reprezentare evaluativă colorată emoțional a subiectului de activitate despre rezultatul activității sale de muncă, despre însuși procesul muncii și conditii externe in care se desfasoara. În cadrul modernului stiinta psihologica general acceptată și general recunoscută ca cea mai euristică și interpretativă resursă în acest domeniu este teoria „motivațional-igienică” cu doi factori a satisfacției în muncă a lui F. Herzberger. Denumite în mod condiționat criteriile motivaționale includ caracteristicile de conținut real ale activității de muncă, succesele și realizările unui individ sau grup în muncă, perspectivele de calificare și creștere profesională, inclusiv creșterea carierei, recunoașterea din mediul social, în special, indicatori ai unui prestigiu. și caracterul „imagine”... Criteriile de igienă desemnate condiționat ca îmbunătățiri includ condițiile de lucru ergonomice, nivelul remunerației materiale, stilul de conducere, natura relațiilor interpersonale în forța de muncă. De remarcat mai ales că satisfacția în muncă, de regulă, crește odată cu optimizarea factorilor „motivaționali”. În cazul indicatorilor „igienici”, nemulțumirea față de muncă scade cel mai adesea, dar indicatorul satisfacției în muncă nu se schimbă întotdeauna. În același timp, este clar că o împărțire rigidă a factorilor care influențează gradul de satisfacție în muncă în factori „motivaționali” și „igienici” este mai degrabă arbitrară, întrucât în unele cazuri tocmai factorii „igienici” acționează ca determinanți motivaționali. activitatea atât a unui individ cât și a unui grup în general. În plus, este necesar să se stipuleze în mod specific faptul că, în grupuri cu diferite niveluri de dezvoltare socio-psihologică, „ponderea” diferiților factori de satisfacție în muncă diferă de asemenea. Deci, de exemplu, în grupuri cu un nivel înalt de dezvoltare, componenta „motivațională” și un astfel de indicator precum „sistemul relațional”, incluse în lista factorilor „igienici” din teoria lui F. Herzberger, de regulă , sunt decisive pentru o viziune subiectivă pozitivă și evaluarea activităților de muncă ale cuiva, în timp ce pentru grupurile de nivel scăzut indicatori precum salariile și condițiile ergonomice de muncă devin adesea determinanți. Satisfacția față de muncă, după cum arată numeroase studii, acționează ca o componentă serioasă a climatului socio-psihologic din echipă, fiind atât o bază esențială pentru formarea și implementarea unei atmosfere psihologice pozitive în grup, cât și o consecință. a relaţiilor pozitive bine stabilite între angajaţi. În ceea ce privește eficacitatea activității, pentru o evaluare adecvată a acestui parametru primordial al activității sociale a unui individ și a unui grup, luarea în considerare a unui astfel de factor subiectiv precum satisfacția în muncă este o condiție necesară.
În procesul de operaționalizare a teoriei lui F. Herzberg, psihologii organizaționali J. Hackman și J. Oldham au identificat cinci factori de bază care, din punctul lor de vedere, sunt necesari pentru ca munca să fie percepută de către angajații organizației ca fiind semnificativă, interesant și satisfăcător. Acestea includ:
"unu. Varietate de aptitudini. Mai semnificative sunt acele locuri de muncă care necesită multe, mai degrabă decât una sau mai multe abilități diferite.
2. Identitatea postului. Lucrările care alcătuiesc un întreg sunt mai semnificative decât lucrările care sunt doar o parte din întreaga operă.
3. Importanța sarcinii. Lucrările care sunt importante pentru alții sunt mai semnificative decât lucrările de puțină importanță.
4. Autonomie. Locuri de muncă în care o persoană poate să-și exercite independența, să se bucure de libertate și să ia decizii cu privire la îndeplinirea muncii sunt mai semnificative decât locurile de muncă care nu oferă astfel de oportunități.
5. Feedback cu privire la muncă. Locuri de muncă care includ feedback despre modul în care un angajat își îndeplinește locul de muncă sunt mai semnificative decât locurile de muncă fără feedback. părere"unu.
Și totuși, rezultatele a cincisprezece ani de cercetare a lui F. Herzberg și a colegilor săi nu ne permit să trasăm o linie clară între igienă și factorii motivatori. O astfel de verificare parțială este caracteristică tuturor așa-numitelor teorii dispoziționale ale motivației muncii. Acest grup de abordări care descriu structura motivației muncii și condițiile de satisfacție în muncă includ în mod tradițional modelul nevoilor ierarhice a lui A. Maslow, teoria ERG a lui S. Alderfer și teoria nevoilor de realizare a lui D. McKelland.
Teoria lui S. Alderfer, în esență, este o modificare a modelului ierarhic al lui A. Maslow: „Punctul de plecare al acestei teorii este ipoteza existenței a trei grupe de nevoi, enumerate în ordine de la cele mai specifice la mai puțin specifice... Aceste nevoi de existență (existență - E ), de relații cu alte persoane (înrudire - R) și de creștere (creștere - G) ... Conform teoria ERG Dacă eforturile de a satisface nevoile la orice nivel conduc în mod continuu la frustrare, atunci o persoană poate regresa... la un comportament care satisface nevoi mai specifice. Un angajat care nu este capabil să satisfacă nevoile de crestere personala, se poate opri la faptul ca isi va face treaba doar atat cat este necesar pentru a nu-si pierde locul si a satisface nevoile sociale (nevoia de comunicare), adica nevoile unui nivel inferior. Principala diferență între această abordare și modelul ierarhic al lui A. Maslow este respingerea unei ierarhizări rigide a nevoilor. În același timp, este clar că nivelul de satisfacție în muncă în cadrul teoriei lui S. Alderfer depinde direct de lărgimea spectrului de nevoi care pot fi realizate în cadrul activității de muncă.
Trebuie spus că teoria ERG, ca toate celelalte teorii dispoziționale ale motivației, nu a primit o confirmare empirică exhaustivă. Cu toate acestea, avantajul comun al acestor abordări este simplitatea lor și un grad ridicat de adaptabilitate la soluție. sarcini practiceîn contextul specific al unei organizaţii.
Dacă toate teoriile dispoziționale provin dintr-un fel sau altul din prezența anumitor nevoi la un individ, care în interpretarea clasică a lui A. Maslow sunt înnăscute, pot fi destul de abstracte, iraționale și nu întotdeauna conștiente, atunci teoriile cognitive ale motivației muncii provin din faptul că motivația este întotdeauna „...o alegere conștientă făcută printr-un proces complex de luare a deciziilor care compară opțiunile, cântărește costurile și beneficiile și evaluează probabilitatea de a obține rezultatele dorite”1. Prin urmare, satisfacția muncii în cadrul abordărilor cognitive depinde în cele din urmă de corespondență rezultat real activități la așteptările individului. Cu toate acestea, fiecare dintre aceste abordări are propriile sale nuanțe.
Teoria așteptărilor generale a fost dezvoltată la sfârșitul anilor ’60. secolul trecut pe baza cercetărilor grup mare psihologi organizaționali, în special, V. Vroom, J. Campbell, L. Porter, I. Lawler și alții. Ea pornește de la faptul că există patru grupuri de variabile interdependente, a căror totalitate mediază așteptările individului, nivelul relatării sale asupra rezultatelor activității de muncă și gradul de satisfacție față de aceasta. Acestea includ: așteptarea unui anumit nivel de performanță în muncă în funcție de efort, așteptarea rezultatului în funcție de nivelul de performanță în muncă, instrumentalitate și valoare.
„O așteptare a unui anumit nivel de performanță în muncă în funcție de efort... reflectă convingerea că efortul va duce la atingerea nivelului dorit de performanță în muncă. ... Această probabilitate depinde în mare măsură de aprecierea de către persoana a propriilor abilități și cunoștințe referitoare la muncă, de așteptările altor persoane, precum și de sprijinul colegilor și de influența favorabilă a condițiilor de muncă și a altor variabile de mediu.
Așteptarea rezultatului în funcție de nivelul de performanță al lucrării. Această noțiune probabilistă, similară celei anterioare, reflectă convingerea că efectuarea muncii va fi urmată de anumite rezultate directe (sau rezultate de prim nivel) - de la creșteri salariale, promovări și un sentiment de realizare până la recunoaștere, volum de muncă crescut și mai mult timp. ore de lucru. ...
Instrumentalitatea este utilitatea unui anumit comportament sau rezultat în ceea ce privește atingerea unui alt scop semnificativ; această variabilă reflectă credinţa că există o legătură între comportament... şi atingerea acestui scop... rezultate (de primul nivel) de comportament în muncă... Valoare. Rezultatele primului și celui de-al doilea nivel primesc o anumită valoare (uneori numită valență) - aceasta este o variabilă care reflectă gradul de atractivitate al rezultatelor pentru o persoană. O creștere a salariilor (un rezultat de prim nivel) care rezultă dintr-o promovare poate avea o valoare pozitivă ridicată, deoarece este esențială în obținerea unor rezultate de nivelul doi evaluate pozitiv de către angajat, de exemplu, un nivel de trai mai ridicat.
Deși, după cum s-a menționat deja, teoria așteptărilor generale se bazează pe premise metodologice complet diferite față de teoriile dispoziționale, este ușor de observat anumite paralele, în special, structura pe două niveluri a rezultatelor așteptate de performanță, care sunt în mod evident legate de ierarhie. a nevoilor umane. În general, această abordare pare a fi destul de complexă și eclectică, ceea ce complică semnificativ utilizarea sa practică. Mai mult, după cum notează L. Jewell, deși „multe ipoteze bazate pe teoria așteptărilor generale sunt confirmate în diverse studii, ... nu s-au obținut dovezi ale corectitudinii acestui model în ansamblu”1.
Mult mai convenabilă din punct de vedere practic în aprecierea gradului de satisfacție în muncă este teoria justiției de J. Adams. Potrivit acestui concept, „oamenii compară raportul dintre ceea ce obțin în situația lor de muncă (rezultatele lor) și eforturile depuse pentru aceasta (investițiile lor) cu raportul dintre rezultatele și investițiile altor oameni. Rezultatele includ salariul, statutul și nivelul postului. Cele mai semnificative investiții sunt... competențe, cunoștințe, experiență, experiență de muncă și educație”2. Conform teoriei justiției, satisfacția în muncă va fi ridicată dacă raportul rezultat individual/efort este egal sau puțin mai mare decât valoarea medie pentru acest tip de activitate. Este destul de evident că satisfacția scade brusc dacă acest raport este sub medie - această situație este percepută ca o nedreptate clară. Cu toate acestea, după cum au arătat o serie de studii, satisfacția în muncă scade adesea chiar și atunci când acest raport este semnificativ mai mare decât media. Mulți indivizi în astfel de cazuri experimentează un sentiment de vinovăție și caută să scape de el prin creșterea contribuției lor la muncă, corectând astfel nedreptatea identificată.
Principalul dezavantaj al teoriei justiției este că în cadrul ei este semnificativ limitată, iar într-o serie de cazuri este pur și simplu imposibil să se țină cont de astfel de factori care determină satisfacția în muncă ca sistem de relații interpersonale, statutul-post. a unui individ într-o structură informală de grup etc.
Până în prezent, psihologia organizațională a acumulat o cantitate imensă de date legate de problema satisfacției în muncă. Analiza lor a relevat o serie de modele interesante.
În special, s-a stabilit că „... că pe întreaga perioadă a activității de muncă a unei persoane, satisfacția sa în muncă se modifică atât în sus, cât și în jos. ÎN grupă de vârstăîntre 20 și 30 de ani, satisfacția în muncă scade pe măsură ce se face simțită discrepanța dintre idealurile și realitățile de a lucra într-o anumită poziție („șoc realitatea”). Pe măsură ce o persoană se adaptează la aceste realități și atinge anumite obiective profesionale, satisfacția sa crește treptat; apogeul său este la vârsta de aproximativ 40 de ani. Această perioadă este urmată de o „criză la mijlocul carierei”, care apare de obicei între 45 și 50 de ani. După rezolvarea acestei crize, nivelul de satisfacție crește din nou, dar începe din nou să scadă atunci când o persoană se pregătește de pensionare („vârsta de prepensionare”)”3.
Un alt mare bloc de cercetare a avut ca scop identificarea relației dintre satisfacția în muncă și calitatea performanței acesteia. Contrar așteptărilor, rezultatele unui număr de studii nu au susținut în mod direct ipoteza că satisfacția duce la performanțe mai bune la locul de muncă. Astfel de rezultate pot fi explicate prin faptul că satisfacția în muncă este în mare măsură o caracteristică subiectivă, dependentă în mare măsură de caracteristicile personale ale individului.
În ultimii ani s-a format în psihologie un punct de vedere conform căruia satisfacția în muncă este mediată, în primul rând, nu de parametri obiectivi de mediu, ci de tendința generală a unui anumit individ la „afectivitate pozitivă” (percepția pozitivă a lumea - simplu spus, optimism) sau „afectivitate negativă” (percepție negativă sau pesimism). Potrivit lui L. Jewell, „există în prezent o mulțime de date care confirmă existența unei corelații pozitive între ratingurile pozitive ale afectivității și o mai mare satisfacție în muncă”1.
Un psiholog social practic, atunci când își îndeplinește sarcinile profesionale, trebuie să țină cont în mod clar de gradul de satisfacție față de munca atât a grupului în ansamblu, cât și a fiecăruia dintre membrii acestuia în mod individual, deoarece, fără a deține această imagine în în întregime, nu va putea stimula în mod adecvat activitatea prosocială a comunității și nici nu va putea prezice procesele de formare a grupului și de dezvoltare personală în aceasta.
Condiții, proces și rezultat al muncii. Poate fi situat între „înnebunește” și „nu-mi place deloc”. Toată lumea știe perfect că de nivelul de satisfacție depinde eficiența muncii personalului.
Una dintre cele mai importante componente ale motivației unei persoane de a munci sunt tocmai condițiile de muncă. Pentru a crește dorința angajaților pentru îndeplinirea de calitate a atribuțiilor lor, este necesar să se elimine factorii care le reduc satisfacția în muncă. Dar acest lucru încă nu este suficient. Este necesar să se creeze condiții în care ar fi interesant și plăcut pentru ei să lucreze (de exemplu, avansarea în carieră, creșterea salariilor, recunoașterea succesului etc.).
O scădere a satisfacției duce inevitabil la o scădere a productivității. Nedorința de a lucra se poate manifesta prin:
fiind întârziat;
conflicte la locul de muncă;
acțiuni care sunt dăunătoare companiei;
schimbarea locului de muncă;
iritabilitate;
mult mai mult.
Pentru a preveni o astfel de scădere, este necesar să știm ce influențează satisfacția angajaților. Luați în considerare principalii factori:
Condiții fizice munca (temperatura, iluminare, zgomot etc.). Cu cât sunt mai buni, subordonații vor fi mai mulțumiți de muncă.
caracteristicile subordonatului. Cu cât este mai mare nivelul de educație și stima de sine a angajatului, cu atât este mai mare satisfacția acestuia. De asemenea, mai multă satisfacție vine din munca care se întâlnește
Satisfacția în muncă este influențată de mediul social. Cu cât mai multă înțelegere reciprocă, sprijin, asistență în echipă, cu atât dorința de a lucra este mai mare.
Un sistem de management bine organizat la nivelul intreprinderii contribuie la cresterea satisfactiei angajatilor.
Un factor important îl reprezintă câștigurile (actualitatea, valabilitatea etc.).
Crește satisfacția în muncă și oportunitatea de învățare și dezvoltare.
Toți factorii de mai sus trebuie luați în considerare.
Există o altă metodă de creștere a satisfacției și, în consecință, a eficienței muncii. Constă în faptul că atunci când se selectează angajații, este necesar să se țină cont de criterii precum locusul de control, autoeficacitatea și afectivitatea pozitivă.
Controlul locului este extern și intern. O persoană care crede că tot ceea ce i se întâmplă depinde de sine, are Dar indivizii care cred că evenimentele care li se întâmplă sunt rezultatul unor factori externi au un loc de control extern. Este clar că o persoană cu un loc de control intern este un lucrător mai eficient.
Autoeficacitatea înseamnă încredere în sine, determinare, intenție. Persoanele cu un grad ridicat de autoeficacitate sunt lucrători excelenți, arătând cea mai mare productivitate.
Și, în sfârșit, ce este afectivitatea pozitivă? La persoanele cu afectivitate pozitivă predomină emoțiile pozitive, iar la persoanele cu afectivitate negativă, respectiv, cele negative. Este firesc să presupunem că acestea cresc satisfacția față de muncă. Prezența stărilor negative o reduce.
Dacă personalul este format în principal din persoane cu afectivitate ridicată, loc de control intern și autoeficacitate ridicată, atunci satisfacția la locul de muncă în echipă va fi mai mare. În plus, există și așa-numitul efect de contagiune. Constă în faptul că, dacă o persoană intră într-o societate de spirit pozitiv, vesel, oameni intenționați, apoi el însuși după un timp dobândește astfel de calități. Și invers, comunicând cu oameni cu mintea negativă, ești saturat de aceleași emoții negative.
Satisfacția față de muncă este îndeplinirea, îndeplinirea așteptărilor unei persoane din rezultatele materiale, sociale, spirituale și morale ale muncii sale; impactul cumulativ asupra angajatului al componentelor motivației muncii, inclusiv conținutul și condițiile de muncă, valoarea câștigurilor, recunoașterea publică a ceea ce s-a realizat, oportunitățile de autoexprimare și autoafirmare a individului - factori care determină în cele din urmă dorința de activitate utilă, manifestarea inițiativei creative, disponibilitatea pentru cooperarea în parteneriat.
Satisfacția față de muncă este definită în același mod ca și atitudinea emoțională și evaluativă a unui individ sau a unui grup față de munca prestată și condițiile de desfășurare a acesteia.
Rezumând ideile și declarațiile multor oameni de știință și practicieni, putem distinge condiționat două teorii ale acestui fenomen:
Satisfacția în muncă nu este o problemă reală. Munca a fost și va fi întotdeauna „dificilă”, adică. ocupaţie predominant forţată şi nu în totalitate plăcută. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că nivelul educațional și cultural al oamenilor este în continuă creștere, iar natura, condițiile și organizarea muncii se îmbunătățesc lent în ceea ce privește atractivitatea lor pentru oameni. O soluție rezonabilă și realistă este de a compensa greutățile muncii cu calitatea vieții nemuncă, valorile vieții de zi cu zi, timpul liber, cultura;
satisfacția în muncă este o problemă presantă. Permisiunea ei este atât necesară, cât și posibilă. O creștere semnificativă a satisfacției în muncă poate fi facilitată și de instituții precum reglementarea orientărilor profesionale, educația și formarea muncii, serviciile socio-psihologice de adaptare practică la muncă, munca juridică în domeniul relaţiile de muncă.
Există o serie de valori destul de specifice ale satisfacției în muncă, care reflectă rolul, funcțiile, consecințele acesteia în viața socio-economică, în organizare și management.
1. În urma studierii atitudinilor evaluative ale oamenilor față de bunăstarea în viața de zi cu zi, a sistemului socio-economic și a climatului social, s-a stabilit că munca și cariera sunt de cea mai mare importanță pentru ei alături de astfel de valori precum sănătatea, viața personală, timpul liber cu drepturi depline, ocupând adesea în acest rating prima poziție. Într-un cuvânt, satisfacția în muncă este, în primul rând, satisfacția socială, cel mai important indicator al calității vieții indivizilor și grupurilor, a populației și a națiunii.
2. Satisfacția față de muncă are o semnificație funcțională și de producție. Ea afectează rezultatele cantitative și calitative ale muncii, urgența și acuratețea îndeplinirii sarcinilor și angajamentul față de alți oameni. Odată cu durata și experiența muncii, efectul satisfacției asupra performanței funcționale poate scădea. Această influență depinde și de calitățile voliționale ale lucrătorului, de capacitatea sa de a nu se supune dispoziției în procesul de muncă.
Atitudinea față de muncă se poate baza pe autoevaluarea de către angajatul său calitati de afaceriși indicatori. În același timp, mulțumirea de sine și nemulțumirea de sine pot afecta pozitiv și negativ munca, în funcție de cazul specific.
3. Preocuparea angajatorului pentru satisfacția oamenilor cu munca lor determină unele tipuri semnificative de comportament managerial, relațiile de muncă în general. Angajatorul este adesea sceptic cu privire la producția și efectul economic al oricăror măsuri de umanizare a muncii și consideră finanțarea acestora ca fiind irațională. Fondurile pentru aceste scopuri sunt cheltuite fie de către entuziaști individuali, fie de către organizații foarte bogate și prospere, fie sub presiunea maselor muncitoare și a autorităților legale. Atenția la problema satisfacției în muncă se poate manifesta ca o mișcare la modă, o prestigioasă politică socialăși caritate, competiție ostentativă între angajatori pentru cea mai bună atitudine la muncitor
Satisfacator din punctul de vedere al angajatului, natura si conditiile de munca sunt cel mai important factor in autoritatea liderului. Pentru lucrători, acea administrație este mai bună, care este capabilă să-și îmbunătățească munca.
Satisfacția în muncă este adesea un indicator al fluctuației angajaților și al necesității de a lua măsuri adecvate pentru a o preveni.
În funcție de satisfacția în muncă, cerințele și pretențiile angajaților cresc sau scad, inclusiv în ceea ce privește remunerarea muncii.
Satisfacția față de muncă este un criteriu universal pentru explicarea, interpretarea unei varietăți de acțiuni lucrători individualiși grupurile de muncă. Determină stilul, metoda, modalitatea de comunicare între administrație și forța de muncă. Cu alte cuvinte, comportamentul oamenilor mulțumiți și al celor nemulțumiți diferă, precum și managementul oamenilor mulțumiți și al celor nemulțumiți.
Nivelul de satisfacție poate fi studiat în diferite versiuni ale scalelor. De exemplu: a) satisfacţie - nemulţumire;
6) satisfacţie mare - satisfacţie relativ mare - satisfacţie moderată - insatisfacţie; c) satisfacție completă - mai multă satisfacție - mai multă nemulțumire decât satisfacție - nemulțumire absolută.
Fiecare dintre opțiuni are propriile dezavantaje și avantaje, alegerea greșită a scalei poate duce la rezultate care nu reflectă starea reală de muncă a angajatului, a echipei.
Satisfacția față de muncă este o structură de relații de evaluare specifice cu o varietate de aspecte specifice ale activității de muncă. Vorbim despre astfel de aspecte ale naturii și condițiilor activității muncii care sunt suficient de înțelese, percepute de oameni și primesc o anumită evaluare negativă sau pozitivă de la aceștia.
În acest caz, structura satisfacției în muncă este:
mediu fizic - nivelul de siguranță, zgomot, temperatură, poluare;
· mediu estetic - fond deschis, culoare și design artistic al incintei, mijloace de muncă, „soluție” spațială a incintei;
· infrastructura așa-numitei „vieți sociale și culturale” - disponibilitatea de facilități de agrement, spații funcționale și de agrement, puncte de vânzare etc.;
normalizarea sau nestandardizarea programului de lucru;
mod, program de lucru;
îndepărtarea muncii față de locul de reședință;
Caracteristicile primare ale travaliului (severitate, intensitate, complexitate);
Caracteristicile secundare ale muncii (conținut, monotonie, bogăție creativă, conținut intelectual sau fizic; prezența unor soluții interesante în muncă, risc, responsabilitate, cerințe morale, noutate, capacitatea de a gestiona, planifica etc.);
gradul de atașare la locul de muncă, posibilitatea de mișcare în spațiul camerei și nu numai;
necesitatea separarii de locul de resedinta si familie;
Suficiența și conformitatea calificărilor;
nivelul de organizare a muncii;
lucrător de vânzări pentru satisfacția muncii
semnificația sarcinilor și funcțiilor îndeplinite (muncă normală sau lipsită de sens);
climatul social din echipă;
relația cu managementul, stilul de conducere;
Perspectiva de creștere a locurilor de muncă și a calificărilor;
rezultate proprii, indicatori de performanță;
· salariu;
comunicare, prezența sau absența comunicării la locul de muncă;
Oportunitatea de a stabili legături și cunoștințe prin muncă.
ÎN tipuri variate munca, există și își exprimă propriile aspecte deosebit de problematice și deosebit de favorabile ale muncii, propria psihologie a percepției și evaluării acestor aspecte, propria lor măsură a factorului subiectiv de satisfacție față de acestea.
Ca tipuri de nivel, se poate distinge între satisfacția profesională generală și cea particulară, de exemplu. munca în general și aspectele sale individuale. Există mai multe principii de corelare între ele:
a) satisfacția generală apare ca urmare a unei preponderențe semnificative a sumelor factorilor pozitivi sau negativi unul asupra celuilalt;
b) unul dintre factorii pozitivi sau negativi este atât de semnificativ încât determină satisfacția generală;
c) există un echilibru relativ între pozitiv sau factori negativi, iar insatisfacția generală se dovedește a fi incertă (în acest caz, fie sumele factorilor, fie factorii individuali sunt comparate).
Există, de asemenea, unele contradicții specifice în relația dintre satisfacția generală și cea particulară, care se manifestă chiar și în sondajele angajaților, care:
le este dificil să ofere o evaluare generală a activității lor de muncă, deși subliniază cu ușurință unele aspecte pozitive sau negative specifice ale acesteia;
își exprimă satisfacția generală față de lucrare, deși le este dificil să analizeze unele dintre particularitățile acesteia;
vorbiți despre multe aspecte negative, dar ferește-te de o evaluare generală negativă sau chiar da o evaluare pozitivă;
dau o evaluare generală negativă, deși nu oferă niciun argument specific.
Factori de satisfacție în muncă:
1. Caracteristicile obiective ale activității de muncă. Nivelul de satisfacție față de muncă depinde direct de caracteristicile naturii și condițiilor de muncă, în timp ce principiul „munca bună satisface, munca proastă nu satisface” este realizat. Caracteristicile individuale ale oamenilor în acest caz nu sunt de mare importanță, deoarece în anumite limite există criterii de acceptabilitate - inacceptabilitate care sunt comune tuturor.
2. Trăsături subiective ale percepției și experienței. În primul rând, ca urmare a cercetărilor și observațiilor, s-a observat că există cele mai imprevizibile și neașteptate trăsături ale atitudinii diferitelor persoane față de aceleași aspecte ale condițiilor și naturii activității, inclusiv a muncii. În practică, sunt aproape imposibil de luat în considerare. În al doilea rând, toți oamenii în calitate de lucrători diferă în ceea ce privește nivelul de revendicări și criticitate. Chiar și în sociologia industrială americană, era popular să se discute teza „Nu există loc de muncă bun sau rău, dar există o persoană mulțumită sau nemulțumită”.
Afirmațiile și criticile pot fi corecte și nedrepte. Ele dau mereu naștere la discuții despre cultura comportamentului. De exemplu, afirmațiile și criticile exagerate cu privire la natura și condițiile de muncă sunt un indicator al selectivității, al aderării la principii, al gustului, al nivelului de gândire profesională sau, dimpotrivă, al lipsei de modestie, al lipsei de voință și caracter, al lipsei de respect față de ceilalți.
În al treilea rând, atât în conștiința de zi cu zi, cât și în știință, nivelul de satisfacție față de muncă este asociat cu gradul de complexitate a acesteia. Schema de gândire este următoarea: munca complexă are un conținut mai creativ decât munca simplă, astfel încât probabilitatea de satisfacție este mai mare aici. În cele din urmă, totul ține de factor imaginație creativă. Următoarele puncte trebuie luate în considerare aici. Toți oamenii au nevoi creative diferite, așa că factorul de conținut creativ poate să nu fie cel principal. Mai mult, mulți nu au nevoie deloc de „creativitate la locul de muncă”.
În al patrulea rând, toți oamenii au abilități creative diferite. Dacă comparăm două categorii experimentale de lucrători angajați în muncă complexă și simplă, vom constata că în prima categorie există indivizi care nu experimentează dispoziții creative la locul de muncă, nu consideră munca lor ca fiind interesantă și, invers, în a doua. există persoane care pot acorda lucrării tale un rating „interesant” sau pot evita ratingurile „neinteresante”. Printre cei care sunt angajați în muncă aparent primitivă, sunt cei care sunt capabili să „vadă și să facă” munca lor creativă, să nu se plictisească timp de muncă, să-și transforme sarcinile și funcțiile de la monotone la diverse, să dea dovadă de ingeniozitate în îmbogățirea creativă a propriei lucrări.
Alături de o astfel de greșeală precum subiectivizarea unui factor, mai există una - obiectivarea acestuia. Vorbim de o situație în care nivelul de satisfacție față de muncă este aleatoriu, în funcție de caracteristicile individuale ale unei persoane, și se explică ca obiectiv, firesc pentru toată lumea în acest caz. De exemplu, un angajat este incompatibil cu această muncă, dar se ajunge la o concluzie despre organizarea slabă a muncii.
3. Calificare și educație. Anchetele sociologice și măsurile speciale de atestare a locurilor de muncă înregistrează adesea fapte că educația și calificările fie corespund sau nu corespund sarcinilor și funcțiilor de muncă îndeplinite.
Din punct de vedere al satisfacției în muncă, merită să acordăm atenție următoarelor două situații. Dacă educația și calificările sunt mai mari decât cerințele conținutului muncii, atunci acest lucru determină în mod natural lipsa de interes, monotonia sau, dimpotrivă, ușurința îndeplinirii sarcinilor și funcțiilor. Dacă educația și calificările sunt sub cerințele conținutului muncii, atunci acest lucru creează complexitate și crește severitatea sau, dimpotrivă, stimulează creativitatea și dezvoltarea lucrătorului.
4. Durata (vechimea) activității de muncă. Acest factor este de obicei văzut ca contribuind la satisfacție, întrucât în timp se produce o adaptare la aspectele nefavorabile ale muncii. Evaluându-și negativ munca la începutul carierei, o persoană o poate percepe în mod normal sau pozitiv mai târziu. Chiar și în cazurile în care, conform unor studii, există dezavantaje clare în muncă, mulți muncitori seniori nu le mai citează ca fiind o problemă.
Există diferite perioade de adaptare, în funcție de caracteristicile obiective ale muncii și de caracteristicile subiective ale salariatului. Sociologii care au studiat în mod special această problemă limitează perioada de adaptare la o perioadă de 0,5 până la 3-5 ani. În orice etapă a unei cariere se poate observa nemulțumirea; aceasta înseamnă că adaptarea completă și absolută la anumite cazuriîn general imposibil.
Durata și durata experienței de muncă pot afecta negativ și satisfacția în muncă, dacă conținutul este epuizat în timp, elementele de noutate în muncă dispar, iar unele așteptări nu sunt realizate.
Trebuie avut în vedere că, în fiecare caz, satisfacția în muncă poate fi influențată decisiv de vechimea totală în muncă, vechimea într-o anumită profesie, vechimea în muncă la un anumit loc de muncă. Există situații în care acești trei factori fie interacționează în mod evident, fie se contrazic în mod evident.
5. Etapele ciclului muncii. Activitatea muncii este ciclică. În procesul de obținere a rezultatului final al muncii, se pot distinge etapele inițiale, mijlocii și finale, având limite mai mult sau mai puțin clare, care sunt stabilite de criteriul pregătirii produsului sau pur și simplu de timpul de lucru - un an, un sezon, o lună, o săptămână, o zi. Există trei opțiuni principale pentru dependența satisfacției în muncă de ciclul de muncă:
a) etapa finală a muncii se caracterizează prin depășirea principalelor dificultăți și situații problematice; în această etapă domină o experiență pozitivă a proximității rezultatului final și, prin urmare, satisfacția față de muncă este relativ maximă;
b) etapa finală corespunde maximului de activitate, tensiune, responsabilitate, muncă neregulată și timp și, prin urmare, satisfacția este relativ minimă;
c) în procesul activității de muncă, nu se observă astfel de diferențe de satisfacție în muncă, ceea ce este asociat cu particularitățile naturii și condițiilor de muncă, incertitudinea ciclului în sine și etapele sale, trăsăturile volitive ale angajatului, tendința acestuia a plănui.
6. Conștientizarea. Orice relație evaluativă a indivizilor și grupurilor este afectată de prezența sau absența unui „plan comparativ”. Un individ sau un grup percepe natura și condițiile activității lor de muncă comparându-le cu natura și condițiile activității de muncă a altora, de exemplu. in alte organizatii, profesii, chiar tari, pentru care este necesar sa fim constienti intr-o anumita masura.
Conștientizarea poate fi valoare pozitivă, pentru a contribui la o evaluare mai corectă, adecvată, ceea ce este deosebit de important în cazul satisfacției scăzute cauzate de o exagerare a dificultăților muncii cuiva, și negativ, pentru a fi folosit într-un plan speculativ. De exemplu, având informații incomplete sau incorecte despre natura și condițiile de muncă în alte întreprinderi, un angajat sau un grup de muncă poate subestima natura și condițiile muncii sale pentru a crește cerințele economice asupra administrației.
Când se studiază ideile lucrătorilor și ale grupurilor de muncă despre prezența sau absența unui loc de muncă mai bun decât al lor, este necesar să se limiteze comparația la o anumită profesie, specialitate sau ocupație.
Motivație materială sau morală specială a muncii. Atractivitatea semnificativă sau conștientizarea necesității activității de muncă atenuează critica față de natura și condițiile acesteia. Salariul are un efect similar asupra satisfacției în muncă. Ca orice alt mecanism de stimulare și compensare, este capabil să reducă criticitatea față de natura și condițiile de muncă, dacă este suficient de mare.
Regimul administrativ în organizație. Pe de o parte, satisfacția în muncă exprimată de un angajat sau de un grup de muncă poate fi o simplă consecință a lipsei de dorință, a dispoziției de a critica administrația. În acest caz, satisfacția este o versiune ascunsă a conformismului. Pe de altă parte, exprimarea nemulțumirii poate fi o modalitate simplă de a demonstra o amenințare, de a forța cerințe și de a face presiune asupra administrației.
9. Menține evaluarea pozitivă și stima de sine. O expresie a satisfacției în muncă de către un angajat sau un grup de lucru poate fi pur și simplu o demonstrație sau o sugestie a încrederii în sine, care ajută la menținerea autorității și îmbunătățește starea de spirit. Nemulțumirea față de muncă poate fi interpretată din exterior ca slăbiciune, nepotrivire a calificărilor, incapacitatea de a îndeplini anumite sarcini și funcții și de a rezolva unele probleme la locul de muncă.
10. Nivelul de așteptare. Acest factor universală, manifestată în toate tipurile de satisfacție socială. Are două variante cele mai tipice și semnificative:
a) prezența sau absența așteptărilor (absența așteptărilor poate afecta pozitiv satisfacția în comparație cu o situație în care există unele așteptări, aceasta este pregătirea pentru orice situație);
b) discrepanța dintre așteptări și realitate (așteptările mari afectează negativ satisfacția, iar așteptările scăzute în mod pozitiv).
11. Oficial și atentia publicului la problemele muncii. Dacă alții știu despre problemele de muncă ale unui angajat sau ale unui grup de muncă, dacă administrația le recunoaște, își exprimă simpatie, atunci aceste probleme sunt trăite mai ușor.
12. Opinia experților și opinia publică. Este departe de a fi întotdeauna faptul că un anumit lucrător sau un anumit microgrup își formează o opinie evaluativă independentă despre munca lor. De exemplu, dacă specialiștii au numit această muncă periculoasă, dificilă, dăunătoare, atunci lucrătorii înșiși încep să o considere ca atare. În mod destul de neașteptat și inexplicabil, este aprobarea sau condamnarea de grup a organizării muncii, sarcina muncii care se poate manifesta. Diverse zvonuri despre problemele și perspectivele producției au un efect similar asupra satisfacției.
Aproape toți factorii de mai sus sunt gestionați; există tehnologii sociale destul de reale care permit utilizarea lor pentru a regla satisfacția în muncă.
După analizarea componentelor subiective și obiective ale satisfacției în muncă, putem concluziona că productivitatea muncii și satisfacția muncii depind nu numai de nivelul echipamentului său tehnic, de aptitudinile profesionale ale angajatului, de aptitudinile și cunoștințele acestuia, de remunerarea materială, ci și de indicatori care sunt nu întotdeauna măsurabil dezvoltare sociala: potenţialul moral al individului, forma de comunicare umană, atmosfera în colectivele de muncă. Există un echilibru socio-psihologic care determină starea generală de satisfacție sau nesatisfăcător a unei persoane în munca sa.
Pentru ca oamenii să-și găsească fericirea în munca lor, sunt necesare trei condiții: munca trebuie să fie în limitele abilităților lor, să nu fie epuizantă și să aibă neapărat succes.
Ruskin John
Satisfacția față de muncă dezvăluie dispoziția generală a unei persoane față de munca sa, „plăcută, pozitivă stare emoțională care decurg din evaluarea muncii sau a experienței în muncă. Satisfacția în muncă este rezultatul percepțiilor lucrătorilor cu privire la cât de bine locul lor de muncă satisface nevoi importante din punctul lor de vedere. Cu o satisfacție ridicată la locul de muncă, fluctuația personalului scade, numărul de absenteism scade, angajații au o sănătate fizică și morală mai bună, stăpânesc mai repede abilitățile necesare, suferă mai puțin de accidente de muncă și depun plângeri, sunt mai înclinați să coopereze și ajută mai mult colegii și clienții de multe ori.
Satisfacția în muncă este reacția emoțională a unei persoane la situația de muncă, care se bazează pe principiul „place – displace”, „dragoste – displace”.
Numeroase studii au arătat că există o relație pozitivă între satisfacția în muncă și performanța la locul de muncă. În general, coeficientul de corelație este mic (0,14), dar această relație devine mai vizibilă dacă angajatul nu este obligat să muncească sau nu este monitorizat în mod constant, ci i se acordă libertate de acțiune și de luare a deciziilor. Coeficientul crește, de asemenea, pe măsură ce treceți de la locuri de muncă simple la lucrări de un nivel superior, mai complex, pentru specialişti şi manageri de înaltă calificare. Un grad ridicat de satisfacție se observă în rândul celor angajați într-o muncă interesantă, în care se poate lua inițiativa, se poate câștiga respect și se poate lucra într-o echipă prietenoasă. Aceștia sunt bărbați și femei, de obicei tineri, cu educatie inalta, înalt salariu, o mare nevoie de dezvoltare profesională, bucurându-se de sprijinul directorului.
Tabelul 4.7. Cerințele postului grupuri diferite muncitorii
|
Cerințele postului |
rast |
Obra apel |
Zara a plati |
Satisface creativ ness muncă |
Disponibilitate adiţional fir muncă |
Participarea la raționalizare |
Proprietate un alt profesie |
Nevoia de dezvoltare profesională |
A sustine directori |
Salariu dorit |
|
|
Conditii de munca favorabile |
|||||||||||
|
Plata cu profit mare |
|||||||||||
|
Interesant job |
|||||||||||
|
Mai multe salarii pentru cei care muncesc mai mult |
|||||||||||
|
Echipa prietenoasa |
|||||||||||
|
Oportunitatea de a lua inițiativa |
|||||||||||
|
Oportunitatea de a câștiga respect printr-o muncă cinstită |
|||||||||||
|
Oportunitate de a îmbunătăți condițiile de viață |
|||||||||||
|
Absența diferențelor excesive de salarizare a diferitelor categorii de lucrători |
|||||||||||
|
Atitudine bună a liderului față de subordonați |
|||||||||||
|
Ținând cont de opinia echipei la luarea deciziilor |
Literele „m” și „g” din tabel indică sexul respondentului, „c”, „n” și „s” (înalt, scăzut, mediu) – gradul de criticitate al calităților exprimate. Semnele cu caractere aldine sunt estimate ca influențând pozitiv atingerea obiectivelor organizației, cu caractere cursive – negative.
Să comparăm informațiile grupate pe două rânduri ale tabelului: „muncă interesantă” și „atitudine prietenoasă a managerilor față de subordonați”. Potrivit datelor obținute, angajații care consideră că munca interesantă este cea mai importantă condiție pentru muncă sunt de obicei tineri, cu o pregătire ridicată, participă activ la raționalizare, au mai multe profesii și simt nevoia de pregătire avansată. Printre managerii orientați spre bunăvoință se numără în principal mai multe femei de vârstă înaintată, cu un nivel scăzut de educație, neparticipând la raționalizare și nedeținând profesii suplimentare. Având posibilitatea de a alege, liderul va prefera primul grup. Cei mai preferați pentru producție sunt angajații care se concentrează pe oportunitatea de a da dovadă de inițiativă, de a câștiga respect și încredere prin munca cinstită și, de asemenea, se bazează pe o echipă autorizată și lucrare interesantă. Cel mai puțin preferat grup de lucrători care se bazează pe bunăvoința managerului și pe egalitatea de remunerare.
Satisfacția scăzută se observă la femeile de vârstă mijlocie și înaintată, caracterizate prin medie sau scoruri mici din toate punctele de vedere: salarii medii sau mici, participare slabă la raționalizare, cunoaștere slabă a altor profesii, nevoie medie de pregătire avansată și nesusținută de director.
De ce să studiezi satisfacția în muncă? Din poziția companiei, satisfacția este înțeleasă ca toate acele aspecte care țin un angajat în organizație și îi formează loialitatea. Studiind satisfacția, se pot obține informații despre puterea atașamentului personalului față de companie. Situația în care un angajat valoros este în echilibru în pragul concedierii este foarte periculoasă și nedorită pentru organizație. Pe de altă parte, dacă un angajat prost este complet mulțumit de locul său de muncă și nu are de gând să renunțe, acesta este un lucru de gândit pentru manager. Asta înseamnă că firma a creat condiții foarte favorabile pentru muncitorii leneși, proști, ineficienți. Datele privind satisfacția angajaților în muncă sunt de fapt informații despre riscurile de personal ale companiei.
Orez.
Răspunzând la întrebarea, care ar trebui să fie lucrarea ideală pentru subalterni, nu trebuie să lupți pentru specificitate și originalitate excesive (Fig. 4.3). Cu toate acestea, rareori este posibil să se țină cont de diferența de gust și de opiniile personale ale fiecăruia, astfel încât managerul, de regulă, se străduiește să crească productivitatea integrală. Dacă managerul ia în considerare factorii de mai jos, el are șansa să obțină confirmarea numărului maxim de subordonați.
Deci, locul de muncă ideal ar trebui:
- au un scop, adică a conduce spre rezultat cert;
- să fie evaluat de către angajați ca fiind important și demn de a fi realizat;
- să permită angajatului să ia deciziile necesare pentru implementarea acesteia, de ex. autonomie (în limitele stabilite);
- să ofere feedback angajatului, să fie evaluat în funcție de eficacitatea muncii sale;
- aduce o remunerație echitabilă din punctul de vedere al angajatului.
Conceput conform acestor principii, munca oferă satisfacție interioară. Acesta este un factor motivațional foarte puternic care stimulează performanța calitativă a muncii și, de asemenea, conform legii nevoilor crescânde, stimulează să performeze mai mult. munca grea. Pe baza acestor principii a fost elaborat modelul Heckman și Oldham al caracteristicilor postului din punct de vedere al motivației (Fig. 4.4). LA
Să luăm în considerare fiecare dintre principalii parametri ai muncii și să stabilim modul în care aceștia afectează starea psihologică care determină atitudinea oamenilor față de muncă.
Orez.
1. Varietate de abilități și abilități. Acest termen caracterizează măsura în care munca necesită o varietate de acțiuni în realizarea sa și care implică utilizarea diferitelor abilități și talente ale personalului. Dacă lucrătorul simte că altcineva poate face treaba la fel de bine, atunci este puțin probabil să fie de valoare pentru el și este puțin probabil să se mândrească cu sarcina. Un loc de muncă care nu folosește abilitățile valoroase ale angajatului nu provoacă necesitatea unei pregătiri suplimentare.
Există un nivel optim de diversitate. Este individual pentru fiecare angajat. Deci, aceeași muncă singură poate 1 Efectiv manager: Motivația echipei dumneavoastră / Manual, manual. Universitatea Deschisă, 1999.
considerată plictisitoare, altuia i se pare că are un caracter instabil și intermitent și, prin urmare, este imposibil să se stabilească vreun mod specific de implementare a acestuia.
- 2. Integritatea muncii. Aceasta se referă la finalizarea operațiunii de lucru ca întreg și o parte specifică a lucrării, de exemplu. lucrați de la început până la sfârșit cu rezultate vizibile. Strâns legată de acest concept este certitudinea sarcinii din partea managerului.
- 3. Importanța muncii. Aceasta se referă la gradul în care munca prestată afectează viața sau munca altor persoane din organizație sau din mediul extern. Lucrătorii care instalează frâne pentru aeronave își consideră munca ca fiind foarte importantă, spre deosebire de muncitorii care fac agrafe. În același timp, nivelul de competențe este aproximativ același.
Importanța este strâns legată de sistemul de valori al interpretului. Munca poate fi interesantă și interesantă, dar oamenii vor rămâne nemulțumiți până când vor simți că munca lor este importantă și trebuie făcută.
4. Autonomie. Autonomia caracterizează măsura în care munca este asigurată cu libertatea și independența lucrătorului în elaborarea programului. Dacă deciziile sunt luate de alți oameni, performanța bună la locul de muncă este puțin probabil să fie văzută ca o recompensă. Persoana va simți că calitatea muncii depuse depinde de corectitudinea acestor decizii, și nu de propriile eforturi.
În absența integrității (din anumite motive, de exemplu, atunci când lucrați pe un transportor), autonomia este, de asemenea, imposibilă, deoarece aici poate exista o încălcare a coordonării generale a implementării acțiunilor individuale.
Nivelul de autonomie depinde de individ. Pentru orice angajat există un nivel optim de autonomie, care îi conferă un real sentiment de responsabilitate personală și nu duce la stres.
5. Părere. Obținerea de informații angajaților despre calitatea muncii lor oferă feedback. Poate fi intern, adică provenind din lucrarea în sine, și extern, în cazul în care consumatorul rezultatelor lucrării vorbește despre calitatea acestora, precum și în cazul laudelor publice. Eficacitatea feedback-ului depinde de integritatea muncii. Este mult mai ușor să oferi feedback cu privire la rezultatele muncii finalizate decât la o singură lucrare.
A avea un lucrător responsabil de mai multe sarcini interconectate crește autonomia și în același timp crește integritatea locului de muncă, oferind astfel un feedback rapid și eficient. În același timp, angajatul folosește intens autoexaminarea, adică. feedback personal. Are ocazia să descopere el însuși neajunsurile, ceea ce este perceput mult mai ușor decât dacă altcineva i-ar fi semnalat greșeala.
Importanța feedback-ului este evidentă. Angajații trebuie să știe cât de bine își fac treaba. Managerii sunt o sursă importantă de astfel de feedback. Cu toate acestea, cel mai bun feedback apare atunci când angajații controlează calitatea muncii lor.
Primii trei factori discutați mai sus contribuie la evaluarea lucrării în ceea ce privește complexitatea, valoarea și necesitatea acesteia. Dacă lucrarea nu poate fi caracterizată prin astfel de parametri, aceasta nu va fi motivată intrinsec. Buna calitate a performanței sale nu va crea un sentiment de realizare, nici un sentiment de noutate sau de achiziție a ceva util.
Un loc de muncă care satisface toți factorii descriși intern motivează angajații, asigură calitate bună munca facuta aduce satisfactie. Creează un sentiment de contribuție personală la produsele sau serviciile oferite, creează un sentiment în angajați complicitate.
Managerii trebuie să caute în mod constant modalități posibileîmbunătățirea muncii și a motivației oamenilor care lucrează cu ei. Este important de evidențiat posibilele schimbări simple de lucru care ar putea duce la stimularea motivației interne a subordonaților. Metodele de îmbunătățire a parametrilor de performanță se bazează pe principiile prezentate mai sus.
Ceea ce este important este diversitatea abilităților, și nu doar diversitatea în sine. Dacă lucrătorii au un set limitat de competențe, atunci este necesar să se găsească o modalitate de a stimula nevoia de a-și crește diversitatea.
Cu toate acestea, angajații nu caută întotdeauna să crească diversitatea. Munca monotonă permite lucrătorilor să vorbească în timp ce o fac, dar de îndată ce se adaugă elementul de varietate, conversațiile devin dificile, în același timp, nu va exista nicio compensație din partea muncii în sine.
De asemenea, angajații trebuie să aibă sentimentul că abilitățile pe care le folosesc sunt extrem de valoroase pentru firmă. Această abordare, de regulă, încurajează angajatul să-și îmbunătățească abilitățile, să-și extindă gama abilităților.
Angajații se confruntă cu o mai mare satisfacție de la munca care are un rezultat vizibil. Creșterea integrității unui loc de muncă poate fi realizată prin adăugarea de sarcini asociate acestuia. Acestea sunt, de regulă, niște operații pregătitoare sau finale care se efectuează oameni diferiti. Chiar și procesul de control al calității muncii crește semnificativ integritatea.
Adăugarea unor pași de lucru de nivel inferior, care nu fac munca mai coerentă, de obicei reduce motivația și creează resentimente în rândul angajaților.
Dacă există dificultăți în furnizarea conținutului lucrării, este mai bine această operațiune automatiza. Cu toate acestea, chiar și aici sunt posibile unele schimbări.
Consolidarea mai multor operațiuni într-o singură lucrare finalizată va îmbunătăți mulți indicatori de performanță - de la temporar la stimulant. Cu toate acestea, este important să vă opriți la timp și să nu încredințați toată munca unui singur interpret.
Dacă angajatul știe cum vor fi utilizate în mod specific rezultatele muncii sale, el începe să simtă importanța Propria munca, ceea ce îl încurajează să crească productivitatea cu o calitate bună.
Angajatul dorește întotdeauna să știe de ce face cutare sau cutare muncă. Chiar dacă i se cere să colecteze date pentru un raport, el vrea să știe care este scopul raportului. Prin urmare, atunci când se formulează orice sarcină, este necesar să se menționeze obiectivele, care vor depinde într-adevăr de performanța și calitatea acestei lucrări. După finalizarea lucrării, executantul va aștepta rezultatul.
Munca unui manager constă în rezolvarea unor probleme de diferite niveluri de importanță. Transferul unor funcții manageriale de nivel inferior către subordonați are un dublu efect: eforturile managerului sunt concentrate pe rezolvarea unor probleme de nivel superior și în același timp impact pozitiv asupra motivației angajaților.
Delegarea subordonaților de luare a deciziilor la nivel scăzut poate fi văzută ca un avantaj, cu condiția ca aceștia să fie instruiți și să înțeleagă corect toate detaliile postului, inclusiv de unde să obțină informațiile necesare și când să ia o decizie.
Cu condiția ca subordonații să cunoască toate cerințele și instrucțiunile în vigoare în organizație, managerul le poate oferi posibilitatea de a-și stabili în mod independent obiective în activitatea lor.
Chiar dacă sunt parțial implicați în procesul de luare a deciziilor, este mult mai probabil să se simtă responsabili pentru muncă și să se simtă mulțumiți atunci când aceasta este finalizată cu succes.
Acest lucru se realizează printr-un sistem de interviuri calificate. În cadrul unor astfel de interviuri, este necesar să se prevină stabilirea unor obiective nerealiste pentru subordonați, care evident nu pot fi realizate din niciun motiv, în funcție, printre altele, de starea actuală a companiei.
Uneltele, materialele și echipamentele, precum și modul în care sunt utilizate, este un alt domeniu în care autonomia poate fi crescută. De foarte multe ori, lucrătorii nu au dreptul să refuze nici măcar materiale de calitate scăzută. Nu este greu de imaginat la ce poate duce acest lucru dacă este asigurat controlul calității.
Atunci când un manager stabilește cum și ce echipament să folosească, el nu poate lua în considerare caracteristici individuale fiecare muncitor. Întâmpinând chiar și neplăceri minore și, în același timp, lipsiți de libertatea de alegere, lucrătorii își vor pierde în curând motivația de a presta munca. În mod ideal, aceștia ar trebui să fie responsabili și pentru întreținerea și repararea echipamentelor pe care le folosesc.
Timpul este un factor extrem de important în toate tipurile de muncă. Dacă un angajat nu are suficient timp pentru a face o muncă de calitate, va presupune că nu merită efortul. Delegarea muncii nu oferă întotdeauna angajatului o autonomie semnificativă în alegerea timpului de muncă, posibilitatea de a stabili priorități, de programare a muncii ținând cont de înclinațiile acestora și, prin urmare, de a obține o mai mare satisfacție.
Ritmul de lucru are și el influenta semnificativa pentru motivare. Prin urmare, managerul ar trebui să se străduiască să reducă monotonia proceselor semi-automate, oferind lucrătorilor libertatea de a alege ritmul. Dacă acest lucru nu este posibil și ritmul este stabilit în întregime de mașină, este necesar să se introducă un sistem de unități tampon.
Feedback-ul intern este mai de încredere, deoarece acționează direct asupra angajatului în timpul executării sarcinii. Cea mai sigură modalitate de a stimula această conexiune este stabilirea unor obiective clare și specifice, fără a specifica calea pentru a le atinge. O altă modalitate este verificarea calității în timpul procesului de fabricație. Acest lucru va permite angajatului să corecteze imediat deficiențele și să ajusteze procesul de lucru, apropiindu-l de cel mai eficient.
Foarte des există o situație de feedback negativ, când angajații învață doar despre deficiențele muncii lor și astfel sunt lipsiți de remunerație pentru Buna treaba. Se știe că oamenii aproape că nu răspund la feedback-ul critic. Un angajat nu va accepta evaluări negative pentru mai mult de doi sau trei parametri. Cu toate acestea, dacă managerul alternează între evaluări pozitive și negative, atunci informațiile despre eșecuri vor fi percepute mai pe deplin.
Cealaltă extremă este atunci când șeful nu este capabil să-și critice subalternii. În acest caz, eșecurile se stabilizează, iar angajatul nu are ocazia de a-și corecta greșelile și, adesea, nici măcar nu știe dacă să facă acest lucru.
Adesea oamenii se opun feedback-ului pentru că nu sunt pregătiți pentru el, nu știu cum să-l ofere. Pentru ca feedback-ul extern să fie eficient, acesta trebuie să fie veridic, precis, detaliat și imediat. Raportarea performanțelor slabe nu face decât să demotiveze angajatul. Dacă subliniați exact ce a fost greșit, de ce s-a întâmplat, cum să corectați situația și, în același timp, vă amintiți să atingeți aspectele pozitive ale lucrării, eficiența feedback-ului va crește, fără îndoială. Poate fi și mai mare dacă angajatul află el însuși aceste întrebări.
Centrul de Cercetare a Opiniei Publice din întreaga Rusie (VTsIOM), împreună cu IFORS, a efectuat un studiu în martie 2008 despre ce fel de muncă este considerată bună în Rusia.
Printre criteriile după care lucrarea poate fi considerată bună, cele care se referă la bunăstarea materială angajat și stabilitate. Pe primul loc din punct de vedere al importanței se află „un salariu bun” (acest atribut este considerat cel mai important de majoritatea respondenților - 85%). Pe locul doi se află îndeplinirea integrală și la timp de către companie a obligațiilor față de angajați (65%), pe locul trei se află stabilitatea, încrederea că nu va fi nicio deteriorare (61%). De asemenea, este important să se ofere un pachet social - asigurări medicale, subvenții de concediu, plăți de pensii etc. (59%).
Cel puțin jumătate dintre respondenți (de la 50 la 56%) acordă o mare importanță confortului la locul de muncă: vorbim nu doar despre un program adecvat, un loc de muncă confortabil, preocupare pentru sănătatea și siguranța angajaților, ci și despre liniștea sufletească - relații fără conflicte între colegi, asistență și sprijin reciproc, un climat psihologic bun în echipă.
Pe locul 10-11 printre criteriile pentru o muncă bună: capacitatea de a aplica cunoștințe profesionaleși capacitatea;
muncă interesantă, variată, care dă plăcere (49-50%).
Pe locurile 12-13 sunt semne asociate cu succesul profesional al angajatului si al companiei: eficienta managementului, management puternic; oportunitate de dezvoltare profesională (41-44%).
Se pare că atunci când își evaluează locul de muncă, respondenții pun stabilitatea, comoditatea și confortul pe primul plan, și nu realizare profesională. Munca pentru ei este un mijloc necesar, formal, de asigurare a vieții.
Respondenții cu studii subliceale oferă aproape toate aceste caracteristici valoare mai mică decât cei cu studii superioare. De exemplu, capacitatea de a aplica cunoștințe și abilități profesionale, munca interesantă, variată și plăcută este considerată extrem de importantă de 37% dintre respondenții cu studii superioare mai mici decât medii și aproape de două ori mai mulți - 57-60% dintre respondenți cu studii superioare și incomplete. educaţie. În același timp, respondenții din toate grupurile distinse prin nivelul de educație apreciază cel mai mult un bun salariile cel mai puțin – prestigiul companiei.
Cum merg lucrurile cu satisfacția profesională în companiile reale din Moscova? Autorii au realizat un sondaj asupra unui număr de companii pentru a stabili gradul de satisfacție al angajaților acestor companii cu munca lor (Tabelul 4.8).
masa 4.8. satisfacție în muncă
Cei mai nemulțumiți sunt angajații organizațiilor cu o cultură ierarhică pronunțată, aparținând grupei de vârstă mai în vârstă (de la 41 de ani). Cei mai mulțumiți sunt angajații companiilor caracterizate în principal de tineri, o atmosferă creativă și o echipă prietenoasă.
În mod caracteristic, în companiile cu cea mai mare satisfacție în muncă, cele mai atractive aspecte ale performanței sunt autorealizarea și munca creativă. Pentru angajații companiilor ierarhice birocratice, cele mai atractive sunt motivele pur ierarhice de autoafirmare, capacitatea de a conduce oamenii, capacitatea de a beneficia de oameni, comunicarea largă cu oamenii, munca fără să dăuneze sănătății și, în mod ciudat, motivele pentru creație. munca, deoarece numai o astfel de motivație poate explica ceea ce oamenii continuă să lucreze în organizații cu salarii mici și cerere scăzută din partea structurilor publice și private.
În cadrul companiei „Adidas” în cadrul sondajului a fost evidențiată o altă latură a activității, „un loc de muncă de prestigiu într-o firmă cunoscută”, care a devenit decisiv – 59%. Apoi creșterea carierei - 51% și comunicare extinsă cu oamenii - 44%. Astfel, într-o companie de prestigiu care funcționează cu succes, există accente oarecum diferite în atractivitatea aspectelor de performanță.
Pentru a identifica cauzele nemulțumirii, a fost realizat un sondaj cu o defalcare a factorilor care determină satisfacția în muncă (Tabelul 4.9).
Tabelul 4.9. Satisfacția cu diverse aspecte ale activității de muncă
|
Satisfacţie |
% dintre respondenți care au răspuns „da” |
|
Salariu |
|
|
Evaluarea conformitatii - manopera |
|
|
Prestații sociale și securitate |
|
|
stimulare morală |
|
|
Oportunități de creștere profesională și de locuri de muncă |
|
|
Oportunități de pregătire avansată |
|
|
Starea disciplinei muncii |
|
|
Climatul psihologic |
|
|
Relația dintre conducere și personal |
|
|
Sistemul de selecție și plasare a personalului |
|
|
Mod de operare |
|
|
Oportunitatea de a-ți realiza abilitățile |
Un factor foarte important care determină satisfacția în muncă și loialitatea personalului este relația cu managementul, determinată de stilul de conducere, precum și problemele de delegare a autorității și responsabilității personalului companiei.
După cum a arătat sondajul, pentru subordonatul ideal, cel mai important lucru este nivel inalt abilități de performanță. În calitățile ideale enumerate de angajați în chestionarele lor, nu există nicio inițiativă pentru decizii și angajamente creative. Aceasta nu este imaginea unui subordonat ideal de clan, care se bazează pe comunicare, prietenie, asistență reciprocă, complicitate, sprijin. Imaginea ideală descrisă de angajații companiei este cea mai tipică unei culturi ierarhice, birocratice. Din cultura de piață care predomină acum într-o serie de companii (conform diagnosticelor), niciuna dintre caracteristicile angajatului ideal nu a fost inclusă în imaginea descrisă de angajați: exigență, competitivitate, rivalitate, intenție, concentrare pe succes, realizarea de rezultate, conducere etc. În consecință, imaginea angajatului ideal formată de personal nu corespunde cu adevărata cultură organizațională a companiilor, iar pentru a crește eficiența muncii personalului, această discrepanță ar trebui eliminată prin formarea caracteristicile necesare imaginea ideală și imaginea însăși. Fara indoiala, caracteristici pozitive imagine ideală ierarhică - disciplină, obligație, ordine, control etc. - ar trebui păstrate adăugându-le calități ideale de piață-clan sau adhocrație.
O influență importantă asupra motivației activității de muncă a personalului o exercită condițiile de muncă – factori igienici, sau factori de sănătate. În cadrul studiului, angajații și-au evaluat condițiile de muncă (confort, dotare tehnică, siguranță, iluminare, ergonomie etc., Tabel 4.10).
Tabelul 4.10. Condițiile de muncă ale lucrătorilor
Pozițiile extreme au fost alese de către angajați destul de rar, iar practic condițiile de muncă au fost evaluate fie ca fiind bune (evaluare mai pozitivă) - în medie de 48% dintre respondenți, fie ca fiind satisfăcătoare (evaluare mai negativă) - de 44% dintre angajați în medie. Evitarea estimărilor extreme indică faptul că, pe de o parte, o persoană are întotdeauna ceva de îmbunătățit chiar și condițiile excelente de muncă. Și, pe de altă parte, aprecierea condițiilor de muncă ca fiind insuportabile este cel mai probabil rezultatul nu al condițiilor de muncă în sine, ci o expresie a nemulțumirii față de muncă, echipă, viață, servește ca o reflectare a neloialității angajatului companiei și, de regulă, este însoțită de stări mentale și psihologice negative (Tabelul 4.11). Aceste stări sunt capabile să provoace condiţii satisfăcătoare muncă."
masa 4.11. Condiții negative la locul de muncă
|
Cât de des simțiți stări negative |
Media |
Cum grad mai mare orientarea culturii companiei către piață, cu atât mai frecventă stări negative angajații săi sunt expuși. În culturile ierarhice și de clan, cel mai frecvent răspuns este că angajații experimentează stări psihologice negative doar ocazional. Stilul și ritmul de lucru diferit provoacă diferite consecințe psiho-emoționale. Prin urmare, personalul ideal pentru culturile de clan și ierarhie va experimenta o suprasolicitare psihologică și fizică semnificativă într-o cultură de piață, va experimenta nemulțumiri față de munca lor și nu se va potrivi bine în ritmul de lucru și cerințele companiei. Factorul de rezistență la stres într-o cultură de piață este una dintre cele mai importante competențe ale personalului.
Studiind satisfacția și loialitatea, este util să se ia în considerare atitudinea angajaților față de activitățile de administrare a companiei, birou. Uneori, o companie este condusă de un lider puternic și talentat, care gândește corect, are perspicacitate și flexibilitate, înțelepciune și cunoștințe, dar multe dintre acțiunile sale eșuează, întâmpinând bariere și sabotajul angajaților. Pe de altă parte, în ochii angajaților care sunt îndepărtați de șeful și se întâlnesc cu acesta extrem de rar sau niciodată, șeful este asociat cu echipa sa, adjuncții, personalul de birou și administrația. Iar loialitatea angajatului depinde de relația cu ei. Iată ce au răspuns, de exemplu, angajații uneia dintre companiile cărora li s-a cerut să evalueze activitățile administrației:
- ar putea face mai mult, dar multe nu depind de ea - 38%;
- ar putea face mai mult, dar îi lipsește competența și perseverența - 17%;
- administratia nu este interesata sa imbunatateasca lucrurile - 15%;
- eforturile administrației dau deja rezultate pozitive - 5%;
- le este greu să răspundă - 25%.
Și deși 60% dintre angajați au fost destul de mulțumiți de stilul de conducere, performanța administrației a primit un rating foarte scăzut. Un sfert dintre respondenți au găsit greu să răspundă. Întrucât sondajul a fost anonim, acest lucru cu greu poate fi explicat prin frică. Prin urmare, aici se încalcă funcția de delegare a autorității și de control al execuției.
Implicarea este conexiunea emoțională sporită pe care o simte un angajat cu o organizație și care îl influențează să depună voluntar mai mult efort în a-și face treaba. Potrivit unui studiu realizat de Towers Perrin, doar aproximativ 21% dintre angajații companiei pot fi numiți complet angajati, adică. oferind companiei mai mult timp și efort decât este necesar. La studiu au participat peste 90.000 de angajați din diferite companii din întreaga lume. Studiul a arătat: 84% dintre angajații de nivel inferior le place să-și asume sarcini complexe și să ia decizii, 83% se străduiesc să-și dezvolte abilitățile și abilitățile, 58% sunt dispuși să-și sacrifice timpul și să depună mai mult efort decât li se cere.
Doar 38% dintre angajații de nivel inferior cred că liderii lor sunt deschiși către comunicare și doar 44% văd că managementul lor încearcă măcar să-i asculte. Dar 50% simt că sunt tratați ca niște străini - de parcă munca lor nu ar însemna nimic.
Studiul a analizat rezultatele financiare ale celor mai mari 40 de corporații din lume. Companiile cu implicare ridicată a angajaților își măresc profitabilitatea cu 28% de la an la an. Companiile cu un grad scăzut de implicare pierd până la 11% din venituri.
În ciuda faptului că sunt implicați, majoritatea lucrătorilor simt că le lipsește sprijinul organizațiilor în încercarea lor de a obține rezultate mai bune. Personalul de conducere aproape niciodată nu înțelege aceste aspirații și nu reușește să construiască o cultură corporativă care să le ofere oamenilor șansa de a-și demonstra loialitatea.
Principala motivație a angajaților este convingerea că eforturile și eforturile lor vor fi apreciate de personalul de conducere. Din păcate, doar 38% dintre respondenți au putut spune că acest lucru este justificat. Autorii studiului cred că motivul constă în lipsa de transparență a comunicațiilor intra-corporate. Cercetătorii oferă diverse instrumente pentru implicarea angajaților, dintre care opt sunt mai mult sau mai puțin aceleași pentru toți:
- 1) încredere și fiabilitate - cât de deschiși sunt managerii față de comunicare și dacă fac întotdeauna ceea ce spun;
- 2) esența lucrării – este capabilă să inspire zi de zi;
- 3) dependența succesului companiei de succesul unui angajat individual - este clară această dependență pentru angajații înșiși;
- 4) oportunități de carieră – știe angajatul despre asta;
- 5) mândrie în companie;
- 6) membrii echipei;
- 7) oportunități de dezvoltare – creează compania condiții în care angajații să își poată îmbunătăți și dezvolta abilitățile, abilitățile, talentele;
- 8) relatiile cu superiorii – cat de mult ii apreciaza angajatul. Majoritatea cercetătorilor sunt de acord că
factorul este unul dintre cele mai importante.
- Mizeleva G.S. Cultură corporatistă: o vedere din interior // Manual de management al personalului. 2004. Nr 3. S. 21, 22.
Satisfacția față de muncă este o stare de echilibru a cerințelor (cererilor) formulate de un angajat față de conținutul, natura și condițiile de muncă, și o evaluare subiectivă a posibilităților de realizare a acestor solicitări. Aceasta este atitudinea estimată a unei persoane sau a unui grup de persoane față de propria activitate de muncă, diferitele sale aspecte, cel mai important indicator al adaptării unui angajat într-o anumită întreprindere, într-o anumită întreprindere. organizarea muncii. Există așa-numitele satisfacții generale și parțiale cu munca, unde prima caracterizează satisfacția în general, iar a doua caracterizează diferitele sale aspecte și elemente ale situației de producție.
Există o serie de valori destul de specifice de satisfăcut
Capitolul 3- Munca ca sferă a activității vieții și principalul factor de producție 71
productivitatea muncii, reflectând rolul, funcțiile, consecințele acesteia în viața socio-economică, în organizare și management.
- Ca rezultat al studiului atitudinii oamenilor față de bunăstare în viața de zi cu zi,
sistem socio-economic, climat social stabilit,
că munca și cariera contează cel mai mult pentru ei, împreună cu personalul
viață bună, sănătate, timp liber cu drepturi depline. Într-un cuvânt, satisface
productivitatea muncii este, în primul rând, satisfacția socială, importantă
cel mai important indicator al calității vieții indivizilor, grupurilor, națiunilor. - Satisfacția cu munca are un aspect funcțional și de producție
noua semnificatie. Ea influențează atât rezultatele cantitative, cât și calitative.
tata de munca, urgenta si acuratetea indeplinirii sarcinilor, obligatie
în raport cu alte persoane. Atitudinea față de muncă se poate baza pe
autoevaluarea de către angajat a calităților și indicatorilor săi de afaceri. în care
mulțumirea de sine și nemulțumirea de sine pot pozitiv
și afectează negativ performanța de la caz la caz. - Preocuparea angajatorului cu privire la satisfacția oamenilor cu munca lor este determinată de
împarte unele tipuri esențiale de comportament managerial, munca
relații noi în general. Angajatorul este adesea sceptic
la producţia şi efectul economic al oricăror măsuri pentru
umanizarea muncii și consideră irațională finanțarea acestora.
Fondurile pentru aceste scopuri sunt de obicei cheltuite sub presiunea sindicatelor,
autorităţi superioare sau mase (muncitori). Acest lucru se întâmplă din cauza inadecvate
înțelegerea importanței și semnificației pentru sectorul de producție a acestor
indicator ca satisfacție în muncă. - Caracter şi condiţii satisfăcătoare din punctul de vedere al lucrătorului
munca este cel mai important factor în autoritatea liderului. - Satisfacția în muncă este adesea un indicator al cifrei de afaceri
personalului și necesitatea unor acțiuni adecvate pentru prevenirea acesteia
niyu. - În funcție de satisfacția în muncă, crește sau
cerințele și pretențiile angajaților sunt reduse, inclusiv în ceea ce privește
remunerația pentru muncă (satisfacția poate reduce
variabilitatea salariului).
explicații, interpretări ale unei varietăți de acțiuni ale lucrărilor individuale
porecle și grupuri de muncă. Determină stilul, metoda, modul de comunicare
administrarea cu angajații, adică comportamentul este diferit
angajați mulțumiți și nemulțumiți, conducerea este mulțumită
noi și oamenii nemulțumiți.
Satisfacția față de muncă este uneori considerată ca o caracteristică integrală care rezumă autoevaluarea satisfacției față de anumite aspecte ale situației muncii. Factorii care o influențează sunt diverși: nivelul solicitărilor angajatului privind conținutul și condițiile de muncă, obiectul
72 
starea pozitivă a acestora din urmă și adecvarea evaluării subiective a acestora, măsura eforturilor proprii ale subiectului în realizarea condițiilor de muncă dorite și capacitatea de a influența aceste condiții. Relația dintre satisfacția în muncă și performanță nu este întotdeauna simplă. Uneori este chiar contradictoriu. Un angajat poate fi mulțumit de muncă, dar are o eficiență și o calitate scăzută a muncii. De obicei, satisfacția în muncă este măsurată printr-un set destul de divers de indicatori. În cadrul unei întreprinderi, al unei organizații a muncii, al unei firme, se pot distinge următorii indicatori (Tabelul 3.2):
Tabelul 3.2 Indicatori care caracterizează satisfacția în muncă
| Satisfăcător | Nesatisfăcător |
| 1. Relație bună cu colegii de muncă | 1. Salubritate slabă |
| 2. Schimb convenabil, zi de lucru neregulată | 2. Oferta neuniformă de locuri de muncă |
| 3. Muncă diversă | 3. Muncă fizică grea |
| 4. Munca necesită cunoștințe, ingeniozitate | 4. Câștiguri mici |
| 5. Tehnica bună de siguranță | 5. Echipament prost |
| 6. Câștiguri mari | 6. Munca nu vă oferă posibilitatea de a vă îmbunătăți abilitățile |
| 7. Munca nu provoacă oboseală fizică | 7. Atitudine neatentă a administrației |
| 8. Munca oferă o oportunitate de a îmbunătăți abilitățile | 8. Munca repetitivă |
| 9. Asigurarea egală a muncii | 9. Schimb incomod |
| 10. Atitudine atentă a administrației | 10. Organizare slabă a muncii |
| 11. Popularitatea și importanța produselor pe care compania le produce | 11. Natura produselor pe care le produce planta nu prezintă interes. |
| 12. Echipamente moderne | 12. Munca nu te pune pe ganduri |
| 13. Bună organizare a muncii | 13. Practici slabe de siguranță |
| 14. Condiții sanitare și igienice bune | 14. Relații proaste cu colegii de muncă |
Există mai multe principii ale relației dintre satisfacția totală și parțială la locul de muncă care trebuie luate în considerare atunci când se măsoară satisfacția în muncă:
capitolul 3 p producție 73
- satisfacția generală rezultă dintr-o schimbare semnificativă
ponderile sumelor de factori pozitivi sau negativi unul asupra celuilalt
gom; - unul dintre factorii pozitivi sau negativi este activat
atât de semnificativ încât determină satisfacția generală; - există un echilibru relativ între pozitiv și negativ
factori semnificativi, iar satisfacția generală nu este
anumit.
Aproape toți acești factori sunt gestionați și există tehnologii sociale reale care vă permit să reglați satisfacția în muncă. Atitudinea față de muncă și satisfacția în muncă sunt doar acei indicatori care vă permit să determinați nivelul și gradul de adaptare a angajatului la condițiile de muncă în sensul cel mai larg al cuvântului.
Conceptul de „adaptare” provine din latină. adapto - adapt. Este împrumutat din biologie și înseamnă adaptare, adaptare la mediu inconjurator. Adaptarea muncii este un proces social de stăpânire a unei noi situații de muncă de către o persoană, în care persoana și mediul de lucru se influențează activ reciproc și sunt sisteme adaptative-adaptative. Intrând într-un loc de muncă, o persoană este inclusă activ în sistemul de relații profesionale și socio-psihologice ale unei anumite organizații de muncă, învață noi roluri sociale, valori, norme pentru el, își coordonează poziția individuală cu scopurile și obiectivele organizației ( colectiv de muncă), subordonându-și astfel comportamentul instrucțiunilor oficiale ale acestei întreprinderi sau instituții.
Cu toate acestea, atunci când intră într-un loc de muncă, o persoană are deja anumite Obiective și orientări valorice comportament, în conformitate cu care își formează cerințele pentru întreprindere, iar aceasta, pe baza scopurilor și obiectivelor sale, solicită salariatului, comportamentului său în muncă. Realizându-și cerințele, angajatul și întreprinderea interacționează, se adaptează unul la celălalt, drept urmare
74
Secțiunea 1. Munca ca bază pentru dezvoltarea societății și factor de producție 
are loc un proces de adaptare a muncii. Astfel, adaptarea forței de muncă este un proces bidirecțional între o persoană și unul nou pentru ea. mediu social.
Adaptarea unei persoane la un anumit mediu de lucru se manifestă în comportamentul său real, în indicatori specifici activității muncii: eficiența muncii, asimilarea informațiilor sociale și a acesteia. implementare practică, creșterea tuturor tipurilor de activitate, satisfacția față de diverse aspecte ale activității muncii.
Deci, atitudinea față de muncă este caracterizată de anumite calități ale unei persoane, care se realizează prin manifestarea forțelor sale fizice și spirituale. Principalele componente ale atitudinii față de muncă sunt: motivele de muncă și atitudinile angajaților, activitatea de muncă și a acestora stare internă cauzate de munca depusa. Studiul acestei probleme a făcut posibilă evidențierea factorilor obiectivi și subiectivi care formează atitudinea față de muncă, satisfacția față de aceasta.
Satisfacția față de muncă este considerată ca o stare de echilibru a cerințelor făcute de angajat față de conținutul, natura și condițiile de muncă. Au fost identificate o serie de valori destul de specifice ale satisfacției în muncă, reflectând rolul, funcțiile, consecințele acesteia în viața socio-economică, în organizare și management. Aceste valori pot fi măsurate prin metode de cercetare sociologică, reglementate și gestionate.
