Proces, sistem, abordări situaționale

A treia etapă în dezvoltarea teoriei managementului personalului a început în anii '50. al XX-lea și continuă până în zilele noastre. În această perioadă, s-au răspândit astfel de abordări ale managementului personalului ca proces (de la sfârșitul anilor '50), sistemice (de la mijlocul anilor '70) și situaționale (anii '80).

Prin abordarea procesuala, managementul este considerat nu ca o serie de actiuni disparate, ci ca un singur proces de influentare a organizatiei si a personalului acesteia.

Abordarea sistemică ia în considerare toate problemele și fenomenele sub forma anumitor sisteme integrale cu calități și funcții noi care nu sunt inerente elementelor sale constitutive.

Pe baza unei abordări sistematice, sarcinile de control au fost dezvoltate în mai multe direcții. Așa a apărut teoria contingențelor. Esența sa constă în faptul că fiecare situație în care se află liderul poate fi asemănătoare cu alte situații. Cu toate acestea, va avea proprietăți unice. Sarcina managerului în această situație este să analizeze toți factorii separat și să identifice cele mai puternice dependențe (corelații).

Cercetarea științifică a condus la dezvoltarea abordare situațională. Concluziile abordării situaționale sunt că formele, metodele, sistemele, stilul de management ar trebui să varieze semnificativ în funcție de situația actuală, i.e. situația trebuie să fie centrală. Cu alte cuvinte, esența recomandărilor privind teoria abordării situaționale este cerința de a rezolva problema curentă, specifică organizațională și managerială, în funcție de scopurile organizației și de condițiile specifice predominante în care scopul trebuie atins, adică adecvarea diferitelor metode de management este determinată de situație. Folosind o abordare situațională, managerii pot înțelege ce metode și mijloace de management al personalului vor contribui cel mai bine la atingerea obiectivelor organizației în conditii specifice.

Teoria resurselor umane

Dezvoltarea abordărilor sistemice și situaționale a condus la apariția unui concept fundamental nou de management al personalului - teoria resurselor umane. Acest concept este încorporat în sistemul de management strategic, care presupune că funcția de management al personalului a devenit de competența celor mai înalți funcționari ai organizației. Natura politicii de personal s-a schimbat și ea: a devenit mai activă și mai intenționată. unu)

Specificul resurselor umane, spre deosebire de toate celelalte tipuri de resurse (materiale, financiare, informaționale etc.), este următorul: oamenii sunt înzestrați cu inteligență, prin urmare, reacția lor la influența externă (management) este semnificativă din punct de vedere emoțional și nu mecanic. ; procesul de interacțiune între subiecți și obiecte ale managementului este bilateral; 2)

datorită posesiunii de inteligență, oamenii sunt capabili de îmbunătățire și dezvoltare continuă, care este sursa cea mai importantă și pe termen lung de creștere a eficienței oricărei societăți sau organizații individuale; 3)

oamenii aleg un anumit tip de activitate, stabilindu-și în mod conștient anumite obiective. Prin urmare, subiectul managementului trebuie să ofere toate oportunitățile pentru realizarea acestor obiective, să creeze condiții pentru implementarea atitudinilor motivaționale la muncă.

Resursele umane reprezintă bogăția competitivă a oricărei organizații. În anii 70. Secolului 20 Departamentele de HR și managementul personalului din multe companii străine s-au transformat în departamente de resurse umane, unde, alături de funcțiile tradiționale (angajare, recrutare, formare, evaluare a afacerilor etc.), au început să îndeplinească funcțiile de management strategic al resurselor umane, formarea politicii de personal, elaborarea programelor de dezvoltare a personalului, planificarea necesarului de resurse umane etc.1

Managementul resurselor umane presupune o cultură corporativă puternică și adaptativă, stimulând o atmosferă de responsabilitate reciprocă a angajaților, orientare către inovații organizaționale și discuție deschisă a problemelor.

Atunci când implementează tehnologia de management al resurselor umane, o organizație pleacă de la faptul că, dacă investește suficient în personal (îmbunătățește tehnologia de selecție a personalului, își organizează sistematic instruirea și implementează programe de creștere a carierei, plătește bine și are grijă de ea), atunci are dreptul să ceară de la angajații săi loialitate și atitudine responsabilă față de muncă. Astfel de politica de personal sta la baza implementarii unei strategii de succes, competitive, se bazeaza pe luarea in considerare reciproca a intereselor managerilor si personalului si responsabilitatea reciproca a acestora, deschisa

oferă o oportunitate de a implica angajații în luarea deciziilor manageriale, ținând consultări reciproce, oferind acces la informații despre afacerile organizației etc.

În același timp, tehnologia managementului resurselor umane nu poate pretinde a fi un fel de panaceu pentru rezolvarea tuturor problemelor cu care se confruntă un manager în lucrul cu personalul.

Analiza critică a aplicării tehnologiei de management al resurselor umane arată că, în ciuda afirmațiilor promițătoare ale adepților săi, există un decalaj cunoscut între atitudini și implementare practică. De exemplu, elementele managementului resurselor umane, cum ar fi munca în echipă și remunerarea individuală, în funcție de eficacitatea acesteia, par a fi incompatibile în practică.

Deși multe organizații folosesc tehnologia resurselor umane, nu au crescut semnificativ costurile de formare și recalificare a personalului.

Bazându-se pe îndeplinirea conștientă și responsabilă a funcțiilor și sarcinilor de producție de către muncitori maschează metodele sofisticate de supraexploatare și servește pe termen lung ca un instrument eficient pentru neutralizarea influenței sindicatelor. Nu există date obiective care să mărturisească impactul pozitiv al tehnologiei de management al resurselor umane asupra climatului moral și psihologic din organizații.

În plus, ca întotdeauna, cu orice inovații sociale și organizaționale majore, rareori este posibil să se evite consecințele negative.

Experiența internă în managementul personalului a început să se contureze în a doua jumătate a secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea. Potrivit unuia dintre cei mai importanți cercetători interni ai muncii - A.K. Gastev, încă din 1904, „undeva în Urali, în Lysva și în alte fabrici, s-a încercat aplicarea principiilor NU”1. Mișcarea Notov și-a luat naștere în Rusia aproximativ în același timp ca în SUA și Europa și este asociată cu oameni de știință ruși proeminenți precum N.A. Vitke, A.K. Gastev, P.I. Kerzhentsev, S.G. Strumilin și mulți alții.

Este bine cunoscut faptul că V.I. Lenin. În aprilie 1918 și-a propus sarcina de a realiza o mare parte din ceea ce este științific și progresist în sistemul lui Taylor.

Analizând teoriile enunțate ale managementului personalului, se pot generaliza punctele de vedere predominante. Multe publicații reflectă două poli de vedere asupra rolului omului în general | producție publică:

omul ca resursă a sistemului de producție (muncă, uman, uman) este un element important al procesului de producție și management;

o persoană ca persoană cu nevoi, motive, valori, relații este subiectul principal al managementului.

În opinia noastră, ele reprezintă puncte de vedere din partide diferite pentru acelasi fenomen. Managementul personalului este un domeniu specific al activității manageriale, al cărui obiect principal este oportunități profesionale persoană.

Conceptele de management al personalului nu ar trebui să se bazeze numai pe anumite opinii filozofice, sociologice, pedagogice, psihologice asupra unei persoane dintr-o organizație, ci și să indice mecanism social care să transforme în realitate ceea ce este declarat și să ofere unei persoane condițiile pentru folosirea și dispunerea liberă a abilităților sale. Trebuie subliniat faptul că, în legătură cu internaționalizarea managementului personalului, înaintea teoriei și practicii managementului apar multe întrebări noi, dintre care cele mai importante sunt caracteristicile comune și diferențele în practicile interne și internaționale de management al personalului; modele, forme și metode de gestionare a acestuia, care sunt universale și funcționează în condiții specifice, diverse caracteristici ale stilului național de management al personalului

În ultimul deceniu au avut loc schimbări semnificative în teoria și practica managementului personalului în străinătate, ks

managerii interni ar trebui să studieze cu atenție și să implementeze în sistem controlat de guvernținând cont de particularitățile perioadei de tranziție și de specificul național.

Dezvoltarea conceptelor de management al personalului este în creștere. Există multe cărți publicate pe tema managementului personalului. Acestea sunt în mare parte publicații bune bazate pe reflecții serioase și experimente științifice. În procesul dezvoltării sale, teoria managementului personalului devine mai semnificativă și mai complexă.

Întrebări de control 1.

Oferiți o clasificare a teoriilor managementului personalului. 2.

Care este esența abordării tehnocratice a managementului personalului? 3.

Numiți reprezentanții de frunte ai teoriilor clasice ale managementului personalului. 4.

Cine a dezvoltat principiile managementului personalului și care este esența acestora? 5.

Care sunt cele cinci funcții principale ale managementului personalului dezvoltate de A. Fayol. 6.

Extindeți esența conceptului de „școală a relațiilor umane”. 7.

Numiți componentele teoriei nevoilor ierarhice a lui A. Maslow. opt.

Care este esența „situațiilor neprevăzute”, cine este dezvoltatorul abordării situaționale a managementului? nouă.

Numiți reprezentanții de frunte ai științei managementului intern, dezvoltând teoria managementului personalului.

© Lukyanenko V.I., 2002

Anexă TEORII DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI HR

Nume Principalele perioade de dezvoltare teorii conținutul teoriilor de dezvoltare și aplicații reprezentanți Clasic Reprezentanții „teoriei clasice: școlile” considerau managementul le-ului științific ca un pro- F.Taylor, management; scoala administrativa

Tehnocrația constând din funcții interdependente și bazată pe principii de management. Ei au dezvoltat teoria managementului organizațional, evidențiind managementul ca un special Din 1883 până în 1930 A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford și alții, un tip de activitate sub-independent Abordarea umanistă sau - Concentrat pe teoria umanizării” relatii umane„procesele de producție. Pentru îmbunătățirea eficienței producției sunt importante nu numai cele materiale, ci și Din 1930 până în 1950, E. Mayo, A. Maslow, D. Herzberg, Stimulente umanistice-psihologice (morale favorabile \. ^ /

Proces, sistem, abordări situaționale

A treia etapă în dezvoltarea teoriei managementului personalului a început în anii '50. al XX-lea și continuă până în zilele noastre. În această perioadă, s-au răspândit astfel de abordări ale managementului personalului ca proces (de la sfârșitul anilor '50), sistemice (de la mijlocul anilor '70) și situaționale (anii '80).

Prin abordarea procesuala, managementul este considerat nu ca o serie de actiuni disparate, ci ca un singur proces de influentare a organizatiei si a personalului acesteia.

Abordarea sistemică ia în considerare toate problemele și fenomenele sub forma anumitor sisteme integrale cu calități și funcții noi care nu sunt inerente elementelor sale constitutive.

Pe baza unei abordări sistematice, sarcinile de control au fost dezvoltate în mai multe direcții. Așa a apărut teoria contingențelor. Esența sa constă în faptul că fiecare situație în care se află liderul poate fi asemănătoare cu alte situații. Cu toate acestea, va avea proprietăți unice. Sarcina managerului în această situație este să analizeze toți factorii separat și să identifice cele mai puternice dependențe (corelații).

Cercetarea științifică a condus la dezvoltarea unei abordări situaționale. Concluziile abordării situaționale sunt că formele, metodele, sistemele, stilul de management ar trebui să varieze semnificativ în funcție de situația actuală, i.e. situația trebuie să fie centrală. Cu alte cuvinte, esența recomandărilor privind teoria abordării situaționale este cerința de a rezolva problema curentă, specifică organizațională și managerială, în funcție de scopurile organizației și de condițiile specifice predominante în care scopul trebuie atins, adică adecvarea diferitelor metode de management este determinată de situație. Folosind o abordare situațională, managerii pot înțelege ce metode și mijloace de management al personalului vor contribui cel mai bine la atingerea obiectivelor organizației în condiții specifice.

Teoria resurselor umane.

Dezvoltarea abordărilor sistemice și situaționale a condus la apariția unui concept fundamental nou de management al personalului - teoria resurselor umane. Acest concept este încorporat în sistemul de management strategic, care presupune că funcția de management al personalului a devenit de competența celor mai înalți funcționari ai organizației. Natura politicii de personal s-a schimbat și ea: a devenit mai activă și mai intenționată.

Specificul resurselor umane, spre deosebire de toate celelalte tipuri de resurse (materiale, financiare, informaționale etc.), sunt următoarele:

• oamenii sunt înzestrați cu inteligență, prin urmare, reacția lor la influența externă (controlul) este semnificativă din punct de vedere emoțional și nu mecanic; procesul de interacțiune între subiecți și obiecte ale managementului este bilateral;
• datorită posesiunii de inteligență, oamenii sunt capabili de îmbunătățire și dezvoltare continuă, care este sursa cea mai importantă și pe termen lung de creștere a eficienței oricărei societăți sau organizații individuale;
• oamenii aleg un anumit tip de activitate, punându-și în mod conștient anumite obiective. Prin urmare, subiectul managementului trebuie să ofere toate oportunitățile pentru realizarea acestor obiective, să creeze condiții pentru implementarea atitudinilor motivaționale la muncă.

Resursele umane reprezintă bogăția competitivă a oricărei organizații. În anii 70. Secolului 20 Departamentele de HR și managementul personalului din multe companii străine s-au transformat în departamente de resurse umane, unde, alături de funcțiile tradiționale (angajare, recrutare, formare, evaluare a afacerilor etc.), au început să îndeplinească funcțiile de management strategic al resurselor umane, formarea politicii de personal, elaborarea programelor de dezvoltare a personalului, planificarea necesarului de resurse umane etc.

Managementul resurselor umane presupune o cultură corporativă puternică și adaptativă, stimulând o atmosferă de responsabilitate reciprocă a angajaților, orientare către inovații organizaționale și discuție deschisă a problemelor.

Atunci când implementează tehnologia de management al resurselor umane, o organizație pleacă de la faptul că, dacă investește suficient în personal (îmbunătățește tehnologia de selecție a personalului, își organizează sistematic instruirea și implementează programe de creștere a carierei, plătește bine și are grijă de ea), atunci are dreptul să ceară de la angajații săi loialitate și atitudine responsabilă față de muncă. O astfel de politică de personal stă la baza implementării unei strategii de succes, competitive, se bazează pe luarea în considerare reciprocă a intereselor managerilor și personalului și a responsabilității lor reciproce, deschide posibilitatea implicării angajaților în luarea deciziilor manageriale, ținând consultări reciproce. , oferind acces la informații despre afacerile organizației etc.

În același timp, tehnologia managementului resurselor umane nu poate pretinde a fi un fel de panaceu pentru rezolvarea tuturor problemelor cu care se confruntă un manager în lucrul cu personalul.

O analiză critică a aplicării tehnologiei de management al resurselor umane arată că, în ciuda pretențiilor promițătoare ale adepților săi, există un decalaj cunoscut între instalații și implementarea lor practică. De exemplu, elementele managementului resurselor umane, cum ar fi munca în echipă și remunerarea individuală, în funcție de eficacitatea acesteia, par a fi incompatibile în practică.

Deși multe organizații folosesc tehnologia resurselor umane, nu au crescut semnificativ costurile de formare și recalificare a personalului.

Bazându-se pe îndeplinirea conștientă și responsabilă a funcțiilor și sarcinilor de producție de către muncitori maschează metodele sofisticate de supraexploatare și servește pe termen lung ca un instrument eficient pentru neutralizarea influenței sindicatelor. Nu există date obiective care să mărturisească impactul pozitiv al tehnologiei de management al resurselor umane asupra climatului moral și psihologic din organizații. În plus, ca întotdeauna, cu orice inovații sociale și organizaționale majore, rareori este posibil să se evite consecințele negative.

Experiența internă în managementul personalului a început să prindă contur în a doua jumătate a secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea. Potrivit unuia dintre proeminenții cercetători ruși ai muncii, A.K. Gastev, deja în 1904 „undeva în Urali, în Lysva și în alte fabrici, s-a încercat să se aplice principiile NU”. Mișcarea Notov și-a luat naștere în Rusia aproximativ în același timp ca în SUA și Europa și este asociată cu oameni de știință ruși proeminenți precum N.A. Vitke, A.K. Gastev, P.I. Kerzhentsev, S.G. Strumilin și mulți alții.

Este bine cunoscut faptul că printre primii lideri ai Rusiei postrevoluţionare care au apreciat importanţa taylorismului a fost V.I. Lenin. În aprilie 1918, și-a propus sarcina de a realiza o mare parte din ceea ce era științific și progresist în sistemul lui Taylor.

Analizând teoriile enunțate ale managementului personalului, se pot generaliza punctele de vedere predominante. Multe publicații reflectă două poli de vedere asupra rolului omului în producția socială:

• o persoană ca resursă a sistemului de producție (muncă, uman, uman) este un element important al procesului de producție și management;
• o persoană ca persoană cu nevoi, motive, valori, relații este subiectul principal al managementului.

În opinia noastră, ele reprezintă vederi din unghiuri diferite asupra aceluiași fenomen. Managementul personalului este un domeniu specific al activității de management, al cărui obiect principal îl reprezintă capacitățile profesionale ale unei persoane.

Conceptele de management al personalului nu ar trebui să se bazeze doar pe anumite opinii filosofice, sociologice, pedagogice, psihologice asupra unei persoane dintr-o organizație, ci să indice și un mecanism social adecvat care să transforme ceea ce este declarat în realitate și să ofere unei persoane condiții pentru libertatea. utilizarea și eliminarea abilităților sale. Trebuie subliniat faptul că, în legătură cu internaționalizarea managementului personalului, înaintea teoriei și practicii managementului apar multe întrebări noi, dintre care cele mai importante sunt caracteristicile comune și diferențele în practicile interne și internaționale de management al personalului; legile, formele și metodele de gestionare a acestuia, care sunt universale și funcționează în condițiile specifice diferitelor țări; caracteristici ale stilului național de management al personalului etc.

versiune tipărită

Istoria dezvoltării teoriei managementului personalului este indisolubil legată de teoria managementului. În acest sens, putem distinge principalele etape care sunt caracteristice atât pentru dezvoltarea științei managementului personalului, cât și pentru managementul general:

1) 1885-1920 - originea managementului (F. Taylor);

2) 1920-1940 - evidenţierea managementului ca ştiinţă
(A. Fayol), principiu călăuzitor: reglementare clară, repartizarea muncii și disciplină strictă;

3) 1940-1960 - teoria „relațiilor umane”
(A. Maslow), management cu prejudecată umanist-psihologică (principiu călăuzitor: întărirea inițiativei, a activității oamenilor);

4) 1960-1970 - informatizarea sistemului de control;

5) 1970-1980 - managementul situaţional (principiu călăuzitor: flexibilitatea metodelor, formelor de management);

6) 1980-1990 - managementul intreprinderii este considerat in stransa legatura cu piata si marketingul. Marketingul este știința și arta managementului schimburilor, managementului pieței.

7) anii 1990 – 2007 - Căutare metode eficiente motivarea şi managementul personalului în contextul globalizării economiei. În același timp - formarea conceptelor de management aplicate concentrate pe rezolvarea unor probleme specifice într-o anumită organizație.

Management științific(1885 - 1920). F. Taylor, Henry Gant, Gilberts (Frank și Lillian). Frederick Winslow Taylor a studiat în detaliu organizarea socio-economică a întreprinderii și a ajuns la concluzia că inovațiile tehnice și organizaționale nu ar trebui să fie un scop în sine. Taylor a dezvoltat și implementat un sistem complex de măsuri organizatorice - cronometrare, fișe de instrucțiuni, metode de recalificare a lucrătorilor, birou de planificare, colectare de informații sociale, o nouă structură de administrare funcțională - care, nu individual, ci împreună, sunt capabile să garanteze lucrătorului. ca cresterea sa a productivitatii muncii nu va fi distrusa.in mod arbitrar de catre administratie prin reduceri de preturi. Principiile școlii de management științific sunt principiul diviziunii verticale a muncii (funcția de planificare este atribuită managerului, funcția de execuție este atribuită angajatului); precum și principiul măsurării muncii (cu ajutorul observațiilor, logicii și analizei, administrația poate îmbunătăți multe operațiuni muncă manuală pentru a le face mai eficiente). Conceptul de management științific a reprezentat o etapă de tranziție către recunoașterea managementului ca domeniu independent de cercetare științifică.

Scoala de Management Stiintific a fost în contrast puternic cu abordările anterioare, în care managementul avea o atitudine pasivă față de procesul de producție, lăsând muncitorii să-și aleagă propriile metode de lucru, să-și planifice activitățile, să aleagă instrumente și să își asume întreaga responsabilitate pentru implementarea planului general. . Sistemul de organizare științifică a muncii a făcut posibil ca managerii să planifice în detaliu și eficient munca fiecărui muncitor în vederea realizării scopurilor organizației, în legătură cu aceasta, au apărut termenii de referință ale administrației, prevăzând o abordarea științifică a acțiunilor și mișcărilor lucrătorilor, selecția lor scrupuloasă, pregătirea și distribuirea corectă a muncii și a responsabilităților.

Abordarea organizatorică și tehnologică în cadrul școlii de management științific a fost dezvoltată în lucrările lui G.L. Gantt, Gilberts, G. Emerson, G. Ford.

Potrivit lui Gant, „Principalele diferențe dintre cele mai bune sisteme de astăzi și cele din trecut sunt în modul în care sarcinile sunt planificate și distribuite și în modul în care sunt distribuite recompensele pentru finalizarea lor”.

Pe stadiul prezent dezvoltarea practicii manageriale, principiile formulate de școala de management științific vor rămâne cu siguranță relevante, întrucât contribuie în continuare la creșterea productivității și eficienței organizațiilor. Școala de Management Științific a fundamentat necesitatea managementului muncii în vederea creșterii productivității acesteia, a formulat principiile și metodele de organizare științifică a muncii și a stabilit sarcina de a motiva eficient munca. Școala de Management Științific a ridicat o serie întreagă de probleme legate de utilizarea eficientă a potențialului de muncă prin îmbunătățirea sistemului de organizare și planificare activitatea muncii.

In orice caz, această școală a avut o serie de neajunsuri. Deci, a fost imposibil să rezolvi toate problemele stimulent financiarși cadre de acțiuni rigid planificate ale lucrătorilor de către manageri. Sistemul propus nu i-a interesat pe lucrători să stăpânească, să schimbe și să îmbunătățească procesul muncii lor și nu a oferit o astfel de oportunitate. În plus, s-a concentrat asupra lucrătorilor instruiți și disciplinați, precum și asupra managerilor, care erau obligați să cunoască tot ceea ce privea muncitorii în raport cu interesele și scopurile organizației.

Scoala clasica sau administrativaîn management (1920 - 1950). (A. Fayol, L. Urvik, D. Mooney). „Teoria administrației” creată de A. Fayol a servit ca o separare clară a managementului și execuției. În special, școala de administrație s-a ocupat direct de problemele îmbunătățirii managementului. Managementul științific a făcut o distincție clară între management și execuție. Școala administrativă a fost direct implicată în management și îmbunătățirea acestuia. L. Urwick și D. Mooney au considerat activitățile organizațiilor din punctul de vedere al unei perspective largi și au încercat să determine caracteristicile și modelele generale ale organizațiilor în ansamblu. Henri Fayol, al cărui nume este asociat cu apariția școlii clasice, considera managementul ca un proces determinist multifuncțional universal: previziune, organizare, ordine, coordonare, control. Prevederea (planificarea) și organizarea sunt considerate în acest proces drept funcții fundamentale.

A. Fayol a dezvoltat și aprofundat o serie de concepte importante de management științific.

Prima dintre acestea este problema funcțiilor conducerii. Fayol a împărțit întreaga gamă de lucrări privind managementul unei companii industriale în 6 grupuri principale și a determinat timpul optim necesar pentru îndeplinirea funcțiilor relevante: activități administrative; activitate comerciala; activitati tehnice si de productie; activitati financiare; activități legate de securitate; functie de control.

A doua poziție foarte importantă în teoria managementului, pe care a prezentat-o ​​și a fundamentat-o. A. Fayol, poziție privind raportul optim între abilitățile organizatorice (administrative), tehnice și sociale și cunoștințele persoanelor care lucrează într-o întreprindere mare. El a exprimat-o ca procent.

Ca urmare, prima preocupare a școlii clasice a fost dezvoltarea unui sistem rațional de conducere a organizației. Școala a legat funcțiile tradiționale (finanțare, producție și marketing) cu cele menționate mai sus și a căutat modalități de a împărți rapid organizația în divizii sau grupuri de lucru. A doua preocupare a școlii este construirea structurii de organizare și conducere a angajaților: o persoană ar trebui să primească ordine de la un singur șef și să se supună numai lui. De asemenea, a fost fundamentată necesitatea unui model birocratic ca element important al managementului structurilor organizatorice complexe.

Trebuie remarcat faptul că, chiar și din perspectiva actuală, capitalismul antreprenorial modern rațional are nevoie de reguli formale de guvernare. Fiind prin toate caracteristicile un model birocratic de organizare managerială, scoala clasica a luat calea înăspririi cadrului de management în raport cu personalul. Recunoscând importanța factorului uman, școlii clasice nu i-a păsat să îmbine interesele muncitorilor cu scopurile organizației.

Scoala de Relatii Umane 1930 - 1950 (G. Munsterberg, M. Follett, R. Likert, E. Mayo, A. Maslow). Așa-numita școală neoclasică, care a apărut ca urmare a faptului că școala clasică nu a acordat suficientă atenție factorului uman ca element principal al organizației. Astfel, apariția școlii s-a datorat nevoii urgente de la acea vreme de a căuta noi forme eficiente de management cu o părtinire socio-psihologică clar definită.

La începutul anilor 1920 și 1930, au început să se formeze premisele în Statele Unite, ceea ce a dus mai târziu la o situație calitativ diferită în management. În contextul trecerii de la metodele de management extensiv la cele intensive, este nevoie de căutarea unor noi forme de management care să fie mai sensibile la „factorul uman”. Sarcina a fost eliminarea relațiilor depersonalizate în producție, caracteristice teoriilor managementului științific și modelelor birocratice, și înlocuirea lor cu un concept mai larg - conceptul de parteneriat, cooperare între muncitori și antreprenori. Cel mai larg și clar aceste abordări au fost implementate în „teoria relațiilor umane”.

O reacție la deficiențele abordării clasice (științifice) în management a fost apariția unei școli de relații umane. Momentul originii și înfloririi sale este anii 30-50. Secolului 20

Fondatorul și cea mai mare autoritate în dezvoltarea școlii de relații umane în management este psihologul american E. Mayo (1880-1949). Esența conceptului lui E. Mayo este că munca în sine, procesul de producție, este de mai puțină importanță pentru muncitor decât poziția sa socială și psihologică în producție. De aici, E. Mayo concluzionează că toate problemele de producție și management ar trebui luate în considerare din punctul de vedere al relațiilor umane.

E. Mayo a efectuat o serie mare de experimente din 1927 până în 1932 pentru a studia cauzele productivității scăzute și ale fluctuației personalului la o serie de întreprinderi ale Western Electric Company din orașul Hawthorne.

Inițial, a studiat condițiile de muncă (de exemplu, iluminarea mai bună a locului de muncă), dar nici măcar o creștere a salariilor nu a dus la o creștere a productivității muncii.

Potrivit lui E. Mayo, sarcina principală a managementului este de a pune în slujba acestuia motivele sociale și psihologice ale activității, capacitatea angajaților de a „sentiment de grup, coeziune și acțiune”. Datorită recomandărilor lui E. Mayo, managerii au început să acorde atenție comportamentului oamenilor în procesul de muncă, au aflat că satisfacția în muncă nu înseamnă doar obținerea de salarii mari. Motivul muncii eficiente este atmosfera în echipă, relațiile interne bune.

Potrivit lui Mayo:

1) Ierarhia rigidă a subordonării și organizarea birocratică sunt incompatibile cu natura omului și cu libertatea sa.

2) Liderii din industrie ar trebui să fie îndrumați Mai mult pe oameni decât pe produse. Aceasta contribuie la „stabilitatea socială” a societății și la satisfacția individului cu munca sa. Practica socială a doctrinei „relațiilor umane” s-a bazat pe principiul proclamat de Mayo de înlocuire a remunerației individuale cu cea de grup, economico – socio-psihologică (climat moral favorabil, satisfacție în muncă, stil de conducere democratic). De aici începe dezvoltarea unor noi mijloace de creștere a productivității muncii: „umanizarea muncii”, „deciziile de grup”, „educația angajaților” etc.

Teza a fost prezentată și despre rolul important și uneori decisiv în producerea structurii informale. Unul dintre fondatorii școlii de relații umane, F. Roethlisbergen, a definit o structură informală ca un set de norme, reguli informale, valori, credințe, precum și o rețea de diverse conexiuni interne în și între grupuri, centre de influență și comunicatii. Și toate acestea împreună există sub o structură formală, dar nu sunt supuse controlului și reglementării acesteia.

Alți doi oameni de știință, W. French și C. Bell, au comparat organizația cu un aisberg, a cărui parte subacvatică poartă elemente ale unei structuri informale și top parte este un sistem formal. Astfel, ei au subliniat încă o dată prioritatea " persoana sociala» în procesul de producţie şi prioritatea metodelor socio-psihologice în management.

Sociologul american R. Likert a dezvoltat structura unui ideal, în opinia sa, organizarea managementului într-o întreprindere. Printre principalele sale caracteristici, el a luat în considerare următoarele:

Stilul de leadership in care liderul isi demonstreaza increderea si increderea in subordonati;

Motivarea bazata pe dorinta liderului de a incuraja subordonatul, implica-l in munca activa folosind forme de activitate de grup;

Comunicarea, în care fluxurile de informații sunt direcționate în toate direcțiile și informațiile sunt distribuite între toți participanții;

Luarea deciziilor, caracterizată prin faptul că sunt aprobate la toate nivelurile cu participarea tuturor membrilor organizației;

Scopurile organizației, stabilite prin discuții de grup, care să înlăture opoziția ascunsă față de aceste scopuri;

Control, ale cărui funcții nu sunt concentrate într-un singur centru, ci sunt distribuite între mulți participanți.

Școala de Științe Comportamentale(teoria resurselor umane). Școala și-a luat numele de la binecunoscuții termeni psihologici comportament - behaviorism, behaviorism (comportament, știința comportamentului).

Premisa inițială a behaviorismului este necesitatea de a studia nu conștiința, ci comportamentul uman. La rândul său, conform acestei teorii, comportamentul este un răspuns la un stimul. Repetarea stimulilor pozitivi întărește o reacție pozitivă, adică dezvoltă un comportament stabil.

In management, acest demers a fost transferat in urmatoarele momente ale activitatii unei persoane muncitoare. Relația dintre manageri și muncitori este o astfel de relație atunci când un muncitor, primind o recompensă bună (plan material sau moral) ca stimulent, îi răspunde printr-o reacție pozitivă - muncă eficientă.

Începutul unei noi tendințe în știința managementului a pus
C. Barnard, care a publicat în 1938 lucrarea „Funcțiile administratorului”. Printre adepții de mai târziu ai acestei școli se pot numi oameni de știință precum R. Likert,
F. Herzberg, A. Maslow, D. McGregor. Scopul stabilit de cercetătorii acestei școli este de a obține o creștere a eficienței organizației prin creșterea resurselor umane ale acesteia. De aici vine un alt nume pentru teoria acestei școli - teoria resurselor umane.

Considerând individul drept „factor strategic al cooperării”, C. Barnard credea că organizația se menține doar prin eforturile indivizilor, iar aceste eforturi apar doar ca urmare a unor stimulente speciale pozitive pentru indivizi, adică vorbim despre un abordare comportamentală pentru explicarea viabilității oricărei organizații, inclusiv producție („cooperare”).

Ch. Barnard atribuie managementului rolul central în sistemele cooperative. Funcțiile managerului, în opinia sa, ar trebui să includă dezvoltarea celor mai eficiente modalități de menținere a viabilității organizației: dezvoltarea artei de a lua decizii, stimularea personalului să lucreze, gândirea prin sistemul de comunicare din cadrul organizației. . În opinia sa, toate acțiunile managementului ar trebui să vizeze crearea așa-numitei moralități organizaționale ca factor care se opune forțelor centrifuge ale intereselor și motivelor individuale care lucrează în cooperare (într-o întreprindere, firmă, corporație) a oamenilor. Scopul moralității organizaționale este combinarea sau coincidența componentelor cooperative și individuale ale organizației.

Cercetătorii în teoria resurselor umane (școlile de științe comportamentale) au fost pionieri în fundamentarea științifică a rolului motivelor și nevoilor umane în activitatea sa de muncă. Ei au considerat motivele drept principalul indicator al atitudinii oamenilor față de muncă. Structura motivelor acționează ca o caracteristică internă a muncii. Motivația pozitivă este principalul factor de succes al muncii. Conducerea trebuie să ia în serviciu acest factor psihologic, să dezvolte managementul motivațional (spre deosebire de managementul de comandă) pentru a asigura implicarea voluntară, activă a lucrătorilor în sarcinile organizației.” „În managementul științific, studiul motivației este un aspect deosebit. direcţie.

A. Maslow (1908-1970) este cunoscut drept creatorul teoriei ierarhice a nevoilor. Deși mai târziu a fost supusă unor critici ample, dar datorită posibilităților sale explicative universale, a servit drept bază inițială pentru modelele moderne de motivație a muncii și a găsit aplicare într-o serie de inovații organizaționale.

A. Maslow a împărțit nevoile individului în de bază (nevoia de hrană, securitate, stima de sine pozitivă) și derivate sau meta-nevoi (pentru dreptate, bunăstare, ordine, unitate a vieții sociale). Nevoile de bază sunt constante, în timp ce derivatele se modifică. Metaneeds sunt valori egale între ele și, prin urmare, nu au o ierarhie. Dimpotrivă, nevoile de bază sunt aranjate în ordine crescătoare de la material „inferior” la spiritual „superior”:

1) nevoi fiziologice și sexuale - în reproducerea oamenilor, în alimentație, respirație, mișcări fizice, îmbrăcăminte, locuință, odihnă;

2) nevoi existențiale - în securitatea existenței, încrederea în viitor, stabilitatea condițiilor de viață, nevoia de regularitate a societății care înconjoară o persoană, dorința de a evita un tratament inechitabil, iar în sfera muncii - în securitatea locului de muncă , asigurare de accidente;

3) nevoi sociale- în atașament, apartenența la o echipă, comunicare, grija față de ceilalți și atenție față de sine, participarea la activități comune de lucru;

4) nevoi de prestigiu - respect față de „alții semnificativi”, creșterea carierei, statutul, prestigiul, recunoașterea și aprecierea;

5) nevoi spirituale – în autoexprimare prin creativitate.

Motivația angajaților are trei niveluri: nevoi, obiective, recompense. Fiecare dintre aceste niveluri poartă propria sa sarcină funcțională. Ar trebui să se țină cont de încă doi factori, vorbind despre impactul pozitiv al motivației asupra activității: factorii eforturilor și abilităților umane. Munca unei persoane va avea succes numai dacă motivația pozitivă este însoțită de un efort suficient și anumite abilități. Dacă motivația și abilitățile sunt mari, se obține cel mai înalt rezultat al activității. Când motivația sau capacitatea este zero, interacțiunea lor produce un rezultat zero.

Încă din anii 1950, în lucrările lui Douglas McGregor, a fost propus un concept, care poate fi redus la următorul: „eficacitatea sistemului de motivare a activității umane depinde de cât de mult corespund condițiilor de producție naturii umane. " În teoria și practica managementului, Douglas McGregor este cunoscut pentru dihotomia teoriilor „X” și „Y”.

Teoria „X” reflectă abordarea tradițională a managementului ca proces administrativ-comandă. Această abordare se bazează pe următoarea înțelegere a factorilor psihologici și sociali:

1) o persoană obișnuită se caracterizează printr-o respingere internă a muncii și încearcă să o evite în orice mod;

2) o persoană obișnuită preferă să fie controlată, caută să evite responsabilitatea;

3) o persoană obișnuită nu are mari ambiții, se caracterizează printr-o nevoie de protecție.

Desigur, cu o astfel de percepție a unei persoane care lucrează, managerul trebuie, pe de o parte, să recurgă la constrângere și control și, pe de altă parte, să ia anumite măsuri pentru a menține conditie buna lucru.

Contrabalansarea unei astfel de teorii manageriale ar trebui să fie, potrivit lui McGregor, teoria „Y”. Se bazează pe percepția angajatului ca persoană cu abilități intelectuale. Prevederile inițiale ale teoriei „Y” sunt următoarele:

1) cheltuirea forțelor fizice și intelectuale a unei persoane în muncă este complet naturală. Munca forțată și amenințarea cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace pentru atingerea scopului;

2) o persoană exercită autogestionarea și autocontrolul în procesul de activitate;

3) o persoană obișnuită, în condiții adecvate, nu numai că este capabilă să învețe să-și asume responsabilitatea, ci caută și oportunități pentru a-și arăta abilitățile.

În consecință, managementul în teoria lui „Y” joacă un rol calitativ diferit: sarcina sa este de a integra (combina), de a crea un set de condiții care să conducă la dezvoltarea abilităților umane reale. În astfel de condiții, există o garanție a eficacității muncii sale.

Un reprezentant proeminent al școlii de științe comportamentale, Frederick Herzberg, a venit cu conceptul de „îmbogățire a muncii”. Ideea principală a conceptului: este posibil și necesar să se folosească nevoia individului de expresie creativă ca principal stimulent pentru muncă. Calea către aceasta este transferul către lucrător, într-o măsură sau alta, sub o formă sau alta, a unei părți din funcțiile de control și management.

Astfel, școala de științe comportamentale s-a concentrat pe relațiile interpersonale. Scopul principal al acestei școli a fost creșterea eficienței organizației prin comportamentul corect al resurselor sale umane. postulat principal: aplicare corectăȘtiința comportamentală va îmbunătăți întotdeauna eficiența atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu. Abordarea comportamentală a acoperit întregul domeniu al managementului în anii '60.

Pare posibil de remarcat faptul că școala de relații umane și științe comportamentale a încercat pentru prima dată să dezvolte abordări pentru a combina rațional potențialul de muncă și de producție al unei întreprinderi, acordând în același timp prioritate personalului.

Școală empirică (pragmatică) de management.

Teoria acestei școli s-a bazat pe studiul și diseminarea ulterioară a experienței specifice în managementul firmelor și organizațiilor militare, care a fost cea mai utilă modalitate de îmbunătățire a managementului. De aici și numele școlii – empiric (empiric – experiență). Reprezentanți - E. Peterson, G. Simon, R. Davis, A. Chandle, E. Dale.

Conceptul de „management” în studiile reprezentanților școlii empirice este considerat în două sensuri: în sens larg și în sens restrâns. LA în sens larg Din punct de vedere social, managementul este o tehnică sau metodă dezvoltată ca urmare a tendinței umane de a forma un grup. Indiferent de grup, acesta trebuie să aibă propriul sistem de management. Potrivit fondatorilor acestei școli, E. Peterson și E. Plowman, managementul poate fi definit ca procesul psihologic de dirijare a subordonaților, prin care sunt satisfăcute principalele aspirații umane. Managerii exercită conducere prin asumarea autorităţii, atribuirea responsabilităţilor şi responsabilizarea pentru toate acţiunile oamenilor din organizaţie.

Managementul poate avea și un sens mai restrâns. Acestea sunt principiile teoriei și practicii managementului întreprinderii (firme).

În ambele cazuri, conducerea și corpul managerial au fost considerate de reprezentanții școlii empirice ca un factor important în creșterea eficienței organizației (producției).

Teoria managementului tehnocratic(1950-1960). În anii 50-60. în management american, precum și managementul țării Europa de Vest a început să dezvolte direcția, numită management tehnocratic. Cel mai scoli de renume din această direcție sunt teoria elitelor, teoria tehnocrației și teoria societății industriale.

Teoria elitei. Susținătorii săi au împărțit societatea într-o elită atotputernică și o mulțime subordonată acesteia, în management - în lideri „calificați” și „mase necalificate”.

Teoria „tehnocrației”. Fondatorul acesteia este sociologul american T. Veblen. Cercetătorii acestei școli s-au ocupat de problemele prognozării dezvoltării producția socială. Esența conceptului lor este că era viitoare va fi epoca stării inteligenței inginerești și tehnice. În consecință, managementul viitorului este managementul tehnocrației - reprezentanți ai științei și tehnologiei.

Teoria societăţii industriale. Cel mai proeminent reprezentant al acestei teorii a fost economistul american
J. Galbraith. În 1967 a publicat o carte numită The New Industrial Society.

Principalele caracteristici ale teoriei societății industriale:

1) J. Galbraith consideră producția capitalistă modernă și relațiile care s-au dezvoltat în ea ca o societate industrială foarte dezvoltată. În epocile anterioare ale puterii capitalului, a existat un conflict social între bogați și săraci. LA societate modernă nu există un astfel de conflict deoarece o persoană care lucrează câștigă destui bani pentru a-și satisface nevoile materiale. Oamenii, potrivit reprezentanților acestei teorii, au un nivel inegal de educație. Factorul educației este de bază în viața economică și politică a unei societăți industriale. Astfel, în aspectul economic, educația aparține rolul principalîn capacitatea unei persoane de a avea un loc de muncă bine plătit sau de prestigiu. Şomajul este, de asemenea, în mare măsură legat de nivelul de educaţie al oamenilor - de obicei afectează segmentele mai puţin educate ale populaţiei.

2) La dezvoltarea problemei managementului eficient într-o societate industrială, J. Galbraith preferă o soluție de grup. El crede că structura unui astfel de management include nu numai șefii și administratorii șefi ai companiei, ci și straturile de management mediu (guler alb) și inferioare (guler albastru). El propune să numească întreaga organizație managerială o tehnostructură.

Munca susținătorilor școlii societății industriale este un studiu al eficienței activităților de management ale tehnostructurii. Ca principală condiție pentru o astfel de eficiență, teoria societății industriale propune educația membrilor săi. Experiența modernă confirmă corectitudinea acestei propoziții.

Management în anii 60-80 Perioada analizată se caracterizează prin dezvoltarea simultană a mai multor abordări ale managementului, în cadrul cărora au apărut propriile școli și teorii. Din a doua jumătate a secolului XX. în management, astfel de abordări ale managementului ca proces (de la sfârșitul anilor 50), sistemice (de la mijlocul anilor 70) și situaționale (anii 80) s-au dezvoltat și au devenit larg răspândite. Abordările de mai sus nu sunt opuse. Ele sunt independente într-o anumită măsură sau sunt conectate între ele ca fiind complementare sau în curs de dezvoltare a unor idei separate de o anumită direcție.

Aplicarea unei abordări sistematice a managementului a permis managerilor să vadă întreaga organizație în unitate și relația dintre părțile sale constitutive. Susținătorii noii abordări au adus o contribuție semnificativă la știința managementului. Ei nu numai că au dezvoltat principii noi de management speciale, dar au pus și bazele unui nou mod de gândire în legătură cu organizarea și managementul.

Poziții de start teoria managementului sistemului următoarele:

1) un sistem este o anumită integritate, constând din părți interconectate. Fiecare element al sistemului contribuie la dezvoltarea acestuia;

2) organizația (întreprindere, firmă, corporație) este un sistem. Ca și într-un organism biologic, într-o organizație toate părțile sale sunt interconectate;

3) subsistemele sunt un concept important în management. Într-o organizație (firmă, corporație), subsistemele sunt, de exemplu, departamente. Mai larg, subsistemele pot fi componente industriale și sociale;

4) organizația este un sistem deschis, adică interacționează cu mediul extern. Mediul extern determină în mare măsură supraviețuirea organizației.

sistem simplu concentrat pe atingerea unui singur scop. Un sistem complex se străduiește să atingă mai multe obiective interdependente. Managementul sistemului va fi eficient dacă, în procesul transformărilor din cadrul organizației, raportul dintre cantitatea și calitatea resurselor consumate la output-input va crește. În caz contrar, managementul organizației nu este eficient.

În prezent, o abordare sistematică poate fi considerată o metodologie universală de management, a cărei esență este formarea unui mod de gândire care să ia în considerare în unitate toate fenomenele de exterior și mediu intern. Această metodă a devenit larg răspândită în teoria și practica modernă de management. Esența unei abordări sistematice a managementului este acoperirea mentală a tuturor fenomenelor în ansamblu, evaluarea obiectivă a acestora, asigurarea dezvoltării întregului sistem, luând în considerare variabilele interne (scop, structură organizatorică, personal, echipament, tehnologie), anticipare. a consecinţelor pozitive şi negative ale deciziilor manageriale. Este o abordare sistematică, în opinia noastră, care ne permite să găsim abordări de înțelegere a conceptului de „potențial economic”, pentru a găsi un mecanism de gestionare și dezvoltare eficientă a potențialului întreprinderii.

La abordare procesuala managementul nu este văzut ca o serie de acțiuni disparate, ci ca un singur proces de influențare a organizației. Managerul trebuie să îndeplinească în mod constant funcții precum planificarea, organizarea, motivarea și controlul, care sunt ele însele procese. Procesele permanente de management pot include și managementul personalului, menținerea conducerii în echipă, evaluarea mediului extern și intern al organizației etc.

Abordarea situațională sau de caz a managementului, la fel ca abordarea de sistem, este mai mult un mod de gândire decât un set de acțiuni specifice. Metoda a fost dezvoltată la Harvard Business School (SUA) și oferă viitorilor manageri să rezolve rapid problemele dintr-o anumită situație. Abordarea situațională ca fel de metodă științifică are ca scop dezvoltarea gândirii situaționale a unei persoane (aproape de practică) și aplicarea directă a cunoștințelor teoretice dobândite la analiza proceselor reale.

Abordarea situațională necesită adoptarea unei decizii optime, în funcție de raportul factorilor disponibili. Dacă abordările prin proces și sistem sunt mai potrivite pentru a fi aplicate într-un mediu calm și în procesul activităților planificate ale unui manager, atunci abordarea situațională este mai des folosită în situații nestandard și neprevăzute. În astfel de momente este necesar să se evalueze corect situația în 1-2 minute și să se ia decizia corectă, adică să se realizeze potențialul managerului și să arate calități deosebite: fermitate, flexibilitate de gândire, erudiție, dar. de previziune.

Astfel, abordarea situațională vă permite să utilizați potențialul managerului în situații non-standard.

Abordare cantitativa(1950 - până în prezent), bazată pe metode economice și matematice, a permis realizărilor matematicii, statisticii, unui număr de științe inginerești să aducă o contribuție semnificativă la teoria managementului. Putem spune că aceasta a fost prima încercare de utilizare a potențialului științific și tehnic în relație cu managementul. O caracteristică a acestei abordări a managementului este studiul simbolurilor, modelelor și valorilor cantitative pentru a optimiza procesele de producție. Dezavantajul acestei abordări, în opinia noastră, poate fi considerat că presupune utilizarea realizărilor potenţialului tehnic izolat de personal. Adică despre care V.I. Bovykin „metodele cantitative se dovedesc a fi ineficiente și inutile dacă angajații organizației nu sunt interesați de implementarea lor...”.

Oarecum aparte în numărul de direcții și concepte științifice luate în considerare de autor este comanda si control, care este cel mai mult un prim exemplu incontrolabilitatea și imprevizibilitatea comportamentului informal mediu social prin relaţiile organizatorice şi tehnice dintre muncitori şi administraţie. Aplicarea acestui sistem a găsit o largă răspândire în condițiile unei economii planificate de stat-monopol.

Începând cu anii 1980, condițiile economice nefavorabile au forțat multe companii să își reducă amploarea operațiunilor și să concedieze lucrători. Capacitatea unei organizații de a gestiona eficient disponibilizările în masă a devenit una dintre competențele critice. Direcțiile de resurse umane s-au implicat activ în angajarea și recalificarea lucrătorilor eliberați și menținerea moralului celor care au rămas în organizație. Planificarea resurselor umane a devenit mai pragmatică, s-au răspândit metode precum „3/4”, atunci când o organizație angajează doar 75% din lucrătorii de care are nevoie pentru a se proteja de o reducere a cererii. Amploarea angajării cu fracțiune de normă s-a extins semnificativ, iar principiul „o singură organizare pentru întreaga viață profesională” a fost puternic atacat. Sfera „outsourcing” a crescut puternic, adică transferul de funcții care au fost implementate anterior în cadrul companiei către contractori externi.

În anii 1990 s-au înregistrat și schimbări semnificative în prioritățile managementului resurselor umane, asociate cu accelerarea progresului tehnologic, globalizarea economiei și creșterea concurenței în toate sectoarele vieții. Concomitent cu dezvoltarea acestor tendinţe, a avut loc o slăbire suplimentară a influenţei sindicatelor, în primul rând în America de Nord iar Japonia, gradul reglementare de stat economia și relațiile dintre lucrători și angajatori, au existat reforme pentru liberalizarea sistemelor de asigurări sociale și de securitate. Modelul tradițional de relații de muncă a suferit o ajustare semnificativă – astăzi nici angajatorii, nici angajații nu consideră uniunea lor drept „căsătorie de la coroană la mormânt”, adică. de la absolvire până la pensionare. În același timp, liderii organizațiilor își văd angajații, capacitatea lor de a dobândi noi cunoștințe și abilități, drept principala sursă de avantaj competitiv durabil. La rândul lor, angajații care nu se mai așteaptă la siguranța locului de muncă pe viață solicită organizațiilor să-și mențină competitivitatea pe piața muncii prin dezvoltare profesională. În astfel de condiții, următoarele sarcini au devenit o prioritate pentru specialiștii HR:

Asigurați-vă că competențele angajaților îndeplinesc cerințele stricte ale economiei actuale, unde competențele de bază devin învechite la fiecare trei până la cinci ani;

Controlați cu strictețe costurile cu forța de muncă în continuă creștere în țările dezvoltate, menținând în același timp competitivitatea pachetelor de compensare individuale;

Găsiți modalități de a menține și de a spori sentimentul de apartenență al organizației pentru angajații care nu mai trebuie să vină la birou, deoarece pot lucra de acasă, comunicând cu lumea de afara utilizarea mijloacelor electronice de comunicare;

Determinați modul în care corporațiile multinaționale pot combina avantajele amplasării producției în țări cu forță de muncă ieftină cu obligația lor morală de a oferi locuri de muncă pentru populația din propriile țări;

Observați nu numai scrisoarea dreptul muncii, dar și o gamă mai largă de norme morale și etice care anterior erau considerate independente de relațiile de muncă, de la lupta împotriva discriminării până la un stil de viață sănătos.

O trăsătură distinctivă a sfârșitului anilor 1990 și începutul noului secol a fost proporția mare și în continuă creștere a lucrătorilor temporari în majoritatea companiilor occidentale. Acest lucru se datorează parțial legislației stricte a muncii din majoritatea țărilor dezvoltate, care impune respectarea unor proceduri stricte și costisitoare la angajarea și concedierea angajaților permanenți, și parțial rezultă din cerințele managementului financiar, care urmărește să minimizeze toate categoriile de obligații ale companiei pentru pentru a reduce riscurile (aceeași regulă 3/4). Având în vedere că costul forței de muncă este unul dintre principalele elemente de cheltuieli (și gravitează din ce în ce mai mult către categoria costurilor fixe din cauza inflexibilității legislației muncii și a obligațiilor „morale” față de disponibilizați), corporațiile se străduiesc din ce în ce mai mult să mute statul de plată. în categoria costurilor variabile, indexate la conjunctura pieţei.

Teorii ale managementului personalului (teorii clasice, teorii ale relațiilor umane, teorii ale resurselor umane, teorii moderne)

Formarea științei managementului personalului a început odată cu formarea teoriei managementului ca știință, care s-a întâmplat cu mai bine de o sută de ani în urmă, chiar la începutul perioadei. Revolutia industriala, atunci conducerea organizației și conducerea personalului acesteia nu diferă. Mai mult, problemele cheie ale științei managementului țin de managementul personalului. Cu alte cuvinte, teoria și practica managementului personalului au stat la baza managementului ca știință.

În prezent direcție științifică„Managementul personalului” se formează la intersecția științelor: teoria și organizarea managementului, psihologie, sociologie, conflictologie, etică, economia muncii, dreptul muncii, științe politice și o serie de altele. Datorită faptului că teoriile managementului de personal (resurse umane) s-au dezvoltat împreună cu diverse școli de management, acestea din urmă și-au pus amprenta pe numele primei. De mai bine de un secol (perioada revoluției industriale), rolul unei persoane într-o organizație s-a schimbat semnificativ, prin urmare, teoriile managementului personalului s-au dezvoltat și rafinat.

În prezent, există trei grupe de teorii: teorii clasice, teorii ale relațiilor umane și teorii ale resurselor umane. Reprezentanți proeminenți ai teoriilor clasice sunt F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A. K. Gastev, P. M. Kerzhentsev și alții.Reprezentanții teoriei relațiilor umane includ: E. Mayo , C. Argeris, R. Leek.

Teoriile clasice presupun o abordare tehno-economică (tehnocratică) a managementului personalului întreprinderii, care se bazează pe organizarea științifică a muncii, introdusă în management la începutul secolului al XX-lea. Principalele sarcini ale conducerii companiilor s-au redus la: controlul și supravegherea strictă a angajaților; descompunerea sarcinilor în elemente simple și ușor de înțeles; separarea rigidă a funcțiilor manageriale și executive, utilizarea unui stil de conducere autoritar; oferirea de stimulente materiale pentru angajați; luarea în considerare a anumitor interese ale salariaților și respectarea drepturilor acestora.

În prima treime a secolului XX. se dezvoltă conceptele de management al resurselor umane, în special, teoria școlii relațiilor umane, care îndeplinesc cerințele proceselor de producție și economice ale companiilor. În aceste studii ale școlii de relații umane s-a presupus că oamenii se străduiesc să fie utili și necesari organizației, angajații doresc să fie recunoscuți, apreciați, implicați în procesele dezvoltării acesteia. Principalele sarcini ale managementului au fost: crearea unor astfel de condiții în care fiecare angajat să fie conștient de utilitatea sa, asigurarea unei anumite libertăți și independență în muncă, interacțiunea managerului cu subalternii și participarea acestora din urmă la rezolvarea problemelor simple ale companiei. , formarea unui sentiment de semnificație a personalului.

În a doua jumătate a secolului al XX-lea au apărut teorii moderne, fiecare dintre ele încercând să explice acest lucru în felul său. vedere complexă activitati de management. Întregul set de concepte noi de management al personalului poate fi combinat într-o altă abordare cercetare teoreticăîn acest domeniu – umanist. Această abordare conține teorii precum managementul resurselor umane, teoria capitalului uman etc.

Conceptul de resurse umane implică faptul că personalul este o resursă de producție la fel de importantă ca și resursele financiare, materiale, tehnologice și de altă natură implicate în procesul de producție și, prin urmare, o întreprindere (organizație) în procesul dezvoltării sale poate fie să acumuleze, fie să reducă acest lucru. tip resursă. Potrivit teoriei, capitalul uman este stocul de cunoștințe, abilități și motivații de care dispune fiecare angajat. Investițiile de potențial uman pot fi: educație, experiență profesională, protecția sănătății, mobilitate geografică, informare.

Teoriile resurselor umane sunt de ultimă generație. Din datele prezentate se poate observa că, pe măsură ce se dezvoltă teoriile, ele devin din ce în ce mai umane. Să aruncăm o privire mai atentă în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. Teoriile de management ale rolului unei persoane într-o organizație

	Denumirea teoriilor	Postulatele teoriilor	Sarcinile șefului organizațiilor	Rezultate asteptate
	Teoriile clasice	Munca pentru majoritatea indivizilor nu aduce satisfacție. Ceea ce fac ei este mai puțin important pentru ei decât ceea ce câștigă făcând asta. Sunt puțini indivizi care doresc sau sunt capabili să facă o muncă care necesită creativitate, independență, inițiativă sau autocontrol.	Sarcina principală a liderului este controlul și supravegherea strictă a subordonaților. El trebuie să descompună sarcinile în operații ușor de digerat, simple și repetitive, să dezvolte proceduri simple de muncă și să le pună în practică.	Persoanele fizice își pot transfera munca, cu condiția să se stabilească un salariu adecvat și dacă managerul este corect. Dacă sarcinile sunt în suficient simplificat, iar indivizii vor fi sub control strict, apoi vor putea REALIZARE normele fixe de producție
	Teorii ale relațiilor umane	Indivizii se străduiesc să fie utili și semnificativi, simt dorința de a fi integrați într-o cauză comună și recunoscuți ca indivizi. Aceste nevoi sunt mai importante în motivație și motivație pentru muncă decât nivelul salariilor.	Sarcina principală a liderului este de a face fiecare lucrător să se simtă util și necesar. El trebuie să-și informeze subordonații, precum și să țină cont de propunerile acestora care vizează îmbunătățirea planurilor organizației. Liderul trebuie să ofere subordonaţilor săi o anumită independenţă, ceea ce presupune autocontrol personal asupra executării operaţiilor de rutină.	Faptul de a face schimb de informații cu subalternii și de a participa la deciziile de rutină îi permite liderului să-și satisfacă nevoile de bază de interacțiune și un sentiment de valoare de sine. Capacitatea de a satisface aceste nevoi ridică spiritul subordonaților și reduce dorința de a se opune autorităților oficiale, adică subordonații vor fi mai dispuși să comunice cu liderii.
	Teoriile resurselor umane	Munca pentru majoritatea indivizilor dă satisfacție. Indivizii se străduiesc să contribuie la realizarea scopurilor pe care le înțeleg, la a căror dezvoltare participă ei înșiși. Majoritatea indivizilor sunt responsabili, capabili de independență, creativitate, autocontrol personal chiar mai mult decât impune locul ocupat de individ în ierarhie.	Sarcina principală a managerului este o utilizare mai rațională a resurselor umane. El trebuie să creeze un mediu în echipă în care fiecare persoană să-și arate abilitățile la maximum. Liderul promovează participarea tuturor la rezolvarea problemelor importante, extinzând în mod constant independența și autocontrolul subordonaților săi.	Extinderea influenței asupra cursului producției, independența și autocontrolul subordonaților vor atrage după sine o creștere directă a eficienței producției. Ca rezultat, satisfacția la locul de muncă rezultată poate crește, pe măsură ce subalternii profită la maximum de propriile capacități.

Întreaga istorie a managementului personalului ca ramură a științei a stat la baza formării științei managementului și este considerată de noi ca o modalitate de a stabili statutul independent al acestei direcții științifice.

Teoria „managementului științific” se bazează pe minimizarea investițiilor de capital în angajați, adică eliminând dependența proceselor tehnologice de factorul uman subiectiv, de atitudinea față de muncă și de calitatea muncii lucrătorilor.
Această teorie a pus bazele așa-numitului management tehnocratic al resurselor umane, ale cărui caracteristici au fost concentrarea asupra lucrătorului individual, selecția și formarea lucrătorilor, introducerea diviziunii muncii, inclusiv în activitățile de management, formarea de unităţi de personal specializat (grupuri de muncitori).
Managementul resurselor umane se caracterizează prin următoarele caracteristici:
1) responsabilitatea individuală a fiecărui angajat al organizației pentru îndeplinirea sarcinilor oficiale și a sarcinilor de producție;
2) diviziunea rigidă a muncii și sferele de activitate. În același timp, angajații manageriali sunt pe deplin responsabili pentru planificarea, organizarea muncii și a producției și eficacitatea controlului;
3) prioritatea formelor individuale de organizare şi stimulare a muncii;
4) proiectarea metodelor şi metodelor de lucru raţionale după criteriul minimizării timpului de implementare a acestora;
5) raționalizarea forței de muncă;
6) predominanța stimulentelor economice (salarii și creșteri de salariu pentru depășirea standardelor de producție) asupra tuturor celorlalte tipuri;
7) stil predominant autoritar de management al resurselor umane.
Managementul științific a susținut, de asemenea, separarea funcțiilor manageriale de analiză, deliberare și planificare de executarea efectivă a sarcinilor. S-a recunoscut pentru prima dată că locurile de muncă de conducere erau o specialitate și că organizația în ansamblul său ar beneficia dacă fiecare grup de muncitori s-ar concentra pe ceea ce făcea cel mai bine, cu condiția ca organizarea producției să se adapteze la condițiile normale pentru muncitori.
teoria raționalizării cu condiția, în primul rând, influența unilaterală a sistemului de control asupra lucrătorului, adică. ascultarea neîndoielnică față de manager și, în al doilea rând, atribuirea lucrătorului a sarcinii, în care procesul de muncă a fost descris în detaliu. Această abordare vorbește despre ignorarea lucrătorului ca persoană, precum și despre lipsa de luare în considerare a motivelor comportamentului grupurilor și a psihologiei lucrătorului. Omul era considerat un apendice al mașinii.
În cadrul acestei teorii, F. Taylor a dezvoltat două concepte.
Primul este conceptul de „lucrător de realizare”. Esența sa a fost că unei persoane trebuie să i se încredințeze o sarcină care ar necesita un efort maxim, dar care să nu dăuneze sănătății.
Al doilea este conceptul de „lider care realizează”. Constă în înlocuirea unui maistru, care răspunde de toți cei din atelier, cu o „administrație funcțională”, formată din specialiști de înaltă specialitate - instructori, care au asigurat în prealabil muncitorului tot ce este necesar.
Teoria atitudinilor muncii. Autorul acestei teorii este A.K. Gastev. El credea că toată munca în domeniul organizării științifice a muncii și managementului ar trebui să înceapă cu un individ, indiferent cine este - un lider sau un interpret obișnuit.
A.K. Gastev și colaboratorii săi au dezvoltat conceptul de mișcări muncitorești și conceptul de „bază îngustă”.
Conceptul de instalații de muncă conținea bazele ciberneticii, psihologiei inginerești și ergonomiei. Elementele constitutive ale acestui concept au fost: teoria mișcărilor muncii în procesul de producție; organizarea unui loc de muncă „în orice colț nestabilit al Rusiei”; o metodă de pregătire rațională a producției, care a făcut posibilă reducerea perioadei de pregătire a lucrătorilor cu înaltă calificare de la 3–4 ani la 3–4 luni.
Esența conceptului de „bază îngustă” a fost că „lucrătorul care operează mașina este directorul întreprinderii, care este cunoscut sub numele de mașină”, iar modelele de management ale acesteia din urmă pot fi extinse nu numai la intreprinderii, dar si statului in ansamblu. Aceste modele, după cum a observat A.K. Gastev, actioneaza in urmatoarea ordine: calcul - instalare - prelucrare - control - contabilitate - sistematica - calcul. A extins această „formulă” atât asupra conducerii lucrurilor, cât și asupra oamenilor, pentru că credea că, la fel ca și operațiunile efectuate cu ajutorul utilajelor, munca oricărui muncitor poate fi descompusă în elemente de acest fel care pot fi ușor de reglementat.
Acest instructor specializat ar trebui să fie nu numai un specialist tehnic, ci și un „manager social”. Taylor a remarcat că „înainte ca administrația să ceară de la subordonați” „muncă bună – ea însăși trebuie să lucreze și de două ori”.
Teoria managementului resurselor umane. Dezvoltarea industriei în primul sfert al secolului XX. a predeterminat dezvoltarea ulterioară a teoriei controlului. În această perioadă, A. Fayol a evidențiat sfera de activitate a administrației sub forma a șase domenii:
1) activitate tehnică (tehnologică);
2) activități comerciale (cumpărare de materii prime, vânzare și schimb de mărfuri);
3) activitatea financiară (căutarea investițiilor și utilizarea efectivă a acestora);
4) activitate de protecție (protecția proprietății și personalității salariatului);
5) activități contabile (contabile) (bilanţuri, inventar, costuri, statistici);
6) administrație (impact numai asupra angajaților în cursul activității lor).
A. Fayol a dezvoltat bazele management functional(„controale”). Potrivit conceptului său, „management înseamnă a prevedea, organiza, dispune, coordona, controla”. El a considerat managementul (administrarea) ca un set de reguli și tehnici menite să pună în aplicare cele mai eficiente activitate antreprenorială cu utilizarea optimă a resurselor şi capacităţilor companiei.
Principala contribuție a lui A. Fayol la teoria managementului a fost considerarea sa asupra managementului ca un proces universal format din mai multe funcții interconectate. Ideile sale despre relația dintre funcțiile manageriale de previziune, organizare a managementului („arta de a gestiona oamenii”), coordonare („coordonarea acțiunilor, confluența eforturilor”) și control („verificarea implementării programelor, implementarea comenzilor). ”) confirmă eficacitatea lor în prezent. În scrierile sale, a pus bazele metodologiei managementului resurselor umane, una dintre primii care a clasificat personalul unei întreprinderi industriale cu ajutorul unor „setări” speciale elaborate de el pentru a evidenția priorități pentru fiecare grup de clasificare a lucrătorilor. . Conform ideilor lui A. Fayol, pe măsură ce urcați în ierarhie, „importanța relativă a instalației administrative” „crește, în timp ce importanța relativă a instalației” tehnice „descrește”.
Teoria managementului birocratic. Această teorie aparține celei clasice, autorul ei este Max Weber. Acest management de personal a fost destinat a fi aplicat în ierarhii rigide. institutii publice(după imaginea organizațiilor militare). Regula principală în managementul clasic a fost dorința de a raționaliza procesele de producție și management. O astfel de raționalizare a însemnat: întărirea diviziunii funcționale a muncii; îmbunătățirea structurilor organizatorice de management; reglementarea clară a activităților managerilor și angajaților din subordinea acestora; certitudinea în drepturi și obligații; prioritate a profesionalismului și experienței practice în dezvoltarea carierei. De aici rezultă că conexiunile și relațiile funcționale în cadrul procedurilor de management al personalului se disting printr-o liniaritate pronunțată și o ierarhie strictă a posturilor.
Este important de menționat că deciziile organizaționale ale managementului clasic al resurselor umane au vizat nu atât creșterea ritmului activității muncii, cât și reducerea activități neproductive, eliminarea metodelor și metodelor de lucru iraționale. Înăsprirea proceselor de muncă fără decizii corespunzătoare privind regimurile de muncă și odihnă ale lucrătorilor, cu „presiune” administrativă crescută sub forma controlului strict și suprimării încălcărilor reglementărilor de producție, a contribuit la creșterea fluctuației personalului, la scăderea intensificării forței de muncă. si eficienta.
Teoria relațiilor umane. Autorii acestei teorii sunt E. Mayo, M.P. Follett, C.I. Bernard, B.S. Rowntree și alții, au fundamentat metode psihologice pentru creșterea productivității muncii, îmbunătățirea atmosferei sociale în întreprinderi și atenuarea conflictelor dintre muncitorii obișnuiți și administrație. Au ținut cont de faptul că muncitorul este un individ și nu „parte dintr-o linie de producție”.
Autorii acestei teorii credeau că, dacă managementul are mare grijă de angajații săi, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, iar acest lucru, la rândul său, va duce la o creștere a productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv acțiuni eficiente de management, consultarea lucrătorilor și oferirea acestora cu mai multe oportunități de comunicare în întreprindere.
Un exemplu de astfel de cercetare îl constituie dezvoltările teoretice și practice ale Ch.I. Bernard. Din punctul de vedere al unei abordări sistematice, el a evaluat perspectivele de răspândire a grupurilor mici în producție. Astfel, în anumite condiții, grupurile mici întăresc structura socială a organizației și cresc productivitatea pe baza potențialului de coeziune. El a distins organizațiile formale și informale în structura sociala producție. Totodată, el a subliniat că prezența organizațiilor informale, a interacțiunilor, a conexiunilor în echipă este conditie necesara pentru funcționarea normală a structurilor formale, cooperarea și interacțiunea eficientă între personalul de conducere și de producție. În anii 30. Secolului 20 E. Mayo a demonstrat că oamenii tind să-și limiteze productivitatea și chiar să piardă salariile pentru a câștiga aprobarea colegilor de muncă.
Trăsăturile esențiale ale teoriei relațiilor umane sunt:
. creșterea atenției la nevoile sociale, de grup ale angajatului;
. combinație de structuri de putere formale și informale;
. specializare restrânsă bazată pe dotarea locurilor de muncă;
. participarea largă a lucrătorilor obișnuiți la conducere;
. introducerea de noi forme de organizare a muncii care cresc motivația și satisfacția în muncă;
. creşterea rolului grupului mic şi al solidarităţii.
Teoria managementului relațiilor umane este definită ca „a lucra cu ajutorul altor oameni”.
Teoria comportamentului în managementul resurselor umane. Dezvoltarea științelor psihologiei și sociologiei a făcut ca studiul comportamentului lucrătorului la locul de muncă să fie mai strict științific. O mare contribuție la dezvoltarea direcției comportamentale au avut-o K. Arjiri, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg și alții. Scopul oamenilor de știință a fost să identifice dependența eficacității unei organizații de îmbunătățirea eficienta resurselor sale umane. Postulatul teoriei a fost următorul: aplicarea corectă a științei comportamentului va crește eficiența atât a lucrătorului individual, cât și a organizației în ansamblu. Rezultă că obiectul studiului a fost metodologia de creștere a eficienței unui lucrător individual prin interacțiune socială, motivație, putere și autoritate, structură organizațională, comunicare în organizații, leadership și rezolvarea altor probleme.
Teoria abordării cantitativeîn managementul resurselor umane se caracterizează prin înlocuirea raționamentului verbal și a analizei descriptive cu modele, simboluri și metode (sensuri) cantitative. Baza pentru aplicarea metodelor de management cantitativ a fost dezvoltarea și introducerea tehnologiei informatice. Calculatoarele au permis atât cercetătorilor, cât și managerilor să construiască modele matematice de complexitate variabilă care sunt suficient de aproape de realitate în sistemul de control.
Teoria abordării proceselor în management. Managementul resurselor umane este privit ca un proces, deoarece munca de realizare a obiectivelor cu ajutorul altor persoane este o serie de acțiuni continue interdependente. Aceste activități, la rândul lor, sunt procese esențiale pentru succesul organizației și sunt denumite funcții de management. Suma tuturor funcțiilor este procesul de control.
LA vedere generala procesul de management constă din funcţiile de planificare, organizare, stimulare, motivare şi control. Aceste funcții sunt unite de procesele de conectare de comunicare și luare a deciziilor de management. Conducerea în această teorie este văzută ca o activitate independentă. Implică posibilitatea unei astfel de influențe asupra lucrătorilor individuali, grupurilor și colectivelor, astfel încât aceștia să lucreze pentru atingerea scopurilor organizației.
Teoria unei abordări sistematice a managementului. Aplicarea teoriei sistemelor în managementul resurselor umane începând cu anii 1950 a fost o contribuție majoră la știința managementului. Unul dintre fondatorii teoriei sistemelor este G. Bertalanffy.
O abordare sistemică este un mod de a gândi în relație cu organizarea și managementul.
Sistemul, conform definiției lui G. Bertalanffy, este o anumită integritate, constând din părți interconectate, fiecare dintre acestea contribuind la întreg.
Toate organizațiile sunt sisteme. Părțile sistemelor se numesc subsisteme. Într-o organizație, subsistemele sunt diferite departamente, niveluri de management, componente sociale și tehnice.
Esența teoriei abordării sistemelor este următoarea.
1. Organizația primește informații, capital, resurse materiale, umane din mediul extern. Aceste elemente (componente) se numesc intrări.
2. În cursul activităților sale, organizația prelucrează aceste intrări, transformându-le în servicii, bunuri, produse. Aceste acțiuni se numesc transformare.
3. În timpul procesului de transformare se generează valoarea adăugată a intrărilor (mărfurilor). Ca urmare, apar profituri, volumele de producție și vânzări cresc, iar organizația crește. Aceste procese sunt numite ieșiri.
Astfel, teoria sistemelor include în conceptul său ontologic cele mai importante proprietăți, care, la cele mai înalte niveluri de complexitate și disecție structurală rigidă, păstrează o conexiune atât de „tenace” a subsistemelor și elementelor lor, care este mai puternică decât conexiunile lor cu mediul extern, ceea ce oferă sistemului posibilitatea de autoconservare, auto-perfecţionare, auto-dezvoltare cu certitudine calitativă neschimbată.
Teoria abordării situaționale în management. O caracteristică a acestei abordări în managementul resurselor umane este situația, i.e. un set specific de circumstanțe care afectează o entitate într-o anumită perioadă.
Abordarea situațională implică evidențierea diferențelor situaționale între organizații și în cadrul organizațiilor înseși. Folosind această abordare, liderii și managerii determină care tehnici vor contribui cel mai bine la atingerea obiectivelor organizației în situație specifică.
În legătură cu această abordare, managementul ca știință poate fi considerat din diferite puncte de vedere:
1) ca organizație de conducere a unei firme (întreprindere, instituție) care desfășoară orice tip de activitate antreprenorială în scopul realizării de profit;
2) ca organ de conducere care își planifică, coordonează și direcționează în mod conștient acțiunile pentru atingerea scopurilor;
3) ca niveluri ale aparatului administrativ, i.e. ierarhia sistemului de control;
4) ca proces de luare a deciziilor manageriale. Orice decizie de management este rezultatul feedback-ului din partea elementelor mediului extern.
Teoria abordării inovatoareîn management a fost cel mai răspândit în anii '90. Secolului 20 Această teorie se caracterizează printr-o orientare către actualizarea constantă a modelelor inovatoare de bunuri și produse. Acest grup de bunuri se caracterizează prin proprietăți înalte necunoscute încă de consumatori.
Pentru produsele noi, se disting o serie de caracteristici inovatoare: în primul rând, crearea unui produs nou care necesită utilizarea de noi tehnologii; în al doilea rând, utilizarea de materii prime noi, de calitate superioară; în al treilea rând, formarea unor structuri de management organizațional noi, mai raționale; în al patrulea rând, dezvoltarea de noi pieţe pentru mijloacele de producţie, muncă şi capital. Această abordare a necesitat dezvoltarea și implementarea de noi metode de management al oamenilor, asigurându-se că interesele antreprenorilor și angajaților sunt luate în considerare. Abordările inovatoare ale managementului resurselor umane au început să contribuie la realizarea potențialului creativ al angajaților în interesul organizației.
Teoria managementului prin obiective- managementul industriei: management financiar, resurse umane, proiecte, marketing, axat pe inovare și procese internaționale, inclusiv „sinteza” activităților oamenilor și tehnologiilor înalte (nano), participarea angajaților la management și profituri, consolidarea caracterului internațional al managementului .
Ideea principală a teoriei managementului prin obiective (anii 2000) este structurarea și desfășurarea obiectivelor, urmată de proiectarea unui sistem organizațional, stimulând și motivând realizarea acestora.
Teoria managementului prin scopuri presupune transformarea (transformarea) scopului global al organizației pentru un anumit nivel de performanță în concordanță cu funcțiile manageriale îndeplinite: planificare, organizare, analiză, contabilitate etc. În același timp, efectul maxim. poate fi obținut numai dacă este clar, clar și realizabil în conformitate cu nivelul de competență al obiectivelor fiecărui angajat.
Teoria abordării informaționaleîn management a început să se contureze în mod activ încă din anii 1990. Informatizarea societății, firmelor, organizațiilor se bazează pe utilizarea tehnologiilor informaționale, care sunt o condiție necesară pentru dezvoltarea științifică, tehnică, tehnologică, politică, socială, culturală și dezvoltare economică societate.
Cauze dezvoltare rapida procesele de informatizare au fost: în primul rând, complicarea proceselor socio-economice și tehnice și tehnologice ca urmare a creșterii intervalului, amplorii și ritmului producției sociale, aprofundarea proceselor de specializare și diviziune a muncii; în al doilea rând, necesitatea de a răspunde prompt și adecvat la schimbările emergente în dezvoltarea mondială, caracterizate de astfel de caracteristici precum complexitatea, mobilitatea, incertitudinea, interconectarea și interdependența.
Crearea unui singur spațiu informațional necesită dezvoltarea tehnologiilor informaționale, care se vor manifesta în efectul sinergic al bazei intelectuale, și asigurarea bazei sale tehnice.
În managementul resurselor umane, acele organizații, firme și state care oferă mai rapid și mai eficient orientarea și instruirea angajaților lor pentru a stăpâni cele mai noi tehnologii informaționale în cadrul funcțiilor lor profesionale primesc prioritate atât pe piețele interne, cât și pe cele globale.
Teoria „dezvoltării organizaționale” în managementul resurselor umane format pe baza analiza de sistem, abordări situaționale și comportamentale ale organizării producției. În această teorie, angajatul este considerat nu ca o persoană, ci ca componentă(element) al sistemului.
„Dezvoltarea organizațională” este un sistem de activități continue pentru îmbunătățirea managementului și creșterea eficienței organizației în ansamblu. Astfel de activități ale managerilor și organismelor de conducere ar trebui să fie cuprinzătoare și pe termen lung. În același timp, principiul principal al „dezvoltării organizaționale” este integrarea nevoilor personale ale angajaților cu scopurile și obiectivele organizației, firmei, corporației.