Acasă flori de interior Caracteristicile cheie ale unei culturi cu risc ridicat. Cultura riscului VS Cultura incertitudinii: o problemă cheie de management. Și ce să faci cu aceste informații

Caracteristicile cheie ale unei culturi cu risc ridicat. Cultura riscului VS Cultura incertitudinii: o problemă cheie de management. Și ce să faci cu aceste informații

CULTURA RISCULUI CA O COMPONENTĂ IMPORTANTĂ A FUNCȚIONĂRII RAȚIONALE A UNEI BANCI

Kudoyarov Leonid Vladislavovici
Universitatea Tehnologică din Moscova
Institutul de Tehnologii Inovatoare și Administrație Publică


adnotare
Cultura riscului este una dintre componentele principale ale dezvoltării progresive a instituțiilor bancare. Cultura riscului este în continuă evoluție și a condus la crearea unei culturi echilibrate a riscului.

CULTURA RISCULUI CA O COMPONENTĂ IMPORTANTĂ A OPERĂȚIILOR RAȚIONALE A BĂNCII

Kudoyarov Leonid Vladislavovici
Universitatea de Tehnologie din Moscova
Institutul de Tehnologie Inovatoare și Administrație Publică


Abstract
Cultura riscului este una dintre componentele principale ale dezvoltării progresive a instituţiilor bancare. Cultura riscului este în continuă evoluție și a condus la crearea unei culturi echilibrate a riscului.

Recent, tot mai multe organizații financiare dezvoltă sau încearcă să dezvolte (dezvolte) anumite abordări ale unui concept precum „cultura riscului” în structura lor internă.

Cultura riscului într-o instituție bancară este o atitudine atentă față de managementul riscului de către toți angajații organizației pentru a maximiza profitul și a minimiza pierderile. Cultura riscului - valorile, credințele, înțelegerea și cunoștințele în domeniul managementului riscului, împărtășite și aplicate de către angajații organizației la toate nivelurile.

Cultura riscului evoluează și astăzi a dus la crearea conceptului cultura echilibrată a riscului.

Se pot distinge următoarele etape de dezvoltare:

1. Înainte de anii 1990: Conformitatea cu reglementările – riscurile erau luate în considerare numai în contextul conformării cu reglementările;

2. Anii 1990: maximizarea veniturilor/cotei de piață - riscurile au fost văzute ca o funcție de control și ca un obstacol în calea afacerilor și a conducerii superioare;

3. Anii 2000: maximizarea profitului - riscurile au fost considerate ca parte a cheltuielilor Băncii;

4. După 2008: o cultură echilibrată – departamentele Afaceri și Risc au obiective comune de realizat, s-a construit un raport optim de risc și rentabilitate.

  1. Atitudinea corectă „la vârf”: Consiliul de supraveghere și managementul de vârf exemplifică atitudinea corectă față de risc și aderarea la valorile de bază ale organizației.
  2. Responsabilitate: angajații de la toate nivelurile acceptă valorile și abordările de bază ale managementului riscului, sunt conștienți de responsabilitatea pentru acțiunile lor și de neglijarea riscului.
  3. Răspuns eficient la schimbările din macromediul: mediul intern vă permite să luați decizii eficiente ca răspuns la provocările externe, promovează un dialog deschis și constructiv.
  4. Stimulente: stimulentele financiare și nefinanciare sunt utilizate la toate nivelurile.

Basel identifică trei elemente cheie ale unei culturi de risc ridicat:

  1. Sistem de management al riscului: un rol semnificativ al Consiliului de Supraveghere în managementul riscului, o metodologie unificată de management al riscului, un sistem „trei linii de apărare” implementat și funcționat eficient, resurse semnificative, independență și contribuția departamentelor de risc și audit intern în managementul riscului.
  2. Apetitul pentru risc: cultura de risc este văzută ca un avantaj strategic pentru Bancă, apetitul pentru risc se încadrează efectiv în limitele operaționale, strategia de dezvoltare și planurile de afaceri ale Băncii sunt legate de apetitul pentru risc.
  3. Sistem de compensare: cultura riscului se reflectă în reguli și stimulente economice, motivația materială ține cont de nivelul de dezvoltare a culturii de risc.

În bănci, managementul riscului este adesea dominat fie de proceduri formale, fie de principii și convingeri informale. Cele mai de succes companii financiare le dezvoltă pe ambele, realizând următoarele caracteristici în activitatea lor:

Cultura riscului pătrunde în organizație și determină acțiunile angajaților;

Comportamentul prudent față de risc al unităților de afaceri;

Consolidarea funcțiilor metodologice și de expertiză ale diviziilor de risc;

Impact prin comunicații.

Dar, în ciuda evoluției globale a managementului riscului, multe organizații nu și-au format încă o cultură echilibrată a riscului.

Următoarele tipuri de culturi de risc sunt încă relevante:

1. Accent pe volume și venituri;

2. Accent pe profitabilitate (JPMorgan, HSBC);

3. Aversiune la pierdere cu orice preț;

4. „Capul în nisip”;

5. Cultură echilibrată (Goldman Sachs).

Cultura riscului se bazează pe o formă de organizare inițială de parteneriat și este consolidată prin decizii și acțiuni de management direcționate:

  1. Reflectarea activelor și pasivelor în bilanț la valoarea de piață la valoarea de piață. Vă permite să gestionați rapid riscurile și să luați „decizii de piață”.
  2. Baza unei culturi puternice a riscului este structura organizatorică. Comitetele de conducere trec problemele conducerii superioare atunci când este cazul, iar deciziile managementului sunt evaluate pe deplin zilnic.
  3. Bazele culturii riscului sunt puse în ideologia parteneriatului. IPO înaintea conducerii și angajaților a creat un sentiment puternic de proprietate asupra performanței companiei.

Un exemplu de cea mai bună practică pentru o cultură avansată a riscului este Goldman Sachs.

Bazele

Implementarea
Măsurile de risc sunt utilizate și monitorizate la toate nivelurile, sistem de raportare a riscurilor de înaltă calitate
- Unitatea de afaceri este responsabilă de rezultatele performanței, organele colegiale ale Băncii sunt responsabile colectiv de evaluarea și gestionarea riscurilor

Amploarea activității stă la baza remunerației
- CEO sau manageri de top - membri ai comitetelor cheie de risc

Rotația angajaților și managementului între diviziile Business și Risc

Unitățile de control au același statut, prestigiu și compensare ca și unitățile de afaceri
- Îmbunătățirea continuă a sistemelor și proceselor de evaluare a riscurilor

Comitetele de risc raportează zilnic celui mai înalt organ colegial

Un exemplu de practică negativă a culturii riscului este Bear Stearns (BS). În ciuda sistemului de parteneriat similar cu Goldman Sachs (GS), structura organizatorică a BS a fost construită din blocuri „închise” separate. Nu a existat o înțelegere clară a totalității riscurilor din activitățile companiei, structura și amploarea acestora și, de asemenea, nu a existat o înțelegere a scopurilor, obiectivelor și competențelor Comitetului Principal de Risc. O altă diferență a fost că funcția de risc s-a concentrat mai degrabă pe detectarea fraudei decât pe evaluarea și gestionarea riscurilor, iar aplicarea procedurilor de management al riscului a fost sever limitată. Front office-ul BS nu a efectuat o evaluare reală a riscului înainte de a face tranzacții.

Bazele sale de bază și exemplele de implementare sunt următoarele:

Bazele

Implementarea
Analiza riscului la toate nivelurile - S-au folosit modele învechite sau inexacte

Analiza de risc a fost redusă la verificarea prețurilor, calitatea proastă a raportării riscurilor
Reglementările și stimulentele urmăresc atingerea nivelului de risc - Lipsa unei legături clare între sistemul de limite și nivelurile de luare a deciziilor, limitele au fost stabilite de unitatea de afaceri și au fost adesea revizuite

Deciziile nu sunt în concordanță cu nivelul de risc și cu limitele
Stilul de comportament este stabilit „de sus”, părerea departamentelor de risc are greutate și respect - Ponderea redusă a opiniei Riscurilor în luarea deciziilor, departamentele de risc nu au fost reprezentate în cele mai înalte organe de conducere

Funcțiile diviziilor de risc au fost reduse la monitorizare și control

Nivelul compensației, precum și statutul sunt semnificativ mai mici decât în ​​Front Office
Influența asupra strategiei generale de afaceri, comunicarea riscurilor strategice - Apetitul pentru risc nu este formalizat

Raportarea managementului ineficientă și structura organelor colegiale nu au susținut analiza strategică a riscurilor și procesele decizionale

În ceea ce privește însuși modelul de construire a unui sistem de protecție în managementul riscurilor, rolul cheie este atribuit primei linii. Schematic, sistemul ar trebui să arate astfel (trei linii de apărare):

1. Prima linie de apărare - Afaceri:

Procedurile de management al riscului integrate în procesele de afaceri sunt aplicate în mod conștient și fără excepții

Luarea deciziilor bazată pe optimizarea riscului și rentabilității

Respectarea apetitului pentru risc, a limitelor și a constrângerilor de resurse

Responsabilitatea pentru asumarea riscurilor.

Exemple: evaluarea vizuală a Împrumutatului în creditarea cu amănuntul.

În creditarea corporativă - căutarea Împrumutați cu cel mai bun profil de risc, identificarea completă a riscurilor Împrumutatului / tranzacției.

2. A doua linie de apărare - Riscuri:

Procese de construcție, modele, instrumente

Expertiza independenta a riscurilor asumate de Banci

Educaţie

3. A treia linie de apărare - Audit:

Audit cuprinzător al sistemelor de management pentru grupurile de risc identificate.

Ca urmare a introducerii unor abordări raționale pentru atingerea unui nivel ridicat de cultură a riscului, apar următoarele:

  1. Unitățile de afaceri nu se tem să identifice riscurile reale în tranzacții și să ofere măsuri adecvate pentru a le atenua. Interacțiunea dintre Blocul de Afaceri și Blocul de Risc are loc într-o atmosferă de parteneriat.
  2. Unitățile de afaceri sunt interesate de identificarea riscurilor reale și ajută unitățile de risc să ajusteze modelele de risc.

Diviziile Business și Risc nu se tem să-și recunoască greșelile și se concentrează pe dialog.

Bears Stearns a fost a cincea cea mai mare bancă de investiții din SUA înainte de criza creditelor ipotecare din 2007. În martie 2008, a intrat în faliment și a fost preluată de JPMorgan Chase.

Link bibliografic către articol:
Kudoyarov L.V. Cultura riscului ca componentă importantă a funcționării raționale a Băncii // Cercetare științifică umanitară. 2016. Nr 12 [Resursa electronica]. URL: http://human.snauka.ru/2016/12/18109 (data accesului: 06/07/2018).

Recent, tot mai multe organizații financiare dezvoltă sau încearcă să dezvolte (dezvolte) anumite abordări ale unui concept precum „cultura riscului” în structura lor internă.

Cultura riscului într-o instituție bancară este o atitudine atentă față de managementul riscului de către toți angajații organizației pentru a maximiza profitul și a minimiza pierderile. Cultura riscului - valorile, credințele, înțelegerea și cunoștințele în domeniul managementului riscului, împărtășite și aplicate de către angajații organizației la toate nivelurile.

Cultura riscului evoluează și astăzi a dus la crearea conceptului cultura echilibrată a riscului.

Se pot distinge următoarele etape de dezvoltare:

1. Înainte de anii 1990: Conformitatea cu reglementările – riscurile erau luate în considerare numai în contextul conformării cu reglementările;

2. Anii 1990: maximizarea veniturilor/cotei de piață - riscurile au fost văzute ca o funcție de control și ca un obstacol în calea afacerilor și a conducerii superioare;

3. Anii 2000: maximizarea profitului - riscurile au fost considerate ca parte a cheltuielilor Băncii;

4. După 2008: o cultură echilibrată – departamentele Afaceri și Risc au obiective comune de realizat, s-a construit un raport optim de risc și rentabilitate.

  1. Atitudinea corectă „la vârf”: Consiliul de supraveghere și managementul de vârf exemplifică atitudinea corectă față de risc și aderarea la valorile de bază ale organizației.
  2. Responsabilitate: angajații de la toate nivelurile acceptă valorile și abordările de bază ale managementului riscului, sunt conștienți de responsabilitatea pentru acțiunile lor și de neglijarea riscului.
  3. Răspuns eficient la schimbările din macromediul: mediul intern vă permite să luați decizii eficiente ca răspuns la provocările externe, promovează un dialog deschis și constructiv.
  4. Stimulente: stimulentele financiare și nefinanciare sunt utilizate la toate nivelurile.

Basel identifică trei elemente cheie ale unei culturi de risc ridicat:

  • Sistem de management al riscului: un rol semnificativ al Consiliului de Supraveghere în managementul riscului, o metodologie unificată de management al riscului, un sistem „trei linii de apărare” implementat și funcționat eficient, resurse semnificative, independență și contribuția departamentelor de risc și audit intern în managementul riscului.
  • Apetitul pentru risc: cultura de risc este văzută ca un avantaj strategic pentru Bancă, apetitul pentru risc se încadrează efectiv în limitele operaționale, strategia de dezvoltare și planurile de afaceri ale Băncii sunt legate de apetitul pentru risc.
  • Sistem de compensare: cultura riscului se reflectă în reguli și stimulente economice, motivația materială ține cont de nivelul de dezvoltare a culturii de risc.

    • În bănci, managementul riscului este adesea dominat fie de proceduri formale, fie de principii și convingeri informale. Cele mai de succes companii financiare le dezvoltă pe ambele, realizând următoarele caracteristici în activitatea lor:

    — cultura riscului pătrunde în organizație și determină acțiunile angajaților;

    — comportamentul prudent față de risc al unităților de afaceri;

    — Consolidarea funcțiilor metodologice și de expertiză ale diviziilor de Risc;

    - influenta prin comunicatii.

    Dar, în ciuda evoluției globale a managementului riscului, multe organizații nu și-au format încă o cultură echilibrată a riscului.

    Următoarele tipuri de culturi de risc sunt încă relevante:

    1. Accent pe volume și venituri;

    2. Accent pe profitabilitate (JPMorgan, HSBC);

    3. Aversiune la pierdere cu orice preț;

    4. „Capul în nisip”;

    5. Cultură echilibrată (Goldman Sachs).

    Cultura riscului se bazează pe o formă de organizare inițială de parteneriat și este consolidată prin decizii și acțiuni de management direcționate:

  • Reflectarea activelor și pasivelor în bilanț la valoarea de piață la valoarea de piață. Vă permite să gestionați rapid riscurile și să luați „decizii de piață”.
  • Baza unei culturi puternice a riscului este structura organizatorică. Comitetele de conducere trec problemele conducerii superioare atunci când este cazul, iar deciziile managementului sunt evaluate pe deplin zilnic.
  • Bazele culturii riscului sunt puse în ideologia parteneriatului. IPO înaintea conducerii și angajaților a creat un sentiment puternic de proprietate asupra performanței companiei.

    • Un exemplu de cea mai bună practică pentru o cultură avansată a riscului este Goldman Sachs.

    Regulile de aur ale culturii riscului

    Subiectul culturii managementului riscului este poate cel mai important în managementul riscului de astăzi. Managerii de risc au început să acorde din ce în ce mai multă atenție dezvoltării unei culturi a managementului riscului și, prin urmare, este nevoie urgentă de personal calificat capabil să modeleze și să evalueze financiar riscurile. Toate abordările de management al riscului sunt la fel de eficiente ca și cultura managementului riscului în organizație și cât de semnificativ este rolul pe care managerii de risc îl joacă în dezvoltarea acestei culturi.

    Cultura managementului riscului este cea mai importantă componentă a sistemului de management al riscului. În dicționarul economic modern, „managementul riscului” (risk-management) este definit ca „activitatea unei întreprinderi, a unei firme, a unei bănci, care urmărește reducerea eventualelor pierderi datorate riscului”.

    Cultura managementului riscului influenteaza deciziile luate de management si angajati, chiar daca nu exista o analiza justificata a posibilelor riscuri si a potentialelor beneficii. În general, cultura managementului riscului poate fi descrisă ca sistemul de valori și comportamente care există în organizație, care determină esența și forma deciziilor luate în domeniul managementului riscului.

    O cultură a managementului riscului este un mijloc prin care se asigură că nu se iau doar ceea ce este necesar, ci și măsurile atent analizate și măsurate.

    Multe firme eșuează din cauza eșecurilor în managementul riscului, adesea din cauza lipsei de atenție față de cultura managementului riscului. Riscurile au fost fie ignorate, fie subestimate, fie denaturate. Este necesar să se formeze o astfel de cultură organizațională în care tot personalul de conducere al companiei să fie interesat nu doar de obținerea de profituri mai mari, ci și de un management adecvat al riscului. Valoarea remunerației fiecărui angajat ar trebui să depindă nu numai de rezultatele financiare ale activităților sale, ci și de cât de eficient gestionează riscurile.

    Cultura managementului riscului într-o organizație poate fi evaluată pe baza următoarelor întrebări:

    ● starea de spirit a managerilor de top și a managementului mediu;

    ● informarea asupra problemelor de etică profesională și riscuri;

    ● stimularea angajatilor de a actiona in conformitate cu regulile stabilite;

    ● dacă riscurile sunt luate în considerare în mod corespunzător de către management în procesul decizional;

    ● impactul culturii existente de management al riscului asupra relaţiilor cu partenerii;

    ● evaluarea riscurilor în procesul de recrutare.

    Implementarea și dezvoltarea unei culturi a managementului riscului este un proces complex și îndelungat. Și acest proces ar trebui să înceapă de sus, adică. trebuie să existe o înțelegere a faptului că managementul riscului este o sarcină și o responsabilitate comună. Adesea, serviciul de management al riscurilor nu găsește sprijin din partea conducerii, angajații departamentelor consideră managementul riscului o povară suplimentară nejustificată și, ca urmare, abordează procesul formal, iar undeva angajații companiei tac în privința riscurilor, încercând să evite responsabilitatea sau pedeapsă.

    Primul pas către implementarea unei culturi a managementului riscului implică identificarea celor mai semnificative riscuri și amenințări care ar putea afecta negativ obiectivele întreprinderii. Al doilea pas implică ierarhizarea riscurilor identificate în funcție de probabilitatea și prejudiciul de la implementarea acestora. Al treilea și, poate, cel mai important pas este introducerea treptată a măsurilor care pot preveni sau minimiza efectul negativ al riscurilor identificate.

    Managementul riscului este 5% proces, 95% cultură. Dezvoltarea unei culturi a managementului riscului este un proces gradual care necesită acțiuni consistente din partea managementului (Figura 1).

    Orez. 1. Acțiuni de management pentru dezvoltarea unei culturi a managementului riscului

    ● deschidere – angajaților nu le este frică să ridice probleme și probleme cu care se confruntă în fiecare zi și discută deschis despre propriile greșeli, pentru că învață din ele;

    ● cooperare - semnalele despre posibilele amenințări și riscuri sunt transmise liber și rapid între angajați;

    ● nivel ridicat de atenție – capacitatea de a analiza corect riscurile și de a corela amploarea riscurilor cu randamentele așteptate;

    ● răspuns rapid la riscuri - pentru a răspunde sistematic și rapid la amenințări;

    ● responsabilitate - fiecare angajat se simte responsabil pentru luarea deciziilor corecte;

    Pentru a îmbunătăți cultura managementului riscului într-o organizație, este necesar să:

    – ridicarea nivelului de semnificație a sistemului de management al riscului;

    – implica conducerea superioară în procesul de management al riscului pentru a înțelege mai bine riscurile care apar în activitățile de zi cu zi ale organizației;

    - construirea de stimulente financiare ținând cont de risc (sistemul de remunerare are impact asupra performanței și abordări aplicate de asumare a riscurilor). Plata remunerației ar trebui să țină cont de gradul de discreție manifestat de angajați în asumarea riscurilor;

    – furnizarea de informații corecte autorităților. De asemenea, este important să furnizați informații „nefiltrate”, ceea ce înseamnă furnizarea de informații despre toate faptele negative din punctul de vedere al managementului riscului;

    – să articuleze clar apetitul pentru risc al organizației și să se asigure că acesta este aplicat la nivelul întregii organizații. Asigurarea alinierii intre nivelul de apetit pentru risc si obiectivele strategice ale organizatiei.

    Cultura managementului riscului ar trebui să fie încorporată nu numai în monitorizarea riscului, ci și în procesul de luare a deciziilor de afaceri și în sistemul de stimulente.

    O cultură puternică de management al riscului reflectă valorile, abilitățile și capacitățile necesare pentru a gestiona eficient riscul (Figura 2):

    Orez. 2. Elemente ale unei culturi puternice de management al riscului

    – vigilență – acordați atenție amenințărilor și oportunităților emergente;

    - flexibilitate - de a decide si a actiona la timp;

    – cooperare – capacitatea de a coopera eficient în probleme de risc;

    – comunicare – schimb de informații și idei despre riscuri;

    - disciplina - sa cunosti si sa faci ceea ce este corect in ceea ce priveste riscul;

    – talent – ​​pentru a atrage și motiva oameni care au cunoștințele necesare și abilitățile de risc;

    – leadership – inspiră, sprijină, exersează recompense pentru un bun management al riscului.

    Nu este necesar ca fiecare companie să aibă un șef separat de management al riscului, dar cineva din vârf ar trebui să fie responsabil pentru activitățile de management al riscului în întreaga organizație.

    Cel mai important, toți angajații și personalul înțeleg că managementul riscurilor face parte din managementul strategic al companiei și că trebuie să ajute la gestionarea riscurilor cu care se confruntă în timpul activității lor, în identificarea, identificarea, evaluarea acestor riscuri și formularea de propuneri pentru optimizare. Managementul riscului este responsabilitatea fiecărui angajat.

    Implementarea unei culturi puternice de management al riscului ar trebui să aibă ca rezultat:

    1) un sistem durabil de gestionare a tuturor tipurilor de riscuri;

    2) o cultură eficientă de management al riscului și proceduri interne de măsurare, monitorizare și control cu ​​mecanisme adecvate, cum ar fi o metodologie de măsurare a gradului de expunere la risc;

    3) automatizarea instrumentelor de management al riscului;

    4) crearea unui sistem de evaluare a riscurilor.

    Conducerea trebuie să realizeze importanța și necesitatea stabilirii unui sistem cuprinzător și eficient de management al riscului pentru întreaga companie. Fără o cultură puternică de management al riscului, nicio investiție în informații despre risc, analiză de risc, experții în risc vor proteja o companie de potențiale dezastre sau oportunități ratate de creștere.

    Managementul riscului este o oportunitate de a dispune în mod adecvat de toate avantajele și proprietățile resurselor disponibile, luând decizii excepțional de rezonabile, echilibrate și acționând pe baza acestora.

    Trebuie remarcat faptul că, prin ridicarea nivelului culturii managementului riscului, managementul riscului poate atinge un nou nivel de dezvoltare, poate ajuta la prevenirea și supraviețuirea unei crize în viitor cu pierderi minime.

    Recenzători:

    Bogatyrev A.V., doctor în economie, profesor, șef. Departamentul de Finanțe și Contabilitate, ANO VPO „Institutul Umanitar și Economic din Moscova” (filiala Nijni Novgorod), Nijni Novgorod;

    Romanova A.T., doctor în economie, profesor, șef. Departamentul de Economie și Management, ANO VPO „Institutul Umanitar și Economic din Moscova”, Moscova.

    www.fundamental-research.ru

    Cultura riscului în banca modernă

    Data publicării: 16.04.2016

    Articol vizualizat: de 10206 ori

    Descriere bibliografica:

    Dadyko S. I., Marchenko A. V. Cultura riscului în banca modernă [Text] // Probleme actuale de economie și management: materiale ale IV-ului Intern. științific conf. (Moscova, iunie 2016). - M.: Buki-Vedi, 2016. - S. 7-10. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/174/10264/ (data accesării: 13/07/2018).

    Mulți oameni cred că managementul riscului este o știință de elită, accesibilă pentru înțelegere și aplicare practică doar specialiștilor cu studii matematice. Managerul de risc apare ca un magician care evocă peste o cutie neagră cu conținut necunoscut de mult timp, pronunță cuvintele misterioase „PD”, „LGD”, „RAROC”, „capital economic” și „Basel”, după care spune „nu”, ca răspuns la ceea ce părea a fi, ar fi o propunere de afaceri profitabilă.

    Dar aceasta este o amăgire, pe care dezvoltarea unei culturi a riscului este menită să o depășească. Ce înseamnă o cultură a riscului dezvoltată?

    În condițiile unei culturi de risc dezvoltate, fiecare angajat, în primul rând, știe că se află în „cutia neagră” a managerului de risc; în al doilea rând, înțelege cum „rezultatele vrăjitoriei” pot fi aplicate în beneficiul dezvoltării afacerii; în al treilea rând, este motivat pentru aplicarea practică a „rezultatelor vrăjitoriei”.

    Managementul riscului, ca orice alt proces de management, este reglementat în mod clar. Structurile organizaționale, rolurile, procedurile, instrumentele și modelele ar trebui să funcționeze ca un mecanism coerent. Însă bazarea pe mecanisme formale nu este suficientă pentru a asigura stabilitatea sistemului de management al riscului al băncii și adaptabilitatea acestuia la mediul extern și intern în continuă schimbare. Situațiile de viață merg înaintea oricărui sistem, chiar și a celui mai extins și detaliat sistem de documente normative. Cunoștințele, valorile, principiile și convingerile în domeniul managementului riscului ajută la închiderea în mod fiabil a posibilelor lacune și zone gri în reglementare. Totalitatea lor a primit în practica internațională denumirea de cultură a riscului.

    În bănci, managementul riscului este adesea dominat fie de proceduri formale, fie de principii și convingeri informale. Cele mai de succes bănci le dezvoltă pe ambele

    Dezvoltarea unei culturi a riscului este o cale foarte importantă, lungă și dificilă. Se compune din:

  • învăţare;
  • introducerea instrumentelor de management al riscului în practica de zi cu zi;
  • construirea unui sistem de motivare care să asigure utilizarea instrumentelor de management al riscului;
  • comunicarea valorilor și principiilor culturii riscului în cadrul organizației.

    • O cultură a riscului dezvoltată înseamnă că angajații băncii care nu au legătură directă cu funcția de management al riscului pot vorbi aceeași limbă cu managerii de risc și pot înțelege ce înseamnă managementul riscului de credit, de piață sau operațional pentru bancă în ansamblu și cum se leagă în mod specific de acestea. angajati. În practică, nivelul culturii riscului variază de la bancă la bancă. Dacă o organizație are o cultură a riscului suficient de puternică, managementul riscului pătrunde totul: procese, sisteme, decizii de management, modele etc. În băncile cu o cultură a riscului mai puțin dezvoltată, managementul riscului se reduce la concluzii și recomandări formale ale managerilor de risc, care adesea nu au un cuvânt de spus în deciziile de afaceri.

    Într-un cuvânt, întregul set de instrumente de management al riscului, oricât de perfect este el, este atât de eficient pe cât este dezvoltată cultura managementului riscului în organizație.

    Unul dintre motivele dezvoltării lente a culturii riscului poate fi sprijinul slab al managementului riscului din partea conducerii de vârf a organizației. Înțelegând importanța implementării instrumentelor de management al riscului, conducerea nu realizează întotdeauna că managementul riscului îi privește nu numai pe managerii de risc, ci și pe restul angajaților organizației.

    Angajații unei organizații au avut în mod tradițional puțin interes în schimbul de informații despre riscuri. Cuvântul „risc” este adesea perceput de angajați într-un mod negativ, le este frică să devină proprietarii lui și să înceapă să fie responsabili pentru consecințe. Organizația trebuie să depășească această atitudine de închidere a angajaților pentru a identifica problema cât mai curând posibil, în timp ce aceasta este încă susceptibilă de rezolvare.

    Adesea, angajații unei organizații înțeleg riscurile în mod diferit, deoarece nu există o strategie unificată de management al riscului, cadrul de reglementare este fragmentat, nu există programe de formare și dezvoltare în domeniul managementului riscului, iar nivelul de competență nu corespunde nivelului. a postului ocupat.

    O altă barieră de netrecut în calea dezvoltării unei culturi de management al riscului este aceea că oamenii din afaceri rezistă adesea încercărilor de a-și privi acțiunile dintr-un unghi diferit, de a prezice scenarii alternative pentru desfășurarea evenimentelor. De aceea, trebuie făcut multe pentru a comunica în mod corespunzător rolul managerilor de risc ca parteneri și un echilibru constructiv în procesul de pregătire și luare a deciziilor de afaceri.

    În prezent, băncile se află în diferite etape de dezvoltare a culturii riscului. Diverse caracteristici pot fi utilizate pentru a clasifica soiurile de cultură de risc. Luați în considerare tipologia din exemplul următor.

  • Accent pe volum și venituri. Managementul în organizație se realizează cu accent pe volume (cifra de afaceri) și veniturile din activități. Măsurile de performanță corespunzătoare nu sunt de fapt ajustate pentru risc. Conștientizarea riscurilor în organizație este foarte scăzută: în afară de experții în domeniu, care nu au nicio pondere reală în organizație, puțini oameni sunt interesați de managementul riscului. Managementul riscului este o funcție pur de control; există conflicte regulate între diviziile de management al riscului și front office, în care acesta din urmă câștigă aproape întotdeauna.
  • Concentrați-vă pe profitabilitate. Conștientizarea riscurilor în organizație este scăzută. La luarea deciziilor de management se folosesc indicatori care iau în considerare riscul, dar acest lucru se face în mod formal. Tot ceea ce limitează profitabilitatea este supus persecuției. Organizația are un manager de risc care încearcă să contribuie la management, dar pentru că este considerat purtătorul de cuvânt al cheltuielilor și pierderilor, judecățile sale conservatoare nu interesează pe nimeni. Acest lucru duce la faptul că nivelul real de risc acceptat este adesea mai mare decât cel stabilit formal.
  • Aversiune la pierdere cu orice preț. Aici vorbim despre un nivel ridicat de conștientizare a riscurilor în organizație, utilizarea unor metrici de risc într-o măsură limitată. Este bine să evitați cu orice preț să vă asumați riscuri și pierderi? Nu, pentru că, în esență, aceasta înseamnă pierderea multor oportunități și poate duce în cele din urmă la prăbușirea organizației.
  • Capul în nisip. În această opțiune, organizația consideră că aderă la o abordare conservatoare a riscurilor, cunoaște și gestionează bine riscurile cheie, experimentând un sentiment de securitate și confort în acest sens. Din păcate, în realitate, o astfel de securitate nu poate fi realizată, mai ales având în vedere dinamica ridicată a mediului extern și intern al unei instituții de credit. Prin urmare, procesul de management al riscului ar trebui să fie regulat și să vizeze identificarea și evaluarea noilor tipuri de riscuri. În general, este puțin probabil ca o astfel de cultură a riscului să conducă organizația spre succes pe termen lung.
  • Cultură echilibrată. În acest caz, organizația are un nivel ridicat de conștientizare a riscurilor și utilizarea activă a metricilor ajustate la risc; dezvoltarea organizației pe termen lung se construiește ținând cont de un anumit apetit pentru risc; nu există niciun conflict între funcțiile de management al riscului și funcțiile de afaceri la toate nivelurile din organizație, deoarece acestea împărtășesc obiective comune.

    • În ultimii 30 de ani, starea culturii riscului în industria bancară globală a suferit schimbări semnificative.

    În perioada de până în anii 1990. competenţele în domeniul managementului riscului se aflau într-un stadiu incipient de dezvoltare. În cadrul instituțiilor de credit, managementul riscului a fost luat în considerare exclusiv în contextul respectării cerințelor autorităților de reglementare.

    anii 1990 a adus o înțelegere a managementului riscului ca o funcție pur de control și un obstacol în calea dezvoltării afacerii. Valorile și principiile managementului riscului au intrat adesea în conflict cu strategia de maximizare a volumului de afaceri, indiferent de nivelul de profitabilitate și de risc.

    În anii 2000, odată cu progrese semnificative în dezvoltarea aspectelor organizaționale și metodologice ale managementului riscului, metricile riscului au început să devină mai răspândite. În această perioadă, există, de asemenea, tendința băncilor de a-și muta atenția asupra problemelor de eficiență financiară și maximizare a profitului. Riscul a fost văzut ca parte a costurilor, ceea ce a pus sub presiune serioasă funcția de management al riscului. Nivelul de manipulare a parametrilor de risc a rămas ridicat, iar riscurile băncilor au fost adesea subestimate.

    Perioada care a urmat crizei financiare globale din 2008-2009 a marcat începutul tranziției industriei bancare globale către o cultură echilibrată a riscului. A fost dezvoltat conceptul de apetit pentru risc al unei organizații. Introducerea pe scară largă a unor metrici care combină riscul și rentabilitatea a redus semnificativ gradul de conflict între funcțiile de business și funcțiile de management al riscului, unindu-le cu obiective comune la toate nivelurile ierarhiei organizaționale.

    Calea celor mai mari bănci din lume către o cultură echilibrată a riscului s-a dovedit a fi dificilă și spinoasă. Unele bănci au depășit dificultățile, altele au încetat să mai existe din cauza lipsei culturii riscului. Tabelul 1 oferă exemple de manifestări ale unui nivel scăzut de cultură a riscului în cele mai mari bănci din lume.

    Consecințele unui nivel scăzut de cultură a riscului îninstituțiile financiare ale lumii

    Zece „reguli de aur” ale afacerilor pe care trebuie să le uiți acum

    Utilizarea experienței altora este importantă și plină de satisfacții, dar unele soluții de ultimă oră sunt miope și dăunează afacerilor. Companie Beril, care oferă servicii intermediare între pacienți și spitale, s-a dezvoltat și a crescut chiar și în perioade de criză. Secretul este că proprietarii de afaceri au îndrăznit să conteste regulile general acceptate de a face afaceri și au rămas fideli principiilor de bază ale companiei. CEO Beryl Paul Spiegelman discuții într-o revistă Inc. vreo zece reguli pe care le-a ignorat în anii grei ai crizei. Ce măsuri ați luat în timpul crizei pentru a ocoli practica general acceptată?

    1. Asigurați-vă că strângeți capital extern

    În ianuarie 2010, Spiegelman a semnat o scrisoare de intenție de a vinde pachetul majoritar de acțiuni la Beryl, dar în cele din urmă s-a retras din acord. El și-a dat seama că un partener extern ar îmbunătăți performanța financiară pe termen scurt, dar ar avea un impact negativ asupra culturii stabilite, care a fost întotdeauna un element cheie pentru succesul companiei.

    2. Nu renunta la clienti

    Clienții mari îi fac uneori pe angajați să uite de valorile de bază. Unul dintre clienții lui Beryl a taxat oamenii pentru articolele pe care nu le-au comandat. Când reclamațiile au început să se răspândească, clientul le-a cerut angajaților Beryl să convingă oamenii nemulțumiți să păstreze produsul „achiziționat”. Beryl nu este obișnuit să lucreze așa, așa că angajații au îndemnat să abandoneze clientul obscen. Compania a pierdut bani, dar nu s-a angajat pe o pantă alunecoasă care ar putea afecta foarte mult afacerea în viitor. Valorile de bază sunt unul dintre lucrurile în afaceri care rămân aceleași. Dacă treci peste linie, atunci pierzi încrederea angajaților și clienților.

    3. Păstrați angajații talentați, chiar dacă nu se încadrează în cultura companiei

    Spiegelman a angajat un manager harnic, cu un CV impresionant, dar noul venit nu a reușit să câștige încrederea angajaților. Drept urmare, liderul „nepotrivit” a fost concediat pentru că stilul său de conducere era contrar principiilor lui Beryl.

    4. Nu angajați în timpul unei crize

    Dacă există o latură pozitivă a crizei pentru angajator, aceasta este abundența de talent liber de pe piață. Spiegelman a angajat peste o sută de noi angajați din 2008. Mulți dintre ei sunt directori seniori cu o experiență extraordinară care au ajutat să ducă compania la următorul nivel.

    5. Evitați să cheltuiți pentru distracție

    În vremuri grele, este greu să găsești bani pentru sărbători. Cu toate acestea, părțile corporative sporesc implicarea personalului și reduc cifra de afaceri.

    6. Reduceți costurile educației și formării

    Costurile de formare beneficiază atât angajaților, cât și angajatorului. Angajații devin mai inteligenți și se simt plini de energie pe măsură ce compania investește în ei, iar proprietarul primește lucrători mai competenți.

    7. Lasă pachetul social minim

    În primele luni de criză, companiile s-au grăbit să taie pachetele sociale. Spiegelman a făcut opusul - a dublat contribuția la conturile de pensii ale angajaților (401K), arătând că se bazează pe oameni pe termen lung. Acest lucru a ajutat la menținerea fluctuației personalului la un nivel scăzut.

    8. Creșteți prin achiziții

    În timpul unei crize, tentația de a absorbi concurenți este mare. Dificultatea este că găsirea unei companii cu o cultură similară este destul de dificilă. Desigur, vă puteți injecta valorile în afacerea achiziționată, dar pentru aceasta va trebui să fiți distras de la afacerea principală. În plus, există întotdeauna riscul ca cultura ta să nu prindă rădăcini într-o altă companie. Beryl sa concentrat pe creșterea organică.

    9. Concentrați-vă pe produsul sau serviciul dvs

    Oamenii cumpără relații, nu doar un produs sau un serviciu. Vei îmbunătăți relația dacă vorbești cu clientul despre un subiect care este important pentru el. În cele din urmă, toată lumea vrea să-și vândă produsul. Dacă asculți și vorbești cu un client obișnuit sau potențial, atunci intră cu ușurință pe ușa biroului lui.

    10. Pune clientul pe primul loc

    Acest lucru poate părea paradoxal pentru unii, dar pentru tine, angajații ar trebui să fie mai importanți decât clienții. Atunci când un angajat este mulțumit de un loc de muncă, acea satisfacție este transferată clienților. Acest lucru nu înseamnă că clienții ar trebui ignorați. Ideea este că clienții vor beneficia mai mult dacă te concentrezi asupra angajaților tăi.

    www.e-executive.ru

    Utilizarea oricărei tehnologii, împreună cu un efect pozitiv, atrage după sine apariția incertitudinii și a riscurilor asociate acestor tehnologii. Nu face excepție. Utilizarea pe scară largă a IT, atât în ​​sistemele de management ale companiei, cât și în procesele tehnologice, a condus la faptul că riscurile legate de IT au devenit o parte importantă a tuturor riscurilor de afaceri ale unei organizații. Dacă apar anumite evenimente nedorite, fără managementul riscului IT, organizația se va confrunta cu depășiri de resurse și suprafinanțare. Ca urmare, aceasta duce la pierderi directe și, eventual, la abandonarea tehnologiilor care par prea inovatoare și insuficient testate. Deci, totul se va încheia cu oportunități comerciale pierdute. În această parte a articolului, vom vorbi despre sistemul și procesul de management al riscului, precum și despre managementul riscului IT.

    Sistem de management al riscului

    Abordarea modernă a managementului riscului consideră această activitate ca un proces continuu în care riscurile sunt identificate și analizate, măsurate în mod regulat, modalități de a le face față și de a evalua eficacitatea măsurilor deja luate. Procesul de management al riscului în sine este simplu și se rezumă la următorul algoritm simplu:

  • identificarea riscurilor: analiza situației, identificarea cauzelor, construirea unei hărți a riscurilor, descrierea detaliată a acestora;
  • analiza scenariilor pentru dezvoltarea în continuare a situației și determinarea nivelurilor de risc;
  • luarea de măsuri pentru reducerea nivelului de risc.

    • Dar un proces nu este suficient; Abordarea modernă a managementului presupune că înainte de lansarea procesului de management al riscului este necesar să se definească principiile și să se formeze un concept, adică să se determine cadrul în care se desfășoară managementul riscului. Prin urmare, în general, sistemul de management al riscului este format din trei niveluri principale (Fig. 2).

    Nivel strategic - dezvoltarea principiilor de management al riscului. La acest nivel, ei definesc cadrul de management al riscului, dezvoltă o cultură a managementului riscului și evaluarea proactivă a riscului înainte de a lua decizii, studiază și analizează constant impactul riscurilor asupra stării actuale și viitoare a organizației, determină niveluri acceptabile de risc, ca precum și principii pentru gestionarea schimbării și contracararea riscurilor. În plus, în această etapă, se determină nivelul riscurilor pe care organizația este pregătită să le accepte, adică toleranța la risc.

    Nivel tactic - sistem de management al riscului. La acest nivel, există un management general al proceselor de management al riscurilor, crearea și îmbunătățirea continuă a acestora, precum și alegerea unor metode specifice de gestionare a riscurilor IT. Pentru a asigura eficacitatea managementului riscului, conducerea de vârf a organizației ar trebui:

  • definirea și aprobarea conceptului (politicii) de management al riscului;
  • să identifice valorile de performanță ale managementului riscului în concordanță cu valorile de performanță ale organizației;
  • aloca responsabilitatea și responsabilitățile pentru procesele de management al riscului la toate nivelurile organizației;
  • aloca resursele necesare managementului riscului;
  • Construiți o cultură a managementului riscului în întreaga organizație.

    • La acest nivel se adoptă un concept (sau politică) și un plan de management al riscului.

    Numai procesul de management al riscului nu este suficient. Abordarea modernă a managementului sugerează că, înainte de a începe procesul de management al riscului, este necesar să se determine principiile și cadrul în care are loc managementul riscului.

    Conceptul de management al riscului- formalizarea deciziilor conducerii de vârf a întreprinderii privind intenţiile comune, principiile de bază şi activităţile din domeniul managementului riscului. Conceptul de management al riscului ar trebui să reflecte pe deplin obiectivele și prioritățile organizației în domeniul managementului riscului și să stabilească angajamentul pentru managementul continuu al riscului și îmbunătățirea acestei activități.
    În general, conceptul de management al riscului ar trebui:

    • descrieți legăturile dintre obiectivele și politicile organizației, inclusiv conceptul de management al riscului;
    • descrieți responsabilitățile și responsabilitățile pentru tratarea riscurilor, precum și regulile de notificare și transfer la nivelurile corespunzătoare de management;
    • descrie modul în care riscurile vor fi atenuate, inclusiv mecanismele de răspuns rapid la schimbările de risc;
    • descrieți obiectivele și indicatorii cheie ai proceselor de management al riscului pentru monitorizarea acestora, modalități de măsurare a eficacității managementului riscului;
    • descrie regulile de rezolvare a conflictelor de interese.

      • Planul de management al riscului- o scurtă descriere schematică a activităților și activităților din domeniul managementului riscului, identificarea principalilor responsabili și a resurselor utilizate pentru managementul riscului.

      În plus, o cultură a conștientizării riscurilor și a managementului riscului trebuie promovată prin îmbunătățirea capacităților de gestionare a riscurilor întreprinderii. Această activitate aparține și nivelului tactic.

      Nivelul operațional este procesul de management al riscului. Aici se desfășoară activitatea principală cu riscuri: identificarea, analiza, determinarea gradului de influență și dezvoltarea măsurilor de răspuns, precum și monitorizarea obiectivelor cheie și a indicatorilor proceselor de management al riscului. Riscurile sunt evaluate din două puncte de vedere – probabilitatea de apariție și gradul de impact. Pe parcursul procesului, managerii comunică cu părțile interesate, analizează riscurile și aplică instrumente de management care reduc probabilitatea și impactul riscului. În plus, ei analizează cauzele abaterilor de la ținte, inițiază măsuri corective pentru eliminarea acestor cauze și informează conducerea companiei despre riscuri.

      Conform standardului FERMA 2002, sistemul de management al riscului este construit oarecum mai simplu (Fig. 3). În acesta, nivelurile strategice (dezvoltarea principiilor de management al riscului) și tactic (lucrarea cu sistemul de management al riscului) sunt scoase din sfera de aplicare, dar sunt prezente toate elementele principale ale procesului de management al riscului.

      Nu contează ce abordare ai în munca reală. Principalul lucru este o abordare sistematică a managementului riscului. Practica managementului riscului în anumite domenii se poate dezvolta într-o întreprindere pentru o perioadă lungă de timp, totuși, doar stabilirea proceselor de management al riscului în cadrul unui sistem integrat garantează un efect sistemic astfel încât toate riscurile întreprinderii să fie procesate eficient, rațional. si consecvent.

      Orez. 2. Schema de management al riscului conform GOST R ISO 31000:2010 „Managementul riscului. Principii și conducere”.

      Managementul riscului nu este posibil în orice situație. Riscurile pot fi gestionate doar dacă există un anumit nivel de predictibilitate a evenimentelor și a condițiilor interne ale organizației. În caz contrar, este imposibil să se evalueze în mod rezonabil probabilitatea unui eveniment de risc și consecințele acestuia.

      Orez. 3. Sistem de management al riscului conform standardului FERMA 2002.

      Limitări ale managementului riscului

      Managementul riscului nu este posibil în orice situație. Pe baza definiției riscului, acesta poate fi gestionat numai dacă societatea are:

    • cultura de acceptare a incertitudinii și dorința de a o gestiona parțial;
    • predictibilitatea (deși incompletă) a evenimentelor externe și interne care afectează activitatea, ceea ce face posibilă evaluarea rezonabilă a probabilității unui eveniment de risc;
    • predictibilitatea (deși parțială) a condițiilor interne ale activităților organizației (contextul de risc), care face posibilă evaluarea rezonabilă a amplorii posibilelor consecințe negative;
    • capacitatea de a contracara riscurile, disponibilitatea timpului și resurselor care pot fi utilizate în managementul riscurilor.

      • Asemenea condiții nu se dezvoltă întotdeauna: nu este întotdeauna posibil să se determine în mod mai mult sau mai puțin rezonabil amploarea posibilelor consecințe negative și, cu atât mai mult, nu există întotdeauna timp și resurse pentru a contracara riscurile. În aceste cazuri, managementul riscului își pierde sensul și ar trebui înlocuit cu alte abordări, cum ar fi managementul crizelor.

      sistem de management al riscului IT

      Abordările de management al riscului pot fi aplicate întregii organizații, site-urilor și nivelurilor acesteia, precum și funcțiilor, proiectelor și activităților specifice, inclusiv activităților IT. Există reglementări care cer în mod explicit companiilor să gestioneze riscul IT. În mod similar cu definiția riscului, putem spune:

      Riscul IT este probabilitatea apariției unui eveniment legat de utilizarea tehnologiei informației care va avea un impact negativ asupra atingerii obiectivelor.

      Pentru a configura un sistem de management al riscului IT, este recomandabil să folosiți standardul COBIT: instrucțiuni COBIT pentru auditarea procesului IT de evaluare a riscurilor, recomandări Cadrul de analiză a riscurilor (COBIT). Pentru a evalua riscurile IT, a dezvolta răspunsuri la risc și a calcula riscul rezidual acceptabil, este util să se bazeze pe o metodologie adecvată de management al riscului IT. Există mai multe metodologii de management al riscului IT, dintre care trebuie menționate OCTAVE și CRAMM.

    • Metodologia OCTAVE (Operationally Critical Threat, Asset and Vulnerability Evaluation) a fost dezvoltată la Institutul de Inginerie Software de la Universitatea Carnegie Mellon. Particularitatea sa este implicarea activă a deținătorilor de informații în procesul de identificare a activelor informaționale critice și a riscurilor asociate acestora. Metodologia OCTAVE este flexibilă și poate fi adaptată la nevoile unei anumite întreprinderi.
    • Metodologia CRAMM (CCTA Risk Analysis and Management Method) a fost dezvoltată de Central Computer and Telecommunications Agency (Marea Britanie). Punctul său forte este identificarea elementelor de risc IT: active corporale și necorporale, valoarea acestora, amenințări, măsuri de securitate, amploarea daunelor potențiale și probabilitatea unui eveniment de risc.

      • Din păcate, problema alegerii unei metodologii de management al riscului IT în fiecare caz specific este o chestiune complexă și nu poate fi redusă la sfaturi succinte.

      Rezultatele așteptate ale activităților de management al riscului IT ca parte integrantă a unui sistem integrat de management IT:

    • reducerea numărului de incidente legate de IT;
    • creșterea ponderii serviciilor IT furnizate în conformitate cu SLA-uri clar aprobate;
    • creșterea nivelului de continuitate a activității organizației;
    • creșterea satisfacției afacerii față de activitatea departamentului IT.

    În următoarea parte a articolului, vom trece la descrierea experienței de management al riscului în cursul unui proiect IT pentru implementarea unui sistem de management integrat.

    • Capitalul maternității în regiunea Voronezh Rezidenții din regiunea Voronezh pot conta pe două sprijin financiar simultan pentru nașterea copiilor în cadrul programului de capital de maternitate - federal și […]
    • Referințe la articol: Frolov V.V. S.G. Lebedyuk și V.I. Gladyshev - procurori ai regiunii Pskov la începutul anilor 1950 - 1960. // Cercetare științifică umanitară. 2014. Nr 4 [Resursa electronica]. URL: […]
    • Capitalul maternității în Ufa și Republica Bashkortostan În Bashkiria, împreună cu alte republici ale Federației Ruse, există o sumă forfetară de stat pentru familiile cu copii - capital de maternitate. A fost introdus din 2007 […]

    Cultura riscului a modernității reflexive marchează trecerea de la riscurile externe la dominația riscurilor create de om. Să-i spunem caracteristici esențiale. p> Pericolele, catastrofele și riscurile nu sunt atât de mult date din afara, fiind rezultatul sorții, activitățile zeilor, forțele naturii, câte sunt făcută de om(derivate din funcționarea instituțiilor și activitățile specifice oamenilor).

    • Oamenii devin preocupați nu numai de bunăstarea lor, ci și de riscuri.
    • Riscurile sunt asociate nu numai cu anumite comunități și regiuni, ci și cu responsabilitate a întregii omeniri.„Doar o mică parte din riscurile de „noul tip” sunt în vreun fel legate de frontierele naționale”. Tentative de formare a unui „Stat Islamic”, atacuri teroriste oriunde au loc, modificări genetice în alimente etc. - toate acestea sunt riscuri pentru toate locuitorii planetei și toți poartă cota ta responsabilitatea pentru producerea lor.
    • Dacă riscurile modernității industriale ar putea fi, în principiu, calculate matematic și „frânate” cu ajutorul asigurărilor („asigurarea este o linie dincolo de care o persoană nu mai este pregătită să-și asume riscuri”), atunci riscurile modernității reflexive sunt caracterizat printr-o incertitudine calitativ mai mare.
    • „Ne-am preocupat nu atât de ceea ce ne poate face natura [riscurile asociate cu mediul extern – pierderi de recolte, inundații, epidemii, foamete etc. - S.K.]> cât de mult putem face cu el. Acesta este un punct de cotitură de la predominanța riscului extern la dominația creată de om.
    • Riscurile modernității reflexive se datorează intervenției umane în natură (riscurile dezastrelor naturale sunt „cauzate nu numai de cauze naturale”). Cu alte cuvinte, cultura riscului presupune „sfârșitul naturii”, căci puține realități ale mediului nu au fost supuse intervenției umane.
    • Riscurile pătrund aproape în toate sferele vieții, chiar și în cele care erau anterior reglementate de tradiții și obiceiuri (familie și căsătorie). Iar acolo unde tradițiile se prăbușesc, oamenii devin „pionieri, treci prin ținuturile virgine”, „încep să gândească din ce în ce mai mult în termeni de risc”. Formalizarea căsătoriilor homosexuale, consideră sociologul, prezintă un risc pentru instituția familiei.
    • „Pe măsură ce riscul creat de om se acumulează, riscul în sine devine mai „riscant”... Pur și simplu nu știm care este nivelul de risc și de multe ori aflăm doar când este prea târziu.”
    • Cultura riscului sugerează un „nou climat moral” bazat pe paradoxuri, „când trebuie să alegi între două rele”: pe de o parte, un politician sau un om de știință expert poate fi acuzat de „alarmant”, iar pe de altă parte, de „ascunderea adevărului”: „Paradoxal, panica poate fi necesară pentru a reduce riscurile, cu care ne confruntăm, dar dacă duce la succes, atunci arată doar ca o panică... Nu putem ști dinainte când semănăm cu adevărat o panică și când nu.
    • Dacă în cultura modernității industriale cunoștințele științifice erau un indicator al celei mai înalte validități, iar oamenii neinițiați au luat opiniile oamenilor de știință cu privire la credință, atunci în modernitatea reflexivă „nu putem pur și simplu „să fim de acord” cu concluziile oamenilor de știință, fie doar pentru că oamenii de știință atât adesea nu sunt de acord unul cu celălalt, mai ales în situațiile de risc create de om. Motivul principal pentru aceasta este că este imposibil să se găsească un echilibru între avantajele și pericolele dezvoltării științei și tehnologiei, deoarece se afirmă natura contingentași cunoștințe de specialitate și orice activitate socială.
    • Cunoașterea mai mare nu duce la certitudine, ci, dimpotrivă, la o mai mare incertitudineși în mod corespunzător, la riscuri mai complexe căci cunoaşterea în sine este supusă unei dinamici crescânde. Ca urmare, cinismul oamenilor crește în raport cu cunoștințele de specialitate, până la însăși posibilitatea dezvoltării progresive, care a fost declarată în epoca modernității industriale.
    • In cele din urma, Identificare individul devine proiect reflexiv riscant. Oamenii își pot alege și construi identitățile bazându-se pe cunoștințele experților. Giddens susține că chiar și corpul este văzut din ce în ce mai mult nu ca dat din exterior, ci ca un obiect al manipulării și voinței individuale.

    După cum se poate observa, formarea unei culturi de risc se datorează, pe de o parte, unor factori reflexiile structurii, iar pe de altă parte, reflecții ale actorilor sociali înșiși, ceea ce ne permite să vorbim despre noua natură a riscurilor provocate de om, adecvată modernului ordine de auto-organizare si conditionat de ei. Chiar și ipotetic, este imposibil să scapi și să te asigurăm complet împotriva riscurilor. „Riscul trebuie să fie întotdeauna redus, dar riscul activ este un element esențial al unei economii dinamice și al unei societăți progresiste. A trăi într-o eră globală înseamnă a face față multor situații noi de risc”, scrie E. Giddens.

    Interpretarea culturii riscului necesită, de asemenea, un nou set de instrumente teoretice și metodologice. Spre deosebire de clasice și chiar neclasice diverse teorii ale dezvoltării liniare, care fundamentează predeterminarea viitorului, sustine doar sociologul posibilitatea controlului uman asupra lumii naturale și sociale în stările lor viitoare. Mai mult, acest control nu este total, el nu poate fi decât în ​​anumite limite, care sunt indicate de riscurile care apar în fiecare dintre direcțiile anumitor transformări.

    Despre jurnal

    Universitatea Tehnologică din Moscova

    Institutul de Tehnologii Inovatoare și Administrație Publică

    Cultura riscului este una dintre componentele principale ale dezvoltării progresive a instituțiilor bancare. Cultura riscului este în continuă evoluție și a condus la crearea unei culturi echilibrate a riscului.

    Universitatea de Tehnologie din Moscova

    Institutul de Tehnologie Inovatoare și Administrație Publică

    Cultura riscului este una dintre componentele principale ale dezvoltării progresive a instituţiilor bancare. Cultura riscului este în continuă evoluție și a condus la crearea unei culturi echilibrate a riscului.

    Kudoyarov L.V. Cultura riscului ca componentă importantă a funcționării raționale a Băncii // Cercetare științifică umanitară. 2016. Nr 12 [Resursa electronica]. URL: http://human.snauka.ru/2016/12/18109 (data accesului: 28/09/2017).

    Recent, tot mai multe organizații financiare dezvoltă sau încearcă să dezvolte (dezvolte) anumite abordări ale unui concept precum „cultura riscului” în structura lor internă.

    Cultura riscului într-o instituție bancară este o atitudine atentă față de managementul riscului de către toți angajații organizației pentru a maximiza profitul și a minimiza pierderile. Cultura riscului - valorile, credințele, înțelegerea și cunoștințele în domeniul managementului riscului, împărtășite și aplicate de către angajații organizației la toate nivelurile.

    Cultura riscului evoluează și astăzi a dus la crearea conceptului cultura echilibrată a riscului.

    Se pot distinge următoarele etape de dezvoltare:

    1. Înainte de anii 1990: Conformitatea cu reglementările – riscurile erau luate în considerare numai în contextul conformării cu reglementările;

    2. Anii 1990: maximizarea veniturilor/cotei de piață - riscurile au fost văzute ca o funcție de control și ca un obstacol în calea afacerilor și a conducerii superioare;

    3. Anii 2000: maximizarea profitului - riscurile au fost considerate ca parte a cheltuielilor Băncii;

    4. După 2008: o cultură echilibrată – departamentele Afaceri și Risc au obiective comune de realizat, s-a construit un raport optim de risc și rentabilitate.

    1. Atitudinea corectă „la vârf”: Consiliul de supraveghere și managementul de vârf exemplifică atitudinea corectă față de risc și aderarea la valorile de bază ale organizației.
    2. Responsabilitate: angajații de la toate nivelurile acceptă valorile și abordările de bază ale managementului riscului, sunt conștienți de responsabilitatea pentru acțiunile lor și de neglijarea riscului.
    3. Răspuns eficient la schimbările din macromediul: mediul intern vă permite să luați decizii eficiente ca răspuns la provocările externe, promovează un dialog deschis și constructiv.
    4. Stimulente: stimulentele financiare și nefinanciare sunt utilizate la toate nivelurile.

    Basel identifică trei elemente cheie ale unei culturi de risc ridicat:

    1. Sistem de management al riscului: un rol semnificativ al Consiliului de Supraveghere în managementul riscului, o metodologie unificată de management al riscului, un sistem „trei linii de apărare” implementat și funcționat eficient, resurse semnificative, independență și contribuția departamentelor de risc și audit intern în managementul riscului.
    2. Apetitul pentru risc: cultura de risc este văzută ca un avantaj strategic pentru Bancă, apetitul pentru risc se încadrează efectiv în limitele operaționale, strategia de dezvoltare și planurile de afaceri ale Băncii sunt legate de apetitul pentru risc.
    3. Sistem de compensare: cultura riscului se reflectă în reguli și stimulente economice, motivația materială ține cont de nivelul de dezvoltare a culturii de risc.

    În bănci, managementul riscului este adesea dominat fie de proceduri formale, fie de principii și convingeri informale. Cele mai de succes companii financiare le dezvoltă pe ambele, realizând următoarele caracteristici în activitatea lor:

    Cultura riscului pătrunde în organizație și determină acțiunile angajaților;

    Comportamentul prudent față de risc al unităților de afaceri;

    Consolidarea funcțiilor metodologice și de expertiză ale diviziilor de risc;

    Impact prin comunicații.

    Dar, în ciuda evoluției globale a managementului riscului, multe organizații nu și-au format încă o cultură echilibrată a riscului.

    Următoarele tipuri de culturi de risc sunt încă relevante:

    1. Accent pe volume și venituri;

    2. Accent pe profitabilitate (JPMorgan, HSBC);

    3. Aversiune la pierdere cu orice preț;

    4. „Capul în nisip”;

    5. Cultură echilibrată (Goldman Sachs).

    Cultura riscului se bazează pe o formă de organizare inițială de parteneriat și este consolidată prin decizii și acțiuni de management direcționate:

    1. Reflectarea activelor și pasivelor în bilanț la valoarea de piață la valoarea de piață. Vă permite să gestionați rapid riscurile și să luați „decizii de piață”.
    2. Baza unei culturi puternice a riscului este structura organizatorică. Comitetele de conducere trec problemele conducerii superioare atunci când este cazul, iar deciziile managementului sunt evaluate pe deplin zilnic.
    3. Bazele culturii riscului sunt puse în ideologia parteneriatului. IPO înaintea conducerii și angajaților a creat un sentiment puternic de proprietate asupra performanței companiei.

    Un exemplu de cea mai bună practică pentru o cultură avansată a riscului este Goldman Sachs.

    Amploarea activității stă la baza remunerației

    Rotația angajaților și managementului între diviziile Business și Risc

    Unitățile de control au același statut, prestigiu și compensare ca și unitățile de afaceri

    Comitetele de risc raportează zilnic celui mai înalt organ colegial

    Un exemplu de practică negativă a culturii riscului este Bear Stearns (BS). În ciuda sistemului de parteneriat similar cu Goldman Sachs (GS), structura organizatorică a BS a fost construită din blocuri „închise” separate. Nu a existat o înțelegere clară a totalității riscurilor din activitățile companiei, structura și amploarea acestora și, de asemenea, nu a existat o înțelegere a scopurilor, obiectivelor și competențelor Comitetului Principal de Risc. O altă diferență a fost că funcția de risc s-a concentrat mai degrabă pe detectarea fraudei decât pe evaluarea și gestionarea riscurilor, iar aplicarea procedurilor de management al riscului a fost sever limitată. Front office-ul BS nu a efectuat o evaluare reală a riscului înainte de a face tranzacții.

    Bazele sale de bază și exemplele de implementare sunt următoarele:

    Analiza de risc a fost redusă la verificarea prețurilor, calitatea proastă a raportării riscurilor

    Deciziile nu sunt în concordanță cu nivelul de risc și cu limitele

    Funcțiile diviziilor de risc au fost reduse la monitorizare și control

    Nivelul compensației, precum și statutul sunt semnificativ mai mici decât în ​​Front Office

    Raportarea managementului ineficientă și structura organelor colegiale nu au susținut analiza strategică a riscurilor și procesele decizionale

    În ceea ce privește însuși modelul de construire a unui sistem de protecție în managementul riscurilor, rolul cheie este atribuit primei linii. Schematic, sistemul ar trebui să arate astfel (trei linii de apărare):

    1. Prima linie de apărare - Afaceri:

    Procedurile de management al riscului integrate în procesele de afaceri sunt aplicate în mod conștient și fără excepții

    Luarea deciziilor bazată pe optimizarea riscului și rentabilității

    Respectarea apetitului pentru risc, a limitelor și a constrângerilor de resurse

    Responsabilitatea pentru asumarea riscurilor.

    Exemple: evaluarea vizuală a Împrumutatului în creditarea cu amănuntul.

    În creditarea corporativă - căutarea Împrumutați cu cel mai bun profil de risc, identificarea completă a riscurilor Împrumutatului / tranzacției.

    2. A doua linie de apărare - Riscuri:

    Procese de construcție, modele, instrumente

    Expertiza independenta a riscurilor asumate de Banci

    3. A treia linie de apărare - Audit:

    Audit cuprinzător al sistemelor de management pentru grupurile de risc identificate.

    Ca urmare a introducerii unor abordări raționale pentru atingerea unui nivel ridicat de cultură a riscului, apar următoarele:

    1. Unitățile de afaceri nu se tem să identifice riscurile reale în tranzacții și să ofere măsuri adecvate pentru a le atenua. Interacțiunea dintre Blocul de Afaceri și Blocul de Risc are loc într-o atmosferă de parteneriat.
    2. Unitățile de afaceri sunt interesate de identificarea riscurilor reale și ajută unitățile de risc să ajusteze modelele de risc.

    Diviziile Business și Risc nu se tem să-și recunoască greșelile și se concentrează pe dialog.

    Bears Stearns a fost a cincea cea mai mare bancă de investiții din SUA înainte de criza creditelor ipotecare din 2007. În martie 2008, a intrat în faliment și a fost preluată de JPMorgan Chase.

    1. A.G. Guznov, „Principalele probleme juridice ale implementării Basel II în Rusia” - http://www.cbr.ru/publ/moneyandcredit/guznov.pdf
    2. Informații oferite pe site-ul oficial al Goldman Sachs http://www.goldmansachs.com/s/bsc-2013/index.html
    3. Site-ul oficial al Comitetului de Supraveghere Bancară de la Basel http://www.bis.org/index.htm

    Comunicarea cu autorul (comentarii/recenzii la articol)

    Lasa un comentariu

    Dacă nu sunteți încă înregistrat pe site, atunci trebuie să vă înregistrați:

    © 2017. Revista electronică științifică și practică „Cercetarea științifică umanitară”.

    Aspecte esențiale ale conceptului de risc în afaceri

    De mai bine de cincisprezece ani, managementul riscului, care a venit la noi din metodologia occidentală, a fost utilizat activ în știința și practica managementului intern. Recent, tot mai mulți oameni vorbesc despre cultura riscului în management, ceea ce presupune evaluarea riscului atunci când se ia orice decizie de management. Un astfel de fenomen precum riscurile întreprinderii este utilizat în mod activ nu numai în activitățile de exploatare. Lucrul cu ei devine o parte integrantă a activităților de planificare a investițiilor și a proiectelor. Și trebuie să ne familiarizăm mai mult cu conceptul de risc înainte de a lua în considerare problemele gestionării acestora.

    Istoricul și conținutul conceptului de risc

    Sursele istorice mărturisesc că civilizația umană a înțeles pericolele și a încercat activ să găsească modalități de a le face față mult timp. Deci, chiar și în Babilonul antic (3-4 mii de ani î.Hr.) exista o practică de asigurare a navelor pe baza unor metode simple de analiză. Începutul practic al asigurării de viață umană a fost pus pe vremea Imperiului Roman. Cercetările sistematice în domeniul analizei naturii și esenței riscului au început mult mai târziu, în perioada apariției modului burghez de a conduce (sfârșitul secolului al XVII-lea, matematicianul englez, demograful E. Halley).

    Odată cu dezvoltarea civilizației și a relațiilor industriale în sfera comercială și de afaceri, marile minți ale gândirii economice au acordat din ce în ce mai multă atenție relației dintre profit și risc. Adam Smith a scris mai întâi despre asta în scrierile sale, iar apoi alți autori au preluat această idee. În lucrarea sa „The Economic Way of Thinking”, economistul american Paul Heine a remarcat că condiția pentru apariția profiturilor pentru companii este incertitudinea și riscul aferent. Apariția și dezvoltarea activă a domeniului cunoașterii științifice în domeniul studiului și managementului riscurilor începe în a doua jumătate a secolului XX în epoca revoluției științifice și tehnologice. Mai jos sunt prezentate două diagrame, prima dintre care prezintă versiuni ale originii cuvântului „risc”, iar a doua prezintă definiții date de mai mulți autori în momente diferite.

    În acest articol, luăm în considerare esența riscului în aspectul său de afaceri. Codul civil al Federației Ruse, în al treilea paragraf al clauzei 1 din articolul 2, definește activitatea antreprenorială ca fiind independentă, desfășurată pe propriul risc, care vizează un profit sistematic. Din punct de vedere al pragmaticii, sub riscurile unei organizații comerciale, vom înțelege posibilitatea (probabilitatea) unui anumit eveniment. Aceasta se referă la un eveniment asupra căruia entitatea care a luat decizia poate fie să-și piardă parțial sau complet resursele, fie să primească mai puține beneficii așteptate, fie să suporte costuri financiare și materiale suplimentare.

    Abordarea științifică vă permite să priviți mai larg condițiile amenințărilor identificate din punctul de vedere al perspectivelor de rezultate financiare, a abaterilor din seria de evenimente așteptate și din punctul de vedere al unei evaluări probabilistice a apariției consecințelor negative. În orice caz, trebuie amintit că nu există risc fără decizie, și nu există obiect de risc fără subiectul adoptării acesteia. Aceasta este viziunea duală primară a fenomenului luat în considerare și a condițiilor sale. Managementul organizaţiei constituie un factor subiectiv de risc. Evenimentele reale de afaceri și faptele care au capacitatea de a se produce conform unor scenarii nefavorabile constituie latura obiectivă. Natura duală a fenomenului este determinată atât de laturile sale subiective, cât și de cele obiective.

    Compoziția caracteristicilor de risc ale unei organizații comerciale

    Caracteristicile de risc, ca proprietățile sale speciale, demonstrează și oferă o legătură între evaluarea riscului și clasare. Caracteristicile fac distincția între standardele matematice, de bază și generale. Dintre indicatorii matematici standard bazati pe teoria probabilitatii se remarca urmatorii:

    • valorea estimata;
    • dispersie;
    • coeficientul de variație;
    • coeficient de corelație.

    Orice se poate întâmpla se întâmplă de obicei. Și pentru a evalua principalele proprietăți ale amenințărilor stabilite, ar trebui să mergeți de la sfârșitul procesului. Proverbul-metafora este potrivit pentru asta: „Dacă un pistol atârnă de perete la o reprezentație, cu siguranță va trage în ultimul act”. Pentru a vedea evenimentele viitoare, trebuie să cunoașteți modelele de bază exprimate în caracteristicile de risc. Din punctul de vedere al perspectivelor obiectului, determinate de decizie, există trei caracteristici de risc de bază.

    1. Alternativă. Există întotdeauna mai multe soluții, însăși esența pericolului identificat sugerează această caracteristică. Dacă alegerea este imposibilă, atunci riscul își pierde valoarea pentru a fi luat în considerare.
    2. Incoerență. Dacă un manager ia o decizie fără a ține cont de principalele modele de dezvoltare și în condiții de informare incompletă, apar diverse costuri și consecințe negative. În același timp, riscul este un accelerator al progresului tehnic și socio-economic.
    3. Incertitudine. Conceptul de incertitudine și risc se formează ținând cont de legătura lor inseparabilă unul cu celălalt. Amenințarea stabilită ca fenomen înseamnă găsirea unei condiții pentru înlăturarea incertitudinii, care, întruchipând lipsa unei înțelegeri neechivoce a rezultatului, este înlocuită cu o anumită claritate.

    Incertitudinea mediului extern si intern al organizatiei in raport cu decizia ce trebuie luata formeaza cauzele obiective si subiective ale riscului, care la randul lor ii asigura dubla natura. Trei forme de incertitudine ale unei proprietăți obiective nu depind de voința factorilor de decizie. De exemplu, opoziția competitivă poate avea ca scop deteriorarea mărcii organizației într-o formă activă sau pasivă. Și aceste acțiuni obiectiv nu depind de noi.

    Condiţiile cauzelor subiective de risc, spre deosebire de temeiurile obiective, există întotdeauna cu posibilitatea unei anumite corectări. De exemplu, o sarcină poate fi setată pentru a reduce restricțiile managerului, care este rezolvată prin mijloace organizatorice și tehnice. Pe lângă caracteristicile de bază, putem numi și alte calități specifice care trebuie luate în considerare atunci când lucrați cu amenințări:

    • natura economica;
    • probabilitatea de a avea loc;
    • obiectivitatea manifestării;
    • variabilitatea nivelului;
    • consecințele preconizate;
    • subiectivitatea acțiunilor evaluative;
    • prezența analizei;
    • semnificaţie.

    Natura duală a influenței asupra oportunităților este exprimată în modelul impactului factorilor obiectivi și subiectivi prezentat mai jos.

    Caracteristicile funcțiilor de risc de afaceri

    Pentru a lucra cu riscul și incertitudinea asociată cu acesta, este important să înțelegem funcțiile pe care riscul le îndeplinește în activitățile de afaceri. Să luăm în considerare patru funcții principale de risc.

    1. Caracteristica inovatoare. După cum știm, nu există probleme de nerezolvat. Există o problemă de preț. Și există un număr infinit de moduri de a rezolva orice problemă. Același lucru poate fi atribuit probabilității de consecințe negative. Riscul identificat joacă un rol stimulator în căutarea unor modalități complet noi de rezolvare a problemelor, îndeplinindu-și așa-numita „funcție inovatoare”. În Occident a apărut chiar și un termen special – „management inovator al riscului”. Sunteți de acord că ideile de afaceri deseori strălucitoare rămân neîmplinite din cauza amenințărilor care le însoțesc. În același timp, soluțiile unice găsite în mod inovator în paradigma afacerilor riscante pot aduce producția și marketingul în cea mai eficientă formă, de care toți participanții la interacțiunea economică pot beneficia.
    2. functie de protectie. Condițiile în care erorile de management sunt acceptabile, având în vedere că apar o singură dată, iar din ele se trag concluzii, sunt optime pentru o serie de culturi corporative ale organizațiilor moderne. O caracteristică a funcției de protecție a riscului este aceea că managerilor întreprinzători li se oferă garanții legale și economice care exclud pedeapsa. Aceasta se referă la cazuri de implementare a scenariilor nereușite pentru riscuri calculate, elaborate în anumite condiții. O greșeală nu este privită ca un semn de incompetență, ci ca un însoțitor acceptabil al independenței unei persoane responsabile, care se dezvoltă și are grijă de cauză.
    3. functie de reglementare. Riscul unui om de afaceri și al unui manager este asociat cu găsirea unor modalități deseori non-triviale de a rezolva probleme complexe. Una dintre laturile funcției de reglementare este într-o formă constructivă, care prevede capacitatea unui om de afaceri de a-și asuma riscuri în numele unui rezultat de succes al activității. Dar, ca orice medalie, această abilitate are o altă fațetă - aventurismul și aroganța, legate de aspectele anti-virtuoase ale personalității liderului. Și aceasta este forma distructivă a acestei funcții. Este important să găsiți calea de mijloc. Riscul servește ca un bun suport pentru reglarea și autoreglementarea acțiunilor liderului în raport cu oportunitățile identificate de consecințe adverse.
    4. Funcția analitică. Această funcție vă permite să alegeți cele mai bune modalități de reducere a riscului din lista formată de alternative. Conținutul și complexitatea deciziei de management determină profunzimea și amploarea muncii analitice cu amenințări. La rezolvarea sarcinilor mari de proiect, complexitatea analizei riscurilor crește, care ocupă o întreagă secțiune a lucrării proiectului. În același timp, soluțiile simple și standard permit să te bazezi mai mult pe experiența și intuiția managerului.

    Concepte moderne de risc

    În secțiunile anterioare, am definit conceptul și consecințele riscului pentru întreprindere, am stabilit principalele cauze ale acestuia și am analizat funcțiile pe care le îndeplinește. Și atunci apare o întrebare firească: ce să faci cu ea? Această problemă poate fi rezolvată având un concept adecvat. Conceptul de risc înseamnă prezența unui sistem de opinii care exprimă o înțelegere a fenomenelor și proceselor asociate pericolului identificat, înțeles în direcția reducerii sau eliminării acestuia. Prin concept înțelegem:

    • sistemul de credințe;
    • ideea principală definitorie, gândul conducător.

    Înțelegerea noastră se referă la conceptul de risc din punctul de vedere al teoriei economice, așa cum este aplicat activităților unei organizații comerciale. Chiar și în trecutul recent, în teoria și practica mondială, conceptul de securitate absolută sau risc zero a fost considerat de bază. Cu toate acestea, numeroase evenimente reale și-au arătat inconsecvența. Complicația și accelerarea fără precedent a proceselor de producție, diversitatea de comunicare și transport au dus la o creștere asemănătoare avalanșelor a factorilor și ne-au forțat literalmente să schimbăm abordarea în raport cu amenințările care apar în mod constant.

    Conceptul de risc acceptabil a fost acum adoptat și este dezvoltat activ. Pe baza în primul rând pe considerente economice, acceptabilitatea sa trebuie justificată. Esența conceptului constă în faptul că atunci când se ia o decizie, oportunitățile (beneficiile) sunt cântărite pe o „scăriță”, iar pericolele (pierderile) pe cealaltă. În cadrul acestei paradigme, analiza riscului și dezvoltarea măsurilor de reducere a acestuia la un nivel acceptabil conduc la adoptarea unor decizii care permit ca riscul pentru o entitate comercială să se încadreze în limite acceptabile.

    Scopul conceptului este de a găsi întotdeauna sau aproape întotdeauna o soluție acceptabilă la riscul luat în considerare. Acest concept este implementat în trei etape.

    1. Identificarea factorilor de amenințare emergenti. Riscul unei idei, un plan este întotdeauna prezentat la prima etapă ca fiind grozav.
    2. Măsurarea, evaluarea factorilor identificați. Prin creșterea gradului de pregătire pentru consecințe adverse, riscul începe să scadă.
    3. Dezvoltarea de măsuri pentru reducerea riscului factorilor de risc.

    În activitatea de afaceri, datorită specificului ei, cele mai riscante decizii duc la cele mai bune rezultate. Acest lucru este adevărat, dar pentru un anumit raport dintre veniturile viitoare și riscul corespunzător. Să luăm în considerare schema de dinamică a randamentului propusă mai jos pentru trei domenii: proporționalitate, invarianță și „retribuție”. Regiunea proporțională ne spune că, în medie, deciziile riscante tind să conducă la randamente mai mari. Dar întotdeauna vine un moment în care creșterea pericolului nu mai duce la creșterea veniturilor. Prin urmare, este necesar să ne asumăm riscuri, evitând în același timp intrarea în zona de invarianță.

    În acest articol, ne-am familiarizat cu conceptul de risc. Cultura riscului acoperă treptat toate domeniile activității umane. Este chiar greu de imaginat cât de mult s-a schimbat lumea din jurul nostru în ultimii 20 de ani tocmai din poziția avalanșei prăbușite de amenințări și pericole. Afacerile au devenit de zeci de ori mai intense și mai dure, o serie de evenimente, inclusiv negative, au loc uneori instantaneu și pe scară largă. Și numai datorită faptului că riscologia a depășit teoria simplă în plan practic, avem ocazia să acceptăm cu îndrăzneală provocările vremii și să rezolvăm sarcini complexe la nivel înalt, inclusiv implementarea proiectelor inovatoare.

    Atentie, doar AZI!

    Articolul este și el disponibil (disponibil și acest articol):

    Finanțare

    Studiul a fost realizat cu sprijinul grant al Fundației Ruse pentru Cercetare de bază (Departamentul de Științe Umaniste și Sociale), proiect 16-02-00531a.

    Dyatlov S.A. , Shchugoreva V.A. , Lobanov O.S.

    Evaluarea instrumentelor de management pentru eficacitatea managementului riscului bancar// Tehnologii moderne de control. ISSN 2226-9339. - . Număr articol: 7704. Data publicării: 30-05-2017. Mod de acces: https://site/article/7704/

    Introducere

    Situația actuală se caracterizează prin desfășurarea crizei financiare și economice globale, transformarea sistemelor economice și financiare și bancare mondiale și naționale, agravarea luptei hipercompetitive pe piețele mondiale. Astăzi, este nevoie să se dezvolte o nouă paradigmă, o tranziție către un nou model negentropic de dezvoltare economică, un nou model de management al riscului în fața creșterii hipercompetiției inovatoare la nivel mondial. Principala paradigmă a experienței bancare în managementul riscului a fost aceea că funcția de protecție este în primul rând o funcție de control, necesitând decizii cheie din partea conducerii de vârf pentru a proteja băncile de diverse consecințe financiare. Cu toate acestea, conducerea nu a fost capabilă să asigure în mod eficient un nivel global de luare a deciziilor atât de corect încât să dezvolte afacerea și, în același timp, să reducă cu succes pierderile cauzate de riscuri. A fost nevoie de mai multă reglare fină a proceselor. Vechea paradigmă necesita regândire și modernizare.

    Dezvoltarea noilor tehnologii informaționale bancare, utilizarea pe scară largă a sistemelor electronice de plată, introducerea activă a serviciilor de la distanță, creșterea multiplă a tranzacțiilor bancare, incl. pe cardurile bancare este însoțită de o creștere a riscurilor atacurilor hackerilor, o creștere a numărului de scheme frauduloase de furt de bani din conturile clienților prin internet. Așadar, în perioada 12-15 mai 2017, a fost lansat un atac de hacker la scară largă (infecție cu virusul WannaCry computer ransomware) pe computerele și serverele companiilor din diferite țări, inclusiv sistemele de plată electronică ale băncilor mari din țările industrializate ale lumii. , inclusiv China, Rusia, SUA, țările UE.

    Cel mai important instrument de reducere a vulnerabilităților electronice, a riscurilor și depășirea decalajului digital în sectorul financiar și bancar este convergența spațiilor informaționale, instituțiilor și serviciilor sistemelor de plăți electronice publice și private. Băncile de vârf au început să introducă o linie de protecție cu trei niveluri în sistemele lor bancare electronice, care a implicat nu numai managerii băncilor, ci și angajații care lucrează cu clienții (prima linie de apărare), managerii de risc ai băncii (a doua linie de apărare). ) și serviciul de control intern (a treia linie).

    Sistemul de management al riscului, ca orice sistem, este format din elemente. Oameni, procese, instrumente și modele. Construirea acestui sistem necesită o înțelegere clară a obiectivelor pe care sistemul trebuie să le îndeplinească. Obiectivele sistemului sunt determinate de cerințele autorității de reglementare, precum și de acționarii unei bănci comerciale. Prin ea însăși, atingerea acestor obiective nu înseamnă că sistemul de management al riscului funcționează eficient. Respectarea cerințelor autorității de reglementare este o parte importantă și necesară a construirii unui sistem, fără de care existența unei organizații comerciale este cel puțin ilegală, dar un rol important îl au obiectivele stabilite de acționari, realizând că managementul riscului sistemul ar trebui să protejeze banca de amenințări neprevăzute, în același timp fără a interfera în afaceri pentru a îndeplini sarcinile bancare de bază. Construirea unui sistem echilibrat de obiective este o parte foarte complexă și extrem de importantă a construirii interacțiunii elementelor sistemului de management al riscului.

    Banca trebuie să înțeleagă care este valoarea maximă de risc acceptabilă pentru a face afaceri, permițându-vă să primiți venitul planificat. Mai mult, această dimensiune poate fi schimbată și revizuită periodic în funcție de conjunctura actuală și de situația economică. Această dimensiune se numește apetit pentru risc sau apetit pentru risc.

    Apetitul pentru risc poate fi definit ca nivelul maxim agregat de risc (pierderi posibile) pe care o bancă este dispusă să-l accepte în procesul de creare a valorii, atingerea obiectivelor stabilite, inclusiv profitabilitatea țintei, implementarea inițiativelor strategice și îndeplinirea misiunii sale.

    Sistemul limitelor apetitului pentru risc și procedura de funcționare a acestuia ar trebui stabilite în documentele interne de reglementare ale băncii.

    Dacă sarcina este de a evalua eficacitatea sistemului de management al riscului, atunci este necesar să se determine instrumentele care pot fi utilizate în acest sistem pentru a atinge indicatorii necesari apetitului pentru risc.

    Scopul studiului– identificarea și evaluarea mijloacelor existente de gestionare a eficienței managementului riscului bancar. În prezent, există multe instrumente, modele, abordări și indicatori diferite care, într-o măsură sau alta, pot evalua starea actuală a managementului riscului într-o bancă rusă, precum și pot influența direct sau indirect schimbarea acestei stări. Obiectul cercetării este o bancă comercială pe acțiuni. Subiectul studiului este sistemul de management al riscului bancar.

    Metode de cercetare

    Dacă luăm în considerare mai detaliat metodele utilizate de băncile rusești, atunci pentru a evalua eficacitatea, vom evidenția câteva instrumente utilizate în bănci și care afectează semnificativ sistemul de management al riscului:

    Indicatori:

    1. Randamentul capitalului propriu ajustat în funcție de risc (RAROC);
    2. Indicatori cheie de risc.
    1. Aplicarea metodelor de testare a stresului;
    2. Stimă de sine;
    3. Introducerea culturii riscului.

    Fiecare dintre acești indicatori sau metode este un instrument modern de evaluare și influențare a sistemului de management al riscului. Băncile înșiși aleg pe care dintre aceste instrumente să le folosească în activitățile lor. Unul dintre obiectivele studiului este identificarea acelor instrumente care necesită îmbunătățiri, în cadrul unei astfel de sarcini, a fost propus și dezvoltat un indicator integral care ia în considerare caracteristicile tuturor instrumentelor, precum și acele calități care afectează direct sistem de management al riscului ca proces de afaceri.

    Acest indicator integral a fost calculat în mod expert utilizând abordarea punctual și metoda evaluărilor experților, care a fost propusă de S.S. Belikov pentru a evalua calitatea sistemului de management al riscului. Pentru evaluarea sistemului de instrumente S.S. Belikov a identificat 4 grupuri de criterii:

    • nivelul bazei de documentare,
    • nivelul de interacțiune dintre departamente și personal,
    • nivelul de organizare al sistemului de management,
    • nivelul de continuitate a afacerii.

    În același timp, instrumentele din acest studiu au fost împărțite în tipuri de riscuri. Sistemul de analiză dezvoltat sa bazat pe 6 criterii cheie:

    • performanţă,
    • economie generala,
    • raționalitatea și oportunitatea
    • fiabilitate și adaptabilitate funcțională,
    • respectarea normelor și standardelor,
    • calitatea suportului organizatoric şi informaţional.

    În prezent, aceste criterii nu acoperă în totalitate proprietățile instrumentelor care afectează direct sistemul de management al riscului. Metoda propusă se propune a fi completată și perfecționată de următoarele criterii, tipice stadiului actual de dezvoltare a sectorului bancar:

    • nivelul de corelare a indicatorului și prejudiciul financiar al băncii,
    • disponibilitatea posibilității unui sistem automatizat care vă permite să gestionați instrumentul și calculele, costul, disponibilitatea,
    • posibilitatea de a crea o interfață cu utilizatorul și roluri la toate nivelurile de personal din AS,
    • un sistem transparent de raportare și de luare a deciziilor,
    • rigoarea calculelor matematice hardware (nivelul de formalizare a calculelor),
    • impactul mărimii băncii asupra indicatorului sau instrumentului,
    • dependența instrumentului de documentele și instrucțiunile Băncii Centrale,
    • practica internațională de utilizare a instrumentului,
    • utilizarea unui instrument la Banca Centrală pentru a lua în considerare riscurile acestora,
    • integrarea indicatorului la personalul băncii (nivel de acoperire),
    • contabilizarea tuturor tipurilor de risc.

    Acum să luăm în considerare aceste instrumente și să le evaluăm conform criteriilor propuse (scoruri 1…10). Ponderile sunt propuse de experți pe baza unui sondaj efectuat de manageri de risc cu cel puțin 3 ani de experiență în sistemul de management al riscului bancar și sunt prezentate în Tabelul 1.

    Tabelul 1 - Criterii de evaluare a instrumentelor

    Rentabilitatea capitalului ajustată la risc (RAROC)

    Unul dintre cei mai populari indicatori atât în ​​băncile străine, cât și în afacerile bancare din Rusia este rentabilitatea capitalului ajustată la risc (RAROC). Acest indicator poate fi utilizat de bănci ca parte a sistemului de management al performanței ajustat la risc (RAPM). RAROC se calculează folosind următoarea formulă (1):

    În esență, RAROC arată cât câștigă o bancă, ținând cont de risc, pe perioadă pe rublă de capital consumat.

    RAROC a apărut în industria bancară ca o alternativă mai avansată la indicatorul clasic de rentabilitate a capitalului propriu (ROE). Pentru calcularea RAROC, indicatorii contabili utilizați în calculul ROE și asociați cu nivelul de risc - costul rezervelor pentru eventuale pierderi și capitalul propriu (capital) - sunt înlocuiți cu indicatori economici care reflectă mai obiectiv riscurile asumate: pierderi așteptate ( EL) și capitalul economic ( ECap, EC).

    Din acest motiv, în comparație cu ROE, RAROC permite o analiză mai detaliată a activităților băncii în ceea ce privește raportul dintre risc și rentabilitate, deoarece poate fi calculat la niveluri scăzute de segmentare.

    Calculul RAROC utilizează atât indicatori contabili, cât și indicatori economici. În același timp, este important să folosiți componente ale calculului care sunt comparabile între ele, luate în aceeași perioadă de timp și obținute pe baza aceleiași game de debitori sau tranzacții.

    Calculul și analiza indicatorului RAROC creează premise pentru o utilizare mai eficientă a capitalului băncii prin redistribuirea acestuia în unități de afaceri care aduc cea mai mare rentabilitate, ținând cont de risc.

    În primul rând, RAROC vă permite să influențați dezvoltarea afacerii într-o manieră echilibrată și țintită. În al doilea rând, RAROC permite o utilizare mai eficientă a tamponului de capital (diferența dintre sursele de capital și cerințele de capital). În al treilea rând, atât în ​​perioada de exces de capital, cât și în perioada de criză, când există deficit de capital, utilizarea RAROC va contribui la limitarea/reducerea zonelor mai puțin eficiente.

    Scorurile pentru fiecare criteriu și scorul general pentru instrument sunt prezentate în Tabelul 2.

    Masa 2 - Evaluarea instrumentului RAROC

    eu 1eu 2eu 3eu 4eu 5eu 6eu 7eu 8eu 9eu 10eu 1 1Total
    10 3 2 5 9 0 5 3 3 2 5 4,65

    Indicatori cheie de risc

    Indicatorii cheie de risc (KRI), după cum sugerează și numele lor, sunt indicatori ai riscurilor cheie la care este expusă o bancă. Ele fac parte din informațiile care servesc ca indicator al expunerii unei bănci la un anumit tip de risc.

    Indicatorul cheie de risc (Key Risk Indicator, KRI) este un indicator cantitativ calculat la o anumită frecvență și utilizat pentru a evalua nivelul actual de risc, pentru a corela nivelul actual cu o valoare acceptabilă (prag), pentru a identifica zonele cu probleme și pentru a preveni eventualele pierderi prin dezvoltarea și implementarea măsurilor preventive.

    Există trei tipuri principale de CI:

    1. CI unice. De exemplu, numărul de clienți nemulțumiți.
    2. CI mixte. Conține două sau mai multe IRC-uri unice combinate folosind algoritmul corespunzător. De exemplu, raportul dintre numărul total de clienți și numărul de clienți nemulțumiți dă nivelul de nemulțumire a clienților.
    3. Calitate KIRS. KRI-urile precum „evaluarea de audit” sunt o evaluare a nivelului de risc: „înalt”, „mediu” sau „scăzut”.

    Există și indicatori concentrați nu pe pierderi, ci pe procesele de afaceri. De exemplu, creșterea cifrei de afaceri a angajaților într-o bancă este dificil de atribuit oricărei pierderi specifice, deoarece reflectă un proces. Astfel de indicatori ajută la evaluarea calității operațiunilor pentru toate tipurile de risc. Ele tind să fie și istorice, prin aceea că ne informează despre ceea ce sa întâmplat deja și nu indică unde ar trebui să ne concentrăm eforturile în viitor.

    Indicatorii de mediu sunt predictivi, cum ar fi numărul de reclamații din partea clienților, satisfacția personalului față de munca lor, numărul de training-uri efectuate pentru angajații departamentului.

    În viața reală, există mii de KRI-uri diferite corespunzătoare principalelor procese, linii de activitate, pierderi și evenimente care au loc în bancă, așa că procesul de evaluare trebuie efectuat pe baza datelor istorice și folosind tehnici statistice care identifică relațiile dintre date. Astfel, în urma unei analize de succes a IRR-urilor, rămân cei mai importanți indicatori, care sunt cheie pentru acest tip de risc.

    În practică, utilizarea eficientă a indicatorilor presupune utilizarea simultană atât a indicatorilor istorici, cât și a indicatorilor conducători. Cu cât sunt mai specifice și cu cât reflectă mai exact profilul riscului relevant, cu atât este mai important să lucrezi cu indicatori. Așa-numita „sensibilitate” a indicatorului reflectă eficacitatea activității sale. Nu este ușor de măsurat sensibilitatea, așa că, în practică, pragurile optime ale indicatorilor de risc sunt mai întâi cuantificate și apoi ajustate în timpul procesului de modelare.

    Scorurile pentru fiecare criteriu și scorul general pentru instrument sunt prezentate în Tabelul 3.

    Tabelul 3 - Evaluarea instrumentului KIR

    eu 1eu 2eu 3eu 4eu 5eu 6eu 7eu 8eu 9eu 10eu 1 1Total
    7 6 7 3 3 3 3 6 4 8 5 5,40

    testare stresanta

    Testarea de stres poate fi un instrument important pentru evaluarea impactului evenimentelor extraordinare asupra stabilității financiare a unei bănci. Acest instrument vă permite să analizați impactul asupra băncii al unor pierderi deosebit de mari, a căror probabilitate se află în afara intervalului de încredere pe care banca își calculează capitalul economic. Stresul este înțeles ca stabilirea unor valori foarte nefavorabile pentru factorii macroeconomici care afectează banca, în special, valori mai negative decât cele adoptate pentru scenariul pesimist al planului de afaceri al băncii.

    Testele de stres pot fi efectuate pe baza unor scenarii istorice și ipotetice. Pe baza celor de mai sus, putem da următoarea definiție a testării de stres - aceasta este o evaluare a indicatorilor de risc și a parametrilor portofoliilor de active și datorii în condiții de scenarii improbabile, dar posibile, pesimiste, în special, pentru a determina suficiența a surselor de capital ale băncii pentru a acoperi eventualele pierderi. Poate fi realizat atât în ​​contextul unor tipuri individuale de riscuri, cât și agregat.

    Testarea de stres este utilizată în diferite domenii ale managementului riscului pentru a rezolva următoarele sarcini diverse:

    • managementul capitalului,
    • managementul lichiditatii,
    • planificarea afacerii,
    • managementul portofoliului,
    • definirea apetitului pentru risc.

    Testarea de stres vă permite să evaluați impactul scenariilor pesimiste asupra tuturor indicatorilor cheie de performanță ai băncii: rezultat financiar și profitabilitate, adecvarea capitalului, ratele de lichiditate, calitatea portofoliului de credite etc.

    Scorurile pentru fiecare criteriu și scorul general pentru instrument sunt prezentate în Tabelul 4.

    Tabelul 4 - Evaluarea instrumentului de testare a stresului

    eu 1eu 2eu 3eu 4eu 5eu 6eu 7eu 8eu 9eu 10eu 1 1Total
    3 2 2 4 3 6 0 8 6 3 7 4,25

    Autoevaluarea riscurilor și controalelor

    Autoevaluarea riscurilor și controalelor este procesul de identificare, descriere și evaluare a riscurilor potențiale și a controalelor asociate acestora. În timp ce principiile fundamentale pentru efectuarea autoevaluării sunt destul de bine dezvoltate în întreaga lume, ideile despre cea mai bună abordare la nivel micro pot varia foarte mult. Procesul de autoevaluare este destinat în primul rând să identifice și să evalueze riscurile și incidentele potențiale decât actuale.

    În primul rând, procesul de autoevaluare este realizat pentru identificarea și documentarea listei cu cele mai semnificative riscuri și controale aferente, creșterea gradului de conștientizare a afacerilor cu privire la riscurile băncii prin difuzarea rezultatelor autoevaluării. Astfel, principalele obiective ale autoevaluării sunt:

    • identificarea riscurilor și a deficiențelor semnificative în sistemele de control, inclusiv dezvoltarea indicatorilor de risc și a indicatorilor de control pentru monitorizarea riscurilor și elaborarea de măsuri de minimizare a riscului;
    • conștientizarea nivelului de risc operațional și formarea unui profil de risc al băncii, diviziilor structurale;
    • formarea datelor de intrare pentru analiza scenariilor, monitorizarea indicatorilor de risc și modelarea cerințelor de capital pentru acoperirea riscului operațional.

    Conform standardelor internaționale general acceptate, autoevaluarea ar trebui efectuată cel puțin o dată pe an.

    Prima etapă a autoevaluării constă în determinarea gradului de expunere a băncii la un anumit risc. Expunerea la risc poate fi determinată prin una sau mai multe dintre următoarele metode:

    • intervievarea angajaților autorizați ai afacerii evaluate;
    • chestionare;
    • analiza bazei de date a incidentelor de risc operațional (date istorice);
    • analiza rapoartelor terților (audit extern și intern, autoritate de reglementare, consultanți etc.);
    • analiza surselor externe de date, cum ar fi presa și recenzii ale practicilor mondiale;
    • utilizarea datelor disponibile pe portalul intern al băncii;
    • ateliere de brainstorming.

    Una dintre cele mai eficiente este ultima metodă. În seminare sunt implicați reprezentanți ai diviziilor structurale, inclusiv personalul de conducere și specialiști. Participanții sunt întrebați care sunt riscurile lor.

    În procesul de autoevaluare, similar cu evaluarea riscurilor, se evaluează eficacitatea procedurilor de control (se folosește o scală de 5 puncte cu o evaluare de la zero la eficiență ridicată). Împreună cu evaluarea globală a impactului riscului, evaluarea eficacității procedurilor de control determină evaluarea acestui risc.

    Scorurile pentru fiecare criteriu și scorul general pentru instrument sunt prezentate în Tabelul 5.

    Tabelul 5 - Evaluarea instrumentului de autoevaluare a riscurilor și controlului

    eu 1eu 2eu 3eu 4eu 5eu 6eu 7eu 8eu 9eu 10eu 1 1Total
    3 4 8 7 2 6 2 7 4 10 4 5,05

    cultura riscului

    În ciuda faptului că conceptul de cultură a riscului a apărut cu mult timp în urmă, nu există o definiție clară și lipsită de ambiguitate a acestui termen în practica bancară ca atare. Cu toate acestea, deja în 2016, în conformitate cu politica de management al riscului, Banca Rusiei a recunoscut cultura riscului ca fiind unul dintre cele mai importante elemente ale sistemului de management al riscului. Deci, potrivit autorului de reglementare, cultura riscului poate fi definită ca un set de valori, credințe, înțelegeri, cunoștințe, norme de comportament și practici privind riscurile organizației și managementul acestora, împărtășite și acceptate de toți angajații organizației. Este de remarcat faptul că cultura riscului se bazează pe valorile și convingerile unei persoane, care pot fi acceptate doar voluntar. O diferență importantă față de alte instrumente este că nu poți forța un angajat să respecte cerințele culturii riscului.

    Această definiție oferă un cadru pentru înțelegerea a ceea ce înseamnă cultura riscului într-o organizație, dar totuși această definiție este slab formalizată. Una dintre principalele probleme ale tuturor organizațiilor care implementează abordări ale culturii riscului este lipsa unor metode de evaluare parametrică care să permită evaluarea nivelului de principii și convingeri informale.

    Pentru majoritatea angajaților, angajații care lucrează în sistemul de management al riscului, managerii de risc, par a fi oameni cu cunoștințe matematice specifice care nu sunt disponibile pentru majoritatea. Deciziile managerilor de risc pot fi de neînțeles, mai ales pentru cei care îndeplinesc funcții de afaceri. Cultura riscului propune depășirea acestor neînțelegeri între managerii de risc și alți angajați.

    În condițiile unei culturi de risc dezvoltate, fiecare angajat, în primul rând, știe ce face și de ce este responsabil managerul de risc; în al doilea rând, înțelege că decizia managerului de risc se bazează și pe obiectivele bunăstării organizației; în al treilea rând, este motivat pentru aplicarea practică a soluțiilor sistemului de management al riscului.

    Managementul riscului, ca orice alt proces de management, este reglementat în mod clar. Structurile organizaționale, rolurile, procedurile, instrumentele și modelele ar trebui să funcționeze ca un mecanism coerent. Dar în condițiile economice dificile de astăzi, bazarea pe mecanisme formale nu este suficientă pentru a asigura stabilitatea sistemului de management al riscului al băncii și adaptabilitatea acestuia la mediul extern și intern în continuă schimbare. Cunoștințele, valorile, principiile și convingerile în domeniul managementului riscului ajută la închiderea în mod fiabil a posibilelor lacune și zone gri în reglementare.

    În bănci, managementul riscului este adesea dominat fie de proceduri formale, fie de principii și convingeri informale. Cele mai de succes bănci le dezvoltă pe ambele.

    Astfel, dezvoltarea unei culturi a riscului este o etapă foarte importantă în dezvoltarea întregului sistem de management al riscului.

    În practică, nivelul culturii riscului variază de la bancă la bancă. Dacă o organizație are o cultură a riscului suficient de puternică, managementul riscului pătrunde totul: procese, sisteme, decizii de management, modele etc. În băncile cu o cultură a riscului mai puțin dezvoltată, managementul riscului se reduce la concluzii și recomandări formale ale managerilor de risc, care adesea nu au un cuvânt de spus în deciziile de afaceri.

    Astfel, întregul set de instrumente de management al riscului, oricât de perfect ar fi el, este atât de eficient pe cât este dezvoltată cultura managementului riscului în organizație.

    Unul dintre motivele dezvoltării lente a culturii riscului poate fi sprijinul slab al managementului riscului din partea conducerii de vârf a organizației. Înțelegând importanța implementării instrumentelor de management al riscului, conducerea nu este întotdeauna conștientă de faptul că managementul riscului îi privește nu numai pe managerii de risc, ci și pe restul angajaților organizației.

    O altă barieră de netrecut în calea dezvoltării unei culturi de management al riscului este aceea că oamenii din afaceri rezistă adesea încercărilor de a-și privi acțiunile dintr-un unghi diferit, de a prezice scenarii alternative pentru desfășurarea evenimentelor. De aceea, trebuie făcut multe pentru a comunica în mod corespunzător rolul managerilor de risc ca parteneri și un echilibru constructiv în procesul de pregătire și luare a deciziilor de afaceri.

    În prezent, băncile se află în diferite etape de dezvoltare a culturii riscului.

    Perioada care a urmat crizei financiare globale din 2008-2009 a marcat începutul tranziției industriei bancare globale către o cultură echilibrată a riscului. A fost dezvoltat conceptul de apetit pentru risc al unei organizații. Introducerea pe scară largă a unor metrici care combină riscul și rentabilitatea a redus semnificativ gradul de conflict între funcțiile de business și funcțiile de management al riscului, unindu-le cu obiective comune la toate nivelurile ierarhiei organizaționale.

    Dar calea celor mai mari bănci din lume către o cultură echilibrată a riscului s-a dovedit dificilă. Unele bănci au depășit dificultățile, altele au încetat să mai existe din cauza lipsei culturii riscului.

    Conceptul de cultură a riscului într-o bancă mare se concentrează mai mult pe sarcinile care sunt stabilite pentru angajați ca parte a sistemului de management al riscului. De exemplu, în PJSC Sberbank, o cultură a riscului este definită ca un sistem bine stabilit de norme de comportament ale angajaților într-o organizație care vizează identificarea riscurilor și gestionarea acestora. Totodată, a fost dezvoltat un model destul de formalizat, format din patru arii care descrie acest instrument și vă permite să lucrați cu el - conștientizarea riscurilor, răspuns, respect pentru client, bancă și dvs. și transparență deplină a tuturor proceselor. .

    Scorurile pentru fiecare criteriu și scorul general pentru instrument sunt prezentate în Tabelul 6.

    Tabelul 6 - Evaluarea instrumentului de cultură a riscului

    eu 1eu 2eu 3eu 4eu 5eu 6eu 7eu 8eu 9eu 10eu 1 1Total
    1 4 7 3 2 6 2 6 6 4 3 3,8

    Tabelul final al eficacității instrumentelor (1 ... 10) este prezentat în tabelul 7.

    Tabelul 7 - Tabelul final al eficacității instrumentelor

    Concluzie

    Pentru fiecare instrument a fost derivat un indicator integral, care arată cât de eficient poate fi acest instrument și, în primul rând, utilizat pentru evaluarea și îmbunătățirea sistemului de management al riscului bancar.

    Principala concluzie care se poate trage din aceste calcule este că un astfel de instrument precum cultura riscului este cel mai puțin dezvoltat și, prin urmare, este acum solicitat pe piața bancară rusă. Calculele au arătat că în prezent procedurile formale de management al riscului sunt puternic dominate, iar celor informale li se acordă doar o atenție superficială. Acest lucru se explică prin faptul că instrumentele informale sunt greu de parametrizat și de aplicat orice tehnologie informațională. Însă pentru băncile moderne, care își pun sarcina unor metode progresive de management al riscului care să atingă eficiența maximă, este necesară dezvoltarea atât a unor metode formale de management, cât și a celor informale bazate pe principii și convingeri.

    Unul dintre efectele principale și promițătoare ale dezvoltării culturii riscului bancar este îmbunătățirea sistemului de management al riscului operațional, deoarece Este acest tip de risc, în care trăsăturile vederilor și valorilor umane se manifestă atât din partea pozitivă, cât și din partea negativă, care poate fi minimizat prin dezvoltarea unor instrumente de aceeași natură a influenței.

    Lista bibliografică

    1. Dyatlov S. A. Hiperconcurența inovatoare globală ca factor de transformare a economiei mondiale // Philosophy of Economics.- 2010.- Nr. 4.- P. 113-131.
    2. Dyatlov S. A. Inflation targeting and the Goodhart effect / World Science: Problems and Innovations: colecție de articole a VIII-a conferință internațională științifică și practică. În 2 părți. Partea 2. - Penza: MCNS „Science and Education”, 2017. - P. 163-167.
    3. Dyatlov S. A., Lobanov O. S. Convergența spațiilor informaționale ca factor de reducere a inegalității digitale în Uniunea Economică Eurasiatică // Regional Economics and Management: revista științifică electronică. ISSN 1999-2645. - Nr. 2 (50) . Data publicării: 2017-04-11.
    4. Lobanov O. S. CASE-tehnologii pentru proiectarea sistemelor informaţionale // În colecţia: Tehnologii informaţionale în economie, management şi educaţie. - St.Petersburg. - 2010. - S. 298-299.
    5. Lobanov OS Rațiune economică pentru utilizarea soluțiilor software care implementează funcția de bugetare în organizații // În colecția: Aplicarea rezultatelor proiectării diplomelor studenților universităților din Sankt Petersburg în interesul dezvoltării socio-economice a orașului . - St.Petersburg. - 2010. - S. 95-99.
    6. Lobanov O. S., Artemyev A. V., Tomsha P. P. Separarea sistemelor informaționale în subclase ca bază pentru raționalizarea spațiului informațional // International Research Journal = Research Journal of International Studies. - 2014. - Nr. 6-2 (25). - S. 20-21.
    7. Lobanov O. S., Ryabtsev I. V. Modelarea proceselor de afaceri în mediul Casewise // În colecția: Dezvoltarea economiei ruse: un viitor inovator. - St.Petersburg. - 2007. - S. 83-84.
    8. Lobanov O. S., Ryabtsev I. V. Managementul strategic și susținerea acestuia prin intermediul Carewise pe exemplul BSC // În colecția: Modernizarea economiei și societății ruse în contextul schimbărilor național-state și globale. - St.Petersburg. - 2008. - S. 92-97.
    9. International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards: Refined Framework Approaches, 2004. Disponibil la: http://www.cbr.ru/today/ms/bn/basel.pdf.
    10. Melnikova E. F., Lobanov O. S., Basha N. V. Prioritizarea proiectelor într-o companie de inginerie ca instrument de luare a deciziilor de management operațional // International Research Journal = Research Journal of International Studies. - 2014. - Nr. 8-1 (27). - S. 65-66.
    11. Minakov V. F., Lobanov O. S., Artemiev A. V. Clustere de consumatori de servicii de telecomunicații // International Research Journal = Research Journal of International Studies. - 2014. - Nr. 6-1 (25). - S. 60-61.
    12. Minakov V. F., Lobanov O. S., Ostroumov A. A. Implementarea infrastructurii cloud în spațiul informațional regional // Revista științifică. - 2014. - Nr. 11-1. - S. 103-106.
    13. Sazykin BV Managementul riscului operațional într-o bancă comercială. – M.: Vershina, 2008. – P. 272.
    14. Transformarea socio-economică a sistemului economic al Rusiei. Monografie colectivă. Sankt Petersburg, 1997.
    15. Criteriile Shchugoreva VA și necesitatea implementării unui sistem automat de management al riscului operațional într-o bancă rusă. Exemple de soluții // International Research Journal = Research Journal of International Studies. - 2015. - Nr. 3-3 (34). -DIN. 94-96.
    16. Shchugoreva V. A., Basha N. V., Minakov V. F. Un model conceptual al impactului culturii riscului asupra eficacității managementului afacerilor bancare // Economia și managementul sistemelor de management. - 2016. - T. 19. - Nr. 1.3. - S. 352-358.

    Nou pe site

    >

    Cel mai popular

    Legume. Fructe de pădure. Cereale. Copaci și arbuști. Agricultură. Flori. Peisaj.

    © 2022. .

    SECȚIUNI POPULARE