza unei abordări științifice, cunoașterii tiparelor de flux. procesele sociale, calcul analitic precis și standarde sociale verificate. Este un mecanism organizatoric care este gândit dinainte, prezis, multilateral, adică. impact sistematic și integrat asupra mediului social, utilizarea diverșilor factori care influențează acest mediu.
Un obiect indispensabil al managementului personalului este dezvoltarea mediului social al organizaţiei. Acest mediu este format din personalul însuși cu diferențele sale de calificări demografice și profesionale, infrastructura socială a organizației și tot ceea ce într-un fel sau altul determină calitatea vieții de muncă a angajaților, adică. gradul de satisfacere a nevoilor lor personale prin munca intr-o organizatie data.
Mediul social este interconectat organic cu aspectele tehnice și economice ale funcționării organizației, împreună cu acestea constituie un întreg unic. Întotdeauna, și mai ales în stadiul actual de dezvoltare a societății, activitate de succes a oricărei organizații depinde de eficiența ridicată a muncii în comun a angajaților angajați în aceasta, de calificările, pregătirea profesională și nivelul de educație al acestora, de măsura în care condițiile de muncă și de viață sunt favorabile satisfacerii nevoilor materiale și spirituale ale oamenilor. .
Dezvoltarea socială a unei organizații înseamnă schimbări în bine în ea mediu social- în acele condiții materiale, sociale și spirituale și morale în care angajații organizației lucrează, locuiesc cu familiile lor și în care au loc distribuția și consumul de bunuri, se formează legături obiective între indivizi, valorile lor morale și etice; sunt exprimate..
Managementul dezvoltării sociale trebuie să fie subordonat funcționării normale și utilizării raționale a potențialului organizației, atingerii obiectivelor sale principale. Ea, ca tip specific de management, are propriul obiect, propriile metode, forme de dezvoltare și implementare a deciziilor de management.
Managementul social include două subclase principale - managementul activității umane individuale și managementul activității colective a oamenilor. Cele mai importante tipuri de management social sunt managementul administrativ-statal (politic), managementul sferei socio-culturale (producția spirituală), managementul producției materiale.
În cadrul managementului social se disting două forme principale ale acestuia - managementul resurse materialeși managementul resurselor umane. Acesta din urmă include procesele de gestionare a dezvoltării sociale, educației, angajării, muncii, asigurărilor sociale etc. Acestea sunt subspecii ale managementului social.
Tipuri de tehnologii sociale:
· dezvoltarea sistemelor de management și a sistemelor de activitate colectivă a organizațiilor (firme, companii).
formarea unei strategii de management personal care să permită modelarea realităţii sociale
Domeniul de aplicare, limitele de distribuție a relațiilor de muncă ca relații care decurg între participanții la un proces comun de muncă (de producție), relații de muncă și relații privind distribuția și consumul venitului național produs. S.-i.e. include ca componente (legături) sfera ocupării forţei de muncă şi un ansamblu de elemente ale activităţii independente. S.-t.s. - parte integrantă a economiei sociale de piață. Baza ei sunt relațiile sociale și de muncă, relațiile dintre muncă și capital. Rol cheieîn formarea structurii și dezvoltării S.-t.s. aparţine politicii sociale a statului. În centrul S.-t.s. - o persoană care interacționează cu mediul de piață în ceea ce privește organizarea procesului de muncă, condițiile de creștere a productivității acestuia, formarea veniturilor salariaților, asigurarea protecției sociale etc. Principalele componente ale S.-t.s.: complexul socio-cultural; piața forței de muncă; ocuparea forței de muncă și șomaj; motivația pentru munca productivă (nevoi, motive, interese, stimulente, salarii, salarii, bonusuri, dividende etc.); protecția socială a populației; parteneriat social; formarea, recalificarea și formarea avansată a personalului (inclusiv a șomerilor) etc.
Componentele acestui domeniu: pregătirea pentru procesul de muncă. activitatea muncii oameni şi relaţiile sociale şi de muncă care se dezvoltă între ei.
Sfera socială și a muncii joacă un rol decisiv în reforma ordinii sociale. îmbunătățirea eficienței producția socială, depășirea contradicțiilor socio-economice, creând securitatea economică și socială a țării.
Etapa de recuperare.
Schimbări post-Stalin. Hruşciov ajunge la putere.
- Libertatea este dată
- Social Programe. Analogic parteneriatul social. plan social. Dezvoltare.
- Acesta este un pas puternic.
- Dezavantajul de la sfârșitul etapei este decalajul în urma progresului științific și tehnic general.
Etapa a patra.
Restaurarea sistemului.
- Stil vestic.
19. Reforme sociale în Federația Rusă în stadiul de tranziție de la o economie planificată la una de piață
Atunci când o economie planificată se transformă într-o economie de piață, când întregul mecanism de funcționare al economiei se schimbă radical, apare o criză specială de tranziție, numită de economistul maghiar J. Kornai „recesiune transformațională”. Recesiunea transformațională se datorează faptului că în economia de piață emergentă, fostele instituții și mecanisme își pierd forța. activitate economică, iar cele noi inerente sistemului de piata sunt inca in stadiu de formare si nu sunt capabile sa functioneze cu eficienta deplina.
Principal trasaturi caracteristice recesiunea transformațională sunt:
• trecerea de la o economie rară la o economie cu cerere insuficientă;
ciocnirea motivelor economice;
· o reducere bruscă a activității statului;
· Incertitudinea drepturilor de proprietate în timpul privatizării pe scară largă;
Insolvența masivă a întreprinderilor;
slăbiciunea instituţiilor financiare.
O caracteristică a economiei de tranziție este că niciunul dintre mecanismele de coordonare a intențiilor entităților economice nu este dominant: planificarea centrală nu mai este în vigoare, iar mecanismele de piață nu au fost încă pe deplin operaționale. Reformele pieței includ trei etape: reglementare macroeconomică, privatizare și reforme structurale.
1 Politica monetară
În Rusia, creșterea inflației amânate a avut loc pe fondul unei creșteri constante a cotelor reale de impozitare și al scăderii colectării acestora. Ca urmare a unei politici fiscale prost concepute, toate Mai multîntreprinderile s-au mutat în economia subterană.
Menținerea artificială a cursului de schimb al rublei a contribuit la un raport inadecvat al exporturilor și importurilor. Prețurile de export s-au dovedit a fi umflate, ceea ce a împiedicat afluxul de valută străină în Rusia. Prețurile de import, dimpotrivă, au fost subestimate, ceea ce a subminat competitivitatea mărfurilor rusești.
2 Sistemul fiscal din Rusia
În implementarea politicii de reformare a economiei ruse, guvernul a plătit mare atentie politica fiscala. Pe de o parte, guvernul a acționat prin metode monetare pentru a limita inflația, pe de altă parte, a trebuit să ia măsuri pentru a opri scăderea producției.
3 Privatizarea în Rusia
Până la 1 iulie 1994, etapa de privatizare a voucherelor a fost complet finalizată în Rusia. Majoritatea au fost supuse privatizării intreprinderi de stat. Programul din 1992 prevedea patru modalităţi de privatizare: licitaţie, licitaţie comercială, închiriere cu drept de cumpărare, corporatizare.
Conceptul de organizare, forme sociale și subsisteme de organizare
Structura organizationala
Este un sistem holistic, special conceput pentru ca oamenii care lucrează în cadrul acestuia să-și atingă cel mai eficient obiectivul.
O organizație este adesea menționată și ca o firmă separată ca unitate de producție, care este un singur organism holistic.
Tipuri de organizații sociale:
Natural (Familii, Grupuri informale, Companii prietenoase, Grupuri de interese, Societăți egalitare, Mișcări sociale)
Artificial (așezări, orașe, națiuni, partide, biserici, civilizații, corporații)
Natural-artificiale (Maternități, Creșe, grădinițe, Armate, Spitale, firme, Întreprinderi, Instituții, Școli, universități)
Forme de organizare:
guvern
neguvernamentale organizatii sociale include toate celelalte organizații sociale care nu au acest statut.
Comercial organizații sociale (parteneriate și companii economice, cooperative de producție
își construiesc activitățile pe obținerea de profit maxim în interesul fondatorilor și pentru nonprofit (cooperative de consum, organizații publice sau religioase,
Nebugetare organizaţiile sociale însele caută surse de finanţare. Multe organizații sociale încearcă să atragă fonduri atât bugetare, cât și non-bugetare pentru dezvoltarea lor.
Stat și municipal organizațiile sunt controlate total sau parțial de autoritățile de stat sau municipale.
Organizații private- sunt organizatii create de intreprinzatori individuali: parteneriate, cooperative, ferme, precum si cele create pe cheltuiala aportului actionarilor: societati pe actiuni, parteneriate de afaceri etc.
Public organizatiile sociale isi construiesc activitatile pe baza satisfacerii nevoilor membrilor societatii lor (in mediul intern).
Gospodărie organizațiile sociale își construiesc activitățile pentru a satisface nevoile și interesele individului și ale societății în mediul extern pentru organizație.
Organizațiile de afaceri includ: entitati legale toate formele (cu excepția organizațiilor publice și religioase), incl. societate cu răspundere limitată (LLC), societate pe acțiuni (JSC), cooperativă de producție (PC), etc.,
Formal organizațiile sociale sunt societăți comerciale, parteneriate etc., înregistrate corespunzător, care acționează ca persoane juridice și non-juridice. Este o asociație de oameni conectați înainte
informal organizațiile sociale sunt organizații sociale care nu sunt înregistrate la un organism de stat, fie din cauza numărului lor mic, fie dintr-un alt motiv. Organizațiile sociale informale includ asociații de persoane legate prin interese personale în domeniul culturii, vieții, sportului etc., care au un lider și nu conduc.
Subsisteme numite componente mari ale organizaţiilor complexe care îndeplinesc o anumită funcţie. interesant modelul de sistem al organizației(1983) dezvoltat de profesorul de la Darden Business School James Clawson. Cercetătorul identifică șase subsisteme principale necesare pentru supraviețuirea și dezvoltarea unui sistem deschis:
· subsistem de control este organismul care formulează scopuri, planuri și mijloace de control. Ea reflectă rolul liderilor de nivel executiv.
· subsistem de adaptare monitorizează situația economică.
· subsistemul de control al veniturilor
· subsistemul de producție transformă ceea ce intră în organizație în bunuri și servicii. Într-o companie de producție, această funcție este îndeplinită de unitățile de producție.
· subsistem de control al fluxului de ieșire
· subsistem suport
Alternativă model de șase subsisteme(1999) oferit de consultanții în schimbare organizațională Cindy Adams și Bill Adams. Ele disting următoarele subsisteme:
· Sistem de comunicatii- asigură organizației un schimb deschis și gratuit de informații;
· sistem de conducere (management strategic)- creează și menține condițiile pentru prosperitatea organizației;
· sistem de norme- permite organizatiei sa-si evalueze propriile realizari;
· sistem de producere- reglementează mijloacele și metodele de producție a bunurilor și serviciilor solicitate de consumatori;
· sistem de responsabilitate- creează un mediu în care oamenii se simt responsabili pentru eficacitatea organizației;
· sistem de productivitate- selectează, sprijină și dezvoltă angajații care sunt în concordanță cu obiectivele organizației.
Organizarea ca sistem. Tabel 1.1 Sistem organizațional Concept de management Subsistem Descrierea subsistemului Organizația ca subiect
Tabelul 1.1
sistem închis, adică având o structură organizatorică și de reglementare fixă, dar existentă în interiorul uneia deschise.
Sistem deschis. O organizație ca subiect al relațiilor de piață este considerată în cadrul unui concept de marketing, ceea ce înseamnă gestionarea unei organizații pe baza criteriilor de piață externă - factori ai macro și micromediului, condițiile pieței. mediu macro determinat de factori de natură economică, tehnică, socială, juridică, politică etc.; întrucât micromediu- comportamentul consumatorilor, acțiunile concurenților, politica furnizorilor și intermediarilor. plierea pe acest moment relaţia dintre cerere şi ofertă, condiţiile specifice activităţii economice a întreprinderii formează situaţia pieţei.
Managementul bazat pe criterii „externe” presupune crearea următoarelor subsisteme în organizație:
Percepția informațiilor externe (piață); funcția principală a acestui subsistem este organizarea cercetărilor de piață;
Prelucrarea informațiilor primite, analizând rezultatul
cercetarea de piata si formarea concluziilor specifice necesare pentru planificarea strategica a dezvoltarii organizatiei;
Răspuns, inclusiv activități pe piață care vizează crearea atitudine pozitiva organizației în sine și produselor sale finale, serviciilor, precum și măsurilor care reglementează concurența, adică creează un avantaj competitiv.
Menținerea constantă a unui astfel de sistem, orientat spre condiții externe, creează posibilitatea unei supraviețuiri „normale” a unei entități de afaceri pe piață. Desigur, toate cele de mai sus se aplică doar organizațiilor cu potențial intern serios. Pentru a recrea o imagine completă a organizației, este necesar să o considerăm ca un sistem închis.
sistem închis presupune diferențierea organizației în sisteme interne interdependente și complementare care formează în cele din urmă conținutul (organizației) acesteia.
Când se consideră organizația ca un sistem deschis, era vorba despre conceptul de marketing al managementului, adică marketingul a fost principalul instrument care a susținut existența acestuia. Când se consideră o organizație ca un sistem închis, un astfel de instrument principal devine strategie. Abilitățile strategice ale liderilor - conditie esentiala pentru existenţa organizaţiei ca sistem închis. Managementul unui astfel de sistem presupune formarea componentelor sistemului. Aceasta este:
Un subsistem în cadrul căruia elemente ale unei organizații precum misiunea, obiectivele și strategia sunt interconectate. Acest subsistem are caracterul unei suprastructuri;
Subsistemul de conținut (static) al organizației. Un astfel de subsistem este descris prin morfologie (structura „locurilor goale” sau o structură organizatorică constând din departamente și posturi specifice) și fixitate funcțională ( structură funcțională caracterizarea tuturor funcţiilor îndeplinite în cadrul organizaţiei). Mare importanță are o corespondență (sau discrepanță) de conținut funcțional și morfologic. Nepotrivirea lor duce la diferite forme patologii organizatorice. Cel mai important indicator al sistemului de conținut este cultura organizațională, care descrie valorile organizației;
Un subsistem pentru dezvoltarea unei organizații care formează, evaluează și optimizează criteriile de dezvoltare și creștere. Dezvoltarea unei organizații depinde în mare măsură de factorii de mediu și de rezultatele funcționării organizației ca sistem deschis.
În tabel. 1.1 conține un scurt rezumat al principalelor prevederi ale abordării sistemelor.
Un loc aparte în activitățile organizației îl reprezintă dezvoltarea unei strategii (planificare strategică). Aceasta este una dintre funcțiile principale ale managementului - procesul de determinare a obiectivelor organizației și modalități de realizare a acestora (Fig. 1.3).
Orez. 1.3. Procesul de planificare strategică
Planificarea strategică stă la baza tuturor deciziilor de management. Funcțiile de organizare, motivare și control managerial sunt concentrate pe dezvoltarea și implementarea planurilor strategice.
Dezvoltarea și implementarea strategiei este cea mai importantă funcție a managerilor de top ai organizației. Ca parte a planificării strategice, sunt rezolvate următoarele probleme ale managementului organizației:
Dezvoltarea unei strategii corporative;
Pregătirea deciziilor strategice în anumite domenii economice;
Analiza mediului concurential;
Definirea obiectivelor principale ale organizatiei;
Managementul factorilor de activitate importanți strategic din piață;
Formare strategie de marketing pe piața mărfurilor individuale;
Studii de ciclu de viață produse de pe piață;
Gestionarea portofoliului de comenzi;
Identificarea perspectivelor strategice pentru finanțarea investițiilor de capital;
Formarea politicii de personal a organizației;
Formulare concept general dezvoltarea întreprinderii;
Analiza perspectivelor în acest domeniu;
Studiul structurii costurilor.
Planificarea strategică determină natura managementului strategic. Implementarea planurilor strategice, controlul strategic și identificarea problemelor emergente sunt în zona de managementul operațional al organizației(Fig. 1.4).
Un factor important în planificarea strategică este acela că strategia dezvoltată de managerii superiori trebuie să fie susținută de managerii de mijloc și de toți angajații. Aceștia din urmă ar trebui să înțeleagă clar rolul lor în activitățile companiei și atingerea obiectivelor sale pe termen lung și scurt. Pentru a face acest lucru, aceștia trebuie informați în consecință. Fără o formulare clară a obiectivelor, nu există nicio modalitate de a uni eforturile tuturor angajaților pentru a le atinge.
Aspect important managementul organizatiei – studiu și analiză Mediul extern și probleme interne organizatii, care vă permite să răspundeți la întrebări specifice:
Unde se află afacerea în prezent?
Unde consideră că ar trebui să fie managementul superior în viitor?
Ce ar trebui să facă managerii pentru a muta organizația din poziția în care se află acum în poziția de piață în care managementul ar dori să o vadă?
Diagnosticul problemelor interne este determinat în cadrul unui sondaj de management, care este o evaluare a ariilor funcționale ale organizației pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia.
Orez. 1.4. Planificare intracompanie
Astfel de anchete acoperă de obicei: marketing, finanțe, operațiuni (producție), resurse umane(personal) și imaginea organizației.
Este important să analizați cu atenție următoarele condiții de funcționare ale organizației:
Cicluri de afaceri;
Schimbări în condițiile pieței;
Disponibilitatea fortei de munca;
Surse de resurse materiale și financiare;
Interacțiunea cu statul și alte întreprinderi din industrie;
Principalii concurenți ai organizației și alți factori (Fig. 1.5).
Pentru o înțelegere calitativă și completă a proceselor intraorganizaționale care îi determină imaginea externă, este necesară evidențierea elementelor sale esențiale (Fig. 1.6).
Pentru studierea activităților firmelor, este de cea mai mare importanță analiza structurilor organizatorice, manageriale și economice și tehnologice ale firmelor pe baza unor modele adecvate.
Orez. 1.5. Elementele de bază ale unei organizații
Analiza inițială a poziției
Orez. 1.6. Analiza poziției de plecare în activitatea organizației
Sursă: Utkin E.L. Conducerea companiei. M.: AKALIS, 1996. S. 513.
O privire asupra organizației prin prisma ciclurilor de dezvoltare face posibilă identificarea mai precisă a principalelor valori și orientări ale acesteia, pentru a preciza sarcinile cu care se confruntă organizația, caracteristicile abordărilor manageriale și personalului.
Următoarele sunt atributele unei organizații moderne:
Viziune - este o imagine a viitorului pe care organizația dorește să o realizeze; religie, exprimând sentimentele angajaților; se formulează de parcă ar fi început deja (formulare afirmativă). Viziunea pentru organizație ar trebui să fie una și unică.
Misiune arată de ce există organizația; care este sarcina sa în societate; Ce rol joacă organizația în activitățile sale? Misiunea detaliază starea întreprinderii, oferă direcția principală și liniile directoare pentru stabilirea obiectivelor, abordărilor strategice la diferite niveluri organizaționale. Declarația de misiune a companiei conține:
Obiectivul principal al întreprinderii în ceea ce privește principalele sale servicii sau produse, piețele sale cele mai importante și tehnologiile preferate;
Caracteristici în raport cu mediul firmei, care determină principiile de bază ale activităților întreprinderii pe piață.
Cultura și climatul psihologic al organizației.
Alegerea potrivita misiunea este de o importanță capitală. Organizație - un sistem deschis care poate supraviețui pe piață, dacă doar va putea satisface o anumită nevoie a mediului extern.
De exemplu, domnișoara ia corporație cationi IBM:
Să fie membru al comunității industriale;
Produceți și vindeți din abundență echipamente electronice de calcul de înaltă calitate.
Model exemplar al organizației (filozofia organizației). Conceptul de „model exemplar” este o reprezentare a valorilor, atitudinilor și modalităților de comportament care disting această organizație de celelalte. Ideile de valoare pot fi împrumutate de la alte organizații. Ele afectează mai degrabă nivelul rațional, dar pot conține informații calitative. Organizațiile bine gestionate au aproape întotdeauna un sistem de valori solid.
Pentru IBM, valorile exemplare (sau codul de conduită) sunt:
1) fiecare persoană merită respect;
2) fiecare client are dreptul la cel mai bun serviciu posibil;
3) ar trebui să te străduiești pentru perfecțiune în toate.
Ideal- conține informații despre stările și evenimentele pe care organizația dorește să le achiziționeze. Idealul este mai degrabă o utopie.
Cultura organizației- un set de norme, idei despre valori și direcții de gândire care reflectă comportamentul angajaților la toate nivelurile și astfel imaginea organizației pe care o prezintă lumii. Conceptul de „cultură organizațională” include și principiile de bază ale managementului care compun crezul managerial al organizației.
Obiectivele organizației - includ rezultate și valori măsurabile - pot fi de natură cantitativă și calitativă și servesc pentru a face vizibile rezultatele muncii organizației sau directorilor, angajaților, echipelor. Ele sunt utilizate în general pentru a evalua performanța.
Pentru IBM, de bază obiective suna asa:
Creștere datorită beneficiului reciproc pentru companie și consumatori;
Realizarea de profit prin slujirea comunității;
Concurență loială pe piață;
Beneficii reciproce pentru companie si furnizori, intermediari, actionari;
Participarea la managementul tuturor angajatilor din companie.
marcă comercială, marcă, imagine, care are o funcție nu doar informativă, cum ar fi publicitatea doar un produs, ci și creează piețe potențiale pentru consumatorii care preferă marca sau semnul promovat. Reclamă pentru un produs „brut” care a fost și este încă exploatat de majoritatea Producătorii ruși, dacă o face, este un efect „gol” pe termen foarte scurt. Un slogan publicitar este un fel de misiune externă (orientată spre consumator).
Structura organizatorică a unei firme este prezentată cel mai adesea sub forma unei diagrame care arată conexiunile și împărțirea responsabilităților în cadrul organizației. Pentru prepararea lui este important:
Determinați nevoile imediate ale companiei și ceea ce va deveni necesar pe măsură ce compania se dezvoltă;
Aflați ce angajați sunt capabili să îndeplinească funcțiile care le sunt atribuite;
Evaluați relația dintre angajați și modul în care sarcinile vor fi formate pentru ei.
Aceasta creează baza pentru determinarea structurii organizatorice a companiei, care ar trebui să fie formată astfel încât să asigure implementarea cât mai eficientă a sarcinilor stabilite. Întrebarea despre modul în care responsabilitatea și, mai important, puterea vor fi împărțite ar trebui să fie determinată într-un stadiu foarte incipient al dezvoltării firmei. Organigrama reflectă strategia și metodele afacerii.
Structura organizatorică a firmelor (prezență, funcții și componență diviziuni structurale) depinde de specificul industriei companiei, de dimensiunea acesteia și de alți factori obiectivi (prezența unei producții suficient de dezvoltate și infrastructura de transport la sediul firmei etc.). Cu simplificări admisibile (din punct de vedere al conținutului sarcinii în cauză). structura organizationala firmele de orice profil pot fi reprezentate prin modele de o formă destul de generală. Aceasta din urmă trebuie luată apoi ca bază pentru evaluarea eficacității (eficienței) în cadrul mecanismului de management al unei companii date, precum și a principiilor de organizare a managementului în ceea ce privește identificarea structurilor care se află în subordonarea liniară și funcțională a conducerea companiei și a diviziilor acesteia.
Desigur, izolarea în cadrul companiei a diviziilor structurale individuale (indiferent de numele lor - ateliere, departamente, sucursale etc.) are sens:
Cu un număr suficient de mare de angajați, când gestionarea eficientă a activităților lor dintr-un singur centru devine dificilă;
Daca personalul firmei desfasoara lucrari de alta natura tehnologica, ceea ce face necesara organizarea managementului proceselor tehnologice de catre specialisti de diverse profiluri.
În condițiile moderne, poate, numai firmele comerciale și intermediare (indiferent de mărimea lor) pot funcționa cu succes în cadrul unui singur tip de activitate. Dar chiar și în acest caz, firma, după ce a atins o anumită dimensiune în dezvoltarea sa, se va strădui să:
Combinație de comerț cu amănuntul și cu ridicata, acces la legături directe cu producătorii de mărfuri; organizarea proceselor de productie pentru finalizarea produselor achizitionate;
Serviciu clienți;
O dezvoltare similară a activităților sale în domenii conexe, adică diversificare, oferind oportunități de reducere costul total, o stabilitate financiară și economică mai mare în fața concurenței acerbe și, într-o anumită măsură, a fluctuațiilor dificil de prezis în condițiile pieței.
Astfel, o firmă specializată inițial în construcția anumitor obiecte se va strădui treptat, în cursul dezvoltării sale, să creeze industrii care să-și răspundă nevoilor proprii de materiale și structuri de construcție în măsura în care costurile proprii de producție a acestor materiale vor să fie mai mici decât costurile de achiziție a acestora ținând cont de componenta de transport de la furnizori terți.
Din cele de mai sus rezultă: în orice stadiu al existenței unei societăți, în componența acesteia pot fi identificate subdiviziuni care îndeplinesc o anumită gamă de funcții. Dacă firma este suficient de mare ca dimensiune, aceste divizii se disting din punct de vedere organizatoric. În acest caz, fiecare este înzestrat într-o oarecare măsură cu independență administrativă și economică, adică dreptul de a lua și asigura punerea în aplicare a deciziilor de conducere adecvate în competența sa (drepturi și responsabilități), determinate pentru fiecare unitate de către organul de conducere general al conducerii. firmă în ansamblu. În funcție de mărimea companiei, un astfel de organ de conducere generală poate fi un proprietar individual, un manager-manager angajat, un directorat, un consiliu etc.
Cel mai principiu general rata de supraviețuire a unei firme de orice profil arată: compania trebuie să se dezvolte continuu, să investească o parte semnificativă a resurselor sale financiare în dezvoltarea și extinderea producției. Oprirea dezvoltării, stagnarea va duce inevitabil compania la colaps economic și lichidare.
Noul tip de organizație este axat pe managementul proceselor și managementul personalului. Ea este construită nu pe o verticală rigidă și subordonare, ci pe difuzarea funcțiilor și activităților (Tabelul 1.2).
Atât funcțiile de producție, cât și funcțiile de service și management vor fi îndeplinite mai eficient, cu cât o unitate dată este mai specializată.
Specializare:
În acest caz, contribuie la îmbunătățirea calificărilor și dobândirea rapidă a abilităților practice necesare de către personal;
Ea simplifică managementul unității de către o autoritate superioară, deoarece reduce varietatea de obiective pe care organul de conducere le stabilește pentru unitatea administrată și controlul asupra gradului de realizare a acestora.
