Erori în procesul decizional. Șapte greșeli frecvente de acceptare

„Decizii care se iau asupra tuturor niveluri manageriale, în unele cazuri duc la dezorganizare” Ostrovsky E.V. Psihologia managementului. - M.: Manual Vuzovsky, 2011. P. 139. Erorile în deciziile de management sunt interconectate cu încălcări ale principiilor managementului companiei. Atunci când se ia o decizie strategică eronată, necugetată, ca urmare, strategia companiei în sine și toate deciziile care sunt luate în cadrul acesteia vor conține o eroare. Următoarele erori pot fi distinse în deciziile manageriale.

solutii pendulare. Aceste decizii au natura unor eronate și constau în „schimbarea” deciziei eronate prin încercarea de a „reveni” la ceea ce a fost anterior. De exemplu, în perioada perestroika, oamenii în vârstă se plâng că în socialism încă nu era la fel de rău ca în timp prezent, este necesar să se întoarcă vechea ordine și totul se va întoarce „în cercuri proprii”. Un alt exemplu: compania a primit decizia de a reduce departamentul de vânzări. Departamentului de marketing i s-au încredințat funcțiile îndeplinite de departamentul de vânzări (în vederea creșterii volumului total de muncă), a încetat să mai desfășoare cercetare de piata. Strategia de marketing a început să-și piardă din eficacitate. Cu o nouă soluție, departamentul de vânzări a fost restabilit.

Decizii care dublează sau (mult mai rău) contrazic ordinea organizatorică. Deciziile de acest fel ar trebui să apară în cazul unei schimbări a personalului de conducere. Orice lider își aduce „charta” companiei, adică. își definește propriile reguli, care cazuri individuale trebuie să fie contrar obiceiurilor stabilite, procedurilor organizatorice, definite prin fișele postului sau alte documente de reglementare interne. Dublarea ordinii de organizare este mai periculoasă decât ați putea crede. Funcțiile sunt împărțite în două elemente inegale: unele sunt indispensabile, cele pe care autoritățile le amintesc, altele sunt de nivelul doi, deoarece nimeni nu le indică suplimentar. Intr-un mod similar nu numai că este creată dominația ordinii asupra ordinii reglementate anterior, dar și aceasta din urmă este distrusă și pusă sub raționament.

Soluții care ignoră ierarhia organizațională. În acest caz, însuși principiul managementului „la comandă” este încălcat, ceea ce înseamnă că managementul de vârf primește decizii care sunt adresate managerilor de mijloc, iar managerii de mijloc sunt adresați mai departe „în jos” în ierarhie. În caz de încălcare acest principiu decizia este abordată prin ierarhie. De exemplu, CEO se emit ordine adresate șefului unui anumit departament, ocolind chiar și conducerea unității.

Deciziile „care sunt legate” de ierarhia organizațională. Acest tip de soluție presupune dominație asupra funcției structurii, dacă se creează noi structuri pentru a rezolva problema, în timp ce unitățile existente (adecvate funcțional pentru implementarea acestor funcții) funcționează cu 50% saturație. Aceasta ar trebui să includă și decizii în care regulile prevalează asupra funcției (de exemplu, oficialii).

Deciziile contradictorii. Astfel de decizii, spre deosebire de cele general acceptate anterior, pun o problemă pentru artiști: ce ar trebui de fapt făcut? Adesea, astfel de condiții apar dacă ordinele general acceptate anterior și alte acte care conțin informații și instrucțiuni care contravin pe cele nou aprobate nu sunt anulate în cele nou adoptate. Condiții similare apar și în cazul în care principiul unității de comandă este încălcat și angajații dobândesc două instrucțiuni care conțin instrucțiuni contradictorii. De exemplu, șeful de tură dă comanda „pauză pentru prânz”, iar șeful de șantier ordonă să lucreze fără pauză pentru a accelera producția. În mod tradițional, angajații în acest caz acordă preferință ordinii de cel mai înalt nivel, neglijând în același timp instrucțiunile maistrului relaxat.

Soluții imposibile (de aventură). Esența unor astfel de decizii se bazează pe o reevaluare a capacităților companiei, percepția neidentică și înțelegerea condițiilor pentru luarea unei decizii. Următoarele soluțiiÎn mod tradițional, ele nu sunt executate deloc, iar atunci când sunt, duc la rezultate neașteptate care sunt opuse scopului.

decizii tardive. Soluții acest tip luate de manageri ca urmare a pericolului de a rata marcajul și de a lua o decizie greșită dacă se petrece un timp nerezonabil de lung pentru dezvoltarea măsurilor operaționale. În acest caz, o soluție detaliată este relevantă pentru trecut, de exemplu. adoptat mai târziu decât este necesar și oricât de bine gândit, detaliat și testat, ea și-a pierdut deja modernitatea în condițiile schimbate.

Soluții demotivante. „Deciziile care utilizează o motivație inadecvată (care nu corespunde caracteristicilor colective socio-psihologice), de exemplu, utilizarea motivației de constrângere în cazul în care a fost posibilă utilizarea unui stimulent, sau atribuirea unor astfel de beneficii, a căror primire nu corespunde nevoile personalului” Litvak BG Dezvoltarea unei soluții de management. - M.: Delo, 2013. S. 152 .. De exemplu, directorul emite un ordin, care mai arată că nepunerea în aplicare a acestei hotărâri atrage după sine pedeapsa pecuniarăîn cutare și cutare sumă din salariul salariatului, în loc să se încredințeze un spor în caz implementare cu succes decizii, sau instrui eliberare gratuită chiloți într-o echipă care este în proporție de 82% bărbați.

Decizii greșite. Aceste decizii sunt luate ca urmare a unor informații limitate despre starea problemei, dezinformări, în general acceptate ca corecte, interpretări incorecte a performanței companiei, adică bazate pe judecată, nu pe baza stării prezente. mediu inconjurator si firme.

Soluții nedezvoltate. Aceste soluții sunt necesare pentru această companie, care sunt raportate continuu, dar nimeni nu le primește. Ei aparțin celor mai mulți aspect periculos decizii, deoarece chiar și o decizie eronată va da un anumit rezultat. În unele cazuri, inacțiunea sau evitarea necesității de a decide, ignorarea modificărilor cerute de companie și, mai mult, încercările de a restrânge artificial dezvoltarea necesară companiei vor duce la stagnare și în orice moment sunt însoțite de o pierdere a entuziasmului în rândul angajații, clienții și cei cu care compania interacționează la toate gradele ei. Companie similară perceput ca „pe moarte”.

În munca unui manager, se disting erori subiective și obiective în luarea deciziilor.

Erori subiective:

• 1. Obiceiul de a lua o decizie conform unui șablon ales („Am făcut asta tot timpul”)
• 2. Supraestimarea succesului probabil („Sunt cu siguranță norocos”)
• 3. Apelați la propriul experiment („Experiența mea ar trebui să facă alegerea corectă”)
• 4. Atitudine față de dorințele subiective („Îmi doresc foarte mult acest lucru”)
• 5. Subestimarea riscului („Nu mi se va întâmpla”)
• 6. Instalare pe cea mai fezabilă opțiune („Dar vom face totul rapid”)
• 7. Necesitatea de a fi dovedit a avea dreptate („Întotdeauna am dreptate până la urmă”)
• 8. Potrivirea informațiilor la ideea ta (opțiune) („Ideea mea trebuie să funcționeze”)
• 9. O manieră abstractă de a lua o decizie („motivul este clar și apoi îl vom da seama”)
• 10. Presiunea eșecului („Am fost ars de mai multe ori”)

Erori obiective:

• 1. Suprasaturarea deciziei care se ia, care ca urmare nu este întotdeauna executată
• 2. Noile decizii le contrazic pe cele anterioare
• 3. Atunci când luați o decizie, sunt stabilite termene nerealiste. Toată lumea înțelege, dar totuși primește o decizie
• 4. Noile soluții dublează soluțiile care au fost făcute înainte, dar nu funcționează
• 5. Decizia care se ia se dovedește a fi pe jumătate din cauza situației.
• 6. Există o anumită probabilitate de conflict în deciziile de implementare
• 7. Decizia este luată de majoritate, deși judecata minorității trebuie să fie corectă
• 8. Deciziile se iau cu înțelesul că erorile vor fi corectate în timpul implementării acestuia.
• 9. Din lipsă de timp, procedura de luare a deciziilor pas cu pas este neglijată
• 10. Nimeni care să pregătească informații pentru luarea deciziilor

De-a lungul vieții, nu numai că comităm acțiuni, luăm decizii înainte de a le comite, ci și greșim în acest sens. Prin urmare, este util să le studiem pe cele mai comune dintre ele pentru a înțelege de ce să te temi, cum să acționezi. După cum știți, să vă cunoașteți greșelile este deja jumătate din luptă!

Multe decizii în viață implică estimarea probabilității de succes. Ne punem pelerina de ploaie când credem că o să plouă; mergem cu metroul dacă trebuie să ajungem undeva la ora de vârf (știind că poți sta într-un „bloc de trafic” cu mașina); cumpărarea unui bilet de loterie, exagerând probabil șansele noastre de succes; ne asumăm câștigul iubitului echipa de fotbalîn joc cu nu prea adversar puternic. După cum notează Solso R.L., „Uneori probabilitatea unui eveniment poate fi calculată folosind matematică, iar uneori un eveniment poate fi determinat doar pe baza experienței anterioare. În astfel de cazuri, credem că acționăm rațional, deoarece deciziile se bazează strict pe probabilitatea matematică, dar cât de precise sunt estimările noastre? (Solso, 1996, p. 443).

euristică de disponibilitate ( disponibilitateeuristic).

Sub euristicăînțelegeți procedura intenționată de reducere a posibilelor alternative pentru a simplifica luarea deciziilor ( această definiție pe baza definiţiei lui Reber (2000) a euristicii.

După cum scrie R. Solso, Tversky, Kahneman și Miller au studiat de ce oamenii ajung uneori la concluzii greșite atunci când își bazează deciziile pe experiența trecută. Majoritatea oamenilor, când sunt întrebați în ce cuvinte limba engleza mai mult: cei care încep cu litera K sau cei unde este a treia, au răspuns că sunt mai mulți decât cei în care litera K este pe primul loc. Și acest lucru nu este adevărat. De ce au judecat oamenii greșit acest eveniment? Potrivit lui Tversky și Kahneman, atunci când au răspuns la această întrebare, oamenii au încercat mai întâi să-și amintească cuvintele cu litera K în primul rând, apoi ¾ unde pe a treia. Pentru primul caz, au reușit să-și amintească mai multe cuvinte decât pentru al doilea. Cert este că cuvintele care încep cu litera K sunt mai accesibile, adică. sunt mai ușor de reținut și, prin urmare, se pare că există mai multe astfel de cuvinte în limbă. Eroarea se bazează pe o generalizare făcută pe un set foarte limitat de cuvinte disponibile la momentul reamintirii la luarea unei decizii.

Slovik, Fischhof și Lichtenstein (1977) au folosit ipoteza accesibilității pentru a explica erorile făcute de oameni în estimarea probabilității relative a 48 de cauze de deces. Cu cât cauzele decesului sunt mai probabile, oamenii au recunoscut cauzele adesea menționate în publicații. De exemplu, accidente, cancer, botulism, dezastre naturale (vezi Solso, 1996). Din moment ce ne amintim mai bine un eveniment, dacă s-a întâmplat recent, a avut un puternic impact emoțional asupra noastră, este adesea mediatizat în presă, îl evaluăm ca fiind mai probabil, deși de multe ori nu avem un motiv real pentru asta.

Există, de asemenea, un efect apropiat de euristica disponibilității legat de percepția și estimarea probabilității − uh efect de vizibilitate - un fenomen în care un eveniment pare mai probabil unei persoane dacă apariția lui și posibilele consecințe pot fi ușor vizualizate. Cercetările arată că evaluările și judecățile noastre sunt afectate de intensitatea și intensitatea informațiilor. Ideea este că celălalt condiţii egale informațiile vizuale strălucitoare sunt mai ușor de reținut, astfel încât evenimentele asociate cu acestea sunt evaluate ca fiind mai probabile.

perceptie selectiva.

Percepția selectivă se manifestă prin a nu vedea erori evidente acolo unde nu ne așteptăm să le vedem deloc. Unul dintre cele mai cunoscute experimente privind percepția selectivă, scrie S. Plous (Plous S., 1993), a fost publicat de Jerome Bruner și Leo Postman (1949). În ea, subiectele au fost oferite, în cadrul unei serii de prezentări destul de scurte, între cinci carti de joc identificați o carte care nu există în realitate - un trei de inimi în negru. Bruner și Postman au descoperit că subiecților le-a luat de 4 ori mai mult timp să recunoască cardul fals decât cardurile obișnuite.

efect halo sau efect halo Auraefect).

Efectul de halo, Plous S., le-a dat evaluări care erau adesea foarte corelate. Thorndike a constatat, de asemenea, că există corelații pozitive între diferitele evaluări ale profesorilor utilizate pentru a determina salariul și avansarea în carieră. De exemplu, într-un caz, meritul general al profesorilor a fost puternic corelat cu evaluările lor în aspect, sănătate, viteză, inteligență, onestitate și sinceritate. Într-un alt caz, evaluările votului profesorilor au corelat puternic cu evaluările lor de inteligență și „interesul pentru afacerile publice”.

Gorbatov (2000) explică efectul efectului de halo asupra exemplului de evaluare efectuată de profesori înșiși. Această influență asupra notei ideilor predominante despre capacitățile elevului, imaginea acestuia (de exemplu, „elev inteligent”, „interesat de disciplina mea”).

Adesea chiar judecăm actul unei persoane pe baza părerii care s-a dezvoltat înainte despre el. Dacă opinia despre o persoană în ansamblu este pozitivă, atunci suntem mai înclinați să justificăm chiar și fapta lui rea decât un act similar al altuia, idei despre ale căror caracteristici sunt negative pentru noi.

De pe vremea lui Thorndike, mulți cercetători au descris manifestări ale efectului de halo în diferite domenii ale vieții. Acestea sunt experimentele lui Ash (Asch), Cooper (Cooper), Feldman (Feldman), Harold Kelly (Harold Kelley) și alții. Bazat pe munca lui Cooper (Cooper, 1981) (intitulată inițial „The Omnipresent Halo”) și Feldman (Feldman, 1986), Plaus scrie: „Știm acum că descoperirile lui Thorndike s-au datorat parțial aspectelor tehnice ale designului scalei de rating, dar ideea principală a trecut testul timpului. Chiar și atunci când sunt utilizate tehnici de măsurare sofisticate pentru a stabili o evaluare, efectul de halou apare adesea.”

efect de frontieră ( Încadrareaefect).

Pentru a explica acest efect, puteți folosi un exemplu din cartea lui Kathleen Galotti. Să presupunem că rămâneți fără benzină pe drum. Dar, din fericire, două benzinării sunt vizibile nu departe. Pe măsură ce conduceți mai aproape, citiți termenii și condițiile de vânzare a combustibilului pe una și pe alta. Primul galon de combustibil costă 1,00 USD, al doilea galon costă 0,95 USD. În plus, la prima stație primești o reducere de 5 cenți pe galon la plata cash, la a doua stație trebuie să plătești cu 5 cenți mai mult pe galon când folosești un card de credit. Restul caracteristicilor stațiilor sunt aceleași. Ce statie preferi? Interesant este că cei mai mulți oameni aleg prima stație, în ciuda faptului că prețul combustibilului la ambele stații este de fapt același: 0,95 USD/gallon numerar și 1,00 USD/galon plătit. Card de credit. Potrivit lui K. Galotti (Galotti K .M ., 1994), Tversky și Kahneman (Tversky A ., Kahneman D ., 1981) au explicat acest fenomen prin prisma efectului de încadrare. În funcție de descrierea situației actuale, oamenii evaluează rezultatele evenimentelor fie ca câștiguri, fie ca pierderi. Adică soluția lor depinde de contextul descrierii situației.

Potrivit lui Kahneman și Tversky (1979), suntem mai sensibili la pierderi decât la câștiguri (vezi Galotti K.M., 1994). Prin urmare, suntem mai preocupați să pierdem dolarul decât să-l câștigăm. De aici provine efectul de contribuție.

Efectul de contribuție (dotareefect).

Esența ei constă în faptul că o persoană care deține o anumită valoare stabilește pentru aceasta un preț mai mare decât este dispus să plătească cel care urmează să dobândească această valoare. Probabil, o persoană care urmează să-i vândă un obiect de valoare consideră vânzarea ca pe o pierdere, iar cineva care dorește să cumpere acest obiect consideră achiziția ca pe un câștig. În ciuda faptului că în acest caz valorile obiective ale pierderii și câștigului sunt egale, valoarea subiectivă a câștigului este mai mică decât valoarea subiectivă a pierderii.

Euristica reprezentativității (reprezentativitateeuristic).

Erorile asociate cu euristica reprezentativității le fac oamenii atunci când evaluează rezultatul unui proces aleatoriu. Diana Halpern (2000) dă un exemplu de aruncare a aceleiași monede de șase ori. Trebuie să ghiciți cum este distribuită pierderea capetelor (O) sau a cozilor (P) în șase cazuri. Există multe secvențe posibile, dar dacă alegeți dintre doar trei, de exemplu:

O-R-O-R-R-O

R-R-R-O-O-O

O-R-O-R-O-R,

majoritatea oamenilor o vor alege pe prima, pentru că pare mai degrabă o distribuție aleatorie a capetelor și cozilor. Cu toate acestea, conform teoriei matematice a probabilității, orice succesiune de capete și cozi pentru șase cazuri este echiprobabilă. Oamenii tind să se gândească la aleatoriu ca la un proces lipsit de regularitate și O-P-O-P-O-P secvență pare mai puțin probabil să arunce șase monede decât cealaltă secvență, care pare mai aleatorie. Dar, după cum am spus mai sus, acest lucru nu este adevărat.

Exces de încredere.

Potrivit lui D. Halpern (2000), studiile arată că oamenii sunt mai încrezători decât ar trebui să fie în deciziile lor cu privire la evenimentele probabilistice. Acest lucru este valabil și pentru achiziție bilete la loterie, și dorința de a câștiga bani buni investind în valori mobiliare din Risc ridicat, etc. Dar mai ales, în situații incerte, suntem hotărâți să credem în succes dacă ni se pare că putem controla evenimente aleatorii. De exemplu, atunci când ne alegem singuri numerele de loterie. Dar chiar și așa, numărul câștigător depinde în continuare de șansă, iar șansele noastre de succes nu sunt mai bune.

Suntem de acord cu Halpern că este probabil ca majoritatea dintre noi să fie prea încrezători în estimare eveniment aleatoriu. Probabil, optimiștii sunt prea încrezători în succes, iar pesimiștii sunt invers. Dar cum rămâne cu cei care se îndoiesc și ezită mereu, care sunt în mod constant „aruncați” fie în căldură, fie în frig? Astăzi este 100% sigur că va câștiga, iar mâine este 99,99% sigur că va pierde, de exemplu, pariând o sumă ordonată pe cursele de cai. Ce evaluare a evenimentelor probabilistice vor da astfel de oameni? Probabil, mulți s-au găsit într-o situație independentă de ei, când evaluarea lor asupra acestui eveniment probabilistic s-a schimbat odată cu frecvența creșterii dolarului în Marțea Neagră.

Tendinţă ia o dorință.

Această tendință este legată de excesul de încredere descris mai sus. Un exemplu este informația de la Diana Halpern (2000) despre atitudinea prea optimistă a oamenilor din California de Sud față de predicția seismologilor despre cel mai mare cutremurîn următorii 50 de ani. Majoritatea locuitorilor cred că nu va fi nici un cutremur, iar dacă va avea loc, atunci „în altă parte”.

Capcană.

După cum a spus Halpern, capcană- aceasta este o situație în care o persoană a investit deja bani, timp, efort și decide să continue să facă acest lucru de dragul investiției sale inițiale (D. Halpern, 2000). Oamenii cad destul de des în astfel de capcane: ne este greu să închidem telefonul când, în sfârșit, ajungând la biroul de asistență, auzim - „așteptăm un răspuns” - și continuăm să așteptăm, de multe ori fără niciun rezultat; ne pare rău să aruncăm o mașină veche care a investit deja mulți bani și are nevoie de mai mult. Chiar și politicienii și oamenii de afaceri fac greșeli similare, doar la scară mult mai mare. De exemplu, prin continuarea finanțării unor proiecte, în principal pentru că în ele au fost deja investite fonduri mari.

Regula reciprocității.

Emoțiile noastre, starea de spirit joacă un rol important în luarea deciziilor noastre, deoarece influențează procesul de gândire. De exemplu, în bună dispoziție o persoană îi dă unui cerșetor, să zicem, 10 ruble, iar într-unul rău - doar 5.

Regula reciprocității este legată și de a noastră stare emotionala. De obicei, avem un sentiment de recunoștință ca răspuns la ceva oferit de o altă persoană și ne îndeamnă să răspundem în natură. Deși de multe ori nu avem nevoie deloc de acest serviciu sau de curtoazie. R. Cialdini (2000) scrie despre un experiment interesant realizat de un profesor universitar. A trimis felicitări de Crăciun multor oameni pe care nu îi cunoștea. Care a fost surpriza lui că, ca răspuns, a primit aproape nu mai puține felicitări. Probabil că regula reciprocității a funcționat, când oamenii se considerau obligați să răsplătească politețea pentru curtoazie.

Într-un alt caz, această regulă a fost folosită de un ospătar priceput care a recomandat mai întâi mai ieftin și cele mai bune preparate decât au ales mai întâi și apoi i-au convins cu ușurință să comande cele mai scumpe vinuri.

R. Cialdini oferă o apărare împotriva presiunii regulii reciprocității. El crede că este necesar să accepte favorurile sau concesiile altora cu recunoştinţă sinceră, dar în acelaşi timp să fie gata să privească trucurile lor inteligente dacă apar mai târziu. De îndată ce concesiile sau favorurile vor fi definite în acest fel, nu ne vom mai simți obligați să le răspundem cu propria noastră favoare sau concesie.

efectul cunoștință anterioară.

Acest efect este folosit în publicitate: fie că este vorba de o reclamă politică sau de o reclamă pentru un produs. Este descris în D. Halpern (2000). Pentru a o ilustra, este suficient să reamintim că, uneori, la alegeri, între o multitudine de oameni necunoscuti nouă, îi alegem pe cei despre care am auzit măcar ceva, iar dintre un numar mare nume de cafea - cea care a fost reținută pentru publicitate. „Astfel, experiența anterioară creează un sentiment de familiaritate, care, la rândul său, generează un sentiment de afecțiune” (Halpern D., 2000, p. 369). Este important să nu fii influențat de acest efect, mai ales atunci când iei decizii importante.

Iluzii.

A. Din păcate, nici măcar profesioniștii nu sunt imuni de greșeli și concepții greșite. La fel de exemplu tipic astfel de concepții greșite Diane Harper (2000) citează rezultatele studiilor efectuate în rândul asistentelor de către Smedslund (Smedslund J., 1963) și ale medicilor de către Berger (Berger D., 1994). Smedslund a oferit asistentelor medicale carduri, fiecare dintre acestea indicând dacă un anumit pacient suferea de o anumită boală și dacă acest pacient avea sau nu un anumit simptom. Informațiile au fost preluate din anamnezele a 100 de pacienți. „Astfel, pentru fiecare pacient, au existat patru combinații posibile. Pacientul: a) are o boală și anumite simptome; b) nu are nici boala, nici aceste simptome; c) nu are o boală, dar prezintă simptome; d) are o boală, dar nu prezintă simptome. Sarcina asistentelor a fost să descopere relația dintre prezența bolii și simptome. Majoritatea asistentelor au presupus că există o relație, bazându-și decizia pe faptul că 37 de pacienți aveau boala și simptomele, iar 13 nu aveau nici boala, nici simptomele acesteia. Faptul că 33 de cazuri au avut simptome, dar nici o boală, iar 17 cazuri au avut boală, dar fără simptome, au ignorat” (Halpern, 2000, p. 355). Adică, acești profesioniști pur și simplu au aruncat jumătate din informațiile disponibile. De fapt, nu există nicio relație aici, pentru că exista o mare probabilitate de existenta a bolii fara simptome sau pot exista simptome fara boala.

B. Iluzoriucorelație(corelație iluzorie). Eu sunt fenomenul iluzorii, descris mai sus folosind un exemplu din cartea lui D. Halpern, și fenomenul corelației iluzorii, descris în cartea lui Galotti K.M. (1994), esența este aceeași. Kathleen Galotti dă următoarea definiție a acestui fenomen. Fenomenul de a vedea relații care nu există se numește corelație iluzorie. În această lucrare, Galotti, vorbind despre corelația iluzorie, descrie un model comportamental numit „înfășurarea părului”. Ideea acestui exemplu este că chiar și experții (sau aproape experți) au avut tendința de a vedea o oarecare corelație între „răsucirea părului” (adică – pe un deget) și a fi sub stres, deoarece această relație pare plauzibilă. De fapt, o astfel de relație nu există. Acest lucru a fost confirmat de studii (realizate de aceiași experți). Se poate observa că raportul dintre numărul de persoane care își înfășoară părul în jurul degetelor și cei care nu o fac, pentru ambele situații (sub stres și nu sub stres) este același (Tabelul 6).

Tabelul 6

Raportul manifestărilor de stres (exemplu)

Părtinire. Tendinta de confirmare.

După cum o definește Halpern: „Tendința de a selecta informații care se potrivesc cu percepțiile noastre se numește tendința de a confirmare, sau părtinire"(Halpern, 2000). Această tendință a fost arătată de asistentele în exemplul descris mai sus atunci când nu au reușit să țină cont de faptele care le-au infirmat decizia cu privire la relația dintre simptome și boli. Juratii pot fi părtinitori în instanță. Ei construiesc adesea o poveste plauzibilă a ceea ce s-ar fi putut întâmpla la locul crimei. Apoi, din informațiile obținute în timpul anchetei, o selectează doar pe cea care le confirmă versiunea.

Evaluare retrospectivă.

În Rusia se spune: „Puternic în retrospectivă”. De obicei oamenii judecă un eveniment din retrospectivă, când timpul „arată” că decizia luată în legătură cu acesta este greșită. Un exemplu tipic este oferit de Solso (1996) și Halpern (2000) despre tragedia Pearl Harbor. Se știe că au fost cauzate pagube semnificative Marinei SUA, printre altele, pentru că forțele Gărzii de Coastă, văzând bombardierii, nu i-au identificat imediat ca inamici, adică. Japonez. Autorii scriu: „În analizele noastre timpurii ale tragediei de la Pearl Harbor, părea clar că singurul soluție posibilă s-ar presupune că bombardierele aparțin Japoniei. Dar trebuie să ne amintim că am analizat catastrofa, cunoscând deja până în cel mai mic detaliu toate evenimentele ulterioare” (Halpern, 2000). Cunoscând particularitatea dvs. de a fi „puternic retrospectiv”, atunci când luați o decizie, este mai bine să prevedeți consecințele faptului că aceasta se dovedește a fi eronată.

Dilema prizonierului.

În viață, rezultatul alegerii noastre depinde adesea de alegerea altei persoane. De exemplu, nu te vei plictisi la o petrecere la care ai fost de acord să mergi, cu condiția ca și cel mai bun prieten al tău să fi decis să meargă acolo. Desigur, petrecerea nu este atât de serioasă. Dar există situații în viață în care succesul sau eșecul alegerii tale va depinde de decizia adversarului sau partenerului tău. O bună confirmare a acestei împrejurări este un exemplu din cartea lui Morgunov E.B. (2000), cunoscut sub numele de Dilema prizonierului. „Doi prizonieri din celule diferite sunt în același caz. Dacă amândoi continuă să-și nege vinovăția, fiecare va primi 3 ani. Dacă unul dintre ei mărturisește și celălalt nu, primul va primi 1 an, iar al doilea 25 de ani. Dacă ambii mărturisesc, vor primi câte 10 ani fiecare. Toată lumea înțelege că are două opțiuni: să nu se spovedească (dar aici există un mare risc – brusc al doilea mărturisește) sau să se spovedească mai repede decât o face celălalt. Drept urmare, ambii se mărturisesc adesea și primesc câte 10 ani fiecare. Problema principală a dilemei este interdependența deciziilor luate. Cel mai bun rezultat se realizează atunci când cealaltă parte alege cea mai proastă soluție pentru sine” (Morgunov, 2000).

Motivul probabil pentru care amândoi mărturisesc constă în faptul că au dorință, de exemplu. fiecare crede că celălalt nu mărturisește.

Probabil că există mult mai multe concepții greșite și greșeli pe care oamenii le fac atunci când iau decizii în viață, dar sarcina principală este de a dezvolta reguli despre cum să ia deciziile corecte.

Pentru a vă îmbunătăți luarea deciziilor, trebuie să faceți următoarele.

În primul rând, strângeți cât mai multe informatii complete legat de problema care se rezolvă, adică de a efectua cercetări. Mulți experți consideră acest lucru important. De exemplu, profesorul de psihologie Diane Halpern scrie: „Aproape orice decizie poate fi îmbunătățită prin efectuarea de cercetări care reduc incertitudinea. De exemplu, dacă nu sunteți sigur de siguranța centralelor nucleare, puteți petrece o zi în bibliotecă și puteți citi materiale care evidențiază avantajele și dezavantajele. energie nucleara. Apoi puteți lua o decizie informată și conștientă în acest sens. problemă critică” (Halpern, 2000, p. 371).

În al doilea rând, să ia în considerare și să analizeze cu atenție toate soluțiile alternative posibile, „cântărindu-le”. Gândiți-vă (dacă este posibil în mod cuprinzător) la consecințele dacă alegeți una sau alta soluție. Este recomandabil să țineți cont de cine mai poate fi afectat de decizia dvs.

În al treilea rând, încercați să evitați prejudecățile și judecățile eronate, să nu cazați sub influența altora.

În al patrulea rând, dacă este necesar, folosiți diverse ajutoare, tehnici speciale pentru a ajuta în luarea deciziilor. Aceasta poate fi pregătirea și utilizarea așa-numitei foi de lucru pentru a selecta cea mai profitabilă soluție.

„Deși există mai multe variații ale formelor foilor de lucru, toate sunt practic la fel. Ei prescriu o enunțare clară și precisă a problemei; enumerare pe cât posibil Mai mult opțiuni posibile care pot duce la scopul dorit; exprimarea considerațiilor care pot influența alegerea deciziei; o evaluare a importanței relative a fiecăruia dintre punctele făcute și un calcul pur aritmetic al deciziei în sine. Rezultatul final al foii de lucru este suma punctelor obținute de fiecare opțiune posibilă solutii. Varianta care a marcat cel mai mare număr punctele sunt recunoscute ca fiind cele mai bune” (Halpern, 2000, p. 374). Această tehnică a fost folosită în exemplul discutat mai sus pentru a descrie teoria utilității așteptate și teoria utilității cu mai multe atribute. Uneori este utilă reprezentarea grafică a procesului de decizie sub formă de diagrame arborescente (mai ales dacă decizia este legată de probabilități). De asemenea, un instrument eficient este deosebit programe de calculator pentru luarea deciziilor.

Luarea deciziilor este foarte importantă pentru o persoană. Din ce decizii ia, depinde de soarta lui, de soarta persoanelor apropiate. Prin urmare, este necesar să tratăm luarea deciziilor în mod atent și responsabil.

Introducere
Interesul pentru calitatea managementului este în creștere în Rusia. În plus, se crede că managementul rus este foarte departe de cerințele moderne.
Toți analiștii sunt de acord că prosperitatea companiei depinde de managerii de top - cât de bine lucrează, cât de succes va avea compania.
Mulți manageri au început să realizeze că acele metode și tehnici care au funcționat eficient ieri nu mai produc rezultatele dorite. Mediul extern îl obligă pe lider să facă ceva. Compania începe să standardizeze procesele de afaceri, să creeze sisteme de control clar asupra activităților personalului și să le implementeze în mod activ Tehnologia de informațieȘi așa mai departe. Cu toate acestea, acest lucru nu aduce schimbări calitative în avans. Bazându-ne pe aceste instrumente nu ne permite să depășim barierele și să intrăm într-o nouă etapă de dezvoltare.
Tranziție companiile ruseștiîn nou stare de calitate iar dezvoltarea lor cu succes în continuare depinde de câteva decizii cheie, de transferul de accent în managementul companiei. Este necesar să se treacă de la standardizare la delegarea de autoritate. De la control la trecere la un sistem de motivare. De la tehnologie la inspirație. Și trebuie să o faci într-un complex.
Aceasta este o provocare pentru liderii ruși care sunt hotărâți să-și aducă afacerea nou nivel. Sarcina cheie a liderului este de a inspira și de a da un sens special tuturor acțiunilor organizației. Liderul nu ar trebui să fie o „mașină cu funcție managerială”. A inspira oamenii este o artă specială care se naște din propria inspirație cu o idee.

1. Acceptarea de către lider decizii de management
Decizia managerială o ia șeful pentru salariații din subordinea acestuia. Cele mai dificile decizii manageriale sunt cele care se iau, pe de o parte, cu lipsă de timp, iar pe de altă parte, în condiții de incertitudine și inconsecvență informațională. Aceste decizii servesc drept criteriu principal de evaluare a liderului. Dificultatea adoptării lor poate fi atenuată doar dacă sunt pregătite în prealabil, ceea ce nu este întotdeauna posibil în practica managementului. Principala cerință pentru manageri în acest sens este să găsească o modalitate de a lua decizii în timp util, de ex. nici prea târziu sau prea devreme. În primul caz, va trebui să rezolvați o problemă „supracoaptă” și, prin urmare, să faceți munca cu mare efort, în al doilea - una „imatură”, în urma căreia decizia luată poate fi corectată sau anulată în mare măsură.
În pregătirea unei decizii manageriale, este important ca managerul să înțeleagă de ce a apărut cutare sau cutare problemă. Prin urmare, este mai bine să verifice el însuși toate informațiile primite de el cu privire la o anumită problemă pentru a evita erorile care pot apărea atunci când informațiile sunt furnizate de cercul său interior (zvonuri, speculații, prejudecăți, discriminare față de cineva). Este necesară o reverificare pentru a vă asigura personal că există o problemă.
Dar adesea există situații în care se acumulează o mulțime de probleme. Este posibil să le formulăm, dar este important să alegeți o prioritate, adică. unul de a cărui rezolvare ar depinde rezolvarea altor probleme. Aici se poate aplica metoda alternativei duble în cântărirea consecințelor care se vor dezvălui dacă problema este rezolvată și dacă nu este rezolvată. Informațiile despre această problemă pot fi obținute fie într-un sondaj de experți a managerilor, fie joc de afaceri tip deschis, când joacă echipe, care evaluează aceste consecințe, cântărind „plusurile” și „minusurile” din răspunsurile la fiecare întrebare.
La examinarea consecinţelor fiecăruia deciziile luate, atunci este foarte important să înțelegem nu numai ce decizie trebuie luată, ci și la ce nivel, pe cine să invităm să o finalizeze, ce resurse...

Chiar și Dumnezeu a făcut probabil o greșeală creând omul, care își arată tot mai mult incapacitatea de a-și salva creațiile. Mai mult, fiecare manager ia multe decizii eronate de-a lungul carierei sale. Cele mai tipice greșeli ale managerilor atunci când iau decizii sunt prezentate în Tabel. 7.4.

Greșeli manageriale în luarea deciziilor

Tabelul 7.4

Erori subiective	Erori obiective
1. Obiceiul de a lua decizii despre șablonul selectat („Întotdeauna am procedat astfel”)	1. Suprasaturarea primite decizii care, ca urmare, nu sunt întotdeauna puse în aplicare
2. Reevaluarea posibilului succes ("Cu siguranță voi fi norocos")	2. Soluțiile noi le contrazic deja acceptat
3. Apel la propria experiență ("Experiența mea va ajuta să fac alegerea potrivita»)	3. La luarea unei decizii, sunt determinate vremuri nerealiste. Toată lumea înțelege acest lucru, dar totuși decide
4. Atitudine față de subiectiv dorințe ("Îmi doresc foarte mult asta")	4. Soluțiile noi le dublează pe cele care au fost acceptate înainte, dar nu funcționează
5. Subestimarea riscului („Cu mine nu se va întâmpla")	5. Decizia care se ia este în forţa împrejurărilor cu jumătate de inimă
6. Setați la cel mai executabil ("Dar vom face totul repede")	6. În decizii, există un anumit posibilitatea de conflict în implementarea lor
7. Dorința de a-și dovedi propriile („Întotdeauna am dreptate în cele din urmă”)	7. Decizia se ia cu majoritate, deși o opinie minoritară poate fi corectă
8. Adaptarea informațiilor la dvs ideea (opțiunea) soluției ("Ideea mea ar trebui să funcționeze")	8. Deciziile se iau cu așteptarea ca că erorile vor fi corectate în cursul implementării sale
9. Stilul abstract de acceptare ("Semnificația este clară, dar ne vom da seama acolo")	9. Din lipsă de timp procedura de luare a deciziei pas cu pas este ignorată
10. Presiunea eșecului ("Am fost ars de mai multe ori")	10. Nu există nimeni care să pregătească informații, necesar pentru a lua o decizie

Întrebări și exerciții

1. Prima teoremă de competență a lui Gilbert și corolarele ei.

2. Cum poate afecta potențialul de îmbunătățire a productivității alegerea alternativelor de soluție?

3. Care sunt posibilitățile de aplicare a celei de-a treia teoreme Gilbert

crește eficiența muncii personalului?

4. Care sunt principalele tipuri de informații de care lucrătorii au nevoie pentru a fi productivi?

5. Descrieți principiile de bază ale managementului în ceea ce privește impactul acestora asupra eficienței personalului.

6. În ce măsură, în opinia dumneavoastră, sunt eficienți în condițiile rusești

măsurile practice de îmbunătățire a managementului aplicate de firmele americane descrise mai sus?

7. În ce cazuri este cea mai adecvată participarea angajaților la conducerea întreprinderii? Explicați și dați exemple.

8. Enumeraţi principalele forme de participare a angajaţilor la conducerea întreprinderii. Dați exemple din practica dvs.

9. Numiți părțile în umbră ale unui sistem de control rigid. Conduce

10. Responsabilitatea managerului pentru decizia managerială. Definiție și tipuri de responsabilitate.

11. Sarcini de control.

12.Explică sensul umanismului concret. Care este semnificația sa specială pentru condițiile rusești?

13. Numiți cauzele crizei de încredere în expertiza științifică.

14. Precizați motivele responsabilității speciale a oamenilor de știință care lucrează în domeniul geneticii.

15. Principalele avantaje și dezavantaje ale implicării personalului în elaborarea deciziilor de management. În ce situații se recomandă cu tărie implicarea personalului în elaborarea deciziilor de management?

16. Formulați Regula de Aur a moralității și imperativul categoric al lui Kant.

17. Locul eticii în afaceri.

18. Principalele tipuri de comportament neetic în afaceri. Dați exemple din realitatea Tomsk.

19. De ce pe termen lung pentru afaceri mai mult

este oportun să luptăm pentru îmbunătățirea condițiilor-cadru decât să pornim pe calea ocolirii restricțiilor?

Există două grupuri de erori în luarea deciziilor: 1. Erori subiective. Acestea includ următoarele erori.

1.1. Natural (inevitabil): prognozarea tendințelor pieței, acțiuni posibile concurenti, cerere, etc in evaluarea situatiei din organizatie, a calitatii produselor, a capacitatilor angajatilor, etc evenimente neprevazute, dar in principiu previzibile, consecinte ale propriilor actiuni etc. 1.2. Prejudecăți: respingerea trecerii de la modelul de management „execuție-comandă” la modelul de management „coordonarea intereselor”; „prostia este tot ceea ce nu poate fi calculat” - un prejudiciu împotriva metode calitative stimulente, evaluarea angajaților etc.antipatie față de tehnologiile comportamentale, de exemplu, utilizarea regulilor, metodelor de desfășurare a negocierilor comerciale, lucrul în echipă, rezolvarea conflictelor etc.atitudinea față de lucrul la o strategie ca ocupație absolut nepractică;potențialul angajaților; teama de a delega responsabilitatea subordonaţilor lor. 1.3. Ignoranţă: tiparul de schimbare a etapelor de dezvoltare a organizațiilor; metode de stimulare a funcțiilor oficiale; sisteme motivaționale moderne; metode de analiză a situațiilor; tehnologii de management. 1.4. Incapacitate: formulați obiectivele companiei dvs.; aduceți obiectivele la nivel de companie la obiectivele departamentelor și angajaților; calculați-vă deciziile pentru fezabilitate; caracteristici individuale muncitorii. 1.5. Tendințe disfuncționale: la autocentrism, i.e. tragerea la maximum de soluții și probleme asupra propriei persoane; demotivarea stilului de conducere, de ex. accent pe accentuarea omisiunilor angajaților și nu pe o evaluare a realizărilor; „lăcomia de informare” - dorința de a cunoaște și controla totul în organizație; duplicarea ordinii, atunci când managerii emit sarcini care se repetă descrierea postului, reglementări pe departamente etc.;tendința de a da sarcini, de a aranja procese „peste cap” conducătorilor din subordine;supraîncărcarea celor mai buni muncitori după principiul „încărcare pe cel care are noroc”; 1.6. Iluzii manageriale: credința în infailibilitatea deciziilor proprii, convingerea că principalele cauze ale eșecurilor în management sunt disciplina de performanță scăzută, circumstanțele externe și nu propriile greșeli de calcul; cultul stimulentelor materiale, reducerea oricărei motivații la suprataxe, bonusuri, bonusuri, refuzul de a „activează” un sistem mai complex de motivare a personalului; tendința de a vedea cauzele dificultăților lor în primul rând în afara, și nu în interiorul organizației; exagerarea factorului de loialitate al celor mai apropiați angajați în selecția și evaluarea acestora etc.;

2. Erori obiective. 2.1. Erori în componenta organizatorică a activității: crearea sau selectarea unei baze de cunoștințe; selectarea sau crearea, precum și completarea bazei de date; selectarea unei scheme de organizare a procesului de management; selecția și (sau) dezvoltare structura organizationala management (CSU) pentru societate în ansamblu și pentru diviziile acesteia; formarea sau selectarea structurilor externe parteneriate(magazine, rețea de dealeri, etc.); selectarea sau pregătirea scenariilor pentru desfășurarea întâlnirilor și întâlnirilor; compilarea datelor despre parteneri și clienți; organizarea informațiilor de informații; 2.2. Erori în componenta economică a activității: dezvoltarea și implementarea unui plan de afaceri în ansamblu și a diviziilor sale; selectarea sau dezvoltarea metodelor și mijloacelor de stimulente morale și materiale pentru personal; selectarea sau dezvoltarea unei metode de minimizare a bazei de impozitare a companiei; selectarea sau dezvoltarea unei structuri de preț pentru produse. 2.3. Erori în componenta tehnologică a activității dezvoltarea sau selectarea tehnologiilor de management pentru o organizație și diviziile acesteia; selectarea, achiziționarea și instalarea de echipamente organizaționale, informaționale și de altă natură, precum și software; selecția metodelor de studiere a piețelor și a vânzărilor; selectarea sau dezvoltarea de metode în dezvoltarea și implementarea de SD; dezvoltarea sau achiziționarea unui sistem de securitate pentru informații, flux de lucru, personal și organizare. Greșeli la alegerea unei metodologii pentru selecția și plasarea personalului: selectarea și plasarea personalului; întocmirea unei liste de funcții de conducere și alegerea unei metodologii și distribuție; întocmirea unei liste de scopuri și obiective, precum și a mijloacelor și metodelor de implementare a acestora; alegerea unui sistem de dezvoltare proprie a rezervelor tehnologice vizate. la dezvoltarea producției, alegerea sau dezvoltarea propriilor standarde pentru managementul și producția sistemului. Erori în componenta socială a activității: selectarea sau dezvoltarea unei metodologii de formare a grupurilor sociale; selectarea sau dezvoltarea unei metodologii de evaluare a personalului; selectarea sau dezvoltarea unei metodologii pentru formarea potențialului de producție al angajaților; selectarea sau dezvoltarea unei metodologii de gestionare a contradicțiilor; dezvoltarea unui metodologia de formare profesională internă Erori în componenta juridică a activității: dezvoltarea și implementarea termenilor de tranzacții și contracte; elaborarea și ajustarea documentelor statutare și de înregistrare ale companiei; elaborarea și implementarea politicii contabile a companiei; elaborarea și implementarea politica juridica relatii cu clientii si partenerii.

Proprietățile de bază ale mediului extern

Principalele proprietăți ale mediului extern includ: Volumul este determinat de numărul de elemente ale mediului extern, de care compania trebuie să țină cont mai întâi la elaborarea și implementarea deciziilor de management. Există trei niveluri de volum: mare (9/10), mediu (2/3) și mic (1/3).Complexitatea este determinată de costurile forței de muncă ale resurselor materiale și intelectuale pentru prelucrarea numărului necesar de elemente de mediul extern. Există trei niveluri de complexitate: ridicat, mediu și scăzut.Mobilitatea (P) a mediului extern este determinată de rata de schimbare artificială sau naturală sau de actualizare a valorilor parametrilor elementelor sale: P=K/T, unde: K este numărul de valori ale parametrilor modificate sau actualizate; T este ora calendaristică a modificărilor sau actualizărilor (lună, an, 10 ani).

Alocați mobilitate mare și scăzută. Mobilitatea constantă ridicată are un efect negativ asupra stării de lucruri a companiei. Foarte mobilitate redusă restrânge modificările progresive necesare în mod obiectiv.Incertitudinea se caracterizează prin incompletitudinea sau inexactitatea informaţiei despre starea actuală şi prospectivă a elementelor mediului extern. Se datorează lipsei de încredere a sursei de informații, erorilor în prelucrarea acesteia etc.

Comunicarea se caracterizează prin nivelul de relaţie dintre companie şi Mediul extern. Există trei niveluri de sociabilitate: interacțiune deplină; interacțiune preferențială; rezistență predominantă.

Matricea de performanță SD

o matrice de soluții eficiente de management este dată sub forma interacțiunii nivelurilor de incertitudine și a naturii activității de management. mediu intern.Natura corectiva a activitatii de management este folosita sub influente perturbatoare medii ale mediului extern si intern, cand managerul trebuie sa schimbe (corecte) procesele cheie din companie.atingerea unei competitivitati ridicate. Regiunea A 1 și B 1 – mai mult loc este ocupat de eff resh, tk. cu caracter stabil si corectiv al activitatii, managerul va lua decizii informate cu un risc min negativ de implementare. ÎN 1 - informația deterministă (veche, cunoscută de toți) va încetini procesul de luare a deciziilor eficiente. B 2 și C 2 - eff resh, deoarece acest nivel merge bine cu Niveluri de incertitudine natura corectivă și inovatoare a activităților de management. A 3 - neeff resh, pentru că nivel inalt incertitudinea nu este combinată cu natura stabilă a activității verticale.

A4 B4 B4

super ridicat, ceea ce face ineficient

nu exista nicio decizie

A3 B3 C3

mare ineficiente eficiente

solutii solutii

A2 B2 C2

eficient mediu

solutii solutii

A1 B1 C1

eficient scăzut eficient ineficient

solutii solutii solutii

Caracter

Stabil corectiv inovator manageriale

Activități

Orez. 6.10. Matricea de performanță RUR (A 2, B 3, C 4 - zone de tranziție)

IN 3 - acest nivel se potrivește bine naturii inovatoare a activităților de management, solutii eficiente.

A 4, B 4 - un nivel ultra-înalt de incertitudine generează decizii ineficiente sau o lipsă totală de decizii, deoarece dificil de perceput, informațiile nesigure complică semnificativ adoptarea deciziilor corecte.

LA 4 - cred că se pot forma soluții super-eficiente, deoarece abundența de confuzii poate duce la idei noi pentru tratarea lor.

Matricea de mai sus definește condițiile pentru obținerea unui SD eficient, confort și încredere în corectitudinea dezvoltării și implementării SD.

Efectul panicii asupra UR

Stare de panică- aceasta este o pierdere pe termen scurt a logicii în activitatea mentală a unei persoane atunci când se pregătește și se ia o decizie. Gândirea alogică poate duce la concluzii sau acțiuni imprevizibile. O persoană aflată în stare de panică este foarte periculoasă pentru alții și pentru sine. Panică este o componentă a stresului uman. Stres definită ca o stare sau un proces de creștere tensiune nervoasa din cauza prezenţei unor situaţii tensionate sau excepţionale care provoacă teamă. Stresul are trei părți principale panica în sine; activitate semnificativă;

dezvoltarea concluziilor sau acțiunilor.

Influența panicii asupra etapelor RUR. Impactul panicii poate fi observat în trei etape:

La elaborarea și luarea unei decizii: caracterizează profesionalismul deciziei viitoare. Elaborarea unei soluții presupune participarea atât a specialiștilor din domeniul economic, tehnologic și în alte domenii de activitate, cât și a șefilor departamentelor relevante ale organizației. Creșterea numărului de lucrători implicați în dezvoltarea unei soluții reduce impactul panicii și poate chiar să-l elimine în întregime;

Când luați o decizie: baza pentru panică poate fi o nepotrivire conditii realeîndeplinirea planului;

ca urmare a implementării deciziei: baza pentru panică poate fi consecințele negative directe și indirecte ale deciziei deja implementate în domeniile economic, social, de mediu și alte domenii. Reducerea riscului de panică este facilitată de conformitatea deciziei cu legislația în vigoare și actele statutare ale organizației, obținerea de certificate și acte de independență.