Nivel de management al managementului. Care este nivelul de control? Câte niveluri de management au majoritatea firmelor?

Managementul întreprinderii? Aceasta este ordinea generală a firmei, care stabilește succesiunea acțiunilor, precum și limitele în care activitățile trebuie desfășurate. întreprinderile sunt obiect de organizare managerială. Include angajați, finanțe, resurse informaționale.

Pentru a organiza conducerea unei întreprinderi, este necesar să îndepliniți o serie de sarcini:

• obiective stabilite;
• a crea o comunitate de oameni;
• formează o structură organizatorică;
• creaza conditiile necesare.

Luați în considerare principalele funcții care sunt inerente organizării managementului întreprinderii:

• atingerea obiectivelor stabilite de întreprindere;
• reducerea costurilor companiei;
• diviziunea muncii, datorită căreia angajații își îndeplinesc sarcinile mai bine.

Există astfel de tipuri de diviziune a muncii precum orizontală și verticală. În primul caz, întreprinderea creează subdiviziuni care îndeplinesc o serie de funcții specializate. Cu separarea verticală, se formează niveluri de management. Liderii fiecăruia dintre ei trebuie să identifice problemele, să găsească căi și soluții, să numească persoane responsabile luați-vă timp pentru a finaliza sarcina.

Există următoarele niveluri de management cu o delimitare clară a funcțiilor:

1. Inferioară sau tehnică. Include manageri care rezolvă probleme specifice legate de îndeplinirea obiectivelor stabilite (producție, profit, etc.) și, de asemenea, lucrează direct cu interpreții.

2. Mediu, sau Nivel managerial. Aceasta include manageri care controlează mai multe divizii structurale ale întreprinderii, precum și șefi de proiecte și programe țintă, servicii și industrii auxiliare.

3. Cel mai înalt nivel sau instituțional de management. Aceasta este administrarea întreprinderii, care se ocupă de rezolvarea celor mai importante sarcini strategice la nivelul întregii întreprinderi (dezvoltare, selecție a unei piețe de vânzare, management financiar etc.).

Specialiștii în management A. Thompson și A. Strickland au dezvoltat următoarele organizații. Conform abordării lor, există astfel de niveluri de management strategic:

1. Strategia corporativă. Se referă la scopurile generale ale întreprinderii și întregul său spațiu. Astfel de niveluri de management îndeplinesc funcțiile de acceptare a celor mai importante sarcini tehnice, de producție și economice. De obicei, consiliul de administrație ia decizii. Aceasta include managerii superiori.

3. Strategia funcțională. Creează o secvență de acțiuni pentru atingerea scopului în fiecare zonă a întreprinderii. Aceste niveluri de management din organizație asigură analiza, revizuirea, sinteza propunerilor făcute de managerii de teren, precum și acțiuni pentru atingerea obiectivelor acestei unități și susținerea strategiei alese. Aceste niveluri includ managerii de mijloc. Deciziile sunt luate de șefii de departamente.

4. Strategia operațională. Conține strategii specifice pentru unitățile structurale individuale ale întreprinderii, nivelurile de conducere, inclusiv managerii locali. Problemele specifice acestei unități sunt în curs de rezolvare. Deciziile aici sunt luate de șefii de departamente, servicii funcționale.

Diviziunea muncii este atât orizontală, cât și verticală. Diviziunea orizontală a muncii presupune crearea de diviziuni structurale în cadrul companiei pe care se concentrează zone diferite Activități.

Cu separarea verticală, implementarea muncii este separată de coordonarea activităților artiștilor interpreți individuali. În acest caz, prevede diferite niveluri de management al întreprinderii.

Nivelurile managementului întreprinderii în structura organizației

Ce poate fi considerat o organizație de management al întreprinderii? Aceasta este ordinea generală a companiei, care stabilește succesiunea diferitelor acțiuni și cadrul în care activitățile ar trebui desfășurate. În mediul socio-economic al întreprinderii înțelege obiectul organizării managementului. Aceasta include muncitorii diverse articole resurse de muncă, financiare și informaționale.

Pentru a organiza managementul companiei, trebuie rezolvate o serie de sarcini:

• alege obiectivele;
• formarea unei comunități de cetățeni;
• determinați ce fel de structură organizațională sunt necesare nivelurile de management al întreprinderii;
• creaza conditiile potrivite.

Principalele funcții caracteristice organizării managementului companiei:

• atingerea de către companie a obiectivelor alese;
• reducerea costurilor companiei;
• diviziunea muncii, datorită căreia angajații își exercită mai bine propriile puteri.

Exprimarea diviziunii muncii în companii. Acum devine din ce în ce mai evidentă tendința de specializare în domeniul muncii profesionale, timp în care orice angajat (sau orice unitate structurală) este chemat să efectueze acțiunile prevăzute pentru el și nu este implicat în îndeplinirea altor funcții.

Se pot observa următoarele tipuri de diviziune a muncii: orizontală și verticală.

Cu o diviziune verticală a muncii, orice manager are un domeniu de activitate pentru care trebuie să fie responsabil (o sferă de control) sau are un anumit număr de angajați care îi raportează. În această situație, distribuirea tuturor sarcinilor se realizează nu în cadrul aceluiași nivel, ci „de sus în jos” - de la angajații care ocupă cele mai înalte poziții până la angajații din partea de jos a unei astfel de ierarhii. În același timp, cu cât funcția ocupată de angajat este mai mare, cu atât este mai generală sarcinile în care acesta este angajat; cu cât poziţia unui specialist în ierarhie este mai mică, cu atât el primeşte obiective mai specifice. Acesta este un proces natural, deoarece cele mai semnificative decizii din punct de vedere al funcționării se iau de obicei chiar la „top”, adică managerii de vârf ai companiei.

Cu o diviziune orizontală a muncii, lucrătorii sunt împărțiți între diferite zone funcționale și li se încredințează îndeplinirea unor sarcini care sunt importante din poziția acestei zone funcționale. Un exemplu tipic este eliberarea de mărfuri prin transportor, cazul în care o anumită operațiune este asigurată pentru un lucrător individual, iar acesta se află la același nivel ierarhic cu alți specialiști implicați în producția de produse.

Nivelurile interne ale sistemului de management al întreprinderii nu trebuie considerate ceva stabil, neschimbat în viitor. Managerii, în special managerii superiori, trebuie să fie conștienți de faptul că structura organizatorică este formată pentru a rezolva problemele atribuite companiei.

Pe viitor se va schimba poziția companiei pe piață, se vor schimba și condițiile de funcționare a acesteia (se vor adăuga concurenți, se vor schimba legislația, situațiile economice și politice). În plus, există posibilitatea unor modificări ale numărului de angajați ai întreprinderii.

Desigur, toate acestea pot duce la faptul că sarcinile companiei se vor schimba. În același timp, ar trebui schimbate și nivelurile interne de management al producției în întreprindere, deoarece structura anterioară este uneori (și de cele mai multe ori este) nepotrivită noilor obiective.

Managementul într-o companie se desfășoară de obicei într-o structură piramidală: nivelul inferior include un număr mai mare de manageri, iar pe măsură ce treci la un nivel superior, numărul acestora scade.

5 principii de management de la fondatorul McDonald's

Mișcările comerciale ale lui Ray Kroc au făcut din McDonald's un lanț de catering de clasă mondială. Fondatorul brandului de renume mondial a preferat să se ocupe doar de strategie, dar dacă era nevoie să stea la casa de marcat sau să spele toaletele, nu a refuzat o astfel de muncă.

Redactorii revistei „Director general” au vorbit despre principiile managementului care l-au ajutat pe Ray să creeze una dintre cele mai populare companii din lume.

Niveluri de management al întreprinderii

De regulă, există trei niveluri de control.

1. Nivel tehnic (este nivelul inferior al managementului) - managerii interacționează direct cu specialiști - interpreți, se ocupă de probleme specifice;
2. Nivel managerial (mijloc) - în acest caz, managerii sunt responsabili de progresul fiecărui proces de producție în diviziile structurale, care includ un număr de unități structurale; directori de sedii și servicii funcționale ale structurii de conducere, șefi de industrii auxiliare și de servicii, programe vizateși proiecte;
3. Nivel instituțional (cel mai înalt) - administrația companiei, angajată în managementul strategic general; probleme de management strategic - managementul resurselor financiare, selecția piețelor de vânzare, dezvoltarea companiei, doar 3-7% din numărul total de manageri sunt implicați la acest nivel.

Cel mai înalt nivel de management este angajat în dezvoltarea planurilor pe termen lung, formularea sarcinilor pentru nivelul mediu. Un loc semnificativ este acordat aici adaptării firmei la dinamica pieţei, gestionării relaţiilor companiei cu mediul extern. Acest link poate include președintele, CEO-ul și alți membri ai consiliului.

Managerii de mijloc sunt chemați să coordoneze și să controleze activitățile managerilor de nivel inferior. Ei identifică probleme în producție, organizare și direcție financiară. Ei formează idei creative și colectează datele necesare pentru luarea deciziilor de către managerii superiori. Nivelurile medii ale managementului întreprinderii includ managerii diviziilor structurale, departamentelor și serviciilor companiei.

Nivelul inferior de management este subordonat verigii de mijloc. Managerii de nivel managerial includ maiștri de producție, maiștri și lideri de grup. Acest manageri profesionisti specializare restrânsă, îndeplinirea sarcinilor bine definite în domeniul producției, implementării activităților de marketing, managementului aprovizionării cu materiale etc. Ei sunt responsabili pentru utilizarea competentă a resurselor primite și utilizarea rațională a echipamentelor și a lucrătorilor. Astfel de niveluri structurale de management al întreprinderii permit un management clar, profită de specializarea îngustă și aprofundată a managerilor. În același timp, complică determinarea cotei contribuției unui manager individual de nivel inferior la rezultatul total al activității comerciale, aria sa de responsabilitate pentru deciziile de management alese.

Specialiștii în management au dezvoltat o teorie diferită a managementului companiei. În opinia lor, există următoarele niveluri de management strategic al întreprinderii:

1. Strategia corporativă. Afectează obiectivele generale ale companiei și întregul său spațiu. Aceste legături de management sunt concepute pentru a îndeplini funcțiile de luare a deciziilor cheie în domeniile tehnic, economic și de producție. Cel mai adesea, luarea deciziilor este o funcție a consiliului de administrație. Această categorie include managerii superiori.
2. Strategie de afaceri. Se exprimă în obținerea succesului în domeniul concurenței pe piața unei anumite zone de afaceri. La acest nivel, ei sunt angajați în rezolvarea unor astfel de probleme: creșterea competitivității, răspunsul la factori externi, alegerea unei strategii pentru comportamentul principalelor divizii separate. Organul decizional la acest nivel este consiliul de administrație, conducerea diviziilor, directorii generali.
3. strategie functionala. Formează un lanț de acțiuni care vizează atingerea scopului ales în fiecare domeniu în care își desfășoară activitatea organizația, nivelurile managementului întreprinderii sunt concepute pentru a oferi analiză, revizuire, sinteza diverselor idei exprimate de managerii de teren, precum și acțiuni de implementare a sarcinilor acestui unitate și menține strategia companiei adoptată. Aceste niveluri includ managementul mediu. Luarea deciziilor este de competența șefilor de departamente.
4. Strategia operațională. Include strategii speciale pentru unitățile structurale separate ale companiei, niveluri de management al întreprinderii, cuprinzând șefi în domeniu. Aici rezolvă problemele specifice acestei unități separate. Alegerea unei soluții este de competența șefilor de departamente și servicii funcționale.

Care sunt nivelurile de management ale unei întreprinderi moderne astăzi?

În practica internațională, specialiștii în automatizarea integrată a activităților de producție disting cinci niveluri de management ale unei companii moderne:

La nivelul ERP - Enterprise Resource Planning (previziune resurselor companiei), se calculează și se analizează diverși indicatori financiari și economici, se caută soluții la probleme administrative și logistice strategice.

La nivelul MES - Manufacturing Execution Systems (sisteme de control al procesului de fabricație) se rezolvă sarcini în domeniul managementului calității produselor, previzionarea și verificarea succesiunii operațiunilor. proces tehnologic, managementul resurselor de productie si de munca in cadrul procesului tehnologic in desfasurare, intretinerea echipamentelor de productie.

Nivelurile indicate de management ale unei întreprinderi moderne sunt atribuite sarcinilor sistemului de control automatizat (sistem automatizat de management al întreprinderii) și mijloace tehnice, datorită cărora se îndeplinesc astfel de sarcini - computere personale de birou (PC-uri) și stații de lucru în serviciile angajaților de frunte ai companiei.

Următoarele niveluri de management al întreprinderii rezolvă sarcini legate de categoria APCS ( sisteme automatizate controlul procesului).

SCADA - Control de Supraveghere și Achiziție de Date (un sistem de colectare a informațiilor și control de supraveghere) este un nivel de management tactic curent în care sunt rezolvate sarcinile la alegere soluție optimă, diagnosticare, adaptare etc.

Nivel de control - nivel de control local, implementat pe următorul TSA: software - panouri operator, PLC - controlere logice programabile, USO - dispozitive de comunicare cu obiectul.

HMI-Human-Machine Interface (comunicare om-mașină) - realizează vizualizarea (reprezentarea grafică a informațiilor) a procesului.

Intrare / Ieșire - Intrări / Ieșiri ale obiectului de control, care sunt diverși senzori și actuatoare (D / IM) ale instalațiilor tehnologice individuale și ale mașinilor de lucru.

• Managementul producției: care este secretul conducerii de succes

Cum este formarea nivelurilor de management al întreprinderii

Formarea nivelurilor de management al întreprinderii se realizează în cadrul principiului producției-teritoriale, a cărui esență se exprimă în faptul că întregul aparat de management este împărțit vertical în niveluri separate, iar propriile legături de management sunt formate orizontal. niveluri.

Nivelurile conducerii întreprinderii determină succesiunea directă de subordonare a organelor de conducere de la nivelurile inferioare la cele superioare.

Toate nivelurile managementului întreprinderii sunt conduse de angajați implicați în managementul general în acest domeniu. Pe baza principiului unității de comandă, el este subordonat șefului unui nivel superior, primește ordine și sarcini de la acesta pentru execuție.

Managerii de vârf formează nivelul instituțional, care este considerat cel mai înalt nivel de management, unde are loc prognoza pe o perioadă lungă de timp, se aleg decizii care au consecințe importante pentru întreprindere, se dau răspunsuri la schimbările care au început și sunt așteptate în viitorul apropiat etc.

Cele mai înalte niveluri de management al întreprinderii au o altă trăsătură caracteristică - aici se rezolvă problemele din domeniul interacțiunii între întreprindere și mediul ei extern, care include concurenții, statul, asociațiile obștești etc. La acest nivel, deciziile sunt alese de manageri de nivel superior (directori de top: rectori ai universităților, președinți și vicepreședinți de companii, directori).

Managementul de nivel superior rezolvă problema luării deciziilor care sunt vitale pentru organizație sau marea sa unitate structurală. De obicei, astfel de decizii sunt de natură strategică: în comparație cu soluționarea problemelor tactice, ele vizează nu alegerea modalităților de atingere a obiectivelor stabilite, ci determinarea obiectivelor companiei în sine.

Cele mai înalte niveluri de management al întreprinderii se disting prin faptul că managerii de pe ele au puțin contact cu oameni diferiti: comunică în cadrul companiei cu alți manageri de nivel superior, precum și cu unii dintre subordonați. În același timp, această situație nu indică faptul că activitățile lor sunt mai simple și mai ușoare decât munca managerilor de la alte niveluri.

Au o mare responsabilitate. Nivelurile mijlocii și inferioare ale managementului întreprinderii diferă prin aceea că deciziile eronate ale conducătorilor acestora afectează anumite aspecte ale activității companiei, de exemplu. duce la probleme locale, atunci greșelile managementului de nivel superior pot face ca firma să dea faliment. În acest sens, una dintre cele mai importante abilități necesare conducerii de nivel superior este capacitatea de a-și asuma riscuri. Nu toți oamenii sunt dispuși să-și asume riscuri.

Managerii de mijloc formează nivelul managerial, care este considerat următorul nivel, la care munca diverșilor angajați și unități structurale este coordonată pentru atingerea obiectivelor stabilite pentru companie. La acest nivel, deciziile sunt luate de managerii de mijloc (aceștia includ directori de divizii separate, șefi de departamente, decani la universități).

Nivelurile medii ale managementului întreprinderii includ manageri care coordonează și controlează munca șefilor de nivel inferior și îi ajută pe managerii de nivel superior să ia decizii cheie. Prin urmare, ei sunt intermediari între managementul de sus și cel de jos. Să studiem funcțiile lor mai detaliat:

1. Managementul mediu este adesea implicat în luarea deciziilor de către managerii de top. Ei își exprimă ideile legate de anumite inovații, colectează informații necesare pentru rezolvarea problemei, evaluează decizia luată. Conducerea de top are doar cele mai multe informatii generale despre activitatea companiei, adesea nu înțeleg problemele care există în companie sau apar în cursul luării unei decizii greșite.
2. Desigur, managerii de nivel mediu au mai multe informații despre activitățile companiei. Ei cunosc bine modul în care funcționează unitatea structurală, a cărei lucrări o gestionează. Diferența dintre managerii de top și cei de mijloc este că primii se ocupă de afacerile companiei în ansamblu, în timp ce cei de-a doua au informații mai complete despre o anumită zonă a activității companiei. Și managerii de nivel inferior au informații foarte private despre întreprindere.
3. O altă sarcină atribuită managerilor de nivel mediu este medierea - cu ajutorul lor, nivelurile superioare și inferioare ale managementului întreprinderii sunt conectate. Cel mai adesea, o interpretare competentă a deciziei luate de managerii de top este încredințată managementului de mijloc. Ei sunt cei care reușesc să doteze instrucțiunile de sus cu o formă optimă pentru nivelul inferior de management. În această situație, managerii de nivel mediu sunt angajați în distribuirea anumitor sarcini și aleg momentul implementării acestora.

Obiectivele stabilite în fața lor reprezintă detaliile deciziilor managerilor de top. Managerii de nivel mediu sunt nevoiți să comunice foarte des, ceea ce se datorează în primul rând faptului că îndeplinesc funcțiile de mediere între alte părți ale sistemului de management.

Din acest motiv, ei trebuie să poată izola informațiile esențiale și să le separe de ceea ce nu este important.

În cazul în care companiile angajează un număr mare de angajați, nivelurile medii de management al întreprinderii includ adesea link-uri suplimentare.

De exemplu, există adesea situații în care unii manageri de nivel mediu coordonează munca managerilor de nivel inferior, iar al doilea - activitățile de management de nivel mediu. Aceștia din urmă sunt adesea considerați manageri de nivel superior: poziția lor este mai mare decât cea a managerilor standard de nivel mediu, dar nu aparțin celui mai înalt nivel de conducere, deoarece sunt sub controlul lui.

Trebuie remarcat faptul că îmbunătățirea tehnologiei și alte motive au dus la o reducere treptată a numărului de manageri de nivel mediu. Cu toate acestea, sunt încă necesare. Situația este doar că puterile lor sunt supuse celor mai semnificative schimbări.

În același timp, managerii de nivel inferior formează nivelul tehnic al managementului întreprinderii:

• la acest nivel se desfasoara activitati obisnuite de munca;
• acest nivel poate fi corelat cu activitatile zilnice disponibile in fiecare companie.
• deciziile la acest nivel sunt luate de managerii de nivel inferior (maiștri în ateliere, șefi de subdiviziuni, în instituții de învățământ superior - de către șefii de departament etc.), iar activitatea acestora este considerată la nivelul managementului actual.

Principala caracteristică a muncii managerilor de nivel inferior este exprimată în faptul că aceștia sunt chemați să:

• să se ocupe de problemele legate de utilizarea resurselor în situații specifice;
• verifica nivelul de calitate si calendarul diferitelor operatii de productie.

Principala dificultate care apare pentru un manager de nivel inferior se exprimă în faptul că este obligat să treacă foarte repede de la o activitate la alta. În acest sens, el trebuie să rezolve rapid problemele, deoarece. Cel mai adesea nu există timp să se gândească și să găsească soluția optimă. Nivelurile inferioare ale managementului întreprinderii presupun formarea de relații speciale între manageri și subordonații acestora. Liderii acestei legături sunt obligați să rezolve sarcinile și să verifice munca angajaților, precum și să fie mentori și lideri. Și tocmai astfel de manageri, conștient sau inconștient, li se atribuie sarcina de a pregăti tineri specialiști și noi angajați. Managerii de la nivelurile mijlocii și superioare fac acest lucru mult mai rar.

Toate nivelurile managementului întreprinderii includ structuri funcționale care îndeplinesc funcții specifice în domeniul managementului. Sarcina principală a unor astfel de unități este exprimată în munca pregatitoare pentru formare decizii de management pentru acest manager de nivel.

În cazul utilizării unei structuri cu un singur nivel, managerii controlează direct activitățile artiștilor interpreți. În timpul utilizării unei structuri cu două niveluri, se formează cele mai înalte niveluri de management al întreprinderii - se adaugă performanța muncii executanților.

• Managementul oportunităților de afaceri: cum să protejați o companie de faliment

Analiza nivelurilor de management al întreprinderii

Analiza nivelului de management determină funcționarea sistemului de management, conformitatea acestuia cu obiectul de management, posibilitatea de a alege decizii suficient de echilibrate. Aceste caracteristici ale sistemului de management sunt considerate o condiție cheie pentru intensificarea activităților de producție, succesul dezvoltării sale actuale și viitoare.

În timpul analizei legăturii de management, sunt luate în considerare activitatea sistemului de management în general și activitățile componentelor acestuia, cum ar fi structura organizatorică a managementului, nivelurile managementului întreprinderii, componența personalului de conducere, nivelul lor de calificare și organizarea muncii, echipament tehnic activitățile managerilor etc.

Sarcina analizei este considerată a fi fundamentarea structurii raționale a organelor de conducere, conformitatea personalului de conducere cu caracteristicile și conținutul funcțiilor de conducere, măsuri raționale de centralizare a funcțiilor de conducere, reducerea timpului de prelucrare. date și timpul necesar pentru a face o alegere a deciziilor de management.

O evaluare importantă a nivelului de management al întreprinderii include o analiză structura organizationala, începând cu o descriere a companiei. Parametrii firmei și structura sa de producție sunt menționați pentru a determina structura organelor de conducere și numărul de manageri.

Indicatorii analitici care determină starea curentă a controalelor sunt:

• raportul de asigurare cu personal de conducere în general pentru companie și pentru fiecare grup funcțional;
• ponderea angajaților de conducere în efectivul total al companiei;
• numărul mediu și proporția acestora în magazine și în secții individuale;
• factor de control. Raportul de control în subdiviziuni separate determină, de exemplu, numărul de angajați per maistru, șef de tură, atelier etc.

În același timp, analiza nivelurilor de management al întreprinderii include o astfel de secțiune specială precum o evaluare a nivelului de centralizare a funcțiilor de management. Acest indicator este calculat în general pentru companie și separat pentru grupurile funcționale existente.

Analiza echipamentelor tehnice și a metodelor de management

Ea determină amploarea utilizării realizărilor avansate ale gândirii științifice și tehnice în munca managerială ( cel mai bun echipament), noi tehnici de management etc.

Analiza începe cu o evaluare a aspectelor cantitative și calitative ale tehnicii utilizate în management, a posibilităților de îmbunătățire a acesteia.

Cu ajutorul nivelului de echipamente tehnice se determină un indicator al gradului de mecanizare și automatizare a muncii manageriale.

Caracteristica sa este nivelul de mecanizare complexă (sau parțială) a procesului de prelucrare a datelor, nivelul de automatizare a prelucrării datelor și pregătirea soluțiilor. Tocmai cu ajutorul automatizării muncii managerilor se formează baza pentru studierea opțiunilor alternative de dezvoltare și alegerea soluțiilor raționale.

Analiza componenței și organizării muncii angajaților din conducere

Este produs din evaluarea nivelului de calificare a angajaților aparatului de management, a conformității acestuia cu cerințele actuale ale activităților de producție și știință.

Se determină necesitatea creșterii nivelului de calificare al angajaților manageriali pentru grupuri funcționale individuale (planificatori etc.), se dezvoltă un set de măsuri pentru creșterea nivelului de calificare.

Se efectuează o analiză a organizării activității muncii a personalului de conducere, pe baza unei descrieri a procesului de management, a funcțiilor manageriale îndeplinite de fiecare angajat, a documentației și a schemelor de flux de lucru.

În cursul analizei, s-au găsit rezerve pentru a îmbunătăți tehnologia procesului de management prin eficientizarea listei și fluxurilor de documente, unificarea acestora și oportunitatea procesării. De asemenea, găsesc rezerve pentru îmbunătățirea organizării muncii managerilor.

Analiza eficientei managementului

Pe baza unei comparații a costurilor de management cu rezultatele finale ale companiei. Indicatorul eficacității metodelor de management utilizate în companie este calculat ca raport dintre volumul vânzărilor de mărfuri și valoarea costurilor de management. Cu cât valoarea acestui indicator este mai mare, cu atât metodele de management folosite în companie sunt mai de succes. Sunt considerate de succes acele niveluri de management al întreprinderii, la care se asigură:

• creșterea productivității muncii;
• creșterea productivității capitalului a activelor fixe de producție;
• accelerarea cifrei de afaceri a capitalului de lucru;
• cresterea profitului.

Copierea materialului fără aprobare este permisă dacă există un link dofollow către această pagină

Niveluri de management este o manifestare a diviziunii muncii în organizaţii. În prezent, tendința spre specializare devine din ce în ce mai pronunțată. activitate profesională, în temeiul căruia fiecare angajat (sau fiecare unitate) îndeplinește funcțiile care îi sunt atribuite și nu este implicat în îndeplinirea altor funcții.

Diviziunea muncii poate fi verticală sau orizontală. Cu o diviziune verticală a muncii, fiecare manager are o sferă de activitate de care este responsabil (o sferă de control) sau un anumit număr de angajați care îi sunt subordonați. În acest caz, repartizarea sarcinilor nu se realizează la același nivel, ci „de sus în jos” – de la lucrătorii care ocupă posturi superioare până la lucrătorii de jos a ierarhiei.

În același timp, cu cât este mai mare postul ocupat de angajat, cu atât mai mult sarcini generale el decide; cu cât poziţia lucrătorului în ierarhie este mai mică, cu atât obiectivele cu care se confruntă sunt mai private. Acest lucru este complet firesc, deoarece cele mai semnificative decizii din punct de vedere al funcționării sunt luate chiar la „vârf”, adică managementul întreprinderii.

Cu o diviziune orizontală a muncii, specialiștii sunt repartizați în diverse domenii funcționale și li se încredințează îndeplinirea unor sarcini care sunt importante din punctul de vedere al acestei zone funcționale. Un prim exemplu Diviziunea orizontală a muncii este producția prin transportoare, când fiecare dintre lucrători efectuează o operațiune separată și se află la același nivel al ierarhiei cu ceilalți lucrători implicați în producția aceluiași produs.

Structura internă a organizației nu trebuie luată ca ceva stabilit, ceva care va exista întotdeauna. Managerii, în special managerii superiori, trebuie să înțeleagă că structura organizației este creată pentru a rezolva problemele cu care se confruntă organizația. În timp, poziția organizației pe piață se schimbă, iar condițiile pentru activitățile sale se schimbă (apariția concurenților, cadrul legislativ, conditii economice, situatie politica); În plus, numărul de colectiv de muncă. Desigur, acest lucru duce la faptul că obiectivele organizației se schimbă. Și odată cu acestea, structura internă a organizației trebuie să se schimbe, deoarece vechea structură poate fi (și de obicei este) nepotrivită pentru rezolvarea de noi probleme.

Managementul într-o organizație are întotdeauna o structură piramidală: la nivelurile inferioare există un număr mare de manageri, pe măsură ce treci în sus, numărul acestora scade. Pe această bază, se obișnuiește să se selecteze managerii de la nivelurile inferioare, mijlocii și superioare; această clasificare se bazează pe ideile sociologului american Talcott Parsons.

Potrivit lui Parsons, orice organizație are trei niveluri de management:

1) nivel instituțional - cel mai înalt nivel de management la care se realizează planificarea pe o perioadă lungă, se iau decizii care au consecințe foarte importante pentru organizație, există un răspuns la schimbările care au început deja sau sunt așteptate în viitorul apropiat etc. Trăsătura distinctivă a acestui nivel constă în faptul că tocmai la el se iau deciziile privind interacțiunea organizației cu mediul ei extern - concurenții, statul, asociațiile obștești etc. La acest nivel, managerii de vârf iau decizii (deci -numiți manageri de top: directori, președinți, vicepreședinți ai întreprinderilor, rectori ai universităților);

2) Nivel managerial - acesta este următorul nivel la care se realizează coordonarea acțiunilor diferiților angajați și departamente pentru atingerea scopurilor organizației. La acest nivel, managerii de mijloc iau decizii (șefi de divizii și departamente independente, directori de filiale, decani la universități);

3) nivelul tehnic de management este nivelul la care se efectuează operațiunile standard de muncă; acest nivel poate fi corelat cu munca de zi cu zi care există în orice organizație.Deciziile la acest nivel sunt luate de managerii de nivel inferior (maistru de atelier, șef de subdepartament, în universități - șefi de departamente etc.), și a acestora. activităţile sunt studiate managementul operaţional.

Sarcinile pe care managerii de diferite niveluri sunt chemați să le rezolve diferă semnificativ unul de celălalt. Aceste diferențe se datorează în primul rând faptului că managerii de la fiecare nivel trebuie să gestioneze diferite tipuri de muncă. Orice persoană care aspiră să devină lider ar trebui să aibă o idee bună despre trăsăturile activităților liderului, în funcție de nivelul la care își îndeplinește funcțiile.

Nu trebuie gândit că liderii de la un nivel sunt mai importanți pentru întreprindere decât liderii de la un alt nivel. Activitățile unui lider la orice nivel de management sunt importante pentru funcționarea normală a unei organizații. Cel mai înalt nivel de management va fi „neputincios” dacă nu se bazează pe nivelul inferior și mediu, același lucru este valabil și pentru toate celelalte niveluri.

Managerii de top au sarcina de a lua decizii care sunt vitale pentru organizație sau divizia sa majoră. De regulă, astfel de decizii sunt strategice: ele, spre deosebire de deciziile tactice, determină nu modalitățile de atingere a obiectivelor, ci obiectivele în sine, spre care organizația ar trebui să se străduiască.

De regulă, managerii superiori nu au un număr mare de contacte cu oamenii: comunicările lor în cadrul organizației se limitează la comunicarea cu alți manageri superiori, precum și la comunicarea cu un număr mic de subordonați. Totuși, asta nu înseamnă că munca lor este mai simplă sau mai ușoară decât cea a liderilor de la alte niveluri. În primul rând, au o mare responsabilitate.

Dacă o decizie greșită luată de un manager de nivel mediu sau inferior afectează unele aspecte ale activităților organizației, adică duce la încălcări locale, atunci greșeala unui manager superior poate duce la moartea organizației. Din acest motiv, una dintre cele mai importante abilități necesare unui manager senior este capacitatea de a-și asuma riscuri. Nu orice persoană este capabilă de asta.

Managerii de mijloc, de regulă, sunt angajați în coordonarea și controlul activităților managerilor inferiori și, de asemenea, ajută managerii superiori în luarea deciziilor. În plus, ei joacă rolul de intermediari între managerii de top și managerii inferiori. Să luăm în considerare funcțiile lor mai detaliat.

Managerii de mijloc sunt adesea implicați în luarea deciziilor managerilor superiori. Participarea lor la acest proces poate consta atât în ​​propunerea de inovații specifice, cât și în colectarea de informații semnificative din punct de vedere al problemei, sau în examinarea deciziei luate. Managerii de top au doar cele mai multe informatii generale asupra activităților organizației; de multe ori ei pot să nu fie conștienți de problemele care fie există în organizație, fie apar ca urmare a luării unei decizii greșite.

Desigur, managerii de mijloc au mai mult informatii complete despre durata de viață a întreprinderii; pe macar ei știu mai bine cum funcționează partea organizației pe care o administrează. Diferența dintre managerii de top și managerii inferiori este că primii se ocupă de organizația ca întreg, în timp ce managerii de mijloc sunt mai conștienți de o parte din activitățile organizației. Din acest punct de vedere, managerii de nivel inferior au informații prea private despre activitățile organizației.

O altă sarcină cu care se confruntă managerii de mijloc este de a intermedia între managementul de vârf și cel de jos. De obicei, asupra lor revine interpretarea optimă a deciziei luate la cel mai înalt nivel. Și acest lucru este destul de firesc, deoarece de obicei pot da acestor decizii o formă optimă din punctul de vedere al celui mai scăzut nivel de management. În acest caz, managerii de mijloc alocă sarcini specifice, stabilesc termene în care acestea pot fi îndeplinite. Sarcinile cu care se confruntă pot fi definite ca fiind concretizarea deciziilor luate la cel mai înalt nivel.

Managerul de mijloc trebuie să comunice mult, iar acest lucru se datorează în primul rând faptului că acţionează ca intermediari între alte niveluri de management. Din acest motiv, ei trebuie să fie capabili să evidențieze informații semnificative și să renunțe la ceea ce nu este important.

Daca organizatia este formata din un numar mare lucrătorilor, la nivelul mediu de conducere pot fi alocate niveluri suplimentare. În special, nu este neobișnuit să întâlniți o situație în care unii manageri de mijloc coordonează activitățile managerilor inferiori, în timp ce alții coordonează activitățile managerilor de mijloc. Aceștia din urmă sunt adesea numiți manageri de top: ei ocupă o poziție mai înaltă decât managerii de mijloc obișnuiți, dar nu aparțin managementului de vârf, deoarece îi sunt subordonați.

Trebuie remarcat faptul că progresul tehnologic, precum și unele alte motive, au dus la faptul că numărul de management de mijloc scade treptat. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că nu este nevoie de manageri de mijloc. Ideea este că funcțiile atribuite acestor lideri sunt supuse celor mai dramatice schimbări.

Principala caracteristică a muncii managerilor de nivel inferior este că aceștia sunt obligați să controleze procesul de producție: să rezolve problemele asociate cu utilizarea resurselor într-o situație specifică, să controleze calitatea și calendarul operațiunilor de producție. Principala dificultate cu care se confruntă un manager de nivel inferior este că trebuie să treacă foarte repede de la un loc de muncă la altul. Din acest motiv, un manager de nivel inferior trebuie să fie capabil să ia decizii rapid, deoarece de obicei nu există timp să se gândească la o decizie.

Managerul de nivel inferior are o relație specială cu subordonații. El trebuie nu numai să ia decizii și să exercite controlul asupra activităților lor, ci și să acționeze ca mentor, lider. Într-adevăr, acești manageri, conștient sau inconștient, sunt însărcinați cu pregătirea angajaților tineri și/sau noi. Managerii de la alte niveluri îndeplinesc astfel de funcții mult mai rar.

Niveluri de management și tipuri de lideri

Completat de studentul din anul 3

Facultate Afaceri si management

Verificat de profesor

· NIVELURI DE CONTROL.

Managementul ca concept

Diviziunea orizontală și verticală a muncii

Niveluri de management

· MANAGER ȘI LEADER. CARACTERISTICI GENERALE ŞI DISTINCTIVE.

Conducerea și funcțiile unui manager

funcții de lider și lider

· Lideri și manageri. Trăsături generale și distinctive.

· TIPURI DE CONDUCĂTORI. CALITATI NECESARE PENTRU UN LIDER.

Principalele tipuri de lideri

Calități necesare unui lider modern

Constatări și concluzii

· NIVELURI DE CONTROL

· Managementul ca concept

Control- acesta este procesul de planificare, organizare, motivare și control, necesar formulării și realizării scopurilor organizației (Meskon M. Kh.).

Considerat de mulți ca fiind cel mai important teoretician al managementului și organizației din lume, Peter F. Drucker oferă o definiție diferită. "Management - este un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un grup eficient, intenționat și productiv.

Managementul (ca proces) este impactul subiectului managementului asupra obiectului în vederea atingerii anumitor scopuri. Subiecții conducerii pot fi un investitor, un manager, un organism de conducere de stat, corporativ sau de afaceri. Ca obiecte de management pot exista obiecte de un nivel inferior de management în raport cu subiectul (o întreprindere a unei corporații, un departament al unei întreprinderi, un subiect al Federației etc.), un manager de nivel inferior în raport cu subiectul managementului, un specialist, un muncitor, obiecte și mijloace de muncă pentru muncitor etc.

Managementul reprezintă implementarea mai multor funcții interdependente: planificare, organizare, motivare și control al angajaților. Interacțiunea acestor funcții între ele formează un singur proces, sau cu alte cuvinte lanț continuu de acțiuni interconectate .

Managementul ca atare este atât un element stimulator al schimbării sociale, cât și un exemplu de schimbare socială semnificativă. În cele din urmă, managementul, mai mult decât orice altceva, explică cel mai semnificativ fenomen al secolului nostru: explozia educației. Cu cât sunt mai mulți oameni cu studii superioare, cu atât sunt mai dependenți de organizație. Practic, toți oamenii cu studii superioare de liceu din toate țările dezvoltate ale lumii din Statele Unite, această cifră este mai mare de 90% - își vor petrece întreaga viață ca angajați ai organizațiilor gestionate și nu vor putea trăi și câștiga traiul lor in afara organizatiilor.

· Principiul orizontal și vertical al diviziunii muncii

Organizațiile mari trebuie să efectueze cantități foarte mari de muncă managerială. Necesita diviziunea muncii manageriale la orizontală și verticală.

Principiul orizontal al diviziunii muncii este plasarea managerilor în fruntea unităților individuale, departamentelor.

Principiul vertical al diviziunii muncii este crearea unei ierarhii a nivelurilor de conducere pentru a coordona munca managerială divizată orizontal în vederea atingerii scopurilor organizației.

Tot în acest capitol vom avea în vedere 3 niveluri de management, sau, cu alte cuvinte, trei categorii de lideri.

· Niveluri de management

· Managerii inferiori(directori operaționali). Cea mai mare categorie. Aceștia exercită controlul asupra îndeplinirii sarcinilor de producție, asupra utilizării resurselor (materii prime, echipamente, personal). Superiorii juniori includ un maistru, șef de laborator etc. Munca unui manager de nivel inferior este cea mai diversă, caracterizată prin tranziții frecvente de la un tip de activitate la altul. Gradul de responsabilitate al managerilor de nivel inferior nu este foarte mare, uneori există o proporție semnificativă de muncă fizică în muncă.

Un titlu tipic de post la acest nivel este maistru, maistru de tură, sergent, șef de departament, asistent medical șef. Majoritatea managerilor în general sunt manageri de nivel scăzut. Majoritatea oamenilor își încep cariera managerială în această calitate.

Cercetările au arătat că jobul unui manager de bază este stresant și plin de o varietate de activități. Se caracterizează prin pauze frecvente, treceri de la o sarcină la alta. Sarcinile în sine sunt potențial scurte. Un studiu a constatat că timpul mediu necesar unui meșter pentru a îndeplini o sarcină a fost de 48 de secunde. Perioada de timp pentru implementarea deciziilor luate de maestru este, de asemenea, scurtă. Ele sunt aproape întotdeauna realizate în mai puțin de 2 săptămâni. S-a dezvăluit că meșterii își petrec aproximativ jumătate din timpul de lucru în comunicare. Ei comunică mult cu subalternii lor, nu mult cu alți stăpâni și foarte puțin cu superiorii lor.

· Manageri de mijloc. Ei supraveghează munca managerilor de nivel inferior și transmit informațiile procesate managerilor superiori. Acest link include: șefi de departament, decan etc. Managerii de mijloc au o pondere mult mai mare de responsabilitate.

Într-o organizație mare, pot fi atât de mulți manageri de mijloc încât poate fi necesar să se separe acest grup. Și dacă are loc o astfel de separare, atunci apar două niveluri, dintre care primul se numește nivel superior de management mediu, al doilea - management mediu de nivel inferior.

Este dificil de generalizat cu privire la natura managerului de mijloc, deoarece acesta variază foarte mult de la organizație la organizație și chiar în cadrul aceleiași organizații.

Un manager de mijloc conduce adesea o divizie sau un departament mare în cadrul unei organizații. Natura muncii sale este determinată într-o măsură mai mare de conținutul activității unității decât de organizația în ansamblu. De exemplu, activitățile unui manager de producție într-o firmă industrială includ în principal coordonarea și conducerea activității managerilor de teren, analizarea datelor privind productivitatea muncii și interacțiunea cu un inginer pentru a dezvolta noi produse. Șeful departamentului de relații externe de la aceeași firmă își petrece cea mai mare parte a timpului pregătind lucrări, citind, vorbind și vorbind și întrunind diferite comitete.

În cea mai mare parte, însă, managerii de mijloc acționează ca un tampon între managerii de top și cei de jos. Ei pregătesc informații pentru deciziile luate de managerii superiori și transmit aceste decizii, de obicei după transformarea lor într-o formă convenabilă din punct de vedere tehnologic, sub formă de specificații și sarcini specifice managerilor de linie de bază.

Managerii de mijloc, ca grup social, au experimentat un impact deosebit de puternic al diferitelor schimbări economice și tehnologice în producție în anii '80. Calculatoare personale au eliminat unele dintre funcțiile lor și au schimbat altele, permițând managerilor superiori să primească informații direct la birou direct de la sursă, în loc să le filtreze la nivelul managerilor de mijloc. Valul de fuziuni corporative și presiunea generală pentru creșterea eficienței operaționale au determinat și o reducere drastică a numărului de manageri de mijloc în unele organizații.

· Manageri superiori. Cea mai mică categorie. Aceștia sunt responsabili pentru dezvoltarea și implementarea strategiei organizației, pentru luarea deciziilor care sunt deosebit de importante pentru aceasta. Printre managerii de top se numără: președintele companiei, ministrul, rectorul etc. Munca unui manager senior este foarte responsabilă, deoarece sfera de activitate este mare, iar ritmul de activitate este intens. Munca lor este în principal activitate mentală. Ei trebuie să ia constant decizii manageriale.

De obicei există o ierarhie (piramidă) a managementului cu diferențiere în funcție de rangul puterii de comandă, competență de decizie, autoritate, funcție.

Ierarhia managementului este un instrument de realizare a obiectivelor companiei și o garanție a păstrării sistemului. Cu cât nivelul ierarhic este mai mare, cu atât este mai mare volumul și complexitatea funcțiilor îndeplinite, responsabilitatea, ponderea deciziilor strategice și accesul la informații. În același timp, cerințele de calificare și libertate personală în management sunt în creștere. Cu cât nivelul este mai scăzut, cu atât este mai mare simplitatea deciziilor, proporția activităților operaționale.

Forma piramidei este folosită pentru a arăta că la fiecare nivel succesiv de guvernare există mai puțini oameni decât pe cea precedentă.

· MANAGER ȘI LEADER. CARACTERISTICI COMUNE ŞI DIstinctive

· Conducerea și funcțiile unui manager

management- este un sistem de metode de management într-o economie de piață sau de piață, care presupune orientarea firmei către cererea și nevoile pieței, dorința constantă de a îmbunătăți eficiența producției la cel mai mic cost, în vederea obținerii unor rezultate optime.

Managementul este, de asemenea, un domeniu cunoștințe umane care ajută la îndeplinirea funcției de control. În fine, managementul ca colectiv de manageri este o anumită categorie de oameni, o pătură socială a celor care desfășoară activități de management. Importanța managementului a fost realizată în mod deosebit în mod clar în anii 1930. Chiar și atunci a devenit evident că această activitate se transformase într-o profesie, domeniul cunoașterii - într-o disciplină independentă, iar stratul social - într-o forță socială foarte influentă. Rolul din ce în ce mai mare al acestei forțe sociale i-a forțat pe oameni să vorbească despre „revoluția managerilor”, când s-a dovedit că existau corporații gigantice cu potențial economic, industrial, științific și tehnic uriaș, comparabile ca putere cu state întregi. Cele mai mari corporații, băncile sunt nucleul forței economice și politice a marilor națiuni. Guvernele depind de ele, multe dintre ele sunt de natură transnațională, extinzându-și producția, distribuția, serviciile, retelelor de informatii in jurul lumii. Aceasta înseamnă că deciziile managerilor, ca și deciziile oameni de stat, poate determina soarta a milioane de oameni, state și regiuni întregi. Cu toate acestea, rolul managerilor nu se limitează la prezența lor doar în structuri uriașe de guvernanță corporativă multi-niveluri și ramificate. Într-o economie de piață matură, afacerile mici nu sunt mai puțin importante. În ceea ce privește cantitatea, aceasta este mai mult de 95% din toate firmele; din punct de vedere al valorii, aceasta este cea mai apropiată aproximare a nevoilor zilnice ale consumatorilor și, în același timp, un teren de testare pentru progresul tehnic și alte inovații. Pentru majoritatea populației, este și un loc de muncă. A te gestiona cu pricepere într-o afacere mică înseamnă a supraviețui, a rezista, a crește. Cum să o faci este, de asemenea, o întrebare. management eficient.

Manager în sensul modern- este un șef sau manager care ocupă o funcție permanentă și este împuternicit în domeniul luării deciziilor asupra unor tipuri specifice de activități ale unei companii care funcționează în condiții de piață. Se presupune că deciziile luate de manager sunt rezonabile și sunt dezvoltate pe baza utilizării cele mai recente metode management.

Termenul „manager” este destul de răspândit și este folosit în legătură cu:

Organizatorului de tipuri specifice de lucru în cadrul departamentelor individuale sau al grupurilor țintă de program;

Către conducătorul întreprinderii în ansamblu sau diviziile acesteia (departamente, divizii, departamente);

Liderului în raport cu subordonații;

Administratorului oricărui nivel de conducere care organizează munca în conformitate cu metodele moderne.

Există un proces de management aplicabil oricărei organizații, care constă în implementarea funcțiilor pe care fiecare lider ar trebui să le îndeplinească. În prezent, în literatura de specialitate există o tendință de a considera managementul ca implementare a funcțiilor. Putem spune doar că nu există un consens cu privire la întrebarea care sunt aceste funcții manageriale.

MANAGEMENTUL este procesul de planificare, organizare, motivare și control care este necesar pentru a formula și atinge obiectivele organizației.

Astfel, planificarea, organizarea, motivarea și controlul sunt cele patru funcții principale ale unui manager.

Să luăm în considerare fiecare dintre ele mai detaliat.

PLANIFICARE. Funcția de planificare implică decizia care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a atinge acele obiective. În esență funcția de programare răspunde la următoarele trei întrebări principale :

Unde suntem momentan?

Unde vrem sa ne mutam?

Cum o vom face?

Prin planificare managementul urmărește să stabilească linii directoare pentru eforturile și luarea deciziilor care să asigure unitatea de scop pentru toți membrii organizației. Cu alte cuvinte, planificarea este una dintre modalitățile prin care managementul asigură că eforturile tuturor membrilor organizației sunt direcționate către atingerea obiectivelor sale generale. Planificarea într-o organizație nu este un eveniment unic, din două motive importante. În primul rând, în timp ce unele organizații încetează să existe după ce au atins scopul pentru care au fost create inițial, multe caută să continue să existe cât mai mult timp posibil. Prin urmare, ei își redefinesc sau își schimbă obiectivele dacă atingerea deplină a obiectivelor inițiale este aproape finalizată. Al doilea motiv pentru care planificarea trebuie efectuată continuu este incertitudinea constantă a viitorului. Datorită modificărilor în mediu inconjurator sau erori de judecată, este posibil ca evenimentele să nu se desfășoare așa cum a anticipat conducerea atunci când face planuri. Prin urmare, planurile trebuie revizuite astfel încât să fie în concordanță cu realitatea.

ORGANIZARE . A organiza înseamnă a crea o structură. Există multe elemente care trebuie structurate astfel încât o organizație să își poată îndeplini planurile și, prin urmare, să își atingă scopul. Unul dintre aceste elemente este munca, sarcinile specifice organizației. Pentru că oamenii fac treaba, alții aspect important funcția organizației este de a determina de la cine anume ar trebui să îndeplinească fiecare sarcină specifică un numar mare astfel de sarcini care există în cadrul organizației, inclusiv munca de management. Managerul selectează oameni pentru un anumit loc de muncă, delegând indivizilor sarcini și autoritate sau drepturi de utilizare a resurselor organizației. Acești delegați își asumă responsabilitatea pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor lor. Procedând astfel, ei sunt de acord să se considere subordonați liderului.

MOTIVAȚIE. Liderul trebuie să-și amintească întotdeauna că chiar și cele mai bune planuri și cea mai perfectă structură organizatorică sunt inutile dacă cineva nu face munca efectivă a organizației. Iar sarcina funcției de motivare este de a se asigura că membrii organizației efectuează munca în conformitate cu atribuțiile care le sunt delegate și în conformitate cu planul. Managerii au îndeplinit întotdeauna funcția de a-și motiva angajații, indiferent dacă ei înșiși și-au dat seama sau nu. Se credea că motivația era o simplă chestiune de a oferi recompense bănești adecvate în schimbul efortului. Aceasta a stat la baza abordării motivației școlii de management științific.

Cercetarea în știința comportamentală a arătat eșecul pur abordare economică. Liderii au învățat asta motivație, adică creând o motivație internă pentru acțiune , este rezultatul unui set complex de nevoi care sunt în continuă schimbare .

Înțelegem acum că, pentru a-și motiva efectiv angajații, un manager trebuie să identifice care sunt acele nevoi cu adevărat și să ofere angajaților o modalitate de a satisface acele nevoi printr-o performanță bună.

CONTROL. Circumstanțele neprevăzute pot determina o organizație să se abată de la cursul principal stabilit inițial de conducere. Și dacă managementul nu reușește să găsească și să corecteze aceste abateri de la planurile inițiale înainte ca organizația să i se producă daune grave, atingerea obiectivelor, poate chiar și supraviețuirea, va fi pusă în pericol.

Controlul este procesul de asigurare a faptului că o organizație își atinge obiectivele. Exista trei aspecte ale controlului managerial : Stabilirea standardelor- acest definiție precisă obiectivele care urmează să fie atinse într-o anumită perioadă de timp. Se bazează pe planurile elaborate în timpul procesului de planificare. Al doilea aspect este măsurarea a ceea ce s-a realizat efectiv pentru o anumită perioadă și comparând ceea ce s-a realizat cu rezultatele așteptate. Dacă ambele faze sunt efectuate corect, atunci conducerea organizației nu numai că știe că există o problemă în organizație, dar cunoaște și sursa acestei probleme. Aceste cunoștințe sunt necesare pentru implementarea cu succes a celei de-a treia etape și anume stadiul în care se întreprind acțiuni, dacă este necesar, pentru a corectarea abaterilor grave de la planul inițial. Unul dintre acțiuni posibile- revizuirea obiectivelor pentru a le face mai realiste și mai relevante pentru situație.

· Lider. functii de lider.

Sunt organizații în care totul pare a fi făcut corect, dar ceva mai lipsește. Nu au suflet, nimic care să le permită să dea viață sistemului administrativ. Ei există fără credință, fără iubire și fără speranță. Ei sunt condamnați la o astfel de existență gri, cu excepția cazului în care există o persoană sau o echipă de oameni care au aceleași idei care vor descoperi esența și sensul în acest sistem înghețat, iar apoi speranța se va întoarce. O astfel de persoană se numește lider, iar rolul în care acționează se numește conducere.

În general, în diverse surse, un lider este definit ca o persoană care gândește în categorii globale, anticipează potențiale oportunități, creează o viziune comună asupra viitorului, promovează dezvoltarea abilităților oamenilor, le deleagă autoritate, apreciază diferențele dintre oameni, dezvoltă o abordare în echipă a muncii, un sentiment de parteneriat, salută schimbarea, demonstrează cunoașterea tehnologiei, încurajează provocarea constructivă, asigură satisfacția clienților, atinge succesul în competiția cu concurenții, demonstrează realizări personale, un nivel ridicat de competență, arată dorința de a împărtăși conducerea, acționează în conformitate cu valori declarate, dar pot modifica aceste valori dacă situația o impune.

Locul de conducere în organizație

Definiți domeniul de aplicare al aplicației calitati de lider In organizatie. Trei concepte de leadership ne pot servi drept punct de plecare: în sistemul calității (QS), în psihologie și în management.

W. Edwards Deming definește leadership-ul „ca o metodă de lucru menită să-i ajute pe angajați să-și facă meseria cel mai bun mod". Din teorie se știe că leadershipul este o componentă integrală a muncii echipelor și grupurilor. M. Meskon și coautorii se referă, de asemenea, la conducerea la factorii interni ai organizației, sau mai bine zis, la subsistemul „oameni”.

Experții japonezi în management consideră că cea mai importantă conducere este conducerea în top management. La urma urmei, oricât de dezvoltată ar fi conducerea locală, dacă șeful companiei preferă o canapea și un ziar în detrimentul riscului și acțiunii sănătoase, oricât s-ar strădui subordonații, este puțin probabil ca aceștia să poată merge mai departe.

Conducere și putere

Puterea nu este întotdeauna leadership. Dar contrariul este aparent întotdeauna adevărat: conducerea generează putere și o asigură în mare măsură. Diferența avantajoasă dintre conducere și simpla putere administrativă este că este o putere care nu are nevoie de folosirea forței, deși o are. Puterea devine inutilă atunci când ideologia vine în ajutorul conducerii. Liderul este chemat să formuleze o astfel de idee sau sistem de idei pe care cei care au nevoie de credință sunt gata să creadă, iar cei care caută explicații sunt gata să le accepte. Pentru a evita rezistența, managerul trebuie să fie puternic. Marele gânditor indian S. Vivekananda a spus: „Slăbiciunea dă naștere însăși ideea de rezistență”. Un lider-lider nu poate fi slab prin definiție.

Când este nevoie de un lider?

Un lider trebuie să fie puternic, la fel ca un lider, dar un lider trebuie să fie întotdeauna un lider? Majoritatea autorilor moderni dau un răspuns afirmativ la aceasta. În orice organizație, toate procesele încep să curgă mai activ atunci când un lider apare la cârmă. W. Edwards Deming a scris că leadershipul este declanșatorul sistemului calității și, fără el, este mai mult o ficțiune decât o realitate. „Conducerea este necesară pentru toate componentele sistemului”, a menționat Deming în prefața la G.R. Niva „Spațiul Dr. Deming”. Și, mai presus de toate, este important rolul principal al managementului de vârf, fără de care schimbările constructive sunt practic imposibile. Una dintre principalele prevederi ale teoriei managementului inovării este afirmația că leadershipul este un element cheie al procesului de inovare și al dezvoltării culturii în organizație. Leadership-ul este cheia care deschide calea spre succesul în afaceri. Juran subliniază că conducerea de top management este una dintre cele opt lecții pe care le învață companiile de succes. T. Conti exprimă opinii similare.

Edgeman spune că noua organizație, axată pe calitate, depinde de leadership care creează condițiile interne pentru succes. Fără îndoială, succesul final al unei corporații va depinde de capacitatea tuturor angajaților săi de a lucra împreună în mod creativ către un obiectiv comun. Dar și aici, nu se poate lipsi de conducere, care hrănește, sprijină aptitudinile necesareși raportul necesar. Potrivit Melissa Horner, astăzi leadershipul nu înseamnă altceva decât determinarea înălțimii la care trebuie să sari.

Faptul că un manager care controlează comportamentul altor oameni trebuie să aibă calități de conducere nu este pus la îndoială printre cercetătorii moderni și cei mai de succes practicieni în management. Toate modelele avansate de afaceri pot fi recunoscute prin rolul lider al leadership-ului în ele. Acestea sunt modele ale unor lumini precum W. Edwards Deming, Joseph Juran, Peter Drucker, Tito Conti și alții.Liderarea în acest caz se referă, de regulă, la managementul de vârf și, într-o măsură mai mică, la managementul de teren.

Dar această viziune asupra problemei începe să se schimbe. La Conferința de Management al Calității de la Budapesta, prof. Kondo a remarcat:

„Importanța leadershipului nu poate fi ignorată de managerii de vârf și de mijloc.” Și Peter Senge, într-unul dintre interviurile sale recente, a remarcat că companiile au nevoie de trei tipuri de lideri: un lider - șeful unei companii sau organizații, lideri-manageri care implementează politica companiei pe teren și lideri activiști, printre angajații obișnuiți. ale organizației care susțin constant „focul în foc” și nu-l lasă să se stingă cât timp managerii nu sunt prin preajmă. În acest fel, poți inspira întreaga companie de sus în jos și poți obține exact tipul de feedback care îți va permite să îmbunătățești continuu procesul zi de zi.

Deci leadership-ul este element integral sistem modern managementul și, mai mult, leadershipul este „declanșatorul” acestui sistem, este ceea ce face ca toate elementele tehnice, conceptele, principiile să prindă viață.

Leadership-ul nu este doar o componentă esențială, ci și una de neînlocuit. La urma urmei, absența sa va atrage pierderi financiare semnificative și pierderea competitivității. Există opinia că conducerea poate fi înlocuită cu un sistem clar de control, pedepse și recompense. Ce va veni din asta? Nici o conducere înseamnă un control mai strict (trebuie să controlezi cel puțin mai des), este nevoie de mai mult timp pentru a stabili o sarcină, climatul în echipă este mai rău și există o pierdere de resurse: temporare și umane. Sunt necesare fonduri pentru a angaja un controlor suplimentar sau pentru a organiza un serviciu de control; fluctuația angajaților, generată de un climat prost în echipă, afectează și starea financiară a organizației. Toate împreună afectează eficiența companiei, desigur, nu în bine. Din aceasta putem concluziona că leadership-ul este cheia pentru „o bună organizare și competitivitate la scară globală”.

· Lideri și manageri. Trăsături generale și distinctive.

Liderii aduc schimbarea. Acolo unde se poate renunța la schimbare, managementul va fi suficient. Cu toate acestea, în era moderna există din ce în ce mai puține astfel de zone statice în afaceri cu schimbare rapidă și mereu accelerată.

Principala diferență dintre manageri și lideri constă în înțelegerea lor profundă a haosului și ordinii. Liderii suportă cu ușurință lipsa de ordine. Managerii, pe de altă parte, caută stabilitate și control.

Deci, există următoarele opinii:

· Dacă te uiți la funcțiile de management în ciclul lor clasic: planificare - organizare - motivare - control, atunci rolurile managerului în cadrul proiectării și coordonării procesului de afaceri și rolul liderului în rezolvarea problemelor managementului personalului. sunt clar vizibile. Se pare că lider eficient aceasta nu este doar o persoană capabilă să lanseze și să coordoneze un proces de afaceri, ci și un lider capabil să conducă personalul pentru atingerea obiectivelor. Se dovedește că un lider eficient este „doi într-unul”, este lider, este și manager.

Leadership-ul începe cu două sentimente: cu un sentiment de responsabilitate internă pentru sine, pentru echipa sa și pentru sarcina asumată (responsabilitate acceptată, neatribuită) și cu încredere în sine, în oamenii și în fezabilitatea sarcinii. Listă semne externe că „se dovedește a fi un lider”, aș deschide următoarele: când în gura și conversațiile altora vă auzi propriile gânduri și argumente exprimate mai devreme; atunci când observi comportamentul zilnic al angajaților tăi (mai ales când cred că nu-i vede nimeni) exact așa cum ai aspirat, iar motivul pentru aceasta este convingerea lor interioară (este corect, ar trebui să fie), și nu teama de pedeapsa, de exemplu.

· Un manager devine lider în momentul în care încep să-l urmărească cu energie nouă, văzând un viitor mai strălucit, crezând în „liderul” său. Aceasta înseamnă că managerul nu doar conduce procesul, ci îi inspiră pe participanți în fluxul de lucru.

· O persoană (nu neapărat un manager) devine lider în momentul în care începe nu doar să primească ceva din lume, ci și să-i ofere. Când interesele lui depășesc propria bunăstare. Când învață să vadă mai profund și mai larg decât alții, începe să înțeleagă cum să facă această lume (țara, comunitatea, compania sa) mai perfectă și își simte responsabilitatea pentru asta. Și această responsabilitate nu pune o povară grea pe umeri, ci o inspiră și o energizează!

· Un manager devine lider atunci când își mută focalizarea (chiar dacă doar temporar) de la problemele operaționale spre viitor, când se concentrează nu pe evaluare (nu atât pe evaluare), ci pe dezvoltare și începe să gândească în termeni de potențial și oportunități. Când își descoperă capacitatea de a-și inspira membrii echipei.

Un manager devine un lider atunci când îi poate implica pe alții în munca sa, nefăcând descrierea postului, ci „la porunca inimii”, când alții sunt gata să-l urmeze, când îl cred cu totul.

· Managerii sunt concentrați pe prezent, preferă stabilitatea și gândesc „cum”. Liderii sunt interesați de viitor, își fac planuri pe termen lung și se gândesc „de ce”.

Profesorul de la Universitatea Harvard Abraham Zaleznik consideră că companiile au nevoie atât de manageri, cât și de lideri pentru a supraviețui și cu atât mai mult pentru a reuși. Mai jos este un rezumat al celebrului său articol „Manageri și lideri: există o diferență”

Conceptele de „conducere” și „management” nu sunt întotdeauna identice, dar majoritatea oamenilor înțeleg greșit esența diferențelor lor. Nu este nimic mistic sau misterios în leadership. Acesta nu este privilegiul unui cerc restrâns al elitei. Leadership-ul nu este neapărat mai important decât managementul și unul nu îl înlocuiește pe celălalt.

Cu toate acestea, când vine vorba de pregătirea oamenilor pentru funcții de conducere superioară, directorii executivi ignoră în mod flagrant avertismentele psihologilor că o persoană nu este capabilă să fie atât manager, cât și lider. Ei încearcă să educe liderii și managerii, toți reuniți într-unul singur. Și ele pot fi înțelese. Dar este posibil? La urma urmei, managerii și liderii sunt complet oameni tipuri diferite. Și pentru a putea produce cu adevărat astfel de luminari, companiile trebuie să înțeleagă diferența de bază dintre leadership și management.

Dacă o organizație vrea să supraviețuiască, cu atât mai puțin să reușească conditii moderne, are nevoie atât de manageri, cât și de lideri. Cu toate acestea, marile corporații astăzi par să fie vrăjite exclusiv de „secretele managementului eficient”. Această pasiune duce la o răspândire tot mai mare a personalităților manageriale - cei care apreciază și se străduiesc să mențină scheme formale, stabile ale proceselor de producție. Regulile de comportament în rândul managerilor prescriu preferința pentru conducerea colectivă, iar riscul este recomandat să fie evitat.

Aceeași părtinire unilaterală față de management împiedică apariția adevăraților lideri în organizații: cum se poate dezvolta un spirit antreprenorial într-un mediu atât de conservator, impersonal? Pentru a crea cele mai favorabile condiții pentru personalitatea de tip „lider” este necesar în primul rând să le oferim potențialilor lideri posibilitatea de a comunica îndeaproape cu mentorii. Cu toate acestea, în organizațiile mari cu o structură ierarhică complexă, astfel de relații nu sunt binevenite.

Companiile trebuie să găsească o modalitate de a educa managerii inteligenți și de a cultiva lideri talentați în același timp. Fără o structură organizatorică puternică, chiar și liderii cu cele mai strălucitoare idei vor fi fără muncă. Vor lucra degeaba, doar înșelând așteptările colegilor lor și nu obținând niciun rezultat vizibil. Dar este importantă și o altă condiție prealabilă: cultura antreprenorială care se formează atunci când la cârma unei organizații se află un adevărat lider. Dacă nu, atunci chiar și companiile cu cea mai imaculată structură de management sunt amenințate cu stagnarea și pierderea competitivității.

· TIPURI DE CONDUCĂTORI. CALITATI NECESARE PENTRU UN LIDER

· Principalele tipuri de lideri

În manualele despre leadership de succes, de regulă, se disting 5 tipuri de lideri. Trebuie să spun că o astfel de grupare este prea academică și în viata reala liderii îmbină de obicei calitățile mai multor tipuri, dar aproape întotdeauna comportamentul lor este construit în jurul unuia, care este luat ca bază (desigur, la nivel subconștient). Să aruncăm o privire mai atentă la cele 5 tipuri principale de lideri, subliniind avantajele și dezavantajele lor evidente.

Lider carismatic

Ei bine, este protagonistul tuturor povești americane succes. O persoană, de regulă, fără studii superioare (asta este dacă visul american), care a construit o afacere de la zero cu propriile mâini. El știe să inspire oameni ca nimeni altul (da, celebrii comandanți au putut să o facă, același Hannibal, care a ucis aproape 40 de mii de oameni când a traversat Alpii de dragul visului de a cuceri Roma). Energia lui este contagioasă. În companiile cu astfel de lideri apar cel mai adesea revoluțiile tehnice.

Un astfel de manager ignoră de obicei codul vestimentar, este întotdeauna gata să asculte orice angajat, ceea ce, totuși, nu înseamnă că va fi de acord cu opinia sa. După cum arată istoria, angajații companiei sunt cei mai atașați de acest tip de lideri, deoarece ideile sale servesc ca un fel de catalizator pentru aceștia, care ulterior se transformă în devotament. Fiecare angajat poate crește cu un astfel de lider. Și acesta este unul dintre principalele avantaje ale acestui stil. Încrederea în sine și voința sunt principalele caracteristici ale acestui tip. Un astfel de manager nu poate suporta înfrângerea, deoarece îi lovește EGO-ul.

Desigur, faptul că acest liderîn orice mod posibil încurajează riscul și ideile noi au, de asemenea, un efect pozitiv asupra angajaților talentați. Adevărat, un lider carismatic este departe de a fi relevant peste tot astăzi. Un astfel de lider, desigur, este cel mai popular în Statele Unite, popularitatea sa este mare în multe țări europene (anglo-saxone). Dar în Asia și Australia, acest tip de conducere este complet inacceptabil. datorita traditiilor culturale.

În plus, este de remarcat faptul că acest stil de conducere este foarte productiv în etapa formării afacerii. Când voința este unul dintre cele mai importante atribute ale succesului. În cazul creșterii companiei, liderul va trebui să se schimbe, deși bineînțeles nu într-un mod drastic. Unul dintre cei mai cunoscuți reprezentanți de acest tip este co-fondatorul Apple, Steve Jobs.

Diplomat

Din nume devine deja clar că un astfel de manager se concentrează pe activitățile echipei. Poate asta cel mai bun tip manager pentru întreprinderile care angajează profesioniști cu studii superioare (care pot fi mult mai deștepți decât un manager, cum ar fi oamenii de știință). Un diplomat se caracterizează prin bunăvoință, competență, capacitatea de a asculta.

De regulă, sarcina principală a unui diplomat este să stabilească relații egale cu angajații. Nu sunt subordonați, ci parteneri. Toate cele mai semnificative decizii se iau în urma discuțiilor cu angajații, iar diplomatul încearcă să se asigure că opiniile tuturor sunt luate în considerare. Cât de mult este desigur posibil într-o anumită firmă.

Cei mai populari diplomați sunt în Japonia. Din această țară a venit acest tip de conducere. Înțelept, înțelegând că fără alți oameni este imposibil să reușești. În același timp, acest lider nu se consideră superior celorlalți. El nu va spune niciodată: „Am făcut-o”, dar poate spune întotdeauna „Am făcut-o”.

Dacă vorbim despre reprezentanți de acest tip, atunci ne vine imediat în minte Konosuke Matsushita de la Panasonic. Pe lângă Asia, acest tip de conducere este foarte popular în America Latină.

Umanist

Acest tip de lider vede compania ca una familie mare. El, în primul rând, apreciază angajații ca oameni și abia apoi acordă atenție calităților lor profesionale. În companiile de acest tip, angajații se relaxează adesea împreună, își fac prieteni, ies în mediul rural. Șeful poate rezolva unele probleme ale subordonaților săi (de exemplu, să plătească voluntar pentru tratamentul rudelor lor și el însuși va chema medicul pentru a afla cum este starea pacientului, nu pentru că este necesar pentru muncă, ci doar pentru motive umane).

În companiile în care un umanist este la cârmă, de obicei nu există amenzi, nici sisteme rigide de control al angajaților. Fără îndoială, acest stil de conducere este cel mai bine aplicabil în firmele mici, deoarece pe măsură ce compania crește, managerul va deveni din ce în ce mai dificil să comunice cu fiecare angajat ca și cu un prieten. Acest stil este cel mai popular în unele țări. America Latina, China și alte țări cu venituri mici. În Europa și în Statele Unite, liderii umaniști nu au prins rădăcini. În primul rând, pentru că aici nu le place amestecul în viața personală (chiar și pentru bune intenții), iar în al doilea rând, veniturile sunt mai mari aici și un stil de muncă complet diferit, ceea ce face extrem de dificilă construirea unor astfel de relații.

Democrat

Un democrat se caracterizează prin faptul că este gata să delege o parte din puterile sale angajaților. Astfel, împărțind cu ei responsabilitatea pentru rezultat. Trebuie remarcat faptul că un democrat trebuie să aibă deplină încredere în lucrătorii săi și să fie sigur că aceștia vor face față sarcinilor pe care le pune în fața lor.

Un astfel de lider comunică îndeaproape cu echipa. Mai mult decât atât, deseori petrece timpul în afara serviciului cu angajații (biliard, bowling, pescuit și așa mai departe). Nu se consideră alesul, cu atât mai puțin cineva care se pune deasupra angajaților. Toți sunt egali și pot vorbi oricând. Totuși, asta nu înseamnă că în companiile în care la cârmă se află un democrat, nu există control asupra muncii prestate. Doar că nu numai managerul este implicat în control, ci și acei angajați cărora li s-au delegat anumite puteri. Ei raportează deja șefului despre munca depusă. Și, desigur, ei sunt responsabili pentru rezultat. Și în fața echipei.

Datorită acestui stil de management, compania este condusă de angajați. Acest tip este cel mai răspândit în Germania și SUA.

Birocrat

Până în prezent, acest tip de lider nu mai este la fel de comun ca înainte, dar aproape toate celelalte tipuri au absorbit unele dintre trăsăturile unui birocrat. Control strict, sistem de evaluare a angajatilor, rapoarte regulate, reguli de urmat. Toate acestea sunt instrumentele preferate ale birocratului-șef.

Este un șef tipic, ale cărui ordine trebuie urmate fără ezitare. Fără inițiativă, totul trebuie făcut strict conform regulilor. Un astfel de comportament al managerilor se datorează faptului că un birocrat trebuie să aibă întotdeauna date exacte. Nicio incertitudine, nicio decizie nu este luată pe baza intuiției. Totul trebuie aranjat clar pe rafturi.

Întotdeauna există multe intrigi, bârfe în jurul capului birocraților și sunt bătălii pentru poziții. Acest tip de conducere continuă să fie foarte popular astăzi, poate doar în China, unde comunismul înflorește.

· Calități necesare unui lider modern

Managerul trebuie să organizeze corect activitatea întreprinderii. De ce este necesar să se selecteze personal calificat, să cunoască tehnologia de producție, să se stabilească legături între departamente și angajați. "Cea mai importantă calitate este o cunoaștere profundă a obiectului gestionat. Desigur, dacă producția este diversă, atunci managerul nu poate și nu ar trebui să fie un specialist" în toate părțile. "Dar cunoștințe tehnice generale în această industrie și o perspectivă largă sunt necesare conducătorului, deoarece altfel va urmări evoluția cazului și o va judeca.”

1. Unul dintre aspectele managementului de succes ar trebui să fie numit luarea rapidă a deciziilor. Acest lucru este deosebit de important într-o economie de piață, când mediul extern se schimbă cu o viteză extraordinară și este necesar să răspundem la aceste schimbări în timp și să adaptam activitățile organizației la acestea. „Este foarte important ca managerul să aibă o „minte rapidă”, o reacție bună care vă permite să rezolvați rapid problema, deoarece de multe ori viteza unei decizii este mai importantă decât găsirea idealului mai multor soluții posibile după o lungă căutare. Desigur, există probleme extrem de grave care necesită un studiu îndelungat și o examinare amănunțită. Dar problemele actuale ale vieții de zi cu zi trebuie de obicei rezolvate cu promptitudine. "

2. Managerul trebuie să organizeze un sistem eficient de motivare la întreprindere. De asemenea, Taylor a subliniat motivația ca fiind unul dintre principiile managementului științific. El credea că interesul propriu este forta motrice pentru majoritatea oamenilor: „Ar trebui să fie clar pentru muncitor că fiecare element al muncii are prețul său și plata lui depinde de producția stabilită. produse terminate, în cazul realizării unei productivități mai mari, muncitorului i se plătesc bonusuri." Bineînțeles, astăzi s-a dezvoltat o viziune mult mai complexă asupra sistemului de motivare și stimulente pentru muncă. Deci, pe lângă stimulentele materiale, stimulentele pentru responsabilitate ( delegarea autoritatii, cresterea carierei), stimularea competitiei intre subordonati (folosirea ratingurilor), stimularea imbunatatirii profesionalismului (angajatii sunt trimisi regulat pe cheltuiala companiei la studii la universitati, pentru cursuri de dezvoltare profesionala, diverse training-uri, inclusiv in strainatate) , diverse beneficii. concediu suplimentar(de obicei nu în sezonul „de vârf”) și timp liber, un program de lucru gratuit, serviciul de transport al companiei pentru călătoriile private ale angajaților, cadourile neașteptate, chiar și mici, funcționează mai presus de orice laude. Efectul de stimulare este atins cu deplină claritate pentru personal, pentru ce merite speciale este oferit acest privilegiu." Deci, pentru utilizarea rațională a metodelor de stimulare de mai sus, managerul trebuie să studieze nevoile angajaților întreprinderii sale și să identifice cele mai semnificative dintre ele.

3. Liderul trebuie să fie un psiholog bun, înțelegeți oamenii, țineți cont de caracteristicile subordonaților lor atunci când comunicați cu ei. În plus, abilitățile de comunicare ale managerului și capacitatea de a comunica cu oamenii vor fi utile în contactele externe. De exemplu, Kannegiser I.S. dă următoarele recomandări cu privire la această problemă: „Liderul trebuie să respecte deplină curtoazie față de subalternii săi. Orice, chiar și cea mai severă remarcă, nu trebuie să fie nepoliticos pentru că grosolănia irită o persoană și îi stinge mândria, iar apoi tratează problema cu mai puțin zel. . Exact, de asemenea, liderul nu își poate permite să-și ridiculizeze subalternii. Pe de o parte, acest lucru provoacă furie și, pe de altă parte, dă dreptul la familiaritate, ceea ce subminează autoritatea șefului." În conformitate cu aceasta, Kannegiser formulează o regulă care nu trebuie neglijată de toți liderii, nu doar prezenți, ci și viitori: fiți „favoriți”.În caz de neînțelegeri sau dispute între angajați, decizia șefului trebuie să fie imparțial și desfășurat cu deplină consecvență și perseverență.Numai dreptatea poate inspira încredere subordonaților, în timp ce dependența de „favoriți” implică inevitabil atitudine ostilă față de lider și față de munca pe care o conduce.

Managerul trebuie să acorde atenție creării unui climat psihologic pozitiv în echipă, care să contribuie la o muncă mai eficientă.

În plus, managerul trebuie să stabilească un echilibru între relațiile formale și informale în echipă, să împartă cel mai rațional funcțiile îndeplinite, să determine gama de drepturi și obligații ale fiecărui membru al organizației, să introducă standardele necesare și să reglementeze acțiunile personalul în măsura necesară.

În același timp, este necesar să se țină cont de relațiile informale care s-au dezvoltat între oameni pe baza gusturilor și antipatiilor lor personale. Managerul trebuie să-și mențină statutul nu doar de șef formal, ci și de abil lider profesionist care este apreciat și respectat în echipă. Managerul ar trebui să folosească cel mai bine alți lideri informali, să se concentreze pe delegarea autorității. Strelbitsky S. D. consideră că un simplu transfer de responsabilitate nu este suficient. Este necesar să se creeze o atmosferă de acceptare a acesteia, care, desigur, nu poate fi realizată prin comandă. O astfel de atmosferă presupune o conștientizare a rolului cuiva și nevoia de participare la proces. În niciun caz, liderul nu ar trebui să facă treaba pentru alții. "Amintiți-vă", avertizează Strelbitsky, "că acesta din urmă este păcatul de moarte al administratorului, care, din păcate, este extrem de comun. Fiecare membru al echipei de lucru trebuie să aibă un cerc clar definit al funcțiilor sale, pentru care este responsabil. Dacă liderul caută să facă totul el însuși, dacă în mod constant nu are timp, atunci afacerea lui este inevitabil prost organizată.

4. Liderul trebuie să stimuleze inițiativa angajaților, să țină cont de idei și gânduri noi cu privire la raționalizare și să fie capabil să asculte criticile care îi sunt adresate. În acest sens, este foarte utilă experiența regizorilor americani, care, printre orele de lucru matinale, alocă special o oră dedicată unei conferințe cu angajații lor de top. Cel mai adesea, astfel de întâlniri au loc sub formă de rapoarte asupra departamentului, realizate în prezența șefilor de departament. Așadar, șeful General Electric, Jack Welch, în anii 80 l-a instruit pe vicepreședintele Paolo Fresco să creeze un „Consiliu de servicii” în care managerii de vârf să poată face schimb de idei noi. Și managerul Kodak, George Fisher, a instalat în întreprinderea sa în aceste scopuri un sistem de comunicare cu subalternii săi prin e-mail. La sfârșitul anilor 1990, compania Russkiy Mir a început să țină în mod regulat un „consiliu intern al managerilor”, lucrând pe principiul consiliului de administrație al companiei și având ca scop extinderea și aprofundarea înțelegerii problemelor și sarcinilor de management. Sarcina principală nu este controlul, ci sfatul și îndrumarea. Discutarea problemelor la reuniunile consiliilor interne dezvoltă în lideri abilități importante pentru organizație - capacitatea de a crea și de a-și exprima propria înțelegere a problemelor complexe, de a absorbi alte puncte de vedere și, în același timp, de a fi perseverenți, persuasivi și deschiși. Experiența în consiliile interne îmbunătățește stilul de management al diviziilor companiei.

5. Pentru a fi respectat în echipă, liderul trebuie să aibă calități morale înalte: onestitate, incoruptibilitate, sârguință, dreptate în raport cu subalternii. din pacate nivelul salariileîn ţara noastră nu contribuie la lupta împotriva corupţiei. Cu toate acestea, trebuie amintit că în multe țări ale lumii incoruptibilitatea și obiectivitatea specialiștilor este foarte apreciată. Așadar, în Germania se spune că în sinceritate auditorul este pe locul doi după preot. Și în China, îmbinarea caracterului moral înalt cu profesionalismul este baza și tradiția politicii de personal. Mai mult, chinezii pun mereu pe primul loc calitățile morale: „Oamenii noștri îi pot trata cu condescendență pe acei funcționari care au calități morale înalte, dar sunt inferiori ca inteligență și talent. Cu toate acestea, nu îi respectă pe cei profesioniști, dar moral nu la înălțime. Iar oficialii fără scrupule și mediocri sunt pur și simplu disprețuiți, chiar urâți. Orice subordonat vrea să scape de un astfel de șef."

6. În contextul schimbărilor fundamentale, inclusiv în inginerie și tehnologie, problemele creșterii nivelului de competență a personalului de conducere ies în prim-plan în domeniul managementului. Nu fără motiv, în timpul reformelor din fosta RDG, s-a acordat o atenție deosebită selecției și recalificării noilor manageri la toate întreprinderile. Reformele din China au vizat, de asemenea, îmbunătățirea abilităților managerilor. Certificarea totală a managerilor a făcut posibilă eliberarea personalului de angajații incompetenți. Al doilea lucru care a fost făcut în China este furnizarea de dezvoltare profesională continuă universală a personalului de conducere.

În Marea Britanie, a fost dat și recent mare atentie recalificarea managerilor. Există un tip de curs care include grupuri T sau antrenament de sensibilitate. Timp de câteva zile, participanții se adună într-un grup și explorează relația dintre membrii acestui grup. Ideea principală a cursului este de a îmbunătăți percepția celorlalți oameni și de a ajunge la o înțelegere de sine, promovând astfel o abordare mai subtilă și mai sensibilă a conducerii. Mulți, însă, consideră o astfel de experiență neplăcută, deoarece poate duce la descoperirea unor fapte despre care oamenii ar prefera să tacă.

Parțial din cauza îndoielilor cu privire la eficacitatea abordării cursurilor pentru dezvoltarea managerilor în anul trecut jocul de rol a devenit popular. Aici, liderii se confruntă cu probleme reale care au apărut în orice organizație. Teoretic, concentrându-vă pe rezolvarea acestor probleme, vă puteți îmbunătăți capacitatea de a rezolva probleme.

O altă abordare populară în prezent este mentoratul. Aici, liderul începător este atașat de un lider experimentat și realizat - un mentor care servește drept model pentru student. Beneficiul mentoratului este că facilitează dezvoltarea calităților personale și a abilităților manageriale care nu pot fi învățate în cursuri. Pentru ca mentoringul să aibă succes, este necesar să se stabilească o relatie buna. Oamenii care sunt responsabili de dezvoltarea managerilor trebuie să fie pe deplin conștienți de ce calități sunt necesare pentru management și ce calități ar trebui să aibă un lider.

CONCLUZII ȘI CONCLUZII

După ce am lucrat cu materialul de mai sus, putem trage următoarele concluzii.

Leadershipul nu este leadership, deși un lider poate fi un lider.

De fapt, conducerea și managementul într-o companie sunt două sisteme de acțiune separate, complementare. Fiecare are propria sa funcție și activități caracteristice. Pentru ca o companie să reușească în lumea afacerilor din ce în ce mai complexă și în schimbare rapidă de astăzi, este necesar să le stăpânească pe ambele.

Desigur, nu toată lumea este capabilă să fie un mare lider și un manager competent în același timp. Unii oameni au un adevărat talent pentru munca managerială, dar le lipsesc calitățile de conducere. Alții au calități evidente de leadership, dar din diverse motive nu sunt capabili să devină manageri eficienți. Dacă liderul este suficient de inteligent, atunci compania sa îi va prețui pe amândoi și va încerca să-i facă pe acești oameni talentați să devină parte a echipei.

Desigur, nu există un lider perfect. Totul depinde de ceea ce face compania. Nu orice muncitor poate fi forțat să-și îndeplinească sarcinile într-un mod democratic (mai ales dacă munca este într-o fabrică și angajații sunt muncitori slab calificați). În același timp, un lider carismatic este puțin probabil să inspire cu succes un grup de medici de înaltă clasă. Ei știu deja ce vor și cum să-l realizeze. Nu au nevoie de o astfel de stea călăuzitoare.

Cele mai populare tipuri de lideri în majoritatea țărilor sunt democrații și liderii carismatici. Nu este nimic surprinzător în asta. În același timp, birocrații sunt la fel de antipatici în majoritatea țărilor. Din păcate, în Moldova, cel mai răspândit tip de lideri sunt birocrații.. Adevărat, situația cu liderii nu este clară. De exemplu, în țările nordice și în Țările de Jos, managerul nu ar trebui să iasă deloc în evidență din mediul angajaților. Și nicio conducere de acolo nu este încurajată. Deci, merită întotdeauna să luați în considerare industria, dimensiunea firmei și țara în care își desfășoară activitatea. Nu există sisteme universale.

De fapt, conducerea și managementul într-o companie sunt două sisteme de acțiune separate, complementare. Fiecare are propria sa funcție și activități caracteristice. Pentru ca o companie să reușească în lumea afacerilor din ce în ce mai complexă și în schimbare rapidă de astăzi, este necesar să le stăpânească pe ambele.

Leadership-ul completează managementul, nu îl înlocuiește. Totuși, în timp ce își dezvoltă capacitatea de a conduce angajații, șefii de companie nu trebuie să uite că un lider puternic, dar un manager slab, nu este mai bun (sau chiar mai rău) decât invers. Într-adevăr, nu este o sarcină ușoară să combinați conducerea abil cu managementul competent și să le folosiți ca două forțe complementare.

LISTA LITERATURII UTILIZATE

1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. / M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1995.

2. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza. / M.: „Delo”, 1993.

3. Dicționar-manager de referință / Ed. M. G. Lapusty. / M.: INFRA-M, 1996.

4. Afaceri moderne: Proc. în 2 vol. T. 1: Per. din engleza. / D. J. Rechman, M. H. Meskon, K. L. Bowie, J. V. Till. - M.: Republica, 1995.

· Hornby W., Gammy B., Wall S. Economie pentru manageri. - M., UNITI, 1999.

Ivashkovsky S.N. Economie pentru manageri: niveluri micro și macro, Delo, 2002.

5. Alexander Tunik – student postuniversitar al Facultății de Sociologie a Universității de Stat din Sankt Petersburg, Director de vânzări Marinetek Rusia (Sankt. Petersburg) Autor de articole despre economie și management.