• Ce include sistemul HR?
• Dezvoltarea și implementarea unei scheme de management al personalului
• Ce dificultăți pot apărea în timpul implementării unui sistem de management al personalului?

Adesea, metodele de management al personalului dintr-o organizație sunt spontane; munca cu personalul dintr-o organizație nu este supusă unor principii uniforme, este slab structurată, criteriile de rezultate sunt neclare și responsabilitatea pentru acestea este neclară. În final, Directorul General ajunge la decizia de a introduce sistem de management al personalului, totuși, timpul necesar pentru a realiza această nevoie este diferit pentru fiecare lider (de exemplu, ne-a luat șase ani).

De-a lungul existenței companiei, am creat standarde de management. S-au născut sub formă de instrucțiuni, ordine și manuale împrăștiate și uneori doar explicații orale. La un moment dat, ne-am confruntat cu o întrebare: cum să organizăm tot ceea ce a fost deja creat și va fi încă creat? Atunci am decis să introducem un sistem unificat de resurse umane pentru întreaga companie.

Cei mai buni angajați sunt angajații întreprinzători. Sunt plini de idei noi, sunt gata să muncească din greu și să își asume responsabilitatea. Dar sunt și cei mai periculoși - mai devreme sau mai târziu decid să lucreze pentru ei înșiși. În cel mai bun caz, pur și simplu vor pleca și își vor crea propria afacere, în cel mai rău caz, îți vor lua informațiile, un grup de clienți și vor deveni concurenți.

Dacă ești deja abonat la revista Director General, citește articolul

Ce include managementul resurselor umane?

Managementul personalului include evidența personalului, elaborarea documentației, adaptarea noilor veniți, motivarea, instruirea și alte funcții.

Contabilitatea personalului. Fluxul documentelor de personal trebuie să respecte cerințele legale, precum și documentele interne ale companiei. Departamentul de personal este responsabil pentru menținerea evidenței personalului. Îi puteți oficializa activitatea folosind documentul „Regulamente privind evidența personalului companiei”.

Structurarea organizatorica si functionala(elaborarea documentației). Întreprinderea trebuie să elaboreze și să aprobe documente fundamentale: structura companiei, diagrama de management, reglementările pe departamente, fișele postului. Toate acestea trebuie să aibă un aspect standard stabilit în compania dumneavoastră.

Sistem de recrutare și adaptare. Acesta este un set de măsuri care vă permite să selectați noi angajați și să facilitați procesul de adaptare a acestora la companie. Pentru ca această zonă să funcționeze eficient, trebuie și reglementată. De exemplu, suntem pentru toată lumea diviziuni structurale companiile au creat un „Standard de recrutare și integrare” și au obligat managerii să-l respecte. În plus, am elaborat următoarele documente pentru fiecare post: „Pașaportul pentru postul de angajat”, „Lista cerințelor pentru un candidat”, „Scenariu pentru un interviu cu un candidat”, „Plan de formare pentru un nou angajat”.

Sistem de evaluare și certificare. Este important ca sistemul de evaluare și certificare să fie strâns legat de sistemul de formare și dezvoltare, precum și de sistemul de motivare. Fără o astfel de conexiune, importanța evaluării performanței este redusă, iar certificarea se transformă într-o formalitate inutilă. Regulile de evaluare și certificare ar trebui descrise în Regulamentul privind evaluarea performanței personalului.

Sistem de instruire a personalului. Acesta este un set de activități pentru identificarea nevoilor de formare, definirea obiectivelor acestuia, desfășurarea unor programe de formare specifice și evaluarea eficienței personalului și a formării. Compania noastră are mai multe programe: training de adaptare, programe de mentorat, training intern (ținând cont de specificul activităților departamentului), team building și dezvoltare cultura profesionala(de exemplu, instruire privind standardele de interacțiune cu clienții). A fost creat un centru intern de instruire (ITC), ale cărui activități sunt formalizate în Regulamentul privind ITC și Regulamentul privind formarea și dezvoltarea personalului.

Sistemul de motivare a personalului. Se știe din timpuri imemoriale că morcovii și bețișoarele pot face o persoană să lucreze. Un alt mijloc este interesul pentru munca depusă. Dacă există, o persoană nu trebuie să fie forțată, el lucrează singur - și foarte productiv. În sistemul de motivare, este posibil să folosiți toate mijloacele, dar este important să mențineți un echilibru. Astfel, pentru a oferi stimulente financiare angajaților, folosim un sistem de remunerare pe cinci niveluri, un sistem de bonusuri, un pachet social și beneficii suplimentare. Ca parte a stimulentelor nemateriale, organizăm un concurs „Cel mai bun angajat”. Cei mai buni angajați ai lunii primesc un simbol de lider și o zi suplimentară de odihnă plătită, cei mai buni angajati jumătate de an (an) - certificate și recunoștință, care sunt susținute de bonusuri în numerar. Numele și fotografiile lucrătorilor de frunte sunt publicate în Cartea de Aur a companiei și postate pe site-ul intern al companiei. În plus, avem competiții profesionale în cadrul și între departamente, cum ar fi „Cel mai bun designer” sau „Cel mai bun coleg”.

Sistemul de motivare a personalului companiei este descris în Regulamentul privind sistemul de motivare și stimulare a personalului. Alături de sistemul de stimulare, compania are un Regulament de Responsabilitate, care formalizează procedurile de aplicare a standardelor de răspundere materială și disciplinară și a măsurilor educaționale către angajați.

Cultură corporatistă. Ea există sub forma unor reguli formale și informale care guvernează relațiile dintre personal, atitudinile față de management, companie și lumea exterioară. Dacă managementului nu îi pasă să creeze ceea ce este de dorit pentru companie cultură corporatistă, atunci va fi reprezentat de un fel de simbioză a subculturii de diferite diviziuni și grupuri, care adesea intră în conflict între ele.

De exemplu, în compania noastră de peste zece ani de existență nu a existat niciun conflict serios între angajați pe motive personale, iar problemele de muncă sunt rezolvate constructiv și rapid într-o manieră de afaceri. În multe privințe, această atmosferă s-a dezvoltat datorită implementării țintite a culturii corporative, care este descrisă în trei documente: Codul Societății (constă din Regulamentul de Personal și Codul Etic), Codul de Management (zece reguli de bază pe care fiecare manager trebuie să vă amintiți) și Codul de conduită la evenimentele corporative.

Monitorizarea. Acesta este un sistem de colectare și analiză a datelor despre procesele din interiorul și din exteriorul companiei. Pe baza informațiilor acumulate se iau decizii decizii de management. Pentru a ne asigura că colectarea și analiza informațiilor sunt țintite, am elaborat un Regulament de monitorizare care descrie principalele metode. Printre acestea: un studiu al pieței muncii și al salariilor, un sondaj general anual al angajaților companiei pentru a determina gradul de satisfacție a acestora față de condițiile de muncă și loialitate față de companie, sociometrie, conversații ale primului manager cu angajații care demisionează.

• Managementul personalului de care va beneficia doar
l>

Structura funcțională a sistemului de management al personalului

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al personalului

Lucrul cu personalul dintr-o organizație este o direcție strategică a întreprinderii. Prin urmare, este inacceptabil să transferăm toată munca de implementare a unui sistem de management pe umerii serviciului de resurse umane. Proiectul ar trebui să fie condus de directorul general sau de un manager de top al companiei, iar toți șefii diviziilor structurale trebuie să participe la dezvoltarea sistemului. Serviciul HR este responsabil de managementul proiectului tehnic și de coordonare.

Am început dezvoltarea unui sistem de lucru cu personalul în ianuarie. Toți șefii diviziilor structurale și serviciul HR au fost implicați în proces. Managerul de resurse umane a dezvoltat șabloane de documente pe care le-am aprobat. Apoi documentele corespunzătoare au fost create folosind șabloane uniforme. Construirea sistemului a durat destul de mult (mai mult de un an și jumătate), deoarece șabloane gata făcute Nimeni nu ne-a dat niciunul și a trebuit să colectăm informații puțin cu puțin și să venim cu propriile noastre formulare.

Dezvoltarea sistemului de management al personalului în organizație a avut loc în trei etape: în primul rând, am realizat analiză cuprinzătoare activitățile și condițiile de funcționare ale companiei, apoi a dezvoltat conceptul și structura viitorul sistemși în cele din urmă a elaborat un plan de acțiune.

Pasul 1. O analiză atentă a ajutat să înțelegem dacă decizia de a implementa un sistem formalizat a fost prematură. O astfel de analiză poate fi încredințată unui specialist HR, însă Directorul General trebuie să conducă acest proces. Un punct psihologic important este că în această etapă se pun de acord asupra ideilor despre companie ale managerului de resurse umane și ale directorului general.

Pasul 2. Dezvoltarea conceptului de sistem. Conceptul este reflectat în Regulamentul privind sistemul de management al personalului. Managerul de resurse umane era responsabil pentru colectarea materialelor furnizate de directorul general și șefii de departamente. El a pregătit și un proiect de regulament. Proiectul a fost agreat cu șefii de departamente, după care l-am aprobat.

Pasul 3. Planificarea activitatilor pentru implementarea sistemului. În primul rând, am identificat activități specifice în diferite domenii de lucru cu personalul, am stabilit termene limită pentru implementarea acestora și am desemnat persoane responsabile și executanți. De exemplu, au fost alocate zece zile pentru pregătirea unui scenariu de interviu pentru diferite departamente, iar managerul de resurse umane și șefii de departament erau responsabili. Directorul General a fost personal responsabil de dezvoltarea sistemului de remunerare, iar pentru aceasta au fost alocate douăzeci de zile. Pentru a dezvolta un astfel de plan, puteți utiliza diverse programe (de la Microsoft Excelînainte de Microsoft Project), am monitorizat progresul lucrării folosind o diagramă Gantt 1.

1 diagrama Gantt ( Engleză diagrama Gantt; un alt nume este o diagramă cu bandă) - un tip popular de diagrame cu bare care arată gradul de implementare a unui plan sau a unui program de lucru pentru un proiect; una dintre metodele de planificare a proiectelor.

La implementarea unui sistem de management al personalului, este de asemenea important să se mențină o anumită consistență. În special, începeți să lucrați Nivelul următor urmează numai după finalizarea construcţiei celei precedente.

• Costurile de formare a personalului: cum să profitați la maximum de investiția dvs

Analiza cuprinzătoare a activităților companiei și a condițiilor de muncă

Pentru realizarea analizei, am identificat trei subsisteme interne principale ale companiei: idee, sistem organizatoric și resurse. Al patrulea subsistem, extern, este mediul. Pentru analiză puteți folosi tehnici diferiteși tehnologii: descriere; construirea de diagrame, grafice, diagrame. Ceea ce este de importanță primordială nu sunt metodele utilizate, ci mai degrabă luarea în considerare a fiecărei componente a sistemului în interacțiune cu alte componente și cu sistemul în ansamblu.

Idee- subsistemul central. Este necesar să se descrie misiunea companiei, strategia ei de dezvoltare și valorile organizaționale.

Sistem organizatoric. Este necesar să se ia în considerare structura organizatorică (diviziunile companiei, relațiile lor funcționale și manageriale), procesele de afaceri (schema de acțiuni pentru atingerea rezultatului planificat), cultura corporativă (reguli care guvernează relațiile interne).

Resurse. Este necesar să se țină cont de toate resursele companiei: personal, financiare, materiale și tehnice, informaționale, tehnologice.

miercuri. Este necesar să se determine locul companiei pe piață, să se descrie principalii săi concurenți, furnizori, clienți și tehnologii de lucru cu aceștia. Este necesar să se țină cont de toți factorii externi care afectează semnificativ activitățile companiei (așa-numita analiză STEP 2).

2 STEP analysis (STEP analysis) - o metodă de analiză a macromediului (mediul extern al organizației); În cadrul analizei STEP sunt luați în considerare patru factori: sociali, tehnologici, economici, politici.

Ce dificultăți pot apărea în procesul de implementare a unui sistem de management al personalului într-o organizație?

Atunci când planificați munca cu personalul, este necesar să țineți cont de faptul că timpul de lucru depinde de mulți factori. Una dintre ele este rezistența care poate veni atât din partea echipei de conducere, cât și din partea angajaților obișnuiți. Acest lucru se manifestă prin neînțelegerea și neacceptarea sarcinilor, eșecul în îndeplinirea sarcinilor și întârzierile din partea managementului și ignorarea standardelor din partea angajaților. Rezistența poate fi cauzată de ocupația mare a managerilor de linie, de reticența lor de a schimba și de a rupe, poate, schemele pe care ei înșiși le-au creat deja pentru recrutarea, formarea și concedierea angajaților.

Pentru a depăși (sau mai bine, pentru a preveni) o astfel de rezistență, trebuie să faceți următoarele:

1. De la bun început, implicați toți șefii de departament în dezvoltarea unui sistem de management al personalului.
2. Asigurați-vă că toți participanții la proiect înțeleg scopurile și obiectivele cu care se confruntă.
3. Asigurați utilizarea maximă a schemelor deja create și dovedite (adică creați lucruri noi prin îmbunătățirea celor existente).
4. Discutați colegial proiectele de documente în curs de elaborare.
5. Asigurați flexibilitatea sistemului și capacitatea de adaptare ținând cont de caracteristicile tuturor diviziilor companiei.
6. Atunci când planificați termenele limită, luați în considerare structura și componența departamentelor (de exemplu, departamentele cu un număr mare de posturi vor necesita mai mult timp pentru a crea documente de lucru).
7. Acordați termenele limită de execuție a muncii cu angajații și executanții responsabili (dar după determinarea termenelor, monitorizați cu strictețe respectarea acestora, precum și calitatea lucrării; planul de implementare a proiectului va ajuta la organizarea controlului).

În cazul nostru, rezistența nu a fost foarte puternică, deoarece un nou grup de conducere crea sistemul și toată lumea înțelegea importanța și necesitatea acestei lucrări.

Principala dificultate nu a fost pregătirea și implementarea sistemului, ci menținerea funcționării acestuia. O cantitate mare de informații creează dificultăți în pregătirea managerilor nou angajați. În prezent lucrăm pentru a prezenta toate standardele într-un mod concis și ușor de înțeles.

O altă dificultate este legată de faptul că o companie modernă este situată într-o zonă în schimbare dinamică Mediul extern, care necesită schimbări interne constante. Sistemul de management al personalului trebuie să aibă suficientă flexibilitate și să fie transformat în conformitate cu schimbările companiei. De exemplu, ajustăm în mod regulat prevederile și documentele individuale și revizuim anual sistemul în ansamblu; totuși, în timpul unui astfel de audit, constatăm întotdeauna că unele elemente sunt deja iremediabil depășite și începem să creăm altele noi. Astfel, putem spune că munca la sistemul de management al personalului într-o companie este un proces continuu.

• Constructia unei echipe. Cum să raliezi o echipă: sfaturi practice

Pavel Plavnik, director general al JSC Zvezda, Sankt Petersburg

Compania noastră are 1.600 de angajați. Baza sistemului de management al personalului este structura organizatorică. În ultimii doi ani, am introdus o abordare de proces a managementului. Am identificat principalele procese de afaceri - sunt șapte - și pe această bază am creat șapte unități de afaceri. Fiecare are propriul său manager, care este responsabil de politica de personal la șantier în conformitate cu principiile managementului proceselor. În calitate de director general, sunt responsabil pentru stabilirea managementului proceselor în întreaga întreprindere.

Un punct important îl reprezintă principiile managementului personalului pe care managementul le definește singur. La întreprinderea noastră, aceasta înseamnă delegare de autoritate, rotație continuă a personalului și formarea unei culturi corporative. De exemplu, principiul delegării în practică înseamnă că fiecare angajat este responsabil pentru efectuarea unor operațiuni specifice, iar pentru aceasta este înzestrat cu puterile și resursele necesare, și este familiarizat cu reglementările. Desigur, este imposibil să reglementezi toate tipurile de activități, dar procesele tipice trebuie descrise. Daca nu exista instructiuni, angajatul trebuie sa ia o decizie bazata pe interesele clientului, chiar daca acest angajat nu comunica direct cu consumatorii. Controlăm calitatea muncii efectuate folosind o procedură de evaluare (obiectivă) formalizată.

În opinia mea, sistemul ideal de lucru cu personalul este acela în care dependența muncii rezultă de factori subiectivi (dispoziție, boală, concedierea specialiștilor individuali etc.) este minimizată. Schema de management al personalului trebuie să fie rezistentă la influența oricăror factori interni și externi; întreprinderea în orice situație trebuie să-și atingă obiectivele și să realizeze profit.

Copierea materialului fără permisiune este permisă dacă există un link dofollow către această pagină

Astăzi, multe companii mijlocii se gândesc serios la crearea unui serviciu de personal cu drepturi depline în structura lor. Vremurile în care însuși șeful companiei a selectat, predat și plătit toți angajații devin din ce în ce mai mult un lucru din trecut. Managerii deleg treptat funcțiile de management al resurselor umane managerilor de linie, adjuncților acestora și ofițerilor de resurse umane. Dar companiile au tot mai multe probleme în acest domeniu: candidații fac cerințe prea mari, deși ei înșiși nu îndeplinesc nivelul minim cerut; muncitorii se plâng de condițiile inumane de muncă: apar intrigi în companii, care consumă toate eforturile personalului; angajații își schimbă locul de muncă precum mănușile, iar angajatorii nu știu cum să le păstreze.

Nu mai are sens să ignorăm problemele managementului centralizat al personalului. Pentru a face acest lucru, este necesar să creați un serviciu de personal cu drepturi depline și nu un departament de personal format din două persoane. Dar construirea unui serviciu de la zero, și nu a unuia ideal, ci exact acela de care compania are nevoie în acest moment, nu este o sarcină ușoară. Acest caz descrie o situație similară.

Caracteristicile organizației

Profilul afacerii: holding comercial si industrial, electrocasnice.

Numărul personalului este de aproximativ 200 de persoane.

Perioada de funcționare pe piața rusă este de 10 ani.

Situație generală

Ați condus serviciul de personal nou creat. Prima cunoaștere cu compania (din observații, studierea documentației și conversațiile cu managerii) a relevat următoarea situație:

1. De-a lungul celor 10 ani de existență, compania a obținut rezultate bune și ocupă o poziție stabilă pe segmentul său de piață. Compania a crescut rapid și continuă să crească, s-a deschis propria producție, s-a format o rețea de dealeri și este planificată extinderea canalelor de vânzare.

2. Liderul este o persoană carismatică, obișnuită să ia decizii rapid și individual. El înțelege clar strategia de dezvoltare a companiei, dar rar vorbește despre asta. Chiar și mediul imediat are o idee foarte vagă a perspectivelor de dezvoltare. Managerul nu este obișnuit să discute despre deciziile sale, el crede că totul este deja clar. Prima persoană are destul de puțin timp; în cele din urmă, cine reușește să-l „prindă” va decide problema.

3. Specialiștii de nivel scăzut sunt destul de calificați, dar sunt puțini manageri competenți. Managerii lucrează adesea ca specialiști, lăsând munca departamentelor lor la voia întâmplării. Adesea pur și simplu nu au suficient timp pentru a se angaja în managementul propriu-zis, deoarece îndeplinesc în mod constant funcții care sunt neobișnuite pentru ei, precum și instrucțiuni de la prima persoană. Limitele de responsabilitate ale șefilor de departament nu sunt clar împărțite; se întâmplă ca aceeași sarcină să fie dată la două departamente deodată, deși acestea par să rezolve probleme diferite. Mulți manageri au crescut în companie chiar de jos, sunt chiar și cei care lucrează de la înființarea companiei.

4. În general, atmosfera în echipă este prietenoasă și creativă. Regizorul îi molipsește pe toată lumea cu entuziasmul lui. Se propovăduiește un stil de ușă deschisă; orice angajat poate veni să vorbească cu managerul. Adesea, ideile angajaților obișnuiți sunt susținute și implementate în mod activ. Se întâmplă ca implementarea unei idei să fie îngreunată la nivelul managerilor de mijloc, deoarece aceștia nu înțeleg sensul acesteia.

5. Se observă unele zone de tensiune în ceea ce privește evaluarea muncii și metodele de calcul a salariilor. Practic nu există bonusuri în companie, ci doar salarii. Managerul însuși este de acord cu valoarea salariului la angajare. Nu există revizuiri salariale sistematice. Salariul îți poate fi mărit dacă mergi și întrebi.

6. Cifra de afaceri este scăzută, dar este nevoie de personal în mod constant, deoarece compania este în creștere. Șefii de departamente sunt ei înșiși responsabili de selecție, deoarece în departamentul de resurse umane există doar două persoane care au timp doar să țină evidența personalului. În plus, directorul însuși participă activ la selecție, întâlnindu-se cu toți candidații pentru toate posturile.

7. Nu este obișnuit ca societatea să întocmească documente de reglementare, normative și administrative. În afară de ordinele de admitere și concediere, nu se întocmesc alte acte administrative. Nu există reglementări privind diviziunile, descrierea postului, Reglementări privind sistemul de motivare, selecție etc. Toate problemele sunt soluționate într-o manieră de lucru. Termenele limită (dacă sunt stabilite) sunt încălcate în mod regulat.

EXERCIȚIU:

1. Identificați zonele problematice în managementul resurselor umane.

2. Schițați un plan de resurse umane pe termen lung.

3. Determinați structura serviciului de personal, repartizați funcțiile între angajați, ținând cont de faptul că este puțin probabil să puteți angaja mai mult de doi specialiști noi deodată.

4. Identificați măsurile prioritare care pot fi implementate rapid.

Soluție la cazul „Construirea unui sistem de management al personalului: de unde să începem?”

Subliniem următoarele domenii problematice.

1. Carisma persoanei întâi și obiceiul său de a conduce singur compania - aceasta amintește de o situație în care, în război, convoaiele rămân în urma unităților avansate.

2. Nu există manageri puternici în rândul conducerii de vârf (acest lucru nu este menționat în mod direct în sarcină, dar este implicit). Și într-adevăr, de unde vor veni dacă cultura de management nu contribuie la asta?

3. Incoerența culturii manageriale cu dimensiunea companiei: deși organizația a depășit nivelul la care a fost posibil să se facă fără fișe de post, flux de documente stabilite, proceduri etc., acestea încă nu există.

4. Nu există „management mediu” - cei care fac 80% din munca de management.

5. Lipsa constantă de personal din cauza dezvoltării companiei și a pieței.

Pe baza unei evaluări a situației actuale, conturăm un plan de lucru pe termen lung pentru serviciul de personal.

1. Formați propriul serviciu de personal al companiei.

2. Configurați fluxul de documente și creați reglementările necesare.

3. Crearea și implementarea unui program de rezervă de personal care vizează crearea unui strat de manageri profesioniști în companie.

4. Organizați scheme motivaționale, lanțuri de carieră și educaționale etc.

5. Atrageți manageri de top puternici din exterior.

6. Creați un sistem de instruire corporativă.

7. Stabilirea interacțiunii cu resurse externe în domeniul căutării, recrutării, selecției și formării personalului.

8. Dezvoltarea unui sistem de „circulație a informațiilor” în cadrul companiei.

Pentru realizarea sarcinilor atribuite, este necesar să se creeze un serviciu de personal cu următoarea structură:

• Director HR;
• ofițer personal;
• specialist în căutare și selecție;
• specialist in formare si dezvoltare;
• analist-metodolog (pentru elaborarea regulamentelor etc.).

Măsuri prioritare:

• convinge conducerea de corectitudinea planului propus;
• discutați și clarificați planul privind resursa web internă a companiei;
• implicați cei mai activi susținători din rândul angajaților în proces;
• personalul serviciului;
• selectați manageri de top puternici;
• găsiți contractori pentru căutarea și selecția personalului, formarea managerilor de linie și a managerilor superiori.

23 august 2014 Manager de resurse umane. SRL „Persona Profi”

Caz pentru manageri privind optimizarea sistemului HR în companiile de proiect

Descrierea situației cazului 1

Caracteristicile organizației:

1 Profil de afaceri: compania este angajată în automatizarea activităților companiilor pe baza programelor 1C, parțial contabilitateși operațiuni de tranzacționare. Număr de personal: 2 mii de persoane. Durata de funcționare pe piață: mai mult de 10 ani.

Situație generală: Compania deține o rețea de centre regionale și este în prezent una din TOP 5 companii implicate în automatizarea contabilă în întreprinderi bazate pe platforme 1C. S-a stabilit lucrul cu personalul din organizație.

În prezent, strategia companiei este supusă revizuirii, deoarece proprietarul și-a stabilit sarcina de a aduce compania în TOP 10 pe piața serviciilor IT. Structura companiei se bazează pe principiul holdingului: Companie de management formează strategia și coordonează implementarea acesteia. Filialele sunt complet autonome și își organizează în mod independent activitățile. Munca în departamentele lor se desfășoară pe bază de proiect. Diviziile s-au format în domeniile de implementare a contabilității automatizate.

Majoritatea angajaților petrec între 90 și 100% din timp lucrând la sediul clienților. În același timp, angajații diferitelor departamente practic nu interacționează, iar unii nici măcar nu se cunosc. Fiind ocupați cu un anumit proiect, practic nu sunt conștienți de alte proiecte implementate și implementate de companie și de strategia de dezvoltare a acesteia în ansamblu.

În parte munca internă cu personalul, politica generala a societatii, criteriile de evaluare pentru selectie etc sunt determinate de departamentul de personal al societatii de management.

De fapt, selecția, gestionarea evidenței personalului și adaptarea sunt efectuate de specialiști HR din sucursale, fiecare dintre acestea având propriul centru de instruire software 1C. Compania nu are cursuri în care angajații din diferite ramuri să poată studia împreună.

Odată cu adoptarea noii strategii, numărul proiectelor implementate de companie va crește, iar complexitatea acestora va crește. În același timp, în mod clar nu există destui specialiști în companie care sunt pregătiți să gestioneze proiecte. Întrucât serviciile pe care le oferă sunt specifice, este indicat să atrageți angajați care au lucrat în companie de cel puțin trei ani în calitate de manageri de proiect.

Problema de caz 1

Este necesar să se ajute directorul de HR să ofere companiei un număr suficient de manageri de proiect competenți în contextul schimbării strategiei companiei, al creșterii numărului de proiecte și al extinderii subiectelor acestora.

Descrierea situației cazului 2

Caracteristicile organizației:

2 Profilul afacerii: vânzări de dezvoltate software să automatizeze activitățile companiilor în managementul documentelor, implementarea inovațiilor, managementul ideilor în cadrul organizației etc. Număr de personal: 120 persoane. Durata de lucru pe piata: 6 ani.

Situație generală: Firma își desfășoară activitatea cu succes pe piață, are clienti mari cu o rețea de sucursale. Activitățile sunt organizate pe bază de proiect. În acest moment, compania este în creștere rapidă: a câștigat licitații pentru implementarea mai multor proiecte mari. Managementul operațional al proiectelor este realizat de managerii companiei, care sunt și proprietari.

Cazul problema 2

Misiunea: Șeful serviciului de management al personalului a primit sarcina de a gândi la un nou sistem de numire în funcția de „șef de proiect” și un nou sistem de lucru cu personalul.

Opțiuni pentru rezolvarea cazurilor 1 și 2

• Invitați un specialist extern și desfășurați cursuri de business pentru actualii și potențialii manageri de proiect pe tema „Managementul de proiect” pentru a crește eficiența generală a muncii și a întări resursele umane ale companiei atunci când implementează noi proiecte și strategii.
• Dezvoltarea unui sistem de certificare a personalului a cărui activitate cu clientul este organizată conform principiului proiectului. Efectuați certificarea anuală și, pe baza rezultatelor acesteia, numiți manageri de proiect.
• Dezvoltarea unui sistem de evaluare a candidaților pentru funcția de manager de proiect. Ca metode de evaluare, utilizați un test profesional, o evaluare „360 de grade” (manageri, subordonați, colegi), o evaluare a clienților sau partenerilor, un interviu cu managerul.
• Introducerea unui sistem de formare și implementare a planurilor de dezvoltare profesională (PDP), elaborate pe baza rezultatelor procedurilor de evaluare.
• Includeți evenimente de formare, stagii și activități de auto-dezvoltare în PPR.
• Implementează sistem automatizat interacțiunea dintre angajați (un shell bazat pe intranet), inclusiv planuri de lucru, etape de implementare a proiectului pentru fiecare client, raportare, știri despre companie, cursuri de auto-studiu și formare avansată, forumuri pentru schimbul de experiență, consultații online.
• Organizarea unui sistem de stagii de personal, în cadrul căruia angajații care implementează proiecte să își poată extinde experiența în lucrul pe proiecte de complexitate variatăși structuri conduse de colegi mai experimentați.
• Dezvoltarea unui sistem de formare și dezvoltare a unei rezerve de personal, un sistem de lucru cu personalul, care va include evaluarea personalului, selecția candidaților pentru posturile de manageri de proiect, activități de formare și dezvoltare pentru rezerviști.
• Introducerea unui sistem de concursuri deschise pentru postul de „project manager”. Postați informații despre competiție atât în ​​surse interne, cât și externe.
• Formați o bază pentru toți cei care doresc să ocupe această poziție. Cu cei care nu trec de concurs, comportament munca individuala pentru a dezvolta abilitățile necesare și a crește cunoștințele. Publicați în mod constant postul vacant de „șef de proiect” pe site-urile asociațiilor profesionale și formați o bancă de candidați. Implicați-i pe cei de pe piața externă pentru implementarea proiectelor individuale în statutul de co-manager pentru a evalua posibilitatea unei cooperări continue. Evidențiați criteriile de determinare a unui manager de proiect de succes și, în conformitate cu acestea, asigurați atragerea de personal pregătit de pe piața muncii.
• Crearea unui sistem de schimb intern de experiență și inovații prin dezvoltarea de forumuri intranet și teleconferințe. Organizarea de școli de schimb de experiență pentru a asigura implicarea personalului în viața activă a companiei. Creați un seminar permanent pentru managerii de proiect. Trimestrial (conform programului) îi adun pe toți la unul dintre centrele de formare pentru a discuta problemele actuale ale managementului de proiect în companie.
• Creați un sistem de rezervă unificată de personal pentru companie și introduceți rotația managerilor de proiect între sucursale. Îmbunătățiți munca cu personalul din organizație.
• Dezvoltați o competiție pentru managerii de proiect. Rezumați rezultatele în mod public, cu o prezentare cele mai bune proiecte. Conform sistemului dezvoltat, dezvoltați sau selectați și integrați în sistem cursuri educaționale și de formare la care sunt trimiși la formare candidații potențial capabili. Printr-o serie de discuții de grup ale echipei de management, elaborați criterii de evaluare a eficacității unui angajat care ocupă funcția de manager de proiect.

Sistemul de management al personalului este un set de principii și metode de management al personalului lucrătorilor și angajaților dintr-o organizație.

Sistemul de management al personalului al organizației include următoarele subsisteme:

1 Conceptul de management al resurselor umane- un sistem de opinii teoretice și metodologice privind înțelegerea și definirea esenței, conținutului, scopurilor, obiectivelor, criteriilor, principiilor și metodelor de management al personalului.

Subsistemul conceptului de management al personalului include:

• - piața forței de muncă
• - clasificarea personalului
• - concepte de management
• - interconectarea subsistemelor de control
• 2. Politica de personal- determină linia generală și liniile directoare fundamentale în lucrul cu personalul pe termen lung. Politica de personal a organizației este reflectată în următoarele documente: Carta organizației, filosofia organizației, contractul colectiv.

Politica de personal include:

• - stil de conducere- modul în care managerii tratează subordonații în îndeplinirea atribuțiilor oficiale. Există patru tipuri de stiluri de conducere:
  • ? autoritar(caracterizat prin faptul că managerul, atunci când ia decizii, este întotdeauna ghidat de propriile obiective, criterii și interese, fără a consulta forța de muncă, și se limitează la un cerc restrâns de oameni cu gânduri similare)
  • ? democratic(pe baza unei combinații a principiului unității de comandă și a autoguvernării publice; managerul, de regulă, este ales la o reuniune a forței de muncă sau a proprietarilor și trebuie să exprime interesele majorității)
  • ? liberal(liderul în luarea deciziilor este ghidat de scopuri și interese grupuri separate munca colectivă, încercând constant să manevreze pentru a menține paritatea de interese)
  • ? amestecat(include o combinație a tipurilor enumerate mai sus.)
• - filozofia organizațională- este un ansamblu de norme și reguli morale și administrative ale relațiilor de personal, subordonate atingerii scopului global al întreprinderii.
• - regulamentul intern al muncii- reprezintă un document de reglementare important care reglementează angajarea și concedierea angajaților, timp de lucru, organizarea muncii, procedura de solutionare a conflictelor de munca, obtinerea de prestatii si garantii sociale, recompense si pedepse.
• - acord comun - un acord între administrație, comitetul sindical și forța de muncă a întreprinderii pentru rezolvarea problemelor de producție și sociale și îmbunătățirea condițiilor de muncă ale lucrătorilor și angajaților, care definește:

statutul sindical și prerogativele de administrare;

dimensiuni salariileși durata zilei de lucru;

siguranta locului de munca;

procedura de solutionare a conflictelor de munca.

3. Selecția personalului - procesul de selectare a candidaților potriviți pentru locurile de muncă vacante, pe baza rezervei de personal existente la întreprindere și la bursa de muncă.

Recrutarea include:

- calculul necesarului de personal

Calculul necesarului de personal pentru viitor se realizează pe baza unei previziuni a cererii așteptate de forță de muncă în viitor, pe baza programului de producție planificat și a unei prognoze a modificărilor compoziției cantitative a personalului (de exemplu, pe baza indicatorilor de rotație a personalului) . Atunci când se calculează cererea viitoare de muncă, este, de asemenea, recomandabil să se țină cont de modificările așteptate ale programului de lucru.

ÎN conditii moderne ele pot fi aplicate folosind factori de ajustare pentru inflație, prin împărțirea volumelor de producție la prețuri moderne la factorii de ajustare folosind formula:

L = O * H L / K P,

unde L este numărul de lucrători și angajați;

O - volumul producției, milioane de ruble;

N L - standard de personal la 1 milion de ruble;

Kp - factor de corecție pentru inflația rublei în funcție de sectorul economiei naționale. În calculele practice, putem lua KP = 20.

Un astfel de calcul este necesar atunci când se justifică diversificarea producției, reducerea sau creșterea volumului de muncă.

Nivelul veniturilor:	20.000 de ruble. pe luna
Tip de muncă:	Muncă cu normă întreagă
Loc de munca:	Lucrați la sediul angajatorului
E-mail:
Informații personale
Orașul de reședință:	Nijni Novgorod
Zona de reședință:	Nijni Novgorod
Cel mai apropiat metrou:	pl. Gorki
Educaţie:	Special secundar
Data nașterii:
Statusul familiei:
experienţă
Perioada de lucru:	Din ianuarie 2007 până în prezent
Denumirea funcției:	manager (norma intreaga)
In organizatie:	Interplast LLC, Nijni Novgorod
Descrierea activităților organizației:	Vanzare si service auto
Responsabilitatile locului de munca:	Incheierea contractelor cu furnizorii, distribuitorii, asigurarea vanzarilor
Perioada de lucru:	Din aprilie 2007 până în prezent
Educaţie
Instituție educațională:	Colegiul de transport auto din Nijni Novgorod
Data expirării:
Facultate:	Reparatii si intretinere auto
Specialitate:	Tehnician mecanic
Forma de studiu:
Cursuri si traininguri
Numele cursului:	Academia Shell
Instituție educațională:
Durată:
Data expirării:
Limbi străine și cunoștințe de calculator
Engleză:
Competențe informatice:	Word, Excel, Qutlook. Internet
Nivelul de cunoaștere a calculatorului:	Utilizator avansat
Informații suplimentare
Obiectiv în carieră:	Șeful propriei sale companii
Disponibilitatea de a calatori:
Informații suplimentare:	Caracter calm, echilibrat, alfabetizare, stăpânire deplină a tuturor echipamentelor de birou, concentrare, rezistență la stres, perseverență, disciplină, responsabilitate ridicată pentru muncă, vorbire și dicție competentă, aspect plăcut
Activitati in timpul liber:	Înot, citit, studiu

- modele de locuri de muncă (posturi)

Selecția personalului pe bază științifică se poate face pe baza modelelor de la locul de muncă. O soluție eficientă a problemei selecției personalului necesită dezvoltarea unor modele de locuri de muncă bazate științific pentru lucrători și angajați, care să asigure selecția, evaluarea și plasarea personalului pe o bază metodologică unificată.

- recrutare profesională

Selecția profesională este o procedură de evaluare probabilistică a aptitudinii profesionale a unei persoane, studierea posibilității de a stăpâni o anumită specialitate, atingerea nivelului necesar de calificare și îndeplinirea eficientă a sarcinilor profesionale. Există 4 componente în selecția profesională: medicală, fiziologică, pedagogică și psihologică. În timpul selecției profesionale, se determină conformitatea capacităților și opiniilor candidaților cu condițiile și caracteristicile muncii într-o anumită poziție. În firmele mici unde nu există unitate specială pentru lucrul cu personalul, decizia de selecție se ia de către managerul profilului de linie corespunzător. În companiile mari și mijlocii, în luarea deciziilor de selecție sunt de obicei implicați un specialist de personal (manager) și un manager de linie.

- interviu

Interviul de angajare este esențial în procesul de recrutare. Este în selecție persoana potrivita să lucreze pe baza unor criterii obiective care sunt aplicate candidatului într-o manieră echilibrată și corectă.

Interviul are două obiective principale:

• 1) ajuta organizația să evalueze candidații pentru a se potrivi pentru post;
• 2) ajuta candidații să evalueze organizația ca viitor loc de muncă.

Din punct de vedere istoric, s-au dezvoltat următoarele tehnici de interviu:

• 1. Metoda interviului britanic se bazează pe o conversație personală cu candidatul de către membrii comitetului de personal.
• 2. Metoda germană se bazează pe pregătirea preliminară de către candidați a unui număr semnificativ de documente cu recomandări scrise obligatorii de la experți celebri, oameni de știință, manageri și politicieni.
• 3. metoda americană interviurile se reduc la testarea abilităților intelectuale și creative, testarea psihologică folosind computere și observarea candidaților într-un cadru informal.
• 4. Metoda chineză se bazează pe examene scrise preliminare și are o lungă tradiție istorică.
• - formarea unei rezerve de personal

Rezerva de personal este un grup de manageri și specialiști care au capacitatea de a desfășura activități manageriale, îndeplinesc cerințele unui post de un anumit grad, au fost selectați și au urmat o pregătire sistematică de calificare țintită. Lucrul cu o rezervă, la fel ca multe alte tehnologii de HR, este complex. Se pot distinge mai multe tipologii de rezerva de personal (după tip de activitate, viteza de ocupare a posturilor, nivelul de pregătire etc.). În funcție de obiectivele muncii personalului, puteți utiliza fie una, fie cealaltă tipologie.

După tipul de activitate.

Rezervă de dezvoltare-- un grup de specialiști și manageri care se pregătesc să lucreze în direcții noi (cu diversificarea producției, dezvoltarea de noi produse și tehnologii). Rezervă de funcționare-- un grup de specialiști și manageri care trebuie să asigure funcționarea eficientă a organizației în viitor.

După numire: Grupa A - candidați care pot fi nominalizați în posturi superioare în prezent; Grupa B - candidați a căror nominalizare este planificată în următorii 1-3 ani.

4. Evaluarea personalului se efectuează pentru a determina potrivirea salariatului pentru postul vacant sau ocupat.

Datele inițiale pentru evaluarea personalului sunt:

• * modele de locuri de muncă pentru personal;
• * reglementări privind certificarea personalului;
• * metodologia de evaluare a ratingului personalului;
• *filozofia organizatiei;
• * regulamentul intern al muncii;
• * personal;
• * dosarele personale ale angajatilor;
• * comenzi HR;
• * chestionare sociologice;
• * teste psihologice.

Evaluarea personalului include:

- metode de evaluare a personalului

Numele metodei	Scurtă descriere a metodei	Rezultat
Studiu sursă(biografic)	Analiza datelor de personal, fișă de evidență a personalului, declarație personală, autobiografie, documente educaționale, caracteristici	Concluzii logice despre familie, educație, carieră, trăsături de caracter
Intervievarea(interviu)	Conversație cu un angajat în modul „întrebare-răspuns” conform unei scheme prestabilite sau arbitrare pentru a obține date suplimentare despre persoană	Chestionar cu răspunsuri
Chestionar(Stimă de sine)	Intervievarea unei persoane folosind un chestionar special pentru autoevaluarea trăsăturilor de personalitate și analiza lor ulterioară	Chestionarul „Post vacant”
Ancheta sociologică	Sondaj prin chestionar al lucrătorilor din diferite categorii care cunosc bine persoana evaluată (manager, colegi, subordonați) și construirea unei diagrame a trăsăturilor de personalitate	Chestionar de evaluare sociologică, diagramă de calitate
Observare	Observarea angajatului care este evaluat într-un cadru informal (în vacanță, acasă) și într-un mediu de lucru folosind metodele de observații de moment și fotografii ale zilei de lucru	Raport de supraveghere
Testare	Definiție cunoștințe profesionaleși abilități, abilități, motive, psihologia personalității folosind teste speciale cu decodarea lor ulterioară	Imagine psihologică
Evaluări ale experților	Formarea unui grup de experți, determinarea unui set de calități și obținerea evaluări ale experților angajat ideal sau real	Model la locul de muncă
Incident critic	Creare situatie criticași observarea comportamentului unei persoane în procesul de rezolvare (conflict, luarea unei decizii dificile, comportament în necaz, atitudine față de vin, femei etc.)	Raportarea incidentului și comportamentul uman
Joc de afaceri	Desfășurarea unui joc de activitate organizațională, analizarea cunoștințelor și aptitudinilor, ierarhizarea jucătorilor în funcție de rolurile lor („generator de idei”, „organizator”, „critic”, „expert”, „funcționar”, „observator”, etc.) și evaluarea abilității să lucreze în grup mic	Raportul jocului. Evaluări ale jucătorilor și rolurile acestora
Analiza studiului de caz	Transfer la angajatul unui anume situația de producție cu sarcina de a efectua o analiză și de a pregăti propuneri pentru rezolvarea acesteia sub forma unui raport	Raport cu alternative de rezolvare a situației
Variind	Compararea angajaților evaluați între ei folosind alte metode și aranjare în funcție de criteriul selectat în ordinea descrescătoare sau crescătoare a rangurilor (locuri în grup)	Lista clasată a angajaților (candidați)
Control programat	Evaluarea cunoștințelor și abilităților profesionale, a nivelului de inteligență, a experienței și a performanței folosind întrebări de testare	Card de control al programului, evaluarea cunoștințelor și abilităților
Examen (test, apărare plan de afaceri)	Controlul cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, oferind pregătire prealabilă evaluat într-o anumită disciplină (gamă de probleme) și prezentare în fața comisiei de examen	Fișă de examen cu note, plan de afaceri
Auto-raportare (discurs)	Un raport scris sau o prezentare orală de către un manager sau un specialist către forța de muncă, cu o analiză a implementării planului de lucru și a obligațiilor personale	Raport scris
Evaluarea cuprinzătoare a muncii	Determinarea unui set de indicatori estimați ai calității, complexității și productivității muncii și compararea acestora cu perioada sau standardul precedent folosind coeficienți de ponderare	Tabel de evaluare a postului
Certificarea personalului	O metodă cuprinzătoare de evaluare a personalului care utilizează alte metode (interviuri, chestionare, observații, teste, evaluări ale experților etc.) pentru a determina de către comisia de certificare adecvarea candidatului pentru un post vacant sau ocupat și analiza ulterioară a răspunsurilor pentru a determina persoana respectivă. potenţial	Chestionar „Certificare”, protocol comisie de certificare, ordinul directorului

În urma evaluării personalului, sunt generate următoarele documente:

• ? rezultatele testării (examenelor) de cunoștințe și aptitudini profesionale;
• ? portretul socio-psihologic al individului;
• ? certificat medical de performanta;
• ? afaceri și calități morale;
• ? analiză obiceiuri proaste, hobby-uri și neajunsuri;
• ? evaluarea nivelului de calificare în producție;
• ? încheierea comisiei de certificare.
• - evaluarea potențialului angajatului(cunoștințe și abilități profesionale, experiență de producție, calități de afaceri și morale, psihologia personalității, sănătate și performanță, nivel de cultură generală)
• - evaluarea contribuției individuale(vă permite să determinați calitatea, complexitatea și eficacitatea muncii unui anumit angajat și potrivirea acestuia pentru postul ocupat)
• - certificarea personalului- o formă de evaluare cuprinzătoare a angajatului, ținând cont de potențialul și contribuția individuală a angajatului la rezultatul final, pe baza rezultatelor căreia se iau decizii privind creșterea în continuare a carierei, relocarea sau concedierea angajatului

Procesul de certificare a personalului poate fi împărțit în patru etape principale:

• 1. Etapa pregătitoare: întocmirea unei comenzi de certificare, aprobarea comisiei de certificare, pregătirea și reproducerea documentației, informarea forței de muncă despre momentul și caracteristicile certificării.
• 2. Formarea componenței comisiei de certificare și aprobarea acesteia: director HR (președinte); Șef departament HR (vicepreședinte); șeful unității în care are loc certificarea (membru); consilier juridic (membru); psiholog social (membru).
• 3. Etapa principală: organizarea activității comisiei de certificare pentru diviziile întreprinderii, evaluarea contribuțiilor individuale ale angajaților, completarea chestionarelor „Certificare”, prelucrare computerizată rezultate.
• 4. Etapa finală: însumarea rezultatelor certificării, luarea deciziilor personale privind promovarea angajaților, trimiterea acestora la studii, mutarea sau concedierea angajaților care nu au promovat certificarea.
• 5. Amplasarea personalului trebuie să asigure mișcare constantă personal pe baza rezultatelor unei evaluări a potențialului lor, a contribuției individuale, a carierei planificate și a disponibilității posturilor vacante.

Plasarea personalului include:

- modele tipice de carieră

În practica managementului personalului, sunt utilizate pe scară largă 4 modele de creștere a carierei și diversele lor opțiuni.

Model de carieră Springboard.

Distribuit pe scară largă în rândul managerilor și specialiștilor. Calea de viață a unui angajat constă într-o urcare lungă pe scara carierei, o creștere treptată a potențialului său de cunoștințe, experiență și calificări; în consecință, posturile pe care le deține se schimbă în altele mai complexe și mai bine plătite. La o anumită etapă, angajatul ocupă cea mai înaltă poziție pentru el și încearcă să rămână în ea pentru o perioadă lungă de timp, apoi are loc un fel de salt de rampă sub formă de pensionare.

Model de carieră „Springboard” pentru un manager de linie

Model de carieră Ladder.

Prevede ca fiecare pas sa reprezinte o pozitie specifica pe care angajatul o ocupa pe o perioada determinata de timp (nu mai mult de 5 ani); cu calificari in crestere, creativitate si experienta in productie, specialistul urca in randuri. Etapa superioară Angajatul își atinge potențialul maxim pe parcursul carierei sale. După ocuparea primei poziții, începe o coborâre sistematică pe scara carierei, efectuând o muncă mai puțin intensă, care nu necesită luarea de decizii dificile în situații extreme și conducerea unei echipe mari.

Model de carieră „Răscruce de drumuri”.

Se presupune că, după o anumită perioadă fixă ​​de muncă, un manager sau un specialist a fost supus unei certificări, pe baza rezultatelor căreia se iau decizii de promovare, transfer sau retrogradare. Conform filozofiei sale este model american cariere concentrate pe individualism.

Model de carieră „Șarpe”.

Asigură deplasarea pe orizontală a unui angajat de la o poziție la alta, cu programare pe perioadă scurtă (1-2 ani). Acest lucru permite managerului de linie să exploreze funcțiile specifice de management în profunzime. Aceste cunoștințe îi vor fi utile într-o poziție superioară. Avantajul acestui model este capacitatea de a satisface nevoile unei persoane de cunoaștere a funcțiilor de management care îl interesează. Aceasta presupune mișcarea constantă a personalului în aparatul de management, prezența unui sistem clar de numire și un studiu detaliat al climatului socio-psihologic din echipă (folosit pe scară largă în Japonia).

Planificarea carierei se referă la alegerea unui model de carieră pentru diferite etape ciclu de viață. Cu îmbunătățirea continuă a calificărilor personale și ținând cont de interesele organizației.

Modelul meu de carieră - „Springboard”:

• - planificarea carierei- presupune o fundamentare științifică a vârstei raționale și a termenelor standard de ocupare a posturilor, ținând cont de dorințele și personalitatea salariatului. Sunt utilizate următoarele metode de bază de planificare a carierei.
• 1. Analiza fiselor de evidenta a personalului.

Datele sunt prelucrate statistic și se determină mandatul posturilor identice.

2. Sondaj sociologic și de experți a oamenilor de știință și managerilor de afaceri.

Sondajul vizează vârsta rațională și vechimea posturilor cu prelucrarea ulterioară a rezultatelor prin metode de corelare a rangului.

• 3. Combinarea acestor metode și o evaluare cuprinzătoare a personalului de conducere folosind ratinguri. Folosind ratingul, este posibil să se obțină valori raționale pentru vârsta și durata funcției pentru fiecare poziție a unui manager și specialist.
• - conditiile de munca si remuneratia

Organizarea muncii include un set de probleme legate de locul de muncă al angajatului și echipamentele sale tehnice.

Remunerația este o problemă cheie în plasarea personalului, deoarece... formează venitul muncitorilor și este principalul mijloc de reproducere a forței de muncă.

Prestațiile sociale definesc totalitatea beneficiilor bănești și materiale primite de personalul întreprinderii, de regulă, în sume diferite pentru toate categoriile de salariați și reprezintă o sursă suplimentară de venit.

Garanțiile sociale includ obligațiile întreprinderii de a plăti compensații și beneficii angajaților la sfârșitul fiecărui an sau în caz de forță majoră.

- mișcarea personalului

Organizarea mişcării personalului are o importanţă fundamentală în plasarea acesteia, deoarece asigura ocuparea posturilor vacante si respectarea carierei planificate a angajatilor. Mișcarea personalului constă din următoarele proceduri:

• ? promovarea în funcție sau calificări, atunci când un salariat ocupă o funcție superioară și un lucrător primește un nou grad;
• ? relocare atunci când un angajat este transferat la un alt loc de muncă echivalent (atelier, departament, serviciu) din cauza nevoile de producție sau schimbări în natura muncii;
• ? retrogradarea atunci când, din cauza unei modificări a potențialului său, salariatul este transferat într-o funcție inferioară, sau în baza rezultatelor certificării la un grad inferior pentru lucrător;
• ? concedierea dintr-o întreprindere atunci când un angajat își schimbă complet locul de muncă din cauza nemulțumirii față de condițiile de muncă sau a neconcordanței cu locul de muncă ocupat.

Deplasarea personalului este organizată în conformitate cu politica de personal personal de directorul în întreprinderi mici sau adjunctul acestuia pentru personal în întreprinderile mari și mijlocii.

Putem distinge 7 etape ale vieții de afaceri a unei persoane, legându-le de vârsta angajatului:

Etape: 1. Antrenament.

• 2. Porniți.
• 3. Obținerea succesului.
• 4. Profesionalism.
• 5. Reevaluarea valorilor.
• 6. Măiestrie.
• 6. Adaptarea personalului- acesta este procesul de adaptare a echipei la condițiile în schimbare ale mediului extern și mediu intern organizație, iar adaptarea angajaților este adaptarea indivizilor la locul de muncă și la colectivul de muncă.

Adaptarea personalului include:

• - probațiune Aceasta este perioada principală de adaptare pentru un nou angajat al organizației. Pentru un lucrător, perioada de probă este de 1-3 luni, pentru un specialist și manager - 3-6 luni. În timpul perioadei de probă, șeful unității este obligat să numească un mentor, să se asigure că angajatul acceptat îndeplinește cerințele locului de muncă, să identifice și să înregistreze toate cazurile de încălcare a disciplinei muncii, inclusiv timpul de nefuncționare în cadrul turei și pierderea muncii. timp; climatul socio-psihologic în echipă în legătură cu apariția unui „nou venit”. Tinerii specialiști care s-au dovedit bine în munca practică sunt sursa principală de completare a rezervei de personal pentru promovare.
• - adaptarea tinerilor specialişti

Sarcina principală colaborare organizațiile, întreprinderile și instituțiile de învățământ superior pentru pregătirea viitorilor specialiști în producție îi învață să ia decizii independente, capacitatea de a fi responsabili pentru acțiunile lor, oferind cunoștințe profesionale profunde, precum și dezvoltarea bazei materiale a instituțiilor de învățământ.

- mentorat și consultanță

Mentorat? este un proces în care o persoană (mentorul) este responsabilă de promovarea și dezvoltarea altei persoane („noul venit” sau mentorat) în afara relației normale manager-subordonat.

Caracteristicile unui mentor includ:

• - motivație puternică de a-i ajuta pe ceilalți în dezvoltarea lor;
• - experienta semnificativa si recunoscuta in competente;
• - capacitatea de a identifica punctele slabe și punctele tari ale mentorat și de a formula acțiuni pentru corectarea sau dezvoltarea acestora;
• - abilități personale de a construi relații cu mentoratul (și managerul acestuia) și de a conduce formarea;
• - cunoașterea intereselor, dorințelor și abilităților subordonaților acestora;
• - acordarea increderii in subordonati si asteptarea la fel de la acestia;
• - concentrarea intereselor lor în într-o măsură mai mare personal decât la serviciu.

Consultanta. Consilierea individuală înseamnă ascultare angajat individualși permițându-i să găsească modalități de a rezolva o problemă sau de a reduce anxietatea în domenii care sunt semnificative pentru el.

- dezvoltare resurse umane este un proces cuprinzător și continuu de dezvoltare cuprinzătoare a personalității angajaților organizației în scopul creșterii eficienței muncii lor.

Pentru manageri, sarcinile zilnice de lucru direct cu angajații ca evaluator, consultant, intervievator, mentor și trainer sunt combinate cu implicarea activă în dezvoltarea, sprijinirea și controlul procesului de dezvoltare a resurselor umane.

Schema uneia dintre opțiunile de dezvoltare a resurselor umane

Planul strategic organizațional		Formarea obiectivelor și criteriilor de management pentru organizație și diviziile acesteia
Calitatea vieții de muncă		Dezvoltarea obiectivelor de viață ale angajaților și a criteriilor cantitative de evaluare a acestora (pentru 5-10 ani)
Resurse organizaționale
Planul anual al organizației		Formarea unui plan anual de dezvoltare personală în domeniile activității umane (economie, management, pedagogie, știință, medicină, educație fizică etc.)
Planul de dezvoltare socială
Plan de dezvoltare profesională și formare profesională		Dezvoltarea personalului și formarea profesională
Planul anual al organizației		Organizarea eficientă a activității de muncă și un climat socio-psihologic bun
Intern reguli(reguli)
Rezultatele anchetelor sociologice		Muncă sistematică pentru dezvoltarea personalității angajaților (evenimente, sondaje, consultanță, mentorat, evaluarea realizărilor personale etc.)
Dosarele personale ale angajatilor
Documentatie pentru certificarea angajatului		Evaluarea atingerii obiectivelor de viață ale angajaților în timpul certificării personalului (o dată la 3-5 ani)
Planurile anuale ale organizației (pe 5 ani)

7. Pregătirea personalului este concepută pentru a se asigura că cunoștințele și aptitudinile profesionale ale angajaților corespund nivelului modern de producție și management.

Formarea personalului include:

• - formare profesională vă permite să obțineți o profesie activă sau o specialitate și prevede trei niveluri (primar, secundar și superior) cu primirea unui document de studii (diplomă, certificat). Durata instruirii este de la 1 la 6 ani. Educatie inalta sunt primite la universități, academii și institute care au licență și acreditare de stat. Rusia trece treptat la standard european sistem de învățământ pe două niveluri.
• - Instruire este un pas important de formare pentru a se asigura că cunoștințele sunt relevante pentru locul de muncă. Există pregătire avansată pe termen mediu și scurt. Efectuat pe cursuri profesionale, în școli de management, facultăți de perfecționare și institute de afaceri. Durata antrenamentului de la 1 zi la 6 luni.
• - recalificarea personalului prevede obținerea unei a doua profesii de muncă sau a unei a doua specialități pentru a asigura utilizarea personalului și creșterea eficienței muncii acestora. Se desfășoară în instituțiile de învățământ atunci când lucrătorii dobândesc o a doua profesie, iar angajații dobândesc o a doua specialitate. Durata antrenamentului este de la 6 la 24 de luni.
• - studii postuniversitare suplimentare se desfășoară în vederea obținerii unor calificări profesionale sau științifice superioare în studii superioare școlare sau doctorale. Durata antrenamentului este de 2-4 ani.