Structura programului Java eficient? Structura eficientă a contului Google AdWords și a grupului de anunțuri

E.V. Londar, director resurse umane

Seria de articole „7 obstacole pe calea construirii unui sistem eficient de gestionare a personalului” evidențiază principalele motive care împiedică crearea unui sistem de lucru eficient pentru gestionarea oamenilor, proceselor, organizațiilor, printre care am evidențiat:

• efectiv suboptim și costuri de personal
• lipsa unei structuri organizaționale eficiente, o distribuție clară și rațională a funcțiilor între angajați -
• productivitate scăzută a muncii, lipsa evaluării eficienței muncii pentru lucrătorii individuali -
• lipsa unui sistem de motivare a personalului
• calitatea (calificarea) personalului
• lipsa sistemului comunicații interneîntre angajați și / sau conducerea organizației -
• atmosferă emoțională tensionată în echipă, asociată cu mulți factori demotivatori la întreprindere, nemulțumirea angajaților.

În articolul precedent, ne-am uitat la problemele legate de efectivele sub-optime și costurile de personal. Tema publicației de astăzi va fi lipsa unei structuri organizaționale eficiente, o distribuție clară și rațională a funcțiilor între angajați.

De acord asupra definițiilor

În primul rând, să definim ceea ce vom numi o structură organizațională eficientă. Un glosar de termeni economici ne oferă următoarea definiție a structurii organizaționale:

Un set de unități funcționale specializate, interconectate în procesul de justificare, dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor de management.

Eficiența este capacitatea unui sistem de a produce, atunci când se schimbă (și când se schimbă condițiile de funcționare), un efect economic mai mare decât în ​​alte condiții, precum și realizarea acestei abilități.

Cu alte cuvinte, eficient structura organizationala- este un astfel de sistem de relații între poziții și oameni din organizație, care oferă cel mai mare rezultat posibil la cel mai mic cost din mediul actual.

Scopul structurii este de a distribui munca între membrii organizației și de a-și coordona acțiunile care vizează atingerea obiectivelor generale ale organizației. Structura definește sarcinile și responsabilitățile angajaților, rolurile și relațiile de muncă, precum și comunicarea dintre aceștia.

Structura permite controlul și oferă baza pentru ordine și disciplină, astfel încât acțiunile organizației să poată fi planificate, organizate, dirijate și controlate.

Deoarece acum nu avem o sarcină de a descrie în detaliu toate tipurile de structuri organizaționale, le amintim doar:

• Liniar
• Funcţional
• Liniar-funcțional
• Divizional
• Matrice

ÎN formă pură practic nu apar în organizații moderne de obicei se pliază structură multiplă, care reunește diverse structuri la diferite niveluri de management. De exemplu, o structură de administrare a sucursalelor poate fi aplicată întregii companii, iar în sucursale - o structură liniar-funcțională sau matricială.

Nu ne vom opri asupra meritelor și demersurilor tipuri diferite structuri organizaționale, să vorbim mai bine despre motivele ineficienței structurilor organizaționale.

Motive pentru structuri organizaționale ineficiente

A fost odată o companie, afacerea se dezvolta, apăreau clienți care aduceau bani, clienții deveneau din ce în ce mai mulți, erau angajați oameni noi și cumva totul funcționa de la sine. Treptat, compania a fost acoperită cu tot felul de instrucțiuni, deoarece nu mai era clar cine făcea ce, de ce era responsabil, au existat probleme cu conducerea organizației și a personalului.

Sau dintr-o dată proprietarul a descoperit că există perspective pentru dezvoltarea afacerii, există o dorință și oportunități pentru dezvoltarea afacerii, dar nu se dezvoltă dincolo de un anumit nivel, în ciuda tuturor eforturilor și a finanțelor cheltuite.

Sau afacerea se dezvoltă atât de repede și spontan încât proprietarul sau managerul are sentimentul că controlul îi lasă mâinile, apar confuzie și frustrare.

Toate aceste probleme apar, de regulă, din cauza lipsei unei înțelegeri clare:

• Valoarea pe care o produce afacerea și, în consecință, rolul pe care îl îndeplinește fiecare angajat atunci când creează un produs / serviciu -
• Ciclul de producție, adică ce și în ce secvență trebuie făcut pentru ca consumatorul să primească în cele din urmă „valoare” - un produs / serviciu pentru care va fi dispus să-și plătească banii;
• Responsabilitățile funcționale ale propriilor angajați și ale celorlalți angajați, care perturbă comunicarea dintre oameni / departamente, prelungește procesul de producție, generează conflicte, în timp ce unele funcții pot fi duplicate, confuze, iar unele „atârnă” în aer, nu sunt atribuite nimănui și nu executat de oricine-
• Norme de încărcare a personalului, datorită cărora unii angajați pot fi supraîncărcați cu munca, iar unii pot fi subutilizați, ceea ce duce la conflicte în domeniul salariilor, demotivarea angajaților, fluctuația personalului;
• Structura organizațională a organizației, cumva formalizată și comunicată personalului.

Dacă înțelegeți valoarea pe care o creează o afacere, ciclul de producție, responsabilitățile funcționale angajaților, își controlează volumul de muncă, apoi structura organizațională se profilează. Știm la ce lucrăm, cine face ce, cum o face, cine se supune cui.

De ce structurile organizaționale sunt ineficiente atunci când lucrurile sunt atât de simple? Cel mai adesea, deoarece mâinile nu ajung să „netezească” structura, decupează cele inutile, reatribuie departamentele, se îndepărtează de modelul tradițional de execuție a lucrării la cel de proiectare, revizuiesc funcțiile și volumul de muncă al personalului. Desigur, dezechilibrele apar și atunci când, la crearea unei structuri organizaționale, se acordă mai multă atenție nu stării reale de lucruri, ci distribuției titlurilor și titlurilor, indiferent de competența și sfera de responsabilitate a șefului. Se întâmplă să nu existe suficientă perspectivă și viziune strategică a situației de sus, este mai ușor să continuați să lucrați la vechiul mod, fără a schimba nimic, deși personalul s-a dublat și au apărut noi produse / servicii ...

Desigur, situația trebuie schimbată, aducând structura organizațională în concordanță cu realitățile vieții, luând în considerare valorile create de companie, procesul de producție, responsabilitățile funcționale ale angajaților și normele de încărcare a personalului.

Cum se evaluează eficiența structurii organizaționale?

Pentru a evalua eficacitatea structurii organizaționale a întreprinderii dvs., trebuie să răspundeți la întrebările despre valori, ciclul de producție, responsabilitățile funcționale, volumul de muncă al personalului, enumerate în secțiunea anterioară. Dacă sunteți proprietarul sau șeful unei organizații, pe lângă aceasta, trebuie să evaluați:

1. Cât de mult au crescut cheltuielile organizației în ultimii 3 ani?

2. Cât de mult s-au schimbat numărul și salarizarea (salarizarea) organizației în ultimul an?

3. Câte produse / servicii noi există?

4. Ce s-a schimbat în strategia de dezvoltare a companiei?

5. Există probleme cu managementul organizației și al personalului?

Și, de asemenea, dacă la întreprindere găsiți:

• Nivel scăzut de motivație
• Birocratizarea și luarea lentă a deciziilor
• Conflictele și lipsa de coordonare
• Ratele de creștere ridicate ale costurilor (în special administrative) -
• Eșecul unei organizații de a fi inovator în a răspunde circumstanțelor în schimbare.

Vă va fi ușor să înțelegeți dacă ar trebui modificată structura organizațională existentă. Sper că problema necesității existenței însăși a structurii organizatorice a întreprinderii nu merită.

La construirea structurii organizaționale, ar trebui să se țină seama de experiența internațională existentă și abordările privind conținutul și elementele necesare ale structurii organizației.

Conform notoriu profesor, clasic al managementului, Henry Mintzberg, de exemplu, pentru căi diferite construirea unei structuri organizaționale eficiente costă doar câteva configurații de bază (Fig. 1):

Orez. 1. Cinci părți principale ale organizației.

G. Mintzberg propune proiectarea structurii organizaționale prin identificarea a cinci configurații de bază:

• Vârful strategic - oameni care poartă întreaga responsabilitate pentru organizație-
• Nivel mediu - managerii care exercită controlul direct de la vârful strategic la nucleul operațional-
• Nucleul operațional - angajații care desfășoară principalele activități legate de producția de bunuri și servicii
• Structura tehnică- analiști specializați în probleme de management și determinarea formelor de standardizare în organizație -
• Personal de sprijin - angajați care oferă sprijin pentru procesele de lucru.

Dacă structura organizațională a întreprinderii dvs. conține elementele enumerate mai sus, există conexiuni corespunzătoare clar marcate între ele și, cel mai important, există o înțelegere tablou holistic Cel mai probabil, afacerea dvs. nu va avea probleme cu eficiența structurii.

Pașii cheie pentru tranziția la o structură eficientă.

De regulă, atunci când devine evidentă necesitatea de a schimba structura organizațională a întreprinderii, primul lucru pe care doriți să-l faceți este să optimizați personalul. Problema se pune cel mai adesea după cum urmează:

• Reduceți 10% din personalul întreprinderii

• Tăiați fiecare unitate cu un sfert.

Dar trebuie să începeți cu altceva:

1. În primul rând, este necesar să se formuleze noi obiective, strategia întreprinderii.

2. Descrieți principalele procese de afaceri, noul ciclu de producție.

3. Determinați dacă diviziunile existente pot îndeplini funcțiile necesare, pot furniza noi procese de afaceri sau trebuie să creeze altele noi, să redistribuie funcțiile și responsabilitățile.

4. Proiectați structura organizațională a întreprinderii cu cel mai mic cost, timp, financiar, psihologic.

5. Să consolideze domenii de responsabilitate, funcții, ierarhie de management documente de reglementare (descrierea postului, masa de personal).

6. Aduceți noua structură organizațională în atenția personalului, efectuați explicațiile necesare, instruirea.

Orez. 2. Dezvoltarea structurii organizației.

Apropo, cea mai frecventă greșeală la întreprinderile rusești atunci când dezvoltă o structură organizațională este lipsa de înțelegere a importanței și a necesității de a familiariza personalul cu inovațiile. Totul a fost dezvoltat, desenat, proiectat și nu știm ce să facem în continuare. Sau știm, dar suntem leneși. Sau credem că „este inutil ca sclavii să știe”. Dar tocmai de implementarea întregii liste a măsurilor de mai sus în secvența specificată depinde succesul măsurilor pentru crearea unei structuri organizaționale eficiente.

Astfel, am examinat structura organizațională a întreprinderii în ceea ce privește eficacitatea acesteia, am studiat instrumentele pentru evaluarea structurii existente la întreprindere, pașii principali pentru a crea o structură de lucru eficientă în care fiecare angajat să-și cunoască locul, responsabilitățile funcționale, responsabilitatea și contribuția la crearea unei valori comune - serviciile produsului / organizației. În articolul următor vom vorbi despre productivitatea scăzută a muncii și evaluarea eficienței muncii pentru lucrătorii individuali.

A crea o structură optimă a unei întreprinderi înseamnă a crea un sistem optim de diviziuni structurale, sistem eficient divizarea muncii pentru aceste diviziuni și un sistem de coordonare a activităților. În întreprinderile cu mai mult de 15-20 de persoane, acesta este un sistem ierarhic.

Nimeni nu susține că „strategia determină structura” și structura organizațională optimă a întreprinderii este structura care asigură cea mai eficientă implementare a strategiei. La rândul său, strategia se bazează pe un „copac al obiectivelor”, care provine din obiectivele socio-economice ale întreprinderii și stabilește obiective private pentru toate unitățile structurale.

Astfel, dacă construim un „copac al obiectivelor”, atunci în același timp vom determina structura organizațională optimă a întreprinderii.

Bazele creării unui astfel de arbore sunt descrise pe scurt în articolul „Obiectivul întreprinderii și strategia pentru realizarea acestuia. Fundamente conceptuale ". Acest articol oferă nivelurile următoare arbore de obiective și strategii:

1. Strategia generală de stabilire a obiectivelor
   Obiective socio-economice pe termen scurt și lung.
2. Strategia generală
   Obiective socio-economice pe domenii de activitate.
   Echilibrul de producție, cercetare, dezvoltare și alte direcții posibile.
3. Strategia subiectului (definirea subiectelor de activitate)
4. Strategia tehnică (definirea fiecărui subiect de activitate)
5. Producerea și implementarea (implementarea) fiecărui subiect de activitate - tactică

Strategia și structura sunt construite de sus în jos. Scopul inițial este, după cum sa menționat, obiectivele socio-economice pe termen scurt și lung. Și acestea sunt obiectivele nivelului proprietarului și managerului întreprinderii. Pe baza căruia șeful întreprinderii trebuie să determine obiectivele socio-economice din domeniile de activitate și, bineînțeles, să stabilească mai întâi aceste domenii. Este clar că pot fi definite în moduri diferite, în funcție de competențe și afecțiuni personale.

Ce direcții de activitate pot fi stabilite de către șef. Acestea sunt, în primul rând, manageriale și auxiliare (contabilitate, AXO, IT, expediere de planificare etc.), aici nu ne vom opri asupra lor, deși este clar că au propriile lor obiective specifice și propria lor structură organizațională.

Una dintre opțiunile pentru obiectivele de nivel superior (manageri de top) este, de exemplu, identificarea cererii pieței, dezvoltarea de noi produse competitive, producerea acestora la costuri reduse, vânzarea de produse și, în consecință, se creează o structură organizațională liniară cu formarea a diviziilor structurale bazate pe caracteristicile funcționale (Fig. 1, aceste unități sunt evidențiate în galben în toate figurile).

Imaginea 1. Structură organizațională liniară cu formarea unităților structurale pe baza caracteristicilor funcționale

Ţintă: costul minim de producție
Politici de realizare a obiectivelor: specializarea, divizarea muncii
Structura organizationala: structură organizațională funcțională liniară
Posibile probleme: calitatea insuficientă a produselor, complexitatea motivației pentru rezultatul final al întreprinderii

Cu toate acestea, observăm imediat că marketingul, dezvoltarea, producția, implementarea în sine nu sunt obiective, sunt funcții. Scopul, de exemplu, al departamentului de dezvoltare este proiectele pentru produse noi - dezvoltarea documentației pentru produse și nu doar documentație, documentație pentru produsele care vor fi consumate în volume specificate în timpul ciclu de viață produse și să aducă întreprinderii un anumit efect socio-economic final. Iar realizarea obiectivului departamentului de dezvoltare este evaluată tocmai de efectul obținut de la fiecare proiect și nu de numărul de ore de muncă petrecute pe proiect sau de numărul de formate de documentare emise. Dacă un astfel de scop este formulat, iar realizarea acestuia este monitorizată și evaluată, atunci unitatea va funcționa eficient, își va coordona activitățile cu alte unități care afectează rezultatul final. Aceasta este singura modalitate de a aloca resursele necesare fiecărui departament și de a obține o structură eficientă.

În cazul unei structuri organizaționale liniare cu formarea de subdiviziuni pe o bază funcțională, subdiviziunile marcate funcționează pe principiul unui transportor, dar, spre deosebire de un transportor strict reglementat al unui atelier de asamblare, în timpul transferului rezultate intermediare există numeroase neconcordanțe între departamente, nu este clar cine este responsabil pentru rezultatul final. Odată cu stabilirea acestui obiectiv, șeful întreprinderii trebuie să aibă competența suficientă pentru a rezolva problemele dintre marketing, dezvoltatori, producție și vânzări.

O altă variantă a strategiei este, de exemplu, evidențierea obiectivelor de creare și lansare a unui produs, crearea și lansarea unui al doilea produs etc. produse și, în consecință, se formează o structură organizațională liniară cu formarea unităților structurale complexe conform atributului produsului (Fig. 2), unitățile complexe sunt evidențiate în toate figurile în verde... În acest caz, șeful întreprinderii nu mai intervine în scuturarea problemelor de dezvoltare, producție și vânzare, fiecare departament este pe deplin responsabil pentru produsul său - rezultatul final al departamentului și al întreprinderii în ansamblu, ceea ce crește calitatea produselor. Cu toate acestea, există o dublare a funcțiilor și costuri ridicate de producție.

Figura 2. Structura organizatorică liniară cu formarea unităților structurale pe baza caracteristicilor produsului

Ţintă: Calitate superioară produse
Politici de realizare a obiectivelor: universalizare (opusul specializării), închiderea întregului complex de lucru pentru fiecare produs (grup de produse conexe) într-un singur departament
Structura organizationala: structura organizatorică a produselor de linie
Probleme posibile: costuri ridicate de producție

În mod similar, pot fi create structuri cu subdiviziuni teritoriale complexe, subdiviziuni axate pe diferiți consumatori etc.

Pentru a asigura reducerea duplicării funcțiilor la nivelul superior, sunt create atât departamente complexe, cât și departamente funcționale, acestea din urmă funcționând pentru toate produsele sub controlul dublu al departamentului complex (legături orizontale) și șeful întreprinderii (Fig. 3 ). Este o structură organizațională matricială. În această structură, o divizie integrată conduce crearea, lansarea și vânzarea produsului său prin toate diviziile funcționale și este pe deplin responsabilă pentru aceasta.

Figura 3. Structură organizațională matricială cu producție (produs) și diviziuni funcționale

Figura 4 prezintă un alt tip de structură matricială, în care diviziunile complexe operează sub gestionare duală: șeful întreprinderii și diviziile funcționale.

Figura 4. Structura organizatorică matricială cu producție (restaurante) și unități funcționale

Ţintă: Raport optim calitate-preț al produselor
Politici de realizare a obiectivelor: specializarea și universalizarea comună
Structura organizationala: structura organizatorică a matricei
Probleme posibile: complexitatea organizării controlului dual

Astfel, în primul rând, trebuie să determinăm strategia întreprinderii, ce obiective și cum vom stabili diviziunile la nivelul superior, în același timp să decidem ce divizii ar trebui să formăm.

După ce am decis structura diviziilor de nivel superior ale întreprinderii, putem trece la structura fiecăreia dintre aceste divizii. Nu este dificil de înțeles că acest lucru se face într-un mod complet analog. De exemplu, într-o divizie de la nivelul superior al unei întreprinderi al cărei scop este să creeze și să vândă produsele 1 și 4, putem identifica obiectivele particulare de dezvoltare, producție, implementare și diviziunile corespunzătoare ale celui de-al doilea nivel al ierarhiei. Pentru produsele 2 și 3 (de exemplu, acesta produse software) toate lucrările se desfășoară într-un singur departament.

Figura 5. Structură organizațională liniară cu formarea unităților structurale pe baza caracteristicilor produsului cu un al doilea nivel deschis al ierarhiei

Dezvoltarea unei strategii și a unei structuri începe la cel mai înalt nivel și se desfășoară, conform acestei scheme, la cel mai scăzut nivel al ierarhiei, pentru fiecare angajat obișnuit. Acest lucru este detaliat în articolul „Dezvoltarea unei strategii și structuri eficiente pentru întreprinderi - o tehnică practică pas cu pas”.

Cel mai dificil este nivelul superior al unităților structurale, când din obiectivele sociale și strategice generale se formează obiective obiective pentru produse specifice, proiecte specifice pentru mediul intern și extern. Aici nu pot exista reguli formale. Și dacă te formezi unități structurale fără a le stabili obiective specifice, atunci management eficient aproape imposibil, deoarece orice management este management pentru a atinge obiectivul stabilit.

Când obiectivele obiective sunt definite, atunci la nivelurile inferioare întrebarea este deja mult mai simplă - descompunerea „subiectului” în componentele sale și obiectivele pentru crearea acestor componente sunt deja destul de clare.

Să remarcăm și problema adaptabilității la schimbări. mediu inconjurator, rezolvată în mare măsură prin delegare de autoritate și descentralizare. Dacă în structura liniară a produsului orezul. 2 divizii de produse pentru a oferi puteri semnificative pentru stabilirea obiectivelor: definirea produselor, volumele de producție, bugetarea și gestionarea bugetului etc. (în anumite limite), atunci va fi deja o structură divizionară a unităților structurale care rezolvă independent și prompt problemele emergente cu mediul extern fără birocrație inutilă. Dacă structura organizațională a matricei din Fig. 4 restaurante au puteri substanțiale, atunci va fi deja o rețea de restaurante relativ independente.

Ţintă: adaptare ridicată la schimbări Mediul extern
Politici de realizare a obiectivelor: delegare de autoritate, descentralizare
Structura organizationala: structura organizațională divizionară, structurile organizaționale de rețea
Probleme posibile: posibilitatea dominării obiectivelor unităților descentralizate asupra obiectivelor întreprinderii, o scădere a gestionabilității

Astfel, punerea în conformitate cu Tel comunîntreprinderilor, obiectivelor private și formând diviziuni structurale pentru acestea, obținem structura organizațională optimă a întreprinderii pentru a atinge obiectivul stabilit și strategia pentru atingerea acestuia, construite în conformitate cu arborele de obiective dezvoltat.

Bibliografie

1. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. // Publicația oficială a Institutului Internațional de Cercetare a Problemelor de Management Jurnalul internațional „Problemele de teorie și practică a managementului” nr. 5 2014 p. 75-80.

2. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Dezvoltarea unei strategii și a unei structuri eficiente a unei întreprinderi - o tehnică practică pas cu pas // Problems of Economics and Management, No. 6, 2013, p. 15-21.

Ce model de structură organizațională de management este cel mai eficient? Ce model ar trebui să alegeți? (10+)

Structuri organizaționale liniare-funcționale, divizionare, matriciale - Comparație

Într-un astfel de model, toate facilitățile de producție se disting în proiecte (producția înseamnă eliberarea de produse sau furnizarea de servicii) și toate proiectele de dezvoltare. Proiectele de producție ar trebui să genereze venituri. Este posibil ca proiectele de dezvoltare să nu genereze venituri, dar conducerea le stabilește sarcini specifice măsurabile, pe care trebuie să le rezolve, de exemplu, să se pregătească pentru producție Produs nou... După cum putem vedea în diagramă folosind exemplul unei secretare, un angajat poate participa la mai multe proiecte și poate raporta mai multor manageri simultan în timpul alocat proiectelor lor.

Deoarece modelul matricial este destul de complicat, vă voi da un mic exemplu. Să avem nevoie să fugim gestionarea documentelor electronice cu clienții. Proiectul este creat. Liderul său este numit. Sarcina i se pune în față - să ofere clienților posibilitatea de a depune cereri în în format electronic, trebuie să rezolvați problema la un astfel de număr. Echipa de proiect include un specialist IT, un avocat, un specialist în marketing, o secretară pentru întreținerea documentației. Luați în considerare, de exemplu, munca unui avocat într-un astfel de grup. Managerul său de linie îi dă ordinul de a participa la acest grup de proiect, să petreacă atât de mult timp la acest proiect, să ia în considerare standardele juridice interne și recomandările. Managerul de proiect îi instruiește acestui avocat să rezolve probleme specifice proiectului, stabilește termene. Managerul de proiect poate trimite trimiteri către managerul de linie pentru stimulente sau penalități, poate solicita înlocuirea unui specialist dacă nu face față, poate propune o modificare a termenelor alocate angajatului pentru proiect în direcția creșterii (dacă este suprasolicitată) sau în scădere (dacă este puțină muncă în această etapă). Un avocat își poate contacta managerul de linie pentru asistență juridică dacă are nevoie de el.

Structura organizatorică optimă

Întrebarea este, care este cea mai eficientă structură organizațională? Cel mai optim este modelul de control al matricei cu luând în considerare una DAR... Lucrul într-o structură matricială necesită personal de conducere înalt calificat și motivat. Prin urmare, există foarte puține companii care operează eficient, cu un model de gestionare a matricei. Personal, i-am întâlnit doar în domeniul consultanței în management. Managerii acestor companii nu numai că își îmbunătățesc abilitățile de management, ci și îi învață. Aparent, acest lucru vă permite să vă lustruiți munca, astfel încât lucrul într-o structură matricială să nu mai fie dificil.

Modelul funcțional liniar este cel mai simplu de implementat, dar este potrivit pentru organizații relativ mici, amplasate compact. Pe măsură ce compania crește, eficacitatea acestei abordări scade brusc, deoarece toate deciziile privind toate problemele sunt luate la nivel central, iar întrebările devin o cantitate mare imediat pe masa direcțiilor. Se pare că este imposibil să ții cont de toate aceste subiecte. De exemplu, șeful serviciului tehnologia Informatiei Trebuie să țin cont de caracteristicile automatizării tuturor zonelor și tuturor birourilor și Contabil șef- amintiți-vă particularitățile schemelor de impozitare și contabilitate ale diferitelor întreprinderi și țări în care activează aceste întreprinderi.

Modelul divizional este cel mai comun în realitate. Deși teoretic nu este optim, permite rezolvarea problemelor de afaceri cu personalul de conducere obișnuit pe piață, care are experiență fie în propriul antreprenoriat, fie lucrează într-o structură similară. Funcțiile șefului unei divizii din cadrul unei companii mari sunt foarte asemănătoare cu cele ale șefului unei companii mici, cu raportare detaliată către proprietari.

Distingeți între eficacitatea proceselor organizaționale și calitatea organizației în sine. Eficacitatea depinde de proprietățile structurii organizaționale, metodele sale de lucru și influența mediului extern. Eficacitatea se manifestă numai ca rezultat al muncii organizației.

Scopul proiectării structurilor organizaționale este de a identifica domeniile de dezvoltare ale organizației care par a fi cele mai eficiente. Una dintre sarcinile procesului de proiectare este dezvoltarea unui mecanism de evaluare a eficacității organizației, selectarea instrumentelor de evaluare. Pentru rezolvarea acestei probleme, se investighează caracteristicile managementului, condițiile de funcționare a organizației, limitările managementului, se disting factorii de eficiență și indicatorii pentru evaluarea interacțiunii dintre departamente și niveluri ale ierarhiei. Importanța acestei sarcini este că structura organizațională nu există separat de fluxul de lucru general, ci o afectează. În consecință, eficacitatea generală a unei organizații depinde de eficacitatea structurii organizaționale.

Atunci când proiectați o structură organizațională sau restructurați o companie, este necesar:

• să determine în prealabil criteriile după care va fi evaluată eficacitatea;
• pe baza criteriilor, formează un set de indicatori prin care se va face evaluarea;
• întreaga masă de indicatori duce la sistem unificat pentru a analiza interdependențele la nivelul ierarhiei.

Criteriile de evaluare, instrumentele și metodele de analiză a performanței care sunt aplicate în practică pot varia. Criteriul de eficiență este un indicator generalizat, regula pe baza căruia Cea mai bună decizie sau cel mai bun proces din organizație. Criteriile de performanță arată cei mai importanți parametri ai organizației și vă permit să proiectați un sistem de indicatori de performanță pentru a permite analiza și controlul ulterior.

Indicatori de evaluare a performanței

Acestea sunt împărțite în trei grupe:

1. Exprimarea rezultatelor finale ale activităților. Printre acestea: creșterea profitului, creșterea producției, reducerea costurilor de producție, creșterea profitabilității, îmbunătățirea calității produselor, reducerea timpului de producție, implementare tehnologie nouăși tehnologie.
2. Control expresiv al procesului:

• performanţă. Definit ca numărul de produse per lucrător managerial; sau raportul dintre rata de creștere a producției pe un lucrător managerial și rata de creștere a producției pe un lucrător în producție.
• adaptabilitate, flexibilitate. Determinat folosind un sistem de puncte bazat pe evaluări ale experților. Acestea caracterizează capacitatea managementului de a schimba stilul de comportament în funcție de nevoile organizației și de cerințele mediului extern.
• eficienţă. Determinat de indicatorii de timp (timpul petrecut pentru a converti resursele în produse).
• profitabilitate. Determinat de nivelul costurilor pentru aparatul de gestionare. Evaluat în funcție de următorii indicatori: ponderea costurilor pentru menținerea managementului în costul de producție; cota de costuri pentru salarii manageri în costul producției; modificarea valorii profitului pentru un angajat managerial; ponderea managerilor în efectivul total.
• fiabilitate. Se caracterizează prin buna funcționare a aparatului de control. Factorul de fiabilitate este calculat folosind formula:

K = 1 - Kn / Ktot, unde

Kn - numărul de decizii nerealizate,

Total este numărul total de decizii din organizație.

Exprimarea raționalității structurii organizaționale, a nivelului de tehnologie și coordonare.

• raportul de legătură. Determinat de formula:

Ksv = Psv f / Psv o, unde

Pzv f - numărul de link-uri din organizație în acest moment,

Pzv about - numărul optim de link-uri din organizație.

• factor de duplicare. Determinat de formula:

Kd = Capră / Kn, unde

Capre - numărul de lucrări atribuite subdiviziunilor, de fapt,

Kn - numărul de lucrări determinat de standarde.

• gradul de centralizare a funcțiilor. Determinat de formula:

Kts = Rfts / Rf, unde

RFC - numărul deciziilor în funcție de nivelurile superioare ale managementului,

RF - numărul total deciziile pe funcții la toate nivelurile ierarhiei.

• raportul de eficiență fluxurile de informații... Determinat de formula:

Ki = Te / Dvkhod, unde

De - numărul de cazuri de utilizare eficientă a informațiilor (măsurat prin exemplul documentelor),

Bidirecțional - cantitatea totală de informații la intrare (măsurată în documente).

• coeficientul nivelurilor de controlabilitate. Determinat de formula:

Ku = Uf / Un, unde

Uf - scala controlabilității este reală,

Ун - norma de controlabilitate conform standardelor.

Se pot aplica alți indicatori de evaluare, în funcție de specificul industriei, de mărimea organizației, de nivelurile ierarhiei etc.

Pentru a dezvolta o structură organizațională eficientă, este necesar să se determine:

• funcții care trebuie îndeplinite în companie;
• divizii de care are nevoie compania;
• legături între aceste unități;
• subordonare în companie;
• nivelul de detaliere al structurii organizatorice.

Pentru a face acest lucru, trebuie să efectuați următoarele acțiuni:

1. Determinați funcțiile principale ale companiei - funcții ale nivelului I

Este necesar să se înregistreze principalele funcții (funcțiile primului nivel), de exemplu: producția de produse, vânzările produse terminate sau bunuri, furnizarea de servicii, achiziționarea de materii prime, depozitare, livrare, vămuire, întreținere contabilitate de gestiune etc.

Este important să distingem funcțiile principalulși filială... Cu ajutorul principalelor funcții, compania primește (se mai numesc și producție) profit. Funcțiile de suport acceptă funcțiile de bază. De exemplu, acestea includ marketing, finanțe, contabilitate. Dacă firma are mai multe tipuri diferite activități, atunci vă sfătuim, dacă este posibil, să legați imediat funcțiile principale de tipurile de activități de care aparțin. Funcțiile care sunt îndeplinite pentru întreaga companie (finanțe, contabilitate) nu trebuie să fie legate de tipurile de activități.

Când scrieți funcții, ar trebui să vă puneți în mod constant întrebarea „de ce facem asta?” Dacă nimeni (!) Nu are un răspuns la această întrebare sau răspunsul la această întrebare nu satisface șeful companiei, atunci această funcție fie nu ar trebui îndeplinită, fie acesta este un motiv de gândire. Cu toate acestea, acest lucru se întâmplă rar la primul nivel al funcțiilor.

Este convenabil să păstrați înregistrări sub formă de tabel într-un fișier Excel.

2. Definiți subfuncții - funcții de nivel II

Apoi, ar trebui să definiți sub-funcții pentru fiecare functie principala, adică pentru a răspunde la întrebarea: "Ce subtaskuri trebuie rezolvate pentru ca sarcina principală să fie finalizată?" De exemplu, funcțiile celui de-al doilea nivel până la funcția principală „achiziționarea de materii prime” pot fi: căutarea furnizorilor, încheierea contractelor cu furnizorii, formarea comenzilor de cumpărare etc.

Continuăm să ne punem întrebarea „de ce facem asta?” Numărul de sub-funcții pentru funcția principală nu ar trebui să fie prea mare, dar, de asemenea, nu ar trebui să fie prea mic. Cantitatea ideală este 7 plus sau minus 2. Dacă numărul lor este mult mai mare, trebuie să revizuiți principiul grupării.

3. Definiți funcțiile nivelului III

Dacă compania este mare, atunci ar trebui să definiți funcțiile celui de-al treilea nivel, adică sub-funcțiile pentru funcțiile celui de-al doilea nivel.

În acest stadiu, întrebările „de ce facem asta?”, „Chiar avem nevoie de ea?” deosebit de relevant. Este la acest nivel în viata de zi cu zi compania „se strecoară” în lucrări care fie nu au nevoie de nimeni (cu excepția artiștilor interpreți care primesc salariu pentru aceasta), fie se realizează ineficient, fie este prea scump pentru companie. Lucrând prin aceste probleme în același timp cu ordonarea structurii organizaționale, este posibil să vedem oportunități de reducere a costurilor (!) .

4. Determinați costurile forței de muncă

Apoi, ar trebui să determinați suma costurilor forței de muncă pentru a îndeplini aceste funcții împreună cu subfuncții. Acest lucru trebuie făcut pentru a se pregăti pentru decizia cu privire la numărul de angajați din structură. Totalul ar trebui să fie numărul de ore-om pe lună. În practica noastră, facem imediat note de lucru cu privire la nivelul calificărilor necesare pentru îndeplinirea acestor funcții și la natura funcției (de exemplu, nivel inalt calificări, marketer).

5. Determinați unitățile necesare pentru îndeplinirea funcțiilor

În această etapă, este necesar să se stabilească ce unități structurale ale companiei ar trebui să îndeplinească funcțiile definite anterior. Pentru companiile mari și mijlocii, legăturile structurale sunt diviziuni, pentru companiile mici- personal. În același timp, în foaia de calcul Excel se face o proiecție a funcțiilor pe legături structurale. În acest stadiu, efectiv alocăm responsabilitățile și împuternicirea. Este convenabil să plasați funcții sub formă de coloane și legături structurale sub formă de rânduri. La intersecția funcției asociate legăturii structurale, este necesar să puneți o cruce. În cele din urmă, este necesar să verificați dacă toate funcțiile sunt atribuite legăturilor structurale și invers. Acest lucru trebuie făcut mai întâi pentru funcțiile de primul și al doilea nivel. În acest stadiu, nu ar trebui să lucrați cu funcții de al treilea nivel și cu părți constitutive diviziuni.

6. Determinați care ar trebui să fie structura organizațională

În această etapă, este necesar să se ia o decizie foarte importantă despre cine subordonează fiecare unitate și cu ce funcții și responsabilități ar trebui să fie înzestrate.

Pentru o companie mică și mijlocie cu un singur tip de activitate, va fi convenabil dacă toate diviziunile mari - diviziile de primul nivel - sunt subordonate conducătorului companiei. Acest tip de structură se numește funcțional liniar... În acesta, unitățile care sunt direct implicate în funcțiile de producție (legăturile de producție ale structurii) nu sunt împuternicite să se angajeze în funcții auxiliare. Avantajul acestui tip de structură este centralizarea managementului companiei - șeful companiei ține totul în mâinile sale. Dezavantajul este fluxul dificil de informații din companie - angajații din diferite departamente „vorbesc limbi diferite”.

Pentru companiile mari și în dezvoltare dinamică, este mai convenabil să lucrați cu un alt tip de structură organizațională - divizional... ÎN acest caz legăturile de producție sunt dotate cu o parte din funcțiile auxiliare sau chiar cu toate (finanțe, contabilitate, personal, planificare etc.). Avantajul acestui tip de structură organizațională este că crește nivelul de responsabilitate al unităților de producție pentru rezultat și al managerilor înșiși top eșalon autoritățile sunt eliberate pentru sarcini strategice. Dezavantajul acestui tip de structură este o creștere a numărului de manageri din companie în ansamblu, o creștere a gradului de influență și putere a șefilor departamentelor de producție și, ca urmare, un inevitabil conflict de interese între producție link-uri și eșalonul superior al companiei (proprietari, manageri de top).

Șeful companiei poate reglementa gradul de împuternicire a șefilor departamentelor de producție. Se recomandă să nu le înzestrați cu funcții datorită cărora proprietarul și șeful companiei controlează afacerea în ansamblu. Acestea sunt funcții precum: management strategic, finanțe, contabilitate, securitate.

7. Faceți o proiecție a funcțiilor primului și celui de-al doilea nivel asupra structurii organizaționale - distribuție funcțională

Este necesar să finalizați tabelul cu funcții și departamente - pentru a grupa elementele sale în conformitate cu tipul selectat de structură organizațională. Ca rezultat, obținem distribuție funcțională până la al doilea nivel de funcții.

8. Determinați nivelul de detaliu al structurii cerut de companie

Nivelul de detaliu din structură ar trebui să fie redus la minimum. Cu cât numărul de niveluri este mai redus, cu atât informațiile despre companie circulă mai ușor, cu atât birocrația este mai redusă și costurile cu personalul sunt mai mici.

Ideal pentru companiile mici și mijlocii structura organizațională pe două niveluri... Aceasta este o structură în care există două niveluri de conducere - șeful companiei (posibil împreună cu adjunctul și asistentul său) și unitățile subordonate (departamente sau angajați individuali).

Pentru o companie mare, este acceptabilă structura organizațională pe trei niveluri- șeful companiei, departamentelor, sectoarelor. Aceasta este o structură în care există trei niveluri de conducere - șeful companiei (posibil împreună cu adjunctul și asistentul său), departamentele subordonate și sectoarele acestora.

Pentru companiile foarte mari, puteți utiliza structura organizatorică pe patru niveluri... Aceasta este o structură în care există patru niveluri de conducere - șeful companiei (posibil împreună cu adjunctul și asistentul său), departamente sau servicii subordonate, din departamente, care, la rândul lor, constau din sectoare.

Atunci când decideți cu privire la numărul de nivele dintr-o structură, este important să vă amintiți cantitate optimă obiecte de management. Pe de o parte, este important să nu „explodăm” personal de conducere. Pe de altă parte, nu este mai puțin important să organizăm activitatea șefilor de departamente, astfel încât aceștia să aibă timp să rezolve sarcinile manageriale și nu doar cele actuale.

• prea multe obiecte de management (mai mult de zece) nu ar trebui să fie subordonate unui singur lider;
• foarte puține obiecte de management (trei sau mai puțin) nu ar trebui să fie subordonate unui singur lider;
• împărțirea unui departament în sectoare are sens numai dacă același tip de funcții din cadrul departamentului poate fi împărțit în funcție de un anumit criteriu și sunt îndeplinite un numar mare de angajați;
• numărul angajaților din sector trebuie să fie de cel puțin cinci;
• numărul angajaților din departament trebuie să fie de cel puțin șapte.

9. Finalizați distribuirea funcțiilor către structura organizațională

În această etapă, este necesar să se finalizeze distribuirea funcțiilor celui de-al treilea nivel către structura organizațională și să se ia o decizie cu privire la câți angajați ar trebui să fie în structură pentru toate departamentele.

Ca rezultat al elaborării celei de-a patra întrebări, obținem rezultatul final - structura organizațională a companiei și distribuția funcțională și a locurilor de muncă.

10. Implementați o nouă structură organizațională

Acum ar trebui să mergi la acțiune activă... Este necesar să se determine modul în care structura organizațională actuală a companiei și distribuția funcțională a funcțiilor diferă de cele care au fost dezvoltate și ce măsuri trebuie luate pentru a schimba situația.

CEO „Managementul schimbărilor din est și vest”