Funcția principală a procesului de management poate fi numită. procesele organizatorice. Funcții de proces și control

Funcții de control- Acestea sunt tipuri de activități de management relativ independente, specializate și separate. Pentru a fi considerată ca atare, funcția de management trebuie să aibă un conținut clar definit, un mecanism dezvoltat de implementare a acestuia și o anumită structură în cadrul căreia să fie finalizată izolarea organizatorică a acesteia. Conținutul se referă la acțiunile care trebuie efectuate în cadrul unei anumite funcții.

Conținutul acțiunilor și funcțiilor desfășurate în procesul de management depinde de tipul de organizație (administrativă, publică, educațională etc.), de dimensiunea și sfera activităților acesteia (producție, comerț, prestare de servicii), de nivelul în ierarhia managementului (cel mai înalt nivel de conducere, mediu sau inferior), asupra rolului în cadrul organizației (producție, marketing, finanțe, personal) și o serie de alți factori. Cu toate acestea, în ciuda diversității funcțiilor manageriale din organizație, există activități omogene. În 1916, A. Fayol, care a dezvoltat pentru prima dată acest concept, a scris că există cinci funcții inițiale: a gestiona înseamnă a prezice și planifica, organiza, dispune, coordona și controla. Vorbim despre funcții care sunt părți integrante ale oricărui proces de management, indiferent de caracteristicile (mărimea, scopul, forma de proprietate etc.) ale unei organizații, de aceea se numesc generale. Cercetătorii moderni au dezvoltat o listă ușor diferită de funcții manageriale de bază: planificarea, organizarea, comandarea (sau comandarea), motivarea, conducerea, coordonarea, controlul, comunicarea, cercetarea, evaluarea, luarea deciziilor, recrutarea, reprezentarea și negocierea sau încheierea de tranzacții. În aproape fiecare job de management, lista funcțiilor de management de bază este oarecum diferită de altele.

Aderăm la poziția oamenilor de știință care disting cinci funcții generale de management:

• * planificare (selectarea obiectivelor si a planului de actiune pentru atingerea acestora);
• * organizare (repartizarea sarcinilor intre departamente sau angajati si stabilirea interactiunii intre acestia);
• * motivare (stimularea performanților să realizeze acțiuni planificate și să atingă obiectivele);
• * control (corelarea rezultatelor efectiv atinse sau atinse cu cele planificate);
• * coordonare (asigură conformitatea și coerența între diferitele părți ale sistemului gestionat prin stabilirea de conexiuni raționale).

Aceste cinci funcții generale ale managementului sunt unite prin procesele de conectare ale comunicării și luării deciziilor. Relația dintre aceste funcții poate fi reprezentată printr-o diagramă circulară care arată conținutul oricărui proces de management (Fig. 1). Săgețile arată că trecerea de la planificare la control este posibilă doar prin efectuarea muncii legate de organizarea procesului și de motivarea angajaților. În centru se află funcția de coordonare, care asigură că toți ceilalți sunt coordonați și interacționează.

Orez. unu.

Planificare este prima, cea mai importantă funcție a procesului de management. Dacă indicatorii planificați nu sunt suficient de justificați, atunci indiferent cât de bine funcționează organizația în etapele ulterioare, rezultatul va fi slab. Prin urmare, calitatea managementului depinde de principii de planificare corect formulate.

Funcția de planificare este concepută pentru a răspunde la următoarele întrebări:

• - unde suntem momentan? Managerii trebuie să evalueze punctele forte și punctele slabe ale organizației în domeniile sale de bază (finanțe, personal, marketing, cercetare și dezvoltare) pentru a determina ce poate realiza organizația în mod realist;
• - unde vrem sa mergem? Managerii trebuie, prin evaluarea oportunităților și amenințărilor din mediul organizației, să determine care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce pot interfera cu realizarea lor;
• - cum o vom face? Managerii decid ce trebuie să facă membrii organizației pentru a atinge obiectivele.

Principiile principale ale planificarii sunt toate abordări științifice la management: sistemic, integrat, integrare, marketing, funcțional, dinamic, reproductiv, procesual, de reglementare, cantitativ, administrativ, comportamental, situațional. Respectarea acestora este o condiție prealabilă pentru dezvoltarea unui plan solid. Principiile suplimentare de planificare includ:

• - ierarhizarea obiectelor in functie de importanta lor;
• - soldul planului;
• - variația planului;
• - fezabilitatea economică a indicatorilor;
• - continuitatea planurilor strategice si curente;
• - automatizare planificare;
• - coerența planului cu parametrii Mediul extern;
• - orientarea socială a planului;
• - furnizarea de feedback sistemului de planificare în timpul managementului.

• * stabilirea scopurilor si obiectivelor;
• * dezvoltarea de strategii, programe și planuri pentru atingerea obiectivelor;
• * determinarea resurselor necesare si repartizarea acestora in functie de scopuri si obiective;
• * aducerea de planuri tuturor celor care trebuie să le realizeze și care este responsabil pentru implementarea lor.

În general, funcția de planificare se desfășoară în organizațiile moderne la două niveluri: strategic și operațional.

Din planificarea strategică urmează planificarea operațională (de obicei anuală), care este construită suficient de detaliat. În conformitate cu acest plan, pentru fiecare domeniu de activitate al organizației se determină volumul de activitate, se întocmesc planuri de atragere a forței de muncă și investiții de capital și planuri de producție. Planul anual detaliază planurile de producție și vânzări trimestrial și lunar. Procedând astfel, fiecare divizie actualizează lunar previziunile de vânzări și costurile și își aliniază planurile la aceste actualizări.

Planificarea operațională a întreprinderii se realizează, de regulă, pe baza unui plan de afaceri. Planul de afaceri ar trebui să definească cursul pe care organizația intenționează să-l urmeze într-o anumită perioadă de timp (de obicei un an, dar în condițiile de instabilitate din Rusia de astăzi economia rusă- 1--3 luni).

Cu ajutorul unui plan de afaceri, un antreprenor poate evalua și rezultatele activităților pentru o anumită perioadă. Acest plan poate fi folosit și pentru a dezvolta o viziune de afaceri pentru viitor.

În plus, creditorii sau investitorii ar trebui să revizuiască planul de afaceri înainte de a investi într-o afacere. În același timp, ar trebui să acorde atenție reputației de afaceri a antreprenorului, fluxul de numerar serviciul datoriei, furnizarea de garanții și cota de capital.

Planurile de afaceri au practic următoarele secțiuni:

• * produse și servicii;
• * marketing;
• * plan de productie;
• * management si organizare;
• * capitalul si forma juridica a societatii;
• * plan financiar.

Următoarea funcție de conducere este organizația. Sarcina sa este de a forma structura organizației, de a-i asigura tot ce este necesar. În plus, împărțirea în părți și delegarea implementării unei sarcini comune de management prin distribuirea responsabilității și a autorității.

În același timp, organizarea rațională a proceselor de management este de mare importanță. Aceste procese sunt împărțite în principale, auxiliare și de serviciu. În același timp, obiectul muncii este decizie managerială, informatii, documente. Dacă operația are ca scop modificarea parametrilor obiectului muncii, atunci procesul este cel principal. Procesele manageriale de deservire includ acumularea, controlul și transferul obiectului muncii, în timp ce procesele auxiliare includ operațiuni care creează condiții normale pentru implementarea proceselor de bază și de serviciu.

Principalele condiții pentru organizarea rațională a proceselor de management sunt:

• * proporționalitate;
• * continuitate;
• * prezenta obiectivelor;
• * elasticitatea actiunii;
• * stabilitate;
• * diviziune a muncii;
• * respectarea normelor de controlabilitate;
• * delegarea atributiilor si puterilor;
• * paralelism;
• * dreptate;
• * ritm;
• * concentrarea obiectelor omogene de muncă într-un singur loc;
• * flexibilitate proces.

Deci, cu proporționalitate, se obține un randament egal al diferitelor locuri de muncă; un proces, asigurarea proporțională a locurilor de muncă cu informații, resurse materiale etc., cu paralelism - combinație de operații în timp, cu flux direct - calea optimă pentru trecerea obiectelor de muncă, informații etc.; cu ritm - uniformizarea implementării proceselor de management în timp; cu continuitate – utilizarea maximă a timpului de lucru pentru implementarea proceselor de management.

Pentru a respecta aceste condiții, este necesară creșterea repetabilității proceselor și operațiilor, care se realizează prin unificarea și tipificarea diverselor procese parțiale.

Motivația- procesul de motivare a sinelui și a altor persoane la activități pentru atingerea scopurilor organizației și a scopurilor personale.

Managerii și-au motivat întotdeauna angajații, indiferent dacă și-au dat seama sau nu. În cele mai vechi timpuri, un bici și amenințări au servit pentru asta, pentru cei aleși - recompense.

Până în secolul al XX-lea s-a crezut larg că oamenii ar lucra mai bine dacă li s-ar oferi posibilitatea de a câștiga mai mult. Se credea că motivația se află în principal în oferta de recompense bănești adecvate în schimbul efortului. Cu toate acestea, cercetările ulterioare au relevat eșecul economic al acestei abordări și au arătat că motivația este rezultatul unui set complex de nevoi. Pentru a motiva angajații, managerul ar trebui să identifice nevoile acestora, care sunt satisfăcute printr-o muncă bună.

Metodele de motivare managerială pot fi împărțite în:

metode de motivare economică - salariu, bonus, beneficii, dobândă, participare la profit, participație, plată suplimentară etc.;

metode de motivare socială - recunoașterea publică, recunoștința, admirația, îndumnezeirea, disprețul etc.;

metode de motivare psihologică - un sentiment de importanță personală, indiferență, inferioritate, inutilitate etc.;

metode de motivare a puterii - promovare, acordare de puteri suplimentare etc.;

metode socio-psihologice - creșterea activității sociale, schimb de experiență, critică, etica în afaceri, managerială și profesională etc.;

metode de motivare morală - recunoaștere personală sau publică, laudă și critică;

metoda tinta;

metoda de proiectare si reproiectare (imbogatire) a lucrarilor;

metoda de implicare a angajatilor (metoda participativa);

metode de studiere a motivației și a motivelor - metode experimentale, metode de evaluare a comportamentului și a cauzelor acestuia din exterior, metode de studiu (conversație, sondaj, chestionare) etc.

Motivarea prin oportunitate este considerată ca un proces. În acest sens, ea poate fi reprezentată sub forma a șase etape succesive:

• - apariţia unei nevoi;
• - cauta modalitati de eliminare a nevoii;
• - definirea scopurilor (direcția) acțiunii;
• - implementarea acţiunilor pentru satisfacerea nevoii;
• - primirea de recompense pentru implementarea acțiunii;
• - satisfactie, eliminarea nevoii.

Procesul de motivare este explicat în primul rând plin de înțeles teorii ale motivației. Ei identifică nevoile de bază care îi motivează pe oameni să acționeze, în special atunci când se determină sfera și conținutul muncii. La dezvoltarea conceptelor de motivaţie cea mai mare valoare a avut lucrarea lui A. Maslow, F. Herzberg și D. McClelland.

Conform teoriei psihologului american A. Maslow (1908-1970), toate nevoile pot fi aranjate într-o structură ierarhică strictă (Fig. 2). El credea că nevoile nivelurilor inferioare influențează comportamentul uman înaintea nevoilor nivelurilor superioare. În fiecare moment specific, o persoană se străduiește să satisfacă nevoia care este mai importantă sau mai puternică pentru el. Următorul nivel de nevoi va deveni cel mai puternic factor în comportamentul uman atunci când nevoia de nivel inferior este satisfăcută.

Nevoile fiziologice sunt esențiale pentru supraviețuire. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost, odihnă.

Nevoile de siguranță și securitate implică protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor.

Nevoile de apartenență și de apartenență includ un sentiment de apartenență la ceva sau cineva, un sentiment de interacțiune socială, afecțiune și sprijin.

Nevoi de recunoaștere și autoafirmare - implică respect de sine (realizări personale, competență), respect din partea celorlalți.

Orez. 2.

Nevoile de auto-exprimare sunt nevoile de a-și realiza potențialul.

Concluzii practice din conceptul lui Maslow:

• - nevoile nivelurilor superioare nu pot deveni motive până când nevoile primare (ale primelor două niveluri) nu sunt satisfăcute;
• - cu cât nivelul nevoilor este mai ridicat, cu atât mai puține persoane sunt motive pentru o activitate viguroasă;
• Nevoile nesatisfăcute stimulează angajații, iar cei mulțumiți încetează să influențeze, așa că alte nevoi nesatisfăcute le iau locul;
• - satisfacerea oricărei nevoi nu conduce automat la activarea unei nevoi de un nivel superior.

Conceptul lui Maslow a avut o mare influență asupra dezvoltării teoriei și practicii managementului modern. Cu toate acestea, viața a arătat că conceptul are o serie de puncte foarte vulnerabile.

În primul rând, nevoile se manifestă diferit în funcție de mulți factori situaționali (conținutul postului, poziția în organizație, vârsta etc.).

În al doilea rând, nu există întotdeauna o urmărire strictă a unui grup de nevoi după altul, așa cum este prezentat în „piramida” lui Maslow.

În al treilea rând, satisfacerea nevoilor secundare nu duce întotdeauna la o slăbire a impactului acestora asupra motivației. Maslow credea că excepția de la această regulă este nevoia de autoexprimare, care poate să nu slăbească, ci, dimpotrivă, să își întărească efectul asupra motivației pe măsură ce este satisfăcută. Practica arată că nevoile de recunoaștere și autoexprimare pot avea și un efect de întărire asupra motivației în procesul de satisfacere a acestora.

Teoria lui McClelland ia în considerare trei nevoi care motivează o persoană:

• * nevoia de succes, dorinta de a atinge obiectivele mai eficient decat inainte;
• * nevoia de apartenență, care se realizează prin căutarea și stabilirea de bune relații cu ceilalți, primind sprijin de la aceștia. Pentru a-l satisface, proprietarii au nevoie de contacte largi constante, disponibilitatea informațiilor etc.;
• * nevoia de putere (administrativă, autoritate, talent etc.), constând în dorința de a influența comportamentul oamenilor, de a-și asuma responsabilitatea pentru acțiunile lor.

În același timp, se subliniază că aceste nevoi de nivel superior sunt deosebit de importante acum, întrucât nevoile nivelurilor inferioare, de regulă, au fost deja satisfăcute (în țările dezvoltate).

Conform teoriei lui F. Herzberg, nevoile sunt împărțite în factori igienici și motivații. Factorii igienici (salariile, condițiile, relațiile, regimul și siguranța la locul de muncă, statutul) nu sunt motivanți, întrucât oferă unei persoane doar condiții normale și de fapt nu conduc la satisfacție. Motivațiile care corespund aproximativ nevoilor de cel mai înalt nivel conform lui A. Maslow și McClelland influențează activ comportamentul uman. Pentru a-i motiva eficient pe subalterni, managerul însuși trebuie să aprofundeze în esența muncii.

Pe lângă aceste teorii de fond ale motivației, există și procedural teorii. Ei analizează modul în care o persoană distribuie eforturile pentru atingerea obiectivelor și alege tipul de comportament în procesul de realizare a acestora. Conform acestor teorii, comportamentul unui individ este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale asociate cu o situație dată și a posibilelor consecințe ale tipului de comportament ales.

Au fost recunoscute trei teorii procedurale principale ale motivației: teoria așteptărilor, teoria echității și modelul de motivație Porter-Lawler. planificarea managementului necesită management

Potrivit teoriei așteptărilor, prezența unei nevoi active nu este singura condiție necesară pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană trebuie, de asemenea, să spere că tipul de comportament pe care l-a ales va duce de fapt la satisfacția sau dobândirea celui dorit. În această teorie, sistemul de motivație se bazează pe relații cantitative dintre inputul sistemului - costurile forței de muncă și producția acestuia - gradul de satisfacție față de recompensa pentru munca investită. De exemplu, un interpret, care a crescut intensitatea muncii sale cu 20%, trebuie să fie sigur că gradul de satisfacție cu recompensa din creșterea intensității muncii va crește cu cel puțin 20%. Sarcina managementului în acest caz se reduce la dezvoltarea unui sistem fundamentat cantitativ de motivație pentru creșterea productivității sau a calității muncii executantului.

Teoria justiției se bazează pe faptul că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și apoi îl corelează cu recompensa altor persoane care fac o muncă similară. Dacă comparația arată dezechilibru și nedreptate, atunci au stres psihologic și încep să lucreze mai rău. În acest sens, managerul trebuie să motiveze acești angajați, să elibereze tensiunea și să corecteze dezechilibrul pentru a restabili dreptatea. Acest lucru se poate face prin modificarea costului forței de muncă sau a valorii remunerației.

Modelul de motivație Porter-Lawler se bazează pe așteptări și teorii ale echității. Rezultatele obținute de un angajat depind de trei variabile: eforturile depuse, abilitățile și caracteristicile unei persoane și conștientizarea acestuia cu privire la rolul său în procesul de muncă. Nivelul efortului depus, la rândul său, depinde de valoarea recompensei și de cât de mult crede persoana în primirea și satisfacerea recompensei.

Teoriile de mai sus arată că astăzi nu există o doctrină canonizată care să explice fără ambiguitate ce stă la baza motivației unei persoane și ce determină motivația. Fiecare teorie are o anumită diferență fundamentală. Mai mult, în aceste teorii, factorii care stau la baza motivației sunt doar analizați, dar procesul de motivare este practic ignorat.

Este evident că sistemul de motivare sau stimulare a muncii unui angajat trebuie să țină cont de elementele tuturor teoriilor luate în considerare. Acțiunile de motivare ar trebui să includă stimularea economică și morală, îmbogățirea însuși conținutului muncii și crearea condițiilor pentru manifestarea potențialului creativ al lucrătorilor și autodezvoltarea acestora. În exercitarea acestei funcții, managerii trebuie să influențeze în mod constant factorii de muncă eficientă a membrilor. colectiv de muncă. În primul rând, acestea includ: o varietate de muncă în ceea ce privește conținutul, creșterea și extinderea calificărilor profesionale ale angajaților, satisfacția cu rezultatele obținute, responsabilitate crescută, posibilitatea de a manifesta inițiativă și de a exercita autocontrol etc.

Control stabilește gradul de conformitate deciziile luate starea actuală a sistemului de management, rezultatele efectiv atinse și obiectivele planificate, relevă abaterile și cauzele acestora.

De regulă, nu sunt controlați doar indicatorii cantitativi, ci și cei calitativi. Controlul poate fi clasificat:

• * prin obiecte de control;
• * de către interpreți;
• * conform deciziei;
• * dacă este posibil, utilizarea în continuare a obiectelor de control;
• * după tipul de relație;
• * pe baza deschiderii;
• * după scară;
• * conform metodologiei;
• * conform modului de obținere și prelucrare a informațiilor;
• * după gradul de semnificație motivațională;
• * după obiectele operațiilor efectuate (monofuncționale și multifuncționale);
• * prin natura (continuu si periodic);
• * prin numărul de valori controlate (uni sau unidimensionale și multiple sau multidimensionale);
• * dupa gradul de control al acoperirii obiectelor;
• * conform modului de control;
• * prin timp de control;
• * dupa frecventa operatiilor de control;
• * după nivelul de mecanizare (automatizare);
• * pe etapele ciclului de viață al obiectului.

Este posibil să se evidențieze principalele principii care ar trebui să ghideze implementarea controlului, acestea sunt:

• - directia strategica a controlului;
• - orientarea controlului spre rezultate;
• - oportunitatea controlului;
• - flexibilitatea controlului;
• - deschidere la control;
• - eficacitatea controlului.

Controlul se realizează de obicei în trei etape. În prima etapă, sunt stabilite standarde, adică obiective specifice, măsurabile, care au limite de timp. În a doua etapă, la compararea indicatorilor de performanță cu standardele date, se determină scara abaterilor acceptabile. În ultima etapă, rezultatele obținute sunt comparate cu standardele specificate și se stabilește ce acțiuni trebuie întreprinse.

Principalele instrumente pentru îndeplinirea funcției de control sunt observarea, verificarea tuturor aspectelor activității, contabilitatea și analiza. În procesul general de management, controlul acționează ca un element de feedback, deoarece în funcție de datele sale, deciziile, planurile și chiar normele și standardele adoptate anterior sunt ajustate. Controlul stabilit în mod eficient trebuie să aibă în mod necesar un accent strategic, să fie orientat către rezultate și să fie destul de simplu. Ultima cerință este deosebit de importantă în condițiile moderne, când organizațiile caută să-și construiască activitatea pe principiul încrederii în oameni, iar acest lucru duce la necesitatea și posibilitatea unei reduceri semnificative a funcțiilor de control efectuate direct de manageri. În aceste condiții, controlul devine mai puțin strict și mai economic.

Pentru a exercita controlul, este necesar să se țină cont de implementarea tuturor planurilor, programelor și sarcinilor. În acest caz, parametrii pot fi cantitatea, calitatea, costurile, performanții și termenii. Este de dorit să se ia în considerare consumul de resurse pentru toate tipurile de resurse și bunuri, etapele ciclului de viață și departamentele.

Cerințele contabile sunt următoarele:

• * caracterul complet al informațiilor, de ex. ținerea evidenței tuturor elementelor sistemului de management;
• * dinamism, i.e. reflectarea indicatorilor în dinamică;
• * consistenta;
• * simplitate;
• * automatizare bazată pe tehnologie informatică;
• * profitabilitate;
• * succesiune.

Implementarea contabilității și controlului regulat și de înaltă calitate asupra funcționării sistemului de management este condiție importantă randamentul său ridicat.

Funcția procesului de control -- coordonare asigură funcţionarea sa neîntreruptă şi continuă. Sarcina principală a coordonării este de a asigura interacțiunea și coerența în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale (comunicații) între ele. Natura acestor relații poate

fi foarte diferit, deoarece depinde de procese coordonate. Prin urmare, pentru îndeplinirea acestei funcții pot fi folosite atât diverse surse documentare (rapoarte, rapoarte, materiale analitice), cât și rezultatele discuțiilor despre problemele apărute la întâlniri, întâlniri, interviuri etc. Un rol important îl joacă mijloace tehnice legături care ajută la răspunsul rapid la abaterile în cursul normal al activității în organizație.

Cu ajutorul acestor și altor forme de comunicare se stabilește interacțiunea între subsistemele organizației, se manevrează resursele, unitatea și coordonarea tuturor funcțiilor procesului de management (planificare, organizare, motivare și control), precum și acţiunile managerilor, sunt asigurate.

În contextul creșterii independenței și responsabilității managerilor la toate nivelurile și performanților, se constată o creștere a așa-numitelor legături informale care asigură coordonarea orizontală a muncii desfășurate la același nivel al structurii manageriale. În același timp, nevoia de coordonare verticală este redusă atunci când structurile de management devin „plate”.

Spre deosebire de funcțiile considerate generale care au loc în orice proces de management, funcțiile organizațiilor moderne care au relații complexe cu mediul extern sunt planificarea, marketingul, producția, antreprenoriatul, finanțele, organizarea, inovarea, informarea, dezvoltarea socială. Fiecare dintre aceste funcții poate fi considerată ca un tip specific de muncă în managementul întreprinderii în ansamblu. Acestea sunt domenii de lucru relativ independente care au apărut în procesul de diviziune a muncii în management, care este de natură obiectivă.

Managementul trebuie privit ca un proces. Proces de management este un ansamblu de acțiuni continue, efectuate în mod consecvent, interconectate pentru formarea și utilizarea resurselor organizației pentru atingerea scopurilor acesteia. Aceste activități sunt numite funcții manageriale. Astfel, procesul de control este suma totală toate functiile.

Funcții de control- Acestea sunt tipuri de activități de management relativ independente, specializate și separate. Pentru a fi considerată ca atare, funcția de management trebuie să aibă un conținut clar definit, un mecanism dezvoltat de implementare a acestuia și o anumită structură în cadrul căreia să fie finalizată izolarea organizatorică a acesteia. Conținutul se referă la acțiunile care trebuie efectuate în cadrul unei anumite funcții.

În ciuda varietății funcțiilor manageriale, în organizație există activități omogene. În 1916, A. Fayol, care a dezvoltat pentru prima dată acest concept, a scris că există cinci funcții inițiale: „a gestiona înseamnă a prezice și a planifica, a organiza, a dispune, a coordona și a controla”. Vorbim despre funcții care au loc în orice proces de management, indiferent de caracteristicile organizației, de aceea se numesc generale. Cercetătorii moderni au dezvoltat o listă ușor diferită de funcții. Aderăm la poziția oamenilor de știință care disting cinci funcții generale de management: planificare, organizare, motivare, control și coordonare.

Aceste cinci funcții ale managementului sunt unite de procesele de conectare de comunicare și luare a deciziilor. Relația dintre ele poate fi reprezentată printr-o diagramă circulară care arată conținutul oricărui proces de management (Fig. 3.1). Săgețile din diagramă arată că trecerea de la planificare la control este posibilă doar prin efectuarea muncii legate de organizarea procesului și motivarea angajaților. În centrul diagramei se află funcția de coordonare, care asigură că toți ceilalți coordonează și interacționează.

Orez. 3.1. Diagrama procesului de control

Să luăm în considerare secvenţial conţinutul fiecăreia dintre funcţiile principale de management.

Planificare este prima, cea mai importantă funcție a managementului. Dacă indicatorii planificați nu sunt suficient de justificați, atunci indiferent cât de bine funcționează organizația în etapele ulterioare, rezultatul va fi slab. Prin urmare, calitatea managementului depinde de principii de planificare corect formulate. Principiile planificării includ: ierarhizarea obiectelor în funcție de importanța lor, variația, echilibrul planului, coerența planului cu parametrii mediului extern, continuitatea planurilor strategice și actuale, automatizarea planificării, fezabilitatea economică a indicatorilor, furnizarea de feedback. la sistemul de planificare în timpul managementului.

În general, funcția de planificare se desfășoară în organizațiile moderne la două niveluri - strategic și operațional. Primul va fi discutat în capitolul 4. Din planificarea strategică urmează operațională (de obicei anuală), care este construită suficient de detaliat. În conformitate cu acest plan, pentru fiecare domeniu de activitate al organizației se determină volumul de activitate, se întocmesc planuri de atragere a forței de muncă și investiții de capital și planuri de producție. Planul anual detaliază planurile de producție și vânzări trimestrial și lunar.

Planificarea operațională a întreprinderii se realizează, de regulă, pe baza unui plan de afaceri. Determină cursul la care organizația intenționează să adere într-o anumită perioadă de timp (de obicei un an, dar în aceste condiții - 1-3 luni). Cu ajutorul unui plan de afaceri, un antreprenor poate evalua și rezultatele activităților pentru o anumită perioadă. În plus, investitorii, înainte de a investi într-o afacere, se familiarizează cu planul de afaceri. Planurile de afaceri au în principal următoarele secțiuni: produse și servicii, marketing, plan de producție, management și organizare, capital și forma juridică a companiei, plan financiar.

Organizare este a doua funcție de control. Sarcina sa este de a forma structura organizației, oferindu-i tot ceea ce este necesar. În plus, împărțirea în părți și delegarea implementării unei sarcini comune de management prin distribuirea responsabilității și a autorității.

Principalele condiții pentru organizarea rațională a proceselor de management sunt proporționalitatea, continuitatea, paralelismul (combinarea operațiunilor în timp), directitatea (calea optimă pentru trecerea obiectelor de muncă, informații), ritmul (execuția uniformă a proceselor de management în timp) , precum și concentrarea obiectelor omogene de muncă într-un singur loc, flexibilitatea procesului. Pentru a respecta aceste condiții, este necesară creșterea repetabilității proceselor și operațiunilor, care se realizează prin unificarea și tipificarea acestora.

Motivația- procesul de motivare a sinelui și a altor persoane să acționeze în vederea atingerii scopurilor organizației și a scopurilor personale.

Managerii și-au motivat întotdeauna angajații, indiferent dacă și-au dat seama sau nu. În cele mai vechi timpuri, biciul și amenințările au servit pentru asta, pentru cei aleși - recompense. Până în secolul al XX-lea s-a crezut larg că oamenii ar lucra mai bine dacă li s-ar oferi posibilitatea de a câștiga mai mult. Se credea că motivația se află în principal în oferta de recompense bănești adecvate în schimbul efortului. Cu toate acestea, cercetările ulterioare au arătat că motivația este rezultatul unui set complex de nevoi. Pentru a motiva angajații, managerul ar trebui să identifice nevoile acestora, care sunt satisfăcute printr-o muncă bună.

Conform teoriei psihologului american A. Maslow (1908-1970), toate nevoile pot fi aranjate sub forma unei structuri ierarhice stricte (Fig. 3.2). El credea că nevoile nivelurilor inferioare influențează comportamentul uman înaintea nevoilor nivelurilor superioare. În fiecare moment specific, o persoană se străduiește să satisfacă nevoia care este mai importantă sau mai puternică pentru el. Următorul nivel de nevoi va deveni cel mai puternic factor în comportamentul uman atunci când nevoia de nivel inferior este satisfăcută.

Nevoile fiziologice (hrană, adăpost, îmbrăcăminte) sunt necesare pentru supraviețuire. Nevoia de siguranță și securitate implică protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din lumea exterioară. Nevoile de apartenență și de apartenență includ un sentiment de apartenență la ceva sau cineva, un sentiment de interacțiune socială, afecțiune și sprijin. Nevoile de recunoaștere și autoafirmare implică respect de sine (realizări personale, competență), respect din partea celorlalți. Nevoile de auto-exprimare sunt nevoile de a-și realiza potențialul.

Nevoi secundare	EXPRESII DE SINE
RECUNOAȘTERE ȘI AUTOAFIRMARE
	APARTENINTA SI IMPLICITA
Nevoi primare	SIGURANȚĂ ȘI SECURITATE
NEVOI FIZIOLOGICE

Orez. 3.2. Ierarhia nevoilor după A. Maslow

Teoria lui McClelland ia în considerare trei nevoi care motivează o persoană: nevoia de putere, succes și apartenență (nevoie socială). În același timp, se subliniază că aceste nevoi de nivel superior sunt deosebit de importante acum, întrucât nevoile nivelurilor inferioare, de regulă, au fost deja satisfăcute (în țările dezvoltate).

Conform teoriei lui F. Herzberg, nevoile sunt împărțite în factori igienici și motivații. Factorii igienici (salariu, conditii, relatii, regim si siguranta la locul de munca, statut) nu sunt motivanti, deoarece oferă unei persoane numai condiții normale și de fapt nu duc la satisfacție. Motivaţiile care corespund nevoilor de cel mai înalt nivel după A. Maslow influenţează activ comportamentul uman.

în teoriile proceselor. analizează modul în care o persoană distribuie eforturile pentru atingerea obiectivelor și alege tipul de comportament. Potrivit acestora, comportamentul unei persoane este o funcție a percepției și așteptărilor sale asociate cu o situație dată și a posibilelor consecințe ale tipului de comportament pe care l-a ales. Trei teorii principale ale procesului motivației au primit recunoaștere: teoria așteptărilor, teoria echității și modelul de motivație Porter-Lawler.

Conform teoriei așteptărilor, prezența unei nevoi nu este singura condiție pentru motivația umană. De asemenea, trebuie să spere că tipul de comportament pe care l-a ales va duce la satisfacerea sau dobândirea celui dorit. În această teorie, sistemul motivațional se bazează pe relații cantitative dintre costurile forței de muncă și gradul de satisfacție față de remunerație. De exemplu, un interpret, care a crescut intensitatea muncii cu 20 la sută, trebuie să fie sigur că gradul de satisfacție cu remunerația va crește cu cel puțin 20 la sută. Sarcina managementului în acest caz se reduce la dezvoltarea unui sistem fundamentat cantitativ de motivație pentru creșterea productivității sau a calității muncii executantului.

Teoria justiției se bazează pe faptul că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și apoi îl corelează cu recompensa altor persoane care fac o muncă similară. Dacă comparația arată dezechilibru și nedreptate, atunci au stres psihologic și încep să funcționeze mai rău. Ca rezultat, managerul trebuie să restabilească capitalul propriu prin modificarea costurilor cu forța de muncă sau a remunerației.

Modelul de motivație Porter–Lawler se bazează pe așteptări și teorii ale echității. Rezultatele obținute de un angajat depind de trei variabile: eforturile depuse, abilitățile și caracteristicile unei persoane și conștientizarea acestuia cu privire la rolul său în procesul de muncă. Nivelul efortului depus, la rândul său, depinde de valoarea recompensei și de cât de mult crede persoana în primirea și satisfacerea recompensei.

Este evident că sistemul de motivare sau stimulare a muncii trebuie să țină cont de elementele tuturor teoriilor luate în considerare. Acțiunile de motivare ar trebui să includă stimularea economică și morală, îmbogățirea însuși conținutului muncii și crearea condițiilor pentru manifestarea potențialului creativ al lucrătorilor și autodezvoltarea acestora. În îndeplinirea acestei funcții, managerii trebuie să influențeze în mod constant factorii de muncă eficientă a membrilor colectivului de muncă. În primul rând, acestea includ: o varietate de muncă în ceea ce privește conținutul, creșterea și extinderea calificărilor profesionale ale angajaților, satisfacția cu rezultatele obținute, responsabilitate crescută, posibilitatea de a manifesta inițiativă și de a exercita autocontrol etc.

Control stabilește gradul de conformitate a deciziilor luate cu starea actuală a sistemului de management, rezultatele efective realizate și obiectivele planificate, relevă abaterile și cauzele acestora. Prin urmare, în fig. 3.1 săgeata care vine de la „control” merge la „planificare”.

Controlul poate fi clasificat: după obiecte de control, după executanți, după gradul de acoperire a obiectelor prin control, după modul de control, după timpul de control, după frecvența operațiilor de control, după nivelul de mecanizare (automatizare), după etapele ciclului de viață a unui obiect. De obicei, se face în trei pași. În prima etapă, sunt stabilite standarde, adică obiective specifice, măsurabile, care au limite de timp. În a doua etapă, se determină scara abaterilor admisibile. În ultima etapă, rezultatele obținute sunt comparate cu standardele specificate și se determină ce acțiuni trebuie întreprinse.

Pentru a exercita controlul, este necesar să se țină cont de implementarea tuturor planurilor, programelor și sarcinilor. În acest caz, parametrii pot fi cantitatea, calitatea, costurile, performanții și termenii.

Funcția procesului de control coordonare asigură funcţionarea sa neîntreruptă şi continuă. Sarcina principală a coordonării este de a asigura interacțiunea și coerența în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale. Natura acestor legături poate fi diferită, deoarece pentru îndeplinirea acestei funcții sunt folosite diverse surse documentare, rezultatele discuțiilor problemelor la întâlniri etc. Mijloacele tehnice de comunicare joacă un rol important în acest sens, ajutând să răspundă rapid la abaterile din timpul muncii.

În condițiile creșterii independenței managerilor și interpreților, se înregistrează o creștere a legăturilor informale care asigură coordonarea orizontală a muncii la același nivel. În același timp, nevoia de coordonare verticală este redusă.

Spre deosebire de funcțiile considerate, care se numesc generale, funcțiile intreprinderi moderne operează într-un mod foarte conditii dificile, mult mai larg. Acestea sunt: ​​planificare, marketing, antreprenoriat, finanțe, organizare, producție, inovare, informare, dezvoltare socială. Fiecare dintre ele poate fi considerată ca un anumit tip de muncă privind managementul întreprinderii.

Comunicarea managementului

Performanța funcțiilor manageriale, interacțiunea dintre indivizi și grupuri sociale se realizează prin comunicatiiși schimb informație. Conceptele de informare și comunicare sunt interdependente, dar comunicarea include atât ceea ce este transmis (informația), cât și modul în care este transmisă.

În procesul de comunicare, informațiile sunt transferate de la un subiect la altul. Persoanele, grupurile și organizațiile pot acționa ca subiecți. Comunicarea se realizează verbal sau în alt mod pentru a obține răspunsul dorit.

Când comunică, participanții trebuie să fie capabili să vadă, să audă, să atingă și, de asemenea, să aibă anumite abilități și un anumit grad de înțelegere reciprocă. Comunicarea interpersonală este esențială pentru management. Ar trebui privit ca un proces care constă din mai multe etape.

În etapa de trimitere, expeditorul proiectează și codifică informațiile care urmează să fie transmise, adică se definește pe sine ca individ („cine sunt eu”) și își formează sensul a ceea ce dorește să transmită. Apoi, informațiile sunt codificate: mai întâi, sunt selectați purtătorii de informații, care sunt apoi organizați într-o formă specifică. Astfel, se formează un mesaj. În acest caz, expeditorul se așteaptă ca acesta să fie perceput corespunzător cu valoarea codificată în el. Cu cât diferența dintre ceea ce este transmis și ceea ce este primit este mai mare, cu atât comunicarea este mai slabă.

Mesajul prin transmițător (mijloace umane, tehnice) intră pe canalul de transmisie, aducându-l destinatarului. În acest moment se încheie etapa de plecare și începe etapa de primire a informațiilor. Canalul transmite mesajul către receptor, care fixează primirea mesajului. Destinatarul fixează mesajul primit și îl decodifică, adică. percepție, interpretare și evaluare.

Practic, mesajele sunt distorsionate, ceea ce este asociat cu prezența zgomotului. Sursele sale pot fi atât mijloace ale procesului de comunicare, cât și componente organizaționale (multi-nivel, scară de control etc.). Managerul ar trebui să depășească zgomotul disponibil cât mai mult posibil și să transmită sensul mesajului cât mai precis posibil.

Ultimul pas este feedback-ul atunci când participanții la proces schimbă roluri, de exemplu. răspunsul destinatarului la mesaj. Acesta permite expeditorului să afle dacă mesajul a ajuns la destinatar și în ce sens. Feedback-ul poate fi exprimat într-un sistem de coduri diferit de mesajul primit.

Procesul de comunicare este realizat retea de comunicatii, adică conectarea participanților la procesul de comunicare folosind fluxurile de informații. Această rețea constă din legături verticale, orizontale și diagonale. Legăturile verticale se formează de la șef la subordonați, orizontale - între indivizi sau departamente de niveluri egale. Legăturile diagonale sunt legături cu alți superiori și alți subordonați. Rețeaua acestor conexiuni creează structura organizației. Sarcina structurii organizatorice este de a da fluxurilor de comunicare directia corecta.

Există modele bine stabilite de rețele de comunicații pentru grupuri de lucrători de diferite dimensiuni. Se numesc „roată”, „cerc”, „lanț”, „placă turnantă”, etc. (Fig. 3.3). Ei redau influenta semnificativa asupra activităților organizațiilor. Astfel, în rețelele de tip „roată” este reprezentată o ierarhie centralizată a puterii. Persoana din centrul „roții” primește mai multe mesaje, este mai des recunoscută ca lider de către membrii grupului, are o influență semnificativă asupra celorlalți membri ai grupului, iar soluția problemei depinde adesea de el.

Informațiile utilizate în management se clasifică: după obiectul managementului, după apartenența unuia sau altuia subsistem de management, după forma de transmitere (verbală (verbală) și non-verbală), după variabilitatea în timp, după la modalitatea de transmitere, după modul de transmitere, după scop, după etapele ciclului de viață al obiectului, în raport cu obiectul managementului la subiect.

Orez. 3.3. Exemple de rețele de comunicații în grupuri

Principalele cerințe pentru calitatea informațiilor sunt: ​​promptitudine; autenticitate; adecvarea; fiabilitate; țintire; utilizarea repetată; viteză mare de colectare, procesare și transmitere; posibilitatea de codare; relevanţă.

O matrice de informații este un set de toate tipurile de informații utilizate de organismele guvernamentale ordonate în funcție de anumite criterii. Acesta ar trebui să ofere: accesul direct al consumatorilor la informațiile stocate; satisfacerea cât mai completă a nevoilor lor de informare; căutare operațională și emitere de informații; protecția informațiilor împotriva distorsiunii. Fluxul de informații este mișcarea informațiilor de la surse la consumatori.Volumul de informații este o caracteristică cantitativă măsurată cu ajutorul unităților convenționale (cuvinte, mesaje, semne, litere, foi etc.) și utilizată pentru determinarea încărcăturii informaționale a organismelor guvernamentale. .

Foarte rol important joaca si informatia non-verbala, i.e. informațiile trimise de expeditor fără utilizarea cuvintelor. Formează mesajele non-verbale care stau la baza comunicării non-verbale. Principalele tipuri de informații non-verbale sunt: ​​mișcările corpului (gesturi, postură, atingere, expresia feței, mișcarea ochilor), vorbirea (intoația, alfabetizarea etc.), utilizarea mediului (modul de comportament, distanța de comunicare etc.). ), timp.

Comunicările non-verbale au în cea mai mare parte o bază inconștientă, deoarece mărturisesc emoțiile reale ale participantului la procesul de comunicare și sunt un indicator de încredere al sentimentelor manifestate.

Deciziile de management

Decizia managementului- aceasta este găsirea unei anumite variante de acțiuni, a procesului de activitate în sine și a rezultatului său final.

Deciziile de management se clasifică după următoarele criterii: stadiul ciclului de viață al produsului, subsistemul sistemului de management, domeniul de aplicare, scopul, scara, organizarea producției, durata acțiunii, obiectul de influență, metode de formalizare, forme de reflecție, modalitate de transmitere, nivelul de management.

Decizia poate fi considerată ca rezultat al muncii manageriale, iar adoptarea și implementarea acesteia - ca un proces care duce la acest rezultat. Acest proces stă la baza planificării activităților organizației. Necesită cunoștințe și experiență, precum și intuiție. Acest proces constă din mai multe etape.

Etapa de recunoaștere necesitatea unei soluții include următorii pași:

w recunoașterea problemei;

w formularea problemei;

w definirea criteriilor de rezolvare a problemei.

Pentru a recunoaște sau nu problema, ar trebui să studiați situația. Recunoașterea problemei este o condiție necesară pentru rezolvarea acesteia. Mai mult, procesul decurge diferit pentru problemele structurate și nestructurate.

Atunci când se formulează o problemă, aceasta poate fi definită ca posibilă, de criză sau recurentă. Formularea problemei permite managerului să o claseze printre alte probleme, clasificând problemele de la cel mai important la cel mai mic.

La determinarea criteriilor de decizie se selectează două tipuri de criterii: „trebuie” și „ne dorim”. În al doilea caz, sunt luate în considerare obiectivele care sunt dezirabile. Acest criteriu te face să te gândești la posibile opțiuni.

Etapa deciziei constă din următorii pași:

w dezvoltarea alternativelor;

w evaluarea alternativelor;

w alegerea alternativelor.

Multe soluții alternative sunt cunoscute din experiența anterioară. Cu toate acestea, adesea apar noi probleme, care necesită creativitate. Există metode pentru a găsi alternative: atac cerebral”, metoda de a face propuneri, analiza de grup a situatiei, diagrama cauza-efect, harta opiniei. Toate alternativele identificate trebuie comparate sau evaluate. Evaluarea acestora presupune identificarea aspectelor negative și pozitive cu ajutorul contoarelor cantitative și calitative. În acest caz, se folosesc următoarele metode: compararea criteriilor Kepner–Tregoe, matricea de profit, obiectivul sau arborele de decizie.

Alegerea unei alternative completează procesul decizional. În acest caz, se folosesc trei metode: luarea în considerare a experienței anterioare; efectuarea unui experiment; cercetare și analiză. Prima metodă este folosită mai des, dar nu este întotdeauna posibil să se țină cont de experiența anterioară atunci când planificați, deoarece este de natură situațională. Experimentarea este, de asemenea, utilizată pe scară largă, dar necesită costuri semnificative. Cercetarea și analiza sunt considerate a fi o metodă foarte eficientă, care presupune găsirea de relații între cele mai importante variabile, constrângeri și fundamente, precum și descompunerea problemei în părțile sale componente și studierea acestora.

Etapa de execuție a soluției include:

w organizarea implementării deciziilor;

w analiza și controlul implementării deciziei;

w feedback și ajustări.

Presupunerea că, dacă se ia o decizie, atunci cu siguranță va fi dusă la îndeplinire, este eronată. Organizarea implementării sale prevede coordonarea eforturilor multor oameni, motivarea acestora de a implementa soluția. Pentru a face acest lucru, trebuie să elaborați un plan de acțiune pentru punerea în aplicare a deciziei, să distribuiți responsabilitățile participanților, să construiți o rețea de comunicare pentru schimbul de informații și să reglementați relațiile dintre participanți. De asemenea, este necesar să se elaboreze un mecanism pentru obținerea de informații despre progresul deciziei, inclusiv un sistem de detectare a erorilor și realizărilor, care să facă posibilă corectarea acțiunilor. Cele mai bune informații sunt din surse primare.

Indicatorii calității deciziilor de management sunt: ​​probabilitatea riscului de atingere a scopului, numărul de niveluri ierarhice implicate în formarea deciziei, utilizate la luarea deciziei. metode moderne, costul luării și implementării deciziei, eficacitatea deciziei.

Astfel, procesul de luare și implementare a deciziilor ar trebui să fie formalizat și să fie format din etape succesive. Cu toate acestea, așa cum arată practica, acest lucru nu este adesea luat în considerare, ceea ce are consecințe negative.

Întrebări de autotest pentru capitolul 3

1. Ce este managementul proceselor?

2. Care este funcția de control?

3. Care sunt principalele teorii de conținut ale motivației?

4. Care este rolul coordonării în procesul de management?

5. Ce informații se numesc non-verbale?

6. Care este prima etapă în procesul de luare și implementare a deciziilor manageriale?

Întrebări de securitate pentru capitolul 3

1. Numiți prima funcție a procesului de management.

2. Care sunt principalele teorii procedurale ale motivației?

3. Ce este nevoie supremăîn piramida nevoilor lui A. Maslow?

4. Ce funcție de management asigură coordonarea și interacțiunea tuturor celorlalte?

5. Ce funcții de management sunt numite comune?

6. Care sunt principalele condiţii pentru organizarea raţională a proceselor de management?

7. Ce sunt rețelele de comunicații?

8. Care dintre rețelele de comunicații este caracterizată de cea mai mare centralizare a puterii?

Introducere ……………………………………………………………………………………..3

1. Funcții generale de control………………………………………………………..4

1.1. Funcția de planificare ……………………………………………………….6

1.2. Organizația ca funcție a managementului ………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …..14

1.3. Motivația ……………………………………………………………………19

1.4. Control …………………………………………………………………… 23

2. Analiza sistemului de management al motivației în agenția de turism „Verdict” ………29

2.1. Caracteristicile unei companii de turism ………………………………….29

2.2. Analiza modelelor motivaționale utilizate într-o agenție de turism

„Verdictul” ……………………………………………………………………..31

Concluzie ……………………………………………………………………..38

Lista literaturii utilizate ……………………………………………………… …...39

INTRODUCERE

Studiul procesului de management în ceea ce privește funcțiile sale este cheia dezvăluirii conținutului activităților de management, care, alături de alte lucruri, permite formarea structurii și organizării sistemului de management. În forma sa cea mai generală, categoria „funcție de management” exprimă conținutul (orientarea) impactului managerial asupra obiectului managementului, sistemul gestionat. Această categorie este utilizată pe scară largă în teorie și practică. Funcţiile managementului determină specificul activităţilor care vizează organizarea măsurilor de gestionare a obiectului - procese socio-economice. Sensul funcțiilor de management depinde de contextul în care sunt luate în considerare activitățile de management. În orice caz, funcțiile de conducere exprimă întotdeauna conținutul influenței manageriale, adică esența relațiilor manageriale.

Funcțiile de control sunt relevante în orice moment. După ce ați studiat toate funcțiile și detaliile managementului, nu vă puteți teme să gestionați personalul. Dacă ocupați o poziție de conducere, cum ar fi un manager, trebuie să țineți cont de toate caracteristicile managementului.

Toate funcțiile din sistemul de management sunt interconectate și formează un singur proces holistic. Managerii de nivel înalt își petrec cea mai mare parte a timpului de lucru pentru implementarea funcțiilor de planificare și control, iar managerii de nivel inferior sunt mai ocupați cu recrutarea personalului și organizarea muncii. Cu toate acestea, la toate nivelurile de management, ei într-o anumită măsură folosesc și îndeplinesc toate funcțiile managementului: planificare, organizare, motivare și control.

1. FUNCȚII GENERALE DE CONTROL

Compoziția funcțiilor generale de control nu depinde de obiectul de control, aceste funcții sunt efectuate în raport cu toate obiectele de control. Mulți autori disting cinci funcții: planificarea, organizarea (sau organizarea), coordonarea, controlul și motivarea. Relația dintre ele poate fi reprezentată printr-o diagramă circulară care prezintă conținutul oricărui proces de management (Fig. 1.1).

Organizare de planificare

Coordonare

Controlează Motivația

Fig 1.1. Relația funcțiilor comune de conducere

Funcțiile generale sunt acele funcții care nu au legătură cu specificul obiectului de control și sunt comune tuturor etapelor nivelului de dezvoltare.

Se pot distinge următoarele caracteristici ale funcțiilor generale de management:

1. Aplicat întotdeauna cuprinzător și pe întregul spectru de acțiuni manageriale. În acest sens, este imposibil să vorbim despre importanța mai mare sau mai mică a anumitor funcții de conducere, întrucât în ​​diferite situații diversele sale funcții pot dobândi un caracter dominant;

2. Funcţiile generale ale managementului nu depind de obiectul său, deoarece: în primul rând, sunt aplicabile oricăror procese sau sisteme socio-economice; în al doilea rând, funcțiile de conducere sunt aplicabile funcțiilor de conducere în sine ca activități specializate; în al treilea rând, funcțiile de management sunt aplicabile atât procesului de management în sine (procesul de management poate fi considerat ca un proces de implementare a funcțiilor de management și ca un proces de răspuns la o decizie de management), cât și sistemului de management.

3. Nu există granițe rigide și lipsite de ambiguitate între funcțiile de management. Unul și același tip de activitate de management poate da semne ale a două sau chiar mai multor funcții de conducere, împletirea lor strânsă.

4. În structura activităților managerilor la diferite niveluri, funcțiile de conducere au o pondere diferită (determinată de experți).

Există patru funcții de management - planificare, organizare, motivare și control. Au două caracteristici comune: toate necesită luarea de decizii și toate necesită comunicare.

Planificare- acesta este un proces continuu de stabilire și concretizare a obiectivelor de dezvoltare ale întregii organizații și diviziilor sale structurale, determinând mijloacele de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării, precum și alocarea resurselor.

Organizare modul în care funcția managementului vizează punerea în practică a planurilor planificate. Organizarea este direct legată de coordonarea sistematică a multor sarcini și, în consecință, de relațiile formale ale oamenilor care le îndeplinesc.

Motivația este procesul de motivare pe sine și pe ceilalți să acționeze în vederea atingerii obiectivelor personale și/sau organizaționale.

Control este procesul prin care o organizație își atinge obiectivele. Constă în stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor obținute și luarea acțiunilor corective necesare.

1.1. Funcția de planificare

Funcția de planificare implică stabilirea scopurilor (stabilirea, ordonarea) obiectivelor. Planificarea este procesul de elaborare a unui plan care definește ce trebuie realizat și prin ce pârghii, în conformitate cu timpul și spațiul.

Planurile strategice au sens doar dacă sunt implementate. Eficacitatea planului este dorința managementului de a aloca resurse pentru implementarea lui.

Obiectivele clare și rezonabile sunt o componentă esențială a planificării eficiente, dar nu ghidează complet alegerea deciziilor și comportamentul organizației. Scopul definește ce dorește organizația să realizeze și când. Și modul în care va fi atins obiectivul este luat în considerare numai în general - prin indicarea în ce fel de afacere este angajată organizația. Acest lucru oferă mai multă libertate de acțiune. Persoanele responsabile pentru atingerea obiectivelor, chiar și cu cele mai bune intenții, aleg adesea un curs de acțiune sau un comportament care nu duce de fapt la acest lucru. Și pentru a evita o astfel de confuzie și interpretare greșită, managementul trebuie să elaboreze planuri suplimentare și recomandări specifice care să confirme obiectivele principale și să stimuleze procesul de implementare a acestora.

Sarcini de planificare:

1. Asigurarea dezvoltării intenționate a organizației în ansamblu și a tuturor diviziilor sale structurale;

2. Orientarea în perspectivă și recunoașterea timpurie a problemelor de dezvoltare. Planul conturează starea viitoare dorită a instalației și prevede măsuri specifice menite să susțină tendințele favorabile sau să le reducă pe cele negative;

3. Coordonarea activităților diviziilor structurale și ale angajaților organizației.

4. Crearea unei baze obiective pentru un control eficient. Având planuri.

5. Stimularea activității de muncă a lucrătorilor. Îndeplinirea cu succes a obiectivelor planificate este un obiect de stimulare specială și o bază pentru reglementări reciproce, care creează motive eficiente pentru activitățile productive și coordonate ale tuturor participanților;

6. Suport informațional pentru angajații organizației. Planurile conțin informații importante pentru fiecare participant despre obiectivele, prognozele, alternativele, calendarul, resursele și condițiile administrative ale lucrării.

Pentru a ține cont de posibilele schimbări ale mediului extern la planificare, organizațiile folosesc metode de prognoză. economic prognoza- aceasta este o predicție a cursului dezvoltării economice pentru perioada următoare pentru o anumită organizație.

La planificare se elaborează un set de măsuri care determină succesiunea atingerii obiectivelor specifice, ținând cont de cea mai eficientă utilizare a resurselor de către fiecare verigă de producție. Rezultatul procesului de planificare în organizație este un sistem de documente interdependente - planuri.

Plan- baza activității unei organizații de orice formă de proprietate și dimensiune; conține instrucțiuni cui, ce sarcină și la ce oră să rezolve, ce resurse trebuie alocate pentru rezolvarea fiecărei sarcini. Ele diferă în scopuri, subiect, nivel, conținut, perioade de planificare.

Planificarea tematică a produsului constă în formarea unui plan de dezvoltare a organizaţiei (plan de diversificare, plan de lichidare), care determină măsuri pentru actualizarea produselor, îmbunătăţirea tehnologiei şi organizarea producţiei.

planificarea resurselor include calcule ale resurselor materiale, de muncă și financiare necesare pentru implementarea sarcinilor nomenclator-tematice, precum și o evaluare a rezultatelor economice și a eficacității organizației.

programare constă în planificarea domeniului de lucru, încărcarea departamentelor și executanților, construirea calendarului de grafice pentru implementarea lucrărilor pentru executanți individuali, divizii, proiecte și întregul set de lucrări planificate, grafice pentru încărcarea echipamentelor și executanților, distribuirea lucrărilor pentru calendarul individual perioade.

Planificare strategica constă în definirea misiunii organizaţiei în fiecare etapă a ciclului său de viaţă, alcătuind un sistem de obiective de activitate şi strategii comportamentale. Planificarea strategică se concentrează de obicei pe o perioadă de cinci ani sau mai mult.

Evaluarea planului strategic. Evaluarea strategiei - compararea indicatorilor reali de performanță cu obiectivele. Acest proces este utilizat ca mecanism de feedback pentru ajustările strategiei. Evaluarea va fi eficientă numai dacă este efectuată sistematic. Acest proces ar trebui să fie direcționat de sus în jos. Desigur, evaluarea strategiei este asociată cu probleme. În primul rând, este factorul timp.

planificare tactică este de a găsi și conveni asupra celor mai eficiente modalități și mijloace de implementare a strategiei adoptate pentru dezvoltarea organizației.

Planificarea este întotdeauna ghidată de datele din anii trecuți, dar urmărește să determine și să controleze dezvoltarea întreprinderii în viitor. Prin urmare, fiabilitatea planificării depinde de acuratețe indicatori efectivi perioadele trecute. Pentru planificare precisă este necesar să se obțină cât mai multe informații fiabile despre piață și activitățile întreprinderii. Aceste informații sunt furnizate de contabilitate și de o bază statistică extinsă.

Etapele funcției de planificare

Planificarea, unul dintre cele mai importante procese de luare a deciziilor manageriale la o întreprindere, constă în etape și proceduri separate de implementare a acestora, care se află într-o anumită relație logică și se desfășoară într-o secvență care se repetă constant, formând un ciclu de planificare specific la nivelul afacere.

Procesul de planificare, indiferent de tipul planurilor, include trei etape: stabilirea problemei de planificare; dezvoltarea planului; implementarea soluției planificate. Etapă Declarație problemă planificarea include formarea scopurilor și analiza problemei planificării. Expresia specifică a obiectivelor de planificare depinde de tipul de planuri care se dezvoltă. Etapă dezvoltarea planului prevede formarea de posibile opțiuni pentru rezolvarea problemei de planificare, prezicerea posibilelor consecințe ale implementării lor pentru organizație, evaluarea opțiunilor și luarea unei decizii planificate. Etapă implementarea soluției planificate este de a aduce decizia planificată către executanți sub formă de ținte, standarde, indicatori.

Principii pentru implementarea funcției de planificare

Principiul unității. Întrucât organizația este un sistem integral, toate părțile sale constitutive trebuie să se dezvolte într-o singură direcție. Prin urmare, activitatea planificată a oricărei legături din organizație este legată de activitatea planificată a întregii organizații. Toate planurile dezvoltate într-o organizație nu sunt doar un set de documente, ci sistemul lor interconectat.

Principiul de participare. Acest principiu înseamnă că procesul de planificare ar trebui să implice cei direct afectați de acesta. Participanții la activitățile planificate dobândesc cunoștințe mai profunde asupra diferitelor aspecte ale vieții companiei; au motive noi pentru munca eficientă atunci când planurile companiei devin planurile lor personale.

Principiul continuitatii.Înseamnă că procesul de planificare în întreprinderi trebuie efectuat în mod constant. Acest lucru este dictat de circumstanțe obiective precum incertitudinea și variabilitatea mediului extern. De asemenea, ar trebui să țină cont de schimbările constante ale ideilor companiei despre capacitățile sale interne.

Principiul flexibilității. Este strâns legat de principiul continuității. Acest principiu este de a se asigura că planurile pot schimba direcția din cauza unor circumstanțe neprevăzute. Planurile trebuie întocmite astfel încât să poată fi actualizate în legătură cu condițiile în schimbare ale organizației.

Principiul preciziei. Orice plan trebuie intocmit cu cat mai multa precizie. Deci, de exemplu, în planurile strategice se determină direcții generale de activitate, iar în planurile pe termen scurt se elaborează și se concretizează informații.

Planificare strategica este un set de acțiuni și decizii luate de un lider care duc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele. Procesul său este un instrument auxiliar pentru luarea deciziilor manageriale, al căror scop este nivelul de inovare și schimbare în organizație.

Managerii nu numai că formulează obiective pe termen scurt care sunt în concordanță cu obiectivele pe termen lung și contribuie la realizarea lor, dar dezvoltă și planuri pe termen scurt care sunt în concordanță cu planuri mai mari pe termen lung. Astfel de strategii pe termen scurt se numesc tactici.

Toate planurile tactice au o serie de caracteristici:

1. Tacticile sunt dezvoltate în sprijinul strategiei.

2. Dacă strategia este aproape întotdeauna dezvoltată la cele mai înalte niveluri de management, atunci tactici adesea dezvoltate și implementate la nivelul mediu de management.

3. Tactica are un interval de timp mai mic decât strategia.

4. Rezultatele unei strategii s-ar putea să nu se manifeste pe deplin decât după câțiva ani, în timp ce rezultatele tactice, de regulă, apar foarte repede și sunt ușor de corelat cu acțiuni specifice.

Există patru alternative strategice principale.

1. Strategia de extindere. Organizația se concentrează pe crestere majora scară de activitate în cadrul unei anumite misiuni sau își redefinește scopul prin dezvoltarea de noi produse, noi piețe sau tehnologie nouă. Adoptarea unei strategii de extindere necesită de obicei o investiție semnificativă și este adesea asociată cu riscuri mari.

2. Strategia de stabilizare. Organizația își propune să îmbunătățiri progresiveîn activități operaționale, continuând să lucreze în conformitate cu misiunea sa. Strategia de stabilizare nu înseamnă că organizația „nu vrea să facă nimic”, ci mai degrabă se concentrează pe „refinarea” operațiunilor deja în desfășurare.

3. Strategia de salvare. Activitatea organizației vizează eliminarea operațiunilor neprofitabile sau marginal profitabile în cadrul obiectivelor existente sau revizuirea acestora din cauza încetării producției anumitor produse, retragerii de pe anumite piețe sau abandonării anumitor tehnologii. Acest tip de strategie este adoptat de organizație ca măsură temporară în rezolvarea unei game specifice de probleme.

4. Strategie combinată. Organizația implementează simultan oricare două sau chiar toate trei dintre aceste strategii.

Esența strategiilor de putere constă în dorința organizației de a domina un spațiu de piață destul de larg datorită productivității interne ridicate a muncii, costurilor reduse de producție și, în consecință, prețurilor mici pentru produsele fabricate. În funcție de misiunea și obiectivele companiei, perspectivele de dezvoltare, cultura internă, factorii de mediu, nivelul acceptabil de risc se alege cea mai bună strategie. După ce a fost luată o decizie cu privire la o anumită strategie, organizația se confruntă cu sarcina de a o implementa.

Planificarea implementării strategiei

Planificarea strategică are sens doar atunci când este implementată în managementul organizației. Implementarea strategiei presupune implementarea unui număr de planuri (tactice) pe termen scurt și dezvoltarea unui mecanism de control.

În procesul planificare tactică sunt în curs de dezvoltare proceduri- măsuri specifice, pași, acțiuni de implementare a strategiei într-o situație specifică. Una dintre sarcinile principale ale planificării implementării strategiei este alocarea eficientă a resurselor. Un buget este utilizat pentru a determina ce resurse sunt disponibile și cum să le aloce cel mai bine. Buget- metoda de alocare a resurselor pentru atingerea scopurilor.

Primul pas în bugetare este de a cuantifica resursele disponibile și necesitatea ca acestea să atingă obiectivele organizației (de obicei se realizează în numerar, dar se poate și estima în natură).

Al doilea pas este pregătirea de către departamente a propunerilor de utilizare a resurselor disponibile (deviz, bugete ale departamentelor) pentru o anumită perioadă de timp (trimestru, semestru, an).

Al treilea pas este analiza și evaluarea de către conducere a propunerilor de buget și ajustarea acestora pe unități pe baza instrucțiunilor conducerii.

Al patrulea pas este pregătirea bugetului final (alocarea resurselor).

Controlul implementării strategiei se bazează pe planificare și trebuie să fie strâns legat de aceasta pentru a fi eficient. O metodă de management care combină planificarea și controlul într-o zonă complexă resurse umane, este management pe obiective. În plus, această metodă ajută la depășirea unora dintre efectele negative ale controlului asupra comportamentului angajaților.

Stabilirea obiectivelor

Subordonații trebuie să participe activ la dezvoltarea propriilor obiective, bazându-le pe obiectivele superiorilor lor. În procesul de dezvoltare a obiectivelor, comunicarea bidirecțională este necesară pentru a clarifica rezultatele așteptate ale lucrării și pentru a solicita sprijinul managerilor în domenii precum informarea, clarificarea autorității și responsabilității, coordonarea orizontală și verticală, finanțare, materiale, echipamente, resurselor de muncă si etc.

Planificarea actiunii asociat cu determinarea ce, cine, când, unde, în ce cantitate este necesară pentru atingerea obiectivelor. Etapele fazei de planificare a acțiunilor sunt următoarele: definirea obiectivelor și măsurilor principale; înființarea unităților implicate în implementarea acestora, precum și relațiile lor în timp; delegarea competențelor corespunzătoare către departamente; evaluarea timpului petrecut pe principalele operațiuni; definirea resurselor pentru fiecare operațiune; verificarea termenelor limită și ajustarea planurilor de acțiune.

Măsuri de corecție

Ultimul pas în procesul de control. Dacă obiectivele nu sunt atinse, este necesară modificarea factorilor mediului intern; dacă acestea sunt atinse, procesul de management pe obiective poate începe din nou. Ultimul pas în planificarea strategică este evaluarea planului strategic.

1.2. Organizarea ca functie a managementului

Organizare - este procesul de creare a unei structuri de întreprindere care permite oamenilor să lucreze eficient împreună pentru a atinge obiective comune. Organizația, ca funcție de management, trebuie să se asigure că sistemul existent este în concordanță cu noile obiective stabilite în sarcini planificate. Dacă nu există o astfel de corespondență, atunci cu ajutorul funcției organizației se creează sisteme noi sau se reorganizează cele vechi pentru a le conferi calitățile necesare atingerii obiectivelor. Funcția organizației vizează crearea condițiilor necesare pentru atingerea scopurilor. Principalele sarcini ale organizației sunt:

Formarea structurii organizației, în funcție de dimensiunea întreprinderii, obiectivele acesteia, tehnologie, personal și alte variabile;

Stabilirea parametrilor specifici, a modurilor de funcționare a unităților organizatorice, a relațiilor dintre acestea;

Asigurarea organizației cu resurse (umane, financiare, materiale, informaționale).

Etapele funcției de organizare

Pentru a înțelege mai bine esența funcției organizației, aceasta ar trebui împărțită în două etape:

1. Construirea unei structuri organizatorice. În această etapă, organizația este împărțită în blocuri în conformitate cu obiectivele și strategiile sale, se determină sarcinile și funcțiile unităților alocate.

2. Stabilirea relațiilor de autoritate, i.e. delegare a autorității.

Pentru o descriere mai detaliată a funcției de organizare din ea

trebuie distinse trei etape:

1. Construirea unei structuri organizatorice: identificarea unităţilor, determinarea componenţei, sarcinilor şi funcţiilor acestora.

2. Stabilirea subordonării și a relațiilor. Această etapă este asigurarea de relații în organizație (atât pe orizontală, cât și pe verticală).

3. Asigurarea acestor relații este management, i.e. aducând în subordine acte administrative. Influența administrativă se realizează prin ordine, instrucțiuni, instrucțiuni orale.

Principii pentru implementarea funcției organizației

Indiferent de tipul și scara activității, fiecare firmă trebuie organizată într-un fel. Există o serie de principii care ar trebui să ghideze procesul de îndeplinire a funcției unei organizații:

1. Legătura inseparabilă cu scopurile întreprinderii, determinată în cursul planificării;

2. Atribuirea diferitelor sarcini indivizilor (diviziunea muncii) și combinarea acestora în grupuri sau unități de lucru gestionabile;

3. Coordonarea diferitelor activități atribuite fiecărui grup prin stabilirea de relații de lucru, inclusiv o definiție clară a cine este responsabil (un subordonat nu poate avea doi superiori), i.e. fiecare membru al grupului trebuie să știe ce trebuie să împărtășească, timpul de lucru și cine gestionează (gestionează);

4. Unitatea de scop - fiecare unitate și un anumit membru al organizației trebuie să lucreze pentru un scop comun, de ex. scopurile și obiectivele diferitelor departamente și angajați nu trebuie să contrazică obiectivele generale ale organizației;

5. Utilizarea unor norme eficiente de controlabilitate. Există doi factori importanți care determină standarde de gestionare(numarul de angajati pe care un manager ii poate gestiona eficient) este timpul si frecventa, i.e. cât timp trebuie să petreacă un manager cu fiecare angajat și cât de des. Acest criteriu depinde în mare măsură de capacitatea managerului de a comunica cu subalternii, de complexitatea sarcinilor de rezolvat, de interesul și implicarea în procesul de muncă.

Delegarea de competențe

Un mijloc de a realiza relații normale între nivelurile de guvernare este delegarea de autoritate.

Delegațieînseamnă transferul de sarcini și autoritate de sus în jos către o persoană sau un grup care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Delegarea este un act care transformă o persoană într-un lider.

Obiectivele delegarii:

Descarcă managerii superiori, eliberează-i de munca curentă de rutină și creează cele mai bune conditii pentru a rezolva sarcini de management strategice și pe termen lung;

Creșterea capacității nivelurilor inferioare;

Activați „factorul uman”, implicați și interesați pe cât posibil angajații.

Există două concepte principale de delegare de autoritate:

1. Clasic - transfer de puteri de sus în jos. Competențele sunt considerate delegate atunci când sunt transferate de către conducător către subordonat;

2. Modern - acceptarea autoritatii. Autoritatea este considerată delegată atunci când este acceptată de un subordonat. Pe baza acestui concept, subordonatul are dreptul de a respinge cererile șefului.

Procesul de delegare de autoritate include următorii pași:

Atribuirea către angajați a sarcinilor specifice individuale;

Acordarea de autoritate și resurse adecvate subordonaților;

Formularea obligațiilor subordonaților pentru îndeplinirea sarcinilor care le sunt atribuite.

Delegarea se bazează pe autoritate și responsabilitate.

O responsabilitate - este o obligație de a îndeplini sarcinile și de a fi responsabil pentru rezolvarea satisfăcătoare a acestora. Atunci când se delegă autoritatea, responsabilitatea nu este delegată, nu este îndepărtată de la lider însuși, deși se extinde la subordonat.

autoritate - acesta este un drept limitat, stabilit de organizație, de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile angajaților săi pentru a îndeplini anumite sarcini. Puterile sunt tocmai un drept limitat, deoarece au limite determinate de reguli, fise de post.

Puterile de linie - acestea sunt puterile transferate direct de la sef la subordonat si mai departe catre un alt subordonat. Delegarea autorității de linie (proces scalar) creează o ierarhie a nivelurilor organizaționale de control numită lanț de comandă.

Puterile personalului este dreptul de a consilia sau asista managerii cu autoritate de linie, precum și membrii personalului. Ele sunt de patru tipuri: consultative; aprobare obligatorie; paralel; funcţional. Puterile consultative din aparatele de personal sunt cele mai limitate și se reduc în principal la consilierea conducerii de linie. Procedura Introducere aprobare obligatorie prevede extinderea puterilor consultative și obligă conducerea de linie să coordoneze o anumită gamă de decizii cu aparatul de personal.

Puterile paralele reprezintă o extindere suplimentară a competențelor personalului și includ dreptul de respingere anumite solutii ghid de linie. Puterile functionaleînseamnă acordarea aparatului de cadre a dreptului atât de a propune, cât și de a interzice anumite acțiuni în limitele competenței sale.

1.3. Motivația

Motivația este procesul de încurajare pe sine și pe alții să lucreze pentru atingerea obiectivelor personale și organizaționale. Eficacitatea activității umane depinde de mulți factori complecși, printre care rolul principal este jucat de: o înțelegere clară a scopului muncii cuiva, probabilitatea de a atinge acest scop și un sistem de stimulente materiale și morale care determină interesul angajatului. în opera sa. Există o motivație pentru morcovi și băț. Oamenii au recunoscut posibilitatea de a influența în mod intenționat alți oameni pentru a atinge obiectivele organizației. Dar treptat, datorită eficienței în utilizarea noilor tehnologii și specializării, viața omului obișnuit a început să se îmbunătățească.

Pentru a îndeplini eficient funcția de motivație în practică, liderul trebuie să stăpânească teoriile moderne ale motivației, ținând cont de comportament umanși mecanisme de stimulare pentru o anumită acțiune.

Teoriile motivației pot fi împărțite în două grupe:

2. Teoriile proceselor ale motivației se bazează în primul rând pe modul în care oamenii se comportă, ținând cont de educație și cunoștințe.

Teoriile moderne ale motivației

Pentru a înțelege teoriile motivației, este necesar să înțelegem sensul conceptelor principale - „nevoi” și „recompense”. Nevoie- un sentiment de lipsă a ceva.

Nevoi primare și secundare

Nevoile primare sunt nevoi de natură fiziologică și înnăscută: nevoia de hrană și apă, respirație, somn. Nevoile secundare sunt de natură psihologică: nevoia de succes, respect, iubire. Nevoile primare sunt stabilite genetic, iar cele secundare sunt de obicei înțelese cu experiență. Deoarece indivizii acumulează experiențe diferite, nevoile lor secundare diferă mai mult decât nevoile lor primare.

Recompense

Când vine vorba de motivație, cuvântul recompensă are un sens mai larg decât banii sau plăcerea acestuia. O recompensă este orice lucru pe care o persoană îl percepe ca având valoare. O persoană primește o recompensă internă din munca în sine: un sentiment de realizare a unui rezultat, semnificația muncii, un sentiment de stima de sine.

Recompensa externă este ceea ce îți vine în minte când auzi cuvântul remuneraţie. Recompensa externă pe care o persoană o primește nu din munca în sine, ci este acordată de organizație. Pentru a determina cum și în ce proporții trebuie utilizate recompensele interne și externe pentru a motiva personalul, conducerea trebuie să determine nevoile angajaților. Acesta este scopul.

Teoria așteptărilor

Teoria așteptării – prezența unei nevoi active nu este singura condiție pentru ca un individ să aibă un motiv pentru a-și direcționa comportamentul spre atingerea unui scop specific. Așteptările pot fi gândite ca evaluarea de către o persoană a probabilității unui anumit eveniment. Așteptările despre rezultate – recompense – reprezintă așteptarea unei anumite recompense pentru anumite rezultate obținute. Există și o teorie a dreptății. Se spune că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensele primite și efortul pe care l-au depus și compară acest raport cu performanța altor oameni care fac o muncă similară.

Motivația este procesul de stimulare a unui individ sau a unui grup de oameni la activități care contribuie la atingerea scopurilor organizației; este necesar pentru implementarea deciziilor luate și efectuarea efectivă a muncii. Teoriile moderne ale motivației se bazează pe cercetări psihologice.

Principiile motivației

1. Stabilirea unor scopuri și obiective clare. Prima condiție pentru o motivare eficientă este cunoașterea angajaților cu privire la obiectivele lor și obiectivele organizației. Oricât de eficiente ar fi formele de motivație, acestea nu vor aduce rezultatele așteptate dacă o persoană nu știe ce rezultate ar trebui să obțină și ce sarcini să îndeplinească.

2. Legarea obiectivelor și recompenselor, definirea criteriilor de evaluare. Angajații ar trebui să știe ce remunerație vor primi când anumite rezultate muncă. Ar trebui luată în considerare teoria așteptării.

3. Glasnost. Prezența feedback-ului. Anunțarea rezultatelor lucrării în sine este un factor motivant. Raportarea asupra performanței fiecărui angajat poate stimula activitatea de muncă, creând o stare de bogăție.

4. Crearea condiţiilor favorabile pentru o muncă eficientă. Este necesar să încercăm să creăm un climat sănătos în echipă, condițiile pentru atractivitatea muncii, estetica locului de muncă. Nu trebuie să uităm că productivitatea muncii nu depinde întotdeauna doar de muncitorul însuși, tehnologiile folosite și organizarea producției sunt adesea factori decisivi.

5. Unitatea moralei şi metode materiale stimulare.

În prezent mare atentie este dat stimulentelor materiale, iar acest lucru nu este întâmplător, deoarece banii și bogatie asigura existenta oamenilor. În afaceri, banii sunt un simbol al succesului.

6. Contabilitatea calităților personale ale angajaților. Natura percepției, abilități, sisteme de valori și alte caracteristici persoană anume determina factorii de motivare care pot avea cel mai mare impact asupra sa.

7. Folosiți stimulente predominant pozitive.

Predominanța amenzilor, plângerilor superiorilor și a altor stimulente pentru impact negativ poate duce la o atmosferă tensionată în echipă, la teama angajaților de a-și asuma responsabilitatea pentru orice decizie sau acțiune, la ascunderea informațiilor și, uneori, la pierderea unor angajați valoroși.

1.4. Control

Controlul este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele. Procesul său include stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor reale și luarea de măsuri corective în cazul în care aceste rezultate se abat serios de la standarde. Controlul este esențial pentru succesul unei organizații. Fără ea, dezordinea domnește și este imposibil să direcționezi activitățile grupurilor într-o singură direcție.

Cu toate acestea, funcția de control în management clasic ar trebui înțeles ca un tip de activitate de management, datorită căruia este posibilă menținerea organizației imediat, comparând desfășurarea activităților sale cu standardele (planurile) stabilite.

sens principal controlul este de a crea garanții pentru implementarea planurilor și de a crește eficiența procesului de management. Având o gamă largă de impact asupra organizației, controlul nu ar trebui să se limiteze doar la domeniul de aplicare al activităților organismelor de control. Este un lider de orice grad. Obiectele controlului sunt întreprinderile și organizațiile.

Elemente de control sunt procesele care au loc în organizație sau elementele acesteia. Controlați procesul de producție, consumul de material și resurse financiare, efectuează control tehnic și tehnologic, control al calității produselor etc.

Subiecte de control pot acţiona conducătorii firmei, direcţiile de control tehnic, organele de stat.

Instrumente principale efectuarea functiei de control - observatie, verificare a tuturor aspectelor activitatii, contabilitate si analiza.

Prevenirea crizelor

Predicțiile greșite, problemele și erorile în estimarea variabilelor interne, dacă nu sunt corectate la timp, devin mai complicate și se acumulează. Datorită gradului ridicat de interdependență a unităților și funcțiilor individuale ale organizației, această problemă este deosebit de acută.

Și mai frecventă este situația în care organizația nu ajunge la punctul de ireversibilitate, ci continuă să existe, dar în același timp trece constant de la o criză la alta.

Funcția de control este aspectul managementului care satisface nevoia organizației de a identifica problemele și de a corecta situațiile înainte ca acestea să devină o criză. Unul dintre principalele motive pentru controlul necesității de control este că orice organizație trebuie să fie capabilă să le identifice și să le corecteze înainte de a interfera cu atingerea obiectivelor sale.

Conducerea succesului

Unul dintre aspectele importante ale controlului este identificarea activităților organizației care au adus cea mai mare contribuție la atingerea obiectivelor sale generale. Prin identificarea succeselor și eșecurilor și a cauzelor acestora, managementul poate adapta rapid organizația la cerințele unui mediu extern dinamic, asigurând astfel cel mai bun progres în atingerea obiectivelor sale generale.

Natura cuprinzătoare a controlului

Controlul este o funcție importantă și complexă de management. Principalul lucru de știut este că controlul trebuie să fie cuprinzător. Controlul este un aspect fundamental al procesului de management. Planificarea, organizarea și motivația sunt indisolubil legate de aceasta. Există trei forme principale de control: preliminar, curent și final.

Control preliminar

Principalul mecanism de control ex-ante este punerea în aplicare a regulilor, procedurilor și politicilor. Deoarece sunt create pentru a susține planurile, respectarea strictă a acestora este o modalitate excelentă de a vă asigura că totul merge în direcția corectă. În organizații, acest control este utilizat în trei domenii principale - în domeniul managementului resurselor umane, materiale și financiare.

Resurse umane

Controlul prealabil în domeniul resurselor umane este asigurat de o analiză minuțioasă a aptitudinilor necesare îndeplinirii anumitor sarcini de lucru și de selecția candidaților calificați.

materiale

Este clar că este imposibil să produci produse de calitate din materii prime sărace. De asemenea, este inutil să dezvăluim că materialele au fost de proastă calitate după ce au fost folosite. Controlul preliminar al resurselor materiale include și menținerea stocurilor la un nivel care vă permite să evitați lipsa de materiale.

Resurse financiare

Principalul instrument de control preliminar este bugetul, care este și mecanismul principal al funcției de planificare.

Cu un buget, o companie poate fi sigură că va avea numerar la îndemână atunci când va avea nevoie.

controlul curentului

Acest control se efectuează direct în procesul de lucru. Cel mai adesea, activitățile subordonaților sunt controlate în acest fel, de obicei de către superiorul lor imediat.

Sisteme de feedback

Feedback-ul reprezintă date despre rezultate. Sistemele de feedback permit managerilor să identifice și să corecteze multe probleme neprevăzute înainte de a determina organizația să se abată de la cea mai eficientă cale pentru a-și atinge obiectivele.

Controlul final

La controlul final, feedback-ul este folosit după terminarea lucrării. Rezultatele efective sunt comparate cu rezultatele dorite fie imediat după măsurile de control, fie după o anumită perioadă de timp.

Procesul de control constă în trei etape: stabilirea standardelor, compararea cu acestea rezultate realeși luarea măsurilor corective necesare.

Stabilirea standardelor

Standardele sunt ținte specifice față de care se măsoară progresul. Ele sunt rezultatul unui proces de planificare și ar trebui să se bazeze pe multiplele obiective și strategii ale organizației. Incapacitatea de a cuantifica un indicator de performanță nu poate – așa cum este adesea cazul – să justifice lipsa standardelor de monitorizare într-un domeniu sau altul.

Nota

Informațiile importante sunt informații care sunt aplicabile fenomenului studiat și care sunt esențiale în procesul de decizie. Uneori, evaluarea este guvernată de politica organizației.

Acțiune și refuz

Scopul principal al controlului este de a se asigura că procesul de management asigură efectiv activități în conformitate cu planul. Adesea lucrurile merg grozav. Dacă compararea rezultatelor reale cu standardele indică faptul că organizația se îndreaptă cu succes spre obiectivele propuse, cel mai bine este să nu faci nimic. Chiar și cele mai avansate tehnici devin în cele din urmă ineficiente.

Eliminarea abaterilor

Un sistem de control care nu permite corectarea abaterilor serioase înainte ca acestea să devină probleme majore este lipsit de sens.

Cu toate acestea, datorită faptului că o parte semnificativă a muncii din organizație este rezultatul eforturilor complexe ale grupului, nu este întotdeauna posibil să se determine cu exactitate rădăcinile unei anumite probleme. În plus, deși este dificil, bun managerîncearcă să nu ia decizii care promit câștiguri rapide, dar care sunt costisitoare în ceea ce privește rezultatele pe termen lung.

Revizuirea standardelor

Nu este întotdeauna necesar să se elimine abaterile de la standarde. Uneori, standardele în sine se dovedesc a fi nerealiste, deoarece sunt formate pe planuri, iar planurile sunt previziuni ale viitorului. La revizuirea planurilor, standardele ar trebui, de asemenea, revizuite.

Alocarea funcţiilor manageriale în procesul de diviziune a muncii manageriale este determinată în mod obiectiv de necesitatea optimizării managementului. Funcția de management este un tip specific de activitate de management care exprimă conținutul impactului asupra obiectului de management și are ca scop atingerea scopului. Conţinutul oricărei funcţii de management este de a determina componenţa măsurilor (acţiunilor) care vizează optimizarea procesului de management. Funcțiile de management sunt foarte multiforme: analiză, stabilire de obiective, prognoză și programare, planificare, organizare, coordonare, motivare și stimulare, comunicare, contabilitate și control. Toate interacționează între ele, au obiectele lor de influență atât efectuând, cât și activități de management adecvat. Secvența logică a muncii, determinată de structura funcțională a procesului de management, este esența tehnologiei de management. Un sistem de control este un sistem în care sunt implementate funcții de control.

2. Analiza sistemului de management al motivației în agenția de turism „Verdict”

2.1. Caracteristicile companiei de turism

Verdict LLC există de 12 ani și este una dintre agențiile de turism concurente pe piața turistică a Cartierului Central Teritoriul Perm. Această companie a fost organizată în 1997, al cărei director șef este Olenitskaya Olga Nikolaevna.

Societatea cu Răspundere Limitată „Verdictul” este persoană juridică și își construiește activitățile pe baza actelor constitutive și a legislației în vigoare.

Conform statutului Verdict LLC, agenția de turism are dreptul de a desfășura orice activități care nu sunt interzise de lege, inclusiv, dar fără a se limita la următoarele :

activitati de agentie de turism;

activitatea de tour operator;

alte aranjamente de călătorie;

organizarea agrementului cultural al populaţiei;

organizarea de divertisment de masă, cultural și evenimente sportive;

redare servicii casnice;

organizare Catering;

alte activități care nu sunt interzise de legea aplicabilă.

LLC „Verdict” se află la adresa: Rusia, Perm, st. Matrosova, d.6, birou 2.

Această companie a primit în mod repetat două diplome și certificate. Dintre care unul a fost premiat în 2004 pentru dovada unui nivel ridicat de profesionalism în promovarea serviciilor turistice, câștigând într-o competiție dificilă pentru încredere. turist rusși a avut un impact incontestabil asupra dezvoltării și prosperității turismului în Rusia.

Cadrele sunt partea cea mai mobilă a forțelor productive. Compoziția și structura personalului este în continuă schimbare în funcție de schimbarea organizației și managementului.

Structura de personal a acestei agenții de turism este împărțită în mai multe grupuri:

- departamentul de management, care include directorul general;

- departamentul turism, format din: senior manager si directori de vanzari;

- contabilitate, care include contabilul-șef.

Compoziția personalului se caracterizează prin următorii indicatori: nivel de studii, specialitate, profesie, calificări, experiență în muncă, vârstă, raportul dintre anumite categorii de lucrători etc.

Agenția de turism „Verdict” LLC funcționează ca agent de turism, oferind clienților săi nu numai rute interne rusești, ci și internaționale. Fiind angajată în același timp exclusiv turismului de ieșire.

La fel ca mulți agenți de turism, Verdict LLC poate lucra cu mai mulți tour-operatori în același timp. De la ei curg informații despre diverse tururi, din care selectează cel mai potrivit și cel mai accesibil clientului.

În prezent, compania lucrează cu 32 de touroperatori, dar pentru a începe să lucrezi cu aceștia, trebuie să încheiați un acord care să precizeze clar drepturile și obligațiile fiecărei părți. Fiecare dintre aceste firme lucrează într-o anumită direcție, multe dintre ele organizând turnee, atât în ​​Rusia, cât și în străinătate. Acești operatori de turism includ:

SRL „Tez tur”;

SRL „Lanta tour voyage”;

SRL „Aurora Intour”;

Biblio Travel LLC;

SRL „Turtrans - Voyage”;

Capital tour LLC;

Cel mai popular printre locuitorii orașului Perm și ai regiunii Perm este turismul de plajă și cultural. Cu toate acestea, alte tipuri de turism nu sunt mai puțin solicitate.

Totuși, trebuie menționat că activitatea companiei este preponderent sezonieră, întrucât fluxul turistic pe timp de iarnă este aproape nul.

2.2. Analiza modelelor motivaționale utilizate în agenția de turism „Verdict”

Nevoile pot fi satisfăcute prin recompensă, oferind unei persoane ceea ce consideră valoros pentru sine.

O persoană primește recompensă „internă” din muncă, simțind semnificația muncii sale, sentiment pentru o anumită echipă, satisfacție din comunicare, din relațiile prietenoase cu colegii.

Recompensele „externe” sunt promoții, simboluri ale statutului oficial și prestigiului.

Procesul motivațional poate fi reprezentat sub forma următoarelor etape una după alta: conștiința angajatului asupra nevoilor sale ca sistem de preferințe, alegere cel mai bun mod primirea unui anumit tip de remunerație, luarea unei decizii din implementarea acestuia; implementarea acțiunii; primirea de recompense, satisfacerea nevoilor.

Pentru managementul muncii bazat pe motivație, sunt necesare astfel de premise precum identificarea înclinațiilor și intereselor angajatului, luând în considerare abilitățile sale personale și profesionale, identificarea oportunităților și alternativelor motivaționale în echipă și pentru o anumită persoană. Este necesar să se folosească mai deplin obiectivele personale ale participanților la procesul de muncă și obiectivele organizației.

Niciun obiectiv stabilit din exterior nu trezește interesul unei persoane de a-și intensifica eforturile până când acestea se transformă în scopul său „intern” și mai departe în planul său de acțiune „intern”. Prin urmare, pentru succesul final, este de mare importanță coincidența dintre obiectivele angajatului și ale întreprinderii.

Pentru a rezolva această problemă, este necesară crearea unui mecanism care să motiveze creșterea eficienței muncii. Aceasta presupune un set de metode și tehnici de influențare a angajaților din sistemul de management al întreprinderii, încurajându-i la anumite comportamente în procesul de muncă pentru atingerea scopurilor organizației, bazate pe nevoia de satisfacere a nevoilor personale.

Atunci când elaborează o strategie de management al personalului, conducerea agenției de turism Verdict se concentrează în primul rând pe dezvoltarea simțului responsabilității individuale și pe îmbunătățirea abilităților angajaților. Se acordă atenție și întreținerii cultură corporatistăși coeziunea echipei.

Angajaților companiei „Verdict” li se oferă posibilitatea de a studia atât direct la locul de muncă (la întreprindere), cât și în afara întreprinderii, cu plată parțială sau integrală pe cheltuiala organizației.

Pentru toți angajații întreprinderii se asigură transportul oficial; posibilitatea de a utiliza serviciile întreprinderii la prețuri preferențiale.

În perioada sezonului turistic de vară, angajații (directori de vânzări turistice) au primit bonusuri de 7% la vânzările de ore suplimentare, precum și prime la salarii pentru condiții de muncă tensionate.

La sfârșitul fiecărei luni, cartea de recenzii ale clienților companiei este studiată și se acordă bonusuri angajaților pentru feedback-ul-mulțumiri notate în ea.

Pentru încălcarea regulilor corporative și a disciplinei de muncă (de rutină), amenzile sunt aplicate în cuantumul determinat de documentele interne ale companiei. În perioada de raportare au fost înregistrate amenzi sub formă de amenzi pentru întârziere și absență de la serviciu din motive nejustificate, precum și amendă pentru denaturarea informațiilor în timpul lucrului cu clienții.

De doisprezece ani, în compania de turism Verdict s-a format o echipă unită și un climat psihologic favorabil. Unul dintre factorii motivatori ai personalului agenției de turism este salariul.

În acest moment, salariul mediu este de 21 de mii de ruble + 5% din valoarea biletelor vândute.

Ca stimulent material, se plătește o indemnizație forfetară sub formă de bonusuri pentru un procent ridicat din vânzarea bonurilor turistice.

Scopul plății suplimentare este de a stimula menținerea angajaților permanenți la întreprindere, a căror profesie și nivelul de calificareîndeplinește cerințele întreprinderii. Categoria de personal căreia i se aplică suprataxa: toate grupele din categoria salariaților permanenți ai întreprinderii.

Pentru a crește interesul angajaților față de rezultatele muncii lor, întreprinderea folosește pe scară largă diverse forme de stimulente materiale pentru realizări calitative în muncă sub formă de bonusuri și remunerații anuale. Personalul firmei și familiile acestora beneficiază de reduceri la serviciile de turism ale companiei. (cincisprezece %). Zilele libere de concediu sunt reprezentate în modul prescris de stat (excepția este necesitatea de producție - munca în concediu se plătește conform salariului oficial, se acordă concediu); Sunt prevăzute zile de weekend de boală, care se plătesc în funcție de concediul medical; Plata gratuita este asigurata pentru cursurile de perfectionare in specialitatile de baza si conexe (in scopul dezvoltarii si imbunatatirii abilitatilor profesionale ale personalului).

Stimulentele materiale și nemateriale creează premisele pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor lor, care implică nu numai un randament ridicat al cunoștințelor profesionale, ci și cultură înaltă muncă. Cultura muncii este organizarea corectă a locului de muncă. Compania are toate premisele pentru funcționarea normală a activităților de producție ale angajaților: un birou spațios, mobilier funcțional, dotări de comunicații electronice (calculator, imprimantă), telefon, fax, suport normativ și informațional.

Condițiile de muncă nu sunt doar o nevoie, ci și un motiv care încurajează munca și o consecință a unei anumite productivități a muncii și a eficienței acesteia. Cultura muncii la compania turistică „Verdict” depinde nu numai de managerul companiei, ci și de personalul însuși.

Un principiu important de stimulare este respectul, încrederea, atitudinea sinceră față de ei din partea conducerii. Recunoașterea din partea conducerii și a colegilor sporește satisfacția fiecărui angajat în ceea ce privește munca bine făcută, șederea în firmă și contactele cu cei din jur într-un mediu de afaceri zilnic. Recunoașterea permite unui angajat să creadă în fiabilitatea și stabilitatea companiei, să obțină satisfacție din statutul său, din poziția sa în echipă. Cunoașterea aspectelor socio-psihologice ale managementului face posibilă interesul oamenilor pentru rezultatele muncii lor, nu numai în îmbunătățirea lor. statut personal, dar și eficiența tuturor activităților de muncă din companie, care vă permite să influențați: o imagine pozitivă a companiei, creșterea competitivității acesteia pe piața turistică, atragerea de clienți suplimentari, atingerea obiectivelor companiei, creșterea profitabilității acesteia.

La Verdict, sistemul de motivare este revizuit anual. La dezvoltarea fiecăruia program nou sunt luate în considerare neajunsurile, greșelile, lacunele din trecut, noi scopuri și obiective, schimbările din mediul intern și extern. Orice dezvoltare urmărește anumite obiective. Sistemul de stimulare al companiei vizează:

Încurajarea personalului să cele mai bune rezultate la atingerea obiectivelor planului de afaceri în conformitate cu strategia companiei;

Îmbunătățirea performanței personale și de echipă a angajaților;

Stabilirea unei relații directe între salarii și altele

angajații beneficiază de la obținerea unor rezultate specifice în

conform planurilor de lucru aprobate.

Management eficient personalul s-a mutat în număr sarcini practice, factori de succes economic. Este conceput pentru a oferi un mediu favorabil în care se realizează potențialul de muncă, se dezvoltă abilitățile personale, oamenii primesc satisfacție din munca depusă și recunoașterea publică a realizărilor lor.

Angajarea la timp a tuturor organizațiilor turistice devine imposibilă fără o planificare clară, dezvoltarea și implementarea politicii de personal.

Pe parcursul analizei sistemelor de motivare a personalului Verdict LLC, au fost identificate probleme legate de nivelul nesatisfăcător de motivare și structura slab dezvoltată a carierei a întreprinderii, iar unii angajați nu sunt mulțumiți de condițiile și organizarea muncii, de lucru. ore, câștiguri, care sunt principalele motive pentru schimbarea personalului în companie.

Majoritatea angajaților sunt mulțumiți de sistemul de remunerare a muncii lor, în timp ce mulți nu sunt mulțumiți de sistemul corporativ, de climatul psihologic din companie și de lipsa recompenselor nemateriale sub formă de laude publice și recunoaștere a meritului.

Este necesar să se întreprindă măsuri pentru îmbunătățirea politicii motivaționale a personalului din companie, pentru creșterea confortului la locul de muncă și pentru consolidarea caracterului corporativ.

Majoritatea angajaților sunt tineri cu studii superioare care trebuie să-și satisfacă ambiția. Mulți angajați percep ca o astfel de normă laudele adresate lor de conducere la o întâlnire de echipă, recunoștința cu înscrierea în cartea de muncă și alte măsuri similare. Pentru mulți angajați, măsurile negative de stimulare sunt familiare, cum ar fi mustrarea, reducerea sau privarea de bonusuri, reducerea ratelor salariale, trecerea pe o treaptă inferioară a carierei.

Doar un număr mic de angajați consideră că corporatismul este prezent în Verdict, în timp ce majoritatea recunosc corporatismul doar parțial. Mai mulți angajați consideră climatul psihologic de la locul de muncă confortabil, în timp ce majoritatea nu sunt mulțumiți de situație și fie sunt în permanență într-o stare de conflict cu colegii, fie au dificultăți în a-și reține emoțiile.

Pentru a îmbunătăți climatul psihologic, pentru a crește coeziunea echipei, este necesar să se dezvolte și să implementeze o politică corporativă a companiei care să ajute la mobilizarea echipei, să stingă atmosfera psihologică tensionată, să crească loialitatea angajaților față de companie și să servească drept stimulent suplimentar pentru calitate. muncă.

Este necesar să se desfășoare activități care vizează îmbunătățirea climatului socio-psihologic în echipă. Invitați un specialist care va desfășura cursuri despre tacticile de rezolvare a conflictelor. Organizați evenimente comune.

Un bun plus la pachetul de motivare al angajaților, dintre care majoritatea sunt tineri sub 30 de ani, va fi plătirea abonaților pentru a vizita sălile de sport și piscinele. O manifestare de îngrijorare pentru echipă, sănătatea acestora poate fi organizarea livrării de prânzuri calde la birou. Și, desigur, toată lumea va aprecia cu siguranță dacă, în momentele dificile și vesele ale vieții, angajații au încredere în sprijinul material al întreprinderii lor.
Ca formă neconvențională de motivație, pot fi introduse tururi intensive. Un program de stimulare bine conceput și un tur intensiv bine organizat (ca rezultat logic al unui astfel de program) sunt o manifestare a unei abordări individuale care răspunde nevoilor și spiritului corporativ al unei singure întreprinderi.

Majoritatea personalului agenției de turism și-ar dori laudele publice și recunoașterea meritului, prin urmare se propune extinderea pachetului social oferit de Verdict LLC angajaților săi, completându-l cu componente de imagine sub formă de premii corporative, confirmate de stimulente materiale. .

Având în vedere că agenția de turism Verdict este în creștere, numărul de personal este în creștere și este necesară reținerea personalului calificat, departamentul de personal ar trebui să fie mai intenționat în motivarea personalului. Practica mondială de management confirmă că investițiile în personal sunt cele mai profitabile.

CONCLUZIE

Fiecare funcție de management este sfera unui anumit proces de management, iar sistemul de management pentru un anumit obiect sau tip de activitate este un set de funcții conectate printr-un singur ciclu de management. Aceasta este esența abordării procesuale a studiului funcțiilor manageriale. Funcțiile principale sunt independente și urmează una după alta până la executarea fiecărei funcții specifice.

Orice sistem de management este în primul rând un sistem care are o structură ierarhică și obiective specifice. Activitatea oricărui sistem de management are ca scop atingerea scopurilor stabilite. Atunci când se construiește o organizație, este necesar să se facă distincția între scopul global și obiectivele funcționării. La proiectarea unui sistem de management, este important să se determine compoziția obiectivelor calitative și cantitative. Pentru atingerea obiectivelor stabilite este necesară îndeplinirea unor funcții de management. Formarea compoziției funcțiilor de conducere ar trebui să se realizeze la nivelul deciziilor de management, ținând cont de specificul activității departamentelor.

Nu numai totalitatea tuturor funcțiilor de conducere, ci și fiecare funcție în parte, are o mare importanță, ceea ce nu poate fi supraestimat în conducerea sistemului oricărei formații socio-economice. Pentru a atinge scopurile și obiectivele organizației, este necesar să se utilizeze în mod competent toate funcțiile de management.

O funcție de management este o direcție sau un tip de activitate de management, caracterizată printr-un set separat de sarcini și realizată prin tehnici și metode speciale.

LISTA LITERATURII UTILIZATE

1. Gaponenko, A.L. Teoria controlului / A.L. Gaponenko, A.P. Pankruhin. - M.: CÂRPE, 2003. - 558 p.

2. Korobko, V.I. Teoria controlului / V.I. Korobko. – M.: UNITI-DANA, 2009. -383 p.

3. Meskon, M.Kh. Fundamentele managementului / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedoure.

editia a 3-a. - M.: Williams, 2008. - 672 p.

4. Parakhina, V.N. Fundamentele teoriei controlului / V.N. Parakhina, L.I. Ușvitski. - M.: Finanțe și statistică, 2004. - 560 p.

5. Porshneva, A.G. Managementul organizatiei / A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomina. – Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare – M.: INFRA-M, 2008. – 736 p.

6. Rumyantseva Z.P. Conducerea generală a organizației. Teorie și practică / Z.P. Rumyantsev. - M.: INFRA-M, 2007. - 304 p.

Meskon, M.Kh. Fundamentele managementului / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedoure. M.: Williams, 2008. - 672 p.

Meskon, M.Kh. Fundamentele managementului / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedoure. M.: Williams, 2008. - 672 p.

Parakhina V.N. Fundamentele teoriei controlului / V.N. Parakhina, L.I. Ushvidsky. M.: Finanțe și statistică, 2004 - 560 p.

Knorring V. I. Teoria, practica si arta managementului / V. I. Knoring - M .: NORMA-INFRA, 2001. - 528 p.

Korobko V.I. Teoria controlului / V.I. Korobko. – M.: UNITI-DANA, 2009. – 383 p.

Gaponenko A.L. Teoria controlului /A. L. Gaponenko, A.P. Pankruhin. M.: ZREPE, 2003. - 558 p.

Managementul trebuie privit ca un proces. Procesul de management este un ansamblu de acțiuni continue, efectuate în mod consecvent, interconectate pentru formarea și utilizarea resurselor organizației pentru a-și atinge obiectivele. Aceste activități, care sunt esențiale pentru succesul unei organizații, se numesc funcții manageriale. Astfel, procesul de control este suma totală a tuturor funcțiilor.

Funcțiile de management sunt tipuri de activități de management relativ independente, omogene, specializate și separate, care sunt necesare în mod obiectiv pentru atingerea obiectivelor sistemului de management. Pentru a fi considerată ca atare, funcția de management trebuie să aibă un conținut clar definit, un mecanism dezvoltat de implementare a acestuia și o anumită structură în cadrul căreia să fie finalizată izolarea organizatorică a acesteia. Conținutul se referă la acțiunile care trebuie efectuate în cadrul unei anumite funcții.

Conținutul acțiunilor și funcțiilor desfășurate în procesul de management depinde de tipul de organizație (administrativă, publică, educațională etc.), de dimensiunea și sfera activităților acesteia (producție, comerț, prestare de servicii), de nivelul în ierarhia managementului (cel mai înalt nivel de conducere, mediu sau inferior), asupra rolului în cadrul organizației (producție, marketing, finanțe, personal) și o serie de alți factori.

Cu toate acestea, în ciuda diversității funcțiilor manageriale din organizație, există activități omogene. Deci, în urmă cu aproape o sută de ani, A. Fayol a identificat șase tipuri principale de activități, sau operațiuni, în organizarea producției și a managementului întreprinderii pe care personalul de conducere trebuie să le efectueze:

Tehnic;

Comercial;

Financiar;

Protectie (pentru protectie);

Contabilitate (numaratoare);

Administrativ.

Operațiunile administrative, conform lui A. Fayol, includ următoarele cinci:

Foresight (prognoza si intocmirea unui program de actiune);

Organizare (crearea unui dublu organism al firmei - material și social);

Dispoziție (activarea personalului companiei și eliminarea abaterilor detectate de la un program de acțiune dat);

Coordonare (sau coordonare, adică combinarea corectă a tuturor acțiunilor și eforturilor);

Controlul execuției.

În lucrările moderne despre teoria managementului, în locul conceptului învechit de „operațiuni administrative”, ei preferă să vorbească despre funcțiile de management.

Cercetătorii moderni au elaborat o listă ușor diferită de funcții manageriale: planificare, organizare, management (sau comandă), motivare, conducere, coordonare, control, comunicare, cercetare, evaluare, luare a deciziilor, prognoză, informare, cooperare, educație, responsabilitate, personal management, „relații publice”, reprezentare, negociere sau încheiere de tranzacții și altele. Aproape fiecare lucrare de management conține propria sa listă de funcții de management, care diferă de altele.

Ele sunt părți integrante ale oricărui proces de management, indiferent de caracteristicile (mărimea, scopul, forma de proprietate etc.) ale unei organizații;

Ele nu depind de obiect, deoarece sunt aplicabile oricăror sisteme și procese socio-economice.

În acest sens, aceste funcții de control sunt numite generale.

Aderăm la poziția oamenilor de știință care disting cinci funcții generale de management:

Planificare (selectarea obiectivelor și a planului de acțiune pentru atingerea acestora);

Organizare (repartizarea sarcinilor între departamente sau angajați și stabilirea interacțiunii între aceștia);

Motivare (stimularea interpreților să realizeze acțiuni planificate și să atingă obiectivele);

Control (corelarea rezultatelor efectiv atinse sau atinse cu cele planificate);

Coordonare (asigură conformitatea și coerența între diferitele părți ale sistemului gestionat prin stabilirea de conexiuni raționale).

De menționat că funcțiile de conducere generale enumerate sunt foarte apropiate de operațiunile administrative ale lui A. Fayol.

Aceste funcții generale de management sunt unite de procesele de conectare de comunicare și luare a deciziilor. Relația dintre aceste funcții poate fi reprezentată printr-o diagramă circulară care arată conținutul oricărui proces de management (Fig. 3.1). Săgețile din diagramă arată că trecerea de la planificare la control este posibilă doar prin efectuarea muncii legate de organizarea procesului și motivarea angajaților. În centrul diagramei se află funcția de coordonare, care asigură că toți ceilalți coordonează și interacționează.

Să luăm în considerare secvenţial conţinutul fiecăreia dintre funcţiile principale de management.

Orez. 3.1. Schema procesului de management 3.1.1. Planificare

Planificarea este prima, cea mai importantă funcție a procesului de management, care este procesul de elaborare a unui plan care determină ce trebuie făcut (realizat) și prin ce metode, în conformitate cu timpul și spațiul.

Dacă indicatorii planificați nu sunt suficient de justificați, atunci indiferent cât de bine funcționează organizația în etapele ulterioare, rezultatul va fi slab. Prin urmare, calitatea managementului depinde în mare măsură de planurile corect formulate.

Funcția de planificare este concepută pentru a răspunde la următoarele întrebări:

Unde suntem momentan? Managerii trebuie să evalueze punctele forte și punctele slabe ale organizației în domeniile sale de bază (finanțe, personal, marketing, cercetare și dezvoltare) pentru a determina ce poate realiza organizația în mod realist;

Unde vrem să mergem? Managerii trebuie, prin evaluarea oportunităților și amenințărilor din mediul organizației, să determine care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce pot interfera cu realizarea lor;

Cum o vom face? Managerii decid ce trebuie să facă membrii organizației pentru a atinge obiectivele.

Planificarea poate fi clasificată după următoarele criterii:

După gradul de acoperire;

Pe tema planificarii;

După zona de operare;

La termen limită;

Principalele sarcini de planificare a activităților organizației:

Alegerea strategiei optime pentru activitățile organizației pe baza previziunilor de opțiuni alternative;

Asigurarea sustenabilității funcționării și dezvoltării organizației;

Formarea unui portofoliu optim de inovații și investiții din punct de vedere al nomenclaturii;

Sprijin cuprinzător pentru implementarea planurilor;

Formarea măsurilor organizatorice, tehnice și socio-economice pentru asigurarea implementării planurilor;

Coordonarea implementarii planurilor pentru sarcini, executanti, resurse, termene si calitate;

Stimularea implementării planurilor.

Principiile principale ale planificării includ toate abordările științifice ale managementului: sistemice, integrate, de integrare, de marketing, funcționale, dinamice, reproductive, de proces, normative, cantitative, administrative, comportamentale, situaționale. Respectarea acestora este o condiție prealabilă pentru dezvoltarea unui plan solid.

Principiile suplimentare de planificare includ:

Clasificarea obiectelor în funcție de importanța lor;

Precizie;

Echilibrul planului;

Flexibilitate;

Variația planului;

Continuitate;

Valabilitatea economică a indicatorilor;

Continuitatea planurilor strategice și actuale;

Unitate (înseamnă legătura dintre legătura planificată cu organizația în ansamblu);

Automatizare planificare;

Coerența planului cu parametrii mediului extern;

Participarea (a celor direct afectați de plan);

Orientarea socială a planului;

Furnizarea de feedback sistemului de planificare în timpul managementului.

Analiza situaţiei şi factorilor externi şi mediu intern;

Stabilirea scopurilor si obiectivelor;

Dezvoltarea de strategii, programe și planuri pentru atingerea obiectivelor;

Evaluarea opțiunilor alternative de plan;

Determinarea resurselor necesare si repartizarea acestora in functie de scopuri si obiective;

Aducerea planurilor tuturor celor care trebuie să le realizeze și care este responsabil pentru implementarea lor.

În general, funcția de planificare se desfășoară în organizațiile moderne la două niveluri: strategic și operațional. Managementul și planificarea strategică vor fi discutate în Capitolul 4.

Din planificarea strategică urmează planificarea operațională (de obicei anuală), care este construită suficient de detaliat. În conformitate cu acest plan, pentru fiecare domeniu de activitate al organizației se determină volumul de activitate, se întocmesc planuri de atragere a forței de muncă și investiții de capital și planuri de producție. Planul anual detaliază planurile de producție și vânzări trimestrial și lunar. Procedând astfel, fiecare divizie actualizează lunar previziunile de vânzări și costurile și își aliniază planurile la aceste actualizări.

Planificarea operațională a întreprinderii se realizează în unele cazuri pe baza unui plan de afaceri. Ar trebui să definească cursul pe care organizația intenționează să-l urmeze într-o anumită perioadă de timp (de obicei un an, dar în condițiile rusești de astăzi de instabilitate a economiei ruse, orizontul de planificare a afacerii poate fi redus la 1-3 luni).

Un plan de afaceri este elaborat în următoarele cazuri principale:

La dezvoltarea de noi domenii de activitate ale organizației;

La crearea de noi tipuri de afaceri;

La rezolvarea problemelor ieșirii organizației din criza neplăților;

În timpul privatizării întreprinderilor de stat și municipale (pentru a fundamenta propunerile de privatizare și a determina gama de sarcini pentru salubrizarea (îmbunătățirea) întreprinderilor privatizate);

La deschiderea organizațiilor;

La introducerea de produse noi;

Când dezvoltați conceptul de a face afaceri în viitor.

În plus, creditorii sau investitorii ar trebui să se familiarizeze cu planul de afaceri înainte de a investi într-o afacere. În acest sens, aceștia ar trebui să acorde atenție reputației de afaceri a antreprenorului, fluxului de numerar pentru serviciul datoriei, furnizarea de garanții și cota de capital.

Planul de afaceri este, de asemenea, în esență, un etalon cu care se poate compara performanța reală a organizației.

Astfel, planul de afaceri este întotdeauna cel mai important document. Urmează:

Stabiliți obiective realiste;

Arată modalități de a le atinge;

Determinați resursele necesare. Secțiunile planului de afaceri sunt:

1) rezumat;

2) context istoric;

3) principalele produse și/sau servicii;

4) analiza de piata si marketing;

5) producție;

6) management;

7) organizare și personal; 8) proprietate;

9) analiza financiara; 10) riscuri și venituri;

11) sarcini și repere;

12) aplicații.

Dimensiunea unui plan de afaceri este determinată de scopul său și de destinatarii vizați. Ar trebui să fie cât de concis este necesar pentru a prezenta complet și corect subiectul.

Managementul trebuie privit ca un proces. Procesul de management este un ansamblu de acțiuni continue, efectuate în mod consecvent, interconectate pentru formarea și utilizarea resurselor organizației pentru a-și atinge obiectivele. Aceste activități, care sunt esențiale pentru succesul unei organizații, se numesc funcții manageriale. Astfel, procesul de control este suma totală a tuturor funcțiilor.

Funcțiile de management sunt tipuri de activități de management relativ independente, omogene, specializate și separate, care sunt necesare în mod obiectiv pentru atingerea obiectivelor sistemului de management. Pentru a fi considerată ca atare, funcția de management trebuie să aibă un conținut clar definit, un mecanism dezvoltat de implementare a acestuia și o anumită structură în cadrul căreia să fie finalizată izolarea organizatorică a acesteia. Conținutul se referă la acțiunile care trebuie efectuate în cadrul unei anumite funcții.

Conținutul acțiunilor și funcțiilor desfășurate în procesul de management depinde de tipul de organizație (administrativă, publică, educațională etc.), de dimensiunea și sfera activităților acesteia (producție, comerț, prestare de servicii), de nivelul în ierarhia managementului (managementul de cel mai înalt nivel, mediu sau inferior), asupra rolului în cadrul organizației (producție, finanțe, personal) și o serie de alți factori.

Cu toate acestea, în ciuda diversității funcțiilor manageriale din organizație, există activități omogene. Deci, în urmă cu aproape o sută de ani, A. Fayol a identificat șase tipuri principale de activități, sau operațiuni, în organizarea producției și a managementului întreprinderii pe care personalul de conducere trebuie să le efectueze:

Tehnic;

Comercial;

Financiar;

Protectie (pentru protectie);

Contabilitate (numaratoare);

Administrativ.

Operațiunile administrative, conform lui A. Fayol, includ următoarele cinci:

Foresight (prognoza si intocmirea unui program de actiune);

Organizare (crearea unui dublu organism al firmei - material și social);

Dispoziție (activarea personalului companiei și eliminarea abaterilor detectate de la un program de acțiune dat);

Coordonare (sau coordonare, adică combinarea corectă a tuturor acțiunilor și eforturilor);

Controlul execuției.

În lucrările moderne despre teoria managementului, în locul conceptului învechit de „operațiuni administrative”, ei preferă să vorbească despre funcțiile de management.

Cercetătorii moderni au elaborat o listă ușor diferită de funcții manageriale: organizare, management (sau comandă), motivație, conducere, coordonare, control, comunicare, cercetare, evaluare, luare a deciziilor, prognoză, informare, cooperare, educație, responsabilitate, personal, " relații publice”, reprezentare, negociere sau încheiere de tranzacții și altele. Aproape fiecare lucrare de management conține propria sa listă de funcții de management, care diferă de altele.

Ele sunt părți integrante ale oricărui proces de management, indiferent de caracteristicile (mărimea, scopul, forma de proprietate etc.) ale unei organizații;

Ele nu depind de obiect, deoarece sunt aplicabile oricăror sisteme și procese socio-economice.

În acest sens, aceste funcții de control sunt numite generale.

Aderăm la poziția oamenilor de știință care disting cinci funcții generale de management:

• planificare (alegerea obiectivelor și a unui plan de acțiune pentru a le atinge);
• organizare (repartizarea sarcinilor între departamente sau angajați și stabilirea interacțiunii între aceștia);
• motivare (stimularea interpreților să realizeze acțiuni planificate și să atingă obiectivele);
• control (corelarea rezultatelor efectiv atinse sau atinse cu cele planificate);
• coordonare (asigură conformitatea și consecvența între diferitele părți ale sistemului gestionat prin stabilirea de conexiuni raționale).

De menționat că funcțiile de conducere generale enumerate sunt foarte apropiate de operațiunile administrative ale lui A. Fayol.

Aceste funcții generale de management sunt unite de procesele de conectare de comunicare și luare a deciziilor. Relația dintre aceste funcții poate fi reprezentată printr-o diagramă circulară care arată conținutul oricărui proces de management (Fig. 3.1). Săgețile din diagramă arată că trecerea de la planificare la control este posibilă doar prin efectuarea muncii legate de organizarea procesului și motivarea angajaților. În centrul diagramei se află funcția de coordonare, care asigură că toți ceilalți coordonează și interacționează.

Să luăm în considerare secvenţial conţinutul fiecăreia dintre funcţiile principale de management.

Orez. 3.1. Diagrama procesului de control

1. Planificare

Planificarea este prima, cea mai importantă funcție a procesului de management, care este procesul de elaborare a unui plan care determină ce trebuie făcut (realizat) și prin ce metode, în conformitate cu timpul și spațiul.

Dacă indicatorii planificați nu sunt suficient de justificați, atunci indiferent cât de bine funcționează organizația în etapele ulterioare, rezultatul va fi slab. Prin urmare, calitatea managementului depinde în mare măsură de planurile corect formulate.

Funcția de planificare este concepută pentru a răspunde la următoarele întrebări:

Unde suntem momentan? Managerii trebuie să evalueze punctele forte și punctele slabe ale organizației în domeniile sale de bază (finanțe, marketing, cercetare și dezvoltare) pentru a determina ce poate realiza organizația în mod realist;

Unde vrem să mergem? Managerii trebuie, prin evaluarea oportunităților și amenințărilor din mediul organizației, să determine care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce pot interfera cu realizarea lor;

Cum o vom face? Managerii decid ce trebuie să facă membrii organizației pentru a atinge obiectivele.

Planificarea poate fi clasificată după următoarele criterii:

După gradul de acoperire;

Pe tema planificarii;

După zona de operare;

La termen limită;

După conţinutul planificării etc.

Principalele sarcini de planificare a activităților organizației:

Alegerea strategiei optime pentru activitățile organizației pe baza previziunilor de opțiuni alternative;

Asigurarea sustenabilității funcționării și dezvoltării organizației;

Formarea unui portofoliu optim de inovații și investiții din punct de vedere al nomenclaturii;

Sprijin cuprinzător pentru implementarea planurilor;

Formarea măsurilor organizatorice, tehnice și socio-economice pentru asigurarea implementării planurilor;

Coordonarea implementarii planurilor pentru sarcini, executanti, resurse, termene si calitate;

Stimularea implementării planurilor.

Principiile principale ale planificării includ toate abordările științifice ale managementului: sistemice, integrate, de integrare, de marketing, funcționale, dinamice, reproductive, de proces, normative, cantitative, administrative, comportamentale, situaționale. Respectarea acestora este o condiție prealabilă pentru dezvoltarea unui plan solid.

Principiile suplimentare de planificare includ:

Clasificarea obiectelor în funcție de importanța lor;

Precizie;

Echilibrul planului;

Flexibilitate;

Variația planului;

Continuitate;

Valabilitatea economică a indicatorilor;

Continuitatea planurilor strategice și actuale;

Unitate (înseamnă legătura dintre legătura planificată cu organizația în ansamblu);

Automatizare planificare;

Coerența planului cu parametrii mediului extern;

Participarea (a celor direct afectați de plan);

Orientarea socială a planului;

Furnizarea de feedback sistemului de planificare în timpul managementului.

Planurile conțin o listă a ceea ce trebuie făcut, determină succesiunea, resursele și timpul necesar pentru atingerea obiectivelor. În consecință, planificarea include:

• analiza situației și factorilor mediului extern și intern;
• stabilirea scopurilor si obiectivelor;
• dezvoltarea de strategii, programe și planuri pentru atingerea obiectivelor;
• evaluarea opțiunilor alternative de plan;
• determinarea resurselor necesare si repartizarea acestora in functie de scopuri si obiective;
• comunicarea planurilor tuturor celor care trebuie să le realizeze și care este responsabil de implementarea lor.

În general, funcția de planificare se desfășoară în organizațiile moderne la două niveluri: strategic și operațional. Managementul și planificarea strategică vor fi discutate în Capitolul 4.

Din planificarea strategică urmează planificarea operațională (de obicei anuală), care este construită suficient de detaliat. În conformitate cu acest plan, pentru fiecare domeniu de activitate al organizației se determină volumul de activitate, se întocmesc planuri de atragere a forței de muncă și investiții de capital și planuri de producție. Planul anual detaliază planurile de producție și vânzări trimestrial și lunar. Procedând astfel, fiecare divizie actualizează lunar previziunile de vânzări și costurile și își aliniază planurile la aceste actualizări.

Planificarea operațională a activităților întreprinderii se realizează într-o serie de cazuri pe baza unui plan de afaceri. Trebuie să determine cursul pe care organizația intenționează să-l urmeze într-o anumită perioadă de timp (de obicei un an, dar în condițiile rusești de astăzi de instabilitatea economiei ruse, orizontul de planificare a afacerii poate fi redus la 1–3 luni).

Un plan de afaceri este elaborat în următoarele cazuri principale:

La dezvoltarea de noi domenii de activitate ale organizației;

La crearea de noi tipuri de afaceri;

La rezolvarea problemelor ieșirii organizației din criza neplăților;

În timpul privatizării întreprinderilor de stat și municipale (pentru a fundamenta propunerile de privatizare și a determina gama de sarcini pentru salubrizarea (îmbunătățirea) întreprinderilor privatizate);

La deschiderea organizațiilor;

La introducerea de produse noi;

Când dezvoltați conceptul de a face afaceri în viitor.

În plus, creditorii sau investitorii ar trebui să se familiarizeze cu planul de afaceri înainte de a investi într-o afacere. În acest sens, aceștia ar trebui să acorde atenție reputației de afaceri a antreprenorului, fluxului de numerar pentru serviciul datoriei, furnizarea de garanții și cota de capital.

Planul de afaceri este, de asemenea, în esență, un etalon cu care se poate compara performanța reală a organizației.

Astfel, planul de afaceri este întotdeauna cel mai important document. Urmează:

• stabiliți obiective realiste;
• arata modalitati de a le realiza;
• determina resursele necesare.

Secțiunile planului de afaceri sunt:

1) rezumat;

2) context istoric;

3) principalele produse și/sau servicii;

4) piață și marketing;

5) producție;

6) management;

7) organizare și personal;

8) proprietate;

9) analiza financiară;

1. 10) riscuri și venituri;

11) sarcini și repere;

12) aplicații.

Dimensiunea unui plan de afaceri este determinată de scopul său și de destinatarii vizați. Ar trebui să fie cât de concis este necesar pentru a prezenta complet și corect subiectul.

2. Organizare

Următoarea funcție a procesului de management este organizarea. Sarcinile ei:

Împărțirea organizației în părți și delegarea implementării unei sarcini comune de management prin distribuirea responsabilității și a autorității;

Formarea structurii organizatorice a organizației, stabilirea interacțiunii elementelor acesteia;

Crearea condițiilor pentru formarea unei anumite culturi organizaționale a organizației;

Organizarea implementarii deciziilor luate;

Organizarea curentă a producției, comerțului și a altor procese;

Asigurarea activitatilor organizatiei cu toate tipurile de resurse;

Transformarea (reorganizarea) sistemului în curs de dezvoltare de la mai puțin stat organizatîntr-una mai organizată (reechipare tehnică, reconstrucție a unei întreprinderi etc.).

În același timp, organizarea rațională a proceselor de management este de mare importanță. Aceste procese sunt împărțite în principale, auxiliare și de serviciu. În același timp, o decizie de conducere, informații, documente acționează ca subiect al muncii. Dacă operația are ca scop modificarea parametrilor obiectului muncii, atunci procesul este cel principal. Procesele manageriale de deservire includ acumularea, controlul și transferul obiectului muncii, în timp ce procesele auxiliare includ operațiuni care creează condiții normale pentru implementarea proceselor de bază și de serviciu.

Principalele condiții pentru organizarea rațională a proceselor de management sunt:

• proporționalitate;
• continuitate;
• prezența obiectivelor;
• elasticitatea acțiunii;
• stabilitate;
• diviziune a muncii;
• cooperarea muncii;
• respectarea standardelor de management;
• delegarea atributiilor si puterilor;
• paralelism;
• corectitudine (fluxuri de informații);
• ritm;
• concentrarea obiectelor omogene de muncă într-un singur loc;
• flexibilitatea procesului.

Deci, cu proporționalitate, se realizează un debit egal al diferitelor locuri de muncă dintr-un proces, furnizarea proporțională a locurilor de muncă cu informații, resurse materiale etc.; cu paralelism - combinarea operatiilor in timp, cu flux direct - calea optima pentru trecerea obiectelor de munca, informatii etc.; cu ritm - uniformizarea implementării proceselor de management în timp; cu continuitate - utilizarea maximă a timpului de lucru pentru implementarea proceselor de management etc.

Pentru a respecta aceste condiții, este necesară creșterea repetabilității proceselor și operațiilor, care se realizează prin unificarea și tipificarea diverselor procese parțiale.

O condiție importantă pentru organizarea rațională a managementului este delegarea de autoritate de către manager subordonaților care vor lua decizii în domeniile care le sunt atribuite.

Delegarea înseamnă transferul de sarcini și drepturi de decizie către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Delegarea este de o importanță fundamentală pentru funcționarea organizației și creșterea eficienței managementului.

Procesul de delegare de autoritate include următorii pași:

Definirea rezultatelor individuale;

Definirea responsabilitatilor;

Delegarea puterilor necesare și atribuirea responsabilităților pentru obținerea rezultatelor solicitate.

De remarcat faptul că conceptul de „organizare” (în sensul luat în considerare) are conceptul opus de „dezorganizare”, ceea ce înseamnă trecerea de la „ordine” la „dezordine”, de la un ordin de nivel superior la unul de nivel inferior. . Dezorganizarea este și organizare, dar cu semnul minus. Este „teribil” pentru sistemul existent. Pentru ea, dezorganizarea este o amenințare, o „boală”, un declin. Numai pentru o organizație (sistem) reorganizată este pozitivă dezorganizarea.

3. Motivația

Motivația (din motivul grecesc, din latinescul moveo - eu mișc) este procesul de încurajare a sinelui și a altor persoane să lucreze pentru atingerea scopurilor organizației și a scopurilor personale.

Managerii și-au motivat întotdeauna angajații, indiferent dacă și-au dat seama sau nu. În cele mai vechi timpuri, biciul și amenințările au servit pentru asta, pentru cei aleși - recompense.

Până în secolul al XX-lea s-a crezut larg că oamenii ar lucra mai bine dacă li s-ar oferi posibilitatea de a câștiga mai mult. Se credea că motivația se află în principal în oferta de recompense bănești adecvate în schimbul efortului. Cu toate acestea, cercetările ulterioare au relevat eșecul economic al acestei abordări și au arătat că motivația este rezultatul unui set complex de nevoi. Pentru a motiva angajații, managerul ar trebui să identifice nevoile acestora, care sunt satisfăcute printr-o muncă bună.

Metodele de motivare managerială pot fi împărțite în: metode de motivare economică - salariu, bonus, beneficii, dobândă, împărțire la profit, participație, plată suplimentară etc.;

metode de motivare socială - recunoașterea publică, recunoștința, admirația, îndumnezeirea, disprețul etc.;

metode de motivare psihologică - un sentiment de importanță personală, indiferență, inferioritate, inutilitate etc.;

metode de motivare a puterii - promovare, acordare de puteri suplimentare etc.;

metode socio-psihologice - creșterea activității sociale, schimb de experiență, critică, etica în afaceri, managerială și profesională etc.;

metode de motivare morală - recunoaștere personală sau publică, laudă și critică;

metoda de proiectare și reproiectare (îmbogățire)

lucrări;

modalitatea de implicare a salariatului în management; metode de studiere a motivației și a motivelor - metode experimentale, metode de evaluare a comportamentului și a cauzelor acestuia din exterior, metode de studiu (conversație, sondaj, chestionare) etc. Motivația poate fi privită în două moduri:

Definirea si crearea conditiilor, motivelor care incurajeaza munca eficienta, tinand cont de nevoile, psihologia, comportamentul unei persoane si al unui grup;

Un proces care începe cu o lipsă sau o nevoie fiziologică sau psihologică care activează un comportament sau creează un impuls de a atinge un scop sau de a primi o recompensă.

În același timp, procesul de motivare poate fi reprezentat sub forma a șase etape care urmează una după alta:

Apariția unei nevoi;

Găsirea modalităților de a elimina nevoia;

Definirea scopurilor (direcția) acțiunii;

Implementarea acțiunilor pentru satisfacerea nevoii;

Primirea unei recompense pentru efectuarea unei acțiuni;

Satisfacția, eliminarea nevoii.

Motive - aceasta este ceea ce provoacă anumite acțiuni ale unei persoane și este „în interiorul” lui, ele pot fi clasificate în funcție de următoarele motive:

• după tipul de activitate;
• până la momentul manifestării;
• pe tipuri de nevoi umane;
• în funcție de personalitate;
• după structură;
• după funcție;
• prin motivator principal.

Procesul motivației este explicat în primul rând prin teorii de fond ale motivației. Ei identifică nevoile de bază care îi motivează pe oameni să acționeze, în special atunci când se determină sfera și conținutul muncii. La dezvoltarea conceptelor de motivație, lucrările lui A. Maslow, F. Herzberg și D. McClelland au fost de cea mai mare importanță.

Conform teoriei psihologului american A. Maslow (1908-1970), toate nevoile pot fi aranjate într-o structură ierarhică strictă (Fig. 3.2). El credea că nevoile nivelurilor inferioare influențează comportamentul uman înaintea nevoilor nivelurilor superioare. În fiecare moment specific, o persoană se străduiește să satisfacă nevoia care este mai importantă sau mai puternică pentru el. Următorul nivel de nevoi va deveni cel mai puternic factor în comportamentul uman atunci când nevoia de nivel inferior este satisfăcută.

Orez. 3.2. Ierarhia nevoilor după A. Maslow

Nevoile fiziologice sunt esențiale pentru supraviețuire. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost, odihnă.

Nevoile de siguranță și securitate implică protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor.

Nevoile de apartenență și de apartenență includ un sentiment de apartenență la ceva sau cineva, un sentiment de interacțiune socială, afecțiune și sprijin.

Nevoile de recunoaștere și autoafirmare implică respect de sine (realizări personale, competență), respect din partea celorlalți.

Nevoile de auto-exprimare sunt nevoile de a-și realiza potențialul.

Concluzii practice din conceptul lui Maslow:

Nevoile nivelurilor superioare nu pot deveni motive până când nevoile primare (ale primelor două niveluri) nu sunt satisfăcute;

Cu cât nivelul nevoilor este mai mare, cu atât mai puțini oameni sunt motive pentru o activitate viguroasă;

Nevoile nesatisfăcute stimulează lucrătorii, iar cei satisfăcuți încetează să influențeze, așa că alte nevoi nesatisfăcute le iau locul;

Satisfacerea oricărei nevoi nu activează automat o nevoie de nivel superior.

Conceptul lui Maslow a avut o mare influență asupra dezvoltării teoriei și practicii managementului modern. Cu toate acestea, viața a arătat că conceptul are o serie de puncte foarte vulnerabile.

În primul rând, nevoile se manifestă diferit în funcție de mulți factori situaționali (conținutul postului, poziția în organizație, vârsta etc.).

În al doilea rând, nu există întotdeauna o urmărire strictă a unui grup de nevoi după altul, așa cum este prezentat în „piramida” lui Maslow.

În al treilea rând, satisfacerea nevoilor secundare nu duce întotdeauna la o slăbire a impactului acestora asupra motivației. Maslow credea că excepția de la această regulă este nevoia de autoexprimare, care poate să nu slăbească, ci, dimpotrivă, să își întărească efectul asupra motivației pe măsură ce este satisfăcută. Practica arată că nevoile de recunoaștere și autoexprimare pot avea și un efect de întărire asupra motivației în procesul de satisfacere a acestora.

În dezvoltarea teoriei A. Maslow, M. Meskon, M. Albert și F. Hedouri au propus metode pentru satisfacerea nevoilor celor mai înalte niveluri de muncitori din întreprindere și anume:

nevoi sociale:

1. Oferiți angajaților un loc de muncă care să le permită să comunice.

2. Creați un spirit de echipă la locul de muncă.

3. Tine intalniri periodice cu subordonatii.

4. Nu încercați să distrugeți grupurile informale emergente, dacă acestea nu provoacă daune reale organizației.

5. Crearea condiţiilor pentru activitatea socială a membrilor organizaţiei în afara cadrului acesteia;

are nevoie de stima:

1. Oferiți subordonaților o muncă mai semnificativă.

2. Oferiți-le feedback pozitiv asupra rezultatelor obținute.

3. Apreciază și încurajează rezultatele obținute de subordonați.

4. Implicați subordonații în stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor.

5. Delegați drepturi și puteri suplimentare subordonaților.

6. Promovați subordonații prin rânduri.

7. Asigură pregătire și recalificare care să mărească nivelul de competență;

nevoi de auto-exprimare

1. Oferiți subordonaților oportunități de învățare și dezvoltare care le vor permite să își atingă întregul potențial.

2. Oferă subordonaților o muncă dificilă și importantă care necesită dedicarea lor deplină.

3. Încurajează și dezvoltă abilitățile creative la subordonați.

Teoria nevoilor învățate a lui McClelland ia în considerare trei nevoi care motivează o persoană:

• nevoia de realizare, manifestată în dorința unei persoane de a-și atinge obiectivele mai eficient decât a făcut-o înainte;
• nevoia de complicitate, manifestată sub forma unei dorințe de relații amicale cu ceilalți, primind sprijin de la aceștia. Pentru a-l satisface, proprietarii săi au nevoie de contacte ample constante, securitatea informațiilor etc.;
• nevoia de putere (administrativă, autoritate, talent etc.), constând în dorința de a controla acțiunile oamenilor, a resurselor, de a influența comportamentul oamenilor, de a-și asuma responsabilitatea pentru acțiunile lor.

În același timp, se subliniază că aceste nevoi de nivel superior sunt deosebit de importante acum, întrucât nevoile nivelurilor inferioare, de regulă, au fost deja satisfăcute (în țările dezvoltate).

Mai mult, nevoile de realizare, participare și dominare în acest concept nu se exclud reciproc și nu sunt aranjate ierarhic, așa cum a fost prezentat în conceptul lui Maslow. Mai mult, manifestarea influenței acestor nevoi asupra comportamentului uman este foarte dependentă de influența lor reciprocă.

Persoanele cu o motivație ridicată de a guverna pot fi împărțite în două grupuri care se exclud reciproc. Primii sunt cei care caută puterea de dragul conducerii. Al doilea grup include persoane care caută să obțină puterea pentru a ajunge la rezolvarea problemelor grupului.

McClelland consideră că dintre cele trei nevoi luate în considerare în conceptul său (realizare, complicitate și dominare), nevoia dezvoltată de dominație de al doilea tip este de cea mai mare importanță pentru un manager.

Teoria a doi factori a lui Frederick Herzberg spune că procesele de obținere a satisfacției și de creștere a nemulțumirii în ceea ce privește factorii care le provoacă sunt două procese diferite, adică, de exemplu, factorii care au determinat o creștere a nemulțumirii, atunci când au fost eliminați, a dus la o creștere a satisfacției.

Procesul „satisfacție – lipsă de satisfacție” este influențat în principal de factori legați de conținutul lucrării, adică de factori interni ai acesteia. Acești factori au un puternic efect motivant asupra comportamentului uman. Ele sunt numite motivaționale și sunt considerate ca un grup independent de nevoi, care se numește în general grupul de nevoi de creștere. Include: realizare, recunoaștere, responsabilitate, promovare, munca în sine, posibilitatea de creștere.

Procesul „nemulțumirii – lipsă de nemulțumire” este determinat de influența unor factori, legați în principal de mediul în care se desfășoară munca. Aceștia sunt factori externi. Absența lor provoacă un sentiment de nemulțumire în rândul angajaților. În același timp, prezența lor nu provoacă neapărat o stare de satisfacție, adică nu joacă un rol motivant. Aceștia sunt numiți factori „de sănătate”. Ele pot fi considerate ca un grup de nevoi umane pentru a elimina dificultatile, dorintele si problemele. Acești factori includ: salariile, siguranța și condițiile la locul de muncă, programul de lucru și programul de lucru, controlul de management, relațiile cu colegii și subordonații.

Prin urmare, dacă angajații au un sentiment de nemulțumire, managerul trebuie să acorde o atenție prioritară factorilor care îl cauzează și să facă totul pentru a-l elimina. In viitor, managerul trebuie sa puna in actiune factori motivatori si sa incerce sa obtina performante ridicate prin atingerea satisfactiei angajatilor.

Pe lângă aceste teorii de conținut ale motivației, există și teorii de proces. Ei vorbesc despre cum este construit procesul de motivare și despre cum oamenii pot fi motivați pentru a obține rezultatele dorite. Ei analizează modul în care o persoană distribuie eforturile pentru atingerea obiectivelor și alege tipul de comportament în procesul de realizare a acestora. Conform acestor teorii, comportamentul unui individ este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale asociate cu o situație dată și a posibilelor consecințe ale tipului de comportament ales.

Următoarele teorii procedurale principale ale motivației au primit recunoaștere: teoria așteptărilor, teoria egalității, modelul de motivație Porter-Lawler și conceptul de management participativ.

Potrivit teoriei așteptărilor, prezența unei nevoi active nu este singura condiție necesară pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană trebuie, de asemenea, să spere că tipul de comportament pe care l-a ales va duce de fapt la satisfacția sau dobândirea celui dorit. În această teorie, sistemul de motivație se bazează pe relații cantitative dintre inputul sistemului - costurile forței de muncă și producția acestuia - gradul de satisfacție față de recompensa pentru munca investită. De exemplu, un interpret, care a crescut intensitatea muncii sale cu 20%, trebuie să fie sigur că gradul de satisfacție cu recompensa din creșterea intensității muncii va crește cu cel puțin 20%. Sarcina managementului în acest caz se reduce la dezvoltarea unui sistem fundamentat cantitativ de motivație pentru creșterea productivității sau a calității muncii executantului.

Ideea principală a teoriei egalității, al cărei fondator este Stacey Adams, este că în procesul de muncă o persoană compară modul în care au fost evaluate acțiunile sale cu modul în care au fost evaluate acțiunile altora. Și în funcție de faptul dacă este mulțumit de evaluarea sa comparativă, o persoană își schimbă comportamentul.

O persoană experimentează un sentiment de satisfacție dacă este respectată egalitatea, prin urmare, se străduiește să o mențină.

Dacă un individ crede că nu este suficient sau excesiv recompensat, are un sentiment de nemulțumire (în al doilea caz, acest sentiment este mai puțin pronunțat), își pierde motivația.

Adams identifică șase răspunsuri umane posibile la o stare de inegalitate:

O persoană poate decide singură că este necesar să reducă costurile cu forța de muncă;

Individul poate încerca să mărească remunerația, să ceară salarii mai mari sau altfel;

O persoană își poate reevalua abilitățile, poate decide că a gândit greșit abilitățile sale. În același timp, nivelul de încredere scade, el decide că nu este nevoie să sporească eforturile, întrucât ceea ce primește reflectă capacitățile sale;

Individul poate încerca să influențeze organizația și persoanele comparate pentru a le obliga să crească costurile cu forța de muncă sau să obțină o scădere a remunerației lor;

O persoană poate schimba pentru sine obiectul comparației, hotărând că persoana cu care este comparată se află în condiții speciale;

O persoană se poate muta într-o altă unitate sau organizație.

Prin urmare, conducerea ar trebui să se asigure că oamenii au acces larg la informații despre cine este recompensat pentru ce și cum. Este important să existe un sistem clar de remunerare.

În plus, oamenii sunt ghidați de o evaluare cuprinzătoare a travaliului. Plata joacă un rol important, dar nu singurul.

Conducerea trebuie să ia în considerare faptul că percepția de egalitate și corectitudine este subiectivă, prin urmare, ar trebui efectuate cercetări pentru a afla cum se evaluează salariații angajaților, dacă o consideră corectă.

Modelul de motivație Porter-Lawler se bazează pe așteptări și teorii ale egalității. Rezultatele obținute de un angajat depind de trei variabile: eforturile depuse, abilitățile și caracteristicile unei persoane și conștientizarea acestuia cu privire la rolul său în procesul de muncă. Nivelul efortului depus, la rândul său, depinde de valoarea recompensei și de cât de mult crede persoana în primirea și satisfacerea recompensei.

Conceptul de management participativ se bazează pe următoarele: dacă o persoană ia parte la diferite activități intra-organizaționale, atunci primește satisfacție din aceasta și lucrează cu o eficiență mai mare, mai eficient și mai productiv, deoarece:

Acest lucru oferă angajatului acces la luarea deciziilor cu privire la aspecte legate de munca sa în organizație, motivându-l astfel să-și facă treaba mai bine;

Aceasta conduce la o mai mare contribuție a angajatului la viața organizației printr-o utilizare mai completă a resurselor umane;

Angajații au sentimentul de proprietate, motivația crește, duc mai bine la îndeplinire deciziile pe care le iau;

Se creează o atmosferă de lucru în grup, în comun, care îmbunătățește semnificativ moralul și productivitatea muncii.

Astfel, conceptul de management participativ nu poate fi asociat doar cu procesul de motivare, el ar trebui considerat ca una dintre abordările managementului unei persoane într-o organizație.

Un astfel de control poate fi implementat în mai multe direcții, care în practică sunt de obicei utilizate într-o anumită combinație, deoarece sunt legate între ele. Mai mult, într-o astfel de combinație se pot dovedi efectiv. Cercurile de calitate binecunoscute pot servi drept exemplu.

Conceptul de management participativ poate fi corelat cu teoriile de fond ale motivației care iau în considerare nevoile umane și anume:

Participarea la stabilirea obiectivelor și implementarea acestora contribuie la satisfacerea nevoii de realizare;

Participarea la rezolvarea problemelor de funcționare a organizației contribuie la satisfacerea nevoilor de autorealizare și autoafirmare;

Participarea la luarea deciziilor permite angajatului să aibă o idee despre ceea ce se așteaptă ca urmare a activităților sale și care ar putea fi recompensa pentru aceasta.

Teoriile de mai sus arată că astăzi nu există o doctrină canonizată care să explice fără ambiguitate ce stă la baza motivației unei persoane și ce determină motivația. Fiecare teorie are o anumită diferență fundamentală. Mai mult, în aceste teorii sunt analizați în principal factorii care stau la baza motivației, dar puțină atenție este acordată procesului de motivare.

Este evident că sistemul de motivare sau stimulare a muncii unui angajat trebuie să țină cont de elementele tuturor teoriilor luate în considerare. Acțiunile de motivare ar trebui să includă stimularea economică și morală, îmbogățirea însuși conținutului muncii și crearea condițiilor pentru manifestarea potențialului creativ al lucrătorilor și autodezvoltarea acestora. În îndeplinirea acestei funcții, managerii trebuie să influențeze în mod constant factorii de muncă eficientă a membrilor colectivului de muncă. Acestea includ în primul rând:

Varietate de lucrări în conținut;

Creșterea și extinderea calificărilor profesionale ale angajaților;

Program de lucru convenabil;

Satisfacția cu rezultatele obținute;

Oportunități de manifestare a inițiativei și exercitarea autocontrolului;

Creșterea responsabilității lucrătorilor;

Promotii, etc.

Fiecare manager ar trebui să cunoască întreaga gamă de nevoi ale unui lucrător modern, precum și să știe ce organe de conducere (subiecți) ar trebui folosite pentru a satisface una sau alta dintre nevoile sale. Și anume:

Ce nevoi ale angajatului pot fi satisfăcute pe cheltuiala sau la nivelul întregii organizații;

Ce nevoi ar trebui satisfăcute pe cheltuiala statului;

Ce nevoi ale angajatului trebuie să fie satisfăcute cu ajutorul managerului.

Acest lucru îl va ajuta pe manager să stabilească gama capacităților sale, să aleagă stilul de conducere adecvat pentru aceasta.

Trebuie amintit că sistemul de recompense aplicat unui angajat poate să nu fie potrivit pentru altul. Managerul trebuie să fie capabil să aplice anumite metode de stimulare anumitor angajați.

4. Control

Funcția „control” a procesului de management stabilește gradul de conformitate a deciziilor luate cu starea actuală a sistemului de management, rezultatele efectiv atinse și obiectivele planificate, identifică abaterile și cauzele acestora. Prin urmare, în fig. 3.1 săgeata care vine de la „control” merge la „planificare”.

De regulă, nu sunt controlați doar indicatorii cantitativi, ci și cei calitativi. Controlul poate fi clasificat:

• prin obiecte de control (obiecte de muncă, mijloace de producție, condiții de muncă, documente etc.);
• de către interpreți;
• conform deciziei;
• dacă este posibil, utilizarea în continuare a obiectelor de control;
• după tipul de relație;
• pe baza deschiderii;
• după scară;
• conform metodologiei;
• conform metodei de obținere și prelucrare a informațiilor;
• după gradul de formalizare (formală sau oficială și informală);
• după gradul de semnificație motivațională;
• după obiectele operațiunilor efectuate (monofuncționale și multifuncționale);
• prin natura (continuu si periodic);
• prin numărul de valori controlate (uni sau unidimensionale și multiple sau multidimensionale);
• după gradul de acoperire a obiectelor prin control (solid sau selectiv);
• în funcție de modul de control (îmbunătățit, accelerat, normal etc.);
• după timpul controlului;
• conform regularității controlului;
• prin frecvența efectuării operațiunilor de control;
• după nivelul de mecanizare (automatizare);
• pe etapele ciclului de viață al unui obiect.

Controlul este, de asemenea, împărțit în curent și final. Controlul efectuat în etapa procesului economic se numește cel curent. Sarcina sa este de a identifica rapid și de a suprima în timp util încălcările și abaterile care apar în procesul de realizare a operațiunilor de afaceri și a sarcinilor de producție. Controlul final se efectuează după terminarea lucrării. Rezultatele obtinute sunt comparate cu cele asteptate. Scopul acestui tip de control este acela de a stabili corectitudinea, legalitatea si fezabilitatea economica a lucrarilor efectuate si a operatiunilor comerciale, de a dezvalui neajunsurile si omisiunile in munca.

Este posibil să se evidențieze principalele principii care ar trebui să ghideze implementarea controlului, acestea sunt:

Orientarea controlului spre rezultate;

Ușurință de control;

Actualitatea controlului;

Adecvarea controlului activităților controlate;

Flexibilitatea controlului;

Direcția strategică de control;

Deschiderea controlului;

Rentabilitatea controlului;

Eficiența controlului.

Controlul se realizează de obicei în patru etape:

În prima etapă se stabilesc standarde, adică obiective specifice, măsurabile, care au limite de timp;

În a doua etapă, prin compararea indicatorilor de performanță cu standardele date, se determină scara abaterilor acceptabile;

La a treia etapă, rezultatele obținute sunt comparate cu standardele date;

În a patra etapă, se stabilește ce acțiuni trebuie întreprinse.

În scopul creșterii eficienței controlului și al reducerii acestuia influență negativă Se recomandă lucrătorilor:

• stabiliți standarde semnificative percepute de angajați;
• discutați rezultatele așteptate cu angajații;
• stabiliți standarde rigide, dar realizabile;
• evita controlul excesiv, excesiv;
• fi încurajat să atingă standarde.

Principalele instrumente pentru îndeplinirea funcției de control sunt observarea, verificarea tuturor aspectelor activității, contabilitatea și analiza. În procesul general de management, controlul acționează ca un element de feedback, deoarece în funcție de datele sale, deciziile, planurile și chiar normele și standardele adoptate anterior sunt ajustate.

Controlul stabilit în mod eficient trebuie să aibă în mod necesar un accent strategic, să fie orientat către rezultate și să fie destul de simplu. Ultima cerință este deosebit de importantă în condițiile moderne, când organizațiile caută să-și construiască activitatea pe principiul încrederii în oameni, iar acest lucru duce la necesitatea și posibilitatea unei reduceri semnificative a funcțiilor de control efectuate direct de manageri. În aceste condiții, controlul devine mai puțin rigid și mai economic.

Pentru a exercita controlul, este necesar să se țină cont de implementarea tuturor planurilor, programelor și sarcinilor. În acest caz, parametrii pot fi cantitatea, calitatea, costurile, performanții și termenii. Este de dorit să se ia în considerare consumul de resurse pentru toate tipurile de resurse și bunuri, etapele ciclului de viață și departamentele.

Cerințele contabile sunt următoarele:

• caracterul complet al informațiilor, adică păstrarea înregistrărilor tuturor elementelor sistemului de management;
• dinamism, adică reflectarea indicatorilor în dinamică;
• consistenta;
• simplitate;
• automatizare bazată pe tehnologie informatică;
• rentabilitatea;
• continuitate.

Implementarea contabilității și controlului regulat și de înaltă calitate asupra funcționării sistemului de management este o condiție importantă pentru eficiența ridicată a acestuia.

5. Coordonare

Coordonarea (din latinescul co (p) - împreună și ordinatio - ordonare) este o funcție menită să asigure consistența și interconectarea între elementele sistemului de management al organizației, continuitatea și continuitatea procesului de management.

Sarcina principală a coordonării este de a asigura interacțiunea și coerența în activitatea tuturor departamentelor și legăturilor organizației (pe orizontală și pe verticală) prin stabilirea de conexiuni raționale (comunicații) între ele. Natura acestor legături poate fi foarte diferită, deoarece depinde de procesele coordonate. Prin urmare, pentru îndeplinirea acestei funcții pot fi folosite atât diverse surse documentare (rapoarte, rapoarte, materiale analitice), cât și rezultatele discuțiilor despre problemele apărute la întâlniri, întâlniri, interviuri etc.. Mijloacele tehnice de comunicare joacă un rol important în acest sens. , ajutând la răspunsul rapid la abaterile în cursul normal al activității în organizație. Cu ajutorul acestor și altor forme de comunicare se stabilește interacțiunea între subsistemele organizației.

Coordonarea include, de asemenea:

- asigurarea unităţii şi consecvenţei funcţiilor procesului de management (planificare, organizare, motivare şi control);

- asigurarea coerentei intre manageri individuali, angajati;

- coordonarea termenilor de îndeplinire a funcţiilor manageriale, lucrărilor;

- asigurarea coerentei activitatilor departamentelor si oficialilor organizatiei cu subiectele mediului extern, cu partenerii de afaceri;

- elaborarea colectivă și aprobarea de către directorii executivi ai companiei a parametrilor principali ai proiectului de buget (până la studiu detaliat bugetele departamentale);

- repartizarea optimă a muncii, repartizarea sarcinilor și responsabilităților între angajați, performeri la toate nivelurile;

- eliminarea abaterilor sistemului de control de la parametrii specificati.

Coordonarea poate fi împărțită în mai multe tipuri:

- preventiv, atunci când se prevăd probleme, dificultăți și modalități de depășire a acestora și se iau măsuri adecvate;

- eliminare, care vizează eliminarea întreruperilor din sistem după ce acestea au apărut;

- de reglementare, menite sa mentina sistemele de management si productie in limitele stabilite;

- stimularea, creșterea eficienței funcționării sistemelor de management și producție.

Coordonarea într-o organizație este însoțită de două tipuri de proceduri:

• gestionarea directă a activităților sub formă de instrucțiuni, comenzi etc.;
• acţiuni de creare a unui sistem de norme şi reguli referitoare la activităţile organizaţiei.

Activitățile de coordonare se desfășoară prin întâlniri, contacte între manageri, angajați, coordonarea planurilor și programelor, efectuarea de ajustări la acestea, legarea activității executanților etc.

În contextul creșterii independenței și responsabilității managerilor la toate nivelurile și performanților, se constată o creștere a așa-numitelor legături informale care asigură coordonarea orizontală a muncii desfășurate la același nivel al structurii manageriale. În același timp, nevoia de coordonare verticală este redusă atunci când structurile de management devin „plate”.

Trebuie remarcat faptul că, în practica reală de management, succesiunea de implementare a funcțiilor generale de management reflectată în diagrama procesului de management nu este adesea menținută, managerul uneori nefiind limitat la îndeplinirea unei singure funcții la un anumit moment. Adesea, în activitățile șefului, toate funcțiile de management sunt prezente simultan. De exemplu, în timp ce coordonează munca subordonaților, managerul își planifică și își corectează propriile acțiuni, prezice consecințele repartizării muncii, are grijă de motivație, realizând îndeplinirea instrucțiunilor sale, controlează cât de corect a fost înțeles, analizează și evaluează capacitățile angajaților în raport cu munca atribuită etc.

În plus, în activitățile practice ale unui manager, nici o singură funcție nu apare în forma sa pură.

Funcțiile de control considerate sunt generale. Ele au loc în orice proces de management. Alături de acestea, există și funcții speciale de control. Fiecare dintre ele poate fi considerat un tip specific de muncă de management. Ele pot fi împărțite în următoarele grupe:

- pe baza impactului asupra activităților organizației în ansamblu (planificare strategică și curentă, organizarea muncii privind managementul calității, contabilitate și raportare și altele);

- despre semnul impactului asupra etapelor specifice ale procesului de producție (managementul pre-producție, organizarea producției principale, Managementul operational producție etc.)

- pe baza impactului asupra factorilor individuali de producție (managementul organizării muncii, logisticii, construcția capitalului și altele).

Se pot distinge și alte grupuri de funcții speciale de control.