Articolul sistem de management al adaptării personalului. Deficitul de informații experimentat de noii angajați înainte de a se alătura organizației. Analiza abordărilor oamenilor de știință autohtoni și străini la problema adaptării personalului

Managementul integrării lucrătorilor

La orice întreprindere trebuie să existe o unitate structurală specială (de obicei un departament de personal sau management de personal) care să efectueze managementul personalului. Cele mai importante direcții activităţile serviciului de management al personalului în conditii moderne sunt căutarea de personal, munca cu studenții, adaptarea angajaților, organizarea pregătirii acestora, certificarea personalului, angajarea, transferul, concedierea.

În procesul de adaptare, un nou angajat trebuie introdus fără probleme în activitatea sa, situațiile care ar putea afecta negativ intrarea salariatului în ritmul de lucru al echipei, dificultățile neprevăzute asociate suprasolicitarii, lipsei de informare etc. Prin urmare, managementul adaptării ar trebui exprimat în influența activă asupra factorilor care îi determină cursul, momentul și reducerea impacturilor adverse.

Managementul adaptării lucrătorilor

Cum se manifestă două în management? abordări diferite la adaptarea angajatului în organizaţie

Crearea unei rezerve de personal scurtează perioada de adaptare profesională a unui angajat, promovează organizarea dezvoltării sistematice, pregătirea personalului, asigură continuitatea procesului de management și permite numirea celor mai pregătiți și dovediți specialiști în posturile vacante. . Selectarea, evaluarea rezervei se efectuează pe baza respectării stricte a principiilor elaborate.

Recent, o serie de întreprinderi au dezvoltat sisteme integrate pentru gestionarea adaptării lucrătorilor nou angajați. Sistemul de atenție, dezvoltat cu participarea Departamentului de Sociologie și Psihologie Management al M.I. S. Ordzhonikidze la uzina Ufa. S. M. Kirov. Obiectul de influență al acestui sistem îl reprezintă lucrătorii de toate profesiile și vechimea diferită, nou admiși în întreprindere. Acești lucrători se află în sfera de influență activă a sistemului în timpul primului an de muncă. Subiecții acestui sistem sunt manageri de diferite niveluri și divizii ale întreprinderii. În conformitate cu cerințele sistemului de atenție, se stabilește gama de sarcini pe care le rezolvă și metodele de lucru cu nou-veniți. Pentru relativ un timp scurt gratie sistemului de Atentie, fluctuatia de personal a scazut drastic la uzină, iar forța de muncă a lucrătorilor nou angajați a devenit mai rațională.

În timpul tranziției către piață, au început să se creeze noi divizii structurale - servicii de management al personalului bazate pe departamentul de personal, departamentul de organizare a muncii și salarii, departamentul de protecție și siguranță a muncii etc. Sarcinile lor principale sunt următoarele înregistrare și contabilitatea personalului diagnostic socio-psihologic analiza si reglementarea grupului si relatiilor personale suport informativ analiza potentialului personalului si determinarea necesitatii de evaluare a personalului si selectia candidatilor pentru posturile vacante adaptarea muncii a unui angajat managementul motivatiei muncii etc.

Lucrul cu o rezervă de personal asigură perfecţionarea şi dezvoltarea resurselor umane, formarea de manageri şi specialişti de tip antreprenorial, capabili să răspundă adecvat schimbărilor din toate domeniile de activitate şi să lucreze eficient în condiţii moderne. Prezența unei rezerve contribuie la organizarea sistematică a pregătirii și a stagiilor de practică, care scurtează perioada de adaptare profesională a angajatului, asigură continuitatea procesului de management, reduce semnificativ riscul asociat erorilor în numirea într-un post vacant, evită accidente și înlocuiește cu promptitudine angajații insuficient pregătiți cu alții mai pregătiți.

Cunoașterea sociologică și psihologică cunoașterea tiparelor de formare a personalității în activitate și comunicare, informații de bază despre structura activității și personalitate, despre caracteristicile manifestării Procese cognitive, sfera emoțional-volițională a personalității unui adult, caracteristicile sale psihologice individuale ale tiparelor de comunicare și interacțiune între oameni, fundamentele psihologiei sociale a grupurilor, modalități de aplicare practică a rezultatelor cercetării socio-psihologice asupra fundamentelor carierei. orientare, metode de selecție profesională și consiliere profesională, caracteristici de adaptare socială și profesională a lucrătorilor, studierea calităților personale și de afaceri ale acestora, metode socio-psihologice de gestionare a colectivelor de muncă și caracteristicile aplicării lor în practică, bazele formării de stabil colectivelor de muncă, crearea unui climat moral și psihologic optim, fundamentele planificării sociale, metode de elaborare și întocmire a planurilor de dezvoltare socială a colectivelor de muncă, metode de organizare și desfășurare a cercetării sociologice și psihologice, principalele modele de creștere a nivelului de muncă; satisfacţia lucrătorilor cu forţa de muncă în producţia de mental compatibilitatea logică a lucrătorilor, formarea relațiilor interpersonale într-o echipă, caracteristicile de gen și vârstă ale lucrătorilor și modalitățile de utilizare a acestora în muncă, psihologia predării și educației adulților, bazele comunicării eficiente, bazele psihologiei generale și sociale, psihologia și sociologia muncii și psihologia managementului.

În schimb, modelul potențialului uman, cu accent pe îmbunătățirea și extinderea abilităților lucrătorilor în cel mai înalt grad adaptate la medii în schimbare. R. Miles a scris Comenzile de producție nu se bazează pe ipoteza imuabilității obiectivelor de producție sau ale proceselor de producție. Îmbunătățirea abilităților angajaților este responsabilitatea principală a managerului. Această creștere este văzută ca investiție de capital, care are ca rezultat o performanță mai bună la locul de muncă și o mai mare agilitate. Astfel, schimbarea nu este doar posibilă, ci și esențială dacă scopul este de a culege toate beneficiile sistemului. În acest model, accentuarea rolului autogestionării și autocontrolului reflectă, de asemenea, acceptarea schimbării și lipsa fricii în legătură cu aceasta. Abilitățile dobândite în cursul planificării și controlului volumului producției, într-o anumită situație, sunt ulterior parțial transferate în condiții noi, iar încrederea dobândită printr-o autogestionare pricepută este o condiție prealabilă pentru eforturile pentru schimbări ulterioare. Ca urmare, sistemul de potențial uman duce la planificarea generală a poziției departamentului, a programelor de producție și a proceselor.Pentru a rezolva cu succes astfel de sarcini, angajații trebuie să fie bine conștienți, nu numai despre ceea ce se așteaptă sau ce s-a întâmplat deja, ci și despre cum. și măsura în care activitățile unității lor sunt legate de procesul organizațional mai larg. Înțelegerea modului și de ce apar anumite procese oferă nu numai oportunități de adaptare la schimbările externe, ci servește și funcția utilă de stimulare a orientării interne către schimbare și îmbunătățire. , pentru a se adapta la condițiile tehnologice în schimbare, autogestionarea și autocontrolul sunt vitale. În general, sistemul de management japonez plătește Atentie speciala luarea deciziilor colective, care este doar o formă realizată de autoguvernare și autocontrol.

MANAGEMENTUL PERSONALULUI ORGANIZATIEI - o activitate intenționată a conducerii organizației, managerilor și specialiștilor departamentelor sistemului de management al personalului, inclusiv dezvoltarea conceptului și strategiei politicii de personal, a principiilor și metodelor de management al personalului. W.p.o. constă în formarea unui sistem de management al personalului, planificarea muncii personalului, elaborarea unui plan operațional pentru munca personalului, efectuarea marketingului personalului, determinarea potențialului de personal și a nevoilor organizației de personal. Tehnologia U.p.o acoperă o gamă largă de funcții de la angajare până la concedierea recrutării personalului, selecția și angajarea personalului inovații în formarea personalului în muncă, pregătirea avansată și recalificarea personalului managementul carierei în afaceri și managementul promovării profesionale a comportamentului personalului în managementul organizației sociale. dezvoltarea personalului eliberarea personalului . W.p.o. asigură suport informativ, tehnic, de reglementare, metodologic, juridic și de birou pentru sistemul de management al personalului. Șefii și angajații departamentelor sistemului de management al personalului al organizației rezolvă problemele de evaluare a eficacității muncii managerilor și specialiștilor în management, evaluarea activităților departamentelor sistemului de management al organizației, evaluarea economiei. și sociale eficacitatea îmbunătățirii managementului personalului.

Tipuri de bază și auxiliare de management. Tinand cont de faptul ca stilul de munca adoptat de lider poate fi constant in unele situatii, trebuie avut in vedere ca atunci cand situatia se schimba este posibila adaptarea si ajustarea modului de influentare a subalternilor. Vorbim despre faptul că majoritatea managerilor, pe lângă modelul principal de comportament, au un model auxiliar sau mai multe modele. Natura modelului de comportament auxiliar al liderilor este evidentă dacă este imposibil de implementat stilul principal de conducere. Acestea. un model de management auxiliar este o astfel de manieră de comportament la care recurge un manager într-o situație stresantă sau conflictuală, din care este imposibil să iasă prin mijloace tradiționale. Legătura dintre modelele principale și auxiliare de management poate fi urmărită prin exemplul modului în care managerul se descurcă cu angajatul „obraznic”. Așa că, pentru început, încearcă să-l „raționeze” ca 9,9. Dacă acest lucru nu funcționează, liderul adoptă o poziție mai dură 9.1. În cele din urmă, dacă rezultatul nu este atins, liderul își retrage pretențiile în spiritul 1.1.

Managementul ca sistem modern de management pentru o firmă, o întreprindere care funcționează într-o economie de piață, presupune crearea condițiilor necesare pentru funcționarea eficientă a acestora și dezvoltarea activităților de producție și economice. Este vorba despre un astfel de sistem de management (principii, funcții, metode, structură organizatorică), care este generat de o necesitate obiectivă și modele de relații economice de piață asociate cu orientarea companiei către cererea și nevoile pieței, către nevoile consumatorilor individuali prin asigurarea interesului angajaților pentru cele mai înalte rezultate finale prin utilizarea pe scară largă a ultimelor realizări științifice și tehnologice reglementarea relațiilor intercompanii. Particularitatea managementului modern este concentrarea sa pe asigurarea managementului rațional al economiei la nivel de firmă în condiții de deficit de resurse, nevoia de a obține rezultate superioare la costuri minime și adaptarea optimă a firmei la noile condiții de piață. Un sistem de management care să îndeplinească asemenea cerințe, logica și legile dezvoltării socio-economice, trebuie să fie flexibil și eficient.

Una dintre cele mai importante sarcini ale muncii de personal la o întreprindere este gestionarea adaptării angajaților atrași, care asigură adaptarea reciprocă a angajatului și a organizației, care se bazează pe dezvoltarea constantă a angajatului în noile aspecte profesionale, sociale, organizaționale și conditii economice de munca. Când o persoană merge la muncă, este inclusă în sistemul de relații intra-organizaționale, ocupând mai multe poziții în acesta în același timp. Fiecare post îi corespunde un set de cerințe, norme, reguli de conduită care determină rolul social al unei persoane într-o echipă ca angajat, coleg, subordonat, manager, membru al unui organ de conducere colectivă etc. Se așteaptă un comportament adecvat de la un persoană care ocupă fiecare dintre aceste posturi. Acceptarea activă a normelor și valorilor noului mediu social (grup, colectiv, organizație) asigură stăpânirea și îndeplinirea cu succes a rolurilor sociale cerute de la angajat.

Lucru de curs

Managementul adaptării profesionale a angajaților

personal de adaptare angajat profesional

Introducere

Conceptul de adaptare

1 Obiectivele adaptării și necesitatea acesteia

2 Tipuri de adaptare

3 etape de adaptare

Organizarea unui management eficient al adaptării

Programe de adaptare

1 Analiza eficacității muncii de adaptare

2 Sistem de adaptare în YaF MESI

Concluzie

Bibliografie

Apendice

Introducere

Trecerea la o nouă poziție și cu atât mai mult la un nou loc de muncă este o etapă dificilă în viața oricărei persoane. Îndatoriri noi și încă neînțelese pe deplin, mediu neobișnuit, străin, nevoia de contact cu străinii - toate acestea dau naștere la sentimente dureroase și neplăcute. Singurătatea și incertitudinea, frica și anxietatea sunt tovarăși bine cunoscuți ai procesului de adaptare profesională, depășind un angajat în primele săptămâni de muncă într-un loc nou și provocând un serios disconfort psihologic.

În sensul cel mai general, termenul „adaptare” este interpretat ca adaptarea unui organism la noile condiții de mediu. În viață, o persoană se adaptează literalmente la orice și cât de repede și ușor trece această perioadă, cu atât mai mare va fi revenirea forței, energiei și inteligenței de la o persoană.

Adaptarea profesională în acest sens nu face excepție. Disconfortul psihologic experimentat de un nou angajat în această perioadă ia un numar mare de puterea mentală și energia atât de necesare pentru implementarea cu succes activitate profesională.

Se pare că pentru organizație, la rândul său, aceasta nu este o perioadă ușoară, deoarece trebuie să treacă un anumit timp până când „începătorul” „funcționează”, învață toate normele și valorile companiei, devine cel mai eficient și util din punct de vedere profesional. Prin urmare, este necesar să se realizeze un anumit set de măsuri care să permită reducerea cât mai mult posibil a procesului de adaptare și desfășurarea lui cât mai blândă pentru angajat.

O astfel de poziție este evidentă la prima vedere, dar în realitate, din păcate, totul se întâmplă exact invers. De foarte multe ori, sistemul de adaptare a personalului dintr-o organizație se rezumă la fraze rostite în prima zi de lucru, precum: „Acesta este noul nostru angajat, vă rugăm să iubiți și să favorizați” sau „Aici lucrăm, alăturați-vă”. Între timp, conform diverse surse până la 30% dintre angajați pleacă în primele trei luni de muncă.

Cum să vă asigurați că procesul de adaptare decurge cât mai bine posibil, în cel mai mult termen scurt, și chiar cu beneficii reciproce atât pentru angajat, cât și pentru companie? Înainte de a răspunde la această întrebare, este necesar să se stabilească ce stă la baza adaptării profesionale și care este motivul disconfortului psihologic care se observă atât de des în această perioadă.

1. Conceptul de adaptare

.1 Scopurile adaptării și necesitatea acesteia

Probabil, puțini oameni vor avea o umbră de îndoială că scopul principal al oricărei organizații comerciale este obținerea unui profit maxim posibil. Activitatea fiecărei divizii a oricărei întreprinderi este subordonată acestui scop. Mai mult, această problemă poate fi rezolvată în două moduri - fie prin maximizarea profiturilor, fie prin minimizarea costurilor întreprinderii. În fiecare unitate specifică, această sarcină este rezolvată în moduri diferite. Serviciul de personal este unul dintre departamentele „costisitoare”, adică. divizii care nu generează profituri pe cont propriu. Acesta participă la profit prin reducerea costurilor prin optimizarea proceselor de afaceri din organizație. Unul dintre procesele de business pe care departamentul de HR este conceput să le optimizeze este procesul de mobilizare cât mai curând posibil a unui angajat nou angajat.

Procesul care determină cât de repede un nou angajat poate aduce organizației profitul necesar este procesul de adaptare a acestuia în organizație. A doua sarcină, care se rezolvă prin procedura de adaptare a unui nou angajat, este reducerea costurilor de găsire și angajare de noi angajați. Prezența unei proceduri de adaptare clar reglementată face ca primele luni de muncă ale unui nou angajat să fie „transparente”, reducând astfel riscul ca acesta din urmă să părăsească organizația. Trebuie avut în vedere că trecerea de la organizație la organizație este întotdeauna un puternic factor de stres pentru un angajat, o procedură de adaptare formalizată este un instrument care îi nivelează stresul.

Munca eficientă a personalului, în special a managerului, este conditie necesara activitate de succes orice întreprindere.

Prin urmare, selecția de noi angajați pentru posturile vacante este o sarcină responsabilă și în același timp creativă. Soluția sa începe cu dezvoltarea unui set de cerințe pentru candidat, inclusiv profesionale, personale, medicale etc., care se formează pe baza responsabilităților postului și a fișei postului. Crearea unui sistem bazat științific pentru căutarea, selecția, recrutarea și adaptarea personalului presupune soluționarea uneia dintre probleme critice managementul personalului.

Sistemul de căutare, selecție, angajare și adaptare a personalului (PONAP) se caracterizează printr-o abordare integrată a sarcinilor în curs de rezolvare și utilizarea la maximum a tuturor formelor și metodelor de lucru cu personalul disponibil în practica mondială.

Scopul final implementarea sistemului PONAP - coincidenta maxima a asteptarilor candidatului si intreprinderii.

Adaptarea personalului la întreprindere este un fel de indicator al succesului sau eșecului căutării, selecției și recrutării personalului.

Recrutarea și angajarea este un proces destul de lung și costisitor - până în prima zi de muncă a unui nou angajat, compania cheltuiește deja fonduri semnificative pentru el. Prin urmare, compania este interesată de faptul că angajatul angajat nu renunță la câteva luni. Totuși, după cum arată statisticile, cel mai mare procent dintre cei angajați părăsește organizația în primele trei luni. Principalele motive ale plecării sunt discrepanța dintre realitate și așteptări și dificultatea de integrare într-o nouă organizație. A ajuta un angajat să se integreze cu succes într-o nouă organizație este cea mai importantă sarcină a managerului său și a specialiștilor în HR.

Procesul de adaptare reciprocă a angajatului și a organizației, bazat pe acceptarea sau neacceptarea de către primul a noilor condiții profesionale și organizaționale de muncă, trebuie asociat atât cu planificarea strategică în organizație, cât și cu programele existente de motivare a angajaților, evaluarea și dezvoltarea personalului și, bineînțeles, cu cultura actuală a companiei corporative.

Procedurile de adaptare sunt concepute pentru a facilita intrarea de noi angajați în organizație.

Adaptarea personalului este procesul de adaptare a echipei la condițiile în schimbare ale mediului extern și mediu intern organizatii.

Adaptarea lucrătorului este adaptarea individului la locul de muncă și forța de muncă.

Termenul de „adaptare” este extrem de larg și este folosit în diverse domenii ale științei. În sociologie și psihologie se disting adaptarea socială și de producție. Într-o anumită măsură, aceste două tipuri de adaptare se intersectează între ele, dar fiecare dintre ele are și domenii independente de aplicare: activitate socială nu se concentrează pe producție, iar producția - include aspecte tehnice, biologice și sociale. Definiția lui Edgar Stein a adaptării poate fi dată: „procesul de învățare a firelor de putere, procesul de realizare a doctrinelor adoptate în organizație, procesul de învățare, conștientizarea a ceea ce este important în această organizație sau diviziunile sale”.

Principalele obiective ale adaptării, conform lui A.Ya. Kibanov, sunt:

· reducerea costurilor de pornire, deoarece, deși un nou angajat nu își cunoaște bine meseria, lucrează mai puțin eficient și necesită costuri suplimentare;

· reducerea anxietății și a incertitudinii în rândul noilor angajați;

· reducerea fluctuației forței de muncă, deoarece dacă nou-veniți se simt inconfortabil într-un nou loc de muncă și inutil, ei pot răspunde la aceasta prin concediere;

· economisirea timpului pentru manager și angajați, întrucât munca depusă în cadrul programului ajută la economisirea timpului pentru fiecare dintre aceștia;

· dezvoltarea unei atitudini pozitive față de muncă, satisfacție în muncă.

1.2 Tipuri de adaptare

· activ - atunci când un individ caută să influențeze mediul pentru a-l schimba (inclusiv acele norme, valori, forme de interacțiune și activități pe care trebuie să le stăpânească);

· pasiv - când nu se străduiește pentru un astfel de impact și schimbare.

În ceea ce privește impactul asupra lucrătorului:

· progresiv - influentarea favorabila a lucratorului;

· regresiv - adaptare pasivă la un mediu cu conținut negativ (de exemplu, cu disciplină scăzută a muncii).

După nivel:

· primar - atunci când o persoană este inclusă pentru prima dată într-o activitate de muncă permanentă la o anumită întreprindere;

· secundar - la schimbarea ulterioară a muncii.

Se mai pot distinge două tipuri de adaptare:

· adaptarea angajatului intr-o noua pozitie;

· adaptarea unui angajat la retrogradare;

La începutul anilor 80. Au existat valuri de disponibilizări și pensionări anticipate în Statele Unite. Pentru a-i sprijini într-un fel pe cei disponibilizați, majoritatea companiilor mari - aproximativ 60% - nu doar au concediat lucrători, ci au încercat să-i ajute să-și găsească noi locuri de muncă, au organizat programe de recalificare și perfecționare. 4. După direcții:

· producție;

· neproducție.

Ultimul criteriu de clasificare este decisiv pentru o subclasificare mai amplă. Poate fi reprezentat cel mai clar sub forma unei diagrame date de A.Ya. Kibanova.

Să încercăm să dezvăluim semnificațiile unora dintre tipurile de adaptare de mai sus:

Adaptare profesională- constă în dezvoltarea activă a profesiei, a subtilităților, a specificului, a aptitudinilor necesare, a tehnicilor, a metodelor de luare a deciziilor pentru început în situații standard. Începe cu faptul că, după ce află experiența, cunoștințele și caracterul începătorului, determină cea mai potrivită formă de antrenament pentru el, de exemplu, îl trimit la cursuri sau îi atașează un mentor. Complexitatea adaptării profesionale depinde de amploarea și varietatea activităților, de interesul față de acestea, de conținutul muncii, de influența mediului profesional și de proprietățile psihologice individuale ale individului.

Adaptarea psihofiziologică- adaptarea la activitatea de muncă la nivelul întregului organism al salariatului, având ca rezultat modificări mai mici ale stării sale funcționale (oboseală mai mică, adaptare la activitate fizica etc.). Adaptarea psihofiziologică - nu prezintă dificultăți deosebite, se desfășoară destul de rapid și depinde în mare măsură de sănătatea unei persoane, de reacțiile sale naturale și de caracteristicile acestor condiții în sine. Cu toate acestea, cele mai multe accidente au loc în primele zile de muncă tocmai din cauza absenței acesteia.

Adaptarea socio-psihologicăo persoană la activități de producție - adaptare la mediul social imediat din echipă, la tradițiile și normele nescrise ale echipei, la stilul de lucru al managerilor, la particularitățile relațiilor interpersonale care s-au dezvoltat în echipă. Înseamnă includerea angajatului în echipă ca un egal, acceptat de toți membrii acesteia. Poate fi asociat cu dificultăți considerabile, care includ așteptări înșelate de succes rapid, din cauza subestimării dificultăților, a importanței comunicării umane vii, a experienței practice și a supraestimării valorii cunoștințelor și instrucțiunilor teoretice.

Toate aceste tipuri de adaptare acționează ca părți inseparabile ale unui singur proces, iar adaptarea profesională este cea determinantă și conducătoare. Particularitatea sa constă în faptul că conexiunile adaptive sunt direcționate în principal de la producție la muncitor, care este obligat să se adapteze la cerințele producției.

Adaptarea socială a unui individ într-o echipă este un proces de astfel de interacțiune și adaptare reciprocă a individului și a echipei, care se realizează pe baza coordonării intereselor acestora și asigură funcționarea și dezvoltarea normală a „colectivității-personalității”. „, precum și realizarea obiectivelor colective și individuale.

Din definiția de mai sus rezultă că, în cursul unei astfel de interacțiuni, nu se realizează doar adaptarea individului la echipă ( mediu social), dar și adaptarea echipei la nevoile, interesele, scopurile individului. Acesta este un proces în care individul și colectivul acționează simultan ca subiect și obiect al adaptării.

.3 Etape de adaptare

În mod convențional, procesul de adaptare poate fi împărțit în patru etape:

Etapa 1. O evaluare a nivelului de pregătire al unui începător este necesară pentru a dezvolta cel mai eficient program de adaptare. Dacă un angajat nu are doar pregătire specială, ci și experiență în departamente similare ale altor companii, perioada de adaptare a acestuia va fi minimă. Cu toate acestea, trebuie amintit că, chiar și în aceste cazuri, organizația poate avea opțiuni neobișnuite pentru rezolvarea problemelor deja cunoscute de ea. Întrucât structura organizațională depinde de o serie de parametri, cum ar fi tehnologia activității, infrastructura externă și personalul, noul venit inevitabil se găsește într-o oarecare măsură necunoscut pentru el. Adaptarea ar trebui să implice atât familiaritatea cu caracteristicile de producție ale organizației, cât și includerea în rețelele de comunicare, familiarizarea cu personalul, caracteristicile de comunicare corporativă, regulile de conduită etc.

Etapa 2. Orientare – cunoașterea practică a unui nou angajat cu atribuțiile și cerințele sale care îi sunt impuse de organizație. O atenție considerabilă, de exemplu în companiile din SUA, este acordată adaptării unui nou venit la condițiile organizației. În această activitate sunt implicați atât managerii direcți ai noilor veniți, cât și angajații serviciilor de management al personalului.

Etapa 3. Adaptare eficientă. Această etapă constă în adaptarea efectivă a noului venit la statutul său și este determinată în mare măsură de includerea sa în relatii interpersonale cu colegii. Ca parte a acestei etape, este necesar să se ofere noului venit oportunitatea de a acționa activ domenii diverse, testându-se pe ei înșiși și testând cunoștințele dobândite despre organizație. Este important în această etapă să acordați sprijin maxim noului angajat, să evaluați în mod regulat eficacitatea activităților și caracteristicile interacțiunii cu colegii împreună cu acesta.

Etapa 4. Funcționare. Această etapă completează procesul de adaptare, se caracterizează prin depășirea treptată a problemelor de producție și interpersonale și trecerea la munca stabilă. De regulă, odată cu dezvoltarea spontană a procesului de adaptare, această etapă are loc după 1 - 1,5 ani de muncă. Dacă procesul de adaptare este reglementat, atunci etapa de funcționare eficientă poate începe în câteva luni. O astfel de reducere a perioadei de adaptare poate aduce beneficii financiare semnificative, mai ales dacă organizația atrage un număr mare de personal.

Schimbarea etapelor provoacă dificultăți, numite „crize de adaptare”, întrucât impactul sferei sociale crește de obicei dramatic. Ca urmare, angajatul dezvoltă o stare de anxietate, rezistență, stres, căutarea unei ieșiri, apariția unei nevoi de dezvoltare mai activă a necunoscutului până acum.

La fiecare dintre aceste etape este necesar un sistem de management al adaptării bine gândit. Acesta va fi discutat în partea următoare.

2. Organizarea unui management eficient al adaptării

Gestionarea procesului de adaptare reprezintă „o influență activă asupra factorilor care îi determină cursul, momentul, reducerea efectelor adverse etc.”.

Necesitatea gestionării procesului de adaptare este predeterminată de pagube mari atât producției, cât și lucrătorilor, iar posibilitatea acesteia a fost dovedită de experiența întreprinderilor și organizațiilor interne și străine.

Eficacitatea adaptării este determinată de:

termenii de includere a angajatului (durata real perioadă de probă),

valoarea costurilor cu forța de muncă ale angajaților organizației pentru includere acest angajatîn fluxul de lucru

calitatea îndeplinirii atribuțiilor oficiale de către acest angajat după etapa de adaptare,

calitatea și amploarea schimbărilor în munca altor angajați ai organizației după sosirea unui nou angajat;

starea climatului psihologic din echipă.

Tehnologia managementului eficient al adaptării presupune elaborarea unui algoritm de organizare a acestui proces, determinarea modalităților și metodelor de influențare a acestuia, a unor indicatori calitativi și cantitativi care să permită controlul acestuia. În consecință, trebuie rezolvate următoarele sarcini:

reducerea efectelor adverse ale muncii unui novice care încă nu și-a dat seama de toate nuanțele organizației;

stabilizarea relațiilor în echipă după venirea unui nou angajat;

coordonarea acţiunilor tuturor celor implicaţi în activităţi de adaptare.

Una dintre etapele importante ale adaptării este perioada de probă. O concepție greșită tipică este aceea că „adaptare” și „probațiune” au același înțeles. Dar ele pot coincide în timp, dar nu și în valoare.

Perioada de probă este principala perioadă de adaptare a unui nou angajat al organizației.

Fiecare angajator, atunci când acceptă o nouă persoană pentru un post, prevede și subliniază în mod specific această perioadă de probă. Timp de una, trei sau chiar șase luni, urmărește cu meticulozitate candidatul la angajați: observă, studiază, evaluează și se interesează de opinia celorlalți membri ai echipei. Și după ceva timp, ambii (atât angajatul, cât și angajatorul) iau o decizie care echivalează cu a fi celebru sau a nu fi. Este bine dacă în câteva zile devine clar dacă o persoană va lucra cu succes în acest loc. În cele mai multe cazuri, există o situație de incertitudine: pe de o parte, totul merge bine, dar, pe de altă parte, procesele sunt oarecum lente, așteptările nu sunt justificate, munca merită. Perioada de probă se termină fără nimic, iar totul începe de la capăt: apeluri, CV-uri, negocieri, interviuri. Procesul poate fi nesfârșit. Cum să o oprim în punctul de care avem nevoie și să obținem finalizarea cu succes a perioadei de probă?

În spatele conceptului juridic de „perioadă de probă” se află un concept psihologic: adaptarea profesională și psihologică.

Adaptarea profesională poate fi definită ca procesul prin care o persoană intră într-o nouă situație de lucru, în care personalitatea și spațiu de lucru se influenţează reciproc, formându-se sistem nou interacțiuni și relații în cadrul echipei. Intrând într-un loc de muncă, o persoană se implică activ în sistemul de relații profesionale și socio-psihologice din cadrul organizației, învață noi norme și valori pentru el, își coordonează poziția individuală cu scopurile și obiectivele echipei.

O clauză de probă este inclusă în contract în următoarele condiții:

· această perioadă este necesară datorită caracteristicilor specifice ale lucrării;

· nevoia de a „priva mai atent” noul angajat și calitățile ascunse;

· angajatul acceptat nu îndeplinește în totalitate cerințele pentru un angajat „ideal”;

· acest lucru este în conformitate cu legislația muncii în vigoare;

· perioada stabilită este suficientă pentru stăpânirea deprinderilor de muncă;

· monitorizarea sistematică organizată a performanței muncii și asistență regulată ( Părere cu un angajat)

· la sfârșitul acestei perioade, salariatul va fi înștiințat de conformitatea sau nerespectarea acestuia la locul de muncă.

Dacă organizația are o perioadă de probă adecvată (de obicei 3 luni), atunci la sfârșitul acesteia, managerul va ști dacă noul angajat are performanțe suficient de bune. Totuși, această evaluare trebuie să fie cât se poate de obiectivă și bazată pe observații și analize din perioada de probă, precum și pe criterii de evaluare relevante.

Primele trei până la șase luni într-un nou loc de muncă sunt cele mai dificile, iar un număr mare de nou-veniți pleacă nou loc de muncă tocmai în această perioadă. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive, dintre care cele mai frecvente sunt:

· incompatibilitate cu alți angajați;

· nemulțumire față de stilul de conducere;

· idei nejustificate despre activitatea organizației;

· pierderea „iluziilor” despre organizație;

· neînțelegerea de către salariat a cerințelor impuse acestuia;

· intensitate mare și conditii dificile lucrează într-un loc nou;

· discrepanța dintre salariile așteptate și cele reale.

Pentru a neutraliza acești factori, angajatorul trebuie să facă tot posibilul pentru a se asigura că angajații se stabilesc într-un loc nou cât mai repede posibil. Trebuie să fie clar ce se așteaptă de la ei și că vor primi întotdeauna sfaturi și sprijin, precum și oportunități de învățare. Angajatorul ar trebui să-și monitorizeze activitatea în mod regulat pentru a-i face să se simtă necesari și să încerce să găsească un angajat care să poată îndeplini rolul de mentor.

Deci, adaptarea unui angajat într-o organizație, managementul eficient al acestui proces necesită multă muncă organizațională. Prin urmare, la multe întreprinderi din țară se creează servicii specializate de adaptare a personalului. Cu toate acestea, din punct de vedere organizatoric, acest lucru se realizează în moduri diferite: în funcție de numărul de angajați ai întreprinderii, structura managementului întreprinderii, disponibilitatea și organizarea unui sistem de management al personalului, concentrarea administrației întreprinderii pe rezolvarea problemelor sociale din domeniu. de management al producției și alte puncte.

Serviciile de adaptare a angajaților pot acționa ca unități structurale independente (departament, laborator) sau pot face parte din alte unități funcționale (ca birou, grup și lucrători individuali) - la compartimentul personal, laboratorul sociologic, departamentul muncii si salarii etc. Uneori se introduce postul de specialist în adaptare personal structuri de management al magazinului. Este important ca serviciul de adaptare să fie o parte integrantă a sistemelor de ansamblu, managementul personalului din întreprindere.

Golurisistemele de management al adaptării sunt bine formulate de A.Ya. Kibanov și poate fi reprezentat sub formă de diagramă:

sarcinisubdiviziunile sau un specialist în managementul adaptării în domeniul organizării tehnologiei procesului de adaptare, potrivit lui Kibanov, sunt:

organizare de seminarii, cursuri pe diverse probleme de adaptare;

conducerea conversațiilor individuale ale managerului, mentor cu un nou angajat;

cursuri intensive pe termen scurt pentru manageri nou numiți;

cursuri speciale de formare pentru mentori;

utilizarea metodei de complicare treptată a sarcinilor efectuate de un începător;

efectuarea unor sarcini publice unice pentru a stabili contacte între un nou angajat și echipă;

pregătirea unui înlocuitor în timpul rotației personalului; efectuarea specială joc de rol pentru mobilizarea angajaţilor.

Consolidarea structurală a funcțiilor de management al adaptării poate avea loc în următoarele domenii:

Alocarea subdiviziunii corespunzătoare (birou, departament) în structura sistemului de management al personalului. Cel mai adesea, funcțiile de management al adaptării fac parte din unitatea de formare a personalului.

Repartizarea specialiştilor implicaţi în managementul adaptării pe unităţile de producţie ale întreprinderii cu o reducere, coordonarea activităţilor acestora de către serviciul de management al personalului.

Dezvoltarea mentoratului, care anul trecut uitate nemeritat la întreprinderile noastre.

Dacă vorbim despre măsuri specifice sau etape de adaptare, atunci trebuie să se distingă clar funcțiile supervizorului imediat și ale managerului de resurse umane. Deci, de exemplu, Bazarov și Eremin văd distribuția responsabilităților în timpul pregătirii și implementării programului de orientare (a se vedea tabelul 1):

tabelul 1

Funcții și activități Responsabilități de orientare a supervizorului direct al managerului de personal Efectuarea unui program de orientare Efectuează AsistențăFamiliarizarea noilor veniți cu compania și istoricul acesteia, politica de personal, condițiile și regulile de muncă-Îndeplinește Explicarea sarcinilor și cerințelor postului Îndeplinește-Prezentarea angajatului în grupul de muncă Efectuează-Încurajarea asistenței pentru nou-veniți de la muncitori cu experiențăPerformanțe-

Din tabelul de mai sus, vedem că o parte semnificativă a responsabilităților pentru orientarea în carieră a personalului revine supraveghetor imediat. Acest lucru este subliniat într-un număr de tutoriale. Vesnin în acest sens este autorul, dezvăluindu-și pe larg funcțiile în toate etapele - de la „inducție” până la etapele finale ale adaptării.

În opinia sa, cu o introducere individuală a postului (care, din nou, este de preferat uneia de grup, deoarece este mai eficientă și necesită un cost mai mic), supervizorul imediat „felicita noul angajat pentru începerea lucrului, îl prezintă către echipă (spune biografia sa, subliniind meritele), prezintă unitatea și situația din aceasta, prezintă în detaliu cerințele, inclusiv cele nescrise, raportează dificultățile care pot fi întâmpinate și cele mai frecvente greșeli în muncă, pe viitorii colegi, în special cei care au un caracter dificil, și cei pe care vă puteți baza oricând, cereți sfaturi... Liderul instruiește, monitorizează primii pași ai începătorului, identifică punctele forte și punctele slabe ale pregătirii acestuia, determină nevoie reală de formare suplimentară și oferă asistență cuprinzătoare în adaptare.

În prima săptămână, este de dorit ca managerul să vadă zilnic angajatul, să învețe despre succese și să ajute la eliminarea problemelor. Acest lucru va permite cât mai curând posibil (ideal în decurs de o lună) să vă faceți o idee pe deplin despre punctele slabe și avantajele sale, relațiile în echipă, diligența și aspectul.

Este indicat ca managerul să aibă un card de control al adaptării și să țină constant acest proces în vedere. În prima etapă, el trebuie să-l ajute pe noul angajat să aleagă cel mai potrivit loc de muncă, în a doua - să asiste la stăpânirea complexităților profesiei sale, la a treia - profesii conexe și, de asemenea, să implice echipa în treburi.

Este dificil să nu fii de acord cu toate aceste concluzii, deoarece în condițiile rusești moderne, când majoritatea organizațiile nu își pot permite nu doar să organizeze o unitate separată care îndeplinește exclusiv funcțiile de adaptare a personalului, ci chiar funcționarea normală. Departamentul de personal, care ar fi formată din angajați calificați, în aceste condiții, mult mai multe funcții cad pe umerii supraveghetorilor direcți.

Este greu de spus dacă concentrarea funcțiilor adaptative în mâinile liderului este un moment pozitiv sau negativ. Atunci când îi delegam aceste funcții, trebuie să ne amintim că liderul însuși este și un obiect de adaptare și că uneori are nevoie de ceva timp pentru a se adapta subordonaților săi.

Pentru atingerea obiectivelor de adaptare in organizatii este indicat sa ai specialisti in unitatile existente de management al personalului sau o unitate independenta pentru gestionarea orientarii in cariera si adaptarea personalului. Personalul unei astfel de unități trebuie să fie format din cel puțin două persoane: un consultant profesional (orientare profesională) și un manager de personal (selectarea, formarea și adaptarea angajaților).

Funcțiile acestei unități ar trebui axate pe angajații care au nevoie de ajutor în orientarea și reorientarea profesională, precum și pe absolvenții instituțiilor de învățământ care se confruntă cu alegerea viitoarei profesii, precum și pe noii angajați care au venit în organizație sau și-au schimbat locul de muncă. în cadrul acestuia.

Unitatea de orientare în carieră și management al adaptăriiar trebui să îndeplinească următoarele funcții:

studierea si prognozarea conjuncturii pietei muncii, luarea masurilor de adaptare la aceasta, efectuarea restructurarii corespunzatoare a resurselor umane;

recrutarea și selecția personalului folosind profesiograme și fișe de post, testarea și interviul angajaților în scopul unei mai bune îndrumări în carieră;

plasarea personalului pe departamente, secții, locuri de muncă, fixarea rotațiilor și deplasarea personalului în interiorul producției, formarea unei forțe de muncă stabile;

selectarea liderilor dintre tinerii muncitori care au talentul de organizator;

organizarea interacțiunii cu sistemul regional de orientare în carieră și management al adaptării în condiții reciproc avantajoase.

Responsabil consultant profesionist include:

Consiliere profesională pentru angajații întreprinderii.

Colectarea, acumularea de informații, studiul și prognoza condițiilor de piață, prestigiul profesiei.

Participarea la recrutarea si selectia personalului.

Organizarea (împreună cu administrația școlii) a lucrărilor de orientare în carieră pentru școlari.

Stabilirea de relații cu școlile profesionale.

Organizarea echipamentului biroului de orientare profesională la întreprindere.

Acordarea de asistență școlilor profesionale și școlilor în dotarea standurilor tematice de orientare în carieră.

Organizarea elaborării profesiogramelor.

Organizare de seri tematice pentru școlari.

Susținerea de prelegeri, seminarii în școli la invitația muncitorilor, managerilor, specialiștilor în managementul întreprinderii.

Organizarea de expoziții de literatură privind alegerea profesiei în școli.

Efectuarea unui sondaj de grup privind orientarea profesională a școlarilor.

Organizarea unei săli de curs pentru părinții școlari privind orientarea în carieră.

Organizarea unei zile deschise.

Responsabil manager de personal include:

Familiarizarea cu organizația; caracteristică; termenii de angajare; salariu.

prezentare catre manager, supraveghetor imediat, instructor de formare.

Organizarea de excursii la locurile de munca.

Explicarea condițiilor de muncă, familiarizarea cu funcțiile (împreună cu managerul).

Organizarea instruirii (împreună cu departamentul de instruire).

Prezentarea în echipă, prezentarea angajaților (împreună cu managerul).

De asemenea, este necesar să se țină cont de posibilele erori în organizarea adaptării:

1. Cantitate excesiv de mare de informații în primele zile la locul de muncă. 2. Lipsa broșurilor informative și a notificărilor. 3. Neglijarea înregistrării în scris a proceselor din perioada de adaptare și perioada de probă. 4. Supraîncărcarea mentorilor, distragerea atenției de la munca lor principală. 5. Lipsa controlului asupra cursului de adaptare de către serviciul de personal.

3. Programe de adaptare

Ca și în cazul recrutării și inducerii noilor veniți, este important să înțelegeți motivele care stau la baza care îi determină să lucreze, precum și speranțele și temerile asociate cu acest lucru. Majoritatea oamenilor, atunci când încep un loc de muncă, vor să se înțeleagă repede și să demonstreze că o pot face bine. Cu toate acestea, fie că este primul lor loc de muncă sau nu, noi angajați vin în prima lor zi cu multă teamă naturală. Pentru a preveni astfel de situații este necesară o procedură de inducție bine gândită sau, cu alte cuvinte, un program de adaptare a personalului.

Programul de adaptare este un ansamblu de acțiuni specifice care trebuie efectuate de către angajatul responsabil de adaptare. În diferite manuale, există sinonime diferite pentru programele de adaptare - se mai numesc și programe de orientare sau pur și simplu orientare. Esența acestor fenomene este aproximativ aceeași. Vom folosi termenul program de onboarding pentru că considerăm onboarding-ul un proces de bază și atotcuprinzător care subjugă inducția și orientarea.

Majoritatea autorilor împart programul în general și special (de specialitate). Program general de adaptarese aplică întregii organizaţii. Diferiți autori includ de la 6 la 9 întrebări principale în ea. Pe deplin, din punctul nostru de vedere, esența program general adaptări în manualul lui Bazarov și Eremin. Potrivit acestuia, următoarele probleme ar trebui abordate în timpul programului:

Vedere generală a companiei:

obiective, priorități, probleme;

tradiții, norme, standarde;

produsele și consumatorii acestora, etapele aducerii produselor către consumator;

varietate de activități;

organizarea, structura, comunicarea companiei;

informații despre lideri.

2. Politica organizației:

principiile politicii de personal;

principiile de recrutare;

domenii de pregătire profesională și perfecționare;

asistenta angajatilor in cazul aducerii acestora in fata justitiei;

reguli de utilizare a telefonului în cadrul întreprinderii;

reguli de utilizare a diferitelor ore de lucru;

reguli pentru protecția secretelor comerciale și a documentației tehnice.

3. Remunerare:

normele și formele de remunerare și ierarhizarea salariaților;

plata concediilor, ore suplimentare.

4. Beneficii suplimentare:

asigurare, evidență a experienței de muncă;

indemnizații de invaliditate temporară, indemnizații de concediere, indemnizații de boală în familie, în caz de deces grav, indemnizații de maternitate;

sprijin în caz de concediere sau pensionare;

oportunități de formare la locul de muncă;

prezența unei săli de mese, bufete;

alte servicii ale organizației pentru angajații săi.

5. Sănătatea și securitatea în muncă:

locuri de prima îngrijire medicală;

masuri de precautie;

avertizare asupra posibilelor pericole la locul de muncă;

reguli de securitate la incendiu;

regulile de conduită în caz de accidente și procedura de raportare a acestora.

6. Lucrătorul și relația acestuia cu sindicatul:

termeni și condiții de angajare;

numiri, mutari, promovari;

probațiune;

managementul muncii;

informarea cu privire la eșecurile la locul de muncă și întârzierea la serviciu;

drepturile si obligatiile angajatului;

drepturile supraveghetorului imediat;

organizații de muncitori;

regulamentele sindicale și politicile companiei;

management și evaluarea performanței;

disciplina si sanctiuni, depunerea de plangeri;

comunicare: canale de comunicare, materiale de corespondență, diseminare de idei noi.

7. Servicii casnice:

catering;

disponibilitatea intrărilor de serviciu;

condiții de parcare privată;

8. Factori economici:

Costul forței de muncă;

costul echipamentului;

daune din absenteism, întârzieri, accidente.

După implementarea programului general, ar trebui să mergeți la special (specializat). Acoperă probleme legate în mod specific de orice departament sau loc de muncă și se desfășoară atât sub formă de conversații speciale cu angajații departamentului în care a venit noul venit, cât și de interviuri cu managerul (direct și superior). Ar trebui să includă următoarele întrebări:

Funcțiile unității:

obiective și priorități, organizare și structură;

Activități;

relațiile cu alte departamente;

relaţiile din cadrul departamentului.

2. Îndatoririle și responsabilitățile postului:

o descriere detaliată a activității curente și a rezultatelor așteptate;

explicarea importanței acestei lucrări, a modului în care se raportează la ceilalți din unitate și în întreprindere în ansamblu;

standarde pentru calitatea performanței muncii și baza de evaluare a performanței;

durata zilei de lucru și programul;

așteptări suplimentare (de exemplu, înlocuirea unui lucrător absent).

3. Raportare obligatorie:

tipurile de ajutor care poate fi oferit, când și cum să îl solicitați;

relaţiile cu inspectoratele locale şi naţionale.

4. Proceduri, reguli, regulamente:

reguli specifice doar unui anumit tip de lucrare sau unei anumite unitati;

comportament in caz de accidente, reguli de siguranta;

informarea despre accidente și pericole;

standarde de igienă;

securitate și probleme legate de furt;

relațiile cu angajații care nu aparțin acestei unități;

reguli de conduită la locul de muncă;

scoaterea lucrurilor din unitate;

controlul încălcării;

pauze (pauze de fum, prânz);

convorbiri telefonice cu caracter personal in timpul programului de lucru;

utilizarea echipamentelor;

controlul și evaluarea performanței.

5. Reprezentarea salariatilor diviziei

Aceste programe pot fi utilizate atât pentru adaptarea primară, cât și pentru cea secundară. Întrucât adaptarea tinerilor lucrători care nu au încă experiență profesională este diferită prin aceea că constă nu numai în asimilarea informațiilor despre organizație, ci și în învățarea muncii în sine, prin urmare, programul de adaptare trebuie să includă în mod necesar instruire.

Angajații în vârstă au nevoi speciale de adaptare. De asemenea, au nevoie de pregătire și nevoile lor sunt oarecum asemănătoare cu cele ale tinerilor lucrători și de multe ori le este mai dificil să se integreze în echipă. Adaptarea persoanelor cu dizabilități, angajați care s-au întors după finalizarea cursurilor de formare, are propriile caracteristici.

De remarcată este adaptarea femeilor care se întorc la muncă după concediul pentru creșterea copilului. Cu cât stă mai mult acasă, cu atât îi este mai greu să se alăture ritmului de lucru. Acest lucru se datorează faptului că, în primul rând, după ce se întoarce la muncă, se dezvăluie de obicei un mare decalaj în cunoștințe (în timpul în care se află în concediu pentru creșterea copilului, multe se pot schimba, de exemplu, apar noi software sau noi tehnologii). În al doilea rând, ritmul vieții este perturbat: în timpul vacanțelor, femeia însăși și-a planificat timpul, dar când a plecat la muncă, a fost nevoită să petreacă timpul prescris într-un singur loc. În al treilea rând, apare o barieră psihologică, în care o femeie trebuie să accepte din nou statutul de subordonat.

Toate acestea nu pot fi ignorate și trebuie luate în considerare la întocmirea programelor de adaptare.

3.1 Analiza eficacității muncii de adaptare

Pe toată perioada de adaptare, managerul trebuie să discute informal cu angajatul relația sa cu echipa unității, gradul său de adaptare și să monitorizeze implementarea planului individual.

Periodic (cel puțin de două ori în prima lună și o dată în lunile următoare), procesul de adaptare trebuie monitorizat de un specialist de personal.

În cazul concedierii unui angajat în perioada de adaptare, managerul este obligat să-l trimită la departamentul HR pentru un interviu în termen de două săptămâni.

Serviciul de management al personalului colectează și analizează informații relevante pentru a afla adevăratele motive ale concedierii. În același timp, se evaluează eficiența recrutării.

Succesul adaptării depinde de caracteristicile mediului de lucru și de lucrătorul însuși. Cu cât mediul este mai complex, cu atât mai mult diferă de mediul obișnuit de la locul de muncă anterior, cu atât mai multe schimbări sunt asociate cu acesta, cu atât procesul de adaptare este mai dificil.

Adaptarea ca proces este caracterizată de o anumită durată și, prin urmare, își are începutul și sfârșitul. Dacă nu există întrebări cu privire la începutul adaptării (acesta este începutul activității lucrătorului în condiții noi), atunci este foarte greu de determinat finalul acesteia. Faptul este că adaptarea este un proces care se desfășoară în mod constant în măsura schimbărilor în factorii mediului extern al activității de muncă a lucrătorului și a schimbărilor în persoana însăși. Prin urmare, adaptarea este relevantă și pentru o persoană care nu și-a schimbat locul de muncă.

Din punctul de vedere al managementului personalului, al formării potențialului de muncă, al stabilirii momentului de adaptare, este de mare importanță clarificarea unui astfel de concept precum limita de adaptare.

Atunci când se determină momentul adaptării (și odată cu ele posibilele daune) ca limită a acestuia, sau punctul de plecare pentru finalizarea acesteia ca proces, se pot utiliza anumiți indicatori cantitativi care caracterizează aspectele individuale ale adaptării sau un sistem de indicatori. În special, putem evidenția:

indicatori obiectivi - nivelul și stabilitatea indicatorilor cantitativi ai muncii;

indicatori subiectivi - nivelul de satisfacție față de propria profesie, condițiile de muncă, echipa etc.

Indicatorii enumerați sunt legați de rezultatele imediate ale lucrării, în timp ce adesea este necesară analizarea activității specifice fiecărei unități implicate în adaptare. În acest caz, este necesar să se țină cont de următorii indicatori (așa cum sunt prezentați în ghid de studiuȘI EU. Kibanova): elaborarea de programe de adaptare; susținerea de prelegeri, seminarii; munca pentru tineret; pregătirea programelor de adaptare; cunoașterea întreprinderii; familiarizarea cu locul de muncă; explicarea sarcinilor, cerințelor pentru muncă; prezentare în echipă; încurajarea ajutorului pentru începători de la mentori; formarea tinerilor muncitori.

O altă abordare a evaluării adaptării producției provine din caracteristicile și rezultatele fiecăreia dintre părțile sale.

Deci, pentru a caracteriza adaptarea psihofiziologică, în special la locul de muncă cu stres fizic mare (de exemplu, pentru a evalua gradul de fitness ca unul dintre rezultatele adaptării), se folosesc indicatori ai producției și consumului de energie, precum și indicatori ai stării. a sistemului cardiovascular, funcția circulației sângelui, respirația, rata de recuperare etc.

Adaptarea profesională, ca stăpânire completă și de succes a unei profesii, se caracterizează prin indicatori precum gradul de stăpânire a normelor de timp (împlinirea acestora, atingerea procentului mediu care s-a dezvoltat în echipă), accesul la nivel mediu produse defecte din vina angajatului etc.

Indicatorii care caracterizează adaptarea socio-psihologică includ nivelul de satisfacție psihologică față de noul mediu de producție pentru o persoană în ansamblu și componentele sale cele mai importante pentru aceasta, natura relațiilor cu camarazii, administrația, satisfacția față de poziția sa în echipă, nivelul de satisfacţie al aspiraţiilor de viaţă etc.

O varietate de chestionare care urmează să fie prezentate angajatului după finalizarea așteptată a perioadei de adaptare pot ajuta la obținerea feedback-ului angajatului cu privire la multe dintre aceste întrebări. Unul dintre aceste chestionare a fost propus de A.Ya. Kibanov (Anexa 1.).

.2 Sistem de adaptare în YaF MESI

Filiala Iaroslavl a instituției de învățământ de stat superior învăţământul profesional„Universitatea de Stat de Economie, Statistică și Informatică din Moscova (MESI)” a fost înființată pe baza Ordinului Comitetului de Stat al Federației Ruse pentru Statistică și al Comitetului de Stat al Federației Ruse pentru Învățământul Superior din 14.08.96. Nr. 110/1414 și în conformitate cu clauza 1.13 din Carta Instituției de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior „Universitatea de Stat de Economie, Statistică și Informatică din Moscova (MESI)” ca instituție de învățământ de învățământ profesional și este o subdiviziune structurală separată (filiala) MESI.

Filiala Iaroslavl, în conformitate cu scopul său, implementează programe educaționale de învățământ secundar, profesional superior, oferă pregătire, recalificare și formare avansată a personalului pe bază bugetară și contractuală de stat în specialitățile, programele și programele universității principale (MESI). .

Înțelegerea clară a importanței alegerea potrivita modul de dezvoltare a universității, directorul filialei, împreună cu specialiștii de frunte ai universității, au desfășurat un joc corporativ și organizatoric și de activitate „Managementul corporativ al YaF MESI”. Ca urmare, misiunea universității „Crearea și integrarea de noi tehnologii educaționale care ar permite cursanților să participe pe deplin și eficient la viața publică și profesională din societatea informațională. Suntem încrezători că vom atinge obiectivele stabilite pentru filiala Yaroslavl a MESI datorită: actualizarea constantă a conținutului educației în conformitate cu nevoile dezvoltării socio-economice, orientarea clară a programelor educaționale la cerințele și structura pieței muncii. ; intensificare proces educațional prin utilizarea tehnologiilor informaționale avansate și informatizarea educației; crearea de tehnologii intensive în știință axate pe soluții „revoluționare”; proiectarea, managementul sistemelor educaționale și evaluarea continuă a acestora nivel de calitate, precum și stabilirea și menținerea comunicării, înțelegerii reciproce, localizarea și cooperarea între filiala Yaroslavl a MESI și societate.

În conformitate cu recomandările MESI, în vederea optimizării activităților și implementării sarcinilor cu care se confruntă universitatea, a fost adoptată și aprobată structura organizatorică a MESI YaF (Anexa 2). La 1 ianuarie 2006, filiala are 19 subdiviziuni (departamente, centre, servicii) si 11 departamente. Numărul total de angajați ai filialei este de 208 persoane. Dintre acestea: AUP - 30 persoane, UVP - 49 persoane, POP - 32 persoane, cadre didactice - 97 persoane. (51 de angajați).

Structura organizatorică a filialei Yaroslavl a MESI permite activități educaționale, științifice, financiare, economice și de altă natură, în conformitate cu legea aplicabilă. Sistemul de management este dotat în totalitate cu documentele locale, de reglementare și organizatorice și administrative necesare elaborate în baza Reglementărilor de ramură și a standardelor MESI.

Recent, numărul instituțiilor de învățământ superior a crescut, ceea ce creează concurență serioasă pentru YaF MESI. Nevoia de personal înalt calificat este în creștere și, în consecință, este nevoie de un program de adaptare a personalului.

Departamentul de personal organizează și desfășoară lucrul cu personalul de la YaF MESI. Fiind o subdiviziune structurală a filialei, combină funcțiile de muncă de personal, în conformitate cu cerințele legislației în vigoare, și funcțiile de muncă cu personal.

Documentele care reglementează activitățile acestei unități structurale sunt: ​​Regulamente privind Departamentul de Resurse Umane, acte juridice de reglementare de importanță federală și reglementări locale, personal și descrierea postului angajații departamentului.

Principiile fundamentale ale activităților legate de managementul personalului sunt:

-respectarea misiunii, valorilor corporative și direcțiilor strategice ale politicii de personal MESI;

-concentrarea pe asigurarea creșterii competenței profesionale a angajaților YaF MESI și a motivației muncii lor.

Obiectivele de lucru cu personalul:

-asigurarea sucursalei Yaroslavl a MESI cu personal calificat pentru a efectua lucrările necesare;

-formarea si dezvoltarea personalului;

-optimizarea structurii organizatorice;

-formarea unei culturi corporative antreprenoriale inovatoare.

Principalele sarcini de lucru cu personalul din ramură:

-selectarea si adaptarea personalului;

-formarea și dezvoltarea personalului pe baza principiilor unei organizații de auto-învățare;

-dezvoltarea sistemului de motivare a personalului;

-depistarea încălcărilor legislaţiei muncii.

Recrutarea și adaptarea personalului este cea mai importantă componentă în asigurarea YaF MESI cu personal calificat și, prin urmare, funcționarea cu succes a filialei în ansamblu.

Recrutarea personalului pentru posturile vacante din ramură include căutarea și selecția profesională a personalului.

Căutarea solicitanților se desfășoară în următoarele domenii:

vizualizarea CV-urilor candidaților promițători introduși anterior în baza de date;

plasarea de informații în publicațiile de specialitate despre posturile disponibile în ramură;

vizualizarea CV-urilor pe site-uri de internet specializate;

Vizualizarea anunţurilor de căutare de locuri de muncă în periodice;

postarea posturilor vacante pe site-ul YaF MESI;

rotația personalului;

plasarea informațiilor pe panourile de buletine ale orașului;

interacțiunea cu centrul de ocupare a orașului;

contactarea agențiilor de recrutare.

Selecția profesională a candidaților pentru un post vacant are un caracter în mai multe etape:

Selectarea de către angajatul departamentului de personal a CV-urilor candidaților.

Familiarizarea angajatului departamentului de personal cu documentele care dovedesc identitatea candidatului, documente privind studiile și pregătirea avansată, documentele privind experiența în muncă.

Interviul candidatului cu un ofițer de resurse umane.

Interviu candidat cu supervizorul imediat.

Stabilirea unei perioade de probă pentru angajare.

Această procedură de selectare a candidaților pentru posturile vacante este stabilită prin Regulile de angajare la YaF MESI.

Principala perioadă de adaptare a personalului este perioada de probă. În acest sens, în baza Regulilor de Angajare la YaF MESI, a Regulamentului Perioadei de Probă (Anexa 3), precum și a Regulamentului privind Sistemul de Pregătire și Perfecţionare a Personalului de la YaF MESI (Anexa 4), o Schemă. pentru Angajarea Noii Angajati si Trecerea pe langa acestia a unei perioade de proba (Anexa 5), ​​care descrie masurile de adaptare in timp util a unui nou angajat. Aceste activități includ nu numai un plan de lucru pentru un nou angajat și un raport privind implementarea acestuia în timpul perioadei de probă, ci și componente precum:

informarea inițială a unui nou angajat;

formarea unui nou angajat sub îndrumarea unui mentor;

auto-învățare;

verificarea (trecerea unui test în IEE „Prometheus”) a cunoștințelor dobândite de către un nou angajat.

După ce analizăm ultimii trei ani de activitate ai filialei, putem spune că:

pentru 2003-2004 an universitar 42 de angajați au demisionat (excluzând personalul didactic) de la YaF MESI, 40 de angajați au fost angajați de filială. În cea mai mare parte, fluctuația personalului este observată în rândul personalului de sprijin educațional (20%) și al personalului de serviciu (78%).

pentru anul universitar 2004-2005 trei salariati nu au trecut de perioada de proba, dintre care doi au demisionat din cauza propria voinţă, unui angajat i s-a oferit un alt post, unde în prezent dă rezultate pozitive în munca sa.

Față de perioada anterioară, când s-au înregistrat fapte de concediere a salariaților în perioada de probă, pentru perioada 01.09.2005 până la 20.01.2006, toți salariații nou-angajați au depășit cu succes perioada de probă, ceea ce indică o îmbunătățire a sistemul de recrutare si adaptare a personalului.

Luați în considerare elementele de bază ale programului de adaptare din filiala Yaroslavl a MESI

I. Adaptarea se realizează în departamentul de personal în momentul aplicării pentru un loc de muncă.

Scopurile și obiectivele acestei dispoziții:

1.Scopul perioadei de probă este verificarea aptitudinii noului angajat (denumit în continuare „Salariatul”) pentru munca care i-a fost atribuită.

2.Obiectivele perioadei de probă sunt:

evaluarea productivității muncii și a potențialului salariatului la un nou loc de muncă;

analiza nivelului de cunoștințe în specialitate, precum și a aptitudinilor și experienței anterioare de muncă în domeniul solicitat;

crearea condițiilor pentru desfășurarea cât mai rapidă de către Angajat a atribuțiilor oficiale la un nou loc de muncă;

evaluarea adaptabilității salariatului la noile condiții de muncă;

identificarea sistemului de valori, motive și nevoi ale Salariatului;

Procedura de trecere a perioadei de probă la YaF MESI:

În prima zi de angajare a unui Salariat cu perioadă de probă, supervizorul imediat al acestuia:

conduce o conversație informativă despre condițiile activității profesionale a Salariatului;

să conducă o conversație despre îndatoririle angajatului în conformitate cu fișa postului, care este emisă în momentul angajării salariatului pentru muncă. Salariatul certifică prin semnătură că a citit fișa postului, este de acord și este gata să îndeplinească atribuțiile postului enumerate;

aduce la cunoștință Salariatului Regulamentul cu privire la divizie și alte acte locale care reglementează activitățile diviziei;

informează Salariatul despre sistemul de interacțiune dintre departamente;

pentru perioada de probă numiți (pentru voluntar) mentor - salariat al unității care a lucrat în această funcție de cel puțin șase luni sau are experiență în acest domeniu, pentru pregătirea și evaluarea activității de muncă a Salariatului.

Supraveghetorul imediat, împreună cu Salariatul, în primele trei zile de la momentul în care Salariatul începe să lucreze, întocmește planul Salariatului (Anexa 6), conform fișei postului său, pentru perioada de probă. Planul de lucru al Angajatului este aprobat de șeful departamentului în care este admis Angajatul, semnat de Angajat și supervizorul său imediat și convenit cu șeful departamentului HR al YaF MESI. Planul trebuie să fie însoțit de Angajat și de supervizorul său imediat.

Pe toată perioada perioadei de probă a Salariatului, psihologul YaF MESI oferă suport psihologic pentru activitățile Salariatului.

Cu cel puțin trei zile înainte de încheierea perioadei de probă a angajatului, supervizorul său imediat, împreună cu curatorul și angajatul, discută despre respectarea cerințelor specifice rezultate atinse lucrați la obiectivele stabilite (plan de lucru).

Cu trei zile înainte de încheierea perioadei de probă a Salariatului, supervizorul imediat al acestuia, pe baza rezultatelor muncii Salariatului, redactează o notă informativă și analitică privind rezultatele muncii Salariatului (Anexa 7) pentru perioada de probă. În acesta, supervizorul imediat dă un aviz asupra rezultatelor testului: „a trecut de perioada de probă” sau „nu a trecut de perioada de probă”. Concluzia este convenită cu șeful unității, șeful departamentului de personal al YaF MESI și adusă de supervizorul imediat Salariatului împotriva semnării.

După încheierea perioadei de probă, toate documentele referitoare la trecerea perioadei de probă de către Salariat, în fara esec transferat de la managerul direct la departamentul de personal.

Pentru a studia problemele care apar în rândul angajaților, în procesul de adaptare, a fost realizat un chestionar în filiala Yaroslavl a MESI (Anexa 8).

Sondajul a implicat 22 de angajați ai YaF MESI din diverse departamente și care au lucrat în organizație de la trei luni la șapte luni - 68% și de la șapte luni la un an - 32%. Majoritatea respondenților sunt femei (77%). Pentru 73% dintre respondenți, primele șapte luni au fost cele mai dificile de adaptare. Cele mai dificile în perioada de adaptare pentru 41% dintre respondenți au fost condițiile de muncă și îndatoririle profesionale. Pentru 18%, în perioada de adaptare a fost dificil să se alăture echipei. Cu toate acestea, mai mult de jumătate (68%) au indicat că au fost sprijiniți în procesul de adaptare de către colegi. Poate din cauza volumului mare de muncă al șefilor de departament sau a fricii de a părea incompetenți, doar 36% dintre angajați au apelat la șefii de departament pentru sprijin.

La întrebarea despre satisfacția lor față de munca lor în ramură, 50% dintre angajații chestionați au răspuns că sunt mai mult mulțumiți decât nemulțumiți. 23% sunt complet mulțumiți de munca lor și 27% sunt parțial nemulțumiți de munca lor sau le este greu să-și evalueze munca în vreun fel. După cum a arătat sondajul, majoritatea angajaților (64%) au o relație bună cu șeful lor imediat, iar problemele sunt rezolvate în stare de funcționare. 36% dintre angajați nu au probleme. Datorită faptului că colegii oferă un mare sprijin în timpul adaptării, 68% dezvoltă relații de prietenie cu colegii, dar în 32% din cazuri apar uneori contradicții.

După analizarea răspunsurilor la întrebarea chestionarului „ce te atrage în munca ta?” poate fi facut urmatoarele concluzii că 23% dintre respondenți aflati deja în perioada de adaptare iau în considerare posibilitatea creștere profesională iar 25% - văd o oportunitate de a-și arăta abilitățile și de a le realiza în ramură. Vorbește despre relații prietenoase și calde în echipă și despre faptul că 63% dintre angajați sunt atrași de relațiile bune cu colegii. Din nou, făcând ecou întrebărilor anterioare, vedem că poate din cauza angajării ridicate a angajaților direcți, doar 27% dintre respondenți au considerat că relațiile favorabile cu managementul sunt atractive pentru ei înșiși. Niciunul dintre respondenți nu a remarcat salarii bune atractive. Din aceasta putem spune că salariile din ramură nu reprezintă principalul motivator pentru îmbunătățirea performanței angajaților.

În conformitate cu principalele sarcini ale filialelor MESI în domeniile prioritare de dezvoltare, filiala Yaroslavl lucrează la formarea și dezvoltarea personalului pe baza principiilor unei organizații de auto-învățare. În acest sens, organizația desfășoară anual instruire angajaților în următoarele programe: MS Project, Prometheus IOS, instruire privind lucrul în Portal, instruire privind munca sigură și eficientă în sistemul Windows și aplicațiile familiei Microsoft Office, instruire privind sistemul de management al calității . După cum a arătat sondajul, doar 18% dintre angajați nu au finalizat încă această formare. De aici concluziile urmatoarea intrebare chestionare că 59% dintre cei chestionați nu au nevoie să învețe nimic altceva din aceste programe.

După analizarea acestui chestionar, putem spune că există aspecte pozitive în sistemul de adaptare din filiala Iaroslavl a MESI, dovadă fiind faptul că 45% dintre respondenți nu au chef de schimbarea locului de muncă. Sondajul a scos la iveală și aspectele negative ale procesului de adaptare (lipsa asistenței manageriale, motivația de a munci), ceea ce este confirmat de răspunsurile a 45% dintre respondenți despre trecerea la un alt loc de muncă atunci când apare o ofertă profitabilă.

În timpul sondajului, angajații și-au exprimat comentariile că locul de muncă era prost echipat.

Și, de asemenea, angajații și-au exprimat sugestiile și dorințele pentru îmbunătățirea sistemului de adaptare în filiala Yaroslavl a MESI pentru o intrare mai reușită în echipă decât înainte:

§ acordați mai multă atenție problemelor de personal ale muncii de birou;

§ da o explicație din ce în ce mai clară a responsabilităților specialistului;

§ desfășurați instruire în primele etape ale perioadei de adaptare (cu privire la elementele de bază ale lucrului pe un computer);

§ numirea unui lider - un „mentor”, care să fie nu doar șeful unității, ci un adevărat asistent al tânărului angajat;

§ desfășoară cursuri de formare cu privire la specificul activității unei instituții de învățământ;

§ acordați mai multă atenție familiarizării angajaților cu munca altor departamente;

Mi se pare că în filiala Yaroslavl a MESI nu se acordă suficientă atenție problemei adaptării personalului. Din păcate, lucrătorii manageriali nu înțeleg pe deplin importanța adaptării ca metodă de reglare a ofertei de muncă în ramură.

Concluzie

Pentru orice organizație, este extrem de important ca angajații să înțeleagă și să accepte pe deplin toate regulile care sunt în organizație, să înțeleagă pe deplin fișele posturilor. Întregul sistem de adaptare este pus la punct pentru a se asigura că în organizație lucrează nu angajați pasivi, indiferenți, ci oameni care își fac munca în mod conștient și au sentimentul de apartenență la o cauză comună.

Având în vedere marea influență a procesului de adaptare asupra eficienței muncii și, în consecință, asupra indicatorilor economici, este necesară implicarea șefilor de departamente, persoanelor responsabile - curatorul (sau mentorul), și managerul de personal în dezvoltarea și implementarea acestuia. În organizațiile mari cu fluctuație mare a personalului, este dificil să se implementeze o abordare individuală. De obicei dezvoltate principii generaleși proceduri de adaptare pentru fiecare categorie de angajați. De exemplu, pentru lucrători, angajați, reprezentanți ai conducerii. La elaborarea programelor este necesar să se țină cont de etapele de adaptare.

· munca nu determină angajatul să simtă tensiune, frică, nesiguranță, i-a devenit familiar;

· a stăpânit cantitatea necesară de cunoștințe și abilități;

· comportamentul noului venit îndeplinește cerințele funcției și superiorilor acestuia;

· performanța angajatului se potrivește supraveghetorilor imediati (conforme cu standardele stabilite);

· o persoană și-a exprimat dorința de a se îmbunătăți în profesia cu care își leagă viitorul;

· simte satisfacție față de munca prestată, consideră corectă evaluarea contribuției sale de muncă;

· succesul în activitatea profesională se leagă de succesul în viață.

Deoarece procedura de inducție (adaptare) nu este reglementată de nicio normă legală, toate cele de mai sus sunt de natură consultativă. Fiecare organizație decide individual dacă este necesar să-l folosească, în ce măsură, dacă să introducă aspecte suplimentare.

Bibliografie

V.Volina. Metode de adaptare a personalului // Managementul personalului, 1998, Nr. 13.

Vesnin V.R. Managementul practic de personal, M., 1998. Pg. 206-224.

Kokhanov E.F. selecția și introducerea personalului, M., 1996.

Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. M., 1999. pp. 169-177.

Raport al filialei Iaroslavl a MESI pentru semestrul I anul universitar 2005/06. Al anului

Manual de management al personalului Nr 9, 2005 / O.A. Kovalevskaya „Există un nou angajat în companie. Actiunile tale?"

Strategia de afaceri și dezvoltarea socio-economică a regiunii: Sat. articole ale participanților conf. / 6-a All-Russian. științific-practic. conferința „Strategia de afaceri și dezvoltarea socio-economică a regiunii”, Iaroslavl, 27.11.2003. - Iaroslavl: Remder, 2003. - 871 p.

Școala de sâmbătă pentru Manager de Resurse Umane/Program de Practică de Management prin resurse umaneîn Rusia”, Sesiunea 3: Selecția, selecția, angajarea personalului. Adaptarea personalului.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului intreprinderii: Studiu.-pract. Beneficiu. - Ed. a 3-a. - M.: Delo, 2000. - 272 p.

Managementul organizatiei. Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina, Kibanova. M., 1999. pp. 428-445.

Managementul personalului. Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina, M., 1998, p. 237-242.

Manual „Organizații de management al personalului” ed. Kibanova A.Ya. M. 2003

Resurse de internet:://psymanager.km.ru/personal/adaptation/file_adp1.html://samara-job.bfb.ru/adapt2.php://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-7 - 8.shtml

Apendice

Chestionarul A.Ya. Kibanova

1.Vă rugăm să indicați de cât timp sunteți în această organizație:

2.Locul dvs. de muncă sau de studiu înainte de a vă alătura organizației.

3.Cine v-a influențat alegerea profesiei?

4.Când ai nevoie de cel mai mult ajutor din partea managerului tău?

5.Cât de des Ai nevoie de ajutorul colegilor în munca ta?

6.În ce perioadă a activității dumneavoastră v-ați simțit aptitudinile profesionale?

7.În ce perioadă ai simțit că ai intrat în echipă?

8.Ești mulțumit de poziția ta în echipă?

9.Imaginați-vă că dintr-un motiv oarecare ați părăsit organizația. Te-ai întoarce la locul de muncă anterior după ceva timp?

10.Aveți conflicte cu șeful de secție, cu șeful adjunct, cu interpreții?

11.În ce măsură sunt exprimate următoarele criterii în munca dumneavoastră: dorința de a cunoaște profund treburile organizației; interes pentru afacerile și perspectivele echipei; atentie la evenimente legate direct de indatoririle profesionale; dorința de a lua parte activ la luarea deciziilor; dorinta de a finaliza lucrarea inceputa; sentimentul de apartenență la o echipă; o relație activă cu ceilalți?

12.Asistență financiară din partea părinților:

13.Conditii de viata:

14.Interes pentru promovare:

15.În ce măsură se exprimă următorii factori în munca ta: securitatea locului de muncă; conformitatea muncii cu profesia; corespondența calificării cu munca; varietate de lucrări; conformitatea naturii muncii cu abilitățile și înclinațiile; oportunitatea de a îmbunătăți abilitățile; conștientizarea afacerilor echipei; salariu bun; posibilitatea de promovare; ajutor și sprijin al capului; o relatie buna cu administrația; relații bune cu colegii de muncă; mod de funcționare de succes; loc de munca bun?

16.Cine ți-a oferit cel mai tangibil ajutor în procesul de adaptare: un angajat HR, un manager de linie, un mentor, un coleg de muncă sau altcineva?

17.Ce a ajutat Ești în proces de adaptare: prelegeri, seminarii, literatură specială, filme, diapozitive?

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Introducere

1. Bazele teoretice ale managementului adaptării personalului

1.1 Esența adaptării

1.2 Sistem de management al adaptării personalului

1.3 Experiența străinilor și companiile rusești adaptarea personalului

2. Managementul sistemului de adaptare a personalului la SA ZMA

2.1 Caracteristicile generale ale SA „ZMA”

2.2 Sistemul de management al personalului la SA „ZMA”

2.3 Managementul sistemului de adaptare a personalului la SA ZMA

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Adaptarea personalului dintr-o organizație este o verigă necesară în managementul personalului. Într-adevăr, devenind angajat întreprindere specifică, noul venit se confruntă cu nevoia de a accepta cerințe organizatorice: regimul muncii și odihnei, regulamente, fișe de post, comenzi, ordine ale administrației etc. Acceptă și un set de condiții socio-economice puse la dispoziție de întreprindere. . El este obligat să-și reevalueze opiniile, obiceiurile, să le coreleze cu normele și regulile de conduită adoptate în echipă, consacrate în tradiții și să dezvolte o linie de conduită adecvată.

Din păcate, importanța măsurilor de adaptare a lucrătorilor din țara noastră nu este luată suficient de serios de serviciile de personal pentru o perioadă lungă de timp. Până acum, multe întreprinderi de stat și organizații comerciale nu au nici măcar programe de adaptare de bază. Între timp, în contextul introducerii unui nou mecanism de management, trecerea la autofinanțare, autofinanțare și autosuficiență, care este însoțită de o eliberare semnificativă și, în consecință, de o redistribuire a forței de muncă, de o creștere a numărul lucrătorilor care sunt forțați fie să învețe noi profesii, fie să-și schimbe locul de muncă și echipa, importanța adaptării problemei crește și mai mult.

Introducerea unui sistem de management al adaptării în întreprinderi este o sarcină destul de dificilă, dar de aceasta depinde rezolvarea unor sarcini atât de importante pentru întreprindere, precum: reducerea costurilor de pornire, reducerea fluctuației de personal; este posibil să se realizeze mai rapid indicatori de performanță acceptabili pentru organizație - angajator; intrarea angajatului în echipa de lucru, în structura informală a acesteia și sentimentul de a fi membru al echipei; reducerea anxietății și nesiguranței trăite de noul angajat. Anxietate și nesiguranță acest cazînseamnă teamă de eșecuri în muncă și orientare incompletă în situația de lucru. Aceasta este o frică normală de nou și necunoscut, economisind timpul supervizorului imediat și angajaților obișnuiți, dezvoltând satisfacția în muncă la noul angajat, o atitudine pozitivă față de muncă și realism în așteptări.

Sistemul de adaptare este conceput pentru a rezolva problemele de mai sus.

În acest sens, este relevant să se determine esența adaptării, să o descrie ca sistem, să se determine direcții, etape, să studieze indicatorii pentru evaluarea stării muncii de adaptare și să elaboreze programe de adaptare.

Problema adaptării personalului la întreprindere și impactul acesteia asupra eficienței muncii personalului în diverse aspecte a fost luată în considerare în publicațiile științifice Arkhipova N.I., Bazarov T.Yu., Vesnin V.R., Volina V.A., Dyatlova V.A., Eremina BL, Ignatieva AV, Kibanova A.Ya., Kokhanova EF, Kuznetsova Yu.V., Maksimtsova MM, Maslova EV, Meskona M.Kh., Odegova Yu. G., Pleshina I.Yu., Podlesnykh VI, Samygina SI, Suldina GA, Stolyarenko LD , Travina VV, Hedouri F. și alți autori.

Scopul studiului este de a dezvolta modalități de îmbunătățire a sistemului de adaptare a personalului la întreprindere.

În cadrul acestui obiectiv, sunt stabilite următoarele sarcini:

Determinați natura și scopul adaptării;

Determinați componentele sistemului de management al adaptării angajaților la întreprindere;

Studierea caracteristicilor managementului adaptării personalului;

Studierea experienței companiilor străine și rusești în adaptarea personalului;

Să studieze sistemul de management al personalului la SA „ZMA”;

Analizează sistemul de adaptare a personalului la ZMA SA.

Tema tezei este sistemul de adaptare a personalului.

Obiectul tezei este sistemul de adaptare a personalului la SA „ZMA”.

Primul capitol descrie bazele teoretice ale managementului adaptării personalului, oferă definiția adaptării, clasificarea acesteia, aspecte, sistemul de management al adaptării personalului; explorează experiența companiilor străine și ruse în această problemă; sunt explorate metode de evaluare a muncii de adaptare.

Al doilea capitol analizează managementul sistemului de adaptare a personalului la SA ZMA. Pentru aceasta se studiază sistemul de management al personalului în ansamblu, întrucât sistemul de adaptare este componenta acestuia. Se analizează programul de adaptare a personalului existent. Se face o evaluare a stării lucrărilor de adaptare la SA „ZMA” în cursul evaluării, care a folosit datele studiilor de monitorizare ale adaptanților și lucrătorilor pensionari.

1. Bazele teoretice ale managementului adaptării personalului

Organizațiile moderne, în care afacerea de management este bine stabilită, consideră că un set de oamenii potriviți este doar începutul.

Una dintre problemele lucrului cu personalul dintr-o organizație atunci când se atrage personal este gestionarea adaptării muncii. În cursul interacțiunii dintre angajat și organizație, are loc adaptarea lor reciprocă, a cărei bază este intrarea treptată a lucrătorilor în noi condiții profesionale și socio-economice de muncă.

Termenul „adaptare” este folosit în diverse domenii ale științei. În sociologie și psihologie se disting adaptarea socială și de producție. Într-o anumită măsură, aceste două tipuri de adaptare se intersectează între ele, dar fiecare dintre ele are și domenii independente de aplicare: activitatea socială nu se limitează la producție, iar producția include aspecte tehnice, biologice și sociale.

Adaptarea socială - (din latină adapto - eu adaptez și socialis - mediu) - 1) un proces constant de adaptare activă a individului la condițiile mediului social; 2) rezultatul acestui proces. Raportul dintre aceste componente, care determină natura comportamentului, depinde de scopurile și orientările valorice ale individului, de posibilitățile de realizare a acestora în mediul social. În ciuda naturii continue a adaptării sociale, aceasta este de obicei asociată cu perioade de schimbare radicală a activității individului și a mediului său social.

În psihologia străină, a devenit larg răspândită definiția neo-comportamentistă a adaptării, care este folosită, de exemplu, în lucrările lui G. Eysenck și adepții săi. Ei definesc adaptarea în două moduri: a) ca o stare în care nevoile individului, pe de o parte, și cerințele mediului, pe de altă parte, sunt pe deplin satisfăcute. Este o stare de armonie între individ și natură sau mediul social; b) procesul prin care se realizează această stare armonioasă.

Astfel, adaptarea este adaptarea reciprocă a unui angajat și a unei organizații, bazată pe dezvoltarea treptată a unui angajat în noi condiții profesionale, sociale, organizaționale și economice de muncă.

Cele mai importante componente ale adaptării angajatului sunt coordonarea autoevaluărilor și revendicărilor angajatului cu capacitățile sale, pe de o parte, și pe de altă parte, realitatea mediului de producție în care se adaptează. Aici sunt posibile contradicții, a căror profunzime și rezoluție determină succesul adaptării.

Adaptarea unui angajat într-o organizație este un proces cu mai multe fațete de adaptare a acestuia la conținutul și condițiile activității de muncă, la mediul social imediat, îmbunătățirea calităților de afaceri și personale ale unui angajat. Acesta este un proces care necesită atât angajatul, cât și echipa să fie reciproc activi și interesați unul de celălalt.

Un angajat nou angajat este inclus în sistemul de relații intra-organizaționale, ocupând mai multe posturi în acesta în același timp. Fiecărui post îi corespunde un set de cerințe, norme, reguli de conduită care determină rolul social al unei persoane într-o echipă ca angajat, coleg, subordonat, lider, membru al unui organ de conducere colectivă, organizație publică etc. De la o persoană care ocupă fiecare dintre aceste poziții, se așteaptă un comportament corespunzător acestuia. Intrând într-un loc de muncă într-o anumită organizație, o persoană are anumite obiective, nevoi, norme de comportament. În conformitate cu acestea, angajatul face anumite cerințe pentru organizație: pentru condițiile de muncă și motivația sa.

Printre obiectivele principale ale adaptării noilor angajați se disting de obicei următoarele:

Poate atingerea mai rapidă a indicatorilor de performanță acceptabili pentru organizație - angajatorul.

Reducerea costurilor de pornire. Un nou angajat nu cunoaște întotdeauna locul de muncă și cum funcționează organizația. Atâta timp cât lucrează mai puțin eficient decât angajații cu experiență, munca lui necesită costuri mai mari pentru organizație. Integrarea eficientă reduce aceste costuri de pornire și îi permite noului angajat să atingă mai rapid standardele de performanță stabilite.

Intrarea angajatului in echipa de lucru, structura informala a acesteia si sentimentul de a fi membru al echipei.

Reducerea anxietății și a nesiguranței trăite de noul angajat. Anxietatea si incertitudinea in acest caz inseamna teama de esec in munca si orientare incompleta in situatia de lucru. Aceasta este o frică normală de nou și necunoscut.

Reducerea fluctuației de personal în rândul noilor angajați. Dacă angajații nu au putut să se obișnuiască cu organizația în timp util, atunci ei pot răspunde la acest lucru prin concediere.

Economisirea timpului supervizorului imediat și al angajaților obișnuiți. Un angajat care nu s-a adaptat suficient pentru a lucra într-o organizație are nevoie de mult mai mult timp pentru a ajuta în procesul de îndeplinire a sarcinilor care i-au fost atribuite.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

1. Bazele teoretice ale managementului adaptării personalului

1.1 Esența adaptării

1.2 Obiectivele adaptării

1.3 Caracteristici ale managementului adaptării

1.4 Clasificarea adaptării

2. Sistem de management al adaptării personalului

2.1 Concepte și esență ale sistemului de adaptare a personalului

2.2 Factori și proces de adaptare a personalului

2.3 Tipuri de adaptare a angajaților organizației

2.5 Etapa finală a lucrărilor de adaptare a personalului

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Adaptarea personalului într-o organizație este o verigă necesară în managementul personalului. Într-adevăr, devenind angajat al unei anumite întreprinderi, noul venit se confruntă cu nevoia de a accepta cerințe organizaționale: regimul de muncă și odihnă, regulamente, fișe de post, ordine, ordine ale administrației etc. Acceptă, de asemenea, un set de criterii socio -conditiile economice puse la dispozitie de intreprindere. El este obligat să-și reevalueze opiniile, obiceiurile, să le coreleze cu normele și regulile de conduită adoptate în echipă, consacrate în tradiții și să dezvolte o linie de conduită adecvată.

Din păcate, importanța măsurilor de adaptare a lucrătorilor din țara noastră nu este luată suficient de serios de serviciile de personal pentru o perioadă lungă de timp. Până acum, multe întreprinderi de stat și organizații comerciale nu au nici măcar programe de adaptare de bază. Între timp, în contextul introducerii unui nou mecanism de management, trecerea la autofinanțare, autofinanțare și autosuficiență, care este însoțită de o eliberare semnificativă și, în consecință, de o redistribuire a forței de muncă, de o creștere a numărul lucrătorilor care sunt forțați fie să învețe noi profesii, fie să-și schimbe locul de muncă și echipa, importanța adaptării problemei crește și mai mult.

Introducerea unui sistem de management al adaptării în întreprinderi este o sarcină destul de dificilă, dar de aceasta depinde rezolvarea unor sarcini atât de importante pentru întreprindere, precum: reducerea costurilor de pornire, reducerea fluctuației de personal; este posibil să se realizeze mai rapid indicatori de performanță acceptabili pentru organizație - angajator; intrarea angajatului în echipă, în structura ei informală și sentimentul de a fi membru al echipei; reducerea anxietății și insecurității trăite de noul angajat. Anxietatea si incertitudinea in acest caz inseamna teama de esec in munca si orientare incompleta in situatia de lucru. Aceasta este o frică normală de nou și necunoscut, economisind timpul supervizorului imediat și angajaților obișnuiți, dezvoltând satisfacția în muncă la noul angajat, o atitudine pozitivă față de muncă și realism în așteptări.

Sistemul de adaptare este conceput pentru a rezolva problemele de mai sus.

Problema adaptării personalului la întreprindere și impactul acesteia asupra eficienței muncii personalului în diverse aspecte a fost luată în considerare în publicațiile științifice Arkhipova N.I., Bazarov T.Yu., Vesnin V.R., Volina V.A., Dyatlova V.A., Eremina BL, Ignatieva AV, Kibanova A.Ya., Kokhanova EF, Kuznetsova Yu.V., Maksimtsova MM, Maslova EV, Meskona M.Kh., Odegova Yu. G., Pleshina I.Yu., Podlesnykh VI, Samygina SI, Suldina GA, Stolyarenko LD , Travina VV, Hedouri F. și alți autori.

personal de adaptare a managementului

1 . Bazele teoretice ale managementului adaptării personalului

1 .1 Esența adaptării

Organizațiile bine gestionate de astăzi cred că recrutarea oamenilor potriviți este doar începutul.

Una dintre problemele lucrului cu personalul dintr-o organizație atunci când se atrage personal este gestionarea adaptării muncii. În cursul interacțiunii dintre angajat și organizație, are loc adaptarea lor reciprocă, a cărei bază este intrarea treptată a lucrătorilor în noi condiții profesionale și socio-economice de muncă.

Termenul „adaptare” este folosit în diverse domenii ale științei. În sociologie și psihologie se disting adaptarea socială și de producție. Într-o anumită măsură, aceste două tipuri de adaptare se intersectează între ele, dar fiecare dintre ele are și domenii independente de aplicare: activitatea socială nu se limitează la producție, iar producția include aspecte tehnice, biologice și sociale.

Adaptare socială - (din latină adapto - mă adaptez și socialis - mediu) - un proces constant de adaptare activă a unei persoane la condițiile mediului social.

În ciuda naturii continue a adaptării sociale, aceasta este de obicei asociată cu perioade de schimbare radicală a activității unei persoane și a mediului său social.

În psihologia străină, a devenit larg răspândită definiția neo-comportamentistă a adaptării, care este folosită, de exemplu, în lucrările lui G. Eysenck și adepții săi. Ei definesc adaptarea în două moduri: a) ca o stare în care nevoile individului, pe de o parte, și cerințele mediului, pe de altă parte, sunt pe deplin satisfăcute. Este o stare de armonie între individ și natură sau mediul social; b) procesul prin care se realizează această stare armonioasă.

Astfel, adaptarea este adaptarea reciprocă a unui angajat și a unei organizații, bazată pe dezvoltarea treptată a unui angajat în noi condiții profesionale, sociale, organizaționale și economice de muncă.

Cele mai importante componente ale adaptării angajatului sunt coordonarea autoevaluărilor și revendicărilor angajatului cu capacitățile sale, pe de o parte, cu realitatea mediului de producție în care se adaptează. Aici sunt posibile contradicții, a căror profunzime și rezoluție determină succesul adaptării.

Adaptarea unui angajat într-o organizație este un proces cu mai multe fațete de adaptare a acestuia la conținutul și condițiile activității de muncă, la mediul social imediat, îmbunătățirea calităților de afaceri și personale ale unui angajat. Acesta este un proces care necesită atât angajatul, cât și echipa să fie reciproc activi și interesați unul de celălalt.

Un angajat nou angajat este inclus în sistemul de relații intra-organizaționale, ocupând mai multe posturi în acesta în același timp. Fiecărui post îi corespunde un set de cerințe, norme, reguli de conduită care determină rolul social al unei persoane într-o echipă ca angajat, coleg, subordonat, lider, membru al unui organ de conducere colectivă, organizație publică etc. De la o persoană care ocupă fiecare dintre aceste poziții, se așteaptă un comportament corespunzător acestuia. Intrând într-un loc de muncă într-o anumită organizație, o persoană are anumite obiective, nevoi, norme de comportament. În conformitate cu acestea, angajatul face anumite cerințe pentru organizație: pentru condițiile de muncă și motivația sa.

1 .2 Obiective de croitorie

Printre obiectivele principale ale adaptării noilor angajați se disting de obicei următoarele:

posibilitatea realizării mai rapide a indicatorilor de performanță acceptabili de organizația patronală.

reducerea costurilor de pornire. Integrarea eficientă reduce aceste costuri de pornire și îi permite noului angajat să atingă mai rapid standardele de performanță stabilite.

intrarea angajatului în echipa de lucru, structura informală a acesteia și sentimentul de a fi membru al echipei.

reducerea anxietății și insecurității trăite de noul angajat.

reducerea fluctuației de personal în rândul noilor angajați.

economisind timp pentru managerul direct și pentru angajații obișnuiți. Un angajat care nu s-a adaptat suficient pentru a lucra într-o organizație are nevoie de mult mai mult timp pentru a ajuta în procesul de îndeplinire a sarcinilor care i-au fost atribuite.

dezvoltarea satisfacției în muncă a noilor angajați, atitudine pozitivă față de muncă și realism în așteptări. Procesul de adaptare ar trebui să contribuie la formarea unei atitudini pozitive a noilor angajați față de organizație, față de unitatea lor și față de sarcina atribuită.

reducerea costurilor pentru găsirea de personal nou.

formarea unei rezerve de personal (mentoringul este o oportunitate pentru un angajat cu experiență de a câștiga experiență de conducere).

Procesul de adaptare reciprocă, sau de adaptare a muncii, a angajatului și a organizației va avea mai mult succes, cu cât normele și valorile echipei sunt sau devin mai multe norme și valori ale angajatului individual, cu atât mai rapid și mai mult. mai bine acceptă, își asimilează rolurile sociale în echipă.

1 .3 Personalizarea caracteristicilor de management

Gestionarea procesului de adaptare este o influență activă asupra factorilor care îi determină cursul, momentul, reducerea efectelor adverse etc.

Necesitatea managementului adaptării este predeterminată de pagube mari atât pentru producție, cât și pentru muncitori.

Elaborarea măsurilor care afectează pozitiv adaptarea presupune cunoașterea atât a caracteristicilor subiective ale lucrătorului (sex, vârstă, caracteristicile psihofiziologice ale acestuia, cât și educație, experiență etc.), cât și a factorilor mediului de lucru, natura acestora. influența (directă sau indirectă) asupra indicatorilor și a rezultatelor adaptării. Prin urmare, la optimizarea procesului de adaptare, trebuie să se pornească de la capacitățile existente ale întreprinderii (în ceea ce privește condițiile de muncă, programul de lucru flexibil, organizarea muncii etc.) și restricțiile privind schimbarea lucrătorului (în dezvoltarea anumitor abilități, în scăparea de obiceiurile negative etc.) etc.), este de asemenea necesar să se țină seama de diferențele dintre noul și cel anterior loc de muncă, trăsăturile profesiei noi și celei vechi, deoarece pot fi semnificative, ceea ce va servi ca o barieră serioasă în calea mobilității profesionale și a implementării politicii de personal a întreprinderii.

O caracteristică a managementului adaptării este că rolul uneia sau alteia laturi a adaptării producției se poate manifesta în moduri diferite, în funcție de situația specifică. Pentru o profesie (grupa profesională), în anumite condiții de muncă, cea mai dificilă problemă poate fi, de exemplu, latura psihofiziologică a adaptării, pentru altele, cea socio-psihologică.

Precizarea modului de abordare a fiecărui angajat, determinarea semnificației uneia sau alteia laturi de adaptare pentru conditii specifice mediu de producție, elaborarea măsurilor adecvate pentru facilitarea trecerii acestuia stau la baza procesului de management al adaptării, care implică și o anumită tehnologie.

Deci, în ceea ce privește tinerii lucrători, include:

* analiza așteptărilor lucrătorilor care sosesc (aflarea, pe baza conversației, a motivelor admiterii, a așteptărilor asociate acestei întreprinderi, dacă este necesar, a orientării profesionale

* prognoza de admitere si stabilitate pentru un incepator (cat timp poate lucra in aceasta echipa);

* introducerea unui nou venit în echipă;

* controlul propriu-zis al adaptării în timpul întâlnirilor periodice sau în lipsă;

* eliminarea cauzelor situațiilor conflictuale sau nemulțumirii față de soluționarea problemelor, sancțiuni împotriva celor care erau obligați să elimine cauzele neadaptarii;

* sintetizarea materialelor privind cursul de adaptare a noilor veniți, familiarizarea acestora cu administrarea întreprinderii și a managerilor de linie.

Printre măsurile care ajută la reducerea perioadei de adaptare și a consecințelor sale negative, se poate evidenția o orientare profesională bine stabilită și, în special, selecția profesională a personalului. Acesta din urmă face posibilă identificarea lucrătorilor a căror probabilitate de adaptare cu succes la acești factori ai mediului de lucru este cea mai mare. În cea mai mare măsură, acest lucru se aplică profesiilor care impun cerințe specifice angajatului (mindfulness, acuitate vizuală etc.).

1 .4 Clasificarea adaptării

Adaptarea psihofiziologică reușită este facilitată de măsuri de adaptare a mediului la o persoană: îmbunătățirea condițiilor de muncă, luarea în considerare a cerințelor ergonomice la organizarea unui loc de muncă (alegerea echipamentului adecvat, amenajarea unui loc de muncă), la proiectarea echipamentelor etc.

Măsurile care vizează reducerea oboselii umane sunt importante. Rol important climatul psihologic din echipă joacă un rol în adaptarea lucrătorilor.

O modalitate de a gestiona eficient procesul de onboarding este crearea de servicii specializate de onboarding.

După ce am studiat literatura de specialitate cu privire la problema pusă, considerăm că este posibilă clasificarea adaptării după următoarele criterii:

1. Activ – atunci când o persoană caută să influențeze mediul pentru a-l schimba (inclusiv acele norme, valori, forme de interacțiune și activități pe care trebuie să le stăpânească).

2. Pasiv - atunci când o persoană nu se străduiește pentru nimic.

3. Progresiv - ceea ce afectează favorabil lucrătorul;

4. Regresiv – adaptare pasivă la un mediu cu conținut negativ.

5. Primar, i.e. adaptarea tinerilor angajati care nu au experienta profesionala.

6. Secundar, adică adaptarea angajatilor cu experienta profesionala.

De remarcat că în condițiile formării și funcționării pieței muncii, rolul adaptării secundare crește. Pe de altă parte, serviciile de personal intern trebuie să apeleze la experiența firmelor străine, care acordă în mod tradițional o atenție sporită adaptării primare a tinerilor angajați. Această categorie de lucrători are nevoie de îngrijire specială din partea administrației.

adaptarea angajatului intr-o noua pozitie;

adaptarea unui angajat la retrogradare;

În același articol este menționată adaptarea după concediere.

Sarcina ofițerilor de personal este de a integra un nou venit, de a identifica angajații care își ascund respingerea normelor de bază ale organizației, demonstrând în același timp loialitate externă.

2 . Sistemul de management al adaptării personalului

2 .1 Concepte și esență ale sistemului de adaptare a personalului

Sistemul de adaptare este un set de acțiuni necesare pentru noii angajați de orice nivel. Totodată, procesul de adaptare a unui angajat este individual atât în ​​ceea ce privește calitățile sale personale, cât și în ceea ce privește munca sa. Diferențele semnificative se referă la volumul și conținutul informațiilor furnizate în perioada inițială. Diferențele se pot aplica și participanților la procesul de adaptare în sine. Pentru un muncitor, un coleg din unitate poate fi mentor. În adaptarea și controlul managerului de nivel mediu este necesară participarea activă a managerilor de nivel superior și a angajaților serviciului de management al personalului.

Adaptarea tinerilor specialiști. Conceptul de „tineri specialiști” este folosit într-un sens restrâns și larg. În sens restrâns, este un concept juridic, în care tinerii profesioniști în termen de trei ani de la absolvire sunt citiți de absolvenții instituțiilor de învățământ de specialitate superioare și secundare care au absolvit un curs complet de studii, au susținut un proiect de absolvire și au promovat examenele de stat.

În sens larg, este vorba de tineri cu studii superioare și medii de specialitate sub vârsta de 30 de ani, care constituie un grup special de personal, caracterizat în primul rând prin faptul că se află în stadiul de autodeterminare socială și de muncă și au un număr de trăsături specifice care îi deosebesc de alte generații.

Caracteristicile sociale și de vârstă specifice ale tinerilor specialiști sunt:

munca tinerilor specialiști este mai performantă, mai puțin creativă;

incepand cariera de la nivelurile inferioare ale ierarhiei, tinerii profesionisti primesc salarii mai mici. Acest lucru afectează nivelul de satisfacție al nevoilor lor;

referitor la grupa de vârstă mai înaintată a tinerilor, tinerii specialiști, pe de o parte, se remarcă prin o mare raționalitate a acțiunilor și grad mai mic sugestibilitate, iar pe de altă parte, ei au, în comparație cu colegii lor, mai puțină experiență (experiență) în munca practică;

tinerii profesioniști au o mobilitate mai mare, cunoștințe avansate și pregătire profesională, drept urmare sunt de o valoare deosebită pentru organizație.

Includerea rapidă a tinerilor profesioniști în activitățile de producție ale organizației este de mare importanță.

2 .2 Factorii și procesul de adaptare a personalului

Venirea la o nouă organizație – din punct de vedere psihologic moment dificil pentru orice persoană. Dacă nu simte sprijin din partea organizației, are îndoieli cu privire la alegerea corectă a unui nou loc de muncă, apar erori în procesul de muncă, cauzele cărora se află în starea de disconfort psihologic, nesigură a persoanei.

Atitudinea unui începător față de organizație, de a lucra depinde în mare măsură de cât de mult corespunde realității așteptărilor sale. Dacă adevărata stare de lucruri la viitorul loc de muncă a fost în mod deliberat înfrumusețată în reclame în ziare sau în conversații personale, nu merită să fii jignit dacă noul angajat se simte înșelat.

Oricine dorește să atragă un nou venit alături de el ar trebui să știe: primele zile de lucru trebuie să fie clar programate.

Trebuie puse următoarele întrebări:

Locul de muncă este pregătit și echipat?

Au fost informați oficial colegii despre numele, educația, activitățile anterioare și viitorul lor atributii functionale muncitor nou.

Să fi fost pregătite toate documentele care ar trebui să i se înmâneze la salut: o descriere a locului de muncă, un plan de organizare, o listă a tuturor managerilor superiori și de mijloc, o listă a celor mai apropiați angajați.

Când și sub ce formă un nou angajat va fi familiarizat cu sarcinile organizației și cu principiile de bază ale managementului.

Au fost clar definite și documentate în scris competențele lor?

Ce sarcini să le îndeplinească imediat un nou angajat.

Care dintre angajați îl va însoți în primele zile la sala de mese.

Cine își va asuma sarcina de a introduce noul venit în tradițiile întreprinderii (aceasta include eticheta nescrisă, deoarece chiar aceste întrebări sunt adesea asociate cu diferite momente delicate).

Noul angajat este, de asemenea, interesat să fie adus la zi cât mai repede și fără complicații.

Punctele forte și punctele slabe ale unui nou angajat sunt dezvăluite rapid.

Organizațiile trebuie să cheltuiască mulți bani pentru a găsi un specialist capabil, dar pierderea lui este și mai costisitoare. Oricine crede că un începător trebuie să-și găsească puterea în sine pentru a-și câștiga locul, trebuie să aibă în vedere că poate găsi în sine puterea de a-l părăsi.

Dacă un nou angajat este bine instruit, va avea încredere în manager, organizație, va învăța cerințele acestora, se va simți confortabil, eficient și dispus să lucreze.

Adaptarea liderilor este deosebit de dificilă. Acest lucru se datorează în primul rând discrepanței dintre nivelul lor și nivelul noilor subordonați. Dacă liderul se află cu capul și umerii deasupra echipei, aceasta din urmă nu va putea să-și perceapă cerințele.

Pot exista mai multe strategii.

1. În așteptare. Constă într-un studiu gradual al situației, problemelor unității și trăsăturilor muncii predecesorului. Critic. Pornind de la evaluarea a tot ceea ce l-a precedat ca fiind nesatisfăcător, și a celor din jur ca rutiniști complezenți și încercări de a readuce imediat totul la normal. Această strategie tinde să eșueze rapid.

2. Tradițional. Ea presupune acțiuni de-a lungul căii bătute de liderul anterior și utilizarea metodelor anterioare.

3. Rațional. Se bazează pe selecția mai multor domenii de activitate pentru a rezolva cele mai urgente probleme care o privesc pe majoritatea în 4-6 săptămâni și, prin urmare, a îmbunătăți starea de fapt. Managerii subordonați și superiori au propriile interese și așteptări cu privire la noul angajat. Noul lider este sub presiune atât de sus, cât și de jos.

Cei care au lucrat anterior în organizație sunt bine cunoscuți, dar promovarea lor la poziție de conducere poate provoca alienarea și invidia foștilor colegi.

Există și dificultăți asociate cu faptul că acceptarea de către echipă a unui nou lider depinde în mare măsură de comparația acestuia cu predecesorul său. Noul lider va putea reuși doar atunci când este bine versat în relațiile interne și se sprijină pe figuri cheie, de exemplu, pe un interimar care acționează pentru el.

Procesul de introducere a unui nou lider în echipă este facilitat și de un studiu preliminar al viitorilor subordonați, avantajele, dezavantajele și oportunitățile potențiale ale acestora; afirmându-se din prima zi ca o persoană hotărâtă, dar în același timp prudentă, precaută, neschimbând totul deodată, ci eliminând imediat obstacolele în muncă, atent la opiniile și sugestiile subordonaților. În același timp, nu trebuie criticat fostul lider.

Continuarea logică a etapei de adaptare primară este adaptarea secundară, menită să încurajeze angajatul să se alăture în mod conștient culturii corporative a întreprinderii pe baza percepției formate anterior asupra angajatului.

Cerințe de bază pentru pregătirea unui program de adaptare. Conținutul său spune:

scopul programului;

principalele obiective ale programului;

direcțiile principale de implementare a programului;

rezultatele planificate (așteptate) ale implementării;

momentul implementării programului în ansamblu;

esența măsurilor de adaptare planificate;

oficialii (diviziunile structurale) ale întreprinderii implicate în implementarea programului;

managementul implementării programului;

măsuri pentru asigurarea cuprinzătoare a implementării programului;

procedura de exercitare a controlului asupra implementării;

procedura de însumare a rezultatelor implementării programului;

alte informații care sunt esențiale pentru implementarea programului în ansamblu și a activităților sale individuale.

Structura programului include următoarele secțiuni principale.

1. Măsuri de adaptare socială generală.

2. Activități de adaptare profesională generală (primară, preliminară).

3. Activităţi de adaptare socială privată.

În plus, pe baza programului aprobat de adaptare expresă, se elaborează un plan de scadență - un document care definește o listă a principalelor activități (sarcini, instrucțiuni etc.) printr-un contract de muncă (funcția de muncă) și implementat de către angajatul însuși sub îndrumarea funcționarilor întreprinderii (unitatea structurală).

Principalii factori care influențează adaptarea tinerilor profesioniști includ:

conformitatea lucrării cu specialitatea primită la universitate;

capacitatea de a diversifica munca unui specialist, de a o face mai atractivă;

crearea condițiilor pentru mobilitate intra-organizațională, creație creativă și avansare profesională;

introducerea organizării științifice a muncii la locul de muncă;

microclimat în echipă;

social - securitatea gospodăriei;

organizarea timpului liber.

O abordare integrată a organizării muncii cu tineri profesioniști este baza pentru adaptarea cu succes a acestora.

Pentru un tânăr specialist în perioada de adaptare pericol mare reprezintă un prim lider incompetent, indiferent la nevoile și cerințele sale și punând diverse obstacole în locul ajutorului.

În mod convențional, procesul de adaptare poate fi împărțit în patru etape:

Etapă 1. O evaluare a nivelului de pregătire, un începător este necesară pentru a dezvolta cel mai eficient program de adaptare.

Dacă un angajat nu are doar pregătire specială, ci și experiență în departamente similare ale altor companii, perioada de adaptare a acestuia va fi minimă.

Etapa 2. Orientare. Orientarea este o cunoaștere practică a unui nou angajat cu îndatoririle și cerințele sale care îi sunt impuse de organizație. În această activitate sunt implicați atât managerii direcți ai noilor veniți, cât și angajații serviciilor de management al personalului.

Etapa 3. Adaptare eficientă. Această etapă constă în adaptarea efectivă a noului venit la statutul său și este în mare măsură determinată de includerea sa în relațiile interpersonale cu colegii.

Etapa 4. Funcționare. Această etapă completează procesul de adaptare, se caracterizează prin depășirea treptată a problemelor de producție și interpersonale și trecerea la munca stabilă. De regulă, odată cu dezvoltarea spontană a procesului de adaptare, această etapă are loc după 1-1,5 ani de munca. O astfel de perioadă de adaptare poate aduce beneficii financiare semnificative, mai ales dacă organizația atrage un număr mare de personal.

Rezultatele adaptării unui tânăr specialist se reflectă în performanța întregii organizații sub formă de timp de lucru pierdut, costuri suplimentare asociate recalificării etc.

O abordare integrată a organizării muncii cu tineri profesioniști, precum și planificarea acesteia pentru viitor, stau la baza adaptării lor cu succes.

Pentru un tânăr specialist în perioada de adaptare, un prim lider incompetent, indiferent de nevoile sale în loc de ajutor, reprezintă un mare pericol.

Procesul de adaptare a tinerilor specialiști constă în următoarele etape:

Primul stagiu. Serviciul de management al personalului informează despre echipă în ansamblu, despre lucrările viitoare. El primește informații mai detaliate de la șeful departamentului.

Faza a doua. Cercul de cunoștințe, aleși de interese comune, cu care se stabilesc relații normale de afaceri, se extinde.

A treia etapă. Tânărul specialist prinde rapid starea de spirit generală, el însuși este simpatic față de echipă.

Etapa a patra. Un tânăr specialist participă la viața publică, la inovații, oferă idei noi.

Etapa a cincea. Toate succesele și eșecurile echipei le percepe ca fiind personale. Vorbește des la întâlnirile de echipă, unde își apără punctul de vedere. Opinia lui este luată în considerare.

A șasea etapă. Demonstrează muncă bună în specialitate.

Dacă adaptarea are succes, atunci se realizează stabilizarea echipei.

2 .3 Tipuri de adaptare a angajaţilor organizaţiei

Orientarea și adaptarea în carieră sunt o componentă importantă a sistemului de formare a personalului și sunt regulatorul relației dintre sistemul de învățământ și producție. Sunt concepute pentru a ajuta la acoperirea nevoilor organizațiilor în forță de muncăîn termenii calitativi şi cantitativi necesari pentru creşterea profitabilităţii şi competitivităţii acestora.

Adaptarea profesională constă în dezvoltarea activă a profesiei, a subtilităților, a specificului, a aptitudinilor necesare, a tehnicilor, a metodelor de luare a deciziilor pentru început în situații standard. Începe cu faptul că, după ce află experiența, cunoștințele și caracterul începătorului, determină cea mai potrivită formă de antrenament pentru el, de exemplu, îl trimit la cursuri sau îi atașează un mentor.

Complexitatea adaptării profesionale depinde de amploarea și varietatea activităților, de interesul față de acestea, de conținutul muncii, de influența mediului profesional și de proprietățile psihologice individuale ale individului.

În procesul de adaptare psihofiziologică, este stăpânită totalitatea tuturor condițiilor care au un efect psihofiziologic diferit asupra lucrătorului în timpul muncii.

Aceste condiții includ: stresul fizic și psihic, nivelul de monotonie a muncii, standardele sanitare și igienice ale mediului de producție, ritmul de lucru, comoditatea locului de muncă, factorii externi de influență (zgomot, lumină, vibrații etc.) .

În procesul de adaptare socio-psihologică, angajatul este inclus în sistemul de relații dintre echipă cu tradițiile, normele de viață și orientările valorice ale acesteia.

El percepe această informație în mod activ, corelând-o cu experiența sa socială trecută, cu orientările sale valorice. Când este acceptat de un angajat norme de grup există un proces de identificare a individului fie cu colectivul ca întreg, fie cu orice grup formal.

În procesul de adaptare organizatorică și administrativă, angajatul se familiarizează cu caracteristicile mecanismului de management organizațional, locul unității sale și poziția în sistemul general de obiective și în structura organizațională. Cu această adaptare, angajatul ar trebui să-și înțeleagă propriul rol în procesul general de producție. Ar trebui evidențiat încă un aspect important și specific al adaptării organizaționale - pregătirea unui angajat pentru perceperea și implementarea inovațiilor (de natură tehnică sau organizațională).

Adaptarea economică permite angajatului să se familiarizeze cu mecanismul economic de gestionare a organizației, sistemul de stimulente și motive economice, să se adapteze la noile condiții de remunerare a muncii sale și diverse plăți.

In procesul de adaptare sanitara si igienica, angajatul invata cu noile cerinte ale muncii, productiei si disciplina tehnologica, reglementarile muncii. Se obișnuiește să pregătească locul de muncă pentru procesul de muncă în condițiile actuale de producție din organizație, respectând standardele igienice și sanitare, cerințele de securitate și sănătate, precum și ținând cont de siguranța economică a mediului.

În ciuda diferenței dintre tipurile de adaptare, toate sunt în interacțiune constantă, astfel încât procesul de management necesită un sistem unificat de instrumente de impact care să asigure rapiditatea și succesul adaptării.

2 .4 Linia de afaceri și deciziile organizaționaleprocesul de adaptare a personalului

Următoarele pot fi atribuite deciziilor organizaționale privind tehnologia procesului de management al adaptării:

organizarea de seminarii, cursuri si pe diverse probleme de adaptare;

realizarea de interviuri individuale cu un nou angajat;

cursuri intensive pe termen scurt pentru manageri debutanți;

cursuri speciale de formare pentru mentori;

folosind metoda complicarii treptate a sarcinilor efectuate de un nou angajat. În același timp, este indicat să se gândească la un sistem de stimulente suplimentare pentru angajat pentru rezolvarea cu succes a sarcinilor atribuite;

efectuarea unor sarcini publice unice pentru a stabili contacte între un nou angajat și echipă;

executarea unor instrucțiuni unice de organizare a activității organului de conducere (ședință de producție, consiliu de administrație etc.);

pregătirea înlocuirii personalului în timpul rotației acestora;

desfășurarea de jocuri de rol speciale în echipa unității pentru unirea angajaților și dezvoltarea dinamicii de grup.

Liderul instruiește, monitorizează primii pași ai începătorului, identifică punctele forte și punctele slabe ale pregătirii sale, determină nevoia reală de pregătire suplimentară și oferă asistență cuprinzătoare în adaptare.

Procesul de adaptare în sine este, de asemenea, foarte facilitat de participarea liderului la el. În prima săptămână, este de dorit ca managerul să vadă zilnic angajatul, să învețe despre succese și să ajute la eliminarea problemelor. Acest lucru va permite cât mai curând posibil (ideal în decurs de o lună) să vă faceți o idee pe deplin despre punctele slabe și avantajele sale, relațiile în echipă, diligența și aspectul.

Este indicat ca managerul să aibă un card de control al adaptării și să țină constant acest proces în vedere. În prima etapă, el trebuie să-l ajute pe noul angajat să aleagă cel mai potrivit loc de muncă, în a doua - să asiste la stăpânirea complexităților profesiei sale, la a treia - profesii conexe și, de asemenea, să implice echipa în treburi.

Este dificil să nu fii de acord cu toate aceste concluzii, deoarece în condițiile rusești moderne, când majoritatea organizațiilor nu își pot permite nu numai să organizeze o unitate separată care îndeplinește exclusiv funcțiile de adaptare a personalului, ci chiar și un departament de personal care funcționează normal, care ar consta din personal calificat. angajații, în aceste condiții, mult mai multe funcții cad pe umerii supraveghetorilor direcți.

Adaptarea angajaților este o continuare logică a procedurii de selecție a personalului.

Prin urmare, pentru fiecare angajat nou angajat, este indicat să se întocmească un plan individual de adaptare, care, în funcție de post, de caracteristicile personale ale angajatului, să includă diverse activități.

Una dintre principalele forme de adaptare a angajaților este mentoratul. Atât angajații cu experiență cu experiență, managerii, cât și tinerii angajați care au lucrat de câțiva ani în organizație și s-au dovedit a fi mentori pot acționa ca mentori.

O altă formă de adaptare este metoda creșterii treptate a complexității sarcinilor îndeplinite de un nou angajat, care este combinată cu controlul și analiza constructivă a greșelilor comise în îndeplinirea sarcinilor.

În cursul adaptării, este recomandabil ca un nou angajat să acorde sarcini publice unice pentru a organiza munca unui organ de conducere, de exemplu, o reuniune de producție, un consiliu de administrație.

Următoarea etapă a schemei tehnologice a procesului de adaptare este controlul, care este efectuat de supervizorul imediat al noului angajat. Ca urmare a controlului procesului de adaptare sunt identificate probleme apărute în urma noilor angajați.

La etapa măsurilor corective sunt eliminați factorii care împiedică consolidarea noului venit în echipă.

Evaluarea angajatului se realizează la sfârşitul perioadei de adaptare. Rezultatele adaptării se reflectă în caracteristicile scrise de supervizorul imediat. Toate documentele care reflectă cursul perioadei de adaptare (plan de adaptare, formulare contabile, caracteristici) sunt stocate în dosarul personal al angajatului.

Programele de adaptare pentru lucrătorii din diferite categorii vor avea diferențe. Pentru posturi de diferite niveluri, este oportun să se creeze programe separate care să ia în considerare următorii factori: conținutul lucrării; statutul și nivelul de responsabilitate; Alte mediu de lucru; caracteristicile personale ale angajatului.

Participanții la procesul de adaptare sunt noul angajat și organizația însăși, deoarece adaptarea este adaptarea reciprocă a angajatului și a organizației.

Pe toată perioada de adaptare, managerul trebuie să discute informal cu angajatul relația sa cu echipa unității, gradul său de adaptare și să monitorizeze implementarea planului individual.

Periodic (cel puțin de două ori în prima lună și o dată în lunile următoare), procesul de adaptare trebuie monitorizat de un specialist de personal.

În cazul concedierii unui angajat în perioada de adaptare, managerul este obligat să-l trimită la departamentul HR pentru un interviu în termen de două săptămâni.

Succesul adaptării depinde de caracteristicile mediului de lucru și de lucrătorul însuși. Adaptarea ca proces este caracterizată de o anumită durată și, prin urmare, își are începutul și sfârșitul.

2 .5 Etapa finală a lucrărilor de adaptare a personalului

Adaptarea unui angajat în producție, gestionarea eficientă a acestui proces necesită multă muncă organizatorică, prin urmare, se creează servicii de adaptare a personalului la multe întreprinderi din țară.

Serviciile de adaptare a angajaților pot acționa ca unități structurale independente (departament, laborator) sau pot face parte din alte unități funcționale (ca birou, grup și angajați individuali) - în departamentul de personal. Uneori, funcția de specialist în adaptare este introdusă în lista de personal a structurilor de conducere a magazinului.

Unitatea de management al adaptării ar trebui să îndeplinească următoarele funcții: studierea și prognozarea situației pieței muncii, luarea măsurilor de adaptare la aceasta și implementarea restructurarii corespunzătoare a resurselor umane; recrutarea și selecția personalului folosind profesiograme și fișe de post, testarea și interviul angajaților pentru o mai bună adaptare a acestora; plasarea personalului pe divizii, secții, locuri de muncă, stabilirea rotațiilor și deplasarea personalului în cadrul companiei, formarea unei forțe de muncă stabile; organizarea interacţiunii cu sistemul regional de management al adaptării în condiţii reciproc avantajoase.

Concluzie

In acest termen de hârtie am luat în considerare probleme generale organizarea sistemului de adaptare în organizaţie.

Adaptarea este adaptarea reciprocă a unui angajat și a unei organizații, bazată pe dezvoltarea treptată a unui angajat în noi condiții profesionale, sociale, organizaționale și economice de muncă.

Un angajat care nu s-a adaptat suficient pentru a lucra într-o organizație are nevoie de mult mai mult timp pentru a ajuta în procesul de îndeplinire a sarcinilor care i-au fost atribuite.

În literatura de specialitate privind managementul personalului se disting următoarele clasificări ale adaptării: după relaţiile subiect-obiect; asupra impactului asupra angajatului; pe nivel: primar si secundar; în raport cu angajatul și organizația; după direcții; tipuri de adaptare. În ciuda diferenței dintre tipurile de adaptare, toate sunt în interacțiune constantă, astfel încât procesul de management necesită un sistem unificat de instrumente de impact care să asigure rapiditatea și succesul adaptării.

Scopul planificării adaptării angajaților la locul de muncă este de a crea condiții prealabile și condiții pentru ca angajatul să stăpânească cu succes elementele de bază ale procesului de lucru al locului de muncă, departamentului și întreprinderii în ansamblu și capacitatea de a-și îndeplini în mod eficient sarcinile.

Astfel, modul în care va fi pus pe viitor sistemul de adaptare a personalului din organizație va depinde de cât de eficient va lucra angajatul, cât de mult va fi posibil să-și folosească potențialul în direcția corectă.

Adaptarea personalului - primar si cel mai important aspect dezvoltarea și prosperitatea organizației.

Lista literaturii folosite

1. Bizyukova I.V. Personal de conducere: selecție și evaluare / - M .: Ed. Economie, 2002 - 579 p.

2. Volina V.A. Metode de adaptare a personalului / Managementul personalului - 1998 - Nr. 13 - p. 46

3. Ganov K.V. Express - adaptarea angajatilor la intreprindere// Afaceri fara probleme. Personal - 2001-#11 - p. 53-58.

4. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizaţiei / - M.: Ed. INFRA - M, 2003 - 638 p.

5. Karkulenko N.A. Adaptarea lucrătorilor în condiții noi// Cadru ofițer de cadre - 2001-№ 6 - p. 46.

6. Kibanov A.Ya. Fedorova N.V. Managementul personalului / - M.: Ed. Finstatinform, 2000 - 589 p.

7. Dicționar enciclopedic al unui lucrător al serviciului de personal. Sub total ed. V.M. Anisimov. - M.: INFRA - M, 1999. - 650 p.

8. Lamskova O.M., Mausov N.K. Adaptarea personalului în organizaţie // Managementul personalului - 2004 - Nr. 13 - pp. 53-56.

9. Manaev S.V., Gorkovenko Yu.D. Evaluarea managementului procesului de adaptare // Managementul personalului - 2000 - Nr. 11-12 - pp. 50-53,

10. Managementul personalului / - M.: Ed. Finstatinform, 2002 - 878 p.

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Fundamentele teoretice și metodologice ale studiului adaptării personalului. cercetare empirică adaptarea noilor angajați în Petros SRL. o scurtă descriere a caracteristicile managementului adaptării. Chestionar pentru personal. Interviu cu managerul întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 27.11.2017


Conceptul de adaptare, esența și caracteristicile sale, principalele scopuri și obiective în colectiv de muncă. Sistem de management al adaptării lucrătorilor la întreprindere, componente și procedură. Sistem de management al adaptării personalului la OAO „ZMA”, modalități de îmbunătățire a acestuia.

teză, adăugată 04.11.2009


Etapele construirii unui sistem de evaluare a personalului la întreprindere. Conceptul și esența adaptării, obiectivele și etapele sale principale. Caracteristicile și analiza activităților IP Filicheva N.S. Principiile politicii de personal a întreprinderii, sistemul de management al adaptării personalului.

raport de practică, adăugat la 01.11.2015


Esența adaptării lucrătorilor în organizație, tipurile și factorii acesteia. Dezvoltarea unui program de adaptare a angajaților. Particularități ale managementului adaptării personalului pe exemplul SRL „Foma”. Caracteristicile generale ale întreprinderii, principalele metode de adaptare a personalului.

test, adaugat 25.12.2011


Direcții și tipuri de adaptare a personalului. Caracterizarea și analiza sistemului de management al personalului CJSC „LUX”. Analiza personalului. Gradul de satisfacție al angajaților angajați. Lista măsurilor recomandate pentru optimizarea sistemului de adaptare.

lucrare de termen, adăugată 26.06.2013


Aspecte teoretice ale adaptării personalului în organizaţie. Analiza activitatilor SRL "PDK" Optima ", precum si a sistemului de management al personalului existent la intreprindere. Elaborarea unui proiect de imbunatatire a procesului de management de adaptare a personalului.

teză, adăugată 24.09.2010


Esența, conceptul, direcțiile, tipurile și principalele etape ale adaptării personalului. Analiza producției și activității economice a OJSC „Mobile TeleSystems”. Elaborarea măsurilor recomandate pentru optimizarea sistemului de adaptare a personalului din organizație.

lucrare de termen, adăugată 05.06.2015


Esența, scopurile și tipurile de adaptare a personalului organizației. Caracteristici ale managementului procesului de adaptare a tinerilor angajați. Analiza activităților întreprinderii „Ukrstavinvest”. Evaluarea sistemului de management pe acesta și direcții de creștere a nivelului de adaptare a angajaților.

teză, adăugată 19.04.2011


Evaluarea esenței și funcțiilor adaptării muncii. Studiul caracteristicilor gestionării adaptării lucrătorilor din organizație. Analiza managementului adaptării muncii a personalului pe exemplul SA „Gefest”. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestui proces.

lucrare de termen, adăugată 24.05.2015


Baze teoretice ale managementului selecției, selecției, angajării și adaptării personalului întreprinderii. Evaluarea managementului muncii cu personalul din compania „Uvelka”. Adaptare rapida si program de pregatire a personalului, program social, recomandari catre manager.

Adaptarea este adaptarea reciprocă a angajatului și a organizației, bazată pe dezvoltarea treptată a salariatului în noile condiții profesionale, sociale, organizaționale și economice de muncă. Când o persoană merge la muncă, este inclusă în sistemul de relații intra-organizaționale, ocupând mai multe poziții în acesta în același timp. Fiecărui post îi corespunde un set de cerințe, norme, reguli de conduită care determină rolul social al unei persoane într-o echipă ca angajat, coleg, subordonat, lider, membru al unui organ de conducere colectivă, organizație publică etc. De la o persoană care ocupă fiecare dintre aceste poziții, se așteaptă un comportament corespunzător acestuia. Intrând într-un loc de muncă într-o anumită organizație, o persoană are anumite obiective, nevoi, norme de comportament. În conformitate cu acestea, angajatul face anumite pretenții asupra organizației, condițiilor de muncă și motivației sale. Managementul adaptării muncii presupune dezvoltarea, în primul rând, a trei elemente organizatorice: consolidarea structurală a funcţiei de management al adaptării; tehnologia procesului de management al adaptării; suport informativ al acestui proces. Ca posibile soluții organizatorice la problema consolidării structurale a funcțiilor de management al adaptării, se pot propune următoarele: 1. Alocarea subdiviziunii corespunzătoare (grup, departament) în structura organizatorică a sistemului de management al personalului. Cel mai adesea, funcțiile de management al adaptării fac parte din unitatea de formare a personalului.2. Repartizarea specialiştilor implicaţi în managementul adaptării pe departamente (ateliere, departamente) sau pe grupuri de departamente. În acest caz, specialistul HR devine curatorul anumitor departamente. 3. Dezvoltarea mentoratului, care în ultimii ani a fost uitat nemeritat în organizațiile interne. Firmele străine folosesc activ mentoringul, considerându-l ca o formă de încredere într-un angajat cu experiență, precum și o anumită etapă a promovării acestuia. În același timp, mentoratul este susținut de stimulente materiale. Atât angajații cu experiență cu experiență, managerii, cât și tinerii angajați care au lucrat de câțiva ani și s-au dovedit a fi mentori pot acționa ca mentori. 4. Dezvoltarea relaţiilor structurale între sistemul de management al personalului (în special, unitatea de management al adaptării) cu serviciul de organizare a managementului. În multe firme străine, acest serviciu este inclus structural în sistemul de control. Subiectul relațiilor funcționale dintre departamentele de management al adaptării și organizarea managementului sunt în principal probleme de forme și principii de organizare a muncii, sisteme de introducere a inovațiilor etc. Deciziile organizaționale privind tehnologia procesului de management al adaptării pot include următoarele: - organizarea de seminarii, cursuri și evenimente similare pe diverse aspecte ale adaptării;

Conducerea conversațiilor individuale ale unui manager, un mentor cu un nou angajat; - cursuri intensive de scurtă durată pentru managerii care ocupă pentru prima dată această funcție;

Efectuarea de lucrări organizatorice și pregătitoare la introducerea inovațiilor;- cursuri speciale de pregătire pentru mentori;

Utilizarea metodei de complicare treptată a sarcinilor îndeplinite de un nou angajat. Totodata este necesar controlul cu o analiza constructiva a greselilor comise in indeplinirea sarcinilor. În același timp, este recomandabil să se gândească la un sistem de stimulente suplimentare pentru angajat pentru rezolvarea cu succes a sarcinilor atribuite; - efectuarea de sarcini publice unice pentru a stabili contacte între un nou angajat și echipă; înlocuirea personalului în timpul rotația lor;

Desfășurarea de jocuri de rol speciale în echipa unității pentru unirea angajaților și dezvoltarea dinamicii de grup.

Forme și metode de dezvoltare a personalului. 1. Pregătirea personalului este o formă de dezvoltare a personalului organizației, un proces organizat, planificat și sistematic în mod intenționat de stăpânire a cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și modalităților de comunicare sub îndrumarea unor profesori, mentori, specialiști, manageri cu experiență.

Ar trebui să se distingă trei tipuri de învățare. Pregătirea personalului – sistematică şi învăţare organizatăși eliberarea personalului calificat pentru toate zonele activitate umana care dețin un set de cunoștințe, abilități, abilități și moduri de comunicare speciale. Dezvoltarea profesională a personalului - pregătirea personalului în vederea îmbunătățirii cunoștințelor, aptitudinilor și metodelor de comunicare în legătură cu creșterea cerințelor pentru profesie sau promovare. Recalificarea personalului - formarea personalului cu scopul de a stăpâni noi cunoștințe, abilități și metode de comunicare în legătură cu stăpânirea unei noi profesii sau schimbarea cerințelor pentru conținutul și rezultatele muncii. Metode de predare: - dobândirea dirijată a experienţei;

Briefing de producție - schimbarea locului de muncă (rotație);

Utilizarea angajaților ca asistenți, stagiari;

Pregătirea în grupuri de proiecte; - prelegeri, cursuri de pregătire a programului, conferințe, seminarii; - o metodă de predare a personalului de conducere bazată pe soluționarea independentă a problemelor specifice din practica industrială; - jocuri de afaceri; - metode de rezolvare a problemelor de producție și economice folosind modele; - grup de lucru. 2. Certificarea personalului - o formă de dezvoltare a personalului, o procedură de determinare a calificărilor, a nivelului de cunoștințe, a abilităților practice, a calităților de afaceri și personale ale angajaților, a calității muncii și a rezultatelor acesteia și stabilirea conformității (incompatibilității) acestora cu postul ocupat. Tipuri: - Următoarea certificare este obligatorie pentru toată lumea și se realizează cel puțin o dată la doi ani pentru conducere și cel puțin o dată la trei ani pentru specialiști și alți angajați. - Atestarea după perioada de probă se efectuează în vederea elaborării de recomandări rezonabile de utilizare a salariatului atestat pe baza rezultatelor adaptării sale muncii la un nou loc de muncă.noul loc de muncă și noi responsabilități.

Certificarea la transferul la o altă unitate structurală se efectuează în cazurile în care există o schimbare semnificativă a responsabilităților și cerințelor locului de muncă pentru un nou loc de muncă.

Metode: - Metode de identificare a indicatorilor: program de colectare a datelor, colectare a datelor (studiul documentelor, conversații, anchete, observații), prelucrare și proiectare (în formă arbitrară și specificată) - Metode de măsurare a indicatorilor: contoare naturale și de cost, condiționate metri (puncte, coeficienți), metode practice (caracteristici descriptive).3. Managementul carierei de afaceri a personalului este un ansamblu de activități desfășurate de serviciul de personal al organizației, planificare, organizare. Motivarea și controlul creșterii în carieră a unui angajat, în funcție de obiectivele, nevoile, capacitățile, abilitățile și înclinațiile acestuia, precum și pe baza scopurilor, nevoilor, capacităților și condițiilor socio-economice ale organizației. Tipuri de carieră în afaceri: intra-organizațională, inter-organizațională, specializată, nespecializată, verticală, orizontală, în trepte, ascunsă. Planificarea și controlul unei cariere în afaceri constă în faptul că din momentul în care un angajat este acceptat în organizație și până la concedierea așteptată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze o promovare sistematică orizontală și verticală a angajatului prin sistemul de posturi. sau locuri de muncă. Angajatul trebuie să cunoască nu numai perspectivele sale pe termen scurt şi lung, ci şi ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.4. Managementul personalului. Prezența unei rezerve de personal permite în prealabil pe o bază planificată, conform unui program fundamentat științific și practic, pregătirea candidaților pentru posturile nou create și vacante de ocupat, organizarea eficientă a pregătirii și a stagiilor de practică pentru specialiștii incluși în rezervă, precum și rațional. utilizaţi-le în diverse domenii şi niveluri din sistemul de management.5. Managementul inovațiilor în munca personalului este o activitate intenționată a șefilor organizației și a specialiștilor departamentelor serviciului de management al personalului pentru a asigura ritmul și amploarea efectivă a actualizării muncii personalului pe baza introducerii în practică a inovațiilor de personal în conformitate cu obiectivele actuale și viitoare ale organizației.