Acasă Flori Tipuri de diviziuni structurale. Cerințe de bază pentru structura organizatorică a managementului întreprinderii. Conceptul de structura de management a unei organizații

Tipuri de diviziuni structurale. Cerințe de bază pentru structura organizatorică a managementului întreprinderii. Conceptul de structura de management a unei organizații

Structura este relația logică dintre funcțiile de management și funcționarea zonelor, construită într-o astfel de formă care să permită realizarea cât mai eficientă a obiectivelor organizației. Structura producției este înțeleasă ca numărul, componența departamentelor, nivelurile de management într-un sistem unificat interconectat.

Principii de formare a structurilor organizatorice:

    Structura trebuie să reflecte scopurile și obiectivele companiei (adică să fie subordonată producției și să se schimbe odată cu aceasta).

    Structura ar trebui să reflecte funcțiile diviziunii muncii și domeniul de aplicare al autorității (politici procedurale, reguli, fișe de post).

    Structura trebuie să reflecte caracteristicile mediului extern.

    Structura ar trebui să reflecte corespondența dintre funcții și autorități.

Tipuri de structuri de conducere ale companiei:

Liniar.

Structura organizatorică liniară a conducerii se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur manager, învestit cu toate atribuțiile și exercitând conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere.

Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un manager, prin care toate comenzile de management trec printr-un singur canal. În acest caz, nivelurile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea obiect cu obiect a managerilor, fiecare dintre aceștia executând toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de managementul unui obiect dat.

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat managerului de un nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a managerilor acestei organizații particulare. este format. În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine oricărui executant fără a ocoli superiorul lor imediat.

Într-o structură liniară, sistemul de management al organizației este aranjat în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, gama de produse etc.

Structura liniară de management este logic mai armonioasă și definită formal, dar în același timp mai puțin flexibilă. Fiecare dintre manageri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe înguste și specializate.

Structura liniară de management organizațional are avantajele și dezavantajele sale:

Avantaje

Defecte

Delimitarea clară a responsabilității și competenței

Cerințe profesionale ridicate pentru manager;

Control simplu;

Comunicații complexe între interpreți;

Forme rapide și economice de luare a deciziilor;

Nivel scăzut de specializare a managerilor;

Comunicații ierarhice simple;

Responsabilitate personalizată.

Funcţional.

Structura funcțională de management este o structură formată în conformitate cu principalele domenii de activitate ale organizației, în care diviziile sunt combinate în blocuri. Pentru majoritatea întreprinderilor sau organizațiilor mijlocii și mari, abordarea principală a formării diviziilor este funcțională. Sub funcțiile în în acest caz, se înțeleg principalele domenii de activitate, de exemplu, producție, finanțe, vânzări etc. În conformitate cu funcțiile, se formează blocuri de divizii - producție, management, social.

Separarea diviziunilor individuale în blocuri se realizează în conformitate cu una dintre abordările discutate mai sus sau mai multe în același timp. De exemplu, atelierele pot fi organizate ținând cont de produsele produse, și de secțiuni – pe baza tehnologiilor folosite în acestea.

Blocul de producție cuprinde principalele divizii asociate producției de produse specializate sau prestării de servicii; auxiliar, asigurand conditiile necesare functionarii normale a unitatilor principale; divizii care deservesc procesele principale și auxiliare; unități experimentale în care se fabrică prototipuri de produse. Este clar că, în funcție de natura activităților organizației, rolul anumitor divizii ale structurii de producție este diferit - prototipurile nu sunt create peste tot, producția auxiliară nu este disponibilă peste tot etc.

Blocul de management include unități de pre-producție (R&D etc.); informatii (biblioteca, arhiva); departamente de service care se ocupă de probleme de cercetare de marketing, vânzări, service în garanție; administrativ (direcție, contabilitate, serviciu planificare, departament juridic); consultativ (comitete și comisii care lucrează pentru îmbunătățirea organizării și tehnologiei de producție și management).

Al treilea bloc structură funcțională organizațiile cuprind divizii ale sferei sociale - centre de sănătate, cluburi, instituții pentru copii, centre de recreere.

Domenii de aplicare ale structurii de management funcțional:

    Întreprinderi cu un singur produs;

    Întreprinderi care implementează proiecte complexe și inovatoare pe termen lung;

    mari intreprinderi specializate;

    Organizații de cercetare și dezvoltare;

    Întreprinderi înalt specializate.

Sarcini specifice de management cu o structură de management funcțională:

    Dificultate de comunicare;

    Selectarea atentă a managerilor specialiști în departamentele funcționale;

    Nivelarea sarcinii unităților;

    Asigurarea coordonarii unitatilor functionale;

    Dezvoltarea unor mecanisme motivaționale speciale;

    Prevenirea dezvoltării separatiste a unităților funcționale;

    Prioritatea specialiștilor față de managerii de linie.

Structura de management funcțional are avantajele și dezavantajele sale:

Avantaje

Defecte

Specializarea profesională a șefilor de departament;

Lipsa îndrumării tehnice unificate pentru produse și proiecte;

Reducerea riscului de evenimente eronate;

Responsabilitate personală redusă pentru rezultatul final;

Dificultatea de a monitoriza progresul procesului în ansamblu și pentru proiecte individuale;

Capabilitati ridicate de coordonare;

Responsabilitate și limite de competență încețoșate.

Ușurința formării și implementării unei politici unificate de inovare.

Linear - funcțional.

Structura de management liniar-funcțională (organizatorică multiliniară) se caracterizează prin faptul că managementul funcțional este realizat de un anumit set de unități specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare pentru luarea deciziilor în sistemul de management liniar.

Ideea acestei structuri de conducere este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită unor specialiști, adică fiecare organ de conducere (sau executant) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, departamentul de marketing, departamentul de planificare, contabilitate, logistică etc. Prin urmare, sarcină comună managementul organizatiei este impartit, incepand de la nivelul mediu dupa criterii functionale. Managementul funcțional și de linie există împreună, ceea ce creează o dublă subordonare pentru artiști.

După cum se poate observa în diagramă, în locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, apare un colectiv de specialiști care au competențe înalte în domeniul lor și sunt responsabili de un anumit domeniu. Această specializare funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficacitatea organizației.

Structura de management liniar-funcțională are aspectele sale pozitive și dezavantajele sale:

Avantaje

Defecte

Nivel profesional ridicat de pregătire a soluțiilor;

Dificultate în pregătirea și acordul asupra deciziilor;

Comunicare rapidă;

Lipsa conducerii unificate;

Reducerea managementului de vârf;

Dublarea comenzilor si comunicatiilor;

Specializarea profesionala a managerului;

Dificultatea lipsei de control;

Reducerea nevoii de generalişti

O formă organizațională relativ înghețată, care are dificultăți în a răspunde la schimbări.

Structura liniară a personalului.

Cu o structură organizatorică de management cu personal de linie, puterea deplină este asumată de managerul de linie care conduce o anumită echipă. Managerul de linie este asistat de un aparat special format din unitati functionale (directii, departamente, birouri etc.) in dezvoltarea problemelor specifice si intocmirea deciziilor, programelor, planurilor corespunzatoare.

În acest caz, structurile funcționale ale diviziilor sunt subordonate șefului de linie. Ei își îndeplinesc deciziile fie prin șeful executivului, fie (în limitele autorității lor) direct prin șefii serviciilor prestatoare relevanți. Structura personalului de linie include unități funcționale speciale (sediu) sub directorii de linie care îi ajută să îndeplinească sarcinile organizației

Structura organizatorică a personalului de linie a managementului are aspectele sale pozitive și dezavantajele sale:

Structura managementului proiectului

În management, un proiect este, de altfel, o unitate temporară care se lichidează după terminarea lucrărilor. De regulă, aceste lucrări implică efectuarea de experimente științifice și practice, stăpânirea unui nou tip de produs, tehnologie și metode de management, care este întotdeauna asociată cu riscul de eșec și pierderi financiare. O organizație formată din astfel de unități se numește organizație de proiect.

Structurile de management de proiect sunt mobile și se concentrează pe un anumit tip de activitate. Acest lucru ne permite să realizăm o muncă de înaltă calitate. În același timp, datorită specializării lor înguste, resursele utilizate în proiect nu pot fi întotdeauna utilizate pentru utilizare ulterioară la finalizarea lucrării, ceea ce crește costurile. Prin urmare, nu toate organizațiile își pot permite utilizarea structurilor de proiect, în ciuda faptului că un astfel de principiu de organizare a muncii este foarte fructuos.

Una dintre formele managementului de proiect este crearea unei unități speciale - o echipă de proiect (grup) care lucrează temporar, adică pe timpul necesar implementării sarcinilor proiectului. Grupul include de obicei diverși specialiști, inclusiv managementul muncii. Managerul de proiect este învestit cu așa-numitele competențe de proiect, care acoperă responsabilitatea pentru planificarea, programarea și desfășurarea lucrărilor, cheltuirea fondurilor alocate, precum și pentru stimulente materiale pentru lucrători. În acest sens, capacitatea managerului de a dezvolta un concept de management de proiect, de a distribui sarcini între membrii grupului, de a contura clar prioritățile și de a aborda în mod constructiv soluționarea conflictelor este de mare importanță. La sfârșitul proiectului, structura se dizolvă și angajații se mută într-o nouă echipă de proiect sau revin la funcția lor permanentă. În munca contractată, aceștia sunt concediați în conformitate cu termenii acordului.

Astfel, domeniul de aplicare al structurilor de proiectare sunt:

    La crearea unei noi întreprinderi;

    La crearea unui nou produs inovator;

    Instituții, filiale sau sucursale;

    Efectuarea cercetării și dezvoltării pe scară largă;

    O organizație temporară creată pentru a rezolva probleme individuale.

Sarcinile specifice de management în cadrul unei structuri de management de proiect sunt:

    Justificarea criteriilor, identificarea proiectelor țintă;

    Cerințe specifice pentru selecția managerilor de proiect;

    Asigurarea unei politici unificate de inovare;

    Prevenirea conflictelor din cauza subordonării mulse a salariaților;

    Dezvoltarea unor mecanisme speciale inovatoare de reglementare a cooperării intra-societate.

Structura de management de proiect are aspectele sale pozitive și dezavantaje:

Avantaje

Defecte

Înaltă flexibilitate și adaptabilitate a sistemelor;

Mecanisme complexe de coordonare;

Reducerea riscului de decizii greșite;

Posibile conflicte datorate dublei subordonări;

Specializarea profesională a șefilor de departamente funcționale;

Responsabilitate neclară pentru un proiect individual;

Posibilitatea de a lua în considerare condițiile specifice regiunii;

Dificultate în monitorizarea lucrărilor la proiect în ansamblu;

Delimitarea domeniilor de responsabilitate;

Necesitatea de a diferenția controlul după funcție și proiect.

Autonomia personalului unităților funcționale;

Management de proiect orientat bazat pe unitatea de comandă.

Structură matricială .

O structură de management matrice este creată prin combinarea a două tipuri de structuri: liniare și programate. Atunci când se operează o structură program-țintă, acțiunea de control are ca scop îndeplinirea unei sarcini țintă specifice, la soluția căreia participă toate părțile organizației.

Întregul set de lucrări pentru implementarea unui obiectiv final dat nu este luat în considerare din punctul de vedere al atingerii scopului prevăzut de program. Atenția principală este concentrată nu atât pe îmbunătățirea departamentelor individuale, cât pe integrarea tuturor tipurilor de activități, creând condiții propice implementării efective a programului țintă. În același timp, managerii de program sunt responsabili atât pentru implementarea acestuia în ansamblu, cât și pentru coordonarea și performanța de înaltă calitate a funcțiilor de management.

În conformitate cu structura liniară (verticală), managementul este construit pentru domenii individuale ale activităților organizației: cercetare și dezvoltare, producție, vânzări, aprovizionare etc. În cadrul structurii program-țintă (pe orizontală) se organizează managementul programelor (proiecte, subiecte). Crearea unei structuri organizatorice matrice pentru gestionarea unei organizații este considerată adecvată dacă este nevoie de a dezvolta un număr de produse noi complexe într-un timp scurt, de a introduce inovații tehnologice și de a răspunde rapid la fluctuațiile pieței.

Structurile matriceale sunt utilizate în următoarele domenii:

    Întreprinderi multi-industriale cu o cantitate semnificativă de cercetare și dezvoltare;

    Holdinguri.

Structurile de management Matrix au deschis o nouă direcție calitativ în dezvoltarea celor mai flexibile și active structuri de management orientate spre program. Acestea au ca scop stimularea inițiativei creative a managerilor și specialiștilor și identificarea oportunităților de îmbunătățire semnificativă a eficienței producției.

Principalele obiective ale managementului într-o structură matrice de management sunt:

    Asigurarea unei politici unificate de inovare in toate grupele de produse;

    Determinarea componenței serviciilor și diviziilor funcționale;

    Întocmirea atentă a reglementărilor pe departamente și a fișelor posturilor;

    Dezvoltarea unor mecanisme motivaționale speciale care reglementează cooperarea în cadrul companiei;

    Asigurarea managementului centralizat al facilitatilor.

După cum se poate observa, în structura liniară stabilită sunt introduse organe speciale de personal, care coordonează conexiuni orizontale semnificative pentru implementarea unui program specific, păstrând în același timp relațiile verticale inerente acestei structuri. Cea mai mare parte a lucrătorilor implicați în implementarea programului se află subordonați cel puțin doi manageri, dar pe probleme diferite.

Managementul programului este realizat de manageri special desemnați, care sunt responsabili de coordonarea tuturor comunicărilor din cadrul programului și de atingerea obiectivelor acestuia în timp util. În același timp, managerii de nivel superior sunt eliberați de nevoia de a lua decizii cu privire la problemele actuale. Ca urmare, la nivelurile medii și inferioare crește eficiența managementului și responsabilitatea pentru calitatea execuției operațiunilor și procedurilor specifice, adică crește considerabil rolul șefilor departamentelor de specialitate în organizarea muncii conform unui program clar definit. .

Cu o structură de management matrice, managerul de program (proiect) nu lucrează cu specialiști care raportează nu direct lui, ci managerilor de linie și, practic, determină ce și când ar trebui făcut pentru un anumit program. Managerii de linie decid cine va face aceasta sau acea activitate și cum.

Structura matriceală de management are avantajele și dezavantajele sale:

Avantaje

Defecte

Diferențierea clară pe produse (proiecte);

Cerințe ridicate asupra managerilor lini și funcționali;

Flexibilitate ridicată și adaptabilitate a principalelor divizii;

Cerințe ridicate pentru comunicare;

Independența economică și administrativă a diviziilor;

Dificultăți și coordonare îndelungată la luarea unei decizii conceptuale;

Calificări profesionale ridicate ale managerilor funcționali;

Slăbirea responsabilităţii personale şi a motivaţiei;

Condiții favorabile pentru un stil de conducere colectiv;

Necesitatea și pericolul soluțiilor de compromis;

Ușurința dezvoltării și implementării unei politici unificate.

Posibilitatea de conflict între managerii de linie și funcționali din cauza dublei subordonări a primilor.

Cerințe pentru structurile de conducere a clădirii:

    Eficiență (adică acțiunea de control trebuie să ajungă la obiectul de control înainte de a avea loc schimbarea (va fi „prea târziu”)).

    Fiabilitate.

    Optimitatea.

    Economic.

Dar structura trebuie să corespundă în primul rând obiectivelor, principiilor și metodelor date de conducere a companiei. Formarea unei structuri înseamnă atribuirea unor funcții specifice departamentelor.

Tehnologia de formare a structurii:

    Împărțiți organizația pe orizontală în grupuri largi (blocuri) în funcție de domeniile de activitate și implementarea strategiilor. Se iau decizii ce activități trebuie efectuate pe linie și care pe structuri funcționale.

    Stabiliți relația puterilor diferitelor poziții (adică stabiliți un lanț de comandă; dacă este necesar, faceți diviziuni suplimentare).

    Determinați responsabilitățile postului fiecărui departament (definiți sarcini, funcții) și încredințați implementarea acestora unor persoane specifice.

ORGANIZAȚIA AUTONOMĂ NON-PROFIT DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR A UNIUNII CENTRALE A FEDERATIEI RUSE

„UNIVERSITATEA RUSĂ DE COOPERARE”

DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT

RAPORT

Disciplina: MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Pe tema: ORGANIZAREA STRUCTURII DE MANAGEMENT

Completat de un student de grup

SP1-Z/BS/Myt12

FZO: Orlov A.N.

Profesor:

Profesor asociat Kovshova M.V.

Moscova 2013

1. Conceptul de structura de management a organizatiei.

Funcțiile de conducere a activităților unei întreprinderi sunt implementate de divizii ale aparatului de conducere și de angajați individuali, care în același timp intră în relații economice, organizaționale, sociale, psihologice și de altă natură între ei. Relaţiile organizatorice care se dezvoltă între departamentele şi angajaţii aparatului de conducere al întreprinderii determină structura organizatorică a acesteia.

Structura de conducere a unei organizații este înțeleasă ca componența (lista) departamentelor, serviciilor și diviziilor din aparatul de management, organizarea lor sistemică, natura subordonării și răspunderii reciproce și față de cel mai înalt organ de conducere al companiei, precum și ca ansamblu de legături de coordonare și informare, procedura de repartizare a funcțiilor de conducere la diferite niveluri și diviziuni ale ierarhiei de conducere.

2. Diviziunea muncii

Cercetările asupra tiparelor organizațiilor formale arată că există un nivel de diviziune verticală și orizontală a muncii. Un manager de nivel superior gestionează activitățile managerilor de nivel mediu și inferior, de ex. într-un sens formal, are putere și statut mai mare. Astfel, managementul reprezintă diviziunea verticală a muncii într-o organizație formală la nivel macro.

Diferențierea pe verticală este legată de ierarhia organizației în profunzime. Cu cât sunt mai mulți pași între lucrătorii de nivel superior și operaționali, cu atât organizația este mai complexă. Structura verticală este formată din niveluri de putere dispuse într-o ordine ierarhică. Puterea este distribuită între funcții și liderii care ocupă aceste poziții.

Diferențierea orizontală reflectă gradul de diviziune a muncii între unitățile individuale. Cu atât mai mult în organizație domenii diverse necesită cunoștințe și abilități specializate, cu atât este mai complex pe orizontală. Specializarea orizontală are ca scop diferențierea funcțiilor și acoperă: definirea postului (combinarea diferitelor sarcini individuale) și definirea relației dintre diferitele tipuri de muncă care pot fi efectuate de una sau mai multe persoane diferite.

Diviziunea orizontală a muncii oferă exemple de abordări ale controlului și funcționalizării. Managerul de nivel superior (TLE) are control direct asupra a trei manageri: RSU - manager de nivel mediu (producție), RSU - manager de nivel mediu (contabilitate), RSU - manager de nivel mediu (marketing). La rândul lor, RSU au control direct asupra RNU corespunzătoare - manageri de nivel inferior, iar aceștia - direct asupra unui anumit număr de performeri. Aceasta poate fi considerată funcționalizare, în urma căreia se formează anumite unități specializate.

    Structuri de management organizațional

Există de obicei mai multe tipuri universale de structuri de management organizațional, cum ar fi liniar, liniar-personal, funcțional, liniar-funcțional, matrice. Uneori, în cadrul unei singure companii (de obicei o afacere mare), divizii separate numite departamente sunt separate. Apoi structura creată va fi divizionară. Trebuie amintit că alegerea structurii manageriale depinde de planurile strategice ale organizației.

      Structura liniară

Se caracterizează printr-o verticală: top manager - manager de linie (diviziuni) - performeri. Există doar conexiuni verticale. În organizațiile simple nu există diviziuni funcționale separate. Această structură este construită fără a evidenția funcții.

Figura 1. Structura liniară de management

Avantaje: simplitate, specificitatea sarcinilor și executanților. Dezavantaje: cerințe ridicate pentru calificările managerilor și volum mare de muncă al managerului. Structura liniară este utilizată și eficientă în întreprinderile mici cu tehnologie simplă și specializare minimă.

      Structura organizatorică a personalului de linie

Pe măsură ce o întreprindere crește, de regulă, structura liniară se transformă într-o structură liniară de personal. Este asemănător celui precedent, dar controlul este concentrat în sediu. Apare un grup de muncitori care nu dau direct ordine executanților, ci efectuează lucrări de consultanță și pregătesc decizii de management.

Figura 2. Structura de management al personalului de linie

      Structura organizatorica functionala

Odată cu complicarea în continuare a producției, apare necesitatea specializării muncitorilor, secțiilor, departamentelor de ateliere etc. și se formează o structură funcțională de conducere. Munca este distribuită în funcție de funcții.

Cu o structură funcțională, organizația este împărțită în elemente, fiecare având o funcție și sarcină specifice. Este tipic pentru organizațiile cu o nomenclatură mică și condiții externe stabile. Aici există o verticală: manager - manageri funcționali (producție, marketing, finanțe) - performeri. Există conexiuni verticale și între niveluri. Dezavantaj - funcțiile managerului sunt neclare.

Figura 3. Structura de management funcțional

Avantaje: aprofundarea specializării, îmbunătățirea calității deciziilor de management; capacitatea de a gestiona activități multifuncționale și multidisciplinare. Dezavantaje: lipsa de flexibilitate; slabă coordonare a acțiunilor departamentelor funcționale; viteza redusă de luare a deciziilor de management; lipsa de responsabilitate a managerilor funcţionali pentru rezultatul final al întreprinderii.

      Structura organizatorică liniar-funcțională

Cu o structură de management liniar-funcțională, conexiunile principale sunt liniare, cele complementare sunt funcționale.

Figura 4. Structura de management liniar-funcțională

      Structura organizatorică divizială

În companiile mari, pentru a elimina deficiențele structurilor funcționale de management, se folosește așa-numita structură de management divizional. Repartizarea responsabilităților se face nu pe funcție, ci pe produs sau regiune. La rândul lor, departamentele de divizie își creează propriile unități pentru aprovizionare, producție, vânzări etc. În acest caz, apar condiții prealabile pentru eliberarea managerilor superiori prin eliberarea acestora de rezolvarea problemelor curente. Sistemul de management descentralizat asigură o eficiență ridicată în cadrul departamentelor individuale. Defecte: costuri crescute pentru personalul de conducere; complexitatea conexiunilor informaţionale.

Structura de conducere divizială este construită pe baza alocării diviziilor sau diviziilor. Folosit în prezent de majoritatea organizațiilor, în special de marile corporații.

Diviziunile pot fi distinse după mai multe caracteristici, formând structuri cu același nume și anume:

    Băcănie. Departamentele sunt create după tipul de produs. Caracterizat de policentricitate. Astfel de structuri au fost create la General Motors, General Foods și parțial la Russian Aluminium. Autoritatea de producție și vânzări a acestui produs transferat unui singur manager. Dezavantajul este dublarea funcțiilor. Această structură este eficientă pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse. Există conexiuni verticale și orizontale;

    Structura regională. Departamentele sunt create la locația diviziilor companiei. În special, dacă firma are activități internaționale. De exemplu, Coca-Cola, Sberbank. Eficient pentru extinderea geografică a zonelor de piață;

    Structura organizatorica orientata catre client. Diviziunile se formează în jurul unor grupuri specifice de consumatori. De exemplu, bănci comerciale, institute (formare avansată, studii superioare secundare). Eficient în satisfacerea cererii.

Figura 5. Structura de conducere divizială

      Structura organizatorică a matricei

În legătură cu necesitatea de a accelera ritmul de reînnoire a produselor, au apărut structuri de management orientate spre program, numite matrice. Esența structurilor matriceale este că grupurile de lucru temporare sunt create în structurile existente, în timp ce resursele și angajații altor departamente sunt transferați liderului de grup în dublă subordonare.

Cu o structură de management matrice, se formează grupuri de proiecte (temporare) pentru a implementa proiecte și programe vizate. Aceste grupuri se află în dublă subordonare și sunt create temporar. Se realizează astfel flexibilitate în distribuirea personalului și implementarea eficientă a proiectelor. Printre exemple se numără întreprinderile aerospațiale și companiile de telecomunicații care realizează proiecte mari pentru clienți.

Figura 6. Structura de management al matricei

Avantaje: flexibilitate, accelerare a inovației, responsabilitate personală a managerului de proiect pentru rezultatele muncii. Defecte: prezenţa dublei subordonări, conflictele datorate dublei subordonări, complexitatea legăturilor informaţionale.

O organizație corporativă sau corporație este considerată ca un sistem special de relații între oameni în procesul activităților lor comune. Corporațiile ca tip de organizație socială sunt grupuri închise de oameni cu acces limitat, centralizare maximă, conducere autoritara, opunându-se altor comunități sociale pe baza intereselor lor corporative înguste.

Structura de management- un set de verigi manageriale care sunt interconectate si subordonate si asigura functionarea si dezvoltarea organizatiei ca un tot unic.

Pentru a atinge obiectivele și a îndeplini sarcinile corespunzătoare, managerul trebuie să creeze o structură organizațională (sistem de management organizațional) a întreprinderii. În sensul cel mai general al cuvântului, structura unui sistem este un set de conexiuni și relații între elementele sale. La rândul său, sistemul de management organizațional este un set de unități și poziții legate prin relații și subordonare. La crearea unei structuri de conducere, managerul trebuie să țină cont, în cea mai mare măsură posibilă, de specificul activităților întreprinderii și de caracteristicile interacțiunii acesteia cu mediul extern. Procesul de creare a unei structuri de management organizațional include de obicei trei etape principale:

  1. determinarea tipului de structură organizatorică (subordonare directă, funcțională, matriceală etc.);
  2. alocarea diviziilor structurale (aparat de management, divizii independente, programe țintă etc.);
  3. delegarea și transferul de autoritate și responsabilitate către niveluri inferioare (relații de conducere-subordonare, relații de centralizare-descentralizare, mecanisme organizatorice de coordonare și control, reglementarea activităților departamentelor, elaborarea reglementărilor privind diviziile și funcțiile structurale).

Organizarea și conducerea activității întreprinderii se realizează de către aparatul de conducere. Structura aparatului de management al întreprinderii determină componența și interrelațiile diviziilor sale, precum și natura funcțiilor care le sunt atribuite. Întrucât dezvoltarea unei astfel de structuri este asociată cu stabilirea unei liste a departamentelor relevante și a personalului angajaților acestora, managerul determină relația dintre acestea, conținutul și volumul muncii pe care o desfășoară, drepturile și responsabilitățile fiecărui angajat.

Din punct de vedere al calității și eficienței managementului, se disting următoarele tipuri principale de structuri de management al întreprinderii:

  • tip ierarhic, care include o structură organizatorică liniară, o structură funcțională, o structură de conducere liniar-funcțională, o structură de personal, o structură organizatorică liniară-personal, o structură de conducere divizională;
  • tip organic, inclusiv o structură de conducere de brigadă sau interfuncțională; structura managementului proiectului; structura de management matrice.

Să le privim mai detaliat.

Tip ierarhic de structuri de conducere. În întreprinderile moderne, o structură de management ierarhică este cea mai comună. Astfel de structuri de conducere au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate de F. Taylor la începutul secolului XX. Sociologul german M. Weber, după ce a dezvoltat conceptul de birocrație rațională, a dat formularea cea mai completă a șase principii.

  1. Principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de un nivel superior și îi este subordonat.
  2. Conform principiului anterior, atribuțiile și responsabilitățile angajaților din conducere corespund locului lor în ierarhie.
  3. Principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite.
  4. Principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii sarcinilor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini.
  5. Din cel precedent decurge principiul - impersonalitatea angajatilor care isi indeplinesc functiile.
  6. Principiul selecției calificate, conform căruia angajarea și concedierea se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

O structură organizatorică construită în conformitate cu aceste principii se numește structură ierarhică sau birocratică.

Toți angajații pot fi diferențiați în trei categorii principale: manageri, specialiști, interpreți. Managerii- persoane care efectuează functie principalași efectuarea managementului general al întreprinderii, serviciilor și diviziilor acesteia. Specialiști- persoane care îndeplinesc funcția principală și care se ocupă de analizarea informațiilor și pregătirea deciziilor privind problemele economice, financiare, științifice, tehnice și de inginerie etc. Interpreți- persoane care îndeplinesc o funcție auxiliară, de exemplu, lucrează la pregătirea și execuția documentației, activități economice. Structura de conducere a diferitelor întreprinderi are multe în comun. Acest lucru permite managerului, în anumite limite, să folosească așa-numitele structuri standard.

În funcție de natura legăturilor dintre diferitele departamente, se disting următoarele: tipuri de structuri organizatorice de management:

  • liniar
  • funcţional
  • divizionară
  • matrice

Structura de management liniară

În fruntea fiecărei divizii se află un manager, învestit cu depline puteri, care este singurul responsabil pentru activitatea unităților subordonate. Deciziile sale, transmise de-a lungul lanțului de sus în jos, sunt obligatorii pentru implementare de către toate nivelurile inferioare. Managerul însuși, la rândul său, este subordonat unui manager superior.

Principiul unității de comandă presupune că subordonații execută ordinele unui singur lider. O autoritate superioară nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind supraveghetorul lor imediat. Caracteristica principală a unui sistem de operare liniar este prezența conexiunilor exclusiv liniare, care determină toate avantajele și dezavantajele sale.

Pro:

  • un sistem foarte clar de relații precum „șef - subordonat”;
  • responsabilitate explicită;
  • reacție rapidă a direcționa comenzi;
  • simplitatea construirii structurii în sine;
  • grad înalt„transparența” activităților tuturor unităților structurale.

Minusuri:

  • lipsa serviciilor de suport;
  • lipsa capacității de a rezolva rapid problemele apărute între diferitele diviziuni structurale;
  • dependență ridicată de calitățile personale ale managerilor de la orice nivel.

    • Structura liniară este utilizată de firmele mici și mijlocii cu producție simplă.

    Structura de management functionala

    Dacă în structura de management liniară sunt introduse conexiuni funcționale directe și inverse între diverse unități structurale, atunci aceasta se va transforma într-una funcțională. Prezența conexiunilor funcționale în această structură permite diferitelor departamente să își controleze reciproc munca. În plus, devine posibilă includerea activă a diverselor servicii de servicii în sistemul de operare.

    De exemplu, Serviciul pentru asigurarea operabilității echipamentelor de producție, Serviciul control tehnic etc.Conexiunile informale apar si la nivelul blocurilor structurale.

    Cu o structură funcțională, conducerea generală este efectuată de către managerul de linie prin șefii organelor funcționale. În același timp, managerii sunt specializați în funcții de management individual. Unitățile funcționale au dreptul de a da instrucțiuni și ordine unităților inferioare. Respectarea instrucțiunilor organului funcțional din competența sa este obligatorie pentru unitățile de producție. Această structură organizatorică are avantajele și dezavantajele ei.

    Pro:

    • eliminarea cea mai mare parte a sarcinii de la cel mai înalt nivel de management;
    • stimularea dezvoltării legăturilor informale la nivelul blocurilor structurale;
    • reducerea nevoii de specialiști generali;
    • ca o consecință a plusului anterior - îmbunătățirea calității produselor;
    • devine posibilă crearea substructurilor de sediu.

    Minusuri:

    • complicare semnificativă a conexiunilor în cadrul întreprinderii;
    • apariția unui număr mare de noi canale de informare;
    • apariția posibilității de a transfera responsabilitatea pentru eșecuri către angajații altor departamente;
    • dificultate în coordonarea activităților organizației;
    • apariţia unei tendinţe spre centralizare excesivă.

    Structura de conducere divizială

    Divizia- aceasta este o mare diviziune structurală a întreprinderii, care are o mare independență datorită includerii tuturor serviciilor necesare.

    Trebuie menționat că uneori diviziile iau forma unor filiale ale companiei, chiar înregistrate legal ca separate entitati legale, de fapt, fiind componente ale unui întreg. Această structură organizatorică are următoarele avantaje și dezavantaje.

    pro:

    • prezența tendințelor de descentralizare;
    • grad ridicat de independență a diviziilor;
    • descărcarea managerilor de la nivelul de management de bază;
    • rata mare de supravietuire in conditii piata moderna;
    • dezvoltarea abilităților antreprenoriale în rândul managerilor de divizie.

    Minusuri:

    • apariția funcțiilor duplicate în diviziuni;
    • slăbirea legăturilor dintre angajații diferitelor divizii;
    • pierderea parțială a controlului asupra activităților diviziilor;
    • lipsa unei abordări uniforme a gestionării diferitelor divizii Director generalîntreprinderilor.

    Structura de management matrice

    Într-o întreprindere cu o matrice OSU, munca se desfășoară în mod constant în mai multe direcții simultan. Un exemplu de structură organizatorică matricială este o organizare de proiect, care funcționează după cum urmează: la lansarea unui nou program, este desemnat un Manager responsabil care să-l conducă de la început până la sfârșit. Din unitățile de specialitate îi sunt alocați angajații necesari, care, la îndeplinirea sarcinilor care le-au fost atribuite, revin în unitățile structurale ale acestora.

    Structura organizatorică matriceală este formată din principalele structuri de bază de tip „cerc”. Astfel de structuri sunt rareori de natură permanentă, dar se formează în principal în cadrul întreprinderii pentru implementarea rapidă a mai multor inovații în același timp. Ele, la fel ca toate structurile anterioare, au avantajele și dezavantajele lor.

    pro:

    • capacitatea de a te concentra rapid pe nevoile clienților tăi;
    • reducerea costurilor pentru dezvoltarea și testarea inovațiilor;
    • reducerea semnificativă a timpului pentru introducerea diverselor inovații;
    • un fel de forjă a personalului de conducere, deoarece aproape orice angajat al întreprinderii poate fi numit manager de proiect.

    Minusuri:

    • subminarea principiului unității de comandă și, în consecință, a necesității din partea conducerii de a monitoriza constant echilibrul în management al unui angajat care raportează simultan atât managerului de proiect, cât și superiorului său imediat din unitatea structurală de la care acesta. a venit;

      • În teoria managementului calității, calitatea însăși acționează ca obiect al managementului.

    Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

    instituție de învățământ bugetar de stat federal

    studii profesionale superioare


    Cursuri la disciplina „Management”

    Tema: „Analiza proceselor de management ale unei unități structurale a unei organizații”


    Perm 2014


    Introducere


    Studiul proceselor de management în cadrul unei unități structurale a unei organizații este un aspect important.

    Conducerea unei organizații presupune înțelegerea și formarea unei imagini complete asupra funcționării acesteia, un model de afaceri care include toate diviziile structurale, bazat pe informații analitice. Utilizarea sistematică, mai degrabă decât periodică, a unor astfel de informații, reflectând toate aspectele activităților organizației pentru luarea deciziilor de management, face posibilă reducerea nivelului riscurilor financiare.

    Diviziunile structurale ale unei organizații, precum și diversele domenii de activitate, funcționează adesea inconsecvent (după funcție, produs, teritorial sau altă bază), ceea ce afectează eficiența întregii organizații.

    Eficacitatea dezvoltării afacerilor și atingerea obiectivelor stabilite în organizație depind în mare măsură de un mecanism executiv bine stabilit care conectează rezultatele activităților diviziilor structurale cu cerințele managementului. O componentă importantă a unui astfel de mecanism este controlul și analiza activităților departamentelor, precum și raportarea și responsabilitatea managerilor acestora pentru rezultatele muncii lor. Cum se creează și se organizează activitățile unui astfel de mecanism în practica conducerii unei organizații?

    Pentru funcționarea eficientă a unei unități organizaționale, este important să se definească clar și clar responsabilitățile funcționale și autoritățile, precum și relațiile cu alte unități structurale.

    Fiecare angajat al departamentului trebuie să înțeleagă ce se așteaptă de la el, ce puteri are și care ar trebui să fie relația lui cu ceilalți angajați.

    Acest lucru se realizează folosind o diagramă de diviziune, completată de cărți de referință adecvate (instrucțiuni) și distribuția responsabilităților.

    Crearea diferitelor posturi în funcție de funcțiile angajaților face posibilă realizarea unui management mai eficient și flexibilitatea necesară în managementul organizației în perioada de expansiune a acesteia activitate economică.

    Scopul cursului este de a analiza procesele de management ale unei unități structurale a unei organizații folosind exemplul Prosvet ICC LLC.

    Pentru a atinge scopul lucrării cursului, trebuie rezolvate o serie de sarcini:

    Principalele scopuri și obiective ale unității, coerența și legătura lor cu obiectivele strategice ale organizației.

    · Relația funcțională a unității cu unitățile structurale adiacente.

    · Structura și personalul unității, diviziunea muncii și descompunerea sarcinilor în funcție de fișele postului

    · Sistemul de remunerare și motivare a personalului, legătura sistemului cu rezultatele muncii și atingerea obiectivelor personale și organizaționale.

    · Studiul climatului psihologic și culturii relațiilor informale, impactul acestora asupra activităților profesionale

    · Identificarea problemelor existente în departament și direcții recomandate pentru rezolvarea acestora

    Subiectul studiului este o unitate structurală a organizației.

    Obiectul lucrării de curs este întreprinderea LLC ICC „Prosvet”.


    Capitolul 1. Fundamentele teoretice ale proceselor de management pentru o unitate structurală a unei organizaţii


    1 Structura organizatorică a organizației și unitatea structurală a organizației și relația acesteia cu unitățile structurale adiacente


    Structura organizatorică a managementului întreprinderii este o subordonare strictă a departamentelor și serviciilor, precum și a interpreților individuali implicați în organizarea și coordonarea funcționării sistemului de management al producției, elaborarea și implementarea deciziilor de management pentru implementarea planului.

    Unitățile de conducere (departamentul producție și expediere) și executanții individuali (adjunctul șefului întreprinderii pentru producție, șefi departamente producție, ateliere, secții) care gestionează direct procesul de producție sunt liniare. Unitățile de conducere (departamente și servicii de logistică, vânzări, marketing, proiectare, tehnologie, contabilitate, planificare economică etc.) și șefii acestora, precum și executanți individuali (șefi adjuncți ai întreprinderii pentru funcții de management) care asigură implementarea managementului specific funcţiile şi neimplicate direct în procesul de producţie sunt funcţionale.

    Se formează structuri organizatorice și de producție structura generalaîntreprinderilor.

    Conceptul de structuri organizaționale tradiționale, sau așa-numitele ierarhice, a fost formulat de Max Weber. Conform acestui concept, structurile sunt liniare și funcționale.

    Într-o structură liniară, împărțirea sistemului de management în părți componente se realizează în funcție de caracteristicile producției, luând în considerare gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, lărgimea gamei de produse și alte caracteristici.

    Structura liniară funcționează bine atunci când se rezolvă probleme cu operații repetitive, dar este dificil să se adapteze la noi scopuri și obiective. Structura de management liniară este utilizată pe scară largă de firmele mici și mijlocii angajate în producție simplă în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi (Tabel).


    Tabel Structura organizatorică liniară


    Domeniul de aplicare al structurii funcționale este întreprinderile cu un singur produs; întreprinderi care implementează proiecte inovatoare complexe și pe termen lung; întreprinderi mijlocii înalt specializate; organizații de cercetare și dezvoltare; marile întreprinderi specializate (Tabelul 5.7).

    Sarcini specifice de management atunci când se utilizează o structură funcțională:

    selectarea atentă a șefilor de departamente funcționale specialiști;

    nivelarea volumului de muncă al unităților;

    asigurarea coordonării activităților unităților funcționale;

    dezvoltarea unor mecanisme motivaționale speciale;


    Tabel Structura organizatorica functionala


    asigurarea dezvoltării autonome a unităților funcționale;

    prioritate a specialiştilor faţă de managerii de linie.

    Structura organizatorică modernă este o structură liniar-funcțională care asigură diviziunea muncii manageriale. În același timp, legăturile de management liniar sunt chemate să comandă, iar legăturile funcționale sunt chemate să consilieze, să ajute la dezvoltarea problemelor specifice și la pregătirea deciziilor, programelor și planurilor adecvate. Șefii serviciilor funcționale exercită influență asupra unităților de producție în mod formal, fără ca, de regulă, să aibă dreptul de a le da ordine în mod independent (Tabelul 5.8).

    Structura organizatorică liniar-funcțională a oferit o nouă diviziune calitativ a muncii în management, dar la rezolvarea problemelor problematice aceasta devine ineficientă.

    Îmbunătățirea structurii organizaționale liniar-funcționale a condus la apariția unei structuri organizatorice divizionare a managementului, atunci când unitățile individuale cu o anumită independență intră în relații contractuale între ele pe baza autofinanțării. Deciziile strategice sunt lăsate în sarcina conducerii superioare.


    Tabel Structura organizatorică liniar-funcțională


    Necesitatea utilizării unei structuri diviziale a apărut în legătură cu creșterea bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora și complicarea proceselor tehnologice. Personajele cheie în managementul organizațiilor cu această structură nu sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție.

    Structurarea unei organizații în departamente se realizează, de regulă, după unul dintre criterii: produse fabricate, orientare către client, regiuni deservite. Șefii serviciilor funcționale secundare raportează conducătorului unității de producție. Asistenții șefului departamentului de producție controlează activitățile serviciilor funcționale, coordonându-și activitățile pe orizontală (Tabelul 5.9)


    Tabel Structura organizatorică divizială


    Domeniul de aplicare este întreprinderile multi-industriale; întreprinderi situate în diferite regiuni; întreprinderi care implementează proiecte complexe inovatoare.

    Sarcini specifice de management atunci când se utilizează o structură organizatorică divizială:

    justificarea criteriilor de identificare a proiectelor și grupelor de produse;

    selectarea atentă a șefilor de departament;

    asigurarea unei politici unificate de inovare în toate grupele de produse;

    prevenirea concurenței intra-companie între grupurile de produse;

    împiedicarea dezvoltării autonome a grupelor de produse;

    dezvoltarea unor mecanisme motivaționale speciale care reglementează cooperarea în cadrul companiei;

    prioritate a managerilor de linie în fața specialiștilor.

    La cautare structura eficienta management, accentul a fost întotdeauna pus pe echilibrul corect între centralizare și descentralizare în management. În practică, nu există structuri complet centralizate sau descentralizate. În organizațiile cu structuri foarte descentralizate, cele mai importante decizii sunt luate adesea doar de angajații care ocupă funcții destul de înalte (nu mai mici decât șeful unui departament).


    2 Personalul departamentului, diviziunea muncii și descompunerea sarcinilor în funcție de fișele postului


    Tabelul de personal al unei organizații sau unități structurale este un document de reglementare al unei organizații sau unități care formalizează structura, personalul și numărul organizației sau unității, indicând cuantumul salariilor în funcție de funcția ocupată. Tabelul de personal reflectă diviziunea existentă sau planificată a muncii între angajați, așa cum este descris în fișele postului.

    Personalul este de mare importanță pentru utilizarea eficientă a lucrătorilor. Face posibilă compararea departamentelor după numărul de angajați, calificări și niveluri de salarizare. Poate fi folosit în analizarea volumului de muncă al angajaților, a volumului de muncă efectuat, clarificarea fișelor posturilor, precum și în evaluarea fezabilității structurii existente a organizației.

    Un document de personal atât de important ca tabelul de personal ridică multe întrebări în practică. Este necesar pentru organizație? Cum se aprobă un nou tabel de personal și cât de des ar trebui să fie întocmit? Cum să completați corect formularul unificat nr. T-3 și este posibil să adăugați detalii suplimentare la acesta? Cum se oficializează o schimbare a personalului și care sunt caracteristicile acestei proceduri atunci când se reduce personalul? Ce este personalul și prin ce diferă de personal? Veți găsi răspunsul la aceste și alte întrebări presante în acest articol.

    În conformitate cu Instrucțiunile pentru aplicarea și completarea formularelor de documentație contabilă primară pentru contabilitatea muncii și plata acesteia, aprobate prin Rezoluția Comitetului de Stat pentru Statistică din Rusia din 05 ianuarie 2004 nr. 1 „Cu privire la aprobarea formularelor unificate a documentației contabile primare pentru contabilitatea muncii și plata acesteia” (denumită în continuare Rezoluția nr. 1), tabelul de personal este utilizat pentru a oficializa structura, personalul și nivelurile de personal ale unei organizații sau unități structurale în conformitate cu Carta acestora. . Conține o listă de unități structurale, denumiri de posturi, specialități, profesii care indică calificări, informații despre numărul de unități de personal.

    Pentru un angajator, un tabel de personal este un „instrument” foarte convenabil care îndeplinește mai multe funcții simultan. În special, acesta:

    · vă permite să urmăriți clar structura organizatorică a companiei (diviziunile sale structurale);

    · stabilește nivelurile de personal ale unităților structurale și numărul de unități de personal pentru fiecare post (profesie);

    · vă permite să monitorizați sistemul de remunerare pentru angajații diviziilor structurale;

    · stabilește și fixează mărimile alocațiilor;

    · facilitează urmărirea posturilor vacante și selecția personalului pentru aceste posturi vacante.

    Este necesar să existe un tablou de personal?

    Pe acest moment Există două puncte de vedere cu privire la obligația angajatorului de a menține personalul.

    Potrivit primei, prezența acestui act normativ local este obligatorie, întrucât afectează direct funcția de muncă a salariatului și remunerația acestuia. Astfel, în Codul Muncii al Federației Ruse, tabloul de personal este menționat la art. 15 care conține definiția relaţiile de muncă, iar în art. 57, conform căreia o condiție esențială a unui contract de muncă este o funcție de muncă și anume: munca într-o funcție conformă cu tabloul de personal, profesia, specialitatea care indică calificarea, tipul specific de muncă atribuit salariatului.

    Potrivit unui alt punct de vedere, angajatorul decide independent asupra necesității menținerii unui tablou de personal. Următoarele argumente susțin această poziție. În primul rând, Rezoluția nr. 1 a aprobat cele recomandate pentru utilizare formă unificată tabel de personal (nr. T-3). Tabelul de personal este menționat și în Instrucțiunile de completare dosarele de lucru, aprobat prin Rezoluția Ministerului Muncii al Rusiei din 10 octombrie 2003 nr. 69 (denumită în continuare Instrucțiunea nr. 69). În special, paragraful 3.1 din Instrucțiuni menționează că înregistrările pe numele unui post (post), specialitate, profesie care indică calificări se fac, de regulă, în conformitate cu tabelul de personal al organizației.

    După cum vedem, niciuna dintre reglementările enumerate nu prevede obligația angajatorului de a întocmi un tablou de personal. În același timp, vă recomandăm să nu neglijați menținerea acestui document de personal, întrucât autoritățile de control aderă la primul punct de vedere.

    Da, Fundația asigurări sociale Federația Rusă atrage atenția asiguraților (angajatorilor) asupra necesității de a întocmi un tabel de personal ca document utilizat pentru a confirma corectitudinea calculului primelor de asigurare1<#"justify">Cine ar trebui să elaboreze și să aprobe programul de personal?

    După ce s-a decis cu privire la necesitatea întocmirii unui tabel de personal (dacă, desigur, organizația nu are deja unul), apare următoarea întrebare - cine ar trebui să elaboreze acest document de evidență a personalului?

    Legislația nu definește cercul persoanelor responsabile, așa că presupunem că această problemă ar trebui să fie tratată de șeful întreprinderii. Se poate întocmi un ordin separat, atribuind responsabilitatea întocmirii tabloului de personal unui anumit angajat, sau această responsabilitate poate fi consacrata în contractul de muncă sau în fișa postului angajatului.

    De regulă, în organizațiile mici angajații sunt implicați în întocmirea graficelor de personal. serviciul de personalși (sau) contabilitate, mai rar - angajații serviciilor juridice. În companiile mari - departamentul de planificare economică sau departamentul de organizare a muncii și a salariilor. Dacă vorbim despre antreprenor individual, atunci acest lucru poate fi făcut de un ofițer de personal, un contabil (dacă există vreunul în personal) sau antreprenorul însuși.

    Tabloul de personal se aprobă prin ordin (instrucțiune) semnat de șeful organizației sau de o persoană împuternicită de acesta să facă acest lucru.


    3 Sistemul de remunerare și motivarea personalului


    Motivația este un sistem de factori care determină și orientează comportamentul uman către atingerea scopurilor.

    Sistemul motivațional este un sistem de stimulente materiale combinate cu recunoașterea morală a realizărilor. Asigură interesul tuturor participanților în atingerea obiectivelor comune și a intereselor individuale în munca comună.

    Sistemul de motivare include: un sistem de remunerare și un sistem de stimulare.

    Sistemul de plată direcționează personalul să îndeplinească funcții de lucru și să interacționeze și motivează munca.

    Sistemul de stimulente direcționează personalul să obțină realizări în muncă, motivează productivitatea și eficiența.

    Sistemul de remunerare.

    Sistemul de remunerare este un sistem de recompensă pentru efectuarea anumitor procese de muncă. Un instrument pentru încurajarea personalului să îndeplinească funcții de muncă în conformitate cu responsabilitățile atribuite în cadrul diviziunii muncii.

    Sistemul de remunerare oferă o evaluare a: rolul angajatului în activități comune, calificările personalului, volumul și calitatea muncii prestate.

    Sistem de remunerare - parte organizarea necesară activități care rezolvă următoarele sarcini:

    Determină și diferențiază remunerația pentru muncă în funcție de funcție, calificări, calitate și condiții de muncă.

    Motivează dezvoltarea competențelor și aplicarea lor în muncă.

    Scopul este de a stabili o măsură de plată în conformitate cu măsura muncii, de a stimula realizările în muncă, de a asigura creșterea productivității peste creșterea salariilor și stabilitatea financiară.

    Rolul sistemului de remunerare în organizarea activităților:

    Tarifarea complexității muncii și a calificărilor personalului în salariile oficiale, gradele și standardele salariale.

    Stabilirea plăților suplimentare, a indemnizațiilor pentru muncă suplimentară, a condițiilor și modurilor de muncă, a realizărilor profesionale.

    Stabilirea criteriilor, condițiilor și procedurilor de calcul și plată a părții condiționat permanent din salariu.

    Acumularea, dezvoltarea și aplicarea competențelor și performanței.

    Remunerarea constă din părți „fixe” și variabile. Partea „fixă” (de proces) este fixată în tabelul de personal (salarii, tarife), partea variabilă (efectivă) este determinată de sistemul de stimulente (bonusuri, remunerații, compensații și alte stimulente).

    Sistemul de salarizare vizează factorii de muncă condiționați:

    Dificultatea muncii. Exprimat: în funcție în structura organizatorică, funcție, calificări ale angajaților.

    Cantitatea, calitatea muncii.

    Conditii de lucru.

    Organizarea sistemului de remunerare include:

    Forme de remunerare.

    Tipuri de remunerare.

    Standarde corporative pentru reglementarea remunerației și a stimulentelor de muncă (proceduri decizionale, angajamente și plăți).

    Managementul remunerației: planificare, evaluare, informare, control, analiză, monitorizare.

    Forme de remunerare:

    Lucru la bucată (când există indicatori cantitativi și contabilitatea acestora, o dependență directă a productivității muncii de intensitatea și calitatea muncii).

    Bazat pe timp - pe unitatea de timp de lucru.

    Formele de remunerare pot avea diferite tipuri de organizare - sumă forfetară, pe timp - bonus etc.

    Structura sistemului de remunerare (sistem tarifar)*:

    Grile tarifare - raporturi salariale în funcție de importanță, calificări, condiții de muncă pentru stabilirea tarifelor.

    Tarife (salarii, tarife pe grad) - valoarea salariilor pe unitatea de timp.

    Plăți suplimentare la tarifele.

    * Sistem tarifar - un set de standarde de diferențiere a salariilor în funcție de importanță, calificări, condiții de muncă.

    Tipuri de remunerare.

    Salariul este o parte constantă din salariul stabilit pentru angajat în funcție de nivelul profesional și de calificare al postului pe care îl ocupă pe lună sau altă perioadă de timp.

    Tariful este o parte constantă a salariului stabilit pentru un angajat în funcție de nivelul profesional și de calificare al muncii pe care o prestează pe oră, zi sau altă perioadă de timp.

    Indemnizațiile sunt un tip de plată suplimentară pentru îndeplinirea unor funcții la scară mai mare, cu o complexitate și urgență deosebite, cu o productivitate și o calitate mai bună (pentru realizări mari în muncă, pentru excelență profesională, pentru muncă importantă- formularea este determinată de documente de reglementare). Bonusurile se stabilesc pentru un timp dacă salariatul folosește un potențial semnificativ mai mare decât cel determinat de fișa postului, dacă i se acordă drepturi de decizie (responsabilitate sporită – financiară, administrativă etc.) și în alte cazuri legate de îndeplinirea funcțiile muncii, cu excepția rezultatelor muncii, care sunt evaluate în sistemul de motivare.

    Plățile suplimentare sunt un tip de plată pentru condițiile de muncă care diferă de cele obișnuite (pentru combinarea profesiilor, posturilor, condițiilor periculoase, creșterea standardelor de servicii, ore suplimentare, weekend-uri etc.).

    Sistemul de remunerare este dezvoltat pe baza:

    Informații externe: legislative de stat și reguli, cărți de referință privind tarifele și calificările, monitorizarea pieței muncii, metodologiile de bune practici și alte informații.

    Informații interne: sisteme de organizare și management, statut, structură organizatorică, personal, specificul și caracteristicile activităților și alte informații.

    Pentru mai multe informații despre organizarea și sistemele de management, consultați articolul „Instrumente pentru eficacitatea și eficiența afacerii”.

    Indicatori de performanță ai sistemului de remunerare:

    1. Motivația de a îmbunătăți competențele, volumul și calitatea muncii.

    Schimbarea personalului.

    Remunerație pentru angajații cu competențe cheie la sau peste nivelurile pieței (ținând cont de sistemul de stimulente).

    Fără probleme cu atragerea personalului, prezența avantajelor competitive în personal.

    Susținerea rolului motivant al remunerației: respectarea standardelor care reglementează remunerarea; obiectivitatea, onestitatea și integritatea managerilor; monitorizarea realizarilor si cresterii angajatilor; imbunatatirea sistemului.

    Stimularea este un stimulent pentru acțiune și rezultate. Stimulente: recompense materiale pentru rezultatele muncii, recunoașterea meritelor și realizărilor.

    Sistemul de stimulare a muncii - componentă sisteme de motivare a muncii și a rezultatelor, instrument de management al personalului.

    Scopul este de a stabili o măsură a stimulentelor angajaților în concordanță cu măsura productivității și eficienței muncii, pentru a stimula realizările în muncă, pentru a asigura creșterea productivității peste creșterea salariilor și stabilitatea financiară.

    Rolul sistemului de stimulente în activități:

    Creați interes pentru atingerea obiectivelor și a rezultatelor de performanță.

    Asigurarea performanței ridicate a personalului, armonia intereselor personale cu obiectivele de afaceri.

    Stimulați creșterea productivității, productivității și eficienței muncii.

    Construiți loialitatea personalului.

    Recompensați în mod obiectiv contribuția muncii la rezultatele performanței.

    Aveți un avantaj competitiv pe piața muncii. Reținerea personalului.

    Acumulează, dezvoltă și aplică competențe și performanțe.

    Sistemul de stimulare a muncii joacă un rol semnificativ în bunăstarea financiară:

    Prevăd plata unei părți din remunerație (costuri) din veniturile primite, și nu în avans. Optimizează fluxul de numerar.

    Stimulează interesul personalului pentru realizarea de profit, adică optimizarea costurilor și creșterea veniturilor.

    Sistemul de stimulare a muncii vizează factori variabili de muncă:

    Productivitatea muncii este numărul de produse produse și vândute.

    Calitatea muncii este calitatea deciziilor, acțiunilor, produselor.

    Productivitatea muncii - cost produsele vândute.

    Eficiența muncii - realizarea de profit.

    Sistemul de stimulare a muncii face parte din managementul activității, care asigură rezolvarea următoarelor sarcini:

    Determinarea și diferențierea remunerației muncii în funcție de rezultatele generale și individuale ale muncii.

    Stabilirea criteriilor, condițiilor și procedurilor de calcul și plată a părții variabile a salariilor.

    Stabilirea stimulentelor morale pentru merit și realizări în muncă.

    Încurajarea inițiativei și creativității angajaților, îmbunătățirea competențelor și obținerea de rezultate pozitive în muncă.

    Construirea unui sistem de stimulare ar trebui să se bazeze pe faptul că realizările activităților se bazează pe munca productivă a angajaților, care transformă resursele în rezultate de performanță.

    Cerințe pentru sistemul de stimulente:

    Concentrați-vă pe rezultate și eficiență.

    Claritatea și claritatea sistemului de stimulente.

    O combinație de stimulente materiale și morale.

    Combinație de interes pentru realizări generale și personale: consecvență, echilibru.

    Valabilitatea evaluărilor: criterii, condiții, procedură pentru stimulente.

    Obiectivitatea stimulării și încurajării. Îndeplinirea obligațiilor din sistem.

    Formalizarea sistemului. Deschidere față de personal.

    Obiecte de stimulare: rezultatele și eficacitatea activităților generale, rezultatele și eficacitatea muncii individuale.

    Organizarea sistemului de stimulare include:

    Forme de stimulare a muncii.

    Tipuri de stimulente de muncă.

    Standarde corporative pentru reglementarea stimulentelor de muncă (proceduri decizionale, condiții de angajare și de plată).

    Managementul stimulentelor muncii: planificare, evaluare, informare, control, analiză, monitorizare.

    Forme de stimulare a muncii:

    Stimulente financiare:

    Determinarea tipurilor de remunerare suplimentară pentru realizarea indicatorilor generali și individuali de performanță și eficiență.

    Stabilirea criteriilor, condițiilor și procedurilor de calcul și plată a părții variabile a salariilor.

    Încurajare morală:

    Determinarea tipurilor de stimulente pentru realizarea indicatorilor generali și individuali de performanță și eficiență.

    Stabilirea criteriilor, condițiilor și procedurilor pentru încurajarea echipelor și angajaților.

    Tipuri de stimulente financiare:

    Plăți compensatorii.

    Plata de longevitate.

    Reduceri la produsele companiei.

    Plata pentru comunicare.

    Plata pentru mancare.

    Prelungirea concediului.

    Plata pentru deplasare.

    Acordarea de împrumuturi.

    Vanzarea de optiuni pe actiuni.

    Plata pentru concediu.

    Tipuri de încurajare morală:

    Recunoștință.

    Premii, premii, certificate.

    Bonusurile sunt forme de stimulente materiale pentru angajați pentru obținerea de rezultate în conformitate cu indicatorii și condițiile, care sunt unice și periodice prin natura lor, cu diverse surse de plată.

    Recompensele sunt forme de stimulente materiale pentru angajați pentru obținerea de rezultate în conformitate cu indicatorii și condițiile, care sunt de natură finală unică și pot avea diferite surse de plată.

    Plăți compensatorii - efectuate pentru rambursarea cheltuielilor efectuate de salariat în îndeplinirea funcțiilor sale de muncă.

    Surse de finanțare a sistemului de stimulare: cost și profit.

    Sistemul de stimulare a muncii este dezvoltat pe baza:

    Strategia generală, strategia de personal și politica.

    Sisteme de remunerare.

    Informații externe: legislația și reglementările guvernamentale, monitorizarea pieței muncii, metodologii de bune practici (metode de motivare) și alte informații.

    Informații interne: sisteme de organizare și management, carta, structura organizatorică, personal, sistemul de standarde corporative, specificul și caracteristicile activităților și alte informații.

    Metode de motivare care pot fi folosite la dezvoltarea unui sistem de stimulare:

    Ierarhia nevoilor - ierarhia nevoilor (A. Maslow)

    Teoria nevoilor - teoria nevoilor (G. Murray, D. McClelland)

    Teoria a doi factori - teoria a doi factori (F. Herzberg)

    Teoria așteptărilor - teoria așteptărilor (V. Vroom)

    Teoria X Teoria Y Teoria Z - McGregor, V. Oshie

    Core Competence - competențe cheie (H. Prahalad).

    Alte metode la discreția companiei.

    Indicatori ai eficacității sistemului de stimulare a muncii:

    Dinamica indicatorilor de performanță și eficiență.

    Schimbarea personalului.

    Rata de creștere a productivității muncii este mai rapidă decât creșterea salariului mediu.

    Economisirea (supracheltuiala) a fondului de salarii.

    Modificări ale ponderii salariilor în venituri și costuri.


    4 Climatul psihologic într-o unitate structurală a organizației


    Cea mai importantă zonă a spațiului relațiilor sociale sunt interacțiunile din interior colectiv de muncă. Nu numai eficacitatea activităților comune, care se exprimă în indicatori economici, dar și atitudinea angajaților față de munca lor, starea emoțională și, în cele din urmă, satisfacția în muncă. Climatul socio-psihologic joacă un rol semnificativ în creație cultură corporatistăși creșterea eficienței existenței unei echipe unite printr-un scop comun.

    Cu toate acestea, multe întreprinderi nu acordă atenția cuvenită evaluării climatului socio-psihologic, nu există o planificare și construirea unui model de gestionare a acestuia ținând cont de misiunea organizației.

    În prezent, practic nu există dezvoltări științifice privind studiul climatului socio-psihologic în echipă; acestea au încetinit oarecum față de anii 70-80 ai secolului XX, deși studiul climatului socio-psihologic este unul dintre cele mai populare domenii de activitate în rândul practicienilor.

    Pare firesc că va exista o creștere a interesului cercetătorilor și practicienilor științifici pentru studiul climatului socio-psihologic și managementul acestuia. Publicațiile științifice abordează mai des probleme destul de generale legate de caracterizarea naturii, rolului și factorilor climatului socio-psihologic în echipe. Cel mai mare număr de studii pe această temă a fost realizat în anii 80 ai secolului XX. Acum există o oarecare discrepanță între cerințele practicienilor și evoluțiile teoretice în domeniul studierii climatului socio-psihologic.

    Interesul practicienilor pentru această temă este dictat, în special, de cerințele crescute asupra unei persoane în activitățile sale profesionale, de complicarea relațiilor într-o echipă și de creșterea constantă a aspirațiilor personale ale angajaților.

    Climatul socio-psihologic nu este doar o problemă a complexităților socio-psihologice de astăzi ale culturii corporative a unei organizații, ci în același timp este și o problemă de rezolvare a problemelor pe termen lung de mâine legate de modelarea noilor, mai avansate decât înainte. , relatii umane. Formarea unui climat socio-psihologic favorabil al echipei este una dintre principalele condiții pentru eficacitatea activităților comune.

    La sfârșitul anilor 50 și începutul anilor 60, s-au efectuat o cantitate semnificativă de cercetări pentru a studia parametrii individuali ai climatului socio-psihologic al colectivului de muncă. Apoi, pentru prima dată în știința rusă, N.S. Mansurov a introdus termenul de „climat psihologic”.

    În literatura științifică, alături de termenul de „climat socio-psihologic”, sunt folosite o serie de altele (înțelese uneori ca sinonime): „atmosferă socio-psihologică”, „climat moral-psihologic”, „dispoziție psihologică”, „morală”. -situație psihologică”, „condiții morale și psihologice, atmosferă prietenoasă.” De la sfârșitul anilor 80, judecând după literatura științifică, termenul de „climat socio-psihologic” pare să fie mai consacrat.

    Cu toate acestea, studiile asupra climatului socio-psihologic au fost realizate mai ales din punct de vedere psihologic, înlăturându-i natura socială din context.

    Există semnificativ mai puține astfel de lucrări în sociologie, ceea ce, în opinia noastră, restrânge sfera cercetării și nu oferă o evaluare cuprinzătoare a acestui concept.

    În conformitate cu punctul de vedere al psihologilor K.K. Platonov și G.G. Golubeva, climatul socio-psihologic este „cea mai importantă componentă a climatului psihologic al grupului în ansamblu”. Sociologii L.N. Kogan și T.A. Ulybin consideră că conceptul de „climat socio-psihologic” este o parte integrantă a conceptului mai general de „climat social”. În acest caz, sociologii se concentrează pe aspectul social al climatului psihologic. În opinia noastră, unghiul de vedere al sociologilor în studierea acestei probleme este mai larg.

    Există multe definiții ale climatului socio-psihologic. Aici sunt cateva exemple:

    ) „prin climat socio-psihologic înțelegem atmosfera spirituală sau starea mentală predominantă și relativ stabilă a echipei, manifestată atât în ​​relațiile oamenilor între ei, cât și în relațiile lor cu cauza comună”;

    ) „climatul socio-psihologic este una dintre componentele structurii interne a grupului, de care depinde gradul de activitate în realizarea scopurilor”;

    ) „... aceasta este starea emoțională generală a echipei, care combină dispozițiile oamenilor, experiențele și grijile lor emoționale, relațiile oamenilor între ei, cu munca, cu evenimentele din jur. Principalul lucru care formează climatul psihologic este starea emoțională a echipei.”

    Trebuie remarcat faptul că, în definițiile de mai sus, clima este considerată starea de spirit predominantă în echipă. Recunoașterea importanței stării de spirit a echipei ca concept definitoriu al climei nu este întâmplătoare. Reflectă focalizarea subiectului stare emotionala echipă și caracteristici ale nivelului de activitate socială, implicare în activități, acționând într-o formă neutră sau activă. Nivelul activității sociale, la rândul său, poate avea atât o conotație pozitivă - entuziasm, entuziasm, bucurie, cât și o conotație negativă - indignare, agresivitate, depresie etc. Publicațiile științifice examinează în principal influența climatului socio-psihologic asupra proceselor și problemelor de funcționare a unui grup mic.

    Cu toate acestea, nu este mai puțin important să înțelegem natura funcționării climatului socio-psihologic în sine.Rezolvarea acestei probleme va face posibilă dezvoltarea tehnologiilor practice, elaborarea de recomandări și mecanisme specifice pentru formarea climatului socio-psihologic în echipe. și construiți un model pentru gestionarea acestuia.

    Este destul de evident că în spatele varietății de abordări ale înțelegerii climatului socio-psihologic se află o viziune asupra structurii acestuia, care se caracterizează prin prezența a două componente principale: atitudinea oamenilor față de muncă și atitudinea oamenilor unii față de ceilalți. La rândul lor, relațiile dintre oameni includ două componente: relațiile dintre colegii de muncă și relațiile din sistemul manager-subordonat.

    În cele din urmă, întreaga diversitate a relațiilor este privită prin prisma unei atitudini emoționale și obiective. Prin substanțial înțelegem direcția atenției și natura percepției unei persoane asupra anumitor aspecte ale activității sale. Sub emoțional - satisfacție sau nemulțumire a percepției lor.

    Definițiile de mai sus au fost formulate în principal în anii 70 ai secolului XX. Condițiile socio-economice s-au schimbat în prezent semnificativ, prin urmare, trebuie să se schimbe și abordarea interpretării conceptului de climat socio-psihologic ca categorie socială.

    Oferim interpretarea noastră asupra climatului socio-psihologic: aceasta este o combinație între starea socio-psihologică a relațiilor din echipă, natura orientărilor valorice, așteptările reciproce, caracteristicile de imagine ale companiei, o atmosferă binevoitoare care oferă tuturor membrilor echipei. cu condiţii pentru a-şi dezvălui punctele forte şi capacităţile.

    Diferențele această definiție Climatul socio-psihologic constă în faptul că implică nu numai starea emoțională și psihologică din echipă, atmosfera relațiilor dintre membrii acesteia, ci ia în considerare și acele orientări valorice, credințe și atitudini morale inerente angajații organizației. În plus, desigur, acest concept ține cont de caracteristicile de imagine ale organizației în sine.

    În urma cercetării noastre au fost identificate principalele prevederi, în baza cărora, în opinia noastră, este necesar să se țină cont de climatul socio-psihologic în legătură cu implementarea organizației. activitate specifică:

    baza formării unui climat socio-psihologic favorabil este coincidența orientărilor valorice și atitudinilor membrilor echipei care au semnificație pe termen lung. Ele nu se reduc doar la cele cantitative, ci sunt și caracterizate în într-o măsură mai mare indicatori atributivi (calitativi);

    importanța indicatorilor de calitate este cea mai evidentă în momentele critice, când factorul moral joacă rolul principal;

    valorile membrilor echipei sunt definite ca un sistem dinamic de reguli și norme aplicate într-un grup pentru funcționarea acestuia. Un grup include o varietate de constructe psihologice, cum ar fi atitudini, credințe, norme și reguli de comportament, care pot fi percepute diferit de fiecare unitate individuală din cadrul grupului;

    climatul socio-psihologic este în prezent influențat semnificativ de caracteristicile de imagine ale companiei și ale managerilor acesteia;

    prestigiul unei organizații, munca în ea, apartenența la o companie de succes influențează fundamental orientările valorice și atitudinile angajaților săi.

    Prevederile pe care le-am identificat ne permit să luăm o nouă abordare a luării în considerare a climatului socio-psihologic.

    Climatul socio-psihologic al echipei, prin urmare, nu este altceva decât practici comportamentale care sunt observate în activitățile de producție de zi cu zi. Clima se referă la valorile și convingerile profund păstrate pe care nu numai angajații individuali, ci întreaga organizație le consideră importante pentru ei.

    Această abordare este cea care ne permite să definim, să analizăm și să înțelegem climatul socio-psihologic nu ca un construct unic și indivizibil, ci mai mult ca un construct dinamic, cu mai multe fațete și pe mai multe niveluri.

    Una dintre principalele calități ale climatului socio-psihologic este structura sa funcțională optim, adică. cel care cel mai bun mod permite organizației să-și îndeplinească în mod eficient funcțiile, în mod productiv, oportun să distribuie și să dirijeze eforturile angajaților săi.

    Rolul climatului socio-psihologic al echipei ca factor în starea și productivitatea acesteia este determinat de mai multe circumstanțe:

    în primul rând, climatul socio-psihologic al echipei este unul dintre elementele cele mai esenţiale în sistemul general de condiţii pentru existenţa şi viaţa unei persoane într-o organizaţie;

    în al doilea rând, este o manifestare a mecanismului de feedback al individului cu mediul. Rolul climatului socio-psihologic al echipei ca factor în existența și activitatea individului se explică prin importanța pentru o persoană a feedback-ului atât din partea managerului, cât și a angajaților de linie.

    Funcția de feedback este implementată în atmosfera echipei prin combinarea informațiilor despre starea fiecărui membru al echipei, despre relațiile lui cu ceilalți, despre starea de spirit dominantă a oamenilor. 6

    Climatul socio-psihologic este si el un factor care determina orice tip de activitate in echipa. În același timp, starea de spirit dominantă a unui anumit grup de oameni determină nu numai gradul de implicare a fiecărui individ în activitate, ci și natura concentrării sale, eficacitatea sa.

    Productivitatea muncii, nu doar cantitatea, ci și calitatea produselor, depinde de starea de spirit a oamenilor, de starea socio-psihologică.

    Una dintre cele mai evidente manifestări ale unei atmosfere favorabile care promovează productivitatea activităților comune ale oamenilor este atenția reciprocă, bunăvoința și simpatia.

    Încercările de a schimba radical climatul socio-psihologic fără schimbări în comportamentul personal al membrilor individuali ai echipei sunt absolut zadarnice. Starea climatului socio-psihologic depinde în mare măsură de acțiunile angajaților care corespund transformării în curs și confirmă noile valori culturale. Prin urmare, gestionarea climatului socio-psihologic presupune și elaborarea unei strategii de realizare a acestuia și a unui plan de acțiuni pentru implementarea schimbărilor. Totuși, fără un proces stabilit de schimbare personală, fără dorința oamenilor de a trece la noi modele de comportament, fără ca organizația să demonstreze noi elemente de competență managerială, climatul fundamental socio-psihologic nu se va schimba.

    Gestionarea climatului socio-psihologic înseamnă gestionarea unei persoane în echipă, a relațiilor sale cu oamenii, crearea de condiții favorabile pentru toată lumea la locul de muncă și acasă, influențând factorii care modelează acest climat. Cele principale includ:

    imbunatatirea conditiilor de munca;

    îmbunătățirea structurii organizatorice a întreprinderii și a stilului de conducere al managerului;

    analiza constantă a „blocurilor” din sfera socio-psihologică a organizației (tensiune, situații conflictuale);

    îmbunătăţire politica de personal, oferind majorității membrilor echipei posibilitatea de a avansa în carieră;

    schimbări în comportamentul personal în domeniul aptitudinilor și competențelor profesionale ale managerilor;

    dezvoltarea metodelor de schimbare a culturii individuale a membrilor echipei;

    dezvoltarea conceptului de imagine a organizaţiei.

    Semnificația deosebită a climatizării în sistemul condițiilor activității profesionale este determinată, în primul rând, de faptul că climatul socio-psihologic caracterizează condițiile imediate, imediate ale acestei activități de viață și, în al doilea rând, de faptul că el caracterizează nu atât de mult. mult cele exterioare unei persoane, dar cele interne.aspecte socio-psihologice ale acestui mediu și, desigur, rezultatele activităților sale de producție.

    Atunci când oferă servicii de consultanță unui număr de întreprinderi de tip holding

    În regiunea Ivanovo, am identificat principalele probleme care caracterizează starea climatului socio-psihologic în echipe:

    Dezavantaje în organizarea producției;

    Întreruperea fluxurilor informaționale fluide;

    Sistem de motivare ineficient;

    Nerespectarea eticii în afaceri în comunicare;

    Lipsa controlului asupra furnizării de informații către artiști interpreți;

    Stilul de conducere greșit.

    Pe baza cercetărilor efectuate se poate vorbi despre probleme serioase în gestionarea climatului socio-psihologic la întreprinderile studiate, care împiedică realizarea deplină a potențialului de grup al angajaților. Managerii nu folosesc suficient metode de management social, management al conflictelor și creșterea coeziunii grupului, ținând cont de compatibilitatea psihologică a angajaților. Întreprinderile nu monitorizează relațiile din cadrul echipei, ceea ce reduce eficiența gestionării climatului socio-psihologic din organizație. Luarea în considerare a problemelor identificate în starea climatului socio-psihologic și elaborarea de măsuri pentru eliminarea acestora va crește semnificativ eficiența activităților acestor întreprinderi.

    motivarea personalului personal organizatoric


    Capitolul 2. Analiza structurii organizatorice a SRL ICC „Prosvet”


    1 Scurtă descriere a LLC ICC „Prosvet”


    Din 1993, societatea cu răspundere limitată Engineering Consulting Center Prosvet desfășoară lucrări de evaluare a siguranței industriale:

    documentație de proiectare pentru dezvoltarea, construcția, extinderea, reconstrucția, reechiparea tehnică, conservarea și lichidarea unei unități de producție periculoase;

    dispozitive tehnice utilizate la instalațiile de producție periculoase;

    clădiri și structuri la o instalație de producție periculoasă;

    alte documente legate de exploatarea instalațiilor de producție periculoase în următoarele domenii:

    P - structuri de ridicare,

    K - obiecte de inspecție a cazanului,

    D - producția de petrol și gaze și principalele instalații de transport prin conducte,

    N - instalații pentru industria petrochimică și de rafinare a petrolului,

    X - obiecte periculoase de explozie și incendiu, obiecte chimice periculoase și obiecte chimice speciale,

    C - distribuție și furnizare gaze.

    De asemenea, organizația repară structuri metalice utilizând sudarea componentelor critice ale vaselor, cazanelor și mecanismelor de ridicare. Lucrările de reparații care implică sudare sunt efectuate de sudori autorizați.

    Printre clienții de reparații, întreprinderi precum OJSC Motovilikha Plants, CJSC Tretiy Spetsmash, LLC MZ Kamastal LLC ICC Prosvet au licențe Serviciul federal pentru supraveghere de mediu, tehnologică și nucleară: DE-00-008835 (KP), DE-00-009193 (DNH), DE-00-006435 (DKS).

    Aprobarea organizației de autoreglementare NP „Western Ural PB” în domeniul siguranței industriale Nr. SRO-E-003-0052.

    Pentru a asigura implementarea tuturor acestor tipuri de lucrări, în această organizație a fost stabilită următoarea structură organizatorică:

    Diagrama structurală a organizației de experți LLC ICC "Prosvet"


    Schema nr. 1. Să evidențiem unitatea structurală a organizației LNK - laboratorul de încercări nedistructive


    Instrumentele laboratorului permit testarea nedistructivă folosind șapte metode diferite.

    magnetic

    particulă magnetică

    curent turbionar

    agenţi de penetrare

    capilar

    vizuale și de măsurare

    cu ultrasunete

    Relația cu alte departamente.

    Direct:

    CRT (laborator electric)

    PTO (departament tehnic și producție)

    Prin manager management tehnic- director tehnic:

    Grup de reparatii si reglare

    Munca de birou

    Contabilitate

    OTK (departamentul de control tehnic)


    2.2 Analiza unității structurale a organizației - LNK


    Efectuarea funcțiilor de mai sus ale LNK, cum ar fi efectuarea diferitelor tipuri de încercări nedistructive, se realizează pe baza Regulamentului privind LNK și a fișelor de post corespunzătoare.

    Reglementările definesc în mod clar următoarele secțiuni:

    prevederi generale (statut, subordonare administrativă, structura de diviziune).

    scopuri comune, sarcinile și funcțiile unității.

    cerinţele de documentare.

    înregistrarea rezultatelor lucrărilor departamentului.

    Responsabilitățile laboratorului departamentului.

    drepturile departamentului.

    procedura de interactiune cu alte departamente.

    Câteva extrase din secțiuni

    Dispoziții generale:

    Statutul laboratorului indeplineste criteriile pentru laboratoarele de incercari nedistructive pentru expertiza in siguranta industriala si anume:

    laboratorul este independent de părțile interesate de rezultatele controlului și are un statut, subordonare administrativă și structură organizatorică care exclude posibilitatea oricărei influențe asupra angajaților laboratorului în scopul influențării rezultatelor controlului;

    structura laboratorului asigură realizarea precisă a sarcinilor care îi sunt atribuite, asigură obiectivitatea rezultatelor controlului;

    laboratorul este competent și dispune de echipamentul de încercare nedistructiv necesar pentru a asigura capacitatea de a efectua lucrări de încercare nedistructivă în sfera sa de certificare;

    Laboratorul dispune de documentația normativă și metodologică necesară pentru încercări nedistructive.

    Laboratorul NDT este condus de un director. Seful laboratorului NK este numit in functie si demis din functie prin ordin al directorului Kontur SRL.

    Programul de personal al laboratorului NDT este elaborat și aprobat ținând cont de volumul și natura muncii efectuate în modul prescris.

    Angajații laboratorului NDT raportează șefului laboratorului.

    Numirea, concedierea și relocarea angajaților laboratorului NDT, precum și încurajarea și impunerea sancțiunilor disciplinare se fac de către directorul Kontur SRL la recomandarea șefului laboratorului și drepturile și obligațiile acestora, precum și responsabilitatea pentru calitatea muncii.

    2. Funcțiile și sarcinile laboratorului:

    Obiectivul principal al laboratorului NDT este calitatea serviciilor oferite, care:

    satisface nevoi, aplicații sau scop clar definite;

    satisface cerințele consumatorilor;

    respectă standardele și specificațiile aplicabile;

    respectă legile, reglementările, reglementările aplicabile, criteriile de protecție a mediului, sănătatea umană și factorii de siguranță, conservarea energiei și a materialelor:

    oferiți consumatorilor servicii la prețuri care să satisfacă clientul și producătorul lucrării.

    Laboratorul NDT îndeplinește următoarele funcții:

    dezvoltarea de programe și metode de efectuare a încercărilor nedistructive ale echipamentelor;

    efectuarea controlului calității îmbinărilor sudate și a metalului depus folosind metode de control acustic;

    efectuarea de teste folosind detectarea defectelor de culoare prin metoda capilară atunci când se efectuează lucrări de inspecție;

    efectuarea inspecției vizuale și de măsurare a echipamentelor și îmbinărilor sudate.

    efectuarea metodelor de inspecție a particulelor magnetice și magnetice a echipamentelor și îmbinărilor sudate.

    Pentru îndeplinirea acestor funcții, laboratorul dispune de specialiști corespunzători, adică. diviziunea muncii este funcțională.

    Îndatoririle, drepturile și responsabilitățile șefului laboratorului NDT și ale angajaților sunt stabilite prin fișe de post.

    Fișele de post ale șefului și ale angajaților le descriu

    responsabilități

    responsabilitate

    cerințe de calificare

    Relațiile cu alți angajați

    Acest lucru permite angajaților să își distribuie în mod clar drepturile și obligațiile, precum și responsabilitățile.


    2.3 Sistemul de remunerare și motivare a personalului, legătura sistemului cu rezultatele muncii și realizarea obiectivelor personale și organizaționale. Climatul psihologic într-o unitate structurală a organizației


    Remunerarea lucrătorilor din această unitate structurală este direct legată de

    calitate de muncă

    volumele de muncă și angajarea specialiștilor

    calificarea si responsabilitatea specialistilor

    conditii de lucru

    Angajatul este repartizat

    salariu conform tarifului, care crește o dată pe an din cauza inflației și a anilor de muncă.

    plăți suplimentare pentru condiții de muncă periculoase, uneori pentru combinarea mai multor posturi

    Se plătesc și bonusuri

    îndeplinirea funcțiilor într-un volum mai mare, de complexitate și urgență deosebită, productivitate și calitate mai bune (pentru realizări înalte în muncă, pentru excelență profesională, pentru muncă deosebit de importantă - formularea este determinată de documente de reglementare).

    Indemnizațiile se stabilesc pe o perioadă de timp dacă un angajat folosește un potențial semnificativ mai mare decât cel determinat de fișa postului, dacă i se acordă drepturi de decizie (responsabilitate sporită - financiară, administrativă etc.) și în alte cazuri legate de îndeplinirea funcţiilor postului.

    Sistemul motivațional este ineficient, stimulentele materiale și morale sunt practic absente.

    Climatul psihologic din unitate este direct legat

    cu salariile și satisfacția angajaților cu salariile lor

    sistemul de motivare a muncii

    conditii de lucru

    coeziunea echipei


    3. Posibile probleme în unitatea organizatorică (OOC) și modalități de rezolvare a acestora


    Următoarele probleme pot fi identificate în activitatea acestei unități structurale:

    sistem ineficient de motivare a angajaţilor

    complexitatea furnizării condiții bune munca datorita schimbarii constante a locurilor de munca

    Salariile insuficiente, de ex. salariu mic, ar trebui compensat prin diverse prime pentru condiții de muncă periculoase etc., dezvoltarea unui sistem de salarizare gri.

    Trebuie dezvoltat sistem eficient motivația muncii care ar include:

    Stimulente financiare:

    Bonus pentru rezultatele diviziei - bonus pe baza rezultatelor perioadei.

    Bonus pentru rezultatele globale - remunerație în funcție de rezultatele anului.

    Bonusuri pentru realizări individuale în muncă.

    Bonus unic: pentru inovare, raționalizare, implementare a proiectelor etc.

    Plăți compensatorii.

    Plata de longevitate.

    Reduceri la produsele companiei.

    Plata pentru comunicare.

    Plata pentru mancare.

    Prelungirea concediului.

    Plata pentru deplasare.

    Acordarea de împrumuturi.

    Vanzarea de optiuni pe actiuni.

    Asigurare: profesionala, pensie, medicala.

    Plata pentru concediu.

    Recompense pentru datele angajaților: zile de naștere, naștere de copii, plata beneficiilor în legătură cu deces și alte evenimente.

    Alte tipuri de stimulente financiare.

    Stimulentele materiale oferă interes: în implementarea obiectivelor de afaceri, în implementarea sarcinilor de către centrele de control, în contribuția personală la realizări.

    Încurajare morală:

    Recunoștință.

    Premii, premii, certificate.

    Introducere în beneficiile guvernamentale sociale.

    Alte tipuri de încurajare morală.

    Încurajarea morală asigură interesul pentru rezultatele generale și individuale ale muncii prin recunoașterea meritului, combinată cu stimulente materiale.

    Dificultatea de a asigura condiții bune de muncă din cauza schimbării constante a locurilor de muncă ar trebui, de asemenea, compensată prin alocații adecvate pentru munca periculoasă.

    Monitorizarea este observarea continuă a entităților economice, analiza activităților acestora ca parte integrantă a managementului.

    Monitorizarea obiectelor:

    Indicatori ai eficacității sistemului de remunerare.

    Respectarea remunerației angajaților cheie cu realizările în muncă.

    Respectarea standardelor de remunerare corporative.


    Concluzie


    În cadrul cursului, am analizat diviziunea structurală a LNK a organizației ICC Prosvet LLC.

    În primul capitol, am definit fundamentele teoretice ale proceselor de management ale unei unități structurale a unei organizații legate de sistemele de organizare, disponibilitatea personalului, sistemele de remunerare și motivația muncii, precum și climatul psihologic din cadrul unității.

    În a doua secțiune, am examinat sistemul de management al unității structurale a ICC Prosvet LLC - laboratorul de încercări nedistructive și eficiența activității sale.

    În general, sistemul este eficient și de succes în acest caz pentru întreprinderile mici

    Laboratorul de încercări nedistructive are propriile reglementări privind laboratorul, care precizează toate sarcinile și funcțiile sale, există și un tabel de personal, care precizează repartizarea responsabilităților între lucrătorii din laborator, în funcție de îndeplinirea funcțiilor specifice fiecărui angajat. , și există, de asemenea, fișe de post care explică responsabilitățile și drepturile angajaților. După cum se poate vedea din aceasta, există o diviziune clară a muncii, fiecare este ocupat cu propria afacere și acest lucru are un efect pozitiv asupra rezultatelor muncii.

    Sistemul de remunerare existent nu este în întregime eficient și trebuie îmbunătățit, cum ar fi sistemul de motivare a muncii.

    În cel de-al treilea capitol, aceștia au făcut o propunere directă de a dezvolta un sistem de motivare a muncii și de a introduce monitorizarea constantă a gradului de eficacitate a sistemului de salarizare existent, ceea ce va permite monitorizarea situației și efectuarea ajustărilor corespunzătoare ale sistemului.


    Lista surselor utilizate


    1. Olyanich D. B. Teoria organizării: manual / D. B. Olyanich [etc.]. - Rostov n/d: Phoenix, 2008. - 408 p.: ill. - (Educatie inalta).

    Parygin B.D. Climatul social și psihologic al echipei. Modalităţi şi metode ale studiului său / Ed. V.A. Yadova. - L.: Știință. 1981 - 192 p.


    Îndrumare

    Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

    Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
    Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

    Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

    Buna treaba la site">

    Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

    postat pe http://www.allbest.ru/

    MINISTERUL EDUCAȚIEI AL REGIUNII KHABAROVSK

    KGA POU "Colegiul Tehnologic Khabarovsk"

    DESPRE PRACTICA DE PRODUCȚIE PP.06

    MODULUL PROFESIONAL PM.06

    Managementul unei unități structurale a unei organizații

    260807 Tehnologia produsului Catering

    INTRODUCERE

    Scopul practicii industriale este consolidarea și aprofundarea cunoștințelor în domeniul organizării serviciului clienți, economie și management al întreprinderii; dezvoltarea abilităților de a lucra independent ca specialist în servicii.

    Obiective practice:

    Studiul materialelor legale, de reglementare și de instruire privind activitățile întreprinderilor (diverse forme de proprietate);

    Familiarizarea cu procedura de înregistrare, stocare și actualizare a documentației de reglementare;

    Studiul și analiza structurii managementului proceselor de producție și comerciale, organizarea aprovizionării în întreprindere;

    Analiza compoziției spațiilor de producție, conformitatea locurilor de muncă cu cerințele sanitare și epidemiologice, securitatea electrică și securitatea la incendiu, organizarea științifică a muncii de producție, personalul de întreținere și conducere, fișele postului personalului;

    Studierea organizării controlului asupra calității și siguranței serviciilor, inclusiv a materiilor prime, semifabricatelor, produselor, materialelor și mijloacelor tehnice; studiul și analiza rezultatelor activităților de producție și comercializare ale întreprinderii;

    1. Familiarizarea cu întreprinderea. Finalizarea instruirii de siguranță

    Această întreprindere este o cafenea, zona de activitate este satul Bogorodskoye, strada Let Pobedy nr. 30, contingentele deservite sunt locuitorii satului și vizitatorii din afara orașului, factura medie a acestui stabiliment aproximativ 600 de ruble, direcția principală a bucătăriei lipsește.

    Instruirea de securitate la incendiu în cafeneaua Valea Trandafirilor se desfășoară cu scopul de a comunica angajaților organizațiilor cerințele de bază de securitate la incendiu, studierea pericolului de incendiu al proceselor tehnologice de producție și echipamente, echipamente de protecție împotriva incendiilor, precum și acțiunile acestora în evenimentul unui incendiu.

    Instruirea în domeniul securității la incendiu se efectuează de către administrația (proprietarul) organizației conform unor programe speciale de pregătire privind măsurile de securitate la incendiu pentru angajații organizațiilor și în modul stabilit de administrația (proprietarul) organizației.

    Atunci când se desfășoară instruire în domeniul siguranței la incendiu, trebuie să se țină seama de specificul activităților organizației.

    Efectuarea instruirii privind siguranța la incendiu include familiarizarea angajaților organizațiilor cu:

    Cu reguli de întreținere a teritoriului, clădirilor (structurilor) și spațiilor, inclusiv căile de evacuare, alimentarea cu apă externă și internă, sistemele de avertizare la incendiu și gestionarea procesului de evacuare a persoanelor;

    Cerințe de securitate la incendiu, bazate pe riscul specific de incendiu al proceselor tehnologice, al instalațiilor de producție și al instalațiilor;

    Măsuri de asigurare a siguranței la incendiu în timpul exploatării clădirilor (structurilor), echipamentelor și efectuării lucrărilor periculoase la incendiu;

    Reguli de utilizare a focului deschis și a muncii la cald;

    Responsabilitățile și acțiunile lucrătorilor în caz de incendiu, reguli de apelare a pompierilor, reguli de utilizare a agenților de stingere a incendiilor și a instalațiilor automate de incendiu.

    În funcție de natura și calendarul briefing-ului de securitate la incendiu, acesta este împărțit în: introductiv, primar la locul de muncă, repetat, neprogramat și vizat.

    Se efectuează cursuri introductive de securitate la incendiu:

    Cu toți angajații nou angajați, indiferent de studii, vechime în profesie (post);

    Cu muncitori sezonieri;

    Cu studenții care sosesc pentru formare la locul de muncă sau stagiu;

    Instruirea introductivă privind siguranța la incendiu în cafeneaua Rose Valley este efectuată de șeful organizației sau de persoana responsabilă cu securitatea la incendiu, numită prin ordin al șefului organizației.

    Briefing-ul introductiv se desfășoară într-o sală special echipată, folosind mijloace vizuale și materiale educaționale.

    Briefing-ul introductiv se desfășoară conform unui program dezvoltat ținând cont de cerințele standardelor, regulilor, reglementărilor și instrucțiunilor de siguranță la incendiu. Programul de pregătire de inițiere este aprobat prin ordin (instrucțiune) al șefului organizației. Durata instruirii este stabilită în conformitate cu programul aprobat. Lista de întrebări pentru briefingul introductiv privind siguranța la incendiu a Grupului de companii White City:

    Informații generale despre specificul și caracteristicile organizației (producție) în ceea ce privește pericolele de incendiu și explozie.

    Atribuțiile și responsabilitățile angajaților pentru respectarea cerințelor de securitate la incendiu.

    Familiarizarea cu regimul de securitate la incendiu în organizație.

    Familiarizarea cu comenzile pentru respectarea normelor de securitate la incendiu; cu instrucțiuni de siguranță la incendiu pe șantier și atelier; principalele cauze ale incendiilor care pot fi sau au fost în atelier, șantier, loc de muncă sau spații rezidențiale.

    Măsuri generale de prevenire și stingere a incendiilor în cafeneaua Rose Valley:

    a) pentru sefii de sectii structurale, ateliere, sectii (programul de inspectie si testare hidranti, incarcare stingatoare, sisteme automate de stingere a incendiilor si alarmare, familiarizarea cu programul de pregatire initiala a personalului unui anumit atelier, sectie, asigurarea personala si colectiva). siguranța etc.);

    b) pentru muncitori (acțiuni în caz de incendiu sau incendiu, sesizarea unui incendiu la pompieri, la supraveghetorul imediat, metode și mijloace de stingere a unui incendiu sau incendiu, mijloace și măsuri de siguranță personală și colectivă).

    Briefing-ul introductiv privind siguranța la incendiu se încheie cu pregătirea practică a acțiunilor în caz de incendiu și testarea cunoștințelor privind echipamentele de stingere a incendiilor și sistemele de protecție împotriva incendiilor.

    Instruirea primară privind siguranța la incendiu se efectuează direct la locul de muncă:

    Cu toți cei nou angajați;

    Cu cei transferați dintr-o diviziune a acestei organizații în alta;

    Cu angajații care efectuează o muncă nouă pentru ei;

    Cu angajați detașați la organizație;

    2. Caracteristicile unității de alimentație publică, identificarea caracteristicilor de identificare. Analiza locației întreprinderii

    O cafenea este o unitate de alimentație publică concepută pentru a organiza recreere pentru consumatori. Gama de produse comercializate este restransa fata de restaurant. Vinde mâncăruri de marcă, la comandă, produse de cofetărie din făină, băuturi și produse achiziționate. Mâncărurile sunt în mare parte simplu de preparat, cu o gamă extinsă de băuturi calde (ceai, cafea, lapte, ciocolată etc.).

    Cafenelele se disting:

    După gama de produse comercializate - nespecializate și specializate (înghețată, cafenea de cofetărie, cafenea de lactate, cafenea pizzerie etc.);

    În funcție de populația deservită și de interesele consumatorilor, inclusiv amenajări interioare - tineret, copii, studenți, birou, cafenea-club, internet cafe, art cafe etc.;

    După locație - în clădiri rezidențiale și publice, inclusiv clădiri independente, clădiri hoteliere, gări; în facilități culturale, de divertisment și sportive; în zonele de recreere;

    Dupa metode si forme de serviciu - cu serviciu de ospatar si autoservire;

    Dupa timpul de functionare - permanent si sezonier;

    În funcție de compoziția și scopul sediului - staționar și mobil (cafene cu autovehicule, cafenele cu transport, cafenele pe nave maritime și fluviale etc.).

    Cafenelele nu sunt împărțite în clase, așa că gama de feluri de mâncare depinde de specializarea cafenelei.

    Cafenelele universale cu autoservire vând bulion limpede din primele feluri, feluri secunde de preparare simplă: clătite cu diverse umpluturi, omletă, cârnați, cârnați cu o garnitură simplă.

    Cafenelele cu serviciu de ospătar au în meniu mâncăruri speciale, la comandă, dar cele mai multe preparate rapid.

    Întocmirea unui meniu și, în consecință, înregistrarea începe cu băuturi calde (cel puțin 10 articole), apoi scrie băuturi reci, produse de cofetărie din făină (8-10 articole), mâncăruri calde, mâncăruri reci.

    Cafeneaua este destinată relaxării vizitatorilor, așa că decorarea zonei de vânzare cu elemente decorative, iluminat și scheme de culori este de mare importanță. Microclimatul este menținut printr-un sistem de ventilație de alimentare și evacuare. Mobilierul folosit este o construcție ușoară standard; mesele trebuie să aibă un strat de poliester. Se folosesc următoarele tipuri de veselă: oțel inoxidabil metalic, faianță semi-porțelan, sticlă de înaltă calitate.

    Pe lângă zonele de vânzare, o cafenea ar trebui să aibă un hol, un dulap și toalete pentru vizitatori.

    Suprafață standard pentru fiecare scaunîntr-o cafenea - 1,6 m2.

    Serviciile furnizate consumatorilor în unitățile de alimentație publică de diferite tipuri și clase sunt împărțite în:

    Servicii de alimentație publică;

    Servicii pentru producerea de produse culinare si

    produse de cofetărie;

    Servicii de organizare a consumului si intretinere;

    Servicii de vânzare de produse culinare;

    Servicii de agrement;

    Servicii de informare si consiliere;

    Proiectarea unei cafenele are o serie de caracteristici. Acest lucru se datorează în mare măsură necesității de a respecta regulile sanitare stricte care guvernează munca cu alimente. Deci, în bucătărie este necesar să se aloce ateliere separate: carne, pește, legume, calde, reci, precum și instalații de producție pentru procurarea, prepararea, distribuirea și depozitarea produselor. Designul întreprinderii - dimensiunea spațiului necesar, numărul de personal, nivelul și formatul cafenelei, numărul de vase, sistemele de depozitare și spălare - depinde și de setul de vase. De asemenea, sunt impuse cerințe speciale pentru proiectarea ventilației, încălzirii, alimentării cu apă caldă și rece și canalizării într-un restaurant.

    Unul dintre principalele obiective ale cafenelei este eficientizarea prestării serviciilor, determinarea nevoilor clientului, precum și acțiuni preventive pentru a evita nemulțumirile clienților. Pentru a rezolva această problemă, este necesară o analiză continuă a cerințelor serviciilor.

    Să întâmpinați cu căldură oaspeții, să serviți oaspeții corect și frumos, să-i hrăniți rapid și gustos, în general, pentru a crea toate condițiile pentru o odihnă bună - aceasta este sarcina principală a lucrătorilor acestor întreprinderi. Pentru a crea o astfel de atmosferă pentru vizitatori, este necesară o anumită cultură a serviciilor.

    Scopul acestei intreprinderi este:

    A atrage un numar mare de vizitatori.

    Satisfaceți nevoile vizitatorilor, faceți oaspeții fericiți în timp ce se află în unitate.

    Oferiți un nivel ridicat și condiții de serviciu.

    3. Organizarea managementului și problemelor juridice ale activităților întreprinderii

    managementul comertului cu alimentatie publica

    Lista personalului de conducere și întreținere:

    Managerii cheie îndeplinesc următoarele responsabilități funcționale:

    Director. Semnează ordine pentru numirea într-o anumită funcție sau demiterea din aceasta. Oferă conducere organizațională întregii întreprinderi.

    Director adjunct. Raportați direct directorului. În lipsa directorului, își îndeplinește toate obligațiile.

    Manager sau manager. Raportează directorului, iar în lipsa acestuia directorului adjunct. Monitorizează munca personalului și calitatea serviciilor. Oferă interacțiune între departamente. Responsabil cu marketingul companiei.

    Contabil. Raportează direct directorului și execută toate comenzile sale referitoare la activitatea companiei. Își desfășoară activitățile pe baza cerințelor documentelor de reglementare ale guvernului rus. În limitele aprobate responsabilitatile locului de munca interacționează cu întreprinderile de stat, instituțiile și organizațiile publice.

    Administrator. Raportează directorului adjunct, manager. Este superior imediat unităţi pentru personalul de serviciu în lipsa conducerii superioare. Monitorizează activitatea personalului și efectuează tranzacții cu numerar.

    Barman. Subordonat managerului. Colectează comenzile clienților prin chitanță.

    Chelner. Subordonat administratorului. Deservește oaspeții și asigură curățenia camerei.

    Bucătar. Raportează administratorului. Face cereri furnizorilor impreuna cu administratorul. Implicat în pregătirea propriu-zisă a alimentelor.

    Veselă. Raportează administratorului. El spală vase. Mentine curatenia in unitate.

    Microclimatul este menținut printr-un sistem de ventilație de alimentare și evacuare. Mobilierul folosit este o construcție ușoară standard; mesele trebuie să aibă un strat de poliester. Vesela poate fi din metal, oțel inoxidabil, faianță sau sticlă de înaltă calitate.

    Pregătirea personalului are loc direct la locul de muncă, avantajul acestuia este că managerul unității, patiserul, are posibilitatea de a pregăti un angajat special pentru departamentul său. În acest caz, procesul de transfer de cunoștințe se realizează într-un mod mai simplu și mai vizual. Nivelul de stres scade și angajații se adaptează mai rapid la un nou tip de activitate, la locul de muncă și la echipă. Munca personalului de service din cafenele nu necesită practic nicio cunoștințe sau educație specială. Formarea ospătarului se bazează pe principiul dezvoltării și dezvăluirii abilităților existente - abilități de comunicare, memorie, mobilitate etc.; cofetarii stăpânesc tehnologiile originale și secretele măiestriei.

    4. Organizarea aprovizionării, depozitare

    Pentru buna funcționare a întreprinderii, se creează o aprovizionare standard de materii prime. Materiile prime care ajung la întreprindere sunt depozitate în depozite. În depozite se creează condiții optime de depozitare în care calitatea produselor (miros, aspect, culoare, gust și consistență) nu se deteriorează. Depozitarea îndeplinește următoarele funcții: asigură depozitarea stocului necesar de mărfuri pentru funcționarea neîntreruptă a secțiilor de producție și comerț; organizează acceptarea și eliberarea cantitativă și calitativă a articolelor de inventar primite pentru depozitare; asigura mentinerea conditiilor de depozitare cu pierderi minime (in limita standardelor stabilite); exercită controlul asupra stării și mișcării stocurilor de alimente; organizează ținerea evidențelor de inventar. Costul materiilor prime în producția de produse alimentare este de 80-85%, astfel încât reducerea pierderilor în timpul depozitării materiilor prime este importantă pentru reducerea costurilor de producție. Stocurile de materii prime în depozitele întreprinderii sunt necesare pentru a asigura producția neîntreruptă a produselor într-o cantitate și o gamă dată. Rezervele insuficiente de materii prime duc la opriri și întreruperea producției de produse asortate. Stocurile excesive reduc cifra de afaceri a fondurilor întreprinderii, provoacă pierderi inutile de materii prime în timpul depozitării pe termen lung și necesită spațiu suplimentar în depozit. În producția de produse culinare, se utilizează un număr mare de materii prime diverse, care diferă în proprietățile lor fizice și chimice și necesită condiții diferite de temperatură și umiditate în timpul depozitării. Produsele din depozite sunt depozitate în containere pe paleți, rafturi și containere în perioade acceptabile. Sediul depozitului este situat la parterul clădirii industriale. Spațiile depozitului sunt situate compact și au o legătură convenabilă cu producția principală. Depozitele sunt proiectate ca walk-through, de configurație dreptunghiulară, fără proiecții, pentru a evita risipa de spațiu și pentru a nu complica întreținerea spațiilor. Nu este permisă amplasarea camerelor frigorifice lângă cazane, săli de cazane și săli de duș, precum și deasupra sau dedesubtul acestor încăperi pentru a evita deteriorarea alimentelor. Au conexiuni convenabile la spațiile de producție. Amenajarea spațiilor depozitului se realizează în direcția deplasării materiilor prime și produselor, asigurând cea mai eficientă desfășurare a operațiunilor de depozit și a operațiunilor de încărcare și descărcare. Pentru a asigura buna funcționare a depozitelor, se impun anumite cerințe de amenajare a spațiului și sanitar-igienică în incinta depozitului întreprinderii: suprafața depozitului trebuie să fie compactă, trebuie alocată o suprafață pentru fiecare produs; echipamentul trebuie amplasat rațional; înălțimea depozitelor situate în subsoluri trebuie să fie de minim 2,5 m, camere frigorifice - minim 2,4 m. Accesul vehiculelor și descărcarea produselor trebuie să se efectueze din curtea de utilități; camerele răcite trebuie plasate într-un bloc cu un vestibul comun; pentru a respecta regulile sanitare, pereții din depozite trebuie protejați de rozătoare și vopsiți cu vopsea în ulei, iar pereții camerelor frigorifice trebuie placați cu gresie pentru curățarea umedă sistematică; iluminatul în cămările de legume ar trebui să fie numai artificial; ventilația în depozite ar trebui să fie naturală și mecanică (evacuare); podelele trebuie să asigure circulația sigură și convenabilă a mărfurilor, persoanelor și vehiculelor; se presupune că lățimea coridoarelor depozitului este de 1,3-1,8 m, iar dacă se folosesc cărucioare - 2,7 m. La exploatarea unui depozit, trebuie îndeplinite o serie de cerințe sanitare și igienice. Esența lor este că spațiile depozitului sunt supuse curățeniei zilnice, curățeniei generale o dată pe săptămână și dezinfectării și dezinsecției spațiilor o dată pe lună. Depozitele procesează cel puțin trei tipuri de fluxuri de materiale: intrare, ieșire și interne. Prezența unui flux de intrare înseamnă necesitatea de a descărca transportul, a verifica cantitatea și calitatea mărfurilor sosite. Fluxul de ieșire determină nevoia de încărcare în transport sau de eliberare în producție, fluxul intern determină nevoia de a muta încărcătura în interiorul depozitului. Construcția depozitelor asigură: siguranța completă cantitativă și calitativă a bunurilor materiale; depozitare adecvată; organizarea raţională a operaţiunilor de depozit, condiţii normale de lucru. Echipamentele de depozit includ rafturi și rafturi de depozitare pentru depozitarea și depozitarea produselor, echipamentele de cântărire, manipulare și refrigerare. Depozitele sunt dotate cu echipamentele și instrumentele necesare pentru primirea materiilor prime, depozitarea și distribuirea acestora. Întreprinderea va avea mai multe metode de depozitare și depozitare a materiilor prime: rafturi - produsele sunt depozitate pe rafturi, rafturi și dulapuri; cu această metodă, este protejat de umezire, deoarece este asigurat accesul aerului la straturile inferioare. In acest fel, alimentele sunt depozitate in cutii, unt, branza, paine, vin in sticle; stivuite - produsele sunt depozitate pe rafturile depozitului; Așa se păstrează sacii cu zahăr și făină; cutie - fructele, legumele, ouăle sunt depozitate în cutii. Amenajarea interioară a depozitelor îndeplinește următoarele cerințe: asigură utilizarea celor mai raționale metode de amplasare și stivuire a mărfurilor; elimină impactul negativ al unor bunuri asupra altora în timpul depozitării; nu permite mișcările contra sau încrucișate ale mărfurilor; oferă posibilitatea utilizării mijloacelor de mecanizare și tehnologiei moderne. În depozite se creează condiții optime de depozitare în care calitatea produselor (miros, culoare, aspect, gust și consistență) nu se deteriorează.

    5. Container și instalații de cântărire

    Echipamentul de ambalare este o structură specială care servește simultan ca container extern, vehicul si echipamente de depozit. Cel mai comun tip în unitățile de catering este un container unificat. Unificarea containerelor și-a găsit expresia în crearea de containere funcționale și mijloace de deplasare a acestora. Aceste recipiente sunt destinate depozitării, pregătirii, transportului semifabricatelor de la întreprinderile de achiziții și industriale la unitățile de alimentație publică, depozitarea pe termen scurt, pregătirea și distribuirea mâncărurilor. Containerele funcționale sunt fabricate în conformitate cu standardul SEV-763-77. Dimensiunile exterioare ale containerelor funcționale corespund dimensiunilor interioare ale mijloacelor lor de mișcare și, în plus, determină dimensiunile interioare ale echipamentului tehnologic. Modulul containerelor funcționale este lungime și lățime (530x325 mm). Înălțimea este selectată din următoarea gamă de dimensiuni: 20, 40, 65, 100, 150, 200 mm. Simbolul ECH100 înseamnă că înălțimea containerului este de 100 mm, lungime și lățime 530×325 mm. Rafturile mobile conform standardului SEV-762-77 sunt proiectate pentru transportul intra-magazin și inter-magazin al containerelor funcționale, depozitarea pe termen scurt a produselor finite în magazine de pre-producție și achiziții și camere frigorifice. Rack-ul mobil SPS-1500 are dimensiunile de 750×1500 mm. Containerele sunt supuse cerințelor tehnice, operaționale, economice, sanitare, igienice și de mediu.

    6. Organizarea producţiei

    La fiecare întreprindere, în conformitate cu procesul tehnologic de producere a produsului, se organizează unități de producție care formează infrastructura de producție a acesteia.

    Infrastructura de producție a unei întreprinderi este înțeleasă ca componența unităților sale de producție (participanți, departamente, ateliere, unități de producție), formele de construcție a acestora, amplasarea, relațiilor industriale.

    Structura de producție a unei întreprinderi este influențată de diverși factori: natura produselor produse, caracteristicile tehnologiei de producere a acestora, scara producției, formele relațiilor de producție cu alte întreprinderi.

    Conform structurii de producție a întreprinderii, aceasta poate fi clasificată în următoarele tipuri: achiziții, producerea de semifabricate cu diferite grade de pregătire pentru a le furniza magazinelor de pre-producție, culinare și cu amănuntul.Preproducție, lucru pe semifabricate. -produse terminate; întreprinderi cu ciclu complet de producție, care lucrează pe materii prime.

    Producția este o divizie mare care reunește atelierele.

    Un atelier este o parte izolată tehnologic a unei întreprinderi în care are loc procesul de producție finalizat. În funcție de natura procesului tehnologic și de volumul de lucru, atelierele pot avea zone de producție, departamente sau linii de producție.

    Locul de producție este partea întreprinderii în care are loc etapa finalizată a procesului de producție.

    Etapa de producție este partea finalizată tehnologic a procesului de producție.

    Departamentele sunt unități de producție mai mari care pot fi create în ateliere mari și unități de producție ca pas intermediar între locul de producție și atelier sau producție.

    Locurile de muncă sunt organizate în ateliere, departamente și zone de producție.

    Un loc de muncă este o parte a zonei de producție în care un lucrător efectuează operațiuni individuale folosind echipamente, ustensile, unelte și echipamente adecvate. Locurile de muncă din unitățile de alimentație publică au propriile caracteristici în funcție de tipul întreprinderii, capacitatea acesteia, natura operațiunilor efectuate și gama de produse.

    Suprafața locului de muncă trebuie să fie suficientă pentru a asigura amplasarea rațională a echipamentelor, crearea unor condiții de lucru sigure, precum și aranjarea convenabilă a echipamentelor și a instrumentelor.

    Stațiile de lucru din atelier sunt amplasate de-a lungul procesului tehnologic.

    Locurile de muncă pot fi specializate sau universale. Locuri de muncă de specialitate se organizează la întreprinderile mari, atunci când un salariat efectuează una sau mai multe operațiuni omogene în timpul zilei de lucru.

    Există întreprinderi cu o structură de magazin și o structură non-magazin.

    Structura atelierului este organizată la întreprinderile care lucrează pe materii prime cu un volum mare de producție. Magazinele sunt împărțite în achiziții (carne, pește, păsări, carne și pește, legume), pre-preparare (cald, rece), specializate (făină, cofetărie, culinară). La unitățile de alimentație publică care lucrează la semifabricate se organizează un atelier de prelucrare a semifabricatelor și un atelier de prelucrare a verdeață.

    Liniile tehnologice sunt organizate în fiecare atelier. O linie de producție este o zonă de producție dotată cu echipamentele necesare unui anumit proces tehnologic.

    7. Organizarea activităților comerciale și a serviciilor pentru consumatori

    Organizarea activitatilor comerciale si a serviciilor consumatorilor. Forma de serviciu în cafeneaua Rose Valley este serviciul parțial pentru vizitatori de către ospătari.

    În același timp, organizarea serviciilor este o disciplină de bază pentru multe discipline speciale: organizarea și tehnologia industriei, marketing, management, economie, contabilitate etc.

    Principalele concepte ale disciplinei academice „Organizarea serviciilor” sunt:

    1. Serviciul de alimentație publică este rezultatul activităților întreprinderilor și cetățenilor-antreprenori de a răspunde nevoilor de alimentație și activități de agrement.

    2. Procesul de prestare a serviciilor în alimentația publică este un ansamblu de operațiuni efectuate de antreprenor în contact direct cu consumatorul de servicii la vânzarea produselor culinare și la organizarea de activități de agrement.

    3. Condiții de serviciu – un set de factori care afectează consumatorul în procesul de primire a unui serviciu.

    4. Calitatea serviciului este un set de caracteristici ale serviciului care determină capacitatea acestuia de a satisface nevoile stabilite și așteptate ale consumatorilor.

    5. Siguranța serviciului este un ansamblu de proprietăți ale unui serviciu în care acesta, sub influența unor factori periculoși (dăunători) interni și externi, afectează consumatorul fără a-i pune viața, sănătatea și proprietatea în pericol.

    6. Ecologia produselor (serviciilor) - un set de proprietăți ale produselor și serviciilor care au un impact asupra mediului fără a-l pune în pericol.

    7. Produse culinare - un set de preparate, produse culinare si semifabricate culinare care satisfac nevoile reale ale anumitor segmente de consumatori.

    8. Metoda de servire a consumatorilor este o metodă de vânzare a produselor de alimentație publică către consumatori. Există trei metode de serviciu: ospătar, barman și barman, autoservire și o metodă combinată.

    9. Forma de serviciu pentru consumatori - o tehnică organizatorică care este o varietate sau combinație de metode de servire a consumatorilor cu produse de alimentație publică.

    10. Personalul de service. Personalul de service al întreprinderii include: ospătar șef (administrator de sală), hostess, ospătar, barman, somelier, fumelier, barista, bucătar dozator, distribuitor de produse pentru distribuție, barman, casier, însoțitor de vestiar, portar, vânzător magazin culinar (departament) .

    11. Cerințele pentru personalul de service trebuie să țină cont de următoarele criterii de evaluare:

    * nivelul de pregătire și calificări profesionale, inclusiv cunoștințele teoretice și aplicarea acestora în practică;

    * capacitate de organizare a muncii unei echipe (pentru chelner-șef);

    * cunoștințe și conformitate etică profesională comportament;

    * cunoașterea reglementărilor și a liniilor directoare referitoare la activitățile profesionale.

    Personalul de exploatare al întreprinderii trebuie să fie îmbrăcat în uniformă sau îmbrăcăminte sanitară și încălțăminte conform standardului stabilit pentru întreprindere, care este în stare bună, fără deteriorare sau contaminare vizibilă. Uniforma portarului, însoțitorului de vestiar, chelnerului șef, ospătarului și barmanului din restaurante și baruri de toate clasele ar trebui să asigure unitatea stilistică în întreprindere.

    8. Analiza indicatorilor de muncă

    Analiza indicatorilor de muncă, ținând cont de dependența lor strânsă, este complexă.

    Scopul analizei: studiul indicatorilor și rezervelor pentru creșterea eficienței utilizării potențialului de muncă al întreprinderii.

    Principalele sarcini ale analizei:

    1. determinarea dinamicii tuturor indicatorilor de muncă pentru perioada studiată;

    2. evaluarea îndeplinirii indicatorilor de ton pentru muncă;

    3. identificarea factorilor care au influențat modificările indicatorilor;

    4. studiul componenței salariaților;

    5. evaluarea eficacității mecanismului de stimulente materiale pentru angajați;

    6. dezvoltarea măsurilor organizatorice, economice și manageriale de normalizare a fondurilor alocate salarizării lucrătorilor.

    Informații utilizate pentru analiză:

    Planuri de muncă;

    Regulamente aprobate privind salarizarea angajaților, graficele de personal și alte informații de reglementare privind munca;

    Date observatie statistica privind numărul și salariile angajaților (formularul 5-t), despre componența și circulația personalului (formularul 72-K), etc.;

    Date contabile privind salariile acumulate și plățile bonusurilor;

    Materiale de anchete prin sondaj, acte ale comisiilor de audit etc. În procesul de analiză se evaluează implementarea indicatorilor de muncă planificați. Este important să se stabilească conformitatea costurilor efective cu forța de muncă cu obiectivul planificat, care este stabilit atât ca sumă, cât și ca nivel, în special ca procent din cifra de afaceri. Abaterile identificate reflectă economii sau depășiri ale costurilor.

    Pe baza rezultatelor analizei, sunt elaborate și implementate măsuri organizaționale, manageriale și economice pentru creșterea eficienței utilizării resurselor de muncă și normalizarea costurilor cu forța de muncă. Acestea includ, în special, urmatoarele masuri: dezvoltarea cifrei de afaceri pentru vânzarea de mărfuri, creșterea nivelului tehnic al comerțului și al proceselor tehnologice, aplicarea standardelor progresive ale costului muncii, creșterea eficienței sistemelor de remunerare aplicate, îmbunătățirea calității angajaților, creșterea ponderii factorilor intensivi în utilizare. a resurselor de muncă etc.

    În condiții de planificare centralizată, problemele de personal excesiv și costurile umflate ale întreținerii acestuia nu i-au deranjat pe șefii organizațiilor. În plus, numărul excesiv de personal, în special manageri și lucrători de sprijin, plătiți în funcție de timp, a făcut posibilă primirea de fonduri salariale adecvate de la ministere și departamente și le-a garantat economii la salarii, prime și recompense. Astfel, organizațiile monopoliste, în condițiile unei piețe interne închise și lipsă de concurență, își puteau permite să producă produse la costuri umflate. Valoarea costurilor necesare din punct de vedere social pentru producția de bunuri și servicii a fost echivalată cu costurile reale. Organizațiile neprofitabile au primit subvenții de la bugetul de stat. Și toate acestea au fost încorporate în sistemul centralizat de planificare, în fonduri și standarde care au fost trimise organizațiilor într-un mod direct.

    9. Cifra de afaceri în alimentația publică și componența acesteia

    Cifra de afaceri în catering reprezintă valoarea produselor culinare proprii vândute, precum și a mărfurilor achiziționate vândute fără gătit pentru consum în primul rând la fața locului.

    Cifra de afaceri în comerțul cu amănuntul (cifra de afaceri în alimentația publică) include date atât despre organizațiile pentru care această activitate este principală, cât și despre organizațiile din alte sectoare ale economiei care vând bunuri (produse culinare) către populație prin propriile unități de vânzare cu amănuntul (unități de catering) , sau cu plata prin casa ta de marcat. Cifra de afaceri din comerțul cu amănuntul include și vânzarea de mărfuri pe piețele de îmbrăcăminte, mixte și alimentare.

    Cifra de afaceri cu amănuntul este vânzarea de produse alimentare și nealimentare către populație printr-o rețea comercială special organizată, piețe, precum și direct la întreprinderi, organizații și instituții.

    Cifra de afaceri cu amănuntul este împărțită în cifra de afaceri cu amănuntul și cifra de afaceri în alimentația publică.

    Cifra de afaceri comercială este un indicator cantitativ care caracterizează volumul vânzărilor. Cifra de afaceri din comerțul cu amănuntul reprezintă etapa finală a trecerii bunurilor de larg consum din sfera de circulație în consumul personal prin schimbul acestora cu venituri în numerar.

    Cifra de afaceri din alimentația publică exprimă relațiile economice care iau naștere în timpul vânzării produselor proprii, bunurilor achiziționate și prestării de servicii de catering.

    Cifra de afaceri a unei întreprinderi alimentare constă din două părți principale:

    vânzări de produse auto-produse;

    vânzări de bunuri cumpărate.

    Produsele autoproduse includ produse alimentare și semifabricate fabricate la unități alimentare sau supuse oricărei prelucrări aici. Include preparate, băuturi calde și reci, produse culinare, de cofetărie, produse din făină, semifabricate etc.

    Produsele de bricolaj sunt împărțite în funcție de gradul de pregătire mâncăruri gătiteși produse culinare și semifabricate care necesită o prelucrare suplimentară.

    În funcție de formele de consum și scopul în alimentația umană, produsele produse în casă pot fi împărțite în prânz și alte produse.

    Produsele de luat masa sunt preparate vandute si consumate in holuri, precum si luate acasa. Un fel de mâncare este o porție de mâncare preparată dintr-un anumit set de materii prime, care a suferit căldură sau procesare primară completă sau parțială și este gata de consum. Toate felurile de mâncare, în funcție de scopul lor, sunt împărțite în primul, al doilea, al treilea, aperitive calde și reci. Din producția totală de produse autoproduse, ponderea produselor de prânz autoproduse la unitățile de alimentație publică reprezintă 75-80%.

    Toate produsele culinare produse prin catering, precum și mărfurile, se numesc produse de catering. Produsele autoproduse includ materii prime și produse care au suferit procesări culinare și au primit forma unui produs culinar.

    Pe lângă produsele de prânz, produsele de casă includ și așa-numitele alte produse: cofetărie, produse de patiserie, băuturi calde, semifabricate, sandvișuri, înghețată și produse lactate dacă sunt vândute prin bucătărie sau bufet, ouă, dulceata, etc.

    Bunurile achiziționate includ produsele care sunt achiziționate de unități de alimentație publică din industrie sau comerț fără prelucrare culinară. Acestea includ: pâine, produse de panificație, băuturi alcoolice, bere, conserve vândute în conserve; inghetata industriala, oua crude, fructe, fructe de pădure, struguri, citrice și pepeni.

    Cifra de afaceri cu amănuntul a întreprinderilor de alimentație publică include: cifra de afaceri din vânzarea produselor proprii și a mărfurilor achiziționate direct către populație prin săli de mese, bufete, sub formă de concediu la domiciliu, precum și din vânzarea acelorași produse și mărfuri prin magazine culinare, corturi, rețele de distribuție și de vânzare cu amănuntul; cifra de afaceri din vânzarea de produse finite (mâncăruri) și semifabricate de producție proprie către diverse întreprinderi, organizații și instituții de hrănire a populației deservite.

    Pe lângă vânzarea produselor către public pentru consum direct intreprinderi individuale firmele de catering vând semifabricate, produse de cofetărie și produse de panificație altor unități de catering pentru prelucrare sau unui lanț de vânzare cu amănuntul.

    Întrucât în ​​acest caz eliberarea produselor de către o întreprindere către alta nu înseamnă că produsul ajunge direct la consumator și circulația lui continuă, acest tip de vânzare se referă la circulația angro a alimentației publice.

    Totalitatea cifrei de afaceri cu amănuntul și angro reprezintă cifra de afaceri brută a alimentației publice.

    Trebuie avut în vedere faptul că atunci când se determină mărimea cifrei de afaceri brute pentru o asociație de trust sau de alimentație publică, este necesar să se excludă din cifra de afaceri totală cifra de afaceri angro pentru vânzarea produselor alimentare a organizației dumneavoastră.

    În caz contrar, va avea loc o numărare repetată a cifrei de afaceri atât pentru întreprinderea care a vândut produsele, cât și pentru întreprinderea care le-a primit.

    10. Analiza costurilor de distributie si productie

    Costurile de producție și distribuție reprezintă costul cheltuielilor unei întreprinderi de alimentație publică (cu excepția costului materiilor prime și mărfurilor).

    Sarcina principală a analizei costurilor întreprinderii este de a identifica modalități și rezerve de reducere a costurilor și de a dezvolta măsuri pentru optimizarea costurilor. Analiza costurilor are ca scop identificarea oportunităților de îmbunătățire a eficienței unei întreprinderi. Studierea costurilor ne va permite să dăm o evaluare mai corectă a profitului, să arătăm rezervele pentru creșterea acestuia și profitabilitatea întreprinderii.

    Analiza costurilor începe cu o comparație a datelor reale cu datele planificate (sau datele reale din anul trecut). Se efectuează pe lună, trimestru și an. Diferența dintre costurile efective și planificate (sau în dinamică) reprezintă abaterea absolută (economii sau depășiri). Abaterea nivelului costurilor de la plan (sau de la anul precedent) se numește mărimea modificării (creștere sau scădere).

    Mărimea modificării arată cu ce procent din cifra de afaceri nivelul real al cheltuielilor este mai mare sau mai mic decât nivelul de bază (planificat sau real pentru anul trecut). Acesta este unul dintre cei mai importanți indicatori de calitate care reflectă eficiența unei întreprinderi de servicii alimentare. Raportul dintre mărimea creșterii sau scăderii nivelului costurilor față de nivelul de bază, exprimat ca procent, se numește rata de modificare (scădere sau creștere) a nivelului costurilor de producție și distribuție.

    Alegerea metodei de planificare a costurilor de distribuție ale producției și distribuției depinde de:

    Perioada pentru care este necesar să se facă o prognoză;

    Oportunități de obținere a informațiilor necesare și a datelor inițiale pentru planificare;

    Cerințe de precizie a prognozei.

    La planificarea costurilor de producție și distribuție, întreprinderile pot folosi diverse metode:

    Economic și statistic;

    economic și matematic;

    Calcule tehnice si economice;

    Calcul și analitic etc.

    Cea mai exactă este metoda calculelor tehnice și economice. Esența sa este că planificarea costurilor de distribuție se realizează prin calcul direct în funcție de elementele de cheltuieli. În acest caz, sunt utilizate diverse standarde de cost, norme, tarife și tarife.

    Nomenclatura costurilor de distribuție este un set de costuri defalcate pe articole individuale. A fost stabilită nomenclatura actuală a articolelor de cost de distribuție în întreprinderile cu ridicata, cu amănuntul și alimentația publică.

    Valoarea și nivelul costurilor unei întreprinderi de servicii alimentare sunt influențate de diverși factori, care pot fi împărțiți în: interni și externi. Factorii externi includ:

    Situația economică din țară;

    Politica fiscală de stat;

    Sistemul de prețuri;

    Prezența sau absența concurenței;

    Inflația;

    Rata de schimb;

    Costul serviciilor din alte industrii.

    Factorii interni pot fi împărțiți în: economici și organizatori. Cele economice includ:

    Volumul, compoziția și structura cifrei de afaceri comerciale;

    Structura materiilor prime și bunurilor consumate;

    Program de producție;

    Eficiența și productivitatea muncii;

    Forme și sisteme de remunerare, sistem de bonusuri;

    Cifra de afaceri;

    Procedura de calcul a amortizarii etc.

    Odată cu creșterea volumului cifrei de afaceri comerciale la întreprinderile de alimentație publică și hotelieră, valoarea costurilor variabile crește și nivelul de costuri fixe. În restaurantele mari și hotelurile cu un volum mare de cifră de afaceri, nivelul costurilor este mai scăzut decât în ​​unitățile de catering mici și hotelurile mici. Diferența de nivel al costurilor la întreprinderile alimentare care au aceeași capacitate (din punct de vedere al numărului de locuri), dar nu același volum al cifrei de afaceri, se explică în principal prin productivitate mai mare a muncii și rotație mai mare de locuri. În întreprinderile cu un volum mare de cifra de afaceri comercială, ponderea costurilor este redusă pentru articolele de cheltuieli fixe precum chiria și întreținerea spațiilor, inventarul, amortizarea mijloacelor fixe, salariile personalului administrativ, managerial și de sprijin și reparațiile de rutină.

    Compoziția cifrei de afaceri comerciale are o mare influență asupra costurilor. Costurile de producție, vânzare și organizare a consumului de produse auto-produse depășesc costurile de vânzare și organizare a consumului de bunuri achiziționate pe unitatea de cifră de afaceri.

    Costurile unei întreprinderi de catering sunt, de asemenea, afectate de costul procesării și vânzării grupurilor individuale de decocturi. Astfel, costul cartofilor este de 4 ori mai mare decât cel al cărnii și păsărilor. Prin urmare, structura materiilor prime consumate afectează costurile de producție și distribuție.

    11. Analiza venitului brut

    În condițiile formării unei economii de piață, una dintre principalele cerințe pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi este pragul de rentabilitate al activității economice, capacitatea de a rambursa cheltuielile cu venituri proprii și de a asigura profitabilitatea și rentabilitatea afacerilor în anumite condiții. sume.

    Unul dintre principalii indicatori care caracterizează rezultate financiare activitățile unităților de alimentație publică este venitul brut. Prin urmare, tema aleasă pentru redactarea lucrării de curs este, fără îndoială, relevantă.

    Fiind o industrie specifică economie nationala, alimentația publică îndeplinește trei funcții principale - producție, vânzare și organizare a consumului. Întreprinderile de alimentație publică participă la crearea venitului național al societății. În ele are loc procesul de producție, în timpul căruia se creează noi bunuri materiale. Dacă luăm în considerare activitățile întreprinderilor de alimentație publică din punct de vedere economic, acestea pot fi încadrate simultan ca producerea materialului, circulatie, servicii si consum.

    Funcțiile pe care le îndeplinesc întreprinderile de alimentație publică - producție, vânzare și catering - de obicei coincid în timp și spațiu și satisfac una dintre nevoile umane de bază - nevoia de hrană. Obiectele de vânzare de pe piață sunt produse alimentare și servicii gata de consum.

    Combinația a trei funcții în activitățile întreprinderilor de alimentație publică, interrelația și influența lor reciprocă determină prezența trăsăturilor comune și distinctive cu întreprinderile Agricultură, Industria alimentarăși comerț.

    Prezența funcțiilor de producție indică caracterul comun al întreprinderilor de alimentație publică și al ramurilor complexului alimentar. in orice caz produse terminate agricultura si industria alimentara ajunge la consumator prin comert si intreprinderi de alimentatie publica, alimentatia publica isi vinde produsele prin intreprinderile sale, organizand consumul personal.

    Întreprinderile de catering au trăsături distinctive similare cu întreprinderile de vânzare cu amănuntul.

    Ceea ce este comun în activitatea întreprinderilor de alimentație publică și a comerțului cu amănuntul este vânzarea de produse.

    În ceea ce privește conținutul său economic, mesele plătite reprezintă o zonă circulația mărfurilor, deoarece produsele sunt vândute consumatorilor în schimbul veniturilor lor în numerar. Prin urmare, alimentația publică face parte din sistemul comercial, iar cifra de afaceri a acesteia pentru vânzarea de produse alimentare și alte bunuri face parte din întreaga cifră de afaceri cu amănuntul.

    Totuși, spre deosebire de întreprinderile din comerțul alimentar, întreprinderile de alimentație publică au încă o funcție - organizarea consumului, din două împrejurări: pe de o parte, întreprinderile de alimentație publică produc un produs gata preparat destinat consumului imediat, pe de altă parte, satisfac nevoile existente ale consumatorilor în alimentația organizată social.

    Alături de trei funcții specifice în activitățile de producție și comercializare ale unei întreprinderi de alimentație publică, au loc următoarele caracteristici:

    Disponibilitatea unui sortiment mare de produse culinare finite pentru a satisface pe deplin cererea consumatorilor individuali;

    Produsele finite și materiile prime sunt în mare parte perisabile. Există un timp scurt între producția și vânzarea produselor;

    12. Calculul salariilor

    Fondul de salarii este considerat a fi o parte a profitului național, care este distribuit între angajații companiei în funcție de cantitatea și calitatea muncii lor și este utilizat pentru consumul personal.

    Fondul de salarii este necesar pentru efectuarea plăților: conform cotei tarifare; conform salariului oficial; la preț la bucată; bonusuri; plăți suplimentare; indemnizații pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu în condiții grele sau vătămătoare; pentru profesionalism; pentru indicatori de înaltă performanță atinși; pentru contribuția la dezvoltarea afacerii; transfer unic în funcție de vechimea în muncă. În companiile în care se efectuează calcule de afaceri, FZP se aplică la plata forței de muncă la tariful, salariul oficial, plățile suplimentare și indemnizațiile.

    Datorită metodelor de planificare, dependența fondului de rezultatul final crește, iar drepturile companiei la utilizarea sumelor câștigate sunt extinse. Organizația se angajează să utilizeze compensația ca mijloc critic de stimulare a productivității crescute, îmbunătățirea calității produselor și producția mai eficientă. Fondul dintr-o companie care nu este de producție este determinat pe baza numărului de angajați și a câștigului mediu. Organizarea remunerației este în curs de restructurare, astfel încât să fie posibilă determinarea salariilor pe baza indicatorilor de performanță colectivi și individuali, eliminarea egalizării în sistemul de salarizare și eliminarea oportunității de a primi fonduri care nu au fost elaborate. Suma câștigată de echipă este la dispoziție proprie și se distribuie ținând cont de munca fiecăruia.

    Sursa de finanțare a costurilor forței de muncă: indicatori ai costului bunurilor sau serviciilor; sume care au un scop special, fonduri personale ale organizației; finanțări și încasări direcționate. Costurile de plată pentru muncă sunt plăți efectuate de o companie către persoane fizice și sunt incluse în costul mărfurilor. Fondul de salarii ar trebui să includă bani gheata, care se acordă tuturor angajaților pentru munca prestată.

    Aceasta se referă la persoanele care efectuează muncă permanentă, sezonieră, temporară, precum și sumele care sunt acumulate angajatului în conformitate cu normele legislative ale Federației Ruse pentru perioada nemuncă (plata fondurilor către tinerele mame etc.) Structura fondul: cuantumul remunerației în numerar și în natură în termeni de timp lucrat sau nemuncat; compensații aferente modului și condițiilor de muncă; transferuri de stimulente; bonusuri și stimulente; plata pentru alimente, bunuri imobiliare rezidențiale, care se realizează conform unui anumit sistem.

    În funcție de componența plăților, acestea se disting:

    1. Fondul de salarizare orară - suma plăților pentru timpul efectiv lucrat, înregistrată în ore-om. Include: plăți bazate pe tarife, salarii și tarife la bucată; plata pentru comenzi de acord și acord-bonus; plăți suplimentare către muncitori la bucată pentru abateri de la condițiile normale de muncă; bonusuri; plăți suplimentare către maiștri; plata orelor suplimentare la tarifele stabilite; plata pentru lucrarea de remediere a defectului.

    2. Fondul de salarizare zilnică cuprinde un fond orar și plata suplimentară pentru timpul nelucrat, socotite în ore-muncă, supuse plății în condițiile legii, și anume: plata suplimentară pentru orele suplimentare; plata timpului de nefuncționare în cadrul turei, fără vina lucrătorului; plata suplimentara pentru munca de noapte; plata orelor preferențiale pentru adolescenți.

    3. Fondul de salarii lunare este alcătuit dintr-un fond zilnic, plata timpului de nefuncţionare pe întreaga zi din vina lucrătorului, plata concediilor de bază şi suplimentare şi plata absenţelor legate de îndeplinirea atribuţiilor publice şi guvernamentale, calculate în zile-om. .

    13. Analiza profitului si profitabilitatii

    O evaluare generală a stării financiare a unei întreprinderi se realizează pe baza unor indicatori de performanță precum profitul și profitabilitatea.

    Valoarea profitului și nivelul profitabilității depind de producție, aprovizionare, vânzări și activitati comercialeîntreprinderile, cu alte cuvinte, acești indicatori caracterizează toate aspectele managementului.

    Analiza formării și utilizării profitului presupune următoarele etape:

    1. Analiza compozitiei si dinamicii profitului bilantului.

    2. Analiza rezultatelor financiare din specii comune Activități.

    3. Analiza nivelului prețurilor medii de vânzare.

    4. Analiza rezultatelor financiare din alte activități.

    5. Analiza rentabilitatii intreprinderii.

    6. Analiza distribuţiei şi utilizării profiturilor.

    Analiza folosește următorii indicatori de profit: profit contabil, profit impozabil, profit net.

    Profitul bilanțului include profitul din activități obișnuite, rezultatele financiare din tranzacții operaționale și neexploatare și circumstanțe extraordinare. Schema de formare a profitului bilanțului este prezentată în Fig. 14.

    Profitul impozabil este diferența dintre profitul din activități obișnuite și valoarea beneficiilor din impozitul pe venit.

    Profitul net este acea parte a profitului care rămâne la dispoziția întreprinderii după plata impozitului pe venit.

    În procesul de analiză, este necesar să se studieze componența profitului din activități obișnuite, structura acestuia, dinamica și implementarea planului pentru anul de raportare. Atunci când se studiază dinamica profitului, este necesar să se ia în considerare factorii inflaționişti ai modificării cuantumului acestuia. Pentru a face acest lucru, veniturile trebuie ajustate cu creșterea medie ponderată a prețurilor pentru produsele întreprinderii în medie în industrie, iar costul mărfurilor, produselor (lucrărilor, serviciilor) trebuie redus prin creșterea acestora ca urmare a creșterii preţurile resurselor consumate în perioada analizată.

    Întreprinderile primesc cea mai mare parte a profiturilor lor din activități obișnuite, care includ profituri din vânzările de produse (lucrări, servicii).

    Profitul din vânzările de produse pentru întreprindere în ansamblu depinde de patru factori ai primului nivel de subordonare: volumul vânzărilor de produse (VRP); structura sa (UDi); costul (Zi) și nivelul prețurilor medii de vânzare (Ci).

    Volumul vânzărilor de produse poate avea un impact pozitiv și negativ asupra cantității de profit. Creșterea vânzărilor de produse profitabile duce la o creștere proporțională a profiturilor. Dacă produsul este neprofitabil, atunci cu o creștere a volumului vânzărilor, valoarea profitului scade.

    Structura produselor comerciale poate avea atât un impact pozitiv, cât și negativ asupra valorii profitului. Dacă ponderea tipurilor mai profitabile de produse în volumul total al vânzărilor sale crește, atunci valoarea profitului va crește și invers, cu o creștere a ponderii produselor cu profit scăzut sau neprofitabile. valoare totală profiturile vor scădea.

    Costul de producție și profitul sunt invers proporționale: pe măsură ce nivelul prețului crește, cantitatea profitului crește și invers.

    Îndeplinirea planului de profit depinde în mare măsură de rezultatele financiare ale activităților care nu sunt legate de vânzările de produse. Acestea sunt rezultate financiare obținute din operațiuni de exploatare, neexploatare și circumstanțe extraordinare.

    Analiza se reduce în principal la studierea dinamicii și cauzelor pierderilor și profiturilor în fiecare caz specific. Pierderile din plata amenzilor apar din cauza încălcării de către serviciile individuale a contractelor cu alte întreprinderi, organizații și instituții. Pe parcursul analizei se stabilesc motivele obligațiilor neîndeplinite și se iau măsuri pentru prevenirea greșelilor.

    O modificare a valorii amenzilor primite poate apărea nu numai ca urmare a încălcării obligațiilor contractuale de către furnizori și antreprenori, ci și ca urmare a slăbirii controlului financiar asupra acestora. Prin urmare, la analiza acestui indicator, este necesar să se verifice dacă, în toate cazurile de încălcare a obligațiilor contractuale, au fost prezentate furnizorilor sancțiuni corespunzătoare.

    Documente similare

      Studiu acte constitutiveîntreprinderi - baze de practică. Analiza structurii organizatorice, a sistemului de planificare a activităților unei întreprinderi de alimentație publică. Esența sistemului de management, analiza organizării zilei de lucru a managerului.

      raport de practică, adăugat la 27.02.2010

      Caracteristicile activităților întreprinderii de alimentație publică Cantina nr. 1 a întreprinderii unitare municipale „Globus” din Zelenogorsk. Utilizarea proceselor și echipamentelor tehnologice avansate, organizarea producției, a muncii și a managementului la întreprindere. Politica de personal.

      raport de practică, adăugat la 07.12.2011

      Caracteristicile și specificul activităților organizației, folosind exemplul unui punct de vânzare de alimentație publică. Evaluarea avantajelor și dezavantajelor în organizarea producției și vânzării produselor întreprinderii. Rolul personalului în prosperitatea unei întreprinderi de alimentație publică.

      eseu, adăugat 19.01.2011

      Semne ale unei organizații. Organizațiile ca celule primare ale structurii sociale, jucând un rol principal în toate sferele vieții. Variabile interne și mediul extern. Temeiul juridic al activităților întreprinderii. Criteriile de clasificare a organizației.

      lucrare de curs, adăugată 19.12.2009

      Caracteristicile generale ale unei unități de alimentație publică. Eficiența economică a managementului într-o organizație. Studiul mediului intern, competitivitatea si rentabilitatea. Evaluarea organizării activităților de publicitate la întreprinderea studiată.

      raport de practică, adăugat la 25.05.2015

      Tehnologia de control prin resurse umaneși caracteristicile politicii de personal la întreprinderile de alimentație publică. Metode de bază de evaluare și selecție a personalului. Organizarea certificarii si adaptarii personalului. Analiza concurenților și a mediului extern al întreprinderii.

      teză, adăugată 10.02.2013

      Caracteristicile generale și direcțiile de activitate ale întreprinderii, structura ei organizatorică și sistemul de management. Spații de vânzare cu amănuntul, descrierea și echipamentul acestora. Metode și formă de serviciu pentru clienți, procedură și principii pentru pregătirea sălii pentru un banchet.

      lucrare curs, adăugată 03.08.2016

      Esența managementului și caracteristicile organizării producției unei întreprinderi industriale. Caracteristicile organizatorice și economice ale activităților OJSC „Stropolimerkeramika”. Construirea structurii de management al întreprinderii pentru viitor și analiza organizației.

      teză, adăugată 03.11.2009

      Structura organizatorică a conducerii întreprinderii de alimentație publică Kristall SRL. Analiza activitatilor financiare si economice. Organizarea managementului personalului la întreprindere: motivarea și stimularea personalului, metodele de selecție și formare a acestuia.

      teză, adăugată 08.01.2008

      Formele organizatorice și juridice ale întreprinderii. Procedura de creare și organizare a activităților organizației, structurilor sale organizatorice și de producție. Control mediu intern. Organizarea și reglementarea muncii angajaților departamentelor și întreprinderii.

    Nou pe site

    >

    Cel mai popular

    Legume. Fructe de pădure. Cereale. Copaci și arbuști. Agricultură. Flori. Peisaj.

    © 2023. .

    SECȚIUNI POPULARE