Metodele tradiționale de motivare includ cele care sunt folosite de majoritatea organizațiilor. Pe acest moment tradiționale sunt stimulente financiare și monetare.

În era globalizării, dezvoltării tehnologiei și tehnologiei, acces liber la informaţii şi oportunităţi educație la distanțăîn SUA, Europa de Vest, Rusia și o serie de alte țări, nivelul de calitate al resurselor de muncă a crescut brusc. Remunerarea a încetat să fie principalul factor de motivare pentru personalul cu înaltă calificare. Acest lucru a fost confirmat de numeroase studii - angajații au început să se aștepte la privilegii suplimentare de la companii, iar remunerația bănească sporită nu a mai dus la intensificarea muncii.

Mai mult, destul de des organizatii de stat se confruntă cu nevoia de a folosi metode netradiționale de motivare a muncii, întrucât fondurile salariale sunt în mare măsură limitate, iar problema atragerii și reținerii lucrătorilor talentați și calificați este foarte acută.

Astfel, utilizarea metodelor netradiționale de motivare ne permite să rezolvăm următoarele sarcini curente cu care se confruntă conducerea companiei:

• reținerea celor mai valoroși angajați;
• atragerea în companie a celor mai competenți candidați disponibili pe piața muncii;
• creșterea eficienței muncii cu un fond de salarii practic neschimbat.

Metodele netradiționale actuale de motivare pot fi împărțite în trei grupe (Fig. 1.11).

Orez. 1.11.

Metode de motivare non-monetara

În condiții economice în schimbare dinamică, adesea dificile, conducerea companiei nu dispune de o cantitate mare de resurse pentru a-și recompensa material angajații. Totuși, angajații demotivați reprezintă o amenințare: în vremuri de criză, astfel de personal nu își vor arăta loialitate față de companie, pot demonstra un comportament deviant la locul de muncă sau chiar părăsesc compania în căutarea de noi oportunități.

Pentru a supraviețui recesiunii economice, companiile reduc bugetele de personal, anulează bonusurile și concediază personal. În aceste condiții, motivarea angajaților rămași este mai dificilă ca niciodată. Metodele de motivare nemonetară îndeplinesc în primul rând sarcina de a păstra fondul de salarii. În același timp, folosind stimulente non-monetare, conducerea companiei își demonstrează interesul pentru satisfacerea nevoilor și intereselor angajaților. LA metode neconvenționaleÎn acest grup, un număr de autori includ următorii:

Paternalism– diverse manifestări din partea conducerii care vizează paza și îngrijirea angajatului. Angajatul simte că aparține unei singure familii și că organizației îi pasă de el. Un sentiment de comunitate este creat prin evenimente speciale, de exemplu, oferind oportunități ample de comunicare personală, demonstrând de către lider responsabilitatea față de dificultățile subordonaților, un sistem de beneficii suplimentare pentru atenuarea tensiunii etc.

De exemplu, normele paternaliste au dominat în perioada sovietică relaţiile de muncă: dependența, care este un atribut integral al relațiilor paternaliste în interacțiunea de muncă dintre un angajat și un manager, era de natură reciprocă. Paternalismul sovietic era adecvat mentalității predominante a muncitorilor față de îndeplinirea funcțiilor de muncă prescrise de stat, care erau percepute în mod natural de majoritatea cetățenilor. Această situație s-a dezvoltat din cauza persistenței penuriei de forță de muncă la întreprinderi, a cifrei de afaceri mari, a planificării și a dezvoltării extinse a economiei în ansamblu. Întreprinderile aveau o rețea extinsă organizatii publice care apăra interesele muncitorilor (organizaţii de partid şi sindicate, comisii pentru conflicte de muncă, de monitorizare a activităţii administraţiei etc.).

În societatea post-sovietică, dependența în relațiile dintre muncitori și conducere a devenit predominant unilaterală: angajatul depinde de deciziile conducerii. Cu toate acestea, orientarea către norme paternaliste de relații nu a încetat să fie semnificativă pentru o parte semnificativă a lucrătorilor angajați. Cercetările arată că elementele de paternalism sunt așteptate și acceptabile pentru majoritatea membrilor populației active, inclusiv:

• norme de prietenie şi relații de încredere cu managementul;
• îndeplinirea fără îndoială a oricăror sarcini ale supervizorului imediat;
• dependența salariului de relația cu conducerea;
• nerezistența la orice amestec al managerului în sarcinile profesionale îndeplinite;
• orientare spre primirea ajutorului din partea managementului în situații dificile de zi cu zi.

De asemenea, se poate spune că bărbații sunt mai puțin toleranți decât femeile față de amestecul conducerii în îndeplinirea sarcinilor profesionale și în îndeplinirea oricărei sarcini atribuite. S-a dovedit că normele paternaliste devin mai puternice odată cu creșterea vârstei și a vechimii în muncă la întreprindere.

Normele paternaliste formează o anumită structură de dependență a lucrătorului față de conducerea întreprinderii, dar prevalența lor prezintă diferențe semnificative în funcție de tipul de întreprindere în ceea ce privește proprietatea, tipul de activitate, amploarea și succesul.

Pe lângă experiența domestică, conceptul de paternalism în relațiile de muncă este caracteristic companiilor japoneze, unde tutela angajatului de către întreprindere este cultivată intenționat, caracterizată prin: un stil uniform de îmbrăcăminte, oportunități de comunicare cu conducerea, inclusiv într-un atmosferă relaxată, angajare pe tot parcursul vieții etc.

Patriotism - destinul comun al întreprinderii și al angajaților este înglobat în filosofia generală a companiei și este întruchipat în toate aspectele activității.

Motivația patriotismului poate fi folosită atât prin mecanismele interne ale companiei, cât și prin ideologia existentă a regiunii, regiunii sau statului. De exemplu, la nivel de companie, aceasta ar putea fi lansarea de produse de înaltă calitate cu sigla companiei, implicarea regulată a angajaților în stabilirea obiectivelor, sprijinul eficient pentru propunerile și activitățile personalului. La nivel macro, patriotismul este dragoste pentru țara cuiva, dorința de a face tot posibilul de dragul Patriei. În conformitate cu aceasta, angajaților le este insuflat simțul responsabilității pentru rezultatele muncii lor și se arată semnificația acestor rezultate în întreaga economie. Cel mai adesea, o astfel de abordare globală poate fi utilizată în domenii de activitate care nu au avantajul unor profituri rapide sau sunt extrem de greu de implementat, dar sunt importante din punct de vedere obiectiv pentru supraviețuirea populației (producție de înaltă tehnologie, intensivă în cunoștințe și alte domenii de activitate intelectuală și de producție).

Personalul din companiile care utilizează această metodă de motivare își poate asuma în mod deliberat dificultăți și riscuri semnificative pentru a servi țara acolo unde este deosebit de dificil, dificil și necesar să facă acest lucru.

Patriotismul ca metodă de motivare a personalului a fost utilizat pe scară largă de întreprinderi în perioadele postbelice; este baza culturii corporative în țările cu o ideologie națională puternică, precum și în industriile de înaltă tehnologie deținute de stat.

Stimulente organizaționale - stimularea prin continut, conditii si organizare a muncii.

Mijloacele de a se bucura de muncă provine din conținutul muncii în sine: este necesar să se organizeze munca personalului astfel încât să corespundă stimulentelor naturale ale acestora. S-ar putea spune că ar trebui încercată o formă de ergonomie organizațională.

Ergonomia stimulentelor nu este un lucru nou și se aplică în mod destul de firesc într-o anumită măsură și cu unele restricții în organizațiile interne. Angajații pot acționa într-un mod care le convine atâta timp cât produce rezultate. În plus, este necesară utilizarea resurselor umane, ținând cont de acestea propriile dorinte(inițiative în negocieri, creativitate, leadership etc.) Utilizat efectiv regula de aur politica de personal: „persoana potrivită la locul potrivit”. Ca exemple de stimulente organizaționale, menționăm: îmbogățirea locului de muncă (varietatea abilităților necesare pentru a efectua munca, caracterul complet al sarcinilor îndeplinite, semnificația și responsabilitatea muncii, oferirea de independență angajatului, feedback în timp util cu privire la conformitatea cu munca cu cerințele stabilite), programe flexibile de lucru, stabilirea de obiective adecvate, atragerea angajaților pentru a participa activ în afaceri etc.

ParticipativȘi coproprietate - implică implicarea angajaților în management, accesul în timp util la orice informație, participarea la luarea deciziilor, participarea la profituri, participarea la capital.

În condițiile moderne, un angajat nu este considerat doar un interpret, el se transformă într-un participant activ și interesat în activitățile organizației. Participarea la management este parte a sistemului de participare a angajaților, care include și împărțirea profitului și proprietatea. Dar dacă participarea la profit și proprietate este asociată cu primirea de recompense materiale, atunci participarea la management este asociată cu motivația externă (crearea de condiții adecvate din partea administrației) și internă de natură nematerială (dezvoltarea sentimentului de sine). -determinarea si competenta in randul angajatilor).

Această participare poate avea loc la mai multe niveluri. La nivelul unui loc de muncă individual sau al unui grup de muncă, deciziile luate se referă la specificatii tehnice procesul de lucru, relațiile cu colegii, condițiile de muncă, problemele actuale ale managementului oamenilor; la nivel de companie - aceasta este participarea angajaților la rezolvarea problemelor strategice (scopuri și obiective de producție, investiții, distribuția profitului, structura organizationala). În plus, acestea sunt probleme legate de relațiile de muncă specifice de-a lungul liniei „angajat-angajator” (salarii, concedii, program de lucru, asigurări sociale). La nivelul următor, lucrătorii participă la relațiile dintre întreprindere și sindicat, care pot fi de natură industrială și inter-industrială.

Participarea la management poate lua diferite forme, demonstrându-și eficacitatea într-o măsură sau alta - de la efectuarea de consultări preliminare cu reprezentanții angajaților înainte de a lua decizii de management, participarea la rezolvarea problemelor emergente prin crearea de cercuri de calitate, grupuri autonome de autoguvernare, până la implementare. a organelor reprezentative ale salariatilor (consilii, comitete, comisii) ale unor functii de conducere.

Pentru ca participarea la management să fie eficientă, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

• managerul și angajații trebuie să dispună de timpul necesar pentru a asigura acest proces (în situații de criză, o astfel de practică este inadecvată);
• beneficiile potențiale ale participării la management trebuie să depășească costurile (de exemplu, timpul alocat participării la management nu trebuie să depășească timpul alocat pentru operațiunile de lucru de bază);
• angajații manifestă interes pentru a participa la conducere;
• abilitățile și calificările angajaților trebuie să le permită să participe la conducere;
• participanții la proces trebuie să aibă capacitatea de a comunica;
• niciuna dintre părți nu ar trebui să perceapă procesul de participare la management ca pe o amenințare (de exemplu, angajații pot percepe acțiunile conducerii ca potențial periculoase sau managerul poate crede că participarea la management îi amenință statutul);
• implementarea practicii de participare la management ar trebui să aibă loc în cadrul libertății de a alege sarcinile de lucru ale grupului (fiecare divizie nu are dreptul de a lua decizii care contravin politicii companiei).

Participarea personalului la conducerea și coproprietatea organizației ca direcție promițătoare dezvoltarea este acceptată o cantitate mare firmelor Unul dintre motivele actualizării acestei metode este rațiunea economică a utilizării acesteia: strângerea de fonduri „din interior” (prin vânzarea acțiunilor întreprinderii către angajați) este mai profitabilă și mai sigură decât din exterior. În primul rând, o parte din acțiuni este vândută managerilor de linie responsabili de o linie semnificativă de activitate sau de partajarea riscului. Astfel de acțiuni motivaționale conduc la creșterea loialității personalului și la un grad crescut de responsabilitate pentru rezultatele muncii.

Potential de deblocare - planificarea carierei, munca cu rezerva de personal, formarea pe termen scurt si lung, mentorat, rotatie, promovare etc.

Această metodă de motivare se bazează pe nevoile de autorealizare și pe dorința fiecărei persoane de a se dezvolta, acumulând cunoștințe, abilități și experiență. Conducerea companiei, folosind acest tip de stimulent, nu numai că are un efect benefic asupra nivelului de satisfacție în muncă a personalului, dar crește și resursa umană a propriei organizații. Trecerea la relațiile de piață înseamnă, printre altele, o dinamică ridicată a modificărilor cerințelor pentru parametrii calitativi ai forței de muncă. Organizațiile mari își sporesc investițiile în formarea personalului, deoarece piața externă și sistemul de formare sunt din ce în ce mai puțin capabile să satisfacă nevoile industriilor de înaltă tehnologie. Nu este fără motiv că multe organizații consideră creșterea investițiilor în dezvoltarea personalului ca fiind principalul factor de concurență.

Deblocarea potențialului angajaților companiei contribuie la formarea loialității în rândul personalului, care, la rândul său, are mai multe abilități înalteși o motivație puternică pentru îndeplinirea sarcinilor. Desigur, acest lucru duce la creșterea productivității și, prin urmare, la creșterea valorii. resurse umane organizatii.

Influenta psihologica– poate fi realizat atât într-o formă pozitivă, de exemplu, transferând informații despre meritele angajatului în mediu social, evaluarea managerului și a colegilor, recunoașterea meritelor; iar în negativ – reproș, pedeapsă, amenințare cu pierderea locului de muncă etc.

Această metodă de motivare depinde în mare măsură de personalitatea liderului care exercită influență.

Cele mai comune metode de influență psihologică asupra unei persoane sunt sugerate mai jos:

• persuasiunea este o influență conștientă, raționată asupra unei alte persoane sau a unui grup de persoane, care vizează schimbarea judecății, atitudinii, intențiilor sau deciziilor acestora, de exemplu, atunci când își stabilesc obiective pentru un angajat;
• sugestia este o influență conștientă, nemotivată asupra unei persoane sau a unui grup de persoane, care vizează schimbarea stării, atitudinii față de ceva și predispoziției la anumite acțiuni, de exemplu, în situațiile în care conducerea realizează acțiuni nepopulare în rândul personalului: reducerea personalului, anularea acțiunilor suplimentare. plăți, schimbări în sistemul de învățământ etc.;
• autopromovare – anunțarea obiectivelor cuiva și prezentarea dovezilor de competență și calificări pentru a obține beneficii personale; de exemplu, astfel de acțiuni pot fi întreprinse de un manager pentru a crește autoritatea personală în negocierile cu noi clienți pretențioși pentru a obține avantaje la alegeri, atunci când este numit într-o funcție etc.;
• contagiune este transferul stării sau atitudinii cuiva către o altă persoană sau grup de persoane care adoptă această condiție sau atitudine; statul poate fi transmis atât involuntar, cât și voluntar, asimilat - și, de exemplu, în timpul formării elementelor de cultură corporativă - evenimente sociale, recreere comună, introducerea unei forme/stil uniform de îmbrăcăminte etc.;
• trezirea impulsului de a imita - capacitatea de a evoca dorinta de a fi ca tine; De exemplu, aceasta metoda poate fi folosit de un lider carismatic a cărui imagine este asociată cu numele companiei, succesele și realizările acesteia;
• cerere - un apel către destinatar cu un apel pentru a satisface nevoile sau dorințele inițiatorului influenței, de exemplu: demonstrarea unei anumite „slăbiciuni” a liderului în cerere duce la formarea unui sentiment de semnificație în subordonat; aceasta ar putea fi o solicitare de finalizare a unui anumit proiect, o căutare de resurse, o solicitare personală a unui manager;
• constrângere - amenințarea inițiatorului folosindu-și capacitățile de control pentru a obține comportamentul cerut de la destinatar; de exemplu, cel mai adesea această metodă se bazează pe motive de siguranță, managerul „amintește” subordonaților că are puterea de a-și priva subordonații de orice beneficii sau de a schimba condițiile de muncă; amenințările de constrângere pot să nu fie implementate și totuși să aibă o influență puternică asupra personalului;
• manipularea este o încurajare ascunsă a destinatarului de a experimenta anumite stări, de a lua decizii și (sau) de a efectua acțiuni necesare pentru ca inițiatorul să-și atingă propriile obiective, de exemplu: dorința de conducere a unui angajat îl poate motiva pentru o lungă perioadă de timp să organizeze munca altor persoane fără stimulente materiale suplimentare.

Metode modelate de tendințele actuale din societate, utilizate în companii în curs de dezvoltare dinamic de un tip nou. Aceste metode de motivare se bazează pe faptul că recompensele nu ar trebui să devină banale și previzibile. În multe companii, programele motivaționale care se repetă an de an sunt acum completate de metode netradiționale asociate așa-numitului mainstream.

În ultimii ani, această abordare a inclus următoarele metode.

Formarea unui pachet social bazat pe principiul „cafeteriei”." folosind noi optiuni, de exemplu, acum populare sunt: ​​plata abonamentului la un club de fitness prestigios, reducerile la serviciile partenerilor companiei (asigurări, turism, cosmetologie etc.), plata pentru televiziunea digitală și serviciile de comunicare.

În plus, principiul „cafeteria” în sine (numit adesea meniu motivațional) este o inovație în practica de management intern. Deșeurile sunt principalul motiv care obligă companiile să se gândească la planurile de cantină. Permițând angajaților să-și aleagă propriile beneficii, o companie poate folosi mai bine fondurile pe care le alocă. Varietatea meniului motivațional pentru fiecare angajat specific este determinată de condiții obiective: funcția acestuia, gradul, salariul anual, eficiența muncii etc.

Managementul stilului de coaching - Acesta este un dialog între un manager și un angajat, care vizează stabilirea unor obiective reale și interesante, stimularea autodezvoltării astfel încât în ​​procesul de activitate angajatul să învețe să obțină resursele necesare pentru atingerea scopurilor în mod independent. Coaching-ul nu este mentorat, deoarece scopurile șefului nu includ transferul de acțiuni specifice sau informarea despre modalități de rezolvare a problemelor. Prin motivarea personală a angajaților se lansează mecanisme de dobândire independentă a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților.

O abordare a coaching-ului într-un mediu de afaceri afirmă că un lider trebuie să fie echilibrat în trei domenii: management, leadership și coaching. În zona de intersecție a acestor trei competențe există o eficiență maximă de management. La intersecția managementului și coaching-ului, proceselor de afaceri și administrației de înaltă calitate. Acolo unde managementul și leadershipul se intersectează, trebuie să existe antreprenoriat, performanță și viziune maximă. Și unde leadershipul și coachingul se suprapun mare rol joacă o funcție de integrare și team building.

Astfel, managementul în stil coaching există, dar nu este întregul proces de management, ci doar o mică parte din acesta. Și multe depind de competența managerului de coaching, de conștientizarea și capacitatea lui de a trece la modul de coaching. De exemplu, managementul crizei nu implică management de coaching pentru un subordonat din partea managerului. Coaching-ul vă va ajuta cu siguranță să găsiți Cea mai bună decizie prima persoana. Și ceea ce este important, ar trebui să fie ajutorul unui antrenor extern. Când există o criză în companie, nu este momentul ca liderul să-i antreneze pe subalterni. Acesta este momentul ordinelor clare și stricte și al acțiunilor la fel de clare și oportune.

Călătorii de stimulare– popular în rândul tinerilor (deoarece călătoriile sunt, de asemenea trendul curent), cei mai buni angajați sunt delegați pentru muncă și timp liber la diverse expoziții și seminarii cu posibilitatea de a fi fața companiei.

Intalniri motivationale - răspândită în domeniul vânzărilor (parte a culturii de formare care pătrunde activ în Rusia din SUA); La anumite intervale, managerii de la diferite niveluri țin întâlniri cu subalternii, unde sunt rezumate rezultatele preliminare ale muncii, se formează noi obiective, iar angajații care arată cele mai bune rezultate sunt recompensați.

Crearea concurenței - relevanța acestei metode se bazează pe faptul că cultura rusă trece printr-o transformare semnificativă către individualism: generația tânără este concentrată pe unicitatea personală și este motivată să reușească. Concurența este stimulată prin concursuri, concursuri, formarea de „super-planuri”, etc.

Vizualizarea rezultatelor– le amintește vizual și estetic angajaților de eficiența personală, în plus, le permite să compare rezultatele activităților lor cu rezultatele colegilor lor. În acest scop, cardurile de informare sunt postate în tot biroul, se creează grupuri pe rețelele de socializare și sunt trimise prin poștă internă.

Formarea semnificației– această metodă folosește eficient tehnicile psihologiei și influenței populare. De exemplu, un număr de reguli simple pentru managementul de vârf, permițându-le să se formeze setări corecte personal:

• tratament: salută angajații când treci pe lângă ei și cheamă-i pe nume;
• recunoștință: după îndeplinirea anumitor sarcini, mulțumiți personal angajatului; sau cuvintele „Mulțumesc”, „Bine făcut” sau ceva asemănător pot fi scrise pe o foaie de hârtie și lăsate la locul de muncă;
• Atentie: tratati angajatii cu ceva placut la anumite date si evenimente;
• evidențierea: deasupra fiecărui loc de muncă, plasați semne cu numele și poziția angajatului sau furnizați o insignă de nume frumoasă cu simbolurile companiei
• (subliniază individualitatea angajatului și creează un sentiment de importanță pentru organizație);
• sensibilitate: dezvoltați o „recompensă” special pentru acei angajați ale căror activități nu sunt de obicei observate.

Metode , care se bazează pe clasificări de personal neutilizate anterior, folosit de firme mici cu specific cultură corporatistă, care angajează preponderent personal tânăr. Sistemul de motivare în astfel de companii se formează pe baza caracteristicilor individuale ale angajaților. Baza pentru identificarea unor astfel de caracteristici sunt concepte foarte originale, de exemplu:

• constelații zodiacale ale angajaților (elaborarea de horoscoape profesionale individuale pentru angajați);
• tipuri socionice de personal (socionica, dezvoltarea conceptului lui Jung de tipuri psihologice, identifică 16 tipuri de personalitate ca rezultat al diferitelor combinații de „funcții mentale”).

Să luăm în considerare o tendință actuală în psihologie - socionica și 16 tipuri socionice pentru o mai bună înțelegere a motivației fiecăruia dintre ele.

Socionica, sau tipologia personalității, sau tipologia socială, descrie interacțiunea oamenilor cu ceilalți sau interacțiunea în societate. Pentru a face acest lucru, ea clasifică toți oamenii în 16 tipuri socionice (sau așa cum sunt numite în socionics, TIM - tipuri de metabolism informațional). Fiecare tip socionic comunică cu alte persoane într-un mod unic. Socionics clasifică și interacțiunile dintre tipuri, dintre care principalele sunt duale. Ele apar între tipuri care se adaugă cel mai armonios. Comunicarea cu dumneavoastră dual este cel mai confortabil tip de comunicare pentru fiecare tip.

Primele descrieri socionice ale tipurilor psihologice au fost făcute de Aushra Augustinavichiute la începutul anilor 80. secolul XX, dar ea nu a reușit să finalizeze această lucrare.

Primul Descriere completa Toate cele 16 tipuri au fost finalizate în 1985 de Igor Vaisband, folosind atât dezvoltările Aushrai, cât și implicând alți socioniciști în compilarea descrierilor.

Tipurile socionice sunt descrise conform caracteristicilor prezentate mai jos (vezi Tabelul 1.5).

Tabelul 1.5

Semne ale tipurilor socionice

Semne de tip				Poreclă
Raţional		intuitiv	extrovertit	Jack London
			introvertit	Robespierre
		senzorial	extrovertit
			introvertit	Maksim Gorki
		intuitiv	extrovertit
			introvertit	Dostoievski
		senzorial	extrovertit
			introvertit
Iraţional	intuitiv	logic	extrovertit	Don Quijote
			introvertit
		etic	extrovertit
			introvertit
	senzorial	logic	extrovertit
			introvertit
		etic	extrovertit	Napoleon
			introvertit

Să aruncăm o privire mai atentă asupra caracteristicilor tipurilor indicate în Tabelul 1.5.

Tipuri raționale și iraționale. Jung a scris că raționalul este corelat cu rațiunea, generat de rațiune, iar iraționalul este corelat cu percepția directă. Raționalii sunt uneori numiți decidenți, iar iraționalii - perceptori. Putem spune că raționalii trăiesc pe baza deciziilor pe care le iau, iar iraționalii trăiesc pe baza modului în care se dezvoltă situația, pe care ei, de fapt, o percep. A trăi și a lua decizii în funcție de situație este tipic pentru oamenii iraționali. Raționalii, dimpotrivă, se străduiesc să influențeze circumstanțele actuale pentru a le transforma în conformitate cu prin decizie, adică fă cum hotărăști, indiferent de situație.

Decizia raționaliștilor este de obicei formulată ca un plan de acțiune sau un sistem de reguli pe care încearcă să le urmeze în orice situație. A avea un plan aduce stabilitate, un sentiment de sprijin și calm în viața ta. Eșecul de a planifica este extrem de dureros și necesită întotdeauna întocmirea unui nou plan.

Și iraționalii planifică. Dar planul lor este mai degrabă o dorință pentru ceea ce s-ar putea întâmpla. Situația se dezvoltă diferit, noile circumstanțe aduc noi oportunități și senzații, sub influența cărora planul irațional poate suferi modificări semnificative. Dacă un plan este o listă de sarcini de lucru pentru astăzi, atunci persoana irațională se străduiește să realizeze aceste lucruri cât mai repede posibil pentru a respira liber și, în sfârșit, a începe să trăiască. În consecință, o persoană irațională tratează întreruperile planurilor destul de calm, deoarece nu planul, ci fluxul liber al evenimentelor îi determină viața.

Intuitiv și senzorial. Intuiția, spre deosebire de senzorială, este capacitatea nu atât de a ignora, cât de a nu observa ceva obiectiv real.

Intuitivele trăiesc în fluxul de evenimente, schimbări, tendințe, fenomene și oportunități pe care le aduc aceste evenimente. Operarea cu categorii generalizate, holistice, înzestrează intuitivul cu gândire abstractă. Dependenta exemple concrete reduce la raționament abstract, capacitatea de a înțelege multe lucruri la nivel global, dar întâmpinarea dificultăților cu fapte reale tangibile este caracteristică intuitivelor. Oamenii intuitivi simt de obicei că a sosit momentul (sau este prea devreme) să facă ceva.

Senzorii trăiesc într-un spațiu care este plin de obiecte reale, împărțit în zone de influență și poartă o mulțime de senzații. Toate acestea sunt o realitate percepută specifică cu care persoana senzorială se ocupă în primul rând și care determină aria sa de competență. O persoană senzorială are o gândire concretă și are tendința de a traduce concepte abstracte în exemple concrete, pentru că îi este mai ușor să înțeleagă și să explice. Pentru studenții senzoriali, toate problemele spațiale sunt fundamentale. Cine se află pe teritoriul cui, cine este principalul și cine este secundar, de ce este frig sau cald, de unde provine zgomotul și mirosurile etc.

Logica si etica. Pentru eticieni, principalii purtători de informații sunt oamenii, experiențele lor, intonațiile și starea de spirit. Pentru un etician, tonul afirmației este de o importanță fundamentală și apoi conținutul acesteia. Pentru un logician, faptele obiective sunt măsura a tot. Logicienii chiar se străduiesc să sistematizeze, să justifice sau să infirme experiențele umane. Logicienii nu sunt întotdeauna clari despre propriile sentimente, dar reacție emoțională răspunsul altor oameni la cuvintele și acțiunile logicienilor este adesea neașteptat pentru ei.

Etica este un fel de generatoare de relații, de emoții și de atmosfera relațiilor. Ar fi greșit să spunem că eticienii sunt întotdeauna și pretutindeni politicoși și plăcuti în comunicare. Acest lucru se întâmplă doar atunci când au nevoie. În viață, se ceartă destul de ușor, fac pace și vorbesc cu ușurință despre relațiile și sentimentele lor cu ceilalți. Ei percep lumea prin relații sau sentimente, emoții. La fel ca relațiile dintre oameni, emoțiile oamenilor sunt valoroase pentru ei, fie că sunt pozitive sau negative.

Majoritatea logicienilor trăiesc într-un sistem de ierarhie strictă, au o înțelegere excelentă a faptelor, evenimentelor, a relației lor cauză-efect și separă cu ușurință principalul de secundar. Atunci când evaluează oamenii, aceștia sunt ghidați de principiile „rezonabil și nerezonabil”, dacă o persoană acționează suficient de logic atunci când își rezolvă propriile probleme. Dacă se întâmplă ca un logician să vorbească cu cineva, atunci, spre deosebire de un etician, care va convinge sau va înjura, un logician va dovedi calm, folosind fapte și cifre, oportunitatea sau inutilitatea uneia sau aceleia acțiuni.

Extravertiți și introvertiți. Aceste caracteristici se bazează pe atitudinea față de percepția informațiilor: obiectivă și subiectivă. Pentru extrovertiți, „eu” este unul dintre obiectele acestei lumi, pentru introvertiți „eu” este subiectul în jurul căruia este construită lumea.

Destul de des, aceste semne sunt confundate cu calități precum sociabilitatea - nesociabilitatea. Cu toate acestea, sociabilitatea în esență este contactul, capacitatea de a se înțelege ușor și rapid cu oamenii. Aceste calități sunt în într-o măsură mai mare sunt determinate de semnele „logică – etică”. În medie, eticienii sunt mai sociabili decât logicienii. Un extravertit nesociabil tinde să observe lumea din exterior, observând tot ce se întâmplă, dar nu intrând în contact cu oamenii. Un introvertit sociabil poate avea un contact intens cu oamenii fie pentru că acești oameni sunt incluși în lumea sa subiectivă, fie pentru că are nevoie de informații care sunt direct legate de lumea sa subiectivă.

Extravertitul primește stimulul necesar pentru munca internă din exterior, îl prelucrează în interior și îl eliberează din nou în Mediul extern, de parcă ar găsi confirmarea sau infirmarea lui munca internă. Acesta este realitatea obiectivă este primar, iar intern – ca și mai târziu. Și uneori chiar este ignorată. A te sacrifica atât la propriu, cât și la figurat, a te da la orice altceva în afară de sine este un extrovertit.

Introvertiții au mai multă încredere în gândurile, sentimentele și dorințele lor interioare.

Extravertiții și introvertiții interacționează foarte diferit cu oamenii. Pentru un extrovertit, oamenii sunt obiecte. Și dacă un obiect nu este potrivit într-un fel, este destul de ușor înlocuit cu altul. Adică, semnificația relațiilor dintre obiecte pentru un extrovertit este mică. Pentru un introvertit, principalul lucru este atitudinea. Îi este destul de dificil să le instaleze și probabil de aceea este atât de economisitor. Întotdeauna încearcă să repare și să restaureze ceva. Lumea unui introvertit se bazează pe atitudine.

Urmând descrierea caracteristicilor tipului, vă puteți determina tipul socionic. Mai întâi, alegeți între rațional și irațional, apoi urmați perechile care se exclud reciproc din tabel. 1.5.

În aplicație vă puteți familiariza cu principalele caracteristici comportamentale și vizuale ale fiecărui tip.

În teoria socionicii, s-a încercat conectarea tipurilor de personalitate cu sistemul de motivație al lui A. Maslow. În teoria sa, la nivelul inferior există nevoi de bază (sărăcia, confortul, supraviețuirea fizică). La nivelul mediu se află nevoile sociale (respect, iubire, acceptare de către societate). Și în vârf este autorealizarea. Pentru a implementa acest model de motivare, este necesar să se ridice în etape de jos în sus. În practică, s-a dovedit că piramida lui A. Maslow nu este întotdeauna realizată. Există exemple în care oameni care nu au putut să-și asigure nevoile de bază au venit cu idei geniale și au făcut descoperiri grozave. Și, de asemenea, cantitatea de bunuri materiale care ar trebui considerată suficientă pentru a satisface aceste nevoi foarte de bază variază și depinde atât de grupul de referință, cât și de personalitatea persoanei (inclusiv tipul său socionic).

Există patru grupuri de motivații, fiecare dintre ele include patru tipuri (Tabelul 1.6).

Tabelul 1.6

Repartizarea grupurilor motivaționale în funcție de tipurile de personalitate

	Nume socionic de tip	Poreclă	motivare
	Extravertit etico-senzorial
	Extravertit senzorial-logic
	Extravertit senzorial-etic	Cezar, Napoleon
	Extravertit logico-senzorial
	Extravertit intuitiv-logic	Don Quijote
	Extravertit etic-intuitiv
	Extravertit logic-intuitiv	Jack London
	Extravertit intuitiv-etic
	Introvertit senzorial-etic
	Introvertit logico-senzorial	Maksim Gorki
	Introvertit etico-senzorial
	Introvertit senzorial-logic
	Introvertit logic-intuitiv	Robespierre
	Introvertit intuitiv-etic
	Introvertit intuitiv-logic
	Introvertit etic-intuitiv	Dostoievski

Primul grup este „regii”, extravertiți-senzori (Hugo, Jukov, Napoleon, Stirlitz). Principala motivație a acestui grup este exprimată în statut. Aceasta este o poziție prestigioasă, carieră, putere, influență, respect. Le place să fie la conducere, astfel încât toată lumea să poată vedea. „Regele” se implică destul de ușor într-o afacere care nu este foarte profitabilă, dar care îi poate aduce faimă și glorie, respect și onoare. Statutul este mai important decât banii, deoarece o poziție de rang înalt îi oferă „regelui” mult mai multe oportunități de a obține profit.

Dacă facem paralele cu teoria lui A. Maslow, atunci nivelul „regal” este aproximativ mijlocul piramidei: recunoașterea socială, un loc demn (înalt) în societate. Pe baza celor de mai sus, putem formula motivația pentru „rege”: oportunitatea (fezabilitatea) de creștere a carierei, un titlu de post solid („director adjunct al securității” sună mult mai bine decât „șeful securității”), oportunitatea de a „fii vizibil”, un loc de muncă cu aspect prezentabil (birou separat, secretară, tehnologie de ultimă oră, mașină de companie), inclusiv articole de papetărie, cărți de vizită și alte materiale de PR (prezentabilitate, soliditate, tipărire costisitoare).

Al doilea grup este „cavaleri”, intuitivi extrovertiți (Don Quijote, Hamlet, Jack London, Hekeli). Pentru aceste persoane, unicitatea este principalul factor motivant. Acest factor ar trebui înțeles pe scară largă: ar putea fi unicitatea și de neînlocuit a „cavalerului” ca specialist, sau ceva foarte neobișnuit, nu „ca toți ceilalți”, domeniul de activitate sau unicitatea subiectului muncii în sine - studiul neexplorat, descoperirea nedescoperitului, crearea a ceva fundamental nou.

La fel ca „regii”, „cavalerii” sunt extrovertiți, ceea ce înseamnă că au nevoie de recunoaștere din partea societății (medie nivel social piramide). Diferența este că „regii” au nevoie de confirmarea supremației, forței și puterii lor, iar „cavalerii” au nevoie de indispensabilitate și exclusivitate.

De asemenea, este posibil ca un „cavaler” să folosească motivul atracției ca o căutare a unei ieșiri dintr-o situație fără speranță.

Putem concluziona: pentru ca un „cavaler” să lucreze eficient, trebuie să fie interesat. Și trebuie să se simtă indispensabil. Confirmarea acestui lucru, de exemplu, este invitațiile la seminarii și alte evenimente pentru formare și schimb de experiență, și nu numai ca specialist, ci și ca student, deoarece creșterea nivelului de cunoștințe și abilități face ca „cavalerul” să fie din ce în ce mai valoros. și angajat unic. „Cavalerul” este mai degrabă indiferent față de poziții: este interesat nu atât de cariera sa în general, cât de statutul de expert, în primul rând, și de libertatea personală, în al doilea rând. Libertatea este direct legată de capacitatea de a face descoperiri și de a depăși obstacolele, deci orice program liber sau oportunitate de a accepta decizii independente beneficiază și „cavalerul” și munca lui.

Al treilea grup este „doamnele”, introvertiți senzoriali (Dumas, Maxim Gorky, Dreiser, Gabin). Acesta este singurul grup pentru care piramida lui A. Maslow are o formă clasică și se bazează ferm pe nevoile de confort și - cuvântul cheie - bunăstare. Doar reprezentanții acestui grup, atunci când aleg între un loc de muncă interesant sau de rang înalt și un job care plătește mai mult, îl vor alege pe cel din urmă. Într-o echipă mare, aceste tipuri sunt cele care formează principala compoziție a interpreților și ei sunt cel mai adesea orientați de către ofițerii de personal atunci când dezvoltă sisteme de motivare a muncii.

Acest grup trebuie să fie motivat financiar – cu salarii și bonusuri sporite. Dar bunăstarea ar trebui să fie înțeleasă mai larg în cadrul unui anumit grup. Aceștia nu sunt doar bani, ci și confortul general al vieții, confortul și securitatea. Deci, există modalități de stimulente non-financiare și pentru acest grup. De exemplu, organizarea rațională a muncii.

„Doamnele” trăiesc și lucrează mult mai bine dacă li se garantează un pachet social, vacanțe plătite, buletine informative etc. Dar antrenamentele și seminariile ar trebui excluse din această listă, ceea ce va arăta că nivelul lor este insuficient pentru dvs., ceea ce le va afecta negativ. Activități. Dimpotrivă, este mai bine să diversificăm această listă prânzurile la birou și rambursarea călătoriei.

Al patrulea grup - „pagini” sau intuitivele introvertite (Robespierre, Yesenin, Balzac, Dostoievski), sunt motivate de un sentiment de auto-realizare, armonie interioară. „Pagina”, ca și „cavalerul”, este condusă de curiozitate, interes și o evaluare pozitivă, dar își dă această apreciere. Realizarea de sine a unei „pagini” este un fenomen pur personal, intern și poate fi exprimat în orice. Mai mult decât atât, chiar și el însuși adesea nu știe unde și în ce condiții poate atinge această realizare de sine.

Pentru a păstra „pagina” la locul de muncă, ar trebui să fiți atenți la ritmul și metodele lui de lucru, ideile și interesele sale (legate de activitate profesională). „Pagina” este autosuficientă și, în lumina acestui fapt, orice motivație externă este ineficientă pentru el, cu excepția celei care coincide cu ideile sale personale sau cu direcția de dezvoltare. Prin urmare, cea mai eficientă stimulare externă pentru el este să creeze un mediu în care să se poată realiza pe deplin.

Determinarea grupurilor de motivație cărora le aparțin angajații este baza unei abordări individuale a creării conditii optime munca și dezvoltarea celui mai eficient sistem de recompensă. Este evident că, dacă o persoană nu își dorește ceva, atunci nu va realiza. Prin urmare, de exemplu, pe trepte superioare Există mai mulți extrovertiți pe scara carierei decât introvertiți și mai mulți senzori decât intuitivi. Independenții și „artștii independenți” sunt cel mai adesea intuitivi și, în general, oamenii intuitivi își schimbă locul de muncă mai des decât oamenii senzoriali. Principalii directori de nivel mediu sunt tipuri senzoriale introvertite.

Desigur, această abordare este foarte subiectivă, dar dacă angajații împărtășesc o astfel de viziune (și, prin urmare, sunt interesați de astrologie, socionică etc.), atunci un astfel de sistem de motivare va fi cel mai probabil eficient, dar numai în raport cu angajații care împărtășesc aceste teorii. .

• De exemplu, să desemnăm metode tradiționale de motivare pentru diferite perioade. În perioada războiului, stimulentele materiale și bănești (sub formă de alimente) devin tradiționale; Metodele morale și psihologice (recunoaștere, însemne) au fost larg răspândite în Uniunea Sovietică.
• Sidorenko E. V. Psihologia influenței și opoziției. M.: Delo, 1995.
• Procesul de tranziție a unei stări emoționale de la un individ la altul la nivel psihofiziologic de contact se caracterizează prin efectul coeziunii sociale spontane. Cu toate acestea, atunci când contagiunea mentală (inducția) scapă de sub control, aceasta duce la dezintegrarea comportamentului de rol normativ și apare un „efect de mulțime” distructiv.
• Mainstream (în engleză, mainstream - mainstream) este direcția predominantă în orice zonă pentru o anumită perioadă de timp. Adesea folosit pentru a desemna orice tendințe populare, de masă, în cultură.
• Principiul „cafeteria” este o modalitate de formare a unui pachet social într-o organizație, în care un angajat în mod independent, într-o sumă stabilită, selectează dintr-o listă de beneficii care sunt cele mai importante pentru el în anul curent.

De ce sunt necesare metode netradiționale de motivare?

În SUA și Europa de Vest, încă din anii 30 ai secolului trecut, remunerația a încetat să mai fie principalul factor de motivație. Acest lucru a fost confirmat de numeroase studii - angajații au început să se aștepte și să ceară ceva mai mult de la locul de muncă decât un venit decent. În Rusia modernă, aceste procese acum câștigă avânt (dacă omitem practica sovietică, care nu este aplicabilă conditii moderne). Primele publicații apar care confirmă că un angajat alege acum o companie nu numai, și adesea nu atât de mult, în funcție de nivelul de salarizare.

În consecință, utilizarea metodelor netradiționale de motivare ne permite să răspundem la următoarele întrebări:

Cum să-i păstrezi pe cei mai valoroși angajați din companie și să o faci în mod sistematic?

Cum să atragi cei mai inteligenți candidați de pe piața muncii în afară de salariu?

Cum să creștem producția (productivitatea muncii) fără a umfla fondul de salarii?

Ce să faci dacă o creștere de salariu nu are același efect ca înainte?

Luăm în considerare metode netradiționale de motivare:

Stimulente morale- transmiterea de informații despre meritele angajatului în mediul social. Este util să distingem stimulentele morale ale acțiunii generale și cele țintă (printre acestea din urmă sunt cele standard și competitive).

Paternalism(îngrijirea angajatului). Acesta este un mod special de organizare a atmosferei unei companii (diviziuni), în care accentul este pus pe relațiile informale, o gamă largă de oportunități de comunicare personală între angajați, managerul devine veneratul „cap de familie”, asumându-și responsabilitatea pentru problemele și dificultățile subordonaților săi. Stimulentele naturale și garanțiile sociale sunt utilizate pe scară largă, iar liderii sunt cultivați în cadrul echipei.

Stimulente organizaționale- stimularea prin continutul, conditiile si organizarea muncii (autonomie la locul de munca, dreptul la autocontrol, stimulare cu timp liber/program flexibil, forma contractuala de angajare etc.).

Participarea la management:

informatii complete si oportune;

participarea la luarea deciziilor;

participarea la luarea deciziilor.

Participarea la coproprietate:

împărțire a profitului;

participarea la capital.

Cariera si dezvoltare(planificarea carierei, munca cu rezerva de personal, formare pe termen scurt si lung, mentorat, promovare, cariera orizontala etc.).

Stimulente negative(nemulțumiri, pedepse, amenințări cu pierderea locului de muncă etc.).

Metoda de formare a structurii motivaționale dorite a personalului se deosebește de toate cele precedente. De obicei, se rezolvă două sarcini pentru aceasta: crearea condițiilor propice dezvoltării structurii motivaționale dorite în echipă și selectarea aplicanților cu structura motivațională dorită.

Atunci când dezvoltăm sisteme de motivație netradițională, folosim modelul tipologic al lui V.I.Gerchikov, conform căruia există 5 tipuri de bază de motivație: instrumentală, profesională, patriotică, magistrală și evitativă (lumpenizată).

Modelul tipologic este construit la intersecția a două axe – motivația și comportamentul în muncă (Figura 1). Există diferențe între motivațiile de realizare și de evitare. Motivația de realizare este înțeleasă ca dorința de a obține anumite beneficii ca recompensă pentru muncă, iar motivația de evitare este dorința de a evita pedepsele sau alte sancțiuni negative pentru neîndeplinirea sarcinilor atribuite, nerealizarea rezultatelor planificate sau îndeplinirea nesatisfăcătoare a funcțiilor.

Figura 1 - Modelul tipologic al lui V. I. Gercikov

Tipuri de motivație în muncă

Modelul identifică patru tipuri de bază de motivație de realizare și un tip de motivație de evitare: paternalism, motivație de carieră

Tip instrumental. Munca în sine nu are o valoare semnificativă pentru un astfel de angajat și este considerată doar o sursă de venit și alte beneficii primite ca remunerație pentru muncă. Dar nu este interesat de niciun ban, ci de castiguri; prin urmare, el va lucra cu eficiență maximă în orice loc de muncă dacă munca lui este corect și foarte bine (din înțelegerea sa) plătită. Prin urmare, un angajat cu un tip instrumental de motivație are mai multe șanse să reacționeze pozitiv, de exemplu, la o ofertă de a lucra în condiții mai proaste: pentru el, aceasta va servi drept bază pentru a cere o creștere a câștigurilor ca plată suplimentară pentru munca nefavorabilă. conditii.

Tip profesional. Un angajat de acest tip apreciază conținutul muncii sale, oportunitatea de a se exprima și de a dovedi (nu numai celorlalți, ci și lui însuși) că poate face față unei sarcini dificile pe care nu toată lumea o poate face față. Acești lucrători preferă independența în muncă și se disting prin demnitatea profesională dezvoltată. Liderul este cel mai adesea tratat cu o anumită ironie. De regulă, un angajat cu o motivație profesională devine rapid cel mai bun specialistîntr-o companie din acest tip de loc de muncă.

Tip patriotic. Angajații de acest tip sunt interesați să participe la implementarea unei cauze comune care este foarte importantă pentru organizație. Se caracterizează prin convingerea că sunt necesari organizației și se remarcă prin disponibilitatea de a-și asuma responsabilitate suplimentară pentru a obține rezultate pentru cauza comună. Recunoașterea publică a participării la realizările comune este importantă pentru ei.

Tip master. Se exprimă prin acceptarea voluntară de către angajat a responsabilității depline pentru munca prestată. Un angajat cu acest tip de motivație își va desfășura munca cu eficiență maximă, fără a insista asupra dobânzii sale speciale sau a plății mari, fără a necesita instrucțiuni suplimentare sau monitorizare constantă. Un angajat cu o predominanță a motivației de master este probabil cel mai eficient din punct de vedere al raportului cost-beneficiu. Însă proprietarul este foarte greu de gestionat - este suveran și nu numai că nu are nevoie de ordine sau pedepse (tipic stilului nostru de management administrativ larg răspândit), dar nici nu le tolerează. Acest tip de motivație este tipic în primul rând pentru persoanele angajate în activități antreprenoriale.

Evitant. Acest tip de angajat are foarte puțină motivație pentru a lucra eficient. Are calificări scăzute și nu se străduiește să le îmbunătățească; este iresponsabil și încearcă să evite orice muncă asociată cu responsabilitatea personală; el însuși nu manifestă nicio activitate și are o atitudine negativă față de activitatea celorlalți. Dorința sa principală este să-și minimizeze eforturile de muncă la un nivel acceptabil de supervizorul său imediat. Datorită acestor calități, el nu este foarte apreciat ca muncitor, nu se poate asigura singur cu munca sa și s-a împăcat cu asta. În consecință, pentru a-și îmbunătăți poziția și bunăstarea, el poate doar spera la o combinație favorabilă de circumstanțe și favoarea liderului și „gratiuri”.

Dar este convenabil: i se poate încredința o muncă pe care angajații cu alte tipuri de motivație nu ar fi de acord; pledează pentru egalizare și este de acord cu un salariu destul de mic, atâta timp cât nimeni altcineva nu primește semnificativ mai mult; este extrem de dependent de lider și consideră această dependență de la sine înțeles. In plus, un angajat cu motivatie evitanta este singurul in raport cu care un stil de management administrativ poate fi eficient si deci justificat.

Conceptul de motivație.

În sensul său general, motivare este un set de stimulente care direcționează comportamentul uman.

Bazat concept general, motivarea personalului este un ansamblu de acțiuni din partea angajatorului menite să asigure angajaților o muncă de calitate. Motivația include și modalități de a atrage cei mai talentați specialiști în companie și de a-i reține.

Motivarea personalului- Aceasta este una dintre modalitățile de creștere a productivității muncii. Motivarea personalului este inclusă în politica de personal a oricărei companii. Fiecare angajator stabilește singur cum să obțină rezultatele dorite de la angajații săi.

Ce ar trebui să facă un angajator pentru a motiva corect angajații?

• să creeze o atitudine pozitivă la locul de muncă;
• satisface nevoile de bază ale personalului;
• creați condiții de lucru confortabile cu costuri minime pentru afaceri;
• reducerea fluctuației de personal;
• creste loialitatea.

Sinonime ale conceptului, caracteristici ale utilizării lor (motivare și stimulare).

Motivarea personalului- Aceasta este motivația internă a angajaților de a lucra. Ce își doresc angajații de la angajator? În primul rând, banii. Aceasta include și autorealizarea, cariera, poziția în societate, realizarea abilităților creative, nevoia de comunicare etc.

Stimulente pentru personal- Acest influență externă angajator asupra salariaţilor pentru a obţine un anumit rezultat. Stimulentele includ presiuni externe asupra personalului. Acestea pot fi plăți de bonusuri, prime, privarea de bonusuri și prime, mese preferențiale, zile libere suplimentare, concediu plătit etc. Uneori se numesc stimulente , metode, metode de motivare etc.

Se dovedește, stimulare este un mijloc prin care poți provoca angajații motivare la muncă eficientă.

Atunci când selectează metodele de stimulare a personalului, angajatorul trebuie să studieze nevoile fiecărui angajat. Fiecare are propriul sistem de valori și motivație personală. Pentru unii, doar banii sunt importanți, pentru alții, autorealizarea și oportunitatea comunicării zilnice sunt mai importante.

Exemplu: Vasya este îngrijitor, primește 5.000 pe lună pentru munca sa și este mulțumit de ea. Dar este hrănit gratuit în fiecare zi la cantina locală. Angajatorul a ales metoda de stimulare in concordanta cu motivatia interna a angajatului. Ambele sunt în negru.

Tipuri de motivare a angajaților.

Sistemul de motivare a personalului poate fi împărțit în 2 tipuri:

1. Material.

Aceasta include toate stimulentele legate de îmbogățirea personală. Acestea sunt salariul, bonusurile, bonusurile, comisioanele etc.

2. Intangibil.

Aceasta include metode de stimulare care nu au legătură cu plata. Angajatul nu primește bani „adevărați”, deși compania cheltuiește adesea bani pentru asta. Acestea sunt prestații sociale, prânzuri pe cheltuiala angajatorului, plata deplasării, comunicații mobile, abonament la piscină, transport corporativ, asigurări medicale, Zona personală si etc.

Majoritatea angajatorilor consideră că motivarea angajaților pentru rezultate este cea mai eficientă. Există un rezultat al muncii, există o recompensă pentru acesta, aceasta este cea mai simplă și eficientă schemă. Cu toate acestea, acest lucru nu este întotdeauna suficient. Dacă un angajat începe să aleagă între două posturi vacante cu același salariu, atunci stimulente nemateriale va deveni decisiv.

Exemplu: Petya este un programator cu o vastă experiență; două companii IT de succes doresc să-l angajeze deodată. Ei oferă același salariu, dar condițiile suplimentare sunt diferite. A ales-o pe cea în care i s-a oferit un loc de parcare personal.

Modalități non-standard de a motiva personalul din Rusia.

Conform rezultatelor cercetării companiile rusești, astăzi mulți dintre ei folosesc bonusuri suplimentare pentru a motiva personalul.

Acestea sunt bonusurile:

• bucatarie de birou (60%);
• automat cu cafea gratuită (35%);
• zona de dus (9%);
• cameră de odihnă (6%);
• masa de tenis (5%);
• dormitor (2%);
• scutere (1%).

28% dintre companiile chestionate nu au facilități suplimentare.

Orice afacere de astăzi (mare sau nu) își obligă proprietarii să se gândească la cum să cheltuiască mai puțin și să câștige mai mult. Pe ce poți economisi și cum să alegeți metoda potrivită de motivare a personalului, angajații astfel încât să lucreze mai mult și să ceară mai puțin. Și, în același timp, nu au fugit în cazul unei reduceri de salariu.

Motivarea personalului – o întrebare asupra căreia ne vom opri astăzi mai detaliat. În același timp, vom lua în considerare metode non-standard de motivare a personalului. Adică modalități de a economisi bani cu adevărat.

Procesul este complex. Iar una dintre sarcinile principale ale HR de succes (managementul personalului) este schemele motivaționale potrivite, atât materiale, cât și intangibile. Dacă luăm psihologia ca bază, atunci aici "motiv" prezentat ca ceva care activează, sprijină și ghidează comportamentul. Dacă motivația personalului este corectă, o veți observa imediat. Angajații vor fi mai eficienți și mai harnici. În consecință, rezultatele muncii lor nu vor întârzia să apară.

Cu siguranță, cea mai buna metoda motivarea personalului, Cum salariu, este greu de găsit. Dar este greșit să credem că nu mai există modalități cu adevărat eficiente de a direcționa echipa pe calea creației. există și. Dar cum se compară favorabil cu materialul? Mai sunt si alte avantaje in plus economii reale bani?

Un angajat nu trăiește numai din salariu. Tangibil si intangibil

Pentru a înțelege diferențele dintre motivația materială și cea nematerială a angajaților, puteți lua în considerare mai întâi piramida lui Maslow. Aceasta este așa-numita teorie a nevoilor. Se bazează pe nevoile umane, care sunt folosite ca metodă de motivare a personalului. Aceste nevoi sunt împărțite aproximativ în cinci categorii:

Fiziologice – nevoi de hrană, apă, somn etc.;
Autoconservarea este nevoia de siguranță;
Nevoile sociale;
Nevoi de respect și recunoaștere;
Nevoi de auto-exprimare.

De fapt, ultimele nevoi de auto-exprimare sau, așa cum sunt numite și nevoile de autoactualizare, sau mai degrabă satisfacția lor se află în vârful piramidei lui Maslow.

Cel mai scump pentru angajator, deoarece îndeplinește nevoile primelor două puncte. În plus, salariul singur nu poate satisface nevoile angajatului. Mai devreme sau mai târziu, ca orice lup care a fost hrănit mult, va începe să privească în pădure. Conform teoriei general acceptate, motivația lui va dura doar trei luni. Chiar dacă nivelul salarial este competitiv. De asemenea, creșterea salariilor poate face ca fondul de salarii să se umfle nejustificat, ceea ce va fi departe de a fi benefic pentru companie.

Cu toate acestea, nu este chiar atât de rău. Orice angajator, cunoscând nevoile angajaților săi, poate folosi pe alții metode de motivare a personalului, de asemenea intangibile. Este important doar să luăm ca bază nevoile angajaților de la diferite niveluri și să desfășurăm evenimente menite să crească motivația în mod regulat, și nu o dată pe an, organizând o petrecere de băutură corporativă. Astfel, dorința de a economisi bani se realizează destul de ușor.

Orice angajat apreciază atenția superiorilor săi. Această atenție este principiul de bază al motivației nemateriale a personalului. Se numește „cultură a recunoștinței” angajaților pentru munca lor conștiincioasă, adică pentru îndeplinirea îndatoririlor lor. Această recunoştinţă poate fi simbolică. Dar chiar și o astfel de recunoștință ar trebui să fie privită de către angajați ca fiind cea mai importantă. Activitățile motivaționale din partea managementului ar trebui să le dea clar angajaților că sunt importanți chiar și într-o companie mare și să-i facă să se simtă implicați în ceea ce se întâmplă în mod egal cu managementul. Orice afacere prosperă dacă fiecare angajat este implicat în viața de zi cu zi a companiei.

Recompensele (non-financiare) sunt importante pentru toată lumea. Dar in acelasi timp bunuri materiale- numai pentru bine. Astfel, toți angajații se vor strădui să facă mai mult pentru a ocupa locul de lider în echipă.

Metode nestandardizate de motivare a personalului

Acum să ne uităm la cele mai comune 10 moduri non-standard de a motiva personalul. Sunt simple și pot fi utilizate atât într-un holding mare, cât și într-o companie mică:

1. Realizați întâlniri și întâlniri motivaționale pentru toți angajații, nu doar pentru conducere. Acesta este primul și cel mai simplu lucru pe care îl puteți face pentru a vă motiva angajații. Atunci când oamenii sunt conștienți de ceea ce face o companie, cum trăiește, care este starea de lucruri și ce se poate face pentru a îmbunătăți situația, îi încurajează să ia măsuri.

2. Sărbătorirea unor date și evenimente semnificative. Acesta este al doilea pas către succesul tău. Începeți să sărbătoriți împreună zilele de naștere și, bineînțeles, aniversari. Pot fi multe motive: de la final perioadă de probă, promovarea înainte de căsătorie și nașterea primului copil. Cel mai important lucru aici nu va fi atât masa pusă, cât atenția din partea conducerii. Încurajarea financiară nu este, de asemenea, necesară, deși va fi frumos; un afiș frumos amuzant va fi suficient.

3. Formare avansată și cursuri de formare- este, de asemenea, una dintre cele mai multe moduri simple motivați angajații. Acestea ar putea fi cursuri, stagii în alte companii, seminarii și conferințe, inclusiv internaționale. Principalul lucru este că trebuie să trimiți studenți „excelenti” la astfel de cursuri, adică cei care au făcut mai multe vânzări luna aceasta, au depășit planul de recrutare etc. De regulă, celor care sunt gata să urce pe scara carierei le place să studieze. Astfel de oameni aduc profit pentru că ei înșiși sunt interesați de el.

4. Ar trebui să existe întotdeauna o alegere. De exemplu, puteți acorda angajaților dreptul de a alege locația pentru următoarea seară de corporație, alegeți metoda de stimulente (plată comunicare celulară, cupoane de călătorie sau de benzină). În același timp, aceasta este și o motivație nematerială a personalului, deoarece este posibil, printre altele, să se acorde celor mai buni dintre cei mai buni dreptul, de exemplu, de a alege timpul pentru vacanță.

5. Feedback. Angajații ar trebui să poată face sugestii și comentarii cu privire la procesul de lucru. Puteți, de exemplu, să instalați o cutie pentru scrisori și sugestii. În același timp, nu trebuie să scrieți „pentru reclamații și sugestii”. Arătați că sunteți dispus să ascultați sugestiile raționale. În loc de cutie, puteți agăța o tablă cu creioane sau markere. Aceasta include și întâlniri deschise. Angajații trebuie să știe că sunt gata să fie ascultați și că opinia lor este importantă pentru companie. Așa-numitul „principiu al inițiativelor recompensare” funcționează bine în corporațiile mari.

6. Loc de relaxare. Biroul, chiar dacă este mic, ar trebui să aibă un loc de odihnă și un vestiar. Angajații au nevoie de un loc pentru gustări, unde să bea ceai, să mănânce sandvișuri sau ciocolată pe care le-au adus cu ei. Scopul unei astfel de motivații este că angajatul are nevoie de timp pentru a-și îndeplini nevoile fiziologice de hrană și odihnă. În același timp, nu va mânca la locul de muncă și nu va deranja pe ceilalți cu foșnetul împachetărilor de bomboane și croștul biscuiților.

7. Informații. Angajații ar trebui să fie conștienți de meritele colegilor lor. Tabloul de onoare este, desigur, o relicvă a trecutului, dar este o modalitate foarte eficientă de a arăta că toată lumea poate deveni cea mai bună. În loc de un panou, puteți începe să publicați un ziar corporativ sau să lansați o mică resursă internă de internet.

8. Competiții și bonusuri. Desfășurarea de tot felul de concursuri între angajați a arătat că un angajat care a devenit cândva „angajatul lunii” se va strădui să repete succesul sau să-și dea seama cum să-și motiveze colegii. Pentru fete, competițiile pentru „Miss Smile” sau „Cashier Fairy” sunt mai importante. Această motivație a personalului, desigur, este mai potrivită pentru industria comerțului, dar altele asemănătoare pot fi gândite și pentru alte domenii.

9. Zona de responsabilitate personală este locul de muncă. Biroul oricărui angajat ar trebui să spună multe despre cine stă acolo. Nu este necesar să atârnați un semn uriaș pe ușă; o insignă pe masă sau o carte de vizită este suficientă. Dar orice angajat va fi încântat să fie cunoscut pe nume.

10. Evenimente corporative ca o modalitate de încurajare. Este despre nu despre petrecere de Anul Nou, ci despre ieșirea împreună la picnic vara sau mersul la patinoar iarna, dar sub rezerva respectării unui anumit plan. Sau vice versa. Imaginează-ți cât de fericiți vor fi angajații tăi dacă într-o zi fierbinte de vară le organizezi o ieșire pentru a merge la un patinoar interior. Puteți organiza zile comune de curățare în zona adiacentă biroului și agățați căsuțe pentru păsări în cel mai apropiat parc. Toate acestea măresc spiritul de echipă și stimulează să lucrezi mai bine.

Amintiți-vă că angajații fericiți lucrează întotdeauna mai bine. Orice persoană este mulțumită atunci când este apreciată după meritele sale. Dacă munca este vizibilă, atunci nu este în zadar.

Dezvoltarea afacerii depinde direct de profesionalismul și eficiența personalului, de aceea una dintre principalele probleme cu care se confruntă managementul este motivarea angajaților companiei. Asigurare medicala, plata negocierilor telefon mobilși un club sportiv sunt principalele componente ale pachetului de compensare pe care multe organizații îl oferă angajaților. Cu toate acestea, există întreprinderi care adoptă o abordare non-standard pentru a stimula munca personalului. Să încercăm să aflăm care sunt aceste metode și dacă pot fi aplicate în Rusia.

Cel mai important mod este recunoașterea publică a meritelor celor mai buni angajați. Acest lucru se poate face în moduri diferite.

La Uzina de reparații auto electrice OJSC Oktyabrsky, urmând tradiția sovietică, fotografiile celor mai buni angajați sunt plasate pe panoul de onoare. Cu ocazia Zilei Feroviarului și a zilei de naștere a companiei, cei mai buni sunt premiați cu certificate, cadouri valoroase, medalii personalizate.

În SA CNE Pyramida (dezvoltarea și instalarea echipamentelor radio-electronice pentru scopuri speciale) și în SRL Întreprinderea Științifică și Tehnică TKA (dezvoltarea și producția de dispozitive și sisteme de instrumente pentru măsurarea parametrilor) mediu inconjurator) sărbătorească meritele unui angajat distins la petrecerile corporative.

La fabrica de frigidere din Krasnoyarsk „Biryusa” materiale despre cei mai buni angajați ai companiei și cele mai bune departamente, realizări personale, rezultate competitii sportiveîntre echipe formate din angajați ai diferitelor ateliere și departamente sunt publicate în ziarul corporativ Biryusa.

La Sberbank din Rusia, președintele consiliului de administrație, German Gref, îi invită pe cei mai buni angajați la prânz în fiecare lună.

Bonusuri pentru a nu fi bolnav

Dacă te uiți la experiența occidentală a recunoașterii publice, este interesant de observat că la Walt Disney Co., ferestrele din cafeneaua Disneyland sunt dedicate celor mai valoroși angajați.

Southwest Airlines a creat un avion special cu numele celor mai buni angajați ai săi.

Pe lângă recunoașterea publică, pentru a motiva personalul, aceștia folosesc o metodă precum recunoștința personală prin e-mail, conversație telefonică, la o întâlnire, într-o felicitare.

Pe lângă recunoașterea publică și recunoștința personală, recent o formă neconvențională de motivare a personalului, cum ar fi un bonus pentru a nu fi bolnav, a câștigat popularitate. În special, această metodă de motivare a fost aleasă în complexul educațional nr. 2 din orașul Voronezh, unde profesorii sunt plătiți cu bonusuri speciale pentru faptul că nu au luat niciodată concediu medical în timpul anului. În magazinele Seventh Continent, angajații care nu au luat niciodată concediu medical sau concediu pe cheltuiala lor de câțiva ani primesc și un bonus.

Educație plătită

La Johnson&Johnson din Moscova cei mai buni angajati plătiți pentru educație MBA și formare avansată.

Același lucru face și compania Transmash, unde cei mai buni muncitori sunt trimiși la Tula Universitate de stat pentru pregătirea în specialitatea „proiectare și suport tehnologic al industriilor de construcție de mașini (tehnologia ingineriei mecanice).”

O metodă similară de motivare este organizarea de călătorii educaționale de scurtă durată pentru cei mai buni angajați. Yuri Grigoryan, director general adjunct, director al Departamentului de Resurse Umane al Alfa Capital Management Company spune: „Folosim pe scară largă călătoriile corporative pentru a motiva în continuare angajații. De regulă, încercăm să combinăm odihna cu afacerile. Cel mai exemplu strălucitor un astfel de eveniment este „Dialogul Strategic”, la care, pe lângă echipa de management, invităm și angajații care au contribuit foarte mult la dezvoltarea companiei. Evenimentul are loc o dată pe an în diferite oraseţări. Agenda standard: discutarea problemelor strategice de afaceri, instruirea și luarea în considerare a celor mai bune practici este diluată cu un program cultural profund dezvoltat. De exemplu, în Suzdal, pentru toți participanții, și au fost mai mult de 40 dintre ei, a fost organizat un tur de oraș în trăsuri trase de trei, precum și tururi la Kremlin și la Muzeul de Arhitectură din Lemn. Pe lângă Suzdal, mai erau și Samara, Sankt Petersburg și multe alte orașe. Tradiția de a schimba locurile și programele este atât de înrădăcinată în cultura companiei, încât în ​​fiecare an toți participanții așteaptă cu nerăbdare o nouă călătorie. Activități similare se desfășoară la nivelul diviziilor individuale.”

La Sberbank, cei mai buni tineri angajați au voie să rezolve probleme prioritare de afaceri și sunt formați din aceștia ca succesori ai posturilor de membri ai Consiliului de Administrație și de manageri ai sucursalelor băncilor regionale, ca parte a programului de rezervă de personal.

La Rosneft, cei mai promițători angajați sunt, de asemenea, instruiți și promovați în poziții cheie de management printr-un program de grup de talente.

Grupul de companii Altika oferă angajaților valoroși un împrumut fără dobândă pentru a cumpăra un apartament sau o mașină.

În biroul rus al IBS, unii consultanți, după proiecte deosebit de complexe, sunt trimiși în vacanță în Insulele Canare pe cheltuiala angajatorului.

O metodă de motivare apropiată de aceasta este folosită la Staffwell. Potrivit directorului general al Staffwell, Yulia Smirnova, „o dată pe an, în cadrul programului de loialitate corporativă, President Club se deschide: ca stimulent, cei mai buni angajați ai companiei, împreună cu fondatorul și CEO-ul Staffwell, Teri. LINDEBERG, mergi într-o excursie de trei zile în orice țară. Membrii President Club au călătorit deja în Statiune de schi Chamonix, împreună cu șeful companiei, au făcut rafting și caiac în josul râului în Croația, au participat la o regata de vele în Muntenegru, au mers pe un iaht în largul coastei rezerva nationalaîn Turcia. Fiecare astfel de călătorie a fost o adevărată aventură pentru angajați, din care s-au întors și mai uniți, cu impresii vii și megaocteți de fotografii.”

În multe companii, cei mai buni angajați sunt împuterniciți. Această metodă de motivare este foarte eficientă pentru angajații ambițioși.

Birou cu câini și bani kanga

Alături de cele descrise mai sus, există și metode foarte exotice de motivare a personalului, care, după părerea mea, este puțin probabil să prindă rădăcini în Rusia, dar despre care este foarte interesant de aflat.

De exemplu, în biroul Airbnb din Rusia, angajații își pot lua câinii cu ei. Se crede că acest lucru se îmbunătățește stare psihologică lucrătorii cărora nu le mai lipsesc animalele de companie și, prin urmare, lucrează mai bine. Instalat in aceeasi firma stil liberîn haine casual, dar business casual este binevenit vineri. Potrivit directorului Airbnb din Rusia, Mikhail Konoplev, schimbarea uniformei stimulează potențialul creativ al angajaților

Huffington Post, Google, Zappos, Procter & Gamble consideră că a avea un dormitor într-un birou al companiei crește productivitatea și motivația angajaților.

Angajații Companiei de Automobile Bashkir, premiați cu un semn special pentru rezultate excepționale în muncă, beneficiază de drepturi de muncă pe viață și acces extraordinar la oricare dintre managerii de top ai companiei.

La compania Masterfiber, în fiecare săptămână, angajatul care a adus cea mai mare contribuție la prosperitatea companiei în ultima săptămână primește 10 USD în echivalent kenga (kenga este moneda corporativă) de la fiecare angajat care l-a considerat cel mai bun. Moneda internă corporativă poate fi încasată. Îl puteți schimba cu un permis de piscină sau puteți merge la antrenament pe cheltuiala companiei. Iar celui care a primit cele mai multe kangas i se dă un super trofeu, „kanga de aur”. După strângerea a 50 de premii de aur, fiecare angajat le poate schimba pentru o călătorie în Australia.

Editura Random House, parte a grupului media german Bertelsmann, are un program sabatic plătit pentru „vechinii” (cel puțin 10 ani de experiență în companie). În ciuda problemelor asociate cu găsirea de înlocuitori pentru vacanți, compania beneficiază de acest lucru, deoarece angajații pot veni cu multe în perioada sabatică. idei interesanteși, la întoarcere, începeți rapid să le implementați. Editorii revistei americane Newsweek au introdus un sistem similar. Orice angajat care a lucrat în companie timp de 15 ani are dreptul să intre în concediu sabatic timp de șase luni, timp în care va primi 50% din salariu.

Pentru a motiva angajații cheie, unele companii folosesc programe de liberă alegere. Sensul lor este că conducerea companiei, prin chestionare și interviuri, ajută angajatul să-și determine valorile, nevoile și calificările și îi conferă dreptul de a influența alegerea sarcinilor, beneficiilor și recompenselor. În același timp, organizația încurajează managerii care țin cont de preferințele individuale ale subordonaților lor.

Unele companii europene plătesc o primă „pentru că sunt la cerere” reprezentanților unor specialități rare și extrem de necesare organizației. De îndată ce acestea devin mai disponibile sau mai puțin necesare pentru angajator, remunerația suplimentară este eliminată.

In cele din urma

Pentru a rezuma, notăm. În ciuda faptului că unele companii folosesc metode de motivare precum permiterea animalelor în birou, dormitoare de birou, schimbarea uniformelor, programe de liberă alegere, concedii sabatice plătite pentru vechii, principalele metode nestandard de motivare a personalului din Rusia sunt recunoașterea publică a cei mai buni angajati, recunostinta personala, bonus pentru nu te imbolnavesc, plata programe educaționale, participarea la programe de rezervă de personal, împrumuturi fără dobândă pentru achiziționarea unui apartament sau mașină, plata concediilor de către angajator, concursuri de competențe profesionale, abilitarea celor mai buni angajați.