Aflați ce metode de evaluare a candidaților sunt comune, cum să alegeți metodele de evaluare a candidaților în funcție de stadiul selecției, care sunt metodele de evaluare preliminară a candidaților în 2016, dacă ar trebui utilizate metode suplimentare de evaluare a candidaților în timpul selecției și de ce diferitele tipuri de interviuri sunt considerate cele mai relevante și informative metode de evaluare principală a candidaților pentru un post vacant.

Din acest articol veți învăța:

• Ce metode moderne de evaluare a candidaților sunt folosite de majoritatea angajatorilor;
• Cum să alegeți metodele de evaluare a candidaților în funcție de etapa de selecție;
• În ce mod sunt diferite metodele de evaluare preliminară a candidaților în 2016 de metodele evaluării principale.

Recrutarea este una dintre cele mai importante componente ale lucrului cu personalul. Procedura de selecție constă, de regulă, din mai multe etape, care implică eliminarea treptată a candidaților care, dintr-un motiv sau altul, nu îndeplinesc cerințele unui post vacant sau pierd din punct de vedere profesional în fața altor angajați, mai experimentați sau cunoscători. În funcție de caracteristicile unei anumite etape de selecție, se aplică cele mai adecvate metode de evaluare a candidaților.

De regulă, înainte de angajare, un potențial angajat trece printr-o întâlnire preliminară de selecție (interviu) cu managerul de resurse umane al companiei, completează un formular de cerere sau chestionar (și alte documente, dacă este necesar), apoi comunică direct cu managerul de linie, conducătorul societății și alte părți interesate împuternicite să ia decizia finală.

Cum să alegeți metodele de evaluare a candidaților în funcție de etapa de selecție

În timp ce un interviu preliminar cu managerul de resurse umane al unui angajator sau cu o agenție de recrutare rareori devine o piatră de poticnire și nu necesită mult timp, în timpul interviului principal, solicitantul trebuie adesea să își dovedească competența profesională în mai multe moduri. Odată cu interviul obișnuit, angajatorul poate oferi candidatului pentru un post vacant să se supună unui examen medical preliminar (pentru a se asigura că nu există contraindicații la muncă), să-și demonstreze abilitățile profesionale într-un joc de rol și să răspundă la întrebările unul sau mai multe teste.

Verificarea recomandărilor și a istoricului solicitantului poate avea loc atât în ​​etapa preliminară, cât și în etapa principală de selecție. Deoarece obiectivele pre-selecției și ale screening-ului principal sunt ușor diferite, trebuie să știți cum să alegeți cum să evaluați solicitanții în funcție de etapa de selecție: de exemplu, nu are rost să petreceți timp și efort pentru a efectua un interviu situațional sau jocuri de rol înainte de a se familiariza cu CV-ul transmis de candidat.

Metode de evaluare principală a candidaților

Metodele de evaluare principală a candidaților sunt mult mai diverse și mai informative, iar cea mai comună dintre ele este în mod tradițional considerată un interviu (interviu). Înainte de interviu, intervievatorul se familiarizează cu informațiile despre candidat obținute în timpul evaluării preliminare și elaborează un plan de interviu.

De regulă, nu numai specialiștii în resurse umane sunt implicați în etapa principală a evaluării, ci și alte părți interesate - angajați ai departamentului în care este angajat solicitantul, un manager de linie, iar dacă este o funcție importantă, atunci directorul al companiei sau al adjunctului acestuia. În ceea ce privește conversația (una dintre principalele modalități de a obține informații despre un potențial angajat), nici aici nu este atât de simplă - poate lua forma:

• interviu biografic (cunoașterea experienței candidatului);
• un interviu situațional care implică rezolvarea unor probleme de producție ipotetice sau reale;
• un interviu structurat care dezvăluie calitățile profesionale și personale inerente solicitantului, conform unei liste prestructurate de întrebări tematice;
• un interviu pe competențe care determină nivelul de conformitate a solicitantului cu standardele stabilite de angajator;
• interviu de stres (șoc), menit să identifice gradul de rezistență la stres al candidatului și capacitatea acestuia de a lua deciziile corecte în situații dificile și provocatoare.

Uneori se practică metoda interviului de grup, când mai mulți intervievatori stau de vorbă cu candidatul în același timp: se crede că în acest caz evaluarea finală va fi mai precisă și mai obiectivă, și nu va trebui să întrerupeți comunicarea pentru a face note sau note din documente în timpul conversației. Dar în prezența mai multor reprezentanți ai angajatorului care pun întrebări, solicitantul poate fi nervos, ceea ce este util pentru un interviu stresant, dar nu prea bun pentru o conversație măsurată menită să elibereze și să vorbească intervievatul.

Metode suplimentare de evaluare a candidaților

Dacă vorbim despre găsirea unui angajat pentru o poziție responsabilă și nu cea mai ușoară, se recomandă utilizarea altor metode suplimentare de evaluare a candidaților odată cu interviul:

• testare - o probă limitată în timp (metoda de testare poate fi utilizată pentru a verifica nivelul de cunoștințe profesionale ale unui specialist, precum și calitățile sale personale, potențialul intelectual, interesele);
• sarcini de scriere analitică cu timp limitat de finalizat;
• demonstrarea competențelor (de exemplu, un test de selecție, în cadrul căruia solicitantul trebuie să dea dovadă de eficiență ridicată în îndeplinirea unui anumit loc de muncă - dactilografiere, stenografie, vorbire în public etc.);
• examen de calificare de grup;
• jocuri de rol;
• efectuarea de întrebări despre solicitant de la angajatori anteriori, profesori și alte persoane care îl cunosc îndeaproape.

Experții remarcă o tendință spre o complicare treptată a metodelor de selecție a angajaților: companiile mari se limitează rareori la interviurile preliminare și finale, preferând să completeze procedura cu teste scrise și orale, examene și chiar metode de evaluare netradiționale precum analiza grafologică, socionică. teste sau fizionomie.

În stadiul actual al dezvoltării economice, resursele umane trec în prim plan, înaintea importanţei financiare, materiale, tehnologice şi informaţionale. Pentru a utiliza eficient potențialul uman al organizației, este necesar să se evalueze corect candidații în timpul selecției. Există multe metode și sisteme de evaluare care ajută la deblocarea potențialului unui viitor angajat.

După cum știți, recrutarea constă în mai multe etape:

1. Planificarea necesarului de personal.
2. Evaluarea postului.
3. Căutați.
4. Evaluarea candidatului.
5. Luarea unei decizii de angajare.

Desigur, fără parcurgerea consecventă a tuturor acestor etape, nu poate avea loc o selecție de înaltă calitate a angajaților. Cu toate acestea, în acest articol aș dori să fiu atent la evaluarea postului și la evaluarea candidatului care aplică pentru acest post.

Evaluare job

Evaluarea postului se efectuează după primirea datelor privind necesarul de personal al organizației și, mai ales, cu privire la sarcinile care vor trebui îndeplinite în cadrul acestei poziții. În același timp, trebuie amintit că evaluarea posturilor nu este o evaluare a angajatului care ocupă această funcție. Se estimează suma calităților necesare îndeplinirii atribuțiilor oficiale.

De ce este necesară evaluarea postului? În primul rând, este necesar să „ordonezi” salariile. Datorită principiului justiției interne, se poate evita un dezechilibru, o repartizare a salariilor în cadrul întreprinderii. În al doilea rând, evaluarea posturilor ajută la îmbunătățirea gestionabilității. Fiecare angajat începe să înțeleagă că, pentru a primi un salariu mai mare, este necesar să se asigure că munca este apreciată mai sus. Acest lucru se poate realiza prin extinderea responsabilităților postului, rezolvarea unor probleme mai complexe, prin creșterea performanței, adică prin preluarea de noi proiecte și responsabilități suplimentare.

Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor (de exemplu, notarea) se bazează pe două metode principale de evaluare - profesiogramăși modele de competențe.

recrutarea vocabularului. Profesiograma este un model de referință generalizat al unui specialist de succes în acest domeniu.
Profesiograma reflectă normele și cerințele pentru tipurile de activități profesionale și calitățile personale ale unui specialist.

Următoarele tipuri de profesiograme sunt cel mai des folosite în organizații.

Complex: sunt luate în considerare caracteristicile muncii (sociale, tehnologice, economice, medicale și igienice); sunt indicate scopul, subiectul, metoda, criteriul de evaluare a rezultatelor, caracteristicile calificărilor cerute, mijloacele, condițiile, organizarea, intensitatea muncii, tipurile de pericol, impactul asupra salariatului.

Analitic: nu sunt relevate caracteristici individuale ale componentelor profesiei și calități importante din punct de vedere profesional, ci indicatori normativi și morfologici generalizați ai structurii profesiei și a structurii psihologice a activității profesionale. Structura normativă și psihologică a activității profesionale, precum și calitățile psihologice ale lucrătorului diferă.

Orientat psihologic: descrierea imaginii externe a muncii, comportamentului muncii (fotografie a zilei de lucru, cronometrare, dinamica temporală a activității de producție, locul de muncă, greșeli tipice etc.) și tabloul intern al muncii (reacții personale, formațiunile sale integrale - orientare, abilități) , structurile de învățare și experiența, caracterul, temperamentul, precum și stările mentale - intelectuale, emoționale, procese - voință, atenție, memorie, gândire și psihomotorie).

Sarcina personală: unitățile de analiză a profesiei sunt module, iar la baza modulelor se află sarcinile profesionale, fiecare fiind legată de calitățile profesionale și personale. Compoziția modulului profesiei este o combinație între o sarcină specifică a muncii și obiectul muncii asociat cu aceasta, condiții, acțiuni, rezultate cu o serie de calități psihologice ale unei persoane. Numărul de sarcini profesionale de bază va corespunde numărului de module.

Modelul de competență diferă de profesiogramă prin faptul că în cursul creării sale studiem un angajat de succes, și nu o fișă a postului, evidențiază un set de competențe (calități și abilități personale, cunoștințe și abilități profesionale) care contribuie la succes. îndeplinirea anumitor sarcini de serviciu. De regulă, întregul set de competențe identificate este împărțit în corporate și individuale, care, la rândul lor, pot fi împărțite în manageriale (sau manageriale), profesionale și tehnologice.

Pe baza calităților/competențelor importante din punct de vedere profesional identificate în timpul evaluării posturilor, se pot determina metodele, metodele și chiar sistemele de evaluare care trebuie utilizate în selecția unui candidat pentru un post.

Centru de evaluare

Unul dintre sistemele de evaluare care poate fi utilizat în selecția personalului este Centrul de Evaluare, care presupune o evaluare cuprinzătoare a unui angajat din punct de vedere al competențelor și, în consecință, o atitudine mai atentă la calitățile sale personale și profesionale.

Această procedură include cel mai adesea:
- un interviu cu un expert, în cadrul căruia se colectează date despre cunoștințele și experiența candidatului;
- teste psihologice, profesionale;
- o scurtă prezentare a participantului în fața experților și altor participanți;
- un joc de afaceri (sub îndrumarea unui observator, un grup de angajați sau candidați joacă o situație de afaceri conform unui scenariu pregătit în prealabil);
- anchetă biografică;
- descrierea realizarilor profesionale;
- analiza individuala a situatiilor specifice (cazuri de afaceri);
- supraveghere expertă, pe baza rezultatelor căreia se fac recomandări pentru fiecare angajat.

Acest sistem de evaluare este foarte detaliat, dar și foarte costisitor, deoarece pentru implementarea lui se utilizează un număr mare de metode și tehnici diferite, ceea ce crește semnificativ cerințele pentru calificarea „evaluatorului”. În plus, pentru a asigura obiectivitatea evaluării, este necesar ca mai multe persoane să participe la procedură. Prin urmare, în majoritatea companiilor, acest sistem este utilizat doar în selecția angajaților superiori și a conducerii.

Aproape toate metodele de evaluare a personalului pot fi împărțite în cantitative și calitative.

Metode cantitative

Metodele cantitative pot fi caracterizate ca formalizate și masive. Formalizarea se exprimă prin concentrarea pe studiul variabilelor analizate strict definite, stabilite în prealabil, și măsurarea lor cantitativă. Nivelul ridicat de formalizare a metodelor cantitative este asociat cu prelucrarea lor statistică.

Cea mai comună metodă cantitativă este chestionarul. În procesul de interogare, un candidat pentru un post vacant este invitat să răspundă în scris la întrebările prezentate sub forma unui chestionar. Datorită ușurinței în utilizare și procesare, chestionarele pot fi utilizate atât separat, cât și în combinație cu alte metode de evaluare. Conform formularului, întrebările chestionarului sunt împărțite în deschise, sugerând un răspuns liber, și închise, răspunsul la care este selectarea uneia (sau mai multor) dintre mai multe afirmații propuse în chestionar.

Unul dintre tipurile de sondaje folosite pentru evaluarea personalului sunt chestionarele de personalitate - o clasă de metode de psihodiagnostic concepute pentru a determina gradul de severitate al anumitor trăsături de personalitate la un individ. În formă, sunt liste de întrebări, în timp ce răspunsurile subiectului sunt prezentate cantitativ. De regulă, cu ajutorul acestei metode, sunt diagnosticate trăsături de caracter, temperament, relații interpersonale, sfera motivațională și emoțională. În acest scop, se folosesc metode specifice. Vă prezentăm pe cele mai populare dintre ele.

Chestionare de personalitate multifactoriale concepute pentru a descrie caracteristicile individuale ale personalității

Chestionar Cattell (16-PF). Principalii factori sunt: ​​nivelul general de inteligență, nivelul de dezvoltare a imaginației, susceptibilitatea la nou radicalism, stabilitatea emoțională, gradul de anxietate, prezența tensiunilor interne, nivelul de dezvoltare a autocontrolului, gradul de normalizare socială și organizare, deschidere, izolare, curaj, atitudine față de oameni, gradul de dominație - subordonare, dependență de grup, dinamism.

Chestionarul MMPI. Principalele scale includ: somatizarea anxietății, anxietatea și tendințele depresive, reprimarea factorilor care provoacă anxietatea, realizarea tensiunii emoționale în comportamentul direct, severitatea trăsăturilor de caracter masculin/feminin, rigiditatea afectului, fixarea anxietății și a comportamentului restrictiv, autism, negarea anxietății, tendințe hipomaniacale, contacte sociale.

Chestionarul FPI. Creat în primul rând pentru cercetare aplicată, ținând cont de experiența de construire și folosire a unor chestionare cunoscute precum 16-PF, MMPI, FPI etc. Este destinat diagnosticării stărilor mentale și trăsăturilor de personalitate care sunt de o importanță capitală pentru procesul de adaptarea socială, profesională și reglarea comportamentului.

chestionarul caracterologic al lui Leonhard. Conceput pentru a identifica tipul de accentuare a caracterului, adică o anumită direcție a caracterului. Accentuările sunt considerate ca o versiune extremă a normei, care este principala lor diferență față de psihopatie - tulburări patologice de personalitate. Sunt diagnosticate următoarele tipuri de accentuare a personalității: demonstrativ, blocat, pedant, excitabil, hipertimic, distimic, anxios-terios, afectiv-exaltat, emotiv, ciclotimic.

Chestionare de caracteristici motivaționale

Chestionarul lui Rean. Motivația de a obține succesul și motivația de a evita eșecul sunt diagnosticate.

Test de pedanterie. Conceput pentru a diagnostica nivelul de pedanterie. Pe de o parte, pedanteria este dorința de a urma formele acceptate, respectarea geloasă și încăpățânată a fleacurilor, omiterea esenței materiei. Pe de altă parte, pedanteria se manifestă și prin sârguință, responsabilitate, atitudine conștiincioasă față de îndatoriri, rigoare și acuratețe, străduință pentru adevăr.

Chestionare de bunăstare mintală

Evaluați nivelul de adaptare neuropsihică, anxietate, stabilitate neuropsihică, nevrotism, adaptare socială.
Metodologia pentru determinarea rezistenței la stres și adaptarea socială a lui Holmes și Rage: Doctorii Holmes și Rage (SUA) au studiat dependența bolilor (inclusiv a bolilor infecțioase și a leziunilor) de diferite evenimente stresante de viață la peste cinci mii de pacienți. Ei au ajuns la concluzia că bolile mentale și fizice sunt de obicei precedate de anumite schimbări majore în viața unei persoane. Pe baza cercetărilor lor, au alcătuit o scală în care fiecărui eveniment important de viață îi corespunde un anumit număr de puncte, în funcție de gradul de stres.

Metoda Heck și Hess de diagnosticare rapidă a nevrozei: diagnostic preliminar și generalizat al probabilității de nevroză.

Scala de anxietate personală și reactivă Spielberger: dezvăluirea nivelului de anxietate personală și reactivă. Anxietatea personală este înțeleasă ca o caracteristică individuală stabilă care reflectă predispoziția angajatului la anxietate și implică faptul că acesta are tendința de a percepe o gamă destul de largă de situații ca amenințătoare, răspunzând fiecăreia dintre ele cu o anumită reacție.

Chestionare de auto-atitudine

Ei studiază particularitățile atitudinii angajatului față de sine.

Metodologia de autoevaluare personală (Budassi): este determinat nivelul stimei de sine (supraestimat, subestimat sau normal).

Chestionarul lui Stefanson: Avantajul tehnicii este că atunci când lucrează cu ea, subiectul își arată individualitatea, adevăratul „eu”, și nu „corespondența / nerespectarea” cu normele statistice și rezultatele altor persoane.

Chestionare de temperament

Chestionarul de personalitate al lui Eysenck: care vizează diagnosticarea parametrilor de personalitate, nevroticism și extraversie/introversie.

Chestionarul Strelhau: puterea proceselor de excitare, inhibiție, mobilitatea proceselor nervoase este diagnosticată.

Chestionare de valoare

Sunt folosite pentru a studia sfera valoric-semantică a personalității.

Testul Rokeach „Orientări ale valorii”: tehnica se bazează pe ierarhizarea directă a listei de valori.

Chestionare de caracteristici emoționale

Testul „Epuizare emoțională”: este relevat gradul de protecție psihologică sub formă de burnout emoțional (această tehnică este relevantă în special pentru angajații implicați în domeniul interacțiunii cu oamenii).

Scala de evaluare a semnificației emoțiilor: tehnica propusă de B.I. Dodonov, are ca scop identificarea stărilor emoționale ale unei persoane care îi oferă plăcere.

Teste de activitate comportamentală

Metodologia „În afara situațiilor dificile de viață”: este determinată modalitatea dominantă de rezolvare a problemelor vieţii.

Trebuie remarcat faptul că multe dintre metodele descrise au fost inițial dezvoltate și utilizate în psihologia clinică și abia apoi au început să fie utilizate în întreprinderi pentru evaluarea personalului. Cu toate acestea, majoritatea acestor metodologii nu au fost suficient de adaptate pentru a evalua angajații. Pentru a le folosi în organizații este nevoie de un specialist cu un nivel suficient de ridicat de cunoștințe în domeniul psihologiei.

Teste de capacitate

Testele de aptitudini sunt o altă metodă importantă de evaluare a personalului. Ele sunt un set standardizat special selectat de sarcini care servește la evaluarea capacității potențiale a unei persoane de a rezolva diverse probleme. Orice fel de test de inteligență poate fi considerat un test de abilitate. Pentru a identifica abilități specifice, de exemplu, pentru anumite tipuri de activități (medicină, tehnologie, drept, educație etc.), se dezvoltă teste speciale. Poate că cele mai frecvente dintre metodele utilizate în evaluarea personalului sunt cele care vizează identificarea abilităților profesionale ale angajaților. Următoarele sunt cele mai populare metode.

Amthauer Intelligence Structure Test: conceput pentru a determina capacitatea de gândire abstractă, memorie, imaginație spațială, simțul limbajului, gândirea matematică, formarea judecății etc.

Testul Guilford: vă permite să măsurați inteligența socială, care este o calitate importantă din punct de vedere profesional și vă permite să preziceți succesul activităților profesorilor, psihologilor, psihoterapeuților, jurnaliștilor, managerilor, avocaților, anchetatorilor, medicilor, politicienilor, oamenilor de afaceri.

Testul Corbului: permite folosirea matricilor progresive nu numai pentru a evalua inteligența, ci și pentru a face o idee despre capacitatea angajatului de a realiza o activitate intelectuală sistematică, sistematică, metodică.
Trebuie remarcat faptul că multe dintre testele de abilități cunoscute nu oferă suficient material pentru a face predicții pe baza lor. Ele oferă informații limitate care trebuie completate cu informații obținute din alte surse.

Metode calitative

Spre deosebire de cele cantitative, se evidențiază metodele de cercetare calitative, care sunt informale și care vizează obținerea de informații printr-un studiu aprofundat al unei cantități mici de material. Una dintre cele mai frecvent utilizate metode este interviul.

Metoda interviului se distinge prin organizarea strictă și funcțiile inegale ale interlocutorilor: intervievatorul (specialistul care conduce interviul) adresează întrebări respondentului (angajatul evaluat), nu poartă un dialog activ cu acesta, nu își exprimă opinia și nu dezvăluie deschis atitudinea sa personală față de întrebările puse și răspunsurile subiectului. Sarcina intervievatorului este de a minimiza influența acestuia asupra conținutului răspunsurilor respondentului și de a asigura o atmosferă favorabilă comunicării. Scopul interviului din punctul de vedere al intervievatorului este de a obține răspunsuri de la respondent la întrebările formulate în conformitate cu obiectivele studiului (calitățile și caracteristicile persoanei evaluate, a căror absență sau prezență trebuie să fie identificat).

Pe baza diverșilor parametri, se obișnuiește să se distingă mai multe tipuri de interviuri. Cele mai utilizate în evaluarea personalului sunt următoarele.

Interviu biografic se concentrează pe istoricul de muncă și stilul de lucru al candidatului. La desfășurarea interviurilor, se presupune că comportamentul candidatului în trecut este un indicator al comportamentului în viitor. Locurile de muncă sunt colectate în ordine cronologică inversă. Se evaluează gradul de importanță a muncii curente a angajatului pentru organizație și competența acestuia în ceea ce privește respectarea cerințelor pentru o anumită poziție.
Atunci când desfășurați un interviu biografic, este important să puneți întrebările potrivite și să respectați aceleași condiții pentru toți cei evaluați. În practică, întrebările provin de la „cerințe pentru angajat”, care enumeră caracteristicile individuale necesare pentru îndeplinirea cu succes a postului. Avantajul unui interviu biografic este că îi oferă candidatului posibilitatea de a se exprima cât mai bine. Cu toate acestea, același factor poate provoca părtiniri în evaluare. Eficacitatea unui astfel de interviu depinde și de cât de corect se raportează întrebările la criteriile postului.

interviu comportamental conține o listă structurată de întrebări despre experiență sau abilități în domenii specifice sau criterii legate de post. Aceste criterii sunt identificate în procesul de analiză, al cărui subiect a fost munca și comportamentul angajaților de succes. Principalul avantaj al abordării comportamentale este că se ocupă de abilitățile care sunt importante pentru job. Pe de altă parte, un astfel de interviu poate dura mult timp, deoarece este necesar să se discute toate aspectele importante ale muncii. În plus, datorită faptului că interviul este axat pe procesul de desfășurare a unei anumite lucrări, este ușor să pierdeți din vedere întrebări importante referitoare la mediul profesional general al candidatului.

interviu situațional se bazează pe construcția anumitor situații și propunerea candidatului de a descrie modelul comportamentului său sau de ieșire din această situație. În procesul de evaluare, candidatul încearcă să dea răspunsuri dezirabile din punct de vedere social, adică cele pe care le consideră corecte din punct de vedere social. În timpul interviului, devine posibil să se evalueze modul în care aceste reprezentări corespund valorilor organizației, modelelor de comportament acceptate, precum și muncii pe care solicitantul trebuie să o facă.

Interviu proiectiv se bazează pe o construcție specială a întrebărilor în așa fel încât candidatul să se evalueze nu pe sine, ci pe oameni în general sau pe un anumit caracter. Tehnicile proiective se bazează pe faptul că o persoană tinde să-și transfere experiența și atitudinile de viață la interpretarea acțiunilor altor oameni, precum și la situații fictive. Într-un interviu proiectiv, un angajat este mai puțin probabil să dea răspunsuri dezirabile din punct de vedere social. Cu toate acestea, procesul de realizare a unui interviu proiectiv este destul de lung și datele obținute sunt dificil de prelucrat. În plus, calitățile profesionale și personale ale intervievatorului vor avea un impact semnificativ asupra rezultatului.

Una dintre principalele metode calitative de evaluare a personalului este și analiza tradițională a documentelor. Analiza documentelor înseamnă transformarea formei originale a informațiilor conținute în documente în forma necesară evaluatorului de personal. De fapt, aceasta nu este altceva decât o interpretare a conținutului documentului, interpretarea acestuia. În procesul de analiză a documentelor pot fi examinate CV-uri, scrisori de recomandare și scrisori de intenție, documente de învățământ (diplome, certificate, certificate de calificare), lucrări de cercetare și publicitate etc.

Există metode care conțin caracteristici atât ale metodelor calitative, cât și ale metodelor cantitative. În primul rând, acest lucru se aplică cazurilor de afaceri.

Caz de afaceri este o descriere cuprinzătoare a situației în care s-a aflat cândva o companie reală. Cazul, de regulă, descrie mediul extern și mediul intern al companiei, precum și modificările acestora în timp. Evenimentele cu care se confruntă managerii, precum și acțiunile acestora, sunt prezentate în ordinea în care s-au petrecut efectiv. Dar cel mai important, cazul formulează problema pe care a trebuit să o rezolve cutare sau cutare angajat al companiei. Acuratețea și fidelitatea alegerii unei situații tipice de lucru și profesionalismul creatorilor cazului de afaceri determină fiabilitatea prognozei atunci când se utilizează această metodă. Această metodă dezvăluie pragmatismul candidatului și, în același timp, creativitatea acestuia, capacitatea de a face soluții non-standard.

Recent, recrutarea a folosit din ce în ce mai mult abordări integrate pentru evaluarea candidaților, inclusiv mai multe tehnici pentru a minimiza erorile în timpul procedurii de evaluare. Cu toate acestea, este important nu numai să se reunească mai multe metode, ci să le combine într-un sistem specific axat pe sarcinile organizației și, în consecință, pe criteriile identificate în etapele de recrutare care preced evaluarea candidatului, în primul rând evaluarea posturilor.

Bibliografie

1. Kapustina A.N. Tehnica personalității multifactoriale a lui R. Kettell. Sankt Petersburg: Discurs, 2001.
2. Kvasyuk V.I. Analiza rezultatelor muncii cu chestionarul Leonhard-Shmishek [Resursa electronică]. Mod de acces: http://www.childpsy.ru/lib/articles/id/10464.php.
3. Psihodiagnostic practic. Metode și teste / Editor-compilator D.Ya. Raygorodov. Samara: BAHRAKH, 1998.
4. Teste psihologice (pentru oameni de afaceri) / Comp. PE. Litvintsev. M., 1994.
5. Psihosomatică: Manualul unui psiholog practic. Moscova: Eksmo, 2005.

Citeste si

• Caz pentru un candidat la funcția de avocat (muncă contractuală)

  Sarcina 1. Furnizați un avocat pentru evaluarea unui contract standard, eliminând toate referințele la termeni. Cheie: fără indicarea clară a termenelor de executare a lucrărilor, contractul se consideră neîncheiat. Sarcina 2. Imaginează-ți că...

• Testarea la aplicarea pentru un loc de muncă: a fi sau a nu fi

  Adesea, pentru a obține un loc de muncă într-o companie bună, solicitanții trebuie să treacă prin interviuri în mai multe etape, care cu greu pot fi numite plăcute. Pe lângă conversațiile orale și întrebările nu întotdeauna corecte, unui potențial angajat i se poate cere să finalizeze o serie de teste. A fi de acord sau nu depinde de toată lumea, dar poate depinde dacă vei fi angajat. Despre ce teste sunt și în ce scop sunt, citiți în acest articol.

• Test de contabil de salarizare

  Caz: Când trebuie să plătească o companie concediu medical unui angajat pensionar? Următoarele sunt întrebări clarificatoare pe care solicitantul trebuie să le pună și răspunsurile corecte la acestea: Întrebare: Concediul medical este deschis timp de 30 de zile calendaristice de la...

• Test de auditor

  Întrebarea 1. Din următoarele componente ale activelor circulante, selectați cea mai lichidă: a) conturi de încasat b) numerar c) stocuri Lichiditate - capacitatea activelor de a se transforma ...

• Evaluarea personalului: cunoștința nu este oarbă

  Evaluarea personalului nu este o modă, ci o necesitate obiectivă la angajarea de noi angajați, luarea în considerare a candidaților la promovare, reorganizarea unei întreprinderi, optimizarea structurii manageriale și alegerea formelor de motivare. Evaluarea personalului a fost întotdeauna efectuată, dar până de curând nu existau metode eficiente pentru aceasta; A trebuit să mă bazez doar pe experiența subiectivă a managerului sau a ofițerului de personal. Dar condițiile se schimbă, iar principiile care au existat neclintit de mulți ani s-au dovedit a fi ineficiente, iar o afacere bazată pe o echipă construită în acest fel este necompetitivă.

14.12.2013 18:01

Cunoscutul magazin online de pantofi Zappos folosește în recrutare un instrument numit Zappos Family Core Values ​​Interview Assessment. Deși este posibil ca valorile acestei companii să difere de cele ale altor organizații, merită totuși să acordați atenție sfaturilor de mai jos. Ele pot fi utile multora. Dar mai întâi, să descriem pe scurt procesul de recrutare adoptat la Zappos.

Câte interviuri se fac?

Un candidat calificat va trebui să treacă printr-un proces de recrutare în trei etape: o verificare telefonică, un interviu telefonic tehnic și un interviu în două etape deja în cadrul companiei. Aceste metode de evaluare oferă recrutorului și managerului de angajare încredere absolută că candidatul are abilitățile necesare pentru a face jobul și se încadrează în cultura corporativă. Ambele aspecte sunt importante. Cum verifică Zappos aceste potriviri?

Screening la telefon

Durată: 30 până la 45 de minute

Realizat de un recrutor

Obiectivul principal: verificarea conformității cu valorile de bază ale companiei, precum și discutarea condițiilor necesare: specificul muncii, obiectivele carierei, cerințele salariale, disponibilitatea de a muta.

Obiectiv suplimentar: S-a pregătit solicitantul pentru interviu?

• Înțelege solicitantul cum este să lucrezi la Zappos?
• Solicitantul vrea să lucreze pentru Zappos sau are nevoie doar de un loc de muncă?

Interviu tehnic la telefon

Durată: 30 până la 45 de minute

Realizat de managerul de resurse umane

Obiectivul principal: evaluarea abilităților tehnice ale candidatului, efectuarea unei verificări inițiale a modului în care persoana se potrivește culturii și echipei corporative.

Următorul pas: interviul la fața locului

Dacă solicitantul este verificat telefonic (și, în unele cazuri, un interviu Skype cu directorul de departament și/sau alți manageri de resurse umane), atunci recrutorul va programa un interviu în birou, care include următorii pași:

Tur al birourilor Zappos

Este condus de un recrutor sau de unul dintre membrii echipei de HR. Turul este o oportunitate pentru candidat de a obține o înțelegere a mediului fizic, de a se familiariza cu cultura și de a afla despre istoria Zappos, inclusiv despre structura organizațională actuală a companiei. Pentru recrutorii înșiși, aceasta este o șansă de a evalua reacțiile solicitanților la ceea ce văd. Zappos nu este o companie pentru toată lumea. Prin urmare, recrutorii acordă o atenție deosebită tipurilor de întrebări pe care solicitantul le pune în timpul excursiei. Manifestă un interes real pentru ceea ce vede? Sau toate întrebările sunt legate de „eu” lui?

Evaluarea competențelor de bază

Recruitorul verifică abilitățile disponibile în raport cu postul vacant și cu curriculum-ul centrului de apel pe care toți angajații noi trebuie să îl promoveze: dactilografiere, gramatică și cunoștințe de bază pe calculator.

Interviu tehnic

Durată: 30 până la 45 de minute

Condus de managerul de resurse umane, uneori iau parte până la 6-8 alți membri ai echipei.

Sunt posibile atât un format unu-la-unu, cât și un interviu de grup. Scopul principal al acestor întâlniri este de a efectua o evaluare aprofundată a aptitudinilor tehnice ale solicitantului. În funcție de poziție, candidatul se poate întâlni și cu părțile interesate din toate departamentele.

Pranz cu echipa

Pentru ca candidații să ia o pauză de la interviu și să se simtă puțin mai confortabil, se organizează adesea conversații informale în companie. Acest lucru oferă echipei șansa de a vedea cum persoana se potrivește grupului în ceea ce privește cultura corporativă, precum și oportunitatea managerului de angajare de a se asigura că candidatul poate comunica cu ușurință cu colegii săi în afara serviciului.

Interviu pentru conformitatea cu valorile companiei

Durată: 45 până la 60 de minute

obiectivul principal: asigurați-vă că candidatul înțelege cultura companiei și are exemple specifice despre cum să-și implementeze calitățile în companie.

Candidatura trebuie convenită cu toate persoanele cu care persoana a fost intervievată. Dacă toți membrii echipei și recrutorul o susțin, atunci orice îndoieli care pot apărea și pot afecta negativ echipele sunt minimizate.

Cum aplică Zappos.com Valorile de bază?

Acesta nu este un sistem de trecere/eșec

Recrutorii verifică potrivirea generală cu cultura Zappos, dar în acest caz nu există condiții dure și rapide pentru a trece o evaluare sau o evaluare. Ideea principală este că candidatul trebuie să-și manifeste dorința și disponibilitatea de a se alătura Zappos și de a participa la activitățile sale, care au ca scop dezvoltarea culturii și sunt naturale în concordanță cu valorile companiei. Oamenii se pot distra în diferite moduri. De exemplu, cineva ar putea să nu dorească să găzduiască un eveniment de gală, dar ar trebui să se bucure de ideea de a fi parte a procesului.

Procesul de evaluare

În timpul interviului Core Values, recrutorul este ghidat de Core Values ​​Assessment, pe care îl deschide pe laptop și selectează 2-5 întrebări din fiecare dintre cele 10 secțiuni pe care le adresează candidatului (diverse întrebări corespund valorilor fundamentale) . Răspunsurile candidaților sunt introduse în câmpurile corespunzătoare. Notele sunt furnizate managerului de resurse umane împreună cu un CV și recomandări cu privire la modul în care candidatul se încadrează în cultura corporativă. Evaluarea ideală a răspunsului este 4; Cele 5 sunt practic imposibile, deoarece înseamnă că nu există loc de îmbunătățire (5=total de acord, 1=total dezacord)

semne de avertizare

Exemplu de întrebare pentru „încheierea înțelegerii”: Este solicitantul dispus să petreacă timp cu colegii în afara serviciului? Zappos estompează limita dintre muncă și joacă, iar toți cei care lucrează în această familie trebuie să creadă în concept. Acest lucru este precizat în valoarea numărul 7: „Formarea unei echipe pozitive și a unui spirit de familie”. Candidatul ar trebui să fie confortabil cu faptul că toți angajații interacționează în mod regulat cu colegii din afara biroului și pe rețelele sociale.

Cum să vă asigurați că candidatul se potrivește cu cultura corporativă:

1. Fă-ți timp!

Zappos înțelege că angajarea persoanei greșite poate fi dezastruoasă pentru o companie, mai ales dacă acea persoană se află în punctul în care se ia următoarea decizie de angajare. Angajații care nu se potrivesc cu cultura corporativă „otrăvește” organizația. Cei care nu cred în viziunea companiei tale sau în valoarea muncii pe care o fac restul angajaților tăi pot răspândi ei înșiși negativitatea și este aproape imposibil să o combati. Prin urmare, în căutarea unei persoane potrivite, nu vă grăbiți.

2. Aveți o casă deschisă

Când un candidat vine la un interviu la o companie, duceți-l prin birou. O scurtă excursie îi va permite să vadă de aproape mediul de lucru și să ia o decizie individuală dacă poate lucra într-un astfel de mediu.

3. Verificați pregătirea pentru interviu

Puneți întrebări care testează cât de bine persoana vă cunoaște compania. Știe el ceva despre istoria, misiunea, succesele, problemele, etc.? Dacă un candidat este încântat de perspectivele de a lucra în compania ta și știe despre ele, atunci aceasta este o garanție că nu este doar în căutarea unui loc de muncă, ci se gândește la oportunități de carieră și profesionale.

4. Faceți din recrutare un efort de echipă

Dacă întreaga echipă aprobă candidatura solicitantului, eșecul de a angaja un nou angajat devine incredibil. Credința autentică în noua persoană va fi transmisă întregii echipe și, într-o oarecare măsură, va ajuta pe toți să se pregătească pentru succes.

Pentru a se asigura că solicitantul nu încearcă doar să se prezinte în fața unor persoane „importante”, echipa de recrutare ar trebui să ceară feedback de la toți cei care interacționează cu candidatul, până la șoferii de autobuz corporativi, administratorii. Trebuie să se asigure că toate opiniile cu privire la solicitant au fost consecvente.

5. Decizia candidatului trebuie să fie decizia dumneavoastră.

Fiți deschis și sincer cu privire la ceea ce vă așteptați, condițiile de lucru și orice potențiale probleme legate de post (distragerea atenției, sisteme noi etc.). De exemplu, la Zappos nu există prea multă flexibilitate în programare, așa că nu ar trebui să fie o surpriză când un nou angajat începe să se antreneze aproape din prima zi. De asemenea, nu ar trebui să fie surprinzător faptul că condițiile de lucru la Zappos sunt agitate.

6. Aflați despre obstacole

Cu cât știți mai devreme de orice obstacol, cu atât mai puțin timp și resurse veți cheltui continuând procesul de angajare. Primele trei bariere în calea angajării la Zappos sunt: ​​Solicitantul nu dorește să se mute, nu vrea să socializeze cu colegii de muncă în timpul liber și nu-i place compensația (structura bonusului). Toate acestea ar trebui discutate în faza inițială, în cadrul unui interviu telefonic, cel puțin în termeni generali.

7. Întrebări gata = Răspunsuri gata

Asigurați-vă că întrebările pe care le puneți îl determină pe candidat să împărtășească exemple reale ale comportamentului său în postul său anterior. Această tehnică este cunoscută sub numele de interviu comportamental, dar Zappos o aplică la valorile fundamentale. Compania a dezvoltat un grup unic de întrebări pe care candidații nu le-au auzit până acum, pe lângă întrebări mai standard. Aceste întrebări ajută la deosebirea oamenilor care se pricep să spună lucrurile „corecte” de cei care au demonstrat un comportament care se aliniază cu valorile de bază ale companiei.

8. Asigurați-vă că candidatul înțelege valorile

Înțelege candidatul importanța valorilor companiei? Are idei pentru îmbunătățirea productivității și a culturii și are dorința de a implementa idei? Dacă vrei ca compania ta să continue să crească, ai nevoie de oameni care doresc să se îmbunătățească. Zappos consideră că valorile de bază ar trebui să informeze fiecare decizie pe care o ia o companie, așa că este important să folosiți cât mai bine ideile cu care vin oamenii.

9. Fii deschis

Angajații vor interpreta valorile fundamentale în moduri diferite. Și fiecare le va manifesta în moduri diferite și în grade diferite. Toată lumea trebuie să se adapteze la diferitele niveluri de energie, umor, modestie, spontaneitate etc. pe care le au toți ceilalți. Adaptabilitatea și deschiderea sunt factori cheie. Nu vă așteptați ca toți să fie comedianți, ci căutați oameni care sunt deschiși la interacțiune în cadrul echipei și departamentelor și capabili să spună lucruri interesante despre job și companie.

10. Respectarea culturii corporative este necesară, competențele tehnice sunt opționale

Există multe posturi la Zappos pentru care oamenii sunt angajați în funcție de personalitatea lor. Cerințele tehnice sunt reduse la minimum, deoarece oamenii pot învăța abilități la locul de muncă. Nu se poate face nimic în privința candidaților care nu se potrivesc cu cultura de a „remedia” situația. Desigur, multe posturi necesită abilități tehnice, dar este la fel de important ca solicitantul să se potrivească companiei și în ceea ce privește cultura corporativă.

Traducere: Inga Hammi

Copierea și orice prelucrare a materialelor de pe site-ul site-ului este interzisă

Nu este ușor să studiezi o persoană, deoarece o persoană este un obiect extrem de complex de analiză. În plus, dificultatea unui astfel de studiu se datorează faptului că o persoană, fiind obiectul de studiu, este capabilă să analizeze însuși acțiunile și motivele cercetătorului și să-și construiască comportamentul în timpul întâlnirilor și conversațiilor în consecință.

Cum poți explora personalitatea unui individ, folosind ce metode și instrumente? Pentru a analiza un obiect atât de complex - personalitatea umană - avem nevoie de un instrument la fel de complex, al cărui rol în contextul luat în considerare poate fi jucat doar de o altă persoană - cercetătorul. Până în prezent, există o concepție greșită larg răspândită că personalitatea unei persoane poate fi studiată cuprinzător cu ajutorul unor teste speciale și prin implicarea tehnologiilor informatice în studiu. Totuși, un test este doar o sarcină, un test, așa este tradus cuvântul test din engleză. De fapt, acuratețea evaluării unei personalități umane este determinată de capacitatea cercetătorului de a trage concluzii clare, adecvate, bazate pe observarea comportamentului persoanei evaluate în timpul conversației. Testul este un ansamblu de anumite teste, elaborate pe rând de o altă persoană - cercetătorul și astfel bazate pe sistemul său subiectiv de criterii de evaluare a anumitor parametri și calități ale subiectului.

Testele tradiționale care vizează studierea diferitelor aspecte ale personalității (chestionarele lui Kettel, MMPI și chestionarul Sobchik L.N. revizuit pe baza acestuia din urmă, testul color Luscher etc.) evaluează manifestarea anumitor calități psihologice ale unui individ. Cu toate acestea, caracteristicile psihologice ale unei persoane sunt doar o legătură intermediară între persoana însăși și rezultatele activității sale, cele care se află la suprafață. Întrucât individul este un sistem complex, cu mai multe valori, seturi diferite de calități psihologice pot da aceleași rezultate în activitățile diferitelor persoane. În plus, după testare, este necesar să se traducă rezultatele obținute din limbajul psihologiei într-un limbaj înțeles de manager. Cu toate acestea, principalul motiv pentru inconsecvența abordării, care constă în evaluarea abilităților unei persoane pe baza caracteristicilor sale psihologice identificate prin testare, este că nu există și nu poate exista dovezi clare că o combinație specifică de calități psihologice ale unei persoane. se reflectă într-un anumit fel asupra comportamentului și activităților unei persoane. Nu este fără motiv că psihologii susțin că este nevoie de mulți ani de practică pentru a deveni un bun tester: evaluarea unui individ prin testare este o sarcină care necesită cercetătorului să aibă o experiență profesională considerabilă. Selecția, pregătirea, „cultivarea” unor astfel de specialiști, la rândul lor, duce la o complicație semnificativă a procedurii de evaluare și la o creștere a costului acesteia.

Metoda de evaluare a competențelor, care este la modă astăzi și este percepută de mulți specialiști de personal ca un panaceu, este doar un alt pas către îmbunătățirea procedurii de evaluare a personalității și, din păcate, nu este încă capabilă să ofere instrumente pentru o evaluare cuprinzătoare a angajaților. Atunci când se aplică o abordare bazată pe evaluarea competențelor, adică a manifestărilor comportamentale, nu se ia în considerare veriga intermediară - caracteristicile psihologice ale individului. Cercetătorul studiază în mod direct ceea ce trebuie evaluat: eficiența, diligența, creativitatea unui angajat etc. Cu toate acestea, această abordare, din păcate, nu elimină complet subiectivitatea, deoarece diferiți oameni au opinii diferite asupra a ceea ce este diligența, creativitatea, subordonarea etc. ., și adesea diferențele de înțelegere a comportamentului altor persoane sunt destul de semnificative.

Apare întrebarea: „Este posibil să evaluezi obiectiv o altă persoană cu ajutorul gândirii subiective?” După cum arată practica, este posibil: există specialiști care pot evalua și prezice corect comportamentul altor persoane.

Pentru evaluarea cât mai exactă a candidatului în procesul de recrutare, se recomandă respectarea a trei reguli.

Regula 1 Este necesar să se evalueze nu calitățile psihologice sau de altă natură ale unei persoane, ci comportamentul și rezultatele activității sale.

Regula 2 Este necesar să se țină cont nu doar de rezultatele muncii candidatului, ci și de condițiile în care a obținut rezultate.

Regula 3 Trebuie reținut: nu testul evaluează. Doar un recrutor cu experiență, o persoană matură social și psihologic cu experiență bogată, atât profesională, cât și de viață, poate oferi o evaluare precisă a rezultatelor existente și o prognoză a rezultatelor viitoare ale activităților candidatului.

Luați în considerare ce metode pot fi utilizate pentru a evalua un candidat. Jurnaliştii au efectuat* un sondaj asupra managerilor de resurse umane şi a consultanţilor experţi pentru a determina fiabilitatea şi costul aproximativ al celor mai populare instrumente de evaluare. Evaluarea unei anumite metode a fost făcută pe o scară de zece puncte, apoi estimarile au fost mediate.

Interviu de competență

Principalele avantaje ale metodei sunt costul redus și versatilitatea: pot fi dezvoltate diverse modificări ale interviurilor de evaluare. De exemplu, un lider poate conduce conversații în domenii înguste - competențe comportamentale sau profesionale și poate evalua performanța. Cu toate acestea, interviurile complexe sunt încă cele mai populare, în urma cărora se completează fișe de evaluare (chestionare). De regulă, interviul este condus de supervizorul imediat al angajatului; un manager de resurse umane poate fi prezent în timpul conversației. Fiabilitate - 6,38 puncte.

Testare profesională

Testul este cel mai simplu instrument pentru determinarea nivelului de calificare profesională a unui angajat (de exemplu, există teste pentru contabili, ingineri etc.). Testele care vizează identificarea abilităților sunt deosebit de populare. Testarea este convenabilă ca tehnică suplimentară de evaluare: informațiile obținute sunt ușor de prelucrat. Dezavantajul metodei este că rezultatele testelor pot să nu ofere o imagine completă a individului. Cel mai adesea, testarea este utilizată în combinație cu alte metode, cum ar fi interviurile. Fiabilitate - 5,06 puncte.

Metode MBO (evaluarea rezultatului)

Sistemul de evaluare MBO (Management By Objectives) asociat cu alocarea indicatorilor cheie de performanță (Key Performance Indicators, KPI) devine din ce în ce mai popular în Rusia. Evaluarea se realizează după următoarea schemă: la începutul perioadei de raportare (an, jumătate de an, trimestru, lună), managerul, împreună cu angajatul din subordine, determină un set de obiective pe care acesta din urmă trebuie să le atingă. Rezultatele evaluării, de regulă, sunt rezumate în timpul unei conversații între un specialist și un supervizor direct.

Avantajul metodelor MBO constă în transparența sistemului de evaluare și în simplitatea măsurării realizărilor. Dezavantajul acestei metode, managerii de resurse umane iau în considerare costurile indirecte: este nevoie întotdeauna de mult timp de lucru al certificatului pentru a determina obiectivele. În plus, KPI-urile trebuie să fie ușor de măsurat, ceea ce necesită costuri financiare și de timp semnificative pentru dezvoltarea lor. Dacă afacerea are o structură complexă, este extrem de dificil să identifici indicatorii cheie de performanță. Fiabilitate - 6,38 puncte.

Metode de caz

Pentru a identifica capacitatea unui angajat de a rezolva probleme specifice, sunt dezvoltate seturi de cazuri. Așadar, în timpul evaluării la Sberbank, angajații au trebuit să răspundă la întrebarea „Ce ar trebui să fac dacă clientul face o dispută?” A fost necesar să descriem pas cu pas algoritmul de acțiuni în situația de mai sus: „Zâmbesc, apoi propun o soluție la problemă”, etc. Pentru a obține un rating de „cinci”, a fost necesar să numiți corect cinci obligatorii. actiuni. Rezultatele aplicării acestei tehnici oferă o imagine destul de completă a calităților profesionale și personale ale unei persoane.

Dezavantajul acestei tehnologii este necesitatea actualizării constante a cazurilor, deoarece dacă nu se face acest lucru, răspunsurile corecte vor deveni rapid cunoscute de toți angajații. În plus, capacitatea unui angajat de a spune cum să acționeze în anumite circumstanțe nu garantează că într-o situație similară reală se va comporta exact așa cum este descris. Fiabilitate - 6,25 puncte.

Chestionare de personalitate

Spre deosebire de testele care vizează determinarea abilităților, chestionarele de personalitate vă permit să obțineți o imagine completă a personalității. Adesea, informațiile obținute în urma completării chestionarelor de personalitate devin decisive în determinarea perspectivelor de dezvoltare a unui specialist. Cu toate acestea, potrivit experților, chestionarele de personalitate sunt cel mai bine folosite doar ca instrument suplimentar de evaluare. La aplicarea acestei tehnici, apar adesea dificultăți: în primul rând, unii candidați sunt atât de prevăzători încât calculează cu ușurință răspunsul optim, „corect”; în al doilea rând, solicitantul poate avea o predispoziție internă la o anumită activitate, relevată în timpul aplicării metodologiei chestionarelor de personalitate, însă această predispoziție nu este susținută adesea de aptitudini reale. În acest sens, rezultatele obținute în timpul utilizării acestei metode trebuie verificate prin alte metode. Fiabilitate - 4,13 puncte.

Centru de evaluare

Aceasta este o metodă complexă care include mai multe proceduri de evaluare simultan: testare, interviuri, jocuri de rol. Centrul de evaluare este unul dintre cele mai eficiente instrumente din arsenalul unui manager de HR: adecvarea evaluării angajaților prin această metodă de către specialiști practic nu este pusă la îndoială.

Utilizarea tehnologiei centrului de evaluare este costisitoare și, prin urmare, această metodă este elitistă: este folosită, de regulă, la evaluarea managerilor de mijloc. Fiabilitate - 8,33 puncte.

Potrivit autorului, atât din punctul de vedere al fiabilității, cât și al costului procedurii de evaluare, care afectează costul total al recrutării, cele mai optime sunt următoarele instrumente de evaluare, pe care autorul le recomandă recrutorilor să le folosească în activitatea lor. :

• interviu:
• după competențe;
• personal;
• interviu de afaceri;
• teste profesionale;
• analog al metodologiei MVO;
• metodologii de caz;
• verificarea recomandarilor.

Printre metodele de evaluare utilizate în selecția personalului, autorul nu a indicat în mod deliberat tehnologia centrului de evaluare. Să luăm în considerare această metodă mai detaliat.

Evaluarea este o metodă de evaluare a potențialului unui specialist/manager. Astăzi, acest termen este folosit oarecum mai larg, denotă procedura de evaluare nu numai a potențialului unui angajat, ci și a motivației sale pentru muncă și a adecvării pentru funcția sa.

Centrul de evaluare este o procedură complexă implementată de un grup de experți calificați și include:

stimularea afacerilor;

interviu;

testarea aptitudinilor.

În urma aplicării acestei metode, experții își formează o opinie despre nivelul de dezvoltare a competențelor studiate ale participanților. Centrul de evaluare durează 3 zile pentru un grup de 10 evaluați.

În prima zi sau în primele 1,5 zile lucrătoare - în funcție de numărul total de competențe evaluate - au loc jocuri de afaceri. În mod ideal, ar trebui evaluate 6-8 competențe, caz în care jocurile de afaceri vor dura 1 zi.

Pentru un grup de zece persoane, este necesară participarea a cinci experți: un observator pentru doi participanți și un facilitator pentru întregul grup. În a doua zi, au loc interviuri individuale. A treia zi este alocată pentru redactarea unui raport și convenirea asupra unei evaluări între toți experții.

Caracteristicile metodei centrului de evaluare sunt următoarele.

Este necesar să existe profiluri standard sau specialiști capabili să le dezvolte în conformitate cu cerințele unui anumit client.

Este nevoie de un grup de observatori experți calificați, precum și de un manager de proiect.

Astăzi, în Rusia, recrutorii evaluează mai des candidații folosind cele cinci proceduri de mai sus atunci când selectează personalul, mai degrabă decât să utilizeze tehnologia unui centru de evaluare. Aceste cinci metode vă permit să evaluați un angajat cu o acuratețe acceptabilă, în timp ce utilizarea lor este mai ieftină, iar procedurile în sine durează mai puțin timp decât efectuarea unui centru de evaluare.

Pentru desfășurarea competentă a procedurii de evaluare este necesar să existe un profil al competențelor profesionale și personale ale candidatului. La selectarea angajaților de nivel inferior, dacă profilul este dezvoltat și indicatorii sunt bine înțeleși, este relativ ușor de evaluat.

La selectarea personalului de nivel superior nu este suficient doar profilul competențelor profesionale. În acest caz, cele mai importante calități care necesită evaluare sunt competențele de afaceri: motivația profundă pentru muncă, rezistența la stres în situații critice (de urgență) și în raport cu comportamentul necinstit al subordonaților, înțelegerea dezvoltării pieței, capacitatea de a înțelege procesele de afaceri ale organizarea și atitudinea față de proprietari.

După cum arată practica, cel mai eficient și convenabil instrument de recrutare ar trebui să fie numit metodologie interviu profesional , cel mai optim din punct de vedere al raportului „fiabilitate – intensitatea muncii”. Un interviu profesional nu poate fi scurt și superficial. Durata acestuia este determinată de nivelul postului pentru care este selectat angajatul și de experiența intervievatorului. În funcție de poziție, un interviu profesional poate include:

interviuri bazate pe competențe (în consecință, solicitantului i se pun întrebări precum „Vă rugăm să ne spuneți cum vă întâlniți cu vizitatorii?”, „Spuneți-mi, cum ați organizat mai exact munca subordonaților dvs.?” etc.);

evaluarea rezultatelor activităților la locurile de muncă anterioare - un analog al metodei MBO (candidatului i se adresează întrebări de genul „Ce fel de rezultate ați reușit să obțineți în timp ce lucrați în postul...?” etc.);

metodologia de caz (se pun întrebări precum „Ce vei face într-o situație...?” etc.).

Dacă candidatul promite, atunci trece prin mai multe interviuri. În prima etapă se verifică conformitatea celor scrise în chestionarul solicitantului cu realitatea. Chiar și un recrutor fără experiență poate conduce un astfel de interviu. Apoi urmează interviul de competență și personalitate, care ar trebui să fie condus de un recrutor cu o experiență bogată. Și numai după aceea se efectuează un interviu de afaceri, menit să înțeleagă atitudinea candidatului față de companie, cariera sa, proprietarii întreprinderii. Un interviu de afaceri ar trebui să fie efectuat de cel mai experimentat intervievator - un vânător de capete, șeful departamentului de recrutare.

Să ne oprim asupra întrebării cât ar trebui să dureze interviul. Desigur, durata specifică a conversației cu candidatul este determinată de postul pentru care se efectuează selecția, dar este de remarcat faptul că interviul nu poate fi mai scurt de 45 de minute în total. La selectarea managerilor de mijloc, timpul total de interviu cu un candidat este de la 2 la 4 ore, la selectarea managerilor de top - de la 4 la 8 ore.

Interviul-evaluare a managerilor și specialiștilor de nivel mediu și superior este dincolo de puterea unui angajat obișnuit al unei agenții de recrutare sau al serviciului HR al companiei. O evaluare corectă și adecvată a managerilor și specialiștilor cheie necesită participarea experților independenți care cunosc specificul afacerii și sunt capabili să conducă interviuri la nivel VIP. În calitate de intervievatori în cadrul unei conversații cu candidații pentru posturile de manageri de top, pot acționa și persoane care au propria experiență în conducerea cu succes a unei afaceri și evaluarea managerilor și specialiștilor. Astăzi, aceștia sunt vânători de capete / parteneri din companiile Executive Search, adică organizații de recrutare specializate în selecția managerilor de top sau evaluatori cu mulți ani de experiență.

În plus, merită subliniată importanța primirii de recomandări și feedback cu privire la calitățile și performanța în afaceri ale candidatului, care sunt în esență evaluarea acestuia de către supervizorii direcți la posturile anterioare. Caracterizarea pozitivă a solicitantului de către foștii superiori oferă informații extrem de semnificative despre candidatul la recrutori, deoarece capacitatea de a se înțelege cu managementul menținând în același timp performanța ridicată este cea mai importantă competență a unui specialist matur. Nu merită să pierdeți timpul cu angajații imaturi: rezultatele nu compensează costurile.

Din păcate, această practică, în ciuda eficienței sale ridicate, a primit o distribuție redusă atât în ​​rândul recrutorilor externi, cât și în rândul clienților în selecția independentă a personalului. Dificultatea constă în faptul că cei care oferă recomandări și feedback despre un specialist, adică evaluarea acestuia, nu au nici un stimulent să furnizeze astfel de informații unor terți. În plus, astăzi companiile cresc și se dezvoltă foarte repede și, prin urmare, a devenit și mai dificil să oferiți recomandări angajaților: adesea nu este clar dacă afacerea a atins o eficiență ridicată ca urmare a activităților managerului sau dacă succesul companiei se datorează investițiilor din partea proprietarilor.

În ceea ce privește particularitățile desfășurării unui interviu de recomandare, este de remarcat faptul că colectarea recomandărilor ar trebui să fie efectuată de cei mai experimentați evaluatori. În cazul unei căutări independente de personal de către compania client, recomandările despre solicitant ar trebui să fie colectate de potențialul său viitor manager după o pregătire adecvată sau de către directorul de resurse umane.

Să dăm două exemple.

Un exemplu dintr-un interviu cu Mihail Bogdanov, șeful grupului de personal CONSORT:
„Recent, un consultant de la una dintre agențiile de recrutare din Rusia m-a „chinuit” timp de 15 minute la telefon despre fostul nostru angajat, pe care îl reprezentau într-o companie client. Pot spune că „interogatoriul” a fost demn de cea mai înaltă evaluare profesională și doar de la mine consultantul a primit o parte semnificativă din informațiile de care avea nevoie pentru a lua o decizie încrezătoare.”

Un exemplu din practica companiei de recrutare IMICOR:
Liderul echipei de proiect a fost fascinat de unul dintre candidați: inteligent, nu predispus la schimbarea locului de muncă prea des, programele de activitate din departamentele sale erau excelente, comportamentul la interviu încrezător. Ceva a fost în neregulă cu partenerul de conducere al firmei. Ea a sunat unul dintre directorii companiei de sucuri pe care candidatul o părăsise recent și totul a căzut la locul lor. Solicitantul a fost cu adevărat inteligent și pozitiv, dar cu un caracter incredibil de complex. Consultantul, înțelegând de cine are nevoie clientul, a făcut alegerea corectă după aceea.

Due Diligence pentru candidați (LE 2)

Mulți manageri de resurse umane se plâng că recrutorii nu examinează candidații suficient de amănunțit. Desigur, există temeiuri pentru astfel de concluzii, dar nu uitați că o agenție de recrutare nu este un serviciu de securitate sau un centru de testare aprofundată dotat cu tot felul de echipamente.

Tendința la furt, trădare, dependență de droguri sau alcoolism la solicitant nu este ușor de identificat. În orice caz, acest tip de verificare nu poate fi disponibil agențiilor de recrutare care lucrează pentru o taxă de 15-20%: acestea din urmă pur și simplu nu au suficiente resurse financiare pentru a dezvolta un astfel de serviciu.

Sarcina recrutorului este să colecteze și apoi să interpreteze corect informații nu despre intențiile candidatului, ci despre faptele reale din trecutul său, care sunt direct legate de îndeplinirea atribuțiilor sale oficiale într-un potențial viitor loc de muncă. Pentru a îndeplini această sarcină, sunt suficiente măsuri precum efectuarea de interviuri profesionale și colectarea de recomandări de la foștii colegi ai candidatului. O verificare mai profundă a solicitantului trecut și a motivelor sale reale nu mai este sarcina unui recrutor, ci mai degrabă a unui detectiv privat.
_____________
*Vyrkovsky A. Prețul fiabilității // Secretul firmei. - 2004. - Nr. 46 (85).

4 aprilie 2016 manager HR. Recruter privat

Evaluarea compatibilității candidatului cu cultura corporativă a companiei

Ofer un exemplu de sistem de evaluare pentru un astfel de parametru precum compatibilitatea unui candidat cu cultura corporativă.

Conceptul de cultură corporativă este destul de larg, dar câteva puncte sunt critice pentru angajare, pe care le evaluăm în compania noastră:

În ce cultură se simte mai confortabil candidatul, ce principiu de management și ce metodă de luare a deciziilor preferă (autoritar dur sau democratic);

Cum se obișnuiește să construiască relații cu departamentele conexe - în mod deschis sau în stil birocratic;

Ce este mai important pentru candidat - munca sau viata personala;

Cum percepe el munca sa care trebuie evaluată? inclusiv critice;

Nivel cultural general.

Pentru a evalua acești parametri, Trebuie să puneți câteva întrebări simple, de exemplu:

1) Povestește-ne despre o situație dificilă sau conflictuală de care îți amintești cel mai mult în compania ta. Ce s-a întâmplat? Cum te-ai comportat?

2) Ai fost vreodată criticat la ultimul tău loc de muncă? Cine te-a criticat? Dați exemple de când v-a fost util;

3) descrie-ți subordonatul ideal, managerul, echipa de lucru.

4) cât de repede ai reușit să rezolvi problemele de muncă? Ce ai facut in situatia de intarzieri, ai putea influenta viteza? cum mai exact?

5) descrieți cum ați luat de obicei deciziile, cum a fost acceptat în organizație, cât de confortabil este?

O evaluare a atitudinilor etice este de asemenea importantă. Este necesar să se studieze comportamentul candidatului în situații de oportunitateobținerea de beneficii personale la achiziționarea de ceva pentru nevoile companiei - „retrocese”, etc.

Exemple de întrebări și situații:

1) De ce crezi că împuternicirile sunt norma în unele companii și nu în altele?

2) de ce oamenii returnează împrumuturile?

3) Imaginează-ți că ai fost promovat în funcția de Director de Achiziții. Cum ați lucra pentru a reduce furturile și retragerile?

Principiul evaluării răspunsurilor: încercările candidatului de a justifica onestitatea angajaților printr-un salariu excepțional de mare și o siguranță de încredere pot fi percepute ca o potențială dorință a unui angajat de a lua o „recul” în absența unor factori externi care interzic explicit;

De asemenea, este important să poți evalua înșelăciunea atunci când comunici cu partenerii, exemple de întrebări:

1) Crezi că onestitatea este cea mai bună strategie? Dați exemple că acest lucru este adevărat.

2) Dați un exemplu când a trebuit să nu fiți complet sincer. Când este potrivit?

Angajarea unui candidat care se concentrează pe înșelăciune ca modalitate cea mai eficientă de a rezolva disputele este rea, deoarece va începe să înșele și angajatorul;

O întâlnire personală vă permite, de asemenea, să utilizați niște indicatori indirecti pentru a evalua fiabilitatea informațiilor furnizate. O modificare a comportamentului candidatului în unele dintre perioadele conversației, de exemplu: atunci când răspunde la o întrebare, candidatul se îndepărtează mai mult de interlocutor, indică necesitatea de a acorda mai multă atenție acestui aspect al conversației.