Legea privind standardele profesionale este în vigoare de câteva luni, dar nu toată lumea și-a dat seama în cele din urmă cum să aplice noul regulament în companiile lor. Pentru a ajuta angajatorii - sfaturi practice ale uneia dintre cele mai autorizate experți ruși în dreptul muncii, Maria Finatova.
Despre ce este acest articol? Încă o dată, despre standardele profesionale, a căror aplicare încă nu este clară pentru mulți. Să vorbim despre cum să învățăm cum să determinăm nivelul profesional la care se află un angajat.
Toate nivelurile de calificare specificate în standardele profesionale sunt utilizate în dezvoltarea lor pentru a descrie funcțiile muncii, cerințele pentru educație și formarea angajaților. Cerințele uniforme pentru calificările angajaților, stabilite de nivelurile calificărilor, pot fi extinse și clarificate ținând seama de specificul tipurilor de activitate profesională.
Nivelul de calificare este definit ca abilitatea unui angajat de a îndeplini funcții de muncă (sarcini, îndatoriri) definite în termeni de compoziție și nivel de complexitate, care se realizează prin stăpânirea setului necesar de cunoștințe teoretice și abilități.
Actul normativ care denumește nivelurile de calificare este ordinul Ministerului Muncii și Protecției Sociale al Federației Ruse din 12 aprilie 2013 N 148n „Cu privire la aprobarea nivelurilor de calificare în vederea elaborării proiectelor de standarde profesionale”. Există 9 niveluri în total și fiecare are propriile cerințe. Cu cât nivelul este mai ridicat, cu atât sunt mai mari cerințele, cu atât este mai scăzut nivelul, cu atât sunt mai mici cerințele pentru poziție. De obicei, nivelul 1 este forță de muncă necalificată pentru care nu există cerințe stricte. 2,3,4 niveluri de specialități cu guler albastru, 5,6 - specialiști, 7,8 - șefi ai organizației, manageri de top, 9 - conducerea țării.
Fiecare nivel are anumiți indicatori, care includ: autoritatea și responsabilitatea, natura cunoștințelor, natura abilităților și principalele modalități de a obține calificări pe baza cărora este dezvoltat un standard profesional.
De exemplu, la nivelul 1 de calificare, acestea sunt astfel:
Iar la nivelul al 6-lea de calificare, acestea sunt:
Pentru a înțelege la ce nivel este un anumit angajat, angajatorul trebuie să întreprindă o gamă întreagă de măsuri:
- Pentru început, alegeți un standard profesional adecvat pentru conformitatea cu care va fi verificată poziția angajatului.
- Apoi, analizați funcția sa de muncă, determinată de un contract de muncă sau de o fișă a postului pentru respectarea acțiunilor sale de muncă (TD) prevăzute în standardul profesional ales.
- După aceea, acțiunile de muncă deja verificate vor fi comparate cu funcțiile de muncă în același standard profesional.
- Și, în cele din urmă, din funcțiile de muncă comparate (TF), determinați pentru ce sau pentru ce funcții de muncă generalizate (OTF) este potrivit angajatul.
Pentru fiecare funcție de muncă generalizată (OTF) din standardul profesional, este indicat nivelul de calificare corespunzător. Folosind o procedură simplă, puteți determina ce nivel de calificare are un angajat și ce cerințe i se stabilesc.
De exemplu Dacă luați standardul profesional de „contabil”, puteți vedea că există doar 2 niveluri de calificare în acesta: 5 și 6 pentru posturile de „contabil” și „contabil șef” și, în consecință, cerințele la aceste niveluri de calificare sunt diferite . La comparare, se poate dovedi că unul dintre angajați nu îndeplinește standardul, deoarece nu are suficientă experiență sau vechime sau educația necesară la un anumit nivel pentru el. În această situație, angajatorul trebuie să rezolve această problemă: în cazul educației, prin trimiterea salariatului la studii, în cazul experienței și vechimii, prin transferul angajatului pe o altă funcție.
Situațiile pot fi diferite, dar trebuie amintit că toți angajatorii trebuie să respecte cerințele Legii nr. 122-FZ, indiferent de forma lor organizatorică și juridică, forma de proprietate, numărul de angajați etc. Cu toate acestea, legea nu implică concedieri pentru nerespectarea standardelor profesionale. Prin urmare, este important și posibil să găsiți soluția potrivită în fiecare situație specifică cu fiecare angajat specific.
Maria Finatova, șefa departamentului de proiecte de consultanță și partener al grupului de companii al Valentinei Mitrofanova
În realitățile moderne ale ritmului rapid de dezvoltare a tehnologiei, concurenței ridicate și dezvoltării dinamice a abordărilor de management, o companie care nu investește în dezvoltarea, instruirea și evaluarea personalului este cel puțin miopă. Mai mult, luând în considerare o anumită natură arhaică a sistemelor de învățământ: atât profesionale, cât și superioare, care au rămas complet în urma cerințelor pieței în continuă schimbare. Prin urmare, orice organizație care dorește să câștige sau să mențină o poziție de lider acordă o atenție specială formării și dezvoltării personalului.
Cu toate acestea, se pune întrebarea invariabil cu privire la necesitatea evaluării eficienței instruirii personalului. Costurile instruirii sunt întotdeauna semnificative și, prin urmare, este prudent să se solicite o evaluare a rentabilității investiției.
Astăzi, multe companii se limitează la completarea chestionarelor de evaluare pe baza rezultatelor instruirii: „Ți-a plăcut formarea / formatorul?”, „Evaluează organizarea instruirii?”, „A fost utilă formarea?” etc. Această metodă este doar o mică parte a metodologiei de evaluare a eficacității pregătirii personalului și este aplicabilă numai pentru rezumarea inițială a unui eveniment specific, pentru instruire, satisfacție internă, precum și pentru munca unor persoane specifice din departamentul de resurse umane. , dar nu și eficacitatea programului de formare în ansamblu.
În practica internațională, sunt utilizate cu succes mai multe metode de evaluare a eficacității instruirii personalului.
Cel mai faimos dintre acestea este modelul pe patru niveluri al lui Donald Kirkpatrick, care este acum considerat un clasic. Modelul a fost propus în 1959 și publicat în cartea Four Levels Evaluation Program.
Modelaprecierieficienţăpregatirea personaluluiD. Kirkpatrick
Etapa 1 Reacție. Se măsoară reacția principală la programul de formare, așa-numitul „feedback” sau feedback: se evaluează interesul, utilitatea și calitatea materialului, formatorul și abilitățile sale, complexitatea sau accesibilitatea prezentării materialului, organizația a evenimentului de instruire.
Instrumente aplicate:, Interviu, Focus grupuri.
Etapa 2 Asimilare. Măsurează măsura în care participanții au dobândit noi cunoștințe / abilități și modul în care intenționează să aplice abilitățile dobândite la locul de muncă.
Instrumente aplicate: Examen, teste de învățare, teste de abilități practice, planificare, instruire a altor angajați.
Pasul 3 Comportament. Măsurează modul în care sa schimbat comportamentul general al participanților și măsura în care participanții la instruire utilizează noi cunoștințe și abilități la locul de muncă.
Instrumente aplicate: Listă de verificare pentru evaluarea schimbărilor în comportamentul muncii (revizuirea muncii, verificarea planurilor de acțiune - elaborată conform principiului evaluării 360 0), KPI, Balanced Scorecard.
Pasul 4 Rezultate. Măsurează măsura în care obiectivele au fost atinse și modul în care o schimbare de comportament afectează organizația în ansamblu, adică sunt identificate și analizate schimbările în performanța afacerii organizației. Rezultatele trebuie evaluate timp de cel puțin trei luni de la sfârșitul antrenamentului, pentru a vedea efectele întârziate.
Instrumente aplicate: KPIs (valorile trebuie selectate înainte de a începe tutorialul)
Trebuie remarcat faptul că, atunci când se utilizează toate nivelurile modelului, procesul de evaluare a efectului de învățare devine foarte laborios și costisitor și nu întotdeauna util în termeni de cost. Al patrulea nivel este cel mai dificil de analizat, deoarece este necesar să se urmărească dinamica indicatorilor de afaceri ai organizației (productivitate crescută, creșterea vânzărilor, îmbunătățirea calității etc.). În 1975, Kirkpatrick a publicat cartea "" (Evaluarea programelor de formare), unde a descris aplicarea modelului în noile realități și nu numai pentru evaluarea rezultatelor învățării personalului, ci și pentru procesul de gestionare a schimbărilor din organizație. În plus, s-a propus utilizarea modelului în ordine inversă, începând de la al patrulea nivel până la primul, adică, mai întâi, trebuie determinate rezultatele așteptate, selectate metode și indicatori cheie - în acest caz, evaluarea finală va fi mai puțin subiectivă.
Procesul de evaluare economică a instruirii personalului
În 1991, Jack Phillips, expert american în resurse umane și director al Institutului ROI, a mărit modelul lui Kirkpatrick cu un al cincilea nivel - ROI (Return on Investments). De fapt, el a introdus un indicator cantitativ specific în sistemul de evaluare a pregătirii personalului, calculând procentajul profitului dintr-un eveniment de instruire până la costul acestuia:
În plus, el a menționat că evaluarea performanței nu este un program separat, ci o parte integrantă a sistemului. Evaluările ar trebui efectuate în toate etapele procesului de instruire, începând cu evaluarea nevoilor de formare și dezvoltare, apoi în timpul și după program, și după un anumit timp, când rezultatele vor fi mai evidente. Datorită acestei abordări, a devenit posibilă formarea rentabilă: evaluarea programului de instruire ca instrument de afaceri și, de asemenea, arătarea unei relații directe între creșterea productivității organizației și sistemul de instruire a personalului.
V-model de J. Phillips
Un alt model destul de cunoscut este Taxonomia lui Bloom. Benjamin Bloom a propus acest model în 1956. Ideea principală a modelului este de a dezvolta nevoia de analiză, auto-dezvoltare, responsabilitate și autosuficiență a elevilor înșiși, cu alte cuvinte, „învață angajații să învețe” și să aplice cunoștințele dobândite în viața de zi cu zi. În acest caz, angajatorul este obligat să creeze o bază necesară pregătirii, o atmosferă favorabilă formării și motivației.
În sistemul său, a împărțit toate etapele în trei domenii: cognitiv (cunoștințe), emoțional (atitudini) și psihomotor (abilități).
B. Taxonomia lui Bloom
Domeniul cognitiv
|
Nivele de gândire înaltă |
6. Evaluare |
Știe să raționeze și să evalueze ideile, își poate prezenta și apăra opinia, pe baza logicii și a faptelor |
| 5. Sinteza |
Știe cum să integreze părțile într-o singură structură, întocmește planuri, generează idei noi, trage concluzii, rezolvă creativ probleme problematice Cheie: integrați, modificați, înlocuiți, compuneți, formulați, rezumați, organizați, planificați |
|
| 4. Analiza |
Știe cum să distingă părți ale unui întreg, relațiile dintre elementele dintr-o organizație, găsește erori, vede motive conducătoare, analizează relațiile cauză-efect Cheie: diferențiați, împărțiți, explicați, conectați, clasificați |
|
| 3. Aplicarea |
Aplică cunoștințele dobândite în practică, găsește relații, rezolvă situații problematice Cheie: Aplicați, demonstrați, decideți, testați, îmbunătățiți, schimbați |
|
|
Niveluri de gândire redusă |
2. Înțelegere |
Interpretează fapte, reglementează, compară, identifică grupuri, prevede și explică consecințele Cheie: generalizați, încheiați, comparați, calculați, discutați, continuați, justificați, explicați |
| 1. Cunoștințe |
Cunoașterea specificului, capacitatea de a opera cu terminologia, faptele, cunoașterea tendințelor, clasificarea, procedurile, metodologiile, teoria, structura Cheie: enumeră, definește, descrie, descrie, nume, selectează, cită, cine, unde, când etc. |
Domeniul emoțional
| 5. Asimilarea sistemului de valori |
Loialitate, alegerea modalităților de rezolvare a problemelor Cheie: Dovediți, ascultați, urmați, verificați |
| 4. Organizarea unui sistem de valori personale |
Corelarea valorii obiectelor și fenomenelor Cheie: Ofertă, Motiv, Raport, Demonstrare |
| 3. Evaluarea valorii - înțelegere și acțiune |
Înțelegerea și acceptarea valorilor Cheie: inițiați, formați, împărțiți, urmăriți |
| 2. Reacție, răspuns |
Atenție, participare activă Cheie: discutați, ajutați, împliniți, prezentați, descrieți |
| 1. Percepție și conștientizare |
Percepția pasivă și acceptarea informațiilor Cheie: descrie, răspunde la întrebări |
Domeniul psihomotor
Transformarea sistemului tradițional de management universitar într-un sistem de management orientat spre calitate implică diverse activități, inclusiv construirea unui sistem integrat de monitorizare intrauniversitară a serviciilor educaționale, controlul și evaluarea rezultatelor învățării. Una dintre etapele acestei lucrări este selectarea indicatorilor, determinarea importanței relative a acestora și luarea în considerare a influenței reciproce și evaluarea indicatorilor de calitate ai absolvenților de către întreprinderi (angajatori).
Pentru analiza matematică a părții principale a modelului „Evaluarea calității formării specialiștilor” a NIML „Monitorizarea și gestionarea calității educației”, a fost realizat un studiu sociologic al caracteristicilor calitative ale absolvenților D. Serikbayev EKSTU efectuată de angajatori, o evaluare a cerințelor pe care industria le impune tinerilor specialiști invitați să lucreze și verificarea în continuare a corespondenței datelor chestionarului primit cu indicatorii de performanță în perioada de studiu la universitate.
Scopul studiului este de a evalua caracteristicile calitative ale absolvenților universitari în perioada activității lor de muncă ca ingineri.
Obiectul cercetării este absolvenții universitari care lucrează în producție.
Subiectul cercetării este determinarea pentru fiecare specialist a conformității atestării sale la universitate pentru ciclurile de discipline la evaluarea dată de expertul principal.
Obiective de cercetare:
- · Determinarea corelațiilor dintre evaluările calității pregătirii specialiștilor, date de liderii experți și evaluările nivelului de pregătire a acestora ca absolvenți în timpul studiilor la universitate;
- · Dezvoltarea unui model de corelație-regresie a influenței nivelului de însușire a ciclurilor disciplinelor academice de către absolvenții universitari asupra formării calităților lor profesionale ca specialiști în perioada activității de muncă.
Metode de cercetare de bază: chestionar, colectarea datelor în arhiva universității, analiza datelor statistice.
Semnificația practică a cercetării constă în posibilitatea utilizării modelului dezvoltat de corelație-regresie pentru luarea deciziilor privind îmbunătățirea procesului educațional prin identificarea factorilor care afectează cel mai mult calitățile profesionale ale absolvenților universitari.
Prima etapă a cercetării este un chestionar.
Chestionarele au fost implementate pe baza numărului de absolvenți pe departamente. Numărul total de chestionare distribuite este de 394.
Ca criterii pentru evaluarea calităților profesionale, au fost selectați un număr de parametri care pot oferi o descriere cuprinzătoare a unui absolvent ca inginer (Anexa A).
Evaluarea fiecărui specialist la întreprindere a fost realizată prin intervievarea șefului unui departament (întreprindere) care interacționează direct cu specialistul evaluat în conformitate cu următorii indicatori:
- 1) Perioada de formare a unui absolvent, capabil de muncă independentă, ca specialist și organizator al anilor de producție (an).
- 2) Gradul de stăpânire a tehnologiei de producție și manifestarea inițiativei de îmbunătățire a acesteia.
- 3) Participarea activă la inovație (invenție, raționalizare), antreprenoriat.
- 4) Nivelul cunoștințelor economice, capacitatea de a le implementa în condițiile pieței.
- 5) Cunoașterea computerului, capacitatea de a lucra cu computerele personale.
- 6) Abilități organizatorice și de management, capacitatea de a lua decizii în condiții extreme dificile.
- 7) Competență profesională în general.
- 8) Gradul de sociabilitate, capacitatea de a forma afaceri, parteneriate.
- 9) Responsabilitatea și capacitatea de a rezolva problemele de producție într-o combinație de interese de stat, corporative și personale.
- 10) Are perspective de carieră (nu - 0, da - 1).
S-a propus să se determine eficacitatea activităților absolvenților pe o scară de 7 puncte în funcție de intensitatea manifestării, de gradul de importanță al stăpânirii anumitor cunoștințe sau abilități de către angajat, adică s-a realizat o gradare calitativă a atributului .
Structura chestionarelor este simplă, întrebările acoperă principalele domenii de aplicare de către un specialist al cunoștințelor sale profesionale în practică. Au fost evaluați tineri specialiști care au absolvit EKSTU nu mai mult de 7 ani în urmă.
Gradarea calitativă a caracteristicilor se realizează pe o scară:
- 7 - calitatea se manifestă în cel mai înalt grad, întotdeauna;
- 6 - se manifestă activ, parțial;
- 5 - există cazuri de manifestare de calitate opusă;
- 4-3 - apar calități la fel de opuse;
- 2-1 - pronunțate calități opuse.
Pentru analiza chestionarului, se utilizează metode grafico-analitice de distribuție a frecvenței caracteristicilor calitative, procentul separat pentru fiecare specialitate și pentru institutele EKSTU.
A doua etapă este definirea conexiunilor
După ce chestionarele au fost completate și returnate, a început a doua etapă de lucru. Pentru absolvenții cărora li s-au primit chestionarele, datele despre progresul în blocurile de discipline pentru întreaga perioadă a studiilor lor la universitate au fost colectate în arhiva universității.
Pentru a determina legăturile dintre evaluările expertului-lider și certificarea absolvenților în timpul studiilor lor la universitate, sunt identificate următoarele cicluri de discipline: social și umanitar, științe naturale, profesionale generale, speciale, proiecte de curs (lucrări), proiect de teză. Ca criterii care reflectă progresul absolvenților în timpul studiilor lor la universitate, au fost utilizate valorile medii ale notelor - Xav, abaterea standard -, coeficientul de variație - (a se vedea tabelul 2.1).
Tabelul 2.1 Factori care reflectă nivelul de pregătire universitară
Atunci când se analizează legăturile dintre evaluările expertului-lider și certificarea absolvenților în timpul studiilor lor la universitate, se propune utilizarea modelului de corelație-regresie.
Tabelul prezintă modelele utilizate ca argumente pentru numirea ciclurilor disciplinelor academice, ca funcții - indicatori ai evaluării expertului de către un expert-lider.
Modelul de corelație-regresie este prezentat după cum urmează:
unde A0 este un termen liber sau un coeficient de conjugare a dimensiunilor;
A1, A2, ..., Aj - coeficienți sau parametri de regresie, modele care caracterizează gradul de influență al progresului unui elev într-un ciclu de discipline asupra creșterii evaluării, reflectând activitatea unui specialist pentru parametrul dat.
Ecuația de regresie caracterizează relația dintre variabilele X și Y, arătând modificarea valorii lui Y în funcție de modificarea valorii lui X.
Cu toate acestea, ecuația de regresie în sine nu indică gradul de etanșeitate al relației dintre variabile. Prin urmare, estimarea parametrilor de regresie este însoțită de calculul coeficienților de corelație, care sunt o măsură empirică a relației liniare dintre X și Y.
Cu cât valoarea coeficienților este mai mare, cu atât relația dintre variabile este mai strânsă și, în consecință, alegerea corectă a funcției.
Verificarea corectitudinii alegerii modelului poate fi efectuată pe baza valorii indicelui de corelație.
Determinarea numărului de eșantioane (numărul de elemente din eșantion) se face prin formula:
Unde n- numărul de elemente din eșantion;
N este numărul de elemente din populația generală;
S2- estimarea varianței dintr-un studiu de studiu;
? - eroare de eșantionare marginală;
t- coeficientul de încredere sau multiplicitatea erorii medii de eșantionare µ determinată de valoarea de încredere a probabilității G.
Calitatea eșantionului este evaluată de doi indicatori: reprezentativitate și fiabilitate, adică este determinată de eroarea de eșantionare sau de acuratețea estimării eșantionului și de garantarea acestei acuratețe.
Erori de eșantionare ? calculat după formula:
Unde? - eroare de eșantionare marginală.
Media generală b trebuie încheiată cu probabilitatea r = 0,95 în interval, cu probabilitatea de eroare e = 1 - r = 0,95. Dacă media generală b nu se încadrează în aceste limite, atunci reprezentativitatea determinată de eroare (? / 100)% nu poate fi considerată mică. Pentru a crește reprezentativitatea studiului, este necesară creșterea dimensiunii eșantionului.
A treia etapă constă în introducerea datelor personale și a arhivei primite într-un computer și o mașină de procesat.
Evaluarea eficienței instruirii este o etapă importantă în procesul de instruire pentru personal. Scopul său este de a stabili modul în care organizația beneficiază de formarea angajaților sau de a afla dacă o formă de formare este mai eficientă decât alta. După ce s-au cheltuit bani pentru instruire, atunci ar trebui să știți exact ce va putea obține organizația în schimb.
Informațiile obținute ca rezultat al evaluării eficacității programelor de formare specifice ar trebui analizate și utilizate în pregătirea și implementarea unor programe similare în viitor. Evaluarea eficienței instruirii angajaților organizației vă permite să lucrați în mod constant pentru a îmbunătăți calitatea instruirii, scăpând de astfel de programe de formare și forme de formare care nu au fost la înălțimea așteptărilor lor.
În mod ideal, evaluarea eficienței instruirii ar trebui efectuată continuu, sub formă calitativă sau cantitativă, evaluând impactul instruirii asupra unor astfel de indicatori ai performanței organizației precum vânzările, calitatea produselor și serviciilor, productivitatea muncii, atitudinile angajaților etc. .
Principalul motiv pentru care o organizație ar trebui să evalueze eficacitatea programelor de formare este de a stabili măsura în care obiectivele de învățare au fost atinse în cele din urmă. Un curriculum care nu reușește să atingă nivelul de performanță necesar, să dezvolte abilitățile sau atitudinile necesare, trebuie modificat sau înlocuit cu un alt curriculum. După ce și-a instruit angajații, o organizație nu obține întotdeauna rezultatul dorit. În acest caz, devine necesar să se identifice motivele eșecului. Chiar și programele bune pot eșua din multe motive: pot fi stabilite obiective de învățare nerealiste sau prea generale, procesul de învățare în sine poate fi slab organizat, pot exista defecțiuni din motive care nu depășesc controlul celor care organizează instruirea (de exemplu, boala unei profesor, echipamente de avarie sau erori umane) etc. Identificarea motivelor pentru care acest program de formare a eșuat și analizarea acestora vă permit să luați măsurile corective necesare în viitor.
Evaluarea eficacității instruirii poate fi efectuată folosind teste, chestionare, completate de studenți, examene etc. Eficacitatea instruirii poate fi evaluată atât de studenți înșiși, cât și de manageri, specialiști din departamentele de formare, profesori, experți sau grupuri țintă special create.
Există cinci criterii care sunt utilizate în mod obișnuit în evaluarea eficacității instruirii. Datele sunt prezentate în Figura 1.5.
Să luăm în considerare aceste criterii.
Opinia elevilor. Aflarea opiniilor elevilor despre programa, conform căreia tocmai au fost instruiți, despre utilitatea, interesul acesteia, este o practică acceptată în multe organizații.
Figura-Criterii utilizate în evaluarea eficienței antrenamentului
Aceasta implică întrebarea opiniilor acestora cu privire la următoarele aspecte:
Calitatea predării (calificări ale profesorilor, stilul de predare, metodele de predare utilizate);
Condiții generale și mediu în timpul antrenamentului (condiții fizice, absența distragerilor etc.);
Gradul de realizare a obiectivelor de învățare (respectarea așteptărilor elevilor, disponibilitatea elevilor de a utiliza rezultatele învățării în practica muncii lor).
La evaluarea opiniilor, se presupune că, dacă programul de formare a fost apreciat de participanți, atunci este suficient de bun. Opinia studenților este considerată ca o evaluare a experților care sunt capabili să evalueze obiectiv curriculum-ul în conformitate cu criteriile (indicatorii) propuși. De obicei, elevilor li se cere să completeze chestionare special concepute la finalizarea instruirii, care pot conține, de exemplu, următoarele întrebări:
Cât de util ți-a fost acest program?
Cât de interesant a fost antrenamentul?
Cât de relevant a fost subiectul instruirii? etc.
Răspunsurile cursanților pot oferi informații importante despre atitudinea lor față de învățare, despre modul în care materialul a fost prezentat de profesor și pentru a dezvălui disponibilitatea lor de a utiliza cunoștințele și abilitățile dobândite în munca lor.
Asimilarea materialului educațional.
Pentru a evalua gradul de asimilare a materialului educațional de către elevi, profesorul sau organizatorul studiului trebuie să răspundă la două întrebări principale:
Ce trebuie să poată face un student pentru a demonstra că stăpânește un subiect?
Ce ar trebui să știe un cursant? La ce întrebări ar trebui să poată răspunde?
Completitudinea asimilării cunoștințelor și puterea abilităților dobândite sunt indicatorii pe baza cărora se evaluează succesul instruirii. Puteți evalua integralitatea asimilării materialului educațional cu ajutorul sondajelor orale, testelor, testelor, testelor și examenelor orale sau scrise. Atât forma scrisă, cât și cea orală a testării cunoștințelor sugerează că elevilor li se adresează o varietate de întrebări.
Din păcate, majoritatea companiilor ruse nu fac practic nicio încercare de a afla în ce măsură materialul de instruire a fost asimilat de angajații instruiți. De multe ori trebuie să ne confruntăm cu faptul că procedura de „testare” sau „testare”, care înspăimântă audiența, se dovedește a fi o formalitate pură - toată lumea primește testul, iar formularele completate cu rezultatele testului sunt trimise direct la coș fără verificare. Desigur, această formă de „stăpânire a controlului” are dreptul să existe - în acest caz, îndeplinește funcția de creștere a motivației elevilor de a învăța. Dar dacă puteți lua mult mai mult din această procedură, atunci nu ar trebui să renunțați la ea.
Modificări comportamentale. Conform acestui criteriu, se determină modul în care se schimbă comportamentul angajaților după finalizarea cursului de formare, atunci când aceștia se întorc la locul de muncă. De exemplu, instruirea în materie de siguranță ar trebui să aibă ca rezultat un nivel mai ridicat de conformitate cu regulile de manipulare a substanțelor inflamabile sau toxice; antrenament de conducere - stăpânirea abilităților de conducere, conducerea în condiții de siguranță; instruire în comunicarea de afaceri - o scădere a numărului de conflicte din organizație, un nivel mai înalt de cooperare între angajații organizației.
Rezultate de lucru.
Eficacitatea programului de instruire poate fi, de asemenea, evaluată de rezultatele performanței celor care au finalizat instruirea. Dacă performanța unei organizații, departamente sau angajați individuali se îmbunătățește, atunci acesta este beneficiul real pe care îl primește organizația ca urmare a instruirii. Stimularea pentru a începe formarea personalului poate fi un nivel prea ridicat de deșeuri sau respingeri. În același timp, scopul instruirii angajaților va fi reducerea deșeurilor, de exemplu, de la 10 la 3 la sută. Dacă se obține un astfel de rezultat, se poate considera că instruirea a avut succes. Succesul unui curs de marketing poate fi măsurat prin măsurarea volumului vânzărilor sau prin evaluarea gradului de satisfacție a clienților constatat ca urmare a sondajelor clienților. Puteți cere supraveghetorilor direcți ai angajaților care au primit instruire să evalueze cât de bine aplică cunoștințele pe care le-au primit în timpul instruirii. Această procedură de evaluare poate fi repetată în timp (după 1 lună, 3 luni, 6 luni sau mai mult).
Eficiența costurilor.
Programele de instruire ar trebui, de asemenea, evaluate din punct de vedere al raportului cost-eficacitate. Instruirea trebuie să fie benefică pentru organizație, adică trebuie să ne străduim să ne asigurăm că beneficiile care urmează să fie obținute la finalizarea instruirii depășesc costul furnizării formării.
De exemplu, la Honeywell, efectul unui program de instruire asupra productivității și calității produsului este determinat de formula:
E = P x N x V x K - N x Z, (1.1)
unde P este durata programului (în ani); N este numărul de lucrători instruiți; V este estimarea costului diferențelor în productivitatea celor mai buni și medii lucrători (dolari); K este coeficientul de câștig de performanță ca rezultat al instruirii: W este costul instruirii unui angajat (dolari).
Învățarea ar trebui să fie o parte integrantă a activității organizației, inseparabilă de obiectivele sale de bază. Instruirea costă bani, dar investiția se plătește prin creșterea productivității, calității și satisfacției clienților. În plus, angajații apreciază oportunitățile oferite de instruire.
Se pot distinge următorii indicatori ai eficienței instruirii și metodele de calcul al acestora (tabelul 1.5):
Tabelul 1.5 - Indicatori ai eficienței antrenamentului și metode de calcul al acestora
|
Direcția de evaluare |
Index |
Metoda de calcul |
|
Costuri de instruire |
Ponderea costurilor de instruire |
Raportul dintre costurile instruirii și costurile totale |
|
Cost per angajat |
Costurile de instruire împărțite la numărul de angajați instruiți |
|
|
Costuri de școlarizare pe oră de curs |
Costurile totale de instruire împărțite la timpul total de instruire |
|
|
Rentabilitatea investiției în formare |
Economii realizate în raport cu costurile de instruire |
Economii totale din resurse neutilizate anterior sau prevenirea deșeurilor împărțite la costurile de instruire |
|
Îmbunătățirea procentuală a performanței după antrenament pe curs |
Procentul de lucrători care au îmbunătățit performanța producției (diferența de performanță înainte și după instruire |
|
|
Venit pe angajat pe an |
Venit total sau vânzări împărțit la numărul total de angajați |
|
|
Profit pe angajat pe an |
Profitul anual total înainte de impozite împărțit la numărul total de angajați |
|
|
Furnizarea de specialiști calificați |
Numărul de angajați ai departamentului de instruire la 1000 de angajați ai companiei |
Numărul departamentului de instruire împărțit la numărul total de angajați x 1000 |
|
Evaluarea muncii departamentului de instruire |
Satisfacția din partea consumatorilor a serviciilor departamentului de formare și dezvoltare a personalului |
Raportul dintre numărul de consumatori ai serviciilor departamentului de instruire care au evaluat „munca bună” sau „munca eficientă” la numărul total de consumatori care au completat fișele de evaluare |
Este clar că criteriile vor fi ușor diferite pentru diferite tipuri de evaluare. De exemplu, pentru evaluarea învățământului primar, criteriile pot fi următoarele: cunoașterea produselor și serviciilor, profilul personalității, abilitățile de comunicare ale interacțiunii cu clienții; activitate în procesul educațional. Și pentru evaluarea practicii, monitorizarea și evaluarea planificată, pot fi adăugate și criterii precum dorința de dezvoltare, aderarea la cultura corporativă etc.
Procedura de evaluare a eficacității antrenamentului constă de obicei în patru etape, care sunt prezentate în Figura 1.5.
Figura - Etapele procedurii de evaluare a eficacității antrenamentului
1. Determinarea obiectivelor de învățare. Procesul de evaluare a eficacității antrenamentului începe deja în etapa de planificare a antrenamentului, la stabilirea obiectivelor acestuia. Obiectivele de învățare stabilesc standarde și criterii pentru evaluarea eficacității programelor de formare.
