Școlile de management din SUA și Japonia sunt în prezent lider în lume și sunt considerate în alte țări ca un fel de reper pentru dezvoltarea managementului. Există o anumită similitudine între ele: ambele școli se concentrează pe activarea factorului uman (folosind, totuși, forme și metode diferite), inovația constantă, diversificarea bunurilor și serviciilor fabricate, reducerea dimensiunii întreprinderile mariși descentralizarea moderată a producției; sunt ghidați de dezvoltarea și implementarea planurilor strategice pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii (deși, dacă managerii americani își dezvoltă planurile pentru 5-8 ani, atunci japonezi - pentru o perioadă de până la 10 ani sau mai mult). În același timp, în ciuda similitudinii exterioare, aceste două școli administrative au caracteristici datorate specificului dezvoltării socio-economice a țărilor lor.
Baza Sistemul american managementul este principiul individualismului care a apărut în societatea americană în secolele XVIII-XIX, când sute de mii de imigranți au ajuns în țară. În procesul dezvoltării unor teritorii vaste, au fost dezvoltate trăsături de caracter național precum inițiativa și individualismul. Pentru Japonia, în care până la sfârșitul secolului al XIX-lea. a rămas feudalismul, atitudinea tradițională a socialului
conștiința către colectivism (aparținând unui grup social) și formarea sistemului modern de management japonez au avut loc cu această caracteristică în minte. În prezent, managementul japonez câștigă teren în țări precum Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, Hong Kong, Thailanda, luând în considerare valorile și tradițiile culturale comune.
Există alte diferențe între sistemele de control japoneze și americane. În Statele Unite, procesul de management se concentrează asupra personalitate strălucitoare care pot îmbunătăți performanța organizației - în Japonia, managerii sunt ghidați de grup și de organizație în ansamblu. Firmele americane au structuri rigide de management cu funcții specifice - Japonia folosește structuri de management mai flexibile care sunt create și demontate pe măsură ce sarcinile specifice sunt îndeplinite. Principalul stimulent pentru muncitorii americani este factorul economic (bani) - pentru muncitorii japonezi, nu banii joacă un rol mai semnificativ, ci factorii socio-psihologici (sentimentul de apartenență la echipă, mândria în companie). Întreprinderile vest-europene și americane se caracterizează prin prezența unor interdicții morale și psihologice care limitează inițiativa și creativitatea lucrătorilor - muncitorii japonezi sunt ghidați de conceptele de datorie internă și subordonarea intereselor lor față de interesele colectivului. În situații de criză, managerii americani încearcă să concedieze o parte din personal pentru a reduce costurile organizației lor și a le face mai competitive - în întreprinderile japoneze există o lege nescrisă a așa-numitei angajări pe tot parcursul vieții a lucrătorilor, în care personal de lucru este considerat ca fiind cea mai mare valoare organizațiile și, prin urmare, administrația, vor face tot posibilul pentru a-și menține angajații în cele mai critice situații. Muncitorii americani, conform contractului de muncă, se concentrează doar pe îndeplinirea lor responsabilitățile funcționale- Muncitorii japonezi se străduiesc nu numai să-și îndeplinească sarcinile de serviciu, ci și să facă cele mai utile pentru organizarea lor, de exemplu, un maistru sau inginer american nu va efectua niciodată lucrări de curățare a zonei atelierului, chiar dacă a făcut timp liber, și un specialist japonez, având timp liber din activitatea sa principală, va face cu siguranță ceva util companiei sale, deoarece este orientat
nu pentru a îndeplini sarcini funcționale strict conturate, ci pentru a lucra pentru binele companiei dumneavoastră.
Muncitorii americani își schimbă de obicei locul de muncă o dată la câțiva ani, mutându-se la firme unde li se oferă un salariu mare sau Condiții mai bune muncă. De asemenea, este cauzat de faptul că în SUA doar carierele verticale sunt considerate în mod tradițional de succes (atunci când un angajat este promovat într-o poziție în structura organizației sale). Este o practică obișnuită pensionarea lucrătorilor care au lucrat în companie de 20-25 de ani, chiar dacă nu au ajuns vârsta de pensionare... În acest fel, conducerea companiilor se străduiește să creeze condiții pentru dezvoltarea carierei tinerilor specialiști și să le mențină în organizația lor.
În Japonia, lucrătorii își desfășoară de obicei întreaga viață într-o întreprindere și orice transfer către o altă organizație este considerat lipsit de etică. Cariera unui specialist japonez este mai des orizontală (de exemplu, un manager de nivel mediu se mută în alte departamente la fiecare 4 - 5 ani, ocupând funcții egale cu statutul anterior). Acest lucru permite companiei să îmbunătățească sistemul de legături orizontale dintre departamente și servicii, să pregătească profesioniști cu un profil larg, să rezolve problema interschimbabilității și să îmbunătățească climatul moral din echipă. Oamenii care au atins vârsta de pensionare se retrag rar, încercând să lucreze pentru binele companiei atâta timp cât au puterea și în orice domeniu și funcție.
Rusia nu a ales încă cel mai potrivit model de management pentru acesta, la început pur și simplu copiindu-l și apoi dezvoltându-l creativ pe baza teoria internăși practici de management. Aparent, modelul japonez de management va fi mai atractiv pentru noi, deoarece se află în într-o măsură mai mareîndeplinește particularitățile istoriei, culturii și psihologia națională(de exemplu, prioritatea grupului asupra individului, supunerea către autoritatea autorităților etc.). O astfel de alegere, în opinia noastră, va duce fără îndoială la o schimbare a intereselor geopolitice ale Rusiei, la o orientare mai mare a acesteia către țările situate în Regiunea Pacificului(Japonia, China, Brazilia, Chile, Australia, Coreea de Sud etc.), cu capacitățile lor umane, financiare, de materii prime și tehnologice enorme și perspectiva istorică.
Alegerea unui model de management va însemna o schimbare în orientările viziunii asupra lumii în procesul de formare a viitorilor manageri.
Va fi o alegere care va determina calea istorică a dezvoltării Rusiei de sute de ani. La urma urmei, Rusia este o țară situată la intersecția dintre Vest și Est și a absorbit valorile lumii occidentale și orientale.
Caracteristici comparative Modele de management japoneze și americane
§ 4. Principii generale
controlat de guvern
După al doilea război mondial, Japonia Pe termen scurt mutat de la un regim totalitar-militarist la norme regula legii bazat pe principiul separării puterilor. În art. 41 din Constituția Japoniei din 1947 prevede că „Parlamentul este organul suprem puterea statuluiși singurul legislativul stat ".
Parlamentul japonez este format din două camere: Camera Reprezentanților și Camera Consilierilor, fiecare dintre acestea conținând până la 20 de comisii permanente. Comisiile sunt compuse din deputați din diferite partide politice proporțional cu reprezentarea lor în parlament. Comisiile iau în considerare preliminar majoritatea covârșitoare a proiectelor de acte legislative și desfășoară principalele activități legislative.
Corpuri superioare putere executivaîn Japonia sunt guvernul și cabinetul. Guvernul se formează pe baza legilor privind cabinetul de miniștri și organizarea guvernului, adoptate de parlament în 1947 și, respectiv, în 1948. Aceste legi determină numărul de ministere și departamente, ale acestora structura generală, numărul miniștrilor guvernamentali și al adjuncților acestora, cele mai comune funcții, drepturi și responsabilități ale departamentelor și ale șefilor acestora.
Autoritățile executive sunt în mod constituțional sub un control destul de strict al parlamentului. Acest lucru este asigurat în principal de reglementările legale și de sistemul de finanțare.
Structura, puterile, drepturile, îndatoririle, mărimea aparatului administrativ sunt determinate de legi speciale privind organizarea acestor organe, adoptate de parlament. Departamentelor li se acordă dreptul de a crea unitățile suplimentare de care au nevoie, dar sub rezerva limitelor numărului stabilit. Alte modificări necesită aprobarea parlamentară, ai cărei membri tind să fie negativi cu privire la extinderea acesteia. Prin urmare, numărul aparatului birocratic în Japonia este relativ mic.
Pe lângă legislație, o importantă pârghie de control din partea parlamentului asupra activităților cabinetului de miniștri și a tuturor agentii guvernamentale Japonia este Consiliul de control și audit, conform Constituției, independent de guvern, inclusiv de Ministerul Finanțelor. Se compune dintr-un birou, un secretariat și 5 departamente specializate în
privind auditul activităților financiare ale miniștrilor și departamentelor specifice. Consiliul, cu peste 1200 de auditori, verifică anual cheltuielile tuturor ministerelor și departamentelor și stabilește conformitatea acestora cu bugetul aprobat de parlament. Rezultatele auditului, împreună cu situațiile financiare ale guvernului, sunt prezentate Parlamentului spre examinare. Dacă există abuz financiar sau abuz de fonduri publice, șefii de departamente vinovați și subdiviziunile acestora sunt aduși în fața justiției de către parlament.
Principala lege care guvernează funcția publică în Japonia este Legea funcționarilor publici, care are ca scop asigurarea unui sistem suficient de democratic și eficient de putere administrativă prin elaborarea unor standarde fundamentale care se aplică tuturor funcționarilor publici și asigură o eficiență maximă în îndeplinirea atribuțiilor lor.
Conform acestei legi, funcționarii publici sunt persoane care primesc un salariu de la stat, sunt selectați și numiți de stat și primesc compensații (pensie) de la stat. Principiile și standardele pentru selectarea funcționarilor publici sunt stipulate de Constituția japoneză, care prevede că „toți oamenii sunt egali în fața legii”. Cu toate acestea, legea prevede că pe serviciu civil Numai persoanele de naționalitate japoneză pot fi acceptate.
Baza pentru admiterea în funcția publică este conformitatea candidatului cu cerințele de calificare pentru cunoștințe și abilități speciale în domeniul administrației, indiferent de considerațiile personale ale oricui și Opinii Politice... Pentru a evalua abilitățile unui candidat, există un sistem de examinări și de evaluare a calificărilor și experienței sale.
Numirea inițială în funcția publică se efectuează pe baza examenelor competitive sau (în unele cazuri) a interviurilor și a evaluării abilităților candidatului. Examenele scrise și orale includ o evaluare a calificărilor și a diligenței, se efectuează și examinarea medicală și se utilizează alte metode pentru a evalua obiectiv capacitatea candidatului de a îndeplini sarcini oficiale. Prin lege, toate persoanele trebuie să fie admise la examene în condiții egale; trebuie asigurată o publicitate suficientă în timpul examinărilor.
Numele celor care au trecut cu succes examenele și punctele primite sunt înscrise în certificatul de eligibilitate pentru funcția publică. Acest certificat este valabil 1 an.
Dreptul de a numi funcții revine șefilor de ministere și departamente, care pot delega aceste drepturi altor funcționari de rang înalt din ministerele și departamentele lor. Dreptul de revocare temporară din funcție, reintegrarea în funcție, demitere sau demisie, precum și dreptul de a impune sancțiuni disciplinare aparțin celui care a numit funcționarul în funcție.
Aceste drepturi sunt guvernate de anumite reguli... De exemplu, nimeni nu poate fi numit într-o funcție dacă nu îndeplinește cerințele Legii funcționarilor publici. O programare sau o promoție este condiționată de cel puțin 6 luni. În această perioadă, prima persoană recrutată nu are statutul garantat pentru funcționarii publici.
Prin lege, promoțiile se desfășoară pe baza unor examene competitive între solicitanți sau (în majoritatea cazurilor) rezultatele unei evaluări a serviciului lor.
Legea stabilește una pentru majoritatea funcționarilor publici calificarea vârstei pentru pensionare - 60 de ani. Acest sistem se aplică tuturor funcționarilor publici ai serviciului regulat, cu excepția celor angajați temporar sau pentru o perioadă specificată.
Întrebări pentru auto-verificare
1. Descrieți filosofia managementului japonez.
2. Care este esența managementului calității în firmele japoneze?
3. Care sunt diferențele dintre managementul japonez și cel american?
Literatură
1. Monden Ya. "Toyota": metode de gestionare eficientă - M.: Economics, 1989.
2. Morita A. Fabricat în Japonia. Istoria companiei „Sony” .- M.: Univers, 1993.
3. Pronkin V.A., Ladanov I.D. Managementul personalului în Japonia. - Moscova: Nauka, 1989.
4. Shonberger R. Metode japoneze de management al producției.- Moscova: Economie, 1988.
Școlile de management din SUA și Japonia sunt în prezent lider în lume și sunt considerate în alte țări ca un fel de reper pentru dezvoltarea managementului. În ciuda diferențelor polare, există totuși o anumită similitudine între ele: ambele școli se concentrează pe activarea factorului uman (folosind, totuși, forme și metode diferite), inovația constantă, diversificarea bunurilor și serviciilor, reducerea dimensiunilor întreprinderilor mari și descentralizarea moderată a producției; sunt ghidați de dezvoltarea și implementarea planurilor strategice pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii (deși, dacă managerii americani își dezvoltă planurile pentru 5 - 8 ani, atunci japonezi - pentru o perioadă de până la 10 ani sau mai mult). În același timp, în ciuda similitudinii exterioare, aceste două școli administrative au caracteristici datorate specificului dezvoltării socio-economice a țărilor lor.
Baza sistemului de guvernare american este principiul individualismului, care a apărut în societatea americană în secolele XVIII și XIX, când sute de mii de imigranți au ajuns în țară. În procesul de dezvoltare a unor teritorii vaste, au fost dezvoltate trăsături de caracter național precum inițiativa și individualismul. Pentru Japonia, în care până la sfârșitul secolului al XIX-lea. feudalismul a rămas, orientarea tradițională a conștiinței publice către colectivism (aparținând unui grup social) este caracteristică, iar formarea sistemului modern de guvernare japonez a avut loc având în vedere această caracteristică. În prezent, managementul japonez devine din ce în ce mai răspândit în țări precum Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, Hong Kong, Thailanda, ținând cont de valorile și tradițiile culturale comune.
Există alte diferențe între sistemele de control japoneze și americane. În Statele Unite, procesul de management se bazează pe o personalitate strălucitoare care poate îmbunătăți performanța unei organizații, în timp ce în Japonia, managerii sunt ghidați de grup și de organizație în ansamblu. Firmele americane au structuri rigide de management cu funcții specifice - Japonia folosește structuri de management mai flexibile care sunt create și demontate pe măsură ce sarcinile specifice sunt îndeplinite. Principalul stimulent pentru muncitorii americani este factorul economic (bani) - pentru muncitorii japonezi, nu banii joacă un rol mai semnificativ, ci factorii socio-psihologici (sentimentul de apartenență la echipă, mândria în companie). Întreprinderile vest-europene și americane se caracterizează prin prezența unor interdicții morale și psihologice care limitează inițiativa și creativitatea lucrătorilor - muncitorii japonezi sunt ghidați de conceptele de datorie internă și subordonarea intereselor lor față de interesele colectivului. În situații de criză, managerii americani încearcă să concedieze o parte din personal pentru a reduce costurile organizației lor și a le face mai competitive - în întreprinderile japoneze există o lege nescrisă a așa-numitei angajări pe tot parcursul vieții a lucrătorilor, în care personalul este considerat cea mai mare valoare a organizației și, prin urmare, administrația va face tot posibilul pentru a menține angajații noștri în cele mai critice situații. Conform contractului de muncă, muncitorii americani se concentrează doar pe îndeplinirea îndatoririlor lor funcționale - muncitorii japonezi se străduiesc nu numai să își îndeplinească îndatoririle de serviciu, ci și să facă cele mai utile pentru organizația lor, de exemplu, un maistru sau inginer american va să nu efectueze niciodată lucrări de curățare a zonei atelierului, chiar dacă are timp liber, iar un specialist japonez, având timp liber din activitatea sa principală, va face cu siguranță ceva util companiei sale, deoarece nu este concentrat pe îndeplinirea sarcinilor funcționale strict conturate, dar lucrând pentru binele companiei sale. Muncitorii americani își schimbă de obicei locul de muncă la fiecare câțiva ani, trecând la firme care le oferă salarii mai mari sau condiții de muncă mai bune. De asemenea, este cauzat de faptul că în SUA doar carierele verticale sunt considerate în mod tradițional de succes (atunci când un angajat este promovat într-o poziție în structura organizației sale). Este o practică obișnuită pensionarea angajaților care au lucrat în companie de 20-25 de ani, chiar dacă nu au atins vârsta de pensionare. În acest fel, conducerea companiilor se străduiește să creeze condiții pentru dezvoltarea carierei tinerilor specialiști și să le mențină în organizația lor.
În Japonia, lucrătorii își lucrează de obicei întreaga viață într-o întreprindere și orice transfer către o altă organizație este considerat lipsit de etică. Cariera unui specialist japonez este mai des orizontală (de exemplu, un manager de nivel mediu se mută în alte departamente la fiecare 4 - 5 ani, ocupând funcții egale cu statutul anterior). Acest lucru permite companiei să îmbunătățească sistemul de conexiuni orizontale între departamente și servicii, să pregătească profesioniști de profil larg, să rezolve problema interschimbabilității și să îmbunătățească climatul moral din echipă. Oamenii care au atins vârsta de pensionare se retrag rar, încercând să lucreze pentru binele companiei, atâta timp cât au puterea și în orice domeniu și funcție.
|
Criterii |
Model japonez |
Model SUA |
|
1. Natura deciziilor de management |
Luarea deciziilor prin consens |
Natura individuală a luării deciziilor |
|
2. Responsabilitate |
Colectiv |
Individual |
|
3. Structura de management |
Personalizat, flexibil |
Sever formalizat |
|
4. Natura controlului |
Colectiv |
Controlul individual al capului |
|
5. Organizarea controlului |
Control informal moale |
Procedură de control rigidă formalizată în mod clar |
|
6. Evaluarea rezultatelor activităților șefului |
Evaluarea întârziată a performanței angajaților și avansarea în carieră |
Evaluarea rapidă a rezultatului și promovarea accelerată |
|
7. Evaluarea calităților liderului |
Capacitatea de coordonare și control |
Profesionalism și inițiativă |
|
Orientarea managementului către grup, atenție sporită la persoană |
Orientarea managementului către individual, atenție la o persoană ca interpret |
|
|
9. Evaluarea performanței personalului |
Obținerea unui rezultat colectiv |
Obținerea unui rezultat individual |
|
10. Relațiile cu subordonații |
Relații informale personale |
Relație formală |
|
11. Cariera |
Promovare bazată pe vârstă, vechime și loialitate față de companie |
O carieră în afaceri este predeterminată de realizarea personală |
|
12. Pregătirea conducerii |
Instruirea liderilor universali |
Pregătirea managerilor cu înaltă specializare |
|
13. Remunerația |
Remunerația pentru performanța grupului, experiența de lucru |
Remunerația pentru realizările individuale |
|
14. Durata angajării în companie |
Angajarea pe termen lung a unui manager într-o companie, angajarea pe viață |
Angajare pe bază contractuală, bază contractuală, angajare pe termen scurt |
|
15. Principiul general al managementului |
"Jos sus" |
"De sus în jos" |
|
16. Masă de personal |
Lipsa unor poziții și sarcini clar definite în cadrul organizației |
Linii funcționale de raportare și linii clare de autoritate |
|
17. Dezvoltare profesională |
La locul de muncă (la locul de muncă) |
Separat, pentru programe speciale de formare |
Tabelul prezintă o comparație a modelelor de management japonez și american, permițându-vă să evidențiați avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele.
O altă diferență majoră constă în însăși organizarea managementului. La întreprinderile americane, sarcinile oficiale și de producție sunt strict delimitate, iar controlul asupra utilizării acestora este realizat de o persoană superioară, prin urmare, o gamă limitată de probleme intră în câmpul vizual al lucrătorilor și angajaților, a căror implementare este încredințată lor . În întreprinderile japoneze, personalul este responsabil pentru multe aspecte importante ale activității de producție, care își îmbunătățesc în permanență calificările. Astfel, guvernarea în Statele Unite este „ierarhică”, în timp ce în Japonia este „universală”.
Pe termen scurt, sistemul de management japonez pierde în fața celui american datorită complexității mari a procesului decizional și a cantității mari de timp și bani cheltuiți pentru instruirea personalului la toate nivelurile. Dar, pe termen lung, crește eficiența producției, deoarece stimulează participarea lucrătorilor la conducere și crește responsabilitatea și interesul acestora pentru afacerile companiei.
Rata de defecte * și rata de defecțiune a mașinilor, televizoarelor, circuitelor integrate și a altor bunuri japoneze în zece secunde mai mult de o dată mai mici decât produsele occidentale. Compararea acestor două concepte demonstrează „miopia” atitudinilor americane (Tabelul 1.3). De exemplu, reconstrucția unui sistem de producție sau a unei unități de producție pentru a îmbunătăți calitatea duce la o creștere pe termen scurt a costurilor de producție, dar pe termen lung termen, dimpotrivă, le reduce.
Compararea modelelor de management japonez și american arată că nu se poate transfera un model de management către economia unei alte țări fără a lua în considerare condițiile sale specifice și, mai ales, factorii psihologici și socio-culturali.
Cu toate acestea, compararea modelelor este de un interes considerabil pentru noi, deoarece formarea unui model de management intern necesită studierea experienței altor țări.
2 Caracteristici ale modelului de management japonez
În ultimele două decenii, Japonia a preluat conducerea pe piața globală. Acesta reprezintă 44,5% cost total acțiuni ale tuturor țărilor lumii. Și asta, în ciuda faptului că populația Japoniei este doar 2% din populația lumii.
Unul dintre principalele motive pentru succesul rapid al Japoniei este modelul său de management centrat pe om. Pentru întreaga perioadă dezvoltare istoricaîn Japonia, s-au dezvoltat anumite metode de lucru și comportament, care corespund trăsăturilor specifice ale caracterului național.
Japonezii consideră că resursele lor umane sunt principala bogăție a țării. Sistemul economic japonez se bazează pe tradițiile consacrate istoric de coeziune a grupului și aspirația înnăscută a japonezilor de a crea produse de înaltă calitate.
Esența managementului japonez este managementul oamenilor. În același timp, japonezii consideră nu o singură persoană (persoană) drept americani, ci un grup de oameni. În plus, Japonia a dezvoltat o tradiție de ascultare a unei persoane în vârstă, a cărei poziție este aprobată de grup.
Se știe că comportamentul uman este determinat de nevoile sale. În același timp, japonezii pun nevoile sociale mai presus de ceilalți (apartenența la un grup social, locul unui angajat într-un grup, atenția și respectul celorlalți). Prin urmare, ei percep remunerația pentru muncă (stimulente) prin prisma nevoilor sociale, deși în timpuri recente Managementul japonez a absorbit anumite concepte motivaționale ale managementului american axat pe psihologia individului. Acest lucru s-a reflectat în recunoașterea nevoii de consum personal. Japonezii au început să cumpere cantități mari de bunuri personale.
Japonezii se închină la muncă. În ierarhia valorilor poporului japonez, munca este pe primul loc. Japonezii simt satisfacția muncii bine făcute. Prin urmare, sunt de acord să suporte o disciplină dură, un ritm ridicat de muncă, o intensitate ridicată a muncii și o muncă suplimentară. Plecarea de la obiceiurile stabilite îi face să fie nemulțumiți. În fabricile japoneze, muncitorii lucrează în grupuri, lucrează împreună și se susțin reciproc.
Modelul de management japonez este axat pe „persoana socială”, conceptul căruia a fost propus de „școala de relații umane” care a apărut în Statele Unite, care a înlocuit taylorismul, care a prioritizat nevoile materiale și stimulentele „economice”. persoană". " Persoană socială»Are un sistem specific de stimulente și motive. Stimulentele includ salariile, condițiile de muncă, stilul de conducere, relațiile interumane între angajați. Motivele pentru muncă sunt succesul muncii angajatului, recunoașterea meritelor sale, creșterea carierei, excelența profesională, gradul de responsabilitate delegată și o abordare creativă. Totuși, atitudinea japonezilor față de conceptul de „persoană socială” este mai flexibilă decât cea a americanilor.
Japonezii iau în considerare situația actuală și se adaptează la aceasta. Spre deosebire de muncitorii din alte țări, japonezii nu se străduiesc să respecte necondiționat regulile, instrucțiunile și promisiunile. Din punctul lor de vedere, comportamentul managerului și luarea deciziilor acestuia depinde în totalitate de situație. Principalul lucru în procesul de management este studiul nuanțelor mediului care permit managerului să ia decizia corectă. Japonezii construiesc relații cu partenerii lor pe baza încrederii.
Înainte de dezvoltarea modului de producție capitalist din Japonia, acesta se caracteriza prin egalizarea remunerației pentru muncă care a apărut în comunitatea rurală și a lăsat o amprentă profundă pe caracterul național japonez. Apariția producției de mașini a necesitat dezvoltarea unui sistem de motivație a muncii, luând în considerare dorința existentă a lucrătorilor de egalizare și contribuția personală a fiecăruia dintre ei. S-a găsit o cale de ieșire în dezvoltarea unui sistem de remunerare a angajaților pe baza vechimii. Atunci când angajații sunt angajați, li se atribuie aceeași sumă de remunerație, care ulterior crește în funcție de durata serviciului la întreprinderea dată.
Cel mai puternic motivator din Japonia este „spiritul corporativ” al firmei, care se referă la fuziunea cu firma și devotamentul față de idealurile sale. „Spiritul corporativ” al firmei se bazează pe psihologia grupului, care pune interesele grupului mai presus de interesele personale lucrători individuali.
Conducerea japoneză acordă o atenție specială identității lucrătorilor. Principiul dominant în funcționarea companiilor japoneze este utilizarea „tacticii sloganului” pentru a încuraja disciplina. Această poziție este destul de înțeleasă: pe de o parte, fiecare subordonat este un individ și are dreptul să facă greșeli, pe de altă parte, corect politica de personal la angajare, „nu va admite” un angajat lipsit de scrupule la firmă, deoarece cel care l-a angajat poartă întreaga responsabilitate pentru el. Managementul resurselor umane devine un factor strategic din cauza necesității de a garanta angajarea pe tot parcursul vieții.
Principalele caracteristici ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de ocupare pe tot parcursul vieții și procesul colectiv de luare a deciziilor.
Societatea japoneză este omogenă și impregnată de un spirit de colectivism. Japonezii gândesc întotdeauna în numele grupurilor. Persoana este conștientă de sine, în primul rând, ca membru al grupului și de individualitatea sa - ca individualitate a unei părți a întregului. Principiul director al managementului japonez este în acord cu declarațiile lui Matsushita, care a arătat că munca este o activitate de grup.
În 1947, un antreprenor, unul dintre fondatorii Panasonic, I. Matsushita, a fondat laboratorul de creație Doikai pentru a cerceta noi decizii de management. Într-una dintre primele lucrări ale acestui laborator, domnul Matsushita notează:
„Fiecare companie, indiferent de dimensiunea sa, trebuie să aibă anumite obiective, altele decât obținerea unui profit, obiective care justifică existența sa. Trebuie să aibă propria chemare în această lume. Dacă un lider are o înțelegere a acestei misiuni, este obligat să aducă la cunoștința angajaților ceea ce compania dorește să realizeze, pentru a-și indica idealurile. Și dacă subordonații săi își dau seama că lucrează nu numai pentru pâinea lor zilnică, vor primi un stimulent pentru a fi mai stresanți lucrand impreunaîn numele realizării Tel comun» .
Aceeași idee este exprimată într-un document publicat în 1956:
„Acțiunile unui manager într-o corporație modernă depășesc cu mult profitul. Atât din punct de vedere moral, cât și din punct de vedere practic, este vital ca managerii să se străduiască să producă produse de cea mai înaltă calitate la prețuri mai mici, utilizând potențialul productiv în conformitate cu interesele generale ale economiei și pentru a îmbunătăți bunăstarea întreaga societate. Nu există nicio îndoială că responsabilitatea managerului față de societate este o pârghie importantă care dezvoltă sistemul de management în direcția obiectivelor stabilite. "
Schimbarea metodelor de management din Japonia se caracterizează astăzi printr-o creștere a libertății de alegere a conceptelor pentru crearea sistemelor optime, totuși, în același timp metode tradiționale controalele nu sunt uitate. Dorința de schimbare, bazată pe respectul pentru valorile spirituale naționale, este clar demonstrată în următoarea declarație a unuia dintre cei mai proeminenți antreprenori din Japonia, S. Honda: „Oricine este șeful unei organizații trebuie, în primul rând, să facă managementul său justificat în mod cuprinzător. Aceasta înseamnă că trebuie să înțeleagă perfect obiectivele activităților organizației sale, să justifice politica acesteia și să creeze planuri pentru a îndeplini sarcinile atribuite în așa fel încât subordonații să lucreze cu demnitate și să primească satisfacție din munca lor. Pentru a dezvolta o mentalitate care ar împinge subordonații să își atingă obiectivele în orice mediu, un lider trebuie să aibă un concept teoretic puternic și practic aplicabil. "
Managementul calității este esențial pentru managementul operațional al managementului japonez. Sistemul japonez de management al calității produselor se bazează pe conceptul de control al calității „total” în cadrul companiei, care a dobândit statutul de religie. Controlul calității acoperă toate etapele producției. Toți angajații companiei sunt implicați în sistemul de control, inclusiv secretarul și dactilograful. Toți angajații companiei sunt responsabili pentru calitate, prin urmare nu caută vinovați specifici de căsătorie și defecte. În Japonia, serviciile de control al calității produselor îndeplinesc doar funcții de consiliere. Fiecare lucrător poate opri transportorul dacă a început un defect.
Economia și modestia sunt semnele distinctive ale personajului japonez. Sloganurile de economisire pot fi găsite în fiecare întreprindere japoneză. Cerințele economiei și frugalității sunt direct legate de producția de produse de înaltă calitate.
Concluziile care pot fi trase atunci când se ia în considerare sistemul de management japonez sunt următoarele:
Oamenii primesc satisfacție din dependență, determinată de legături verticale strânse în structura echipei, care este percepută ca o garanție de securitate și siguranță;
Sarcina principală a managerului este susținerea spiritului corporativ în echipă, unirea angajaților cu interese comune și înțelegerea obiectivelor comune ale muncii;
Odată ce mediul este pregătit pentru luarea deciziilor de grup, toți membrii echipei pot contribui în cea mai mare măsură posibilă.
Provocarea prezentată de Japonia la sfârșitul anilor '70 și începutul anilor '80. pentru întreaga lume occidentală, mărturisește existența unui număr de avantaje ale modelului de management japonez față de cel american.
3 Analiza comparativă a modelelor de management japoneze și americane
tabelul 1
|
Model japonez |
Model american |
|
|
1. Filozofie fermă |
Cu o schimbare în conducere, filozofia nu se schimbă. Personalul rămâne, deoarece sistemul de „recrutare pe tot parcursul vieții” este în vigoare. |
Înlocuirea conducerii companiei este însoțită de o schimbare a angajaților și a lucrătorilor. |
|
2. Obiectivele firmei |
Asigurarea creșterii profiturilor și a bunăstării tuturor angajaților companiei |
Creșterea profiturilor firmei și a dividendelor investitorilor individuali |
|
3. Structura organizatorică a managementului |
Firma este formată din sucursale autonome din punct de vedere comercial. Rolul serviciilor funcționale la sediu este ridicat. Utilizarea structurilor de management al proiectelor. |
Corporația este formată din divizii autonome. Utilizarea structurilor de gestionare a matricii. |
|
4. Angajarea și politica de personal |
Munca absolvenților universităților și școlilor este utilizată pe scară largă. Recalificare și formare profesională în cadrul companiei, promovare la locul de muncă, în funcție de durata serviciului. Remunerația forței de muncă în funcție de vârsta și vechimea în serviciu în companie (așa-numitele salarii de egalizare). |
Angajarea lucrătorilor pe piața muncii din universități și școli printr-o rețea de universități, școli de afaceri etc. Concentrați-vă pe o carieră individuală și personală. La angajarea unui angajat, conformitatea acestuia cu postul vacant este verificată folosind metode precum concurs, evaluarea cunoștințelor și abilităților în „centre de evaluare” speciale, promovarea examenelor pentru ocuparea postului. Evaluarea individuală și certificarea angajaților. |
|
Remunerația pentru muncă în funcție de rezultatele individuale și de meritul angajatului. |
||
|
5. Organizarea producției și a forței de muncă |
Atenția principală este acordată magazinului - nivelul inferior de producție. Munca grupurilor (cercurilor) de calitate și implementarea unui control strict al calității în toate etapele procesului de producție de către toți angajații companiei. Responsabilitățile dintre angajați nu sunt strict atribuite. Lucrătorii efectuează tipuri diferite funcționează în funcție de situație; deviza este „acționează în funcție de situație”. |
Accentul nu se pune pe producție, ci pe adaptarea la mediul extern. Muncitorii efectuează munca pe baza executării stricte descrierea postului... Ratele salariale sunt strict definite în funcție de funcție, de munca prestată și de calificări. Salariul este stabilit în funcție de cererea și oferta de pe piața muncii. |
|
6. Stimulente pentru lucrători |
În cazul unei situații financiare favorabile, bonusurile sunt plătite de două ori pe an (de fiecare dată pentru două până la trei salarii lunare). Plăți și beneficii din fonduri sociale: plată parțială sau integrală a fondurilor: plată parțială sau integrală pentru locuințe, asigurări de sănătate și costuri de servicii, contribuții la fondurile de pensii, livrarea la muncă prin transportul companiei, organizarea recreerii colective etc. |
Stimulentele pentru muncitori sunt semnificativ mai mici decât în Japonia, deși veniturile președintelui unei mari corporații americane sunt, în medie, de trei ori mai mari decât ale președintelui unei firme japoneze. |
|
7. Planificarea între companii |
Birourile interne au planuri trienale care includ politici de investiții și activități de implementare tehnologie nouă, precum și planuri pe termen lung pentru 10-15 ani. Planurile sunt elaborate în conformitate cu principiul planificării continue de către departamentele companiei. Planul filialei arată volumul producției, numărul de produse în natură, profitul, masa de personal, lista furnizorilor. |
Procesul de planificare este descentralizat. Departamentele planifică indicatori financiari cheie, costuri de producție, vânzări și cercetare și dezvoltare, care pot fi ajustate pe parcursul anului. Pentru fiecare nou tip de produs, se utilizează „centre economice strategice (SCC)”. |
|
O parte din profitul sucursalei (până la 40%) este utilizat de el în mod independent. Profitul este folosit pentru raționalizarea producției, pentru a reduce costurile materiale și pentru a introduce noi tehnologii de economisire a resurselor, pentru a moderniza echipamentele. Atracție largă a fondurilor împrumutate. |
Administrarea companiei redistribuie profiturile între departamente. Extinderea producției prin cumpărarea (achiziția, fuziunea) altor corporații. Corporații care se autofinanțează |
Mecanism japonez relativ simplu ...
Comparativ analiză japonezși american management (1)
Rezumat >> ManagementComparativ analiză japonezși american management... site-uri și poziții. Comparativ caracteristică japonezși american modele management № japonez model management american model management 1. Decizii de conducere...
Pentru claritate, caracteristicile comparative ale modelelor japoneze și americane pot fi reprezentate de următoarea diagramă (Tabelul 7.2.).
Industria americană a cunoscut o creștere constantă a productivității pe o perioadă lungă de timp. În cei 20 de ani de după cel de-al doilea război mondial, creșterea productivității muncii a fost de 3% anual, adică cu 0,6-0,8% mai mult decât în Japonia, Anglia, Germania. În 1960. 95% din autoturisme, oțel și electronice de larg consum pe piețele americane au fost fabricate în Statele Unite, iar afacerile americane dețineau 25% din piața globală a produselor industriale.
Dintr-o dată, imaginea economiei globale și a conducerii productivității s-a schimbat dramatic. De candDin 1973 până în 1983, creșterea productivității în Statele Unite a scăzut cu aproximativ 0,4% pe an. În 1979. scăderea productivității a fost deja de 2%. Ponderea exporturilor SUA pe piața mondială a scăzut cu 11%. Chiar mai nedumeritor a fost faptul că ponderea americanilor piața internă automobilele au scăzut la 79%, oțelul - până la 86%, iar produsele electronice de consum - până la 50%. În ceea ce privește creșterea productivității, Statele Unite au rămas în urma multor parteneri comerciali și concurenți. În Japonia, creșterea productivității muncii a fost semnificativ mai mare decât media mondială. Această tendință a continuat până în anii 1980. Cu toate acestea, în 1983 această tendință a fost inversată.
Prima reacție a managerilor americani la scăderea productivității și pierderea piețelor a fost găsirea vinovatului.
Tabelul 7.2.
Caracteristici comparative ale modelelor japoneze și americane
|
Model de management japonez |
Modelul american de management |
|
1. Deciziile de conducere sunt luate în mod colectiv pe bază de unanimitate 2. Responsabilitatea colectivă 3. Structură de management flexibilă non-standard 4. Organizarea informală a controlului 5. Controlul colectiv 6. Evaluarea întârziată a performanței angajaților și avansarea în carieră 7. Principala calitate a unui lider este abilitatea coordonează și controlează 8. Orientarea managementului către grup 9. Evaluarea managementului pentru a obține armonie în echipă și rezultatul colectiv 10. Relații informale personale cu subordonații 11. Promovarea în funcție de vechime și vechime în serviciu 12. Pregătirea liderilor de tip universal 13. Remunerația pentru indicatorii de muncă ai grupului, vechime etc. 14. Angajare pe termen lung |
1. Natura individuală a luării deciziilor 2. Responsabilitatea individuală 3. Structura de management strict formalizată 4. Procedura de control clar formalizată 5. Control individual capul 6. Evaluarea rapidă a rezultatului muncii, promovare accelerată 7. Principala calitate a unui lider este profesionalism 9. Evaluarea managementului după rezultatul individual 11. O carieră în afaceri este condusă de rezultatele personale. 12. Pregătirea managerilor cu înaltă specializare 13. Remunerația pentru realizările individuale |
Japonia, credeau ei, era o concurență neloială, deoarece forța de muncă era ieftină și guvernul acorda subvenții; reglementările guvernamentale excesive subminează industria americană; sindicatele au prea multe drepturi; inflația; creșterea prețurilor la energie. A existat ceva adevăr în aceste afirmații. Dar, la un studiu atent și atent, problemele au fost dezvăluite Fapte interesante... De exemplu, situația cu costul energiei, reglementarea guvernului, costul forta de muncaîn industria americană s-a dovedit a fi mai puțin împovărătoare decât cea a partenerilor străini. Faptul că consumatorii americani cumpără mașini și electronice japoneze, nu pentru că sunt mai ieftine, ci pentru că sunt mai bune, nu a fost absolut acceptat. Analiza situației relevată fapte neobișnuite... Multe dintre metodele japoneze de raționalizare sunt adaptate din vechile manuale de management. Deci, robotica era disponibilă oricărei firme americane care dorea să o implementeze, dar industria japoneză a folosit-o mai bine.
În plus, s-a constatat că industria japoneză avea un avantaj important asupra multor sectoare ale industriei americane: abordarea liderilor japonezi asupra problemelor de management a fost mult mai largă. Spre deosebire de omologii lor americani, managerii japonezi nu caută soluții rapide la scăderea producției și a profiturilor. Au realizat bine că creșterea producției singure nu crește productivitatea și că calitatea este la fel de importantă. În plus, managerii japonezi nu au dezvoltat măsuri pentru creșterea productivității usi inchise birouri și nu le-a „aruncat” pe capul lucrătorilor care nu bănuiau. Au făcut cu atenție modificări planificate cu atenție.
Motivul rolului principal al Japoniei în productivitate și cheia creșterii productivității în Statele Unite nu este un secret mistic. Există un singur motiv - management bun... Omul cu slăbiciunile și capacitățile sale a fost plasat în centrul conceptului de management. În anii 1930, K. Matsushita a realizat necesitatea unui studiu profund și cuprinzător al tuturor subtilităților de tratare a unei persoane ca un element cheie al mecanismului economic, dar un element fragil, relativ nesigur, care necesită un control managerial impecabil depanat. Datorită ideilor sale, o triadă strict ierarhică de priorități s-a dezvoltat în sistemul de management japonez - oameni, finanțe, tehnologie.
Un adevărat lider vede o organizație ca un sistem de elemente interdependente, a căror supraviețuire sau succes depinde de interacțiunea continuă cu un mediu extern dinamic. Un lider bun știe că, datorită gradului ridicat de interdependență a elementelor organizației, precum și a organizației în ansamblu și Mediul extern problemele au rareori o soluție simplă și rapidă. La fel ca toate celelalte probleme organizaționale importante, îmbunătățirea pe termen lung a productivității necesită o abordare integrată.
În Școala Americană de Management, instruirea în management poate fi desfășurată prin organizarea de prelegeri, discuții în grupuri mici, analizarea unor situații specifice de afaceri, citirea literaturii, jocuri de afaceriși formare bazată pe roluri. Variantele acestor metode sunt cursuri și seminarii organizate anual pe probleme de management. O altă metodă pe scară largă este rotirea locurilor de muncă. Prin mutarea unui lider de bază de la departament la departament pentru o perioadă de o lună la un an, organizația îl cunoaște pe noul lider cu multe aspecte ale activității. Drept urmare, tânărul manager învață problemele diferitelor departamente, înțelege nevoia de coordonare, organizare informală și relația dintre obiectivele diferitelor departamente. O astfel de cunoaștere este vitală pentru munca de succesîn poziții superioare, dar sunt deosebit de utile pentru liderii de la nivelurile inferioare ale ierarhiei de management.
Organizațiile japoneze folosesc rotația mult mai des decât cele americane. Profesorul Ouchi, autorul celei mai bine vândute Teorii Z, spune: „În Japonia, practic fiecare departament are oameni care cunosc oamenii, problemele și practicile din fiecare parte a organizației. Când ceva trebuie coordonat, ambele părți se pot înțelege reciproc și pot ajunge la cooperare. Poate cel mai important, fiecare angajat știe că de-a lungul carierei se vor muta de la o unitate la alta, chiar și în locații geografice diferite. În plus, în multe firme japoneze, rotația pe tot parcursul vieții profesionale este extinsă la toți angajații săi. Un inginer electric din proiectarea circuitelor poate fi trimis la producție sau asamblare, tehnicienii pot fi transferați la mașini noi sau la alte departamente în fiecare an, managerii pot fi mutați în toate ramurile activității. Când oamenii lucrează tot timpul într-o singură specialitate, au tendința de a-și forma obiective locale legate doar de această specialitate și nu de viitorul întregii companii, nu au acele cunoștințe despre oameni și probleme care le-ar permite să le ofere asistență eficientă alți specialiști din cadrul organizației lor ”.
Principalele caracteristici ale statutului grupului în sistemul de management și utilizarea acestora în culturi diferite economia națională este prezentată în Fig. 7.10.
|
Japonia |
Statele Unite ale Americii |
|
Munca în grup ca obiectiv |
Munca în grup ca mijloc |
|
Mod de viață |
Calea spre raționalizare |
|
Comportament natural |
Comportament implementat |
|
Obicei |
Constiinta |
|
Eficienţă |
Performanţă |
|
Calitate și / sau o modalitate de a face mai bine |
Modul de a-l face mai ieftin |
Orez. 7.10. principalele caracteristici ale statutului grupurilor
În conformitate cu cele de mai sus, putem afirma următoarele diferențe în funcționarea firmelor japoneze și americane în economiile țărilor lor:
firma japoneză are mai mult de grad scăzut specializare în comparație cu cea americană. Firma americană caută eficiență prin specializarea ridicată și delimitarea strictă a responsabilităților, în timp ce firma japoneză se concentrează pe capacitatea grupurilor de lucrători de a rezolva în mod independent problemele locale;
într-o firmă americană, sarcinile de coordonare și direcționare a producției atât la nivelul magazinului, cât și la nivelurile interdepartamentale sunt clar separate și specializate, în timp ce într-o firmă japoneză aceste două sarcini tind să fie integrate într-una singură. Absența unui serviciu centralizat de control și distribuție a fluxului de materiale între ateliere este o trăsătură distinctivă a fabricii de asamblare a companiei japoneze;
într-o firmă americană, remunerația unui lucrător este determinată de categoria locului de muncă. Firma japoneză încearcă să stimuleze lucrătorii printr-un sistem de salarizare care să țină seama de durata serviciului și de meritul acestuia; promovarea angajaților individuali pe baza meritelor lor individuale; plăți forfetareîn momentul pensionării (sistem de stimulare, unit de conceptul de „angajare pe viață”);
într-o firmă japoneză, comportamentul angajatului se formează ținând seama de necesitatea conformității acestuia cu orientarea pe termen lung a întregii organizații. Firma americană, pe de altă parte, operează într-o atmosferă socială care predică egalitatea. În consecință, lucrătorii de aici sunt mai mobili, își schimbă cu ușurință locul de muncă în căutarea unor oportunități individuale mai bune;
încheierea unui contract de viață pe piața muncii japoneze se caracterizează printr-o incertitudine semnificativ mai mare cu privire la teoria contractelor de muncă cu drepturi depline utilizate în Statele Unite. Durata lor poate fi de câțiva ani, munca în sine în cadrul unor astfel de contracte este standardizată sub supravegherea sindicatului;
numărul nivelurilor de management din industria japoneză este de peste două ori mai mic decât în cea americană, care este unul dintre motivele pentru o productivitate mai mare. Deci, în industria automobilelor japoneze există doar cinci niveluri de control comparativ cu 11-12 niveluri de control în industria auto americană. Astfel, buna guvernare este motivul rolului principal al Japoniei în productivitatea muncii;
Poziția de lider a Japoniei în economia globală a fost facilitată de trei principii importante ale strategiei de producție: producția just-in-time; utilizarea conceptului „fă-o prima dată”; aplicarea principiului întreținerii preventive integrate;
utilizarea de către firmele americane a sistemului de „linie de producție” este o pârghie puternică pentru susținerea economiei americane în grupul lider al țărilor dezvoltate economic din lume;
în fabricile japoneze, responsabilitatea pentru rezolvarea problemelor de producție este, în medie, cu mai mult de un pas mai mică în piramida de management decât nivelul managerilor cu putere formală, care este fundamental diferit de situația din fabricile americane;
gradul de instituționalizare „formală” a relațiilor trans-funcționale este mai mare în rândul companiilor americane, deși prin alți indicatori arată un grad mai ridicat de centralizare ierarhică;
în Statele Unite, marea majoritate a acordurilor colective în industria prelucrătoare se realizează la nivel de întreprindere, în timp ce în Japonia, acordurile la nivel de întreprindere într-o industrie sunt adesea coordonate de federația industrială a sindicatelor de întreprinderi.
Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
postat pe http://www.allbest.ru/
BUGETUL DE STAT INSTITUȚIA EDUCAȚIONALĂ A EDUCAȚIEI PROFESIONALE ALE ORASULUI SEVASTOPOL "SEVASTOPOL COLEGIUL INDUSTRIAL ȘI TEHNOLOGIC DENUMIT DUPĂ MARSHALA INGINERIEI TROPURI A.V. GELOVANI
„Modele de management americane și japoneze”
Student: Azovskikh Pavel Igorevich
Grupa MT-41
Profesor: Merezhko Tatiana Aleksandrovna
Sevastopol
Introducere.
1. Caracteristicile managementului organizației în modelele de management americane și japoneze.
2. Formarea managementului american.
3. Modelul american de management.
4. Formarea managementului japonez.
5. Modelul japonez de management.
6. Analiza comparativa două modele de control.
Concluzie.
Bibliografie.
INTRODUCERE
Managementul resurselor umane este unul dintre funcții esențiale management, întrucât omul a fost și rămâne principala forță productivă, creativă, în ciuda tuturor realizărilor din domeniul mecanizării și automatizării.
Progresul științific și tehnologic conduce la schimbări profunde în metodele de muncă, care, la rândul lor, necesită noi forme de organizare și gestionare a personalului, direcții pentru creșterea eficienței utilizării resurselor umane.
Căutarea unor motivați adecvați care să stimuleze comportamentul intenționat al indivizilor, care sunt necesare pentru funcționarea cu succes a organizației, se transformă într-o sarcină de o importanță capitală.
V tari diferite ah, această sarcină este rezolvată pe baza caracteristicilor dezvoltării istorice, socio-politice, științifice și tehnologice a acestor țări, precum și a normelor psihologice, morale și etice și a stilurilor de comportament ale oamenilor, precum și a educației, tradițiilor și fundamentelor acestora .
În domeniul managementului, există două modele de management general recunoscute: cel american și cel japonez. Școlile japoneze și americane au propriile forțe și susținători. Cu toate acestea, în ciuda succesului incontestabil și a muncii productive a fiecăruia dintre aceste modele, acestea au o serie de diferențe semnificative în organizarea managementului. Poate fi numită chiar o coliziune de doi poli, est și vest.
1. Caracteristicile managementului organizației în modelele de management americane și japoneze
Se crede că factorii etnici și naționali joacă un rol decisiv în formarea și funcționarea culturii întreprinderii. Un individ din al său cultură națională primește o serie de atitudini sub forma valorilor fundamentale. G. Hofstede a formulat patru modele de valori ale factorilor: individualism - colectivism; mari - distanțe mici de putere; puternic - slabă dorință de a evita incertitudinea; masculinitatea este feminitate. Pe baza diferitelor combinații ale acestor modele, este posibil să se întocmească „hărți culturale” ale diferitelor țări și să se identifice care caracteristici sunt compatibile și care sunt fundamental diferite. În același timp, nu este necesar să forțăm membrii organizațiilor să își reconsidere valorile, dacă caracteristicile naționale predomină în ele.
Cultura din întreprinderile SUA este asociată cu etica protestantă, Japonia - cu budistul.
2. Ascensiunea managementului american
Managementul american a absorbit bazele școlii clasice, al cărui fondator este Henri Fayol. Americanii Luther Gulik și Lindal Urvik au făcut mult pentru a populariza principalele dispoziții ale școlii clasice. Ulterior, alți autori americani au făcut multe adăugiri, clarificări și modificări la sistemul de principii de management. Școala clasică a avut un impact semnificativ asupra formării tuturor celorlalte direcții din teoria managementului american.
Managementul modern american, așa cum este astăzi, se bazează pe trei premise istorice:
1. Disponibilitatea pieței.
2. Un mod industrial de organizare a producției.
3. Corporația ca principală formă de antreprenoriat.
Economistul american Robert Heilbroner a subliniat trei abordări istorice principale ale alocării resurselor societății. Acestea sunt tradiții, comenzi și piață. Abordarea tradițională înseamnă distribuirea resurselor economice ale unei societăți prin tradiții consacrate, de la o generație la alta. Abordarea în echipă implică distribuirea resurselor prin comenzi. Abordarea pieței prevede alocarea resurselor folosind piața, fără nicio intervenție publică. Această abordare este cea mai eficientă. Se bazează pe relația dintre vânzător și cumpărător, care stabilesc în mod independent prețurile, cerințele pentru calitatea mărfurilor etc. Relațiile de piață necesită adesea decizii de gestionare în condiții de incertitudine și risc, ceea ce crește responsabilitatea managerilor pentru dezvoltarea și adopţie.
3. Modelul american de management
Pe etapa actuală modelul de management american este construit pe convingerea că succesul unei firme se bazează pe factori care se află în limitele sale. Prin urmare, firma devine un sistem închis. Această credință inițială predetermină trăsăturile Model american management.
Această abordare definește obiectivele și obiectivele ca elemente stabile care persistă în timp. Strategia principală a firmelor este creșterea continuă și specializarea producției, astfel încât modelul de management american se caracterizează printr-un mecanism de control explicit și constant.
De asemenea, ea se caracterizează printr-un grad ridicat de individualism. Libertatea personală predetermină luarea deciziilor individuale: o decizie luată de un manager nu este în niciun caz supusă discuției și este obligatorie. Drept urmare, nu vine responsabilitatea colectivă, ci individuală pentru rezultatele muncii prestate. Cu toate acestea, în ciuda individualismului ca trăsătură principală a modelului, atitudinea față de angajat este diferențiată: el este perceput pur ca un angajat și nu ca o persoană separată.
Încă una caracteristică importantă este că angajaților le lipsește loialitatea față de compania lor, ceea ce contribuie la o rotație ridicată a angajaților. Unii dintre ei reușesc să schimbe până la zece companii în timpul activității lor. Angajarea se face pentru un timp relativ scurt și toată lumea știe despre asta atunci când aplică pentru un loc de muncă.
Modelul american de management este modelul ideal pentru carieriști. Asigură dezvoltarea rapidă și avansarea angajatului în cadrul companiei. În același timp, un angajat se poate dezvolta într-o manieră specializată, adică construiește o carieră orizontală. Pentru aceasta, o varietate de cursuri de formare avansată sunt ținute la universități și colegii.
4. Formarea managementului japonez
În ultimele două decenii, Japonia a preluat conducerea pe piața globală. Acesta reprezintă 44,5% din valoarea totală a acțiunilor din toate țările lumii. Și asta, în ciuda faptului că populația Japoniei este doar 2% din populația lumii.
Unul dintre principalele motive pentru succesul rapid al Japoniei este modelul său de management centrat pe om. De-a lungul întregii perioade de dezvoltare istorică din Japonia, s-au dezvoltat anumite metode de lucru și comportament, care corespund trăsăturilor specifice ale caracterului național.
Japonezii consideră că resursele lor umane sunt principala bogăție a țării. Sistemul economic japonez se bazează pe tradițiile consacrate istoric de coeziune a grupului și aspirația înnăscută a japonezilor de a crea produse de înaltă calitate.
Tradiția coeziunii grupului este asociată cu ocuparea japonezilor cu însămânțarea orezului, care necesită o cheltuială uriașă de muncă și udarea abundentă a culturilor, care era dincolo de puterea unei familii. Pentru a crea rezervoare artificiale, oamenii trebuiau să se unească în grupuri, arteluri.
Economia și modestia sunt semnele distinctive ale personajului japonez. Sloganurile de economisire pot fi găsite în fiecare întreprindere japoneză. Cerințele economiei și frugalității sunt direct legate de producția de produse de înaltă calitate.
Esența managementului japonez este managementul oamenilor. În același timp, japonezii consideră nu o singură persoană (persoană) drept americani, ci un grup de oameni. În plus, Japonia a dezvoltat o tradiție de ascultare a unei persoane în vârstă, a cărei poziție este aprobată de grup.
Se știe că comportamentul uman este determinat de nevoile sale. În același timp, japonezii pun nevoile sociale mai presus de ceilalți (apartenența la un grup social, locul unui angajat într-un grup, atenția și respectul celorlalți). Prin urmare, ei percep remunerația pentru muncă (stimulente) prin prisma nevoilor sociale, deși recent managementul japonez a absorbit anumite concepte motivaționale ale managementului american, axate pe psihologia individului. Acest lucru s-a reflectat în recunoașterea nevoii de consum personal. Japonezii au început să cumpere cantități mari de bunuri personale.
5. Model japonez de management
Sistemul de management japonez este unul dintre cele mai eficiente. Principalul său avantaj este capacitatea de a lucra cu oamenii. Japonezii sunt convinși că principala bogăție a țării lor este resursele umane. Sistemul lor de management se bazează pe vechile tradiții de coeziune a grupului și pe o dorință înnăscută de a crea produse de cea mai înaltă calitate. Managementul japonez se concentrează pe forma de grup a organizației muncii. Se utilizează mecanismul responsabilității colective, în care membrii grupului participă la luarea deciziilor manageriale și poartă responsabilitatea egală pentru implementarea lor. Informațiile despre afacerile companiei, planurile acesteia sunt comunicate tuturor angajaților. Se practică implicarea activă (în mod voluntar) a angajaților în rezolvarea problemelor tehnologice și economice.
Printre trăsăturile distinctive ale caracterului japonez, psihologii evidențiază, în primul rând, economia înnăscută și economia. Sloganuri despre economie și economie se găsesc în Japonia la fiecare pas, deoarece în mintea japonezilor, producția de produse de înaltă calitate este direct legată de economie și economie.
În plus, în Japonia există o tradiție de ascultare de necontestat față de cei mai în vârstă, care este folosită pe scară largă nu numai în cadrul familiilor, ci și în grupurile de producție.
Japonezii se închină la muncă. În ierarhia valorilor poporului japonez, munca este pe primul loc. Japonezii sunt cu adevărat mulțumiți de treaba bine făcută. Prin urmare, disciplina strictă, ritmul ridicat al muncii și intensitatea muncii nu au un efect atât de distructiv asupra lor, precum asupra americanilor sau europenilor. Pentru ei, aceasta este una dintre tradițiile pe care trebuie să le urmeze cu strictețe. Toți angajații lucrează în grupuri și se susțin reciproc în munca lor.
Japonezii construiesc relații cu partenerii pe baza încrederii.
Sunt sase trasaturi caracteristice Management japonez:
1. Garantarea ocupării forței de muncă și crearea unui mediu de încredere. Stabilitatea servește drept stimulent pentru lucrători și angajați, întărește sentimentul de comunitate corporativă, armonizează relația angajaților obișnuiți cu conducerea. Eliberându-se de amenințarea opresivă de a fi concediați și având o oportunitate reală de a urca pe verticală, lucrătorii sunt motivați să promoveze un sentiment de comunitate cu compania. Garanțiile de angajare în Japonia sunt asigurate de un sistem de ocupare pe tot parcursul vieții - un fenomen unic și în mare măsură de neînțeles pentru modul de gândire european.
2. Publicitate și valori corporative. Toate nivelurile de conducere și lucrătorii se bucură bază comună informații despre politica și activitățile firmei. Sistemul de management japonez încearcă, de asemenea, să creeze o bază comună pentru toți angajații companiei pentru a înțelege valorile corporative, cum ar fi prioritatea serviciilor de calitate, serviciile pentru consumatori, cooperarea lucrătorilor cu administrația, cooperarea și interacțiunea departamentelor. Managementul se străduiește să insufle și să mențină constant valorile corporative la toate nivelurile.
3. Managementul bazat pe informații. Colectarea datelor și utilizarea lor în mod sistematic pentru a îmbunătăți eficiență economică sunt date caracteristicile de producție și calitate ale produselor sens special... Directorii examinează lunar veniturile, producția, calitatea și veniturile brute pentru a vedea dacă numerele ating obiectivele și pentru a vedea provocările timpurii.
4. Management orientat spre calitate. Președinții firmelor și companiilor de administrare din întreprinderile japoneze vorbesc cel mai adesea despre necesitatea controlului calității. Mândria personală a managerului constă în consolidarea eforturilor de control al calității și, ca rezultat, în activitatea locului de producție atribuit cu cea mai înaltă calitate.
5. Prezența constantă a managementului în producție. Pentru a face față rapid dificultăților și pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe măsură ce apar, japonezii plasează deseori personalul de conducere direct incinte de productie... Pe măsură ce fiecare problemă este rezolvată, sunt introduse mici inovații, ceea ce duce la acumularea de inovații suplimentare.
6. Menținerea curățeniei și a ordinii. Unul dintre factorii esențiali pentru calitatea înaltă a produselor japoneze este curățenia și ordinea în producție.
În general, guvernanța japoneză se distinge printr-un accent pe îmbunătățirea relațiilor umane: consecvență, orientare de grup, calități morale angajați, stabilitatea ocupării forței de muncă și armonizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.
Managementul managementului japonez american
6. Analiza comparativă a două modele de management
În formă pură, modelele sunt foarte diferite. Astfel, americanul se caracterizează printr-un mod individual de a lua decizii, iar japonezii se caracterizează printr-unul colectiv. Responsabilitatea are aceleași caracteristici. În companiile americane, structura de management și procedurile de control sunt strict formalizate și chiar unificate, în timp ce companiile japoneze preferă să construiască o structură de management mai adaptată nevoilor lor. Lucrătorii din companiile americane dezvoltă relații formale cu managerii; în companiile japoneze sunt preferate relațiile informale.
Managerii americani sunt orientați spre personalitate și evaluează rezultatele individuale, în timp ce managerii japonezi sunt mai dornici să organizeze munca în grup și să obțină armonie în echipă.
Condițiile de angajare ale managerilor și ale acestora calitate profesională: Directorii japonezi sunt angajați pentru o perioadă lungă de timp (cel mai adesea pe viață) și sunt generaliști, în timp ce cei americani sunt angajați pentru perioade scurte și au o specializare îngustă.
Caracteristicile modelului japonez:
1. Deciziile de conducere se iau colectiv pe principiul unanimității.
2. Forma responsabilității este colectivă.
3. Sistem de control flexibil nestandard.
4. Controlul este slab formalizat, se aplică metode de control colectiv.
5. Evaluarea locurilor de muncă și creșterea carierei sunt lente, creșterea carierei este legată de vârstă și vechimea în muncă.
6. Principala calitate a unui lider este abilitatea de a controla și coordona subordonații.
7. Munca se plătește în funcție de performanța grupului și de durata serviciului.
8. Specializare slabă a managerilor.
Caracteristicile modelului american:
1. Natura individuală a luării deciziilor.
2. Forma individuală de responsabilitate.
3. Sistem de management strict formalizat.
4. Control individual și clar formalizat.
5. Evaluarea rapidă a rezultatului și o promovare bruscă. O carieră în afaceri depinde de rezultatele personale. Angajarea este pe termen scurt.
6. Principalele calități ale unui lider sunt profesionalismul și inițiativa.
7. Munca se plătește în funcție de realizările individuale.
8. Specializarea foarte îngustă a managerilor.
Să oferim o descriere comparativă a modelelor de management japoneze și americane din tabel.
|
Specificații |
|||
|
Model de management japonez |
Modelul american de management |
||
|
Calități dominante ale unui om de afaceri |
Abilitatea de a lucra în „echipă”, orientarea către echipă, refuzul de a ieși din propriul „eu”, refuzul de a-și asuma riscuri |
Refuzul individualismului, trecerea la formele colective, dorința unui risc atent |
|
|
Criterii de promovare |
Experiență de viață, bună cunoaștere a producției. Promovare lentă |
Calificări ridicate, capacitate de învățare. Mișcările sunt rapide. |
|
|
Competențe profesionale |
Specialiști cu profil larg, cerințe speciale și forme de dezvoltare profesională: recalificare obligatorie; rotația locului de muncă (poziție); rapoarte scrise de lucru. |
Tendința de tranziție de la o specializare îngustă la stăpânirea mai multor specialități conexe. Forme tradiționale de formare și dezvoltare profesională. |
|
|
Procesul de luare a deciziilor |
De jos în sus, luarea deciziilor prin consens; decizia este luată mult timp, este implementată rapid. |
De sus în jos, individualitatea luării deciziilor unui manager; acceptat rapid, implementat încet. |
|
|
Atitudinea angajaților față de firmă și muncă |
Angajarea pe viață, mutarea la o altă companie este considerată lipsită de etică. Principalele motive ale comportamentului angajaților sunt caracterizate prin social factori psihologici(un sentiment de apartenență la o echipă etc.). |
Angajare pe termen scurt, schimbări frecvente ale locurilor de muncă în funcție de bunuri materiale... Motivul principal îl constituie factorii economici (banii). |
|
|
Caracter deținere inovații |
Mod evolutiv |
În mod revoluționar |
|
|
Forma relației de afaceri |
Contacte personale bazate pe încredere reciprocă |
Contracte |
CONCLUZIE
Lucrarea a analizat diverse sisteme de control, în special cele americane și în special japoneza. Învățarea din cele mai bune practici este esențială și sarcină urgentă... Cu toate acestea, într-o analiză comparativă a oricăror sisteme de control, trebuie avut în vedere faptul că o aplicare pur mecanică a unui anumit sistem de control nu garantează încă o eficiență ridicată. Eficiența unei organizații de producție se datorează nu atât utilizării unuia sau altului sistem de management, cât și modului în care elementele sale sunt adaptate condițiilor de producție și de piață în care își desfășoară activitatea organizația. Această abordare presupune necesitatea de a analiza orice sistem sau stil de management în strânsă legătură cu condițiile economice interne și externe specifice în care funcționează o anumită organizație de producție.
Studiul tehnicilor eficiente în managementul personalului ne oferă o largă oportunitate pentru aplicarea lor, sub rezerva adaptării lor la condițiile specifice de lucru ale organizației, contribuind astfel la cele mai avansate și mai dezvoltare eficientă sisteme de management.
Compararea modelelor de management japonez și american arată că nu se poate transfera un model de management către economia unei alte țări fără a lua în considerare condițiile sale specifice și, mai ales, factorii psihologici și socio-culturali.
Cu toate acestea, o comparație a acestor două modele este de un interes considerabil pentru noi, deoarece formarea unui model de management intern necesită studierea experienței altor țări.
BIBLIOGRAFIE
1. Andreeva G.M. Psihologie socialași modele de management. - M.: Aspect press, 1998 .-- 303 p.
2. Grayson D., Despre „Dell K. Managementul american la pragul secolului XXI. - M.: Economics, 1991. -436 p.
3. Demchenko A.I. Capacități de gestionare // Probleme de gestionare. - 1996. - Nr. 7. - P.10 - 13.
4. Erasov B.S. Management: Manual. - M: Aspect press, 1997. - 233 p ..
5. Razumova E. D. Modele de management al producției. - M.: Olymp, 2003. - 419 p.
6. Semenova I.I. Istoria managementului: manual pentru universități. - M.: UNITI-DANA, 2000 .-- 222 p.
Postat pe Allbest.ru
...Documente similare
Caracteristicile modelelor de management americane și japoneze, formarea lor și caracteristici speciale... Analiza comparativă a strategiilor de management al personalului american și japonez, fundamentarea oportunității utilizării elementelor în practica internă.
hârtie de termen, adăugată 17.06.2013
Conceptul de management al calității, evoluția sistemului de management mondial. Principalele prevederi și avantaje ale școlii japoneze de management al calității. Experiență în managementul calității în SUA. Caracteristici ale formării și dezvoltării școlii americane de management al calității.
termen de hârtie, adăugat 17.12.2011
Etapele dezvoltării teoriei și practicii managementului. Management: management în condiții de piață. Școală clasică de management comportamental. Șase tipuri de activități (funcții) pentru organizație. Modele de management (japonez, american), funcții de management.
rezumat, adăugat 05/05/2009
Esența și specificitatea managementului personalului. Analiza comparativă a modelelor de management americane și japoneze. Caracteristici ale ambelor stiluri de management. Asigurarea competenței personalului. Avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre sistemele prezentate.
prezentare adăugată în 24.11.2014
Caracteristicile și principiile modelului de management american, avantajele și dezavantajele acestuia. Componența consiliului de administrație în modelul anglo-american. Acțiuni ale unei corporații care necesită aprobarea acționarilor. Compararea sistemelor de management americane și japoneze.
prezentare adăugată pe 01.01.2016
Istoria dezvoltării sistemului de management american, caracteristicile, avantajele și dezavantajele acestuia. Caracteristici comparative ale modelelor americane, britanice și japoneze de management al întreprinderii. Descrierea tehnicilor de management corporativ eficient.
teză, adăugată 13.09.2010
Modele de management americane, japoneze, vest-europene, caracteristicile lor. Dezvoltarea managementului în Rusia pentru o lungă perioadă de timp. Etapele și școlile din istoria managementului. Sistemul modern de vederi despre management și descrierea acestuia. Școala de „Relații Umane”.
rezumat, adăugat 14.01.2009
Baza teoretica management. Istoria formării managementului și a școlilor sale. Varietate de modele de management. Modelul de management din Republica Coreea ca sinteză a stilurilor de management americane și japoneze. Chaebol este un miracol economic sud-coreean.
teză, adăugată 28.09.2010
Conceptul și principalele criterii pentru clasificarea modelelor de management. Caracteristicile managementului american, care a absorbit bazele școlii clasice, al cărui fondator este Henri Fayol. Modelul de management japonez și principalele caracteristici ale „modelului de sine”.
termen de hârtie, adăugat 02/05/2011
Adnotări de surse teoretice despre management. Experiență în afaceri și management. Școala de Management Științific. Problema studierii istoriei modelului de management american. Ideea de management strategic și planificare într-o organizație.
