Acasă Ciuperci Clasificarea competențelor generale și profesionale în cadrul implementării FGOS. Lista competențelor de bază ale unui lider eficient cu o descriere

Ciuperci

Clasificarea competențelor generale și profesionale în cadrul implementării FGOS. Lista competențelor de bază ale unui lider eficient cu o descriere

Un lider care gestionează în mod competent și eficient o companie trebuie să aibă competențele adecvate. Vorbim despre capacitatea unei persoane de a îndeplini funcțiile de manager, corespunzătoare funcției pe care o ocupă.

Lista competențelor importante solicitate de un manager:

Orientarea spre realizare;
Munca de succes cu date, luarea deciziilor;
Organizarea activităților, control;
Motivația, dezvoltarea angajaților;
Capacitatea de a influența subordonații;
Abilitatea de a vă organiza propria muncă.

Orientarea spre realizare

aceasta abilitate executiv atinge obiectivele stabiliteîn anumite circumstanțe. Competența unui lider competent, axată pe rezultate, include:

Abilitatea de a stabili obiective ambițioase care provoacă atât abilitățile liderului, cât și ale subordonaților, concentrându-se în același timp pe nivelul atins;
Descompunerea - definirea criteriilor finale clare, precum și a criteriilor intermediare care permit evaluarea realizărilor viitoare;
Gestionarea obstacolelor cu o intensificare a activității care vă permite să transformați problemele apărute în sarcini;
Luarea de decizii nepopulare, atunci când se folosește abilitatea de a merge spre un obiectiv stabilit, chiar și în condiții non-standard, depășind obstacolele sub formă de rezistență din partea altor persoane.

Muncă de succes cu date, luarea deciziilor

Include capacitatea de a lucra cu informații, de a accepta credincioșii în situație specifică soluții. Este vorba despre capacitatea de a efectua structurarea, analiza, sistematizarea datelor obținute și luarea deciziilor de management pe baza acestora.

Cel mai bun candidat pentru o funcție managerială este cineva care poate identifica chiar și cei mai subtili factori care creează o problemă. Știe cum să colecteze, să structureze informații fără erori, care vor fi folosite ulterior pentru analiză. Un astfel de lider își bazează deciziile doar pe o analiză exactă și ulterior monitorizează întotdeauna deciziile luate de el. Cu abilitățile adecvate, el prezice cu acuratețe performanța, vezi posibile problemeși ia măsuri în timp util pentru a le elimina.

Organizarea muncii, control

Lista competențelor șefului întreprinderii include capacitatea sa de a stabili sarcini, de a organiza, direcționa, coordona activități. În același timp, trebuie să cunoască subtilitățile, nuanțele muncii pentru a putea explica modalități eficiente de rezolvare a problemelor. Liderul trebuie să stabilească sarcinile în așa fel încât să fie exclusă posibilitatea îndeplinirii premature a acestora. Este imperativ să aveți capacitatea de a lucra cu instrumente de control și conduită schimbările necesareși rapid și eficient.

Motivația, dezvoltarea angajaților

Capacitatea unui manager de a crea astfel de condiții pentru ca subordonații să își îndeplinească de bunăvoie sarcinile de muncă. Aceasta include:

Cunoașterea nevoilor, caracteristicilor personale și profesionale ale angajaților pentru a alege modalitatea de a-i motiva;
Capacitatea de a observa succesele subordonaților pentru a-i inspira și a-i inspira să îndeplinească sarcini noi;
Utilizarea competentă a sistemului de instruire, care se realizează sistematic și planificat;
Abilitatea de a crea un climat psihologic care vă permite să motivați angajații să atingă obiectivele dorite.

Capacitatea de a influența

Manager de succes știe să influențeze luarea deciziilor alti oameni. În acest sens este ajutat de abilități oratorii, care îi permit să caute sprijinul colegilor, angajaților în raport cu pozițiile, punctele lor de vedere. Imaginea liderului, autoritatea sa, care trebuie să fie impecabilă, este de asemenea importantă. Un lider competent desfășoară ședințe în mod regulat, constructiv și în același timp gestionează în mod eficient și cu încredere grupul. În plus, capacitatea sa de a naviga în situații neprevăzute este importantă, folosindu-le ca o oportunitate de creștere atât personală, cât și profesională.

Organizarea propriei lucrări

Având în vedere principalele competențe ale unui lider de succes, exemple de manageri de succes pot fi considerați cei care au capacitatea de a-și planifica, organiza și distribui timpul de lucru. Un lider competent știe să:

Profitați la maximum de timpul alocat pentru îndeplinirea sarcinilor sale de muncă;
Alocați în mod clar energie, precum și resurse pentru implementarea sarcinilor curente și urgente, evidențiind în mod inteligent prioritățile;
Minimizați volumul sarcinilor curente fără a crea probleme din acestea;
Utilizați delegarea ca metodă de economisire a timpului și de consolidare a abilităților pentru subordonați.

Lista competențelor importante solicitate de un lider - rezumat

După cum se poate vedea din cele de mai sus, lista competențelor pe care un manager modern de succes ar trebui să le dețină este destul de mare. Cu toate acestea, fiecare dintre soiurile lor are întotdeauna posibilitatea de a se dezvolta. Cum se poate face acest lucru? Instruirile executive ajută la îmbunătățirea competențelor profesionale. Subiectele lor sunt variate, variind de la dezvoltare gândirea sistemelorîncheind cu stăpânirea instrumentelor de conducere eficientă. În plus față de partea teoretică, acestea includ un atelier. Elementele practice ale instruirilor vă permit să lucrați în practică cunoștințele dobândite și apoi să le utilizați cu succes în alte lucrări de management. Ce fel de instruire este potrivit pentru cazul dvs. particular? Totul depinde de competențele manageriale de bază care trebuie dezvoltate. Dacă aveți îndoieli cu privire la alegerea dvs., există întotdeauna posibilitatea de a contacta consultanți competenți care vă vor ajuta să decideți și să urmați o formare care să răspundă nevoilor unui manager.

Dicționar - listă

competențe

1. Experiență practică
1. Fără experiență practică.
2. Experiența practică de lucru este foarte mică și complet insuficientă pentru a face față lucrului.
3. Experiența muncii practice este insuficientă și se întâmplă, interferează implementarea cu succes responsabilitățile atribuite.
4. Experiența practică de lucru este suficientă pentru îndeplinirea satisfăcătoare a sarcinilor.
5. Are suficientă experiență practică de lucru, ceea ce îi permite să facă față cu succes lucrării.
6. Are o experiență practică extinsă, care îi permite să facă față cu succes lucrării.
7. Are o experiență practică extrem de extinsă, care îi permite să facă față cu succes lucrării.

2. Capacitatea de a planifica munca
1. Nu știe să planifice nici măcar o muncă simplă.
2. Programare slabă a lucrărilor.
3. Nu este suficient de bun pentru a planifica.
4. Capacitatea de a planifica munca este moderat dezvoltată, planurile funcționează satisfăcător.
5. Capacitatea de a planifica munca în masura necesara.
6. O bună planificare a locurilor de muncă.
7. Știe perfect cum să planifice munca.

3. Selectarea și plasarea personalului
1. Practic nu este angajat în selectarea și plasarea personalului în departamentul său.
2. Angajat în selectarea și plasarea personalului doar ocazional, mult mai rar decât este necesar pentru caz.
3. El este angajat în selecția și plasarea personalului din când în când, acordând o atenție insuficientă acestui lucru.
4. Problemele de selecție și plasare a personalului sunt rezolvate în mod satisfăcător.
5. Îndepărtează suficientă atenție la selectarea și plasarea personalului în unitatea sa.
6. Se ocupă în mod sistematic de selectarea și plasarea personalului în departamentul său.
7. Pregătește cu atenție orice decizie a personalului.

4. Abilitatea de a procesa informații
1. Abilitatea de a procesa informații este practic absentă. Scrisori, desene, documente necesare muncii pot sta pe masă luni întregi.
2. Informațiile primite se asimilează și se transferă foarte încet, documente inutile învechite.
3. De obicei, este destul de lent să primiți, să analizați și să transmiteți informații, ceea ce uneori încetinește munca altora.
4. Capacitatea de a procesa informațiile necesare muncii este dezvoltată într-un grad mediu.
5. De obicei primește, analizează, transmite, transmite informații la viteza necesară muncii.
6. Capacitatea de a procesa informațiile actuale este bine dezvoltată, ceea ce ajută la rezolvarea cu succes a muncii.
7. Procesează în mod excepțional rapid și eficient informațiile necesare muncii.

5. Exercitați-vă drepturile și puterile
1. Complet nu știe și nu știe să-și folosească drepturile și puterea
2. Rareori își folosește drepturile și puterea.
3. își exercită drepturile și puterile în mod insuficient pentru muncă.
4. Își cunoaște drepturile și puterile, le folosește în mod satisfăcător în practică.
5. Știe bine și își folosește pe deplin drepturile și puterile, dar nu le depășește niciodată
6. Știe bine, pe deplin și pe deplin, își folosește drepturile și puterile, uneori chiar depășindu-le puțin.
7. Știe foarte bine și își folosește pe deplin drepturile și puterile. Adesea le depășește.

6. Cunoașterea problemelor tehnice
1. Cunoașterea problemelor tehnice este practic absentă, absolut neavând în vedere acest lucru.
2. Cunoașterea problemelor tehnice este foarte superficială, nu înțelege documentația tehnică.
3. Cunoașterea problemelor tehnice este destul de limitată, este dificil de înțeles documentația tehnică.
4. Cunoașterea problemelor tehnice de adâncime medie, înțelegerea satisfăcătoare a documentelor tehnice.
5. Cunoașterea problemelor tehnice este disponibilă în măsura necesară, bine versată în documentele tehnice.
6. Cunoașterea problemelor tehnice este solidă, profundă, ușor de versat în documentele tehnice.
7. Cunoașterea excelentă a oricăror documente tehnice, așa că are cunoștințe extrem de profunde asupra problemelor tehnice.

7. Cunoașterea problemelor juridice
1. Cunoștințele privind problemele tehnice sunt practic absente, analfabetism juridic complet.
2. Cunoașterea problemelor juridice este foarte superficială, este imposibil să o aplici în practică.
3. Cunoașterea problemelor juridice este destul de limitată, ceea ce afectează soluționarea diferitelor probleme.
4. Cunoașterea problemelor juridice este suficientă pentru soluționarea satisfăcătoare a problemelor juridice simple 5. Cunoașterea problemelor juridice este disponibilă în măsura necesară muncii, rezolvă bine problemele juridice.
6. Cunoașterea problemelor juridice este disponibilă în măsura necesară pentru muncă, rezolvă bine problemele juridice.
7. Perfect versat în orice problemă juridică, deoarece are cunoștințe extrem de profunde.

8. CUNOAȘTERI ECONOMICE.

1. Cunoașterea economică este practic absentă, analfabetismul economic complet.

2. Foarte superficial cunoștințe economice, nu pot fi aplicate în practică.

3. Cunoașterea economică este destul de limitată, nu este întotdeauna capabilă să înțeleagă esența fenomenelor și proceselor economice.

4. Cunoștințele economice sunt suficiente pentru a aborda în mod satisfăcător probleme economice simple.

5. Există cunoștințe economice necesare muncii, este bun la rezolvarea problemelor economice.

6. Cunoașterea economică este solidă, profundă, rezolvă cu ușurință problemele economice în practică.

7. Cunoaștere economică excepțional de profundă, bine versată în esența proceselor și fenomenelor economice complexe.

9. CUNOAȘTERE DE COMERȚ ȘI FINANȚARE

1. Cunoștințele despre comerț și finanțe sunt practic absente, el nu înțelege deloc în acest sens.

2. Cunoașterea comerțului și finanțelor este foarte superficială. Nu pot fi aplicate în practică.

3. Cunoștințele despre comerț și finanțe sunt destul de limitate, nu pot întotdeauna să-și dea seama de esență.

4. Cunoașterea comerțului și finanțării de adâncime medie, are o idee și rezolvă practic problemele de autofinanțare, autofinanțare și chirie.

5. Există cunoștințe și abilități practice necesare pentru lucrul în rezolvarea problemelor comerciale și de finanțare.

10. CUNOAȘTERE DE ORGANIZARE ȘI RATĂ DE MUNCĂ.

1. Cunoștințele privind organizarea și reglementarea muncii sunt practic absente.

2. Cunoașterea organizării și reglementării muncii este foarte superficială. Nu pot fi aplicate în practică.

3. Nu este suficient de familiarizat cu problemele de organizare și reglementare a muncii, care afectează în practică.

4. Cunoașterea organizării și reglementării muncii de adâncime medie, rezolvă satisfăcător întrebări simple privind organizarea și reglementarea muncii.

5. Există cunoștințe și abilități practice necesare pentru a rezolva probleme de organizare și stabilirea ratei de lucru.

6 .. Cunoașterea organizării și reglementării muncii este puternică, profundă, rezolvă cu ușurință problemele organizării și reglementării muncii în practică.

7. Am o cunoștință extrem de profundă despre organizarea și reglementarea muncii și sunt perfect capabil să le folosesc.

11. CUNOAȘTEREA REALIZĂRILOR MODERNE DE ȘTIINȚĂ, INGINERIE ȘI TEHNOLOGIE.

1Cunoașterea în domeniul realizărilor moderne ale științei, tehnologiei, tehnologia este practic absentă, nu urmărește realizările moderne.

2. Cunoașterea în domeniul realizărilor moderne ale științei, tehnologiei, tehnologiei este foarte superficială. Nu pot fi aplicate în practică.

3. Nu sunt familiarizați cu realizările moderne ale științei, ingineriei și tehnologiei înțelege destul de bine cu dificultate.

4. cunoștințe în domeniul realizărilor moderne ale științei, tehnologiei, tehnologiei de adâncime medie, versate satisfăcător în evoluțiile moderne individuale.

5. Există cunoștințe și abilități practice necesare pentru lucrul cu mașini moderne, procese și tehnologii.

6. Cunoașterea în domeniul realizărilor moderne ale științei, tehnologiei, tehnologiei este puternică, profundă, ușor versată în cele mai moderne echipamente, procese și tehnologie.

7. Cunoaștere extrem de profundă, rezolvă perfect orice problemă și înțelege cel mai mult mecanisme moderne, procese și tehnologii.

12. CUNOAȘTEREA TEORIEI ȘI A METODELOR DE CONTROL

1. Cunoștințele din domeniul teoriei și metodelor de management sunt practic absente, nu cunoaște nici teoria, nici metodele de management.

2. Cunoștințele din domeniul teoriei și metodelor de management sunt foarte superficiale. Nu pot fi aplicate în practică.

3. Nu este suficient de familiarizat cu diferite teorii și metode de gestionare, care afectează în practică.

4. Cunoștințe în domeniul teoriei și metodei de control al adâncimii medii, înțelegere satisfăcătoare a metodelor individuale de control.

5. Există cunoștințe necesare pentru munca în domeniul teoriei și abilități practice în aplicarea diferitelor metode de management.

6. Cunoașterea în domeniul teoriei și metodelor de management este solidă, profundă, înțelege cu ușurință teoria și metodele de management, cu succesul aplicării lor în practică.

7. Cunoștințele din domeniul teoriei și metodelor de management sunt excelente, bine versate în acest sens, le aplică foarte eficient în practică.

13. CUNOAȘTERE PROFESIONALE.

1. Cunoștințele profesionale sunt practic absente.

2. Cunoașterea profesională este superficială, nu are cunoștințele profesionale necesare.

3. nu are suficiente cunoștințe profesionale, care afectează practica.

4. Cunoștințe profesionale suficiente pentru soluționarea satisfăcătoare a problemelor profesionale practice.

5. Există suficiente cunoștințe profesionale despre problemele de muncă.

6. Cunoștințele profesionale sunt solide, profunde, facilitează înțelegerea problemelor profesionale practice.

7. Cunoștințele profesionale sunt extrem de profunde și extinse, bine versate în multe probleme profesionale practice.

14. ORGANIZAREA ABILITĂȚILOR

1. Abilitățile organizatorice sunt practic absente.

2. Abilitățile organizaționale sunt slab dezvoltate. Efectuează munca organizată cu dificultate și greșeli.

3. Abilitățile organizatorice nu sunt bine dezvoltate. Nu pot organiza întotdeauna munca oamenilor.

4. Abilitatea organizatorică este suficientă pentru a aborda în mod satisfăcător problemele organizate.

5. Are abilitățile organizatorice necesare, poate organiza munca oamenilor.

6. Un bun organizator, știe să se organizeze corect și rapid muncă eficientă al oamenilor.

7. Un mare organizator este excelent în organizarea muncii eficiente a oamenilor.

15. ABILITATEA DE A GĂSI O IEȘIRE ÎNTR-O SITUAȚIE DE STRES

1. Capacitatea de a găsi o ieșire în situație stresantă absent.

2. Capacitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă este slab dezvoltată. În mod clar, nu există suficient caracter pentru a găsi o ieșire.

3. Capacitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă nu este suficient dezvoltată. Uneori nu există suficient personaj pentru a găsi o ieșire.

4. Capacitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă este moderat dezvoltată. Nu există întotdeauna suficient personaj pentru a găsi o ieșire.

5. Capacitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă este bine dezvoltată. Cel mai adesea, există suficient personaj pentru a găsi o ieșire.

6. Capacitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă este bine dezvoltată. De obicei, există suficient caracter pentru a găsi o ieșire.

7. Capacitatea de a găsi o ieșire într-o situație stresantă este foarte bine dezvoltată. Are un caracter puternic și poate chiar să iasă dintr-o situație fără speranță.

16. ABILITATE PENTRU REZOLVAREA PROBLEMELOR DE ALIMENTARE.

1. În materie de aprovizionare, el nu este deloc orientat.

2. Cunoaștere slabă a problemelor de aprovizionare și nu știe cum să rezolve.

3. Nu cunoaște suficient de bine problemele de aprovizionare, cu greu poate rezolva doar unele dintre ele.

4. Cunoaște satisfăcător și este capabil să rezolve problemele de aprovizionare.

5. Știe suficient de bine și este capabil să rezolve provizii și să rezolve multe dintre ele.

6. Știe bine și rezolvă cu pricepere majoritatea problemelor legate de achiziții.

7. Cunoașterea excelentă a problemelor de aprovizionare și este capabilă să le rezolve într-un mod foarte inventiv.

17. ABILITĂȚI DE CONDUCERE.

1. Abilitățile de conducere sunt practic absente. Lipsit de putere oficială, el nu poate organiza și conduce oamenii.

2. Clar lipsit de capacitate de conducere.

3. Uneori există o lipsă de abilități de conducere pentru a organiza munca cu oamenii.

4. Abilitățile de conducere sunt dezvoltate moderat.

5. Abilitățile de conducere sunt suficient dezvoltate pentru a organiza munca oamenilor.

6. Poseda abilitati bune de conducere.

7. Capacitate excepțională de conducere. Chiar și fără a avea putere oficială, el organizează munca perfect.

18. ABILITĂȚI PEDAGOGICE

1. Capacitatea de predare este practic absentă. Nu știe să încurajeze sau să pedepsească subordonații.

2. Abilitățile pedagogice sunt slab dezvoltate. De fapt, el nu știe să stimuleze în mod corespunzător munca subordonaților.

3. Abilitățile pedagogice nu sunt bine dezvoltate. Nu stimulează întotdeauna în mod competent munca subordonaților.

4. Abilitățile pedagogice sunt dezvoltate într-un grad mediu, stimulează satisfăcător munca subordonaților.

5. Abilitățile pedagogice sunt dezvoltate în măsura necesară muncii. Stimulează munca subordonaților suficient de competent.

6. Abilitățile pedagogice sunt bine dezvoltate. El este fluent în tehnicile de încurajare și pedeapsă și le aplică cu succes la locul de muncă.

7. Capacitate excelentă de predare. El este fluent în metodele de educare a subordonaților, le aplică cu pricepere în practică.

19 INDEPENDENȚA

1. Nu poate rezolva singur problemele simple.

2. Evident, îi lipsește independența. Are constant nevoie de ajutor, sfaturi, instrucțiuni.

3. Uneori există o lipsă de independență și atunci este nevoie de ajutor în muncă.

4. Încrederea în sine este moderat dezvoltată.

5. Încrederea în sine este bine dezvoltată. Rezolvă multe probleme legate de muncă.

6. Are o mare independență în tratarea problemelor legate de muncă.

7. Are o independență excepțională în muncă. Rezolvă toate problemele fără a aștepta ajutorul nimănui.

20. NIVELUL CULTURII.

1. Nivelul culturii este extrem de scăzut, interesele și nevoile primitive.

2. Nivelul culturii este destul de scăzut.

3. Nivelul culturii nu este foarte ridicat.

4. are un nivel mediu de cultură inerent multor oameni.

5. Posedă un nivel cultural suficient de ridicat.

6. Are un nivel cultural ridicat.

7. Are un nivel cultural foarte ridicat.

21. ABILITATEA DE A ÎNȚELEGEA MATERIA CAZULUI.

1 Abilitatea de a înțelege esența problemei este practic absentă. Chiar și un lucru simplu trebuie explicat de multe ori.

2. Capacitatea de a înțelege esența problemei este slab dezvoltată. Adesea, atunci când studiază o anumită problemă, el nu poate distinge principalul de secundar.

3. Capacitatea de a înțelege esența problemei nu este suficient dezvoltată. Când se studiază această problemă, este dificil să se distingă principalul de secundar.

4. Capacitatea de a înțelege esența materiei este dezvoltată moderat, distinge satisfăcător principalul de secundar în studiul diferitelor probleme.

5. Capacitatea de a înțelege esența problemei este dezvoltată peste nivelul mediu, poate înțelege rapid o anumită problemă și poate evidenția principalul lucru.

6. Capacitatea de a înțelege esența materiei este bine dezvoltată. Poate înțelege rapid esența materiei și distinge de secundar.

7. Capacitatea de a înțelege esența materiei este foarte bine dezvoltată. Are o abilitate excepțională de a înțelege instantaneu esența problemei, de a înțelege imediat situația, de a evidenția principalul lucru.

22. ABILITATEA DE A REZOLVA PROBLEME COMPLEXE.

1. Abilitatea de a rezolva probleme complexe este practic absentă. Poate rezolva doar cele mai primitive sarcini.

2. Capacitatea de a rezolva sarcini complexe este slab dezvoltată, poate îndeplini doar sarcini simple.

3. Capacitatea de a rezolva probleme complexe este subdezvoltată pentru locul de muncă.

4. Capacitatea de a rezolva probleme complexe este dezvoltată în mod satisfăcător.

5. Capacitatea de a rezolva probleme complexe este suficientă pentru locul de muncă.

6. Capacitatea de a rezolva probleme complexe este bine dezvoltată. Face față lucrărilor de complexitate ridicată.

7. are o abilitate excelentă de a îndeplini cele mai dificile sarcini.

23. STUDIE PENTRU NOU

1. Dorința pentru nou este practic absentă, se opune oricăror inovații.

2. este sceptic cu privire la inovații și reorganizări, încearcă să stea departe de ele.

3. uneori poate susține un efort util, deși nu-i place în mod deosebit.

4. Se referă la inovație, reorganizări destul de calm.

5. Încearcă să sprijine multe eforturi, inovații și reorganizări.

6. De obicei, îi place prea mult inovațiile și reorganizările, vrea să trăiască și să lucreze într-un mod nou.

7. Un mare inovator. El este sătul de nou cu sufletul său, nu își poate imagina cum este posibil să trăiești și să lucrezi la felul vechi.

24. AVÂND OPINIE PROPRIE

1. Chiar și în chestiuni banale, el nu are nicio părere a sa.

2. De obicei, evită să-și exprime propria opinie, chiar și pe probleme secundare.

3. Rareori își exprimă propria opinie, chiar și în acele cazuri când are una.

4. Își exprimă mai ales propria opinie numai atunci când este întrebat despre el.

5 .. De obicei evită să-și exprime propria opinie, uneori chiar și în cazurile în care nu este bine gândită.

6. Deseori își exprimă propria opinie, chiar și asupra problemelor în care nu este foarte bine versat.

7. Încearcă să-și exprime propria opinie asupra oricăror aspecte, chiar și asupra celor în care nu înțelege absolut.

25 ABILITATEA DE A VEDEA PROSPECTUL

1. Abilitatea de a vedea perspectiva este absentă. Vede doar momentul actual.

2. Capacitatea de a vedea perspectiva este limitată. Problemele actuale sunt atât de urgente încât nu există timp pentru a privi în depărtare, pentru a vedea perspectiva.

3. Capacitatea de a vedea perspectiva nu este suficient dezvoltată pentru muncă.

4 Capacitatea de a vedea perspectiva este medie, ca majoritatea oamenilor.

5. Vede perspective suficient și în timp util.

6. El vede bine și înțelege viitorul, este capabil să prezică dezvoltarea evenimentelor în viitor în timp util.

7. Are o abilitate excepțională de a vedea viitorul și de a lua măsuri în avans, ținând cont de dezvoltarea evenimentelor viitoare.

26. ABILITATEA DE A ÎNȚELEGE LA OAMENI.

1. Nu este complet versat în oameni.

2. Evident, nu există suficientă abilitate pentru a înțelege oamenii. Adesea greșit în aprecierile oamenilor.

3. Uneori nu există suficientă abilitate pentru a înțelege oamenii, uneori face greșeli în aprecierile oamenilor.

4. Capacitatea de a înțelege oamenii se exprimă într-un grad mediu.

5. De obicei, există suficientă capacitate de a înțelege oamenii. Rareori greșește în aprecierile oamenilor.

6. Bine versat în oameni. De obicei, nu greșesc în evaluarea oamenilor.

7. Un psiholog excelent. Este foarte versat în oameni.

27. SCOP.

1. Scopul este practic absent. Trăiește fără un obiectiv specific, doar pentru ziua de azi.

2. De obicei, el nu-și stabilește niciun obiectiv îndepărtat în viață, niciun plan nu se extinde doar pentru luna următoare.

3. Obiectivele stabilite în viață și muncă pot fi mai degrabă numite vise, deoarece acestea sunt nerealiste.

4. Din când în când își stabilește obiective pentru câteva luni din viața sa și încearcă să le îndeplinească.

5. Stabilește obiective destul de realiste, de obicei pentru următorul an de viață.

6. Are un sistem de obiective de viață tactice pentru următorii ani, arată suficientă perseverență pentru a le atinge.

7. Scopul este extrem de puternic dezvoltat. El își stabilește atât obiective strategice pentru viață, cât și obiective tactice pentru următorii ani. Arată perseverență și ingeniozitate rare pentru a le atinge.

28. DECIZIE.

1. Nu există nici o hotărâre, ezită și ezită mult timp înainte de a rezolva cea mai simplă problemă.

2. Determinarea este slab dezvoltată. În mod clar nu este suficientă, nu poate lua o decizie în timp util.

3. Determinarea nu este suficient dezvoltată. Uneori nu poate lua o decizie în timp util.

4. Determinarea se dezvoltă într-un grad mediu. Determinarea nu este întotdeauna suficientă, dar nu poate fi numită indecisă.

5. Determinarea este suficient dezvoltată. Cel mai adesea, există suficientă decizie chiar și atunci când se rezolvă probleme destul de dificile.

6. Determinarea este foarte dezvoltată. Luă decizii în timp util cu privire la probleme complexe.

7. Determinarea este foarte dezvoltată. Poseda o viteza exceptionala de luare a deciziilor.

29. RESPONSABILITATEA PENTRU DECIZIE ȘI PERFORMANȚA SA.

1. Nu există practic nicio responsabilitate pentru decizie și implementarea acesteia. Evită întotdeauna să ia decizii cu o singură mână, îi este frică să își asume responsabilitatea.

2. Responsabilitatea deciziei și implementarea acesteia este slab dezvoltată, existând în mod clar o lipsă de responsabilitate, prin urmare, el caută de obicei să nu decidă nimic pe cont propriu.

3. Responsabilitatea pentru decizie și implementarea acesteia este subdezvoltată

4. Responsabilitatea pentru decizie și implementarea acesteia este dezvoltată moderat. Nu există întotdeauna suficientă responsabilitate.

5. Responsabilitatea pentru decizie și implementarea acesteia este bine dezvoltată. Cel mai adesea, responsabilitatea este suficientă.

6. Responsabilitatea pentru decizie și implementarea acesteia este bine dezvoltată. Își asumă de bună voie responsabilitatea.

7. Responsabilitatea pentru decizie și implementarea acesteia este foarte bine dezvoltată. Adeseori își asumă responsabilitatea chiar și atunci când nu este necesar.

30. PERMANENT ȘI REZISTENT.

1. Perseverența și tenacitatea sunt practic absente. El nu poate arăta persistență și perseverență în niciun fel pentru a aduce problema până la capăt.

2. Evident, nu există suficientă persistență și perseverență pentru a duce problema la sfârșit.

3. Uneori nu există suficientă persistență și perseverență pentru a duce problema până la capăt.

4. Persistența și tenacitatea sunt dezvoltate moderat.

5. Cel mai adesea, există suficientă persistență și perseverență pentru a aduce problema până la capăt.

6. Are o mare persistență și perseverență, nu-i place să se oprească până la finalizarea problemei.

7. Posedă persistență și perseverență foarte mari, nu se va opri până nu va atinge scopul.

33. AUTOEVALUARE.

1. Stima de sine este extrem de scăzută, întotdeauna îi subestimează abilitățile și capacitățile.

2. Stima de sine destul de scăzută, deseori le subestimează abilitățile și capacitățile.

3. Stima de sine este sub medie. Se întâmplă să-și subestimeze abilitățile și capacitățile.

4. Stima de sine a nivelului mediu. El se consideră a fi mai rău, dar nici mai bun decât majoritatea oamenilor.

5. Se evaluează peste medie. Uneori își supraestimează puțin abilitățile și capacitățile.

6. Stima de sine ridicată. Exagerat de arogant, își supraestimează adesea abilitățile și capacitățile.

7. Foarte o autoevaluare ridicată... Este extrem de arogant, își supraestimează constant abilitățile și capacitățile.

34. EXECUTIONALITATE, DISCIPLINA

1. Diligența, disciplina sunt practic absente. Realizează comenzi la propria sa discreție, fără a se considera obligat.

2. Evident, nu există suficientă sârguință și disciplină, de multe ori nu respectă ordinele conducerii.

3. Uneori există o lipsă de sârguință și disciplină, se întâmplă ca acesta să nu îndeplinească ordinele individuale, găsind diverse explicații pentru acest lucru.

4. Diligența și disciplina sunt dezvoltate moderat.

5. Destul de diligență și disciplină, încearcă să urmeze cu exactitate ordinele conducerii.

6. Sârguință și disciplină ridicată, chiar și în cele mai mici detalii nu vrea să se abată de la ordinele conducerii.

7. Diligență și disciplină foarte ridicate, orice cerere din partea conducerii este percepută ca o comandă și este acceptată să o îndeplinească, chiar dacă vede o decizie mai rațională.

35. CERINȚĂ PENTRU DUMNEAVOASTRĂ.

1. Exigența către sine este practic absentă. Iertă singur greșelile și greșelile.

2. Evident, nu există suficientă autoexigență.

3. Uneori există o lipsă de autoexigență.

4. Autoexactitatea se exprimă într-o măsură medie.

5. Cel mai adesea este destul de solicitant față de tine.

6. Are mari cerințe asupra sa.

7. Extrem de exigent față de el însuși, își face griji cu privire la greșelile și greșelile sale minore.

36. COMUNICARE.

1. Izolarea constantă, concentrarea asupra gândurilor și experiențelor tale face dificilă găsirea unui limbaj comun cu alte persoane

2. Cu greu găsește un limbaj comun, dar nu știe cum să cucerească oamenii și să lucreze cu ei.

3. Abilitățile de comunicare nu sunt suficient dezvoltate pentru muncă, nu pot câștiga întotdeauna oamenii și pot găsi un limbaj comun.

4. Abilitățile de comunicare sunt dezvoltate moderat. Deși nu întotdeauna, el poate găsi un limbaj comun cu oamenii.

5. Sociabilitatea este destul de dezvoltată, în majoritatea cazurilor poate cuceri oamenii și găsește un limbaj comun cu ei.

6. Elimină cu ușurință oamenii și găsește un limbaj comun cu el.

7. Știe perfect să cucerească oamenii și să găsească un limbaj comun cu ei.

37. FORMAREA

1. Absolut interesat de îmbunătățirea calificărilor sale, refuză orice formă de educație.

2. De obicei nu sunt interesați să-și îmbunătățească calificările.

3. Puțini sunt interesați de îmbunătățirea calificărilor lor și numai de formele de educație care le sunt convenabile.

4. El consideră dezvoltarea profesională ca fiind necesară pentru muncă, deși învață fără prea multă dorință.

5. Gata pentru pregătire avansată, studiind de bună voie la diferite cursuri, facultăți.

6. Încearcă să îmbunătățească cel mai mult abilitățile diferite forme, studiază independent, se înscrie de bunăvoie la diverse cursuri, facultăți etc.

7. Pregătirea continuă consideră că este datoria sa profesională, este angajată intens în auto-instruire, întotdeauna studiază de bunăvoie la diferite cursuri ale facultăților etc.

38. ABILITATEA DE A STABILI RELAȚII DE AFACERI.

1. Absolut incapabil să stabilească relații de afaceri cu alte întreprinderi, precum și cu alte divizii ale întreprinderii sale.

2. Există în mod clar o lipsă a capacității de a stabili relații de afaceri cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte divizii ale întreprinderii.

3. Uneori există o lipsă a capacității de a stabili relații de afaceri cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte departamente ale întreprinderii.

4. Capacitatea de a stabili relații de afaceri cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte divizii ale întreprinderii lor, se dezvoltă într-un grad mediu.

5. Capacitatea de a stabili relațiile de afaceri necesare cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte departamente ale întreprinderii.

6. Capacitatea de a stabili relații de afaceri bune cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte departamente ale întreprinderii.

7. Capacitatea de a stabili relații de afaceri excelente cu alte întreprinderi și organizații, precum și cu alte departamente ale întreprinderii.

39. AJUTOR PENTRU PRIETENII DE MUNCĂ.

1. Nu ajută niciodată, ba chiar interferează cu munca angajaților.

2. Nu-i place să-i ajute pe colegii de muncă dacă nu vede beneficii personale în asta.

3. De obicei, el este reticent în a ajuta colegii de muncă, nu merge să se întâlnească cu cei care au nevoie de ajutor.

4. Nu oferă întotdeauna asistență colegilor de muncă în unele cazuri, poate refuza asistență.

5. De obicei nu îi ajută pe colegii de muncă dacă aceștia apelează la el.

6. Asistă de bunăvoie colegii de muncă.

7. Îi place să ajute colegii de muncă în mod dezinteresat, nu economisește niciun efort sau timp pentru asta.

40. CONSIDERAREA INTERESELOR SALARIATILOR.

1. Absolut nu ia în considerare interesele angajaților, de dragul altora nu își va provoca nici măcar un inconvenient mic.

2. De obicei nu ia în considerare interesele angajaților.

3. Se acordă puțină atenție intereselor angajaților.

4. De obicei ia în calcul interesele altor persoane cu moderatie.

5. Acțiunile tale se corelează de obicei cu interesele altora.

6. Acțiunile cuiva se corelează cu interesele altor persoane într-o măsură suficientă.

7. Ține cont întotdeauna de interesele altor persoane.

41. ABILITATEA DE A PRIMI CRITICI.

1. Capacitatea de a percepe critica este practic absentă. El ia critica ca pe o insultă personală. Poate bântui criticile.

2. Evident, lipsește capacitatea de a percepe critica, de multe ori se apără împotriva acesteia, deși acest lucru nu este necesar.

3. Uneori lipseste capacitatea de a percepe critica.

4. Abilitatea de a percepe, critica este moderat dezvoltată.

5. Cel mai adesea, el este capabil să perceapă corect criticile.

6. Știe să perceapă corect critica. De obicei nu sunt protejate de critici, chiar dacă acestea nu sunt în totalitate obiective.

7. El ia întotdeauna critici într-o manieră asemănătoare afacerii, fără nemulțumiri personale. Consideră că este numai pentru binele cauzei.

42. JUSTIȚIA.

1. Nu există nicio corectitudine în relațiile cu alte persoane.

2. Există o lipsă clară de corectitudine față de alte persoane.

3. Uneori există o lipsă de corectitudine în relațiile cu alte persoane.

4. Corectitudinea în relațiile cu alți oameni se manifestă la fel de des ca la alții.

5. Corectitudinea în evaluarea altor persoane este de obicei suficientă.

6. Deseori arată corectitudine în evaluarea altor persoane.

7. Arată întotdeauna corectitudine în relațiile cu alte persoane.

43. Îndeplinirea promisiunilor tale.

1. În mod constant nu își îndeplinește promisiunile și nici măcar nu se străduiește să o facă. Acest cuvânt nu înseamnă nimic pentru el.

2. De multe ori nu-și respectă promisiunile și îi dezamăgește pe alți oameni.

3. Uneori nu-și ține promisiunile.

4. nu își îndeplinește întotdeauna promisiunile, mai ales în cazuri importante.

5. Încearcă să-și îndeplinească promisiunile, mai ales în cazuri importante.

6. De obicei, el își ține promisiunile și nu îi dezamăgește pe alții.

7. El își respectă întotdeauna promisiunile, nu lasă pe alți oameni să cadă, după ce și-a dat cuvântul, îl ține.

44. DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ ȘI CREȘTEREA SERVICIULUI DE TRIMITERI.

1. În orice mod posibil interferează cu dezvoltarea profesională și dezvoltarea carierei subordonaților.

2. Previne formarea avansată și dezvoltarea carierei subordonaților.

3. De obicei are puțin interes în dezvoltarea profesională și dezvoltarea carierei subordonaților.

4. Arată un anumit interes pentru dezvoltarea profesională mai degrabă decât pentru dezvoltarea carierei subordonaților.

5. De obicei manifestă interes, atât în dezvoltarea profesională, cât și în dezvoltarea carierei subordonaților.

6. Promovează, împiedică dezvoltarea profesională și dezvoltarea carierei subordonaților.

7. În orice mod posibil promovează, împiedică îmbunătățirea calificărilor și dezvoltarea carierei subordonaților.

45. CURTEASĂ ȘI TACTICĂ.

1. Politețea și tactul sunt practic absente. Adesea grosolan și lipsit de tact față de alte persoane.

2. Evident că nu are politete și tact în relațiile cu oamenii.

3. Uneori există o lipsă de politețe și tact în relația cu oamenii.

4. Politețea și tactul în relațiile cu oamenii sunt arătate într-o măsură medie.

5. De obicei se comportă cu oameni politicos și tacticos.

6. Se comportă adesea cu oameni destul de politicos și tacticos.

7. Se comportă întotdeauna cu oamenii extrem de politicos și tacticos.

46. ABILITATEA DE A PROTEJA INTERESELE COLECTIVULUI.

1. Nu apărați niciodată interesele echipei, deoarece acestea nu coincid cu cele personale.

2. De multe ori nu știe cum și nu vrea să protejeze interesele echipei.

3. El nu se străduiește mai ales să protejeze interesele colectivului și uneori nu știe cum să o facă.

4. Nu știe întotdeauna să protejeze interesele echipei, deși nu se poate spune că el nu încearcă să facă acest lucru.

5. De obicei caută să protejeze interesele echipei și știe să o facă destul de bine.

6. Este bun la protejarea intereselor echipei sale, încearcă să le apere chiar și în situații în care acestea nu sunt în pericol.

7. Protejează interesele echipei mai bine decât ale sale, dând dovadă de ingeniozitate, perseverență și curaj excepționale.

1. Nu se pune accent pe cauză. Interesele sunt întotdeauna în ultimul loc pentru afaceri, ele sunt amintite numai atunci când este profitabil.

2. Concentrarea pe afaceri este slab exprimată. Când rezolvă anumite probleme, el este rar ghidat de interesele cazului.

3. Concentrarea asupra cauzei nu este suficient exprimată. La rezolvarea anumitor probleme, interesele cazului sunt insuficient ghidate.

4. Accentul pe afaceri este exprimat într-o măsură medie. Când rezolvă anumite probleme, ia în considerare moderat interesele cazului.

5. Accentul asupra cauzei este destul de pronunțat. În majoritatea cazurilor, atunci când rezolvă diverse probleme, el încearcă să treacă de la interesele cazului.

6. Accentul pe afaceri este puternic exprimat. Când rezolvă diverse probleme, el este ghidat doar de interesele cazului.

48. PERFORMANȚĂ.

1. Performanța este foarte scăzută. Funcționează foarte lent, obosește repede.

2 .. Performanța este scăzută. Funcționează destul de încet, cu pauze lungi de odihnă.

3 .. Performanța este sub medie. Nu funcționează foarte intens.

4.. Performanța nu este mai proastă decât cea a altora, funcționează cu o intensitate satisfăcătoare.

5.. Performanță peste medie. Funcționează cu o intensitate suficientă.

6 .. Capacitatea de lucru este mare, poate funcționa mult mai repede, mai greu și cu o eficiență mai mare decât majoritatea oamenilor.

7. Performanță uimitoare, practic pentru câțiva oameni.

49. AFACERI.

1. Dexteritatea este practic absentă. Deși munca produce mult zgomot și agitație, rezultatele sunt foarte scăzute.

2. Fussiness predomină în muncă, graba ca rezultat al muncii este nesemnificativă.

3. Deseori în munca sa manifestă grabă și agitație, personal lucrează foarte mult, iar rezultatul este mai mic decât se aștepta.

4. La locul de muncă este afacerist și corect, deși uneori se grăbește și se agită inutil.

5. De obicei funcționează fără grabă și agitație, obține în mod eficient rezultatele necesare.

6. Capturarea, exactitatea, colectarea, realizarea rezultate bune datorită grijii eforturilor lor.

7. El obține rezultate semnificative în muncă exclusiv datorită celei mai mari eficiențe, acuratețe și concentrare.

50. ATITUDINEA DE A MUNCA.

1. Nu-i place absolut munca și suferă de ea.

2. Nu-i place lucrarea sa, nu-i place natura și conținutul acesteia.

3. Nu-mi place foarte mult opera, deși unele dintre elementele sale sunt atractive.

4. În general, îmi place munca, deși fac o parte a lucrării cu plăcere.

5. Îmi place munca, o tratez cu interes.

6. Îmi place foarte mult munca.

7. Își iubește foarte mult meseria, își dedică aproape tot timpul liber.

51. CONFORMITATE CU DISCIPLINA ȘI COMANDA.

1. Ignoră disciplina și ordinea, chiar și atunci când nu este necesar.

2. Nu caută să respecte disciplina și ordinea stabilită.

3. Deseori rezolvă problemele personale și de producție, încălcând disciplina și ocolind normele stabilite.

4. nu respectă întotdeauna strict ordinea stabilită, găsește scuze care încalcă disciplina.

5. De regulă, caută să mențină disciplina și ordinea.

6. Respectă strict disciplina și ordinea stabilită.

7. Excepțional de strict respectă disciplina și ordinea stabilită, nu o va încălca niciodată.

52. CONFIDENȚĂ ÎN SUCCESUL FINAL AL AFACERII.

1. Nu există încredere în succesul final al cazului. Își lasă mâinile la primul eșec.

2. Încrederea în succesul final al cazului este slabă. Își pierde încrederea în succes dacă începe eșecul.

3. Încrederea în succesul final al cazului nu este suficient exprimată. În caz de eșecuri, el nu rămâne întotdeauna încrezător în succesul final al afacerii.

4. Încrederea în succesul final al cazului se exprimă la nivelul mediu.

5. Încrederea în succesul final al afacerii este dezvoltată peste medie. Nu o pierde nici măcar în caz de eșecuri.

6. Nu există încredere în succesul final al cazului. Nu o pierde nici măcar cu o serie de pierderi.

7. Încrederea în succesul final al afacerii este principiul vieții. Eșecul nu face decât să-i întărească voința de a câștiga.

53. CONȘTIINȚA UTILIZĂRII PENTRU ÎNTREPRINDERE.

1. Îndeplinind o sarcină specifică, el nu se gândește niciodată la beneficiile pentru întreprindere.

2. Când se execută sarcini de producție, de obicei nu se gândește la beneficiile lor pentru întreprindere.

3. consideră că lucrul este deja benefic pentru companie și este suficient.

4. consideră că munca noastră bună, îndeplinirea excesivă a sarcinilor, aduce beneficii mari companiei.

5. Încearcă să înțeleagă necesitatea și utilitatea pentru întreprindere nu numai a rezultatelor muncii, ci și a consecințelor sale individuale.

6. Nu economisește timp și efort pentru a finaliza sarcini importante pentru întreprindere.

7. Interesele întreprinderii sunt întotdeauna pe primul loc. Refuză să desfășoare o afacere benefică personal dacă dăunează întreprinderii.

54. ATITUDINEA MUNCII SOCIALE.

1. Ignoră întotdeauna orice lucrare socială, chiar simplă.

2. Uneori este reticent să se angajeze în asistență socială, mai des încearcă să o evite.

3. Nu întotdeauna angajat de bunăvoie în asistență socială, îi acordă puțină atenție.

4. El consideră că asistența socială face parte din activitatea de producție și se descurcă satisfăcător cu ea.

5. Alocă suficient timp și atenție asistenței sociale, precum și lucrărilor de producție, pentru a face față acesteia.

6. Multe și implicate cu succes în asistență socială.

7. Mulți și cu mare beneficiu pentru sine și pentru oameni este angajat în asistență socială.

55. STABILITATEA MORALITĂȚII.

1. Stabilitatea moralității este absentă. Nu respectă cerințele morale ale societății.

2. Există în mod clar o lipsă de valori morale stabile.

3. Uneori există lacune vizibile în educația morală.

4. Atitudinea față de moralitate și valorile societății este aceeași cu cea a majorității oamenilor.

5. Se caracterizează prin stabilitate morală, respect și respectare a valorilor sociale.

6. Se caracterizează printr-o înaltă stabilitate morală, respect și respectarea strictă a valorilor sociale.

7 .. Se caracterizează printr-o stabilitate morală foarte înaltă, respect și respectare strictă a tuturor valorilor sociale.

56. CONFORMITATEA CU POZIȚIA.

1. Nu corespunde funcției deținute și trebuie demis din funcția deținută.

2. El nu corespunde pe deplin funcției deținute și este supus transferului la o categorie sau clasă inferioară a funcției, cu o reevaluare într-un an.

3 .. Corespunde poziției deținute, dar trebuie acordată atenție comentariilor făcute de experți. Transferați la un grad inferior sau o categorie de poziție.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI

FEDERAȚIA RUSĂ

UNIVERSITATEA FEDERALĂ BALTICĂ

NUMIT DUPĂ IMMANUIL KANT

Institutul de Drept

Complex educațional-metodic pentru disciplină

„Probleme reale de drept comercial și comercial”

pentru studenți în direcția 40.04.01.68 Jurisprudență

program de master

„Dreptul afacerilor, dreptul comercial”

1 curs 1 semestru de educație cu normă întreagă

Kaliningrad 2014

Fișa de omologare

Compilat de:Șef al Departamentului Dreptul Afacerilor, candidat la drept, profesor asociat Nilov Konstantin Nikolaevich

CMD a fost discutat și aprobat la o ședință a Departamentului Dreptul Afacerilor

Proces verbal nr. _______ "___" ___________________ 2014

Șef de departament: _________ / Nilov K.N ../

Manager OLP: ________ / T.G. Yezhova /

UMK a fost aprobat de consiliul metodologic al Facultății de Drept a IKBFU. I. Kant

Proces-verbal Nr. _______ "___" ___________________ 20 ____

Președinte al Consiliului metodologic: __________________ / Zayachkovsky O.A. /

"Sunt de acord"

Decanul Facultății de Drept ____________________ / Zayachkovsky O.A. /

"Sunt de acord"

Șef al Departamentului Programe Educaționale

Zhitinevich D.G.

Președintele Consiliului de experți ____________________ / _____________ /

UNITATE DE PLANIFICARE A PROGRAMELOR

1.1. Notă explicativă …………………………………………………….. 4

1.2. Plan tematic ………………………………………………………… 7

1.4. Subiecte independente, lucrări de controlși rezumate .. …….…. paisprezece

1.5. Întrebări pentru controlul intermediar și final. …………….… .... 18

1.6. Criterii de evaluare a cunoștințelor.…. ………………………………………….… .. 29

1. 8. Lista principalelor și literatură suplimentară, documente normative, practica arbitrajului …………..…………….….………………... 34

UNITATE DE FORMARE ȘI METODOLOGICĂ ……………………………………………… 40

2.1. Partea teoretică ……………………………………………………. 40

2.2. Atelier ………………………………………………………… .. 79

2.4. Glosar ……………………………………………………. ……. 114

UNITATE DE CONTROL DIAGNOSTIC ………………… ..… 124

3.1. Complex elemente de testare ………………………………………..… 124

3.2. Întrebări pentru pregătirea examenelor .. …………………………… .. 131

BLOC DE MATERIALE VIDO-DIDACTICE ……… ..…. 135

Prezentări

Scheme

UNITATE DE PLANIFICARE A PROGRAMELOR

Notă explicativă

Adnotarea cursului

În conformitate cu Standardul Federal de Educație al Statului Superior învățământul profesional(FGOS VPO) în direcția instruirii 40.04.01.68 Jurisprudență (calificare (grad) „master”) disciplina „Probleme reale ale antreprenorului” este o disciplină a părții de bază a ciclului profesional al disciplinelor.

Nivelul inițial de pregătire a studenților, necesar pentru studiul cu succes al disciplinei, necesită educatie inalta(burlac, specialist). Studentul trebuie să cunoască dispozițiile de bază ale unor astfel de discipline studiate ca parte a programului de formare a licenței (specialistului), cum ar fi teoria statului și a dreptului, economia, procesul de arbitraj, dreptul afacerilor, drept civil stabilirea statutului entităților comerciale, procedura de creare și încetare a activităților, procedurile de faliment, regimul juridic al proprietății, mijloacele și direcțiile principale reglementarea de stat activitate antreprenorială, reglementarea antitrust și fiscală a antreprenoriatului, reglementarea legală a tipurilor de activitate antreprenorială, conceptul de contract antreprenorial, conceptul de responsabilitate juridică și sancțiunile aplicate antreprenorilor.

Obiective și obiective ale studierii disciplinei

Scopul studierii disciplinei „Probleme actuale ale dreptului afacerilor” este: stăpânirea competențelor și cunoștințelor profesionale în domeniu reglementare legală activitate antreprenorială.

În realizarea acestui obiectiv, trebuie îndeplinite următoarele sarcini:

1) formarea cunoștințelor:

Despre rolul antreprenoriatului într-o economie de piață și importanța reglementării legale a acestor activități;

Cu privire la problemele statutului juridic al entităților comerciale;

Cu privire la problemele regimului juridic al bunurilor utilizate în afaceri;

Despre problemele reglementării legale a privatizării statului și proprietate municipală;

Cu privire la problemele din domeniul reglementării de stat a activității antreprenoriale;

Cu privire la principalele probleme în domeniul reglementării legale a activităților de investiții;

Cu privire la garanțiile și problemele de bază ale protejării drepturilor și intereselor legitime ale entităților comerciale;

2) formarea abilităților și abilităților:

Alocarea circumstanțelor semnificative din punct de vedere juridic în litigiile comerciale și opțiunile de soluționare situații controversate;

Pregătirea avizelor calificate cu privire la problemele juridice;

Reprezentarea intereselor entităților comerciale în organele judiciare și administrative;

Aplicarea metodelor de cercetare științifică a fenomenelor și problemelor economice și juridice;

3) educație:

Respectarea legii, a drepturilor cetățenilor și a entităților comerciale;

Sentimente de intoleranță pentru orice încălcare a legii în propria persoană activitate profesională;

Calitățile comerciale, emoționale și volitive necesare pentru a asigura legea și ordinea.

Sul competențe profesionale

În urma studierii disciplinei „Probleme actuale ale dreptului afacerilor”, studentul trebuie să stăpânească următoarele competențe culturale generale (OK) și profesionale (PC):

OK - 3 - disponibilitate pentru auto-dezvoltare, auto-realizare, utilizare creativitate;

OPK - 3 - capacitatea de a pune în practică abilitățile și abilitățile dobândite în organizație lucrări de cercetare;

PC - 7- capacitatea de a interpreta în mod competent reglementările acte juridice;

PC - 8- capacitatea de a participa la examinarea juridică a proiectelor de acte juridice de reglementare, inclusiv pentru a identifica dispozițiile din acestea care contribuie la crearea condițiilor pentru manifestarea corupției, de a oferi avize juridice calificate și sfaturi în domenii specifice ale activității juridice ;

PC - 11- capacitatea de a desfășura profesional cercetări științifice în domeniul dreptului.

În urma însușirii disciplinei, studentul trebuie:

Cunoașteți:

Probleme de drept comercial rus;

Probleme teoretice și metodologice ale dezvoltării legislației moderne privind antreprenoriatul;

Principalele tendințe în dezvoltarea fenomenelor economice și juridice în etapa actuală;

Probleme de conștientizare juridică și cultura juridică a antreprenorilor;

Probleme de asigurare a statului de drept, a legii și ordinii și a luptei împotriva infracțiunilor în domeniul antreprenoriatului.

A fi capabil să:

Aplicați cunoștințele acumulate la cercetarea problemelor de actualitate ale dreptului afacerilor, folosiți-le în procesul activităților de cercetare profesională;

Folosiți cunoștințele dobândite în procesele legale;

Proprie:

Abilități de analiză a practicilor de aplicare a legii în domeniul dreptului afacerilor;

Abilități de rezolvare a problemelor de implementare a normelor legale în domeniul dreptului afacerilor

1.2. Plan tematic

Anna Sudak

# Nuanțe de afaceri

Înțelesuri de termen și exemple detaliate

Specialiștii americani în domeniul psihologiei muncii susțin abordarea „personală”. Ele limitează domeniul de aplicare al conceptului de competență profesională fie prin trăsături de personalitate, fie prin cunoștințe, abilități și abilități.

Navigarea în articol

Definiția competent
Lista competențelor profesionale
Model de competență profesională
Factori care modelează modelul de competență
Competența managerului
Ce calități ar trebui să aibă un manager de vânzări?
Ce calități ar trebui să aibă un manager de resurse umane?
Ce calități ar trebui să aibă un manager de proiect?
Competența capului
Evaluarea competențelor

În acest articol, vom analiza competențele generale și personale necesare pentru a obține rezultate în afaceri și carieră. Să vorbim despre ce calități ar trebui să aibă un lider pentru a obține ceea ce își dorește fără manipulare, stres și efort.

Definiția competent

Competența profesională este abilitățile și abilitățile unui angajat de a rezolva întrebări și probleme în domeniul subiect încredințat acestuia.

De asemenea, acest concept este utilizat în evaluarea personalului și este o listă a calităților unui angajat, a unui grup de persoane sau a unei companii.

Să îl împărțim în trei grupuri condiționate:

Corporate. Cunoștințe generale solicitate de toți angajații organizației.
Managerial. Cunoștințele și abilitățile necesare unui grup de oameni în poziții de conducere.
Profil îngust. Un set de calități necesare unui anumit angajat (grup de angajați) pentru a rezolva problema țintă. Exemple: redactor, manager de vânzări, proiectant de aspect și așa mai departe.

Lista competențelor profesionale

Indiferent de poziție și salarii, o persoană trebuie să aibă trei abilități de bază:

educațional și cognitiv. Angajatul este obligat să învețe lucruri noi, să îmbunătățească abilitățile teoretice și practice. Citiți literatură de specialitate, participați la evenimente de instruire. De obicei, compania oferă o bază adecvată pentru dezvoltarea personalului sau solicită ajutor de la un centru de competență profesională;
informațional. Angajatul este obligat să poată găsi, analiza, prelucra informațiile necesare muncii;
comunicativ. Angajatul trebuie să poată comunica cu echipa și clienții. Lucrați în echipă pentru a obține rezultate excelente.

Model de competență profesională

Modelele de competență profesională sunt cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare pentru a îndeplini un anumit loc de muncă. Împărțit în cinci grupe:

personal;
social;
organizațional;
administrativ;
tehnic.

Atunci când dezvoltați un model de competență profesională pentru afaceri, trebuie să înțelegeți că ar trebui să fie:

structurat;
simplu și direct;
adaptat cerințelor unei anumite companii pentru care este dezvoltată.

Puteți crea un singur model pentru toți angajații cu modificări pentru funcțiile de conducere. La urma urmei, acestea includ implementarea sarcinilor administrative și manageriale într-o măsură mai mare și funcționale într-o măsură mai mică.

Datorită prezenței unui astfel de document, va fi mult mai ușor să ocupați posturile vacante din companie, deoarece locurile de muncă vor fi ocupate de persoane care îndeplinesc cerințele predefinite și gândite și sunt capabile să sporească eficiența procesului de lucru .

Este mai bine să delegați sarcina de a dezvolta cerințe profesionale unui specialist intern în resurse umane imediat.Și pentru a fi implicat direct în închiderea funcțiilor de conducere, alege cel mai bun dintre cei mai buni și creează o echipă de vis pentru dezvoltarea și scalarea afacerii.

Dar dacă doriți să controlați procesul de la început până la sfârșit, trebuie să înțelegeți cum este creat acest model sau altul. Dezvoltarea sa include următoarele etape:

Planificarea proiectului. În acest moment, stabiliți obiective clare și conturați rezultatele viitoare (dorite). Această etapă poate fi numită „potrivirea” cunoștințelor, abilităților și abilităților adecvate. Un model diferit este dezvoltat pentru fiecare poziție.
Formarea unei echipe de proiect. Pentru a evita căderea sub stereotipuri și clișee, valoarea fiecărui articol de pe scara de calificare trebuie justificată.
Analize. În această etapă, se colectează informații și se analizează rezultatul muncii fiecăruia dintre angajați.
Elaborarea nivelurilor modelului. Sunt identificate competența principală și numărul de niveluri în care este inclusă.
Formarea cerințelor postului. Validitatea proiectului de profil de competență este testată.
Testați analiza rulării și lucrați la erori.
Lansarea proiectului revizuit.

Factori care modelează modelul de competență

Un număr imens de factori afectează formarea unui model de competență, dar doar doi dintre ei sunt decisivi. Să vorbim despre asta.

Respectarea planului de formare a cerințelor și fiabilitatea faptelor utilizate. Cel mai important lucru în proces este contribuția fiecărui angajat individual la dezvoltarea companiei. Dacă acest lucru nu este luat în considerare atunci când se formează o listă de cerințe profesionale și personale, atunci nu are rost să se lanseze acest proiect, deoarece acesta va deveni doar o formalitate birocratică inutilă.

Valoarea și recompensa constantă a cunoștințelor și experienței. Compania trebuie să înțeleagă că, dacă o ia, eficiența personalului va scădea, motivația și dorința de a oferi tot ce este mai bun vor dispărea, iar acest lucru va duce inevitabil la o scădere a performanței întreprinderii. Prin urmare, forța de muncă nu ar trebui doar plătită, ci recompensată cu bonusuri materiale și nemateriale suplimentare. Compania trebuie să investească în dezvoltarea și instruirea personalului pentru a obține rezultate care depășesc așteptările.

În orice caz, cerințele pentru managerul de proiect vor diferi de cerințele pentru personalul implicat în producție. Prin urmare, modelul de competență este format pentru circumstanțe specifice.

Competența managerului

Potrivit experților, astăzi există 533 de modele de competență, dar condiționat, acestea sunt împărțite în două tipuri:

Tehnic. Calitățile necesare pentru a îndeplini o anumită muncă.
Comportamental. Calități personale care contribuie la creșterea eficienței muncii.

Ce abilități și calități ar trebui să aibă o persoană în această poziție pentru a aduce compania într-un mod fundamental nivel nou dezvoltare și, odată cu aceasta, îți îmbunătățești cariera?

Pentru început, un manager este un concept prea larg pentru a fi definit model specific competențe. Prin urmare, vom încerca să analizăm ce manageri se întâlnesc cel mai adesea în afaceri moderne și să determinăm „pachetul de cerințe” optim pentru fiecare dintre ei.

Ce calități ar trebui să aibă un manager de vânzări?

Există 10 calități de bază pe care le are un specialist în acest domeniu.

Înțelegerea tehnologiilor de extensie bază de clienți... Vânzătorul este obligat să cunoască psihologia clientului, nevoile și dorințele acestuia.
Cunoașterea tehnicilor eficiente de vânzare. Cunoaște mai multe tehnici de vânzare și le combină cu pricepere în funcție de situație. El nu strigă cumpără, nu apasă. Prin urmare, depășește întotdeauna planul lunar.
Experienţă. Adesea, multe companii privesc experiența anterioară de lucru. Ei cer caracteristici și alte confirmări ale abilităților. Dar uită mereu de un lucru: ceea ce se potrivește perfect pe unul poate distruge imaginea altuia. Prin urmare, nu ar trebui să acordați prea multă atenție acestui punct. Mai bine să oferiți angajatului o șansă de a se dovedi vorbind cu un client „test” sau să proiectați un examen care să valideze informațiile din CV și chestionar.
Dorința de a se dedica meseriei. În vânzări, există o mulțime de „trecători” de oameni care merg la serviciu pentru că nu duc nicăieri altundeva. Este de înțeles că nu stau mult timp în companii. Cifra de afaceri a personalului este formată, iar dvs., în calitate de proprietar al companiei, pierdeți mulți bani pentru căutarea și instruirea personalului.
Sociabilitate. O persoană, care doar deschide gura, fascinează. Nu contează cine: recrutorul, tu, clienții tăi. Un agent de vânzări adevărat ar trebui să poată găsi un punct comun cu toată lumea. Și nu doar vorbește bine, ci ascultă și auzi interlocutorul.
Abilitatea de a aplica instrumentele de vânzare în practică. De exemplu, în arsenalul companiei dvs., singurul instrument este reducerea. Și, desigur, angajatul care vinde trebuie să fie capabil să-l folosească în așa fel încât să obțină profit. Pentru a calcula o înțelegere a specificului vânzărilor solicitantului, cereți-i o sarcină simplă: clientul a solicitat o reducere pe care compania nu i-o poate oferi. Cum să ieși din această situație făcând o vânzare și fără a pierde un client? Un agent de vânzări cu adevărat experimentat, care a trebuit să lucreze cu reduceri, vă va oferi între 3 și 10 soluții pentru situație, iar una o va marca ca fiind optimă.
Capacitatea de a rezolva conflictele. Această abilitate este deosebit de apreciată. Pentru că sunt puțini dintre cei care știu să aplaneze conflictul în așa fel încât să vândă și cel mai scump produs unui client supărat. Mai mult, cumpărătorul se va întoarce din nou și din nou.
Analiza potențialului clienților. Desigur, nimeni nu poate identifica imediat potențialul clientului. Dar pentru un agent de vânzări cu experiență, este suficient să auziți câteva observații pentru a pune împreună un portret al clientului cât mai aproape de realitate.
Lucrați cu obiecții. Un vânzător adevărat este întotdeauna la maxim, pentru că știe să vândă ceea ce are nevoie o persoană aici și acum pentru a-și rezolva problema sau pentru a-și satisface nevoile. Abordarea obiecțiilor este fundamentul fără de care avansarea în carieră este imposibilă.
Abilitatea de a găsi o limbă comună cu clienții VIP. Se întâmplă că clienții doresc prea mult și totul pentru că de fapt nu vor nimic. Doar pe acest moment au bani de rezervă și caută cele mai bune opțiuni pentru investițiile lor, care pe termen lung vor aduce dividende: morale, mentale sau financiare. Aici vânzătorii aplică de obicei toate abilitățile, deoarece clienții VIP sunt coloana vertebrală a întregii afaceri.

Multe companii cred că puteți învăța pe oricine să vândă, deci nu au cerințe speciale pentru candidați. Dar în zadar. Nu toată lumea poate vinde. Dacă nu aveți înclinații și abilități, vă veți pierde pur și simplu energia, timpul și banii la antrenament, iar rezultatele sunt puțin probabil să vă mulțumească.

Vânzătorul este o comoară pentru companie, Mina de aur aducând bani. Prin urmare, atunci când alegeți astfel de oameni, este important să discerneți talentul și să-l motivați în mod corespunzător pentru a obține rezultate maxime.

Ce calități ar trebui să aibă un manager de resurse umane?

Pentru început, să aruncăm o privire rapidă la ceea ce face un manager de resurse umane.

Controlul pieței muncii și monitorizarea salariilor.
Căutare, selecție de personal pentru a satisface nevoile întreprinderii, crearea unei rezerve de personal.
Crearea unui sistem intangibil de motivație pentru angajații întreprinderii.
Dezvoltarea culturii corporative și monitorizarea respectării acesteia.
Adaptarea personalului.
Instruire.
Consultanta pentru angajati.

Pe baza acestei liste, cerințele pentru cunoștințe și abilități practice într-o anumită companie diferă semnificativ, dar există Dispoziții generale(principalele competențe ale hr-managerului), care sunt prezente în toate modelele, și anume:

Recrutorul trebuie să cunoască, să înțeleagă și să înțeleagă calități profesionale ah, care ar trebui să fie posedat de candidații pentru această funcție.
Recrutorul trebuie să poată comunica cu oamenii.
Un inspector de personal trebuie să înțeleagă psihologia, sociologia și să aibă o idee despre influența anumitor factori comportamentali asupra rezultatului muncii.
O persoană care ocupă funcția de recrutor trebuie să cunoască temeinic baza legislativă a muncii și complexitățile procesului de lucru.

Ce calități ar trebui să aibă un manager de proiect?

Fiecare angajat are propriile sale detalii de lucru. Managerii de proiect nu au făcut excepție. Ce abilități ar trebui să aibă oamenii din această profesie?

Calitati administrative. Managerul de proiect este liderul. Prin urmare, el pur și simplu trebuie să fie un lider și să poată gestiona procesele și oamenii.
Abilități de comunicare. Aceasta este, de asemenea, o abilitate necesară, deoarece un proiect este o muncă în echipă. Și în procesul de lansare, trebuie să comunicați cu oamenii: angajați, clienți, conducere.
Bun simt al umorului. Capacitatea de a fi atât șef, cât și bun prieten este de neprețuit. Și nu există nici o cale fără umor în afaceri.
Formare continuă și introducerea de noi cunoștințe. Compania apreciază angajații care știu să folosească instrumente de management de proiect dovedite. Dar sunt și mai mulți dintre cei care au cunoștințe în domenii conexe.
Implementarea culturii corporative. Managerul de proiect este una dintre legăturile principale din echipă, așa că nu numai că trebuie să se ocupe de lansarea și dezvoltarea proiectelor, dar să acorde atenție și „climatului” din cadrul echipei.
Abilitate de negociere. Abilitatea de a opera cu fapte, de a negocia și de a găsi compromisuri.
Cunoaștere aprofundată a ierarhiei corporative și a autoritarismului. Conducerea companiei este putere. Fiecare dintre superiori are o autoritate care are un impact direct asupra luării deciziilor într-un anumit proces structural. Managerul de proiect este un fel de legătură care conectează conducerea superioară cu artiștii interpreți. Prin urmare, este important ca această persoană să aibă toleranță și să știe cum să transmită în mod competent punctele de vedere ale unei părți către cealaltă.
Rezolvarea conflictelor. Capacitatea de a netezi marginile aspre este o necesitate.
Abilități de vânzare. Înţelegere public țintă- Fundatia. Prin urmare, este imperativ să o cunoaștem.
Managementul schimbării. Orice companie se schimbă constant. Acest proces este inevitabil, deci trebuie să vă înțelegeți și să îl acceptați. În acest caz, sarcina liderului este de a transmite aceste schimbări angajaților cu cea mai mică rezistență și de a le implementa cât mai nedureros posibil.
Fiți mereu în tendințe. Trebuie să cunoașteți piața, să o monitorizați și să fiți la curent cu noile produse, pentru a oferi clienților ce este mai bun.

Competența capului

Liderul oricărei legături este o persoană cu o carismă pronunțată și capacitatea de a crește, de a "înfășura" și de a conduce oamenii. El trebuie să aibă cunoștințe teoretice și practice aprofundate, precum și să aibă un nivel ridicat de abilități profesionale. El este obligat să inspire secțiile către noi realizări. prin exemplu. Ce fel caracteristici cheie dă profesorului de clasă, îl vom analiza chiar acum.

Cunoștințe și profesionalism. Oricine ocupă o poziție înaltă nu ar trebui să poată lansa și configura procese individuale, ci să le înțeleagă esența pe termen lung. Cunoașterea este importantă pentru o persoană aflată într-o poziție de conducere.
Forța minții și un nivel ridicat de autoorganizare. Dacă șeful este slab și sub influența subordonaților, nu știe să înțeleagă situația și să o vadă în toate planurile, nu are loc în scaunul directorului.
Cunoașterea economiei. Liderul trebuie să știe ce sunt cifra de afaceri, profitul, salarizarea, rentabilitatea investiției, EBITDA etc.
Utilizarea instrumentelor de analiză și monitorizare a pieței. Pentru a calcula situația actuală și a determina viitorul companiei. Nu poți face fără asta.
Planificare. Este important să aveți întotdeauna un plan de acțiune clar și câteva rezerve în caz de forță majoră.
Organizarea fluxului de lucru. Aceasta include: setarea sarcinilor, feedback de la angajați, căutare soluții optimeși compromisuri, capacitatea de a reacționa rapid, de a se adapta situației și de a lua decizii.
Realizarea obiectivului. Stabiliți un obiectiv - atingeți-l cu costuri energetice și financiare minime. Acest element include, de asemenea, gestionarea timpului și autogestionarea.
Calitati administrative. Liderul trebuie să inspire și să motiveze angajații să îndeplinească un obiectiv comun.
Abilități oratorice. Șeful trebuie să fie capabil să vorbească corect, să transmită corect informațiile oamenilor și să fie responsabil de cuvinte.
Calitati personale. O persoană într-o poziție de conducere trebuie să fie pozitivă, flexibilă și responsabilă. Să dezvolte și să organizeze dezvoltarea angajaților. A fi jucător în echipăși în același timp un lider.

Evaluarea competențelor

Responsabilitățile recrutorului includ recrutarea, adaptarea, instruirea și consultarea angajaților. Și acum să vorbim despre ce metode sunt utilizate pentru a evalua personalul care vine (lucrează) la o anumită companie.

Certificare. Descrierea procesului de trecere a certificării este plasată pe umerii managerului, deoarece acesta este cel care decide ce angajați are nevoie compania sa pentru dezvoltare și scalare. Este întocmit un document special, în care sunt prescrise detaliile: ce cunoștințe teoretice ar trebui să aibă un candidat pentru o anumită funcție. Ce abilități practice trebuie să aveți pentru a lucra într-o întreprindere și așa mai departe. Evaluarea competenței, în acest mod, include, de asemenea, recomandări și confirmarea realizărilor profesionale din locurile de muncă din trecut, rezultatele activităților din cadrul companiei. Angajații care lucrează la întreprindere timp de până la un an, femeile însărcinate și managerii de vârf nu promovează certificarea.
Centrul de evaluare (centru asistent). Aceasta este o unitate care extrage informații despre realizările personale și de carieră ale fiecărui angajat. Folosind această metodă, se întocmește un raport comparativ cu privire la modul în care personalul îndeplinește obiectivele și politicile companiei. Evaluarea se efectuează în trei etape:
Pregătitoare. Etapa în care obiectivele evaluării și modelul acesteia sunt determinate pentru fiecare angajat specific.
Elaborarea și testarea procedurilor, inclusiv utilizarea tehnicilor în practică.
Dezvoltarea de cazuri, jocuri și exerciții asistent de centru. Raportare și feedback pentru cei atestați.
Testarea. Testele psihologice și profesionale sunt utilizate pentru acest tip de evaluare.
Interviuri. Metoda interviului se numește sesiune întrebare-răspuns. Realizat într-o formă gratuită pentru a identifica reacția solicitantului la anumite întrebări. Dar există și modele de interviuri structurate. Reproducerea comportamentului într-o situație de muncă stresantă din experiența anterioară a unui potențial angajat este considerată cea mai eficientă.
Evaluarea de către personal a experților. Pentru evaluare, sunt implicați experți care au cunoștințe în domeniu și au o înțelegere profundă a competențelor manageriale. Există o evaluare internă a angajatului, care constă în opiniile conducerii imediate și ale colegilor celui care a efectuat testul. Există o evaluare externă, care implică experți externi.
Jocuri de afaceri. Este o simulare a unei situații de lucru deseori provocatoare în care un angajat demonstrează potențial, toleranță la stres și abilități de rezolvare a problemelor.

În fiecare metodă de evaluare, sunt importante următoarele: simplitatea, fiabilitatea schemei, înțelegerea reciprocă și încrederea între toți participanții la proces.

După cum puteți vedea, competența într-un anumit domeniu este o combinație de calități personale și profesionale care contribuie la dezvoltarea dumneavoastră.

Pentru a profita la maximum de acțiunile tale, nu te opri aici. Străduiește-te să fii mai bun. Dar faceți-o într-un mod echilibrat, astfel încât munca să nu fie un factor împovărător, ci o plăcere.

Competente cheie

Competență din latină competo - „Mă străduiesc, mă potrivesc abordării”. Competențe profesionale, de fapt, este capacitatea de a-și îndeplini obligațiile de muncă în conformitate cu normele și standardele acceptate, adică cu succes, fără supraveghere și asistență constantă (neplanificată) din exterior.

Scopul alocării competențelor este de a crește eficiența muncii (calitatea și cantitatea) companiei. Dacă o persoană poate demonstra abilitățile și rezultatele muncii necesare, este potrivită pentru noi. Sunt necesare competențe pentru o evaluare intermediară preliminară și de urmărire a capacităților sale, ajutându-l în dezvoltare și corectând greșelile, pentru a se înțelege pe sine în cele din urmă.

Există multe interpretări ale conceptului de „competență” și, în consecință, abordări ale identificării și utilizării acestora.

1. Competente cheie - calitățile și trăsăturile de personalitate ale unui profesionist, permițându-i să îndeplinească sarcinile atribuite angajatului în conformitate cu funcția principală de afaceri a organizației și diviziunii.

Cheie specifică competență în afaceri- la nivelul know-how-ului companiei, ținând cont de particularitățile culturii corporative.
Un set de competențe pentru o poziție din un set exhaustiv de competiții(va fi prezentat mai jos).
Competențe prezentate atât personal cât și profesionalonoruri(vezi atașamentul 4 ).

Prezența competențelor nu exclude în niciun caz lista n / Aparametrii de evaluare a performanței, care competențe pot include, altfel ei doar dezorientează înșiși managerii și angajații, făcând evaluarea prea superficială și ineficientă. Cum pot, de exemplu, să înlocuiască cu competențe indicatorii cantitativi ai performanței angajaților sau evaluarea acestora? aspect, disciplina?!

Competențe- acestea sunt simplificate, reduse la înțelegere absolută și (sau) sintetizate, izolate de definițiile „folclorice” (de preferință în limba de lucru a managerilor și angajaților) ale caracteristicilor profesionale și personale ale angajaților de succes, conform cărora este cel mai ușor de operat rapid sau într-un set cu alte criterii (parametri) evaluează munca angajaților unei companii date, în funcție de disponibilitate limba comuna cultură corporatistă.

Competență ca abilități și abilități. Diferențele constau în faptul că o abilitate este o acțiune specifică cu un rezultat așteptat, iar competența nu este de obicei descrisă în termeni de rezultat final, ci poate și în cele din urmă ar trebui descrisă sau creată pe baza ei.

În practică, toate aceste abordări se intersectează și se completează reciproc. De exemplu, în cadrul evaluării sau evaluării anuale a performanței, angajații din majoritatea companiilor sunt, de asemenea, evaluați printr-un set de competențe. Pe baza acestuia din urmă, serviciile de resurse umane pot întocmi profiluri de succes pentru fiecare poziție și pot viza nivelurile de dezvoltare a competențelor pentru anul următor în ceea ce privește dezvoltarea carierei și profesionalismul angajaților din cadrul companiei. Pentru orice grup de poziții ale unei anumite specializări, poate și ar trebui să existe propria ierarhie a competențelor, posibil dintr-o listă generală exhaustivă. În cadrul acestei ierarhii, există 4-7 domenii care sunt cele mai valoroase - competențe cheie sau de bază.

Pentru șeful departamentului de vânzări, cele mai importante sunt:

■ calități comunicative;

■ abilități organizatorice;

■ concentrarea asupra clientului;

■ abordări antreprenoriale și financiare. Pentru un editor literar, sunt importante următoarele:

■ răbdare;

■ atenție;

■ capacitatea de a convinge;

■ alfabetizare „înnăscută”.

Mai jos este un exemplu prioritizat de trei profiluri profesionale (Tabelul 1).

Practicanții din cadrul companiei au aproape întotdeauna clar ce înțeleg prin „sociabilitate” sau „puncte de vedere progresive”, dar pentru a preveni neînțelegerile, este totuși mai bine să stabilim în ce constă și ce reprezintă în activitățile unui anumit grup de angajați. Sociabilitatea secretarului pentru client poate include:

■ auto-acordare pozitivă;

■ experiență în consiliere telefonică;

■ atitudine de a ajuta oamenii;

■ sociabilitate personală.

Sociabilitatea este „capacitatea de a percepe pozitiv orice client, orice apel, de a-i putea înțelege rapid esența și de a se concentra și de a răspunde în conformitate cu anumite norme culturale și în domeniul informațional al parametrilor specificați” (formularea competenței „secretarului sociabilitate ”de la una dintre companiile de internet. - Notă. autent.).

Procesul de lucru cu competențe se realizează cel mai bine într-o secvență tehnologică similară cu cea prezentată mai jos. Acest lucru le va permite să fie utilizate cu cel mai mare impact și beneficii pentru toate părțile interesate din cadrul companiei.

Ciclul complet de lucru cu competențe la nivelul întregii organizații.

1. Descriere o listă exhaustivă important pentru munca de succes competențele unui grup de angajați, experți.

Alocarea competențelor de bază (de bază, de bază) sau, eventual, a competențelor macro. Competențele macro sunt combinații unice de cunoștințe profesionale, abilități și experiență exprimate în tehnologiile de creare și distribuire a produselor (know-how de gestionare, rezultate intelectuale și organizaționale) care sunt greu de dezvoltat și inutile de copiat.
Atingerea nivelului de detaliu cerut.

masa 1. Prioritățile celor trei profiluri profesionale 1

Competențe	Poziţie
Competențe	comerț reprezentant activ vânzări	Secretar	administrator
Abilitatea de a stabili rapid contact cu străini din proprie inițiativă	Necesar	Indiferent	Dezirabil
Comunicare politicoasă, de susținere	Necesar	Necesar	Necesar
Abilitatea de a convinge	Necesar	Dezirabil	Necesar
Abilitatea de a vorbi public	Indiferent	Indiferent	Necesar
Nevoia de comunicare	Necesar	Indiferent	Dezirabil
Discurs bine rostit	Necesar	Dezirabil	Necesar
Vorbire corectă gramatical	Necesar	Necesar	Necesar

1 Tabelul 1 se bazează pe carte Ivanova S. Arta recrutării: cum să evaluezi o persoană într-o oră. - M.: Alpina Business Books, 2004. - P. 15.

Crearea profilurilor succesului posturilor (posibil în cadrul descrierilor posturilor, cerințelor pentru posturi și posturi vacante) - standarde.
Descrierea nivelurilor țintă de dezvoltare a competențelor (folosind puncte sau scale) în legătură cu dezvoltarea și obiectivele companiei, precum și dezvoltarea individuală a angajaților.
Stabilirea unor obiective realizabile și definirea unui set de acțiuni de dezvoltare: stagiu, formare etc. Programați sarcini secundare pentru a atinge nivelul țintă de dezvoltare a competențelor, de exemplu, „deveniți mai influenți”: să puteți atrage atenția, să fiți asertivi, să fundamentați ideile, să activați activ ascultă, câștigă sprijin, încurajează-i pe alții la acțiune, negociază.

7. Identificarea indicatorilor de realizare a nivelului (pentru a obține sprijin din subtaskul „deveniți mai influenți”: pentru a obține sprijinul tuturor membrilor consiliului de administrație).

Un exemplu de reprezentare la nivel (la scară) a unei competențe (planificarea nivelurilor uneia dintre competențele cheie ale blocului Leadership din blocul Competențe manageriale) poate fi găsit în Tabel. 2.

masa 2. Conducerea în anticiparea viitorului, inspirația angajaților, planificarea strategică (ca funcție de „observare”) pentru evaluarea managerilor de top.

Nivel	Competența managerială
	Creează viitorul companiei. Dezvoltă și implementează orientări utile pentru implicarea angajaților planificare eficientă viitorul. Evaluează sistematic și continuu eficacitatea acestor standarde și angajamentul angajaților
	El participă activ la crearea viitorului companiei. Polyvolume demonstrează capacitatea de a crea și articula o viziune asupra viitorului organizației. Implică pe alții în procesul de formare a unei imagini a viitorului. Întărește credința în acest viitor prin comportament și valori demonstrate (prin exemplu)
	Capabil să evalueze importanța dezvoltării unei viziuni asupra viitorului pentru companie, participă la dezvoltarea modalităților de realizare a acestuia, pe măsură ce timpul liber devine disponibil sau primește instrucțiuni directe de la acționari
Al patrulea	Aproape că nu se gândește la modalități de a realiza o imagine a viitorului, este preocupat de treburile cotidiene
	Folosește zvonuri, „presupune ceea ce nu este”, nu sunt sigur de viitor, fixat pe activitățile de rutină, înecându-se în treburile cotidiene, atașat psihologic de ele

Principiile de identificare a competențelor cheie, elaborarea standardelor de performanță și serviciul pentru clienți sunt cel mai bine „văzute” prin procesul de notare a angajaților.

Proces pas cu pas de notare și standardizare a muncii angajaților

1. Alocarea notelor (grupuri mari de angajați, similare în ceea ce privește statutul managerial, puterile și, în consecință, nivelul de plată) și în cadrul acestora categorii de angajați.

2. Alocarea și descrierea blocurilor de bază ale competențelor sau criteriilor de evaluare a angajaților. De exemplu, abilități de management, abilități de vânzare, cunoștințe profesionale și specializate, calități personale etc.

3. Prescrierea competențelor în cadrul blocurilor de bază ale competențelor pentru întreaga gamă de categorii de angajați din toate diviziile companiei. De exemplu, pentru a descrie blocul „abilităților manageriale”, este necesar să răspundem la întrebarea: ce abilități manageriale sunt fundamental necesare pentru diferite categorii de angajați? Capacitatea de a desfășura întâlniri (poate fi detaliată mai detaliat prin abilități de întâlnire), capacitatea de a scrie un plan de afaceri (poate fi scris mai detaliat - subiecte, volume, sarcini etc.) etc. dr.

4. Alocarea competențelor cheie (cele mai semnificative) și secundare pentru diferite categorii de angajați și în funcție de specificul activității departamentelor și funcțiilor specifice. De exemplu, pentru operatorii centrelor de apeluri, vor avea date externe valoare minimăși abilitățile de comunicare la telefon (subsemnate în detaliu), viteza de imprimare pe un computer și cantitatea de operațională, adică memoria pe termen scurt, viteza de schimbare a atenției și „iritabilitatea” personală vor avea valoarea maximă.

Dacă este necesar, atribuirea diferitelor valori de pondere (index) competențelor cheie și secundare de către blocuri de competențe de bază și în cadrul blocurilor de competențe de bază. Blocurile de competențe de bază sunt indexate una față de cealaltă prin diferite greutăți atribuite acestora. Acest lucru vă permite să evidențiați principalul lucru în activitățile angajatului, precum și să ajungeți la o contabilitate comparativă a eficacității, utilității angajaților din diferite departamente.

Unii angajați pot fi comparați cu alții, precum și cu standarde punctuale pentru respectarea unei poziții, categorii în cadrul exploatației sau diviziei, deoarece fiecare angajat din procesul de certificare câștigă un anumit număr total de puncte.

6. Fiecare nivel de dezvoltare a unei competențe individuale în cadrul blocului de competențe de bază și, dacă este necesar, întregului bloc de bază i se atribuie propria valoare punctuală (de exemplu, de la 1 la 5), care este apoi descrisă verbal în detaliu ca rangul sau standardul de performanță. La descrierea standardelor de performanță, în funcție de necesitate, pot fi aplicate și alte abordări, pe lângă descrierea competențelor: calități personale și profesionale, abilități, cunoștințe și nivelul de dezvoltare a acestora:

■ cerințe de proces - o descriere a proceselor de afaceri sau a algoritmilor de activitate sau a interacțiunii cu angajații și departamentele;

■ cerințe privind calitatea muncii;

■ contabilitatea indicatorilor cantitativi (volumul muncii efectuate și (sau) a mărfurilor, sortimentului și a indicatorilor economici etc.) și indicatorii de timp ai realizărilor (termenii), indicatorii productivității muncii;

■ luând în considerare inovațiile, companiile interne, subdiviziunea internă și consecințele imaginii externe ale activităților angajatului.

7. În plus, pe lângă utilizarea lor în atestare, standardele de performanță a muncii își găsesc locul potrivit în fișele posturilor, anexele la acestea, cerințele pentru posturi și posturi vacante, descrierile categoriilor de angajați și alte categorii de personal și documente la nivel de sistem.

Dacă sunt deja înregistrate, pregătirea certificării personalului este mult simplificată.

Etape de creare a standardelor de performanță a muncii, care ar trebui legat de funcții și locuri de muncă.

1. Izolarea comună ( listă detaliată sau competențe specifice pentru organizație în ansamblu) competențele angajaților organizației.

Alocarea competențelor cheie pentru angajații de un anumit tip și nivel. De exemplu, pentru toți angajații din depozit și managerii de la un anumit nivel.
1. Acordarea de competențe cu valori de greutate, dacă este necesar.
2. Descrierea nivelurilor de referință ale performanței muncii pentru fiecare competență cheie, indicator, parametru), criteriu la anumite locuri de muncă sau pentru poziții tipice - crearea standardelor de performanță a muncii, servicii pentru clienți pentru grupuri de angajați, o categorie specifică de angajați etc.

Următoarele criterii sunt aplicate pentru a evalua succesul angajatului, așa-numitul standard digital:

„1” - nivel inițial (nesatisfăcător);

"2" - sub nivelul necesar;

„3” - destul de satisfăcător ( nivel mediu) - standardul pentru funcție;

„4” - mai bun decât media;

„5” - depășește așteptările.

(Se atrage atenția în primul rând asupra valorilor extreme - „zonele de risc” din cauza neconformității evidente sau a conformității crescute. - Notă. aut.)

În determinarea referință de nivel Se utilizează scale de rating ancorate la comportament (BARS), care combină metode de rating și descriptive. Angajatul este evaluat de manager din punctul de vedere al conformității comportamentului său cu valorile comportamentale ale scalei prestabilite (după cum este necesar, ca nu este necesar). Dacă această tehnică este transformată într-un test, atunci angajații se pot evalua singuri. Dacă testul este „deschis” pentru angajat, atunci metodologia este deja un ajutor de auto-studiu.

O evaluare a orientării către client ar putea arăta astfel:

■ un angajat poate ignora un client în așteptare dacă crede că nu promite;

■ petrece cu clientul cât timp este necesar, îl sfătuiește în plus pe telefon și prin e-mailnoah mail;

T poate refuza să consulte un client dacă acesta nu are informațiile necesare;

■ percepe un client iritat ca pe un fenomen natural, lucrează calm și respectuos cu asta;

iar în absența cunoștințelor necesare, independentul le primeștedar folosește și în opera sa;

■ face observații corecte clientului dacă acesta este enervat. ( Alegeri fidele cu caractere inclinate. - Notă. aut.)

Principiile orientării către client pot fi altfel denumite o manifestare a „muncii în echipă” în raport cu clientul (client— parte a afaceriifamilii, membru al echipei noastre) și baza ideologică să dezvolte standarde de servicii.

Tabelul 3 prezintă un exemplu de atribuire a diferitelor ponderi criteriilor bazate pe evaluări ale experților importanța acestui sau acelui criteriu pentru munca de succes.

masa 3. Evaluarea unui angajat folosind metoda de rating și evidențierea componentelor ponderării criteriilor de evaluare (coeficienți)

	Criteriu de evaluare, competență	Greutatea specifică (coeficientul)	Puncte	Nota finală, în puncte
	Viteza de execuție, performanță			3 × 4 = 12
	Aspect
	Disciplina, prezența la locul de muncă
	Abilități de comunicare în cadrul echipei (susținerea spiritului de echipă)
	Comunicarea cu agenți externi
Cantitatea de puncte pentru criterii semnificative: 24
Total puncte pentru criteriile secundare: 6
Scorul final general 30 (pentru comparație cu alți operatori)

Notă. Cele mai semnificative criterii de evaluare sunt evidențiate cu caractere italice. Potrivit acestora, se efectuează o comparație a acestui angajat cu alții sau cu un standard de punctaj de conformitate.

În tabelul de mai sus, există trei dimensiuni cheie de evaluare în cursiv. Sunt cele mai semnificative. Potrivit acestora, în primul rând, se poate judeca adecvarea unui specialist, comparându-l cu alți angajați sau cu un standard punctual de conformitate.

Standardul punctual de conformitate este adoptat în prealabil. Este posibil să nu fie mai mic decât o anumită cantitate de puncte pentru criterii semnificative (cheie) sau scorul final global etc.

Scorul final total este egal cu suma scorurilor conform criteriilor, înmulțită în avans cu greutățile (coeficienții) specifici.

Norma este atunci când 70-80% dintre angajați îndeplinesc criteriile specificate pentru succes. Restul angajaților sunt împărțiți aproximativ în mod egal: sub și deasupra barei criteriilor date. Dacă un angajat este cu 30% mai mare decât standardele stabilite, atunci trebuie să vă gândiți să îl transferați într-o poziție superioară sau să vă extindeți puterile. Pentru cei al căror indicator este sub bara criteriilor sau standardelor specificate, trebuie să faceți contrariul.

Pentru a combina la nivel semantic numeroase diferențe terminologice și practice în abordările privind alocarea și utilizarea competențelor pentru evaluarea personalului, vom crea o succesiune simplă de „dependențe”.

■ Pentru ca o persoană să poată face o oală de pământ (de exemplu, un hotel pretinde originalitate și folosește astfel de oale ca suveniruri gratuite pentru oaspeți), trebuie să-și înțeleagă mentorul, să aibă o anumită abilitate naturală și dorință (motivație), să ia un volum necesar cursului). Apoi va avea cunoștințele necesare de natură practică și teoretică - va fi competent.

■ Pentru a-l angaja, trebuie să aflăm dacă vrea să lucreze cu noi și în această direcție, care este motivația (pentru a determina natura și durata posibilelor relații, modalitățile de control și motivație), dacă și-a pierdut abilitățile de muncă și abilitățile de comunicare, în timp ce nu a lucrat.

Cum să începeți să evidențiați competențele cheie? Din analiza conținutului lucrării în raport cu funcția principală de afaceri a organizației.

1. Analiza muncii întregului aparat de vânzare și coordonarea responsabilităților tuturor angajaților, precum și determinarea modului în care toate posturile sunt legate între ele.

Selectarea locurilor de muncă specifice pentru analiză.
1. Colectarea informațiilor necesare prin observarea progresului real al angajaților, intervievarea oamenilor la locul de muncă și intervievarea angajaților folosind chestionare "1.

1 Fatrell C. Managementul vânzărilor. - SPb.: Neva, 2004. - P. 220.

Pe baza analizei conținutului lucrării, pot fi întocmite multe documente importante:

■ o listă de competențe cheie și suplimentare, cerința standardelor;

■ descrierea postului, calificări etc.

Evidențierea competențelor cheie și a altor criterii de evaluare

Agenția de recrutare „Din motive familiale”, Moscova. Funcția principală de afaceri: conectarea personalului calificat cu părinți și copii demni. Misiunea: cei mai buni tutori și bone pentru dezvoltarea personală activă a copiilor. Avantaj competitiv: personal cu adevărat de înaltă calitate, condiții reale de selecție, verificarea angajaților propuși.

Sarcina agentului (acțiuni principale, funcții) de a conecta cele două părți partenere este de a intervieva bonele și tutorii, de a le evalua personal și oportunități profesionale, menținerea bazelor de date pe un computer, clarificarea nevoilor părinților și copiilor, introducerea părților reciproce, încheierea de acorduri de obligații reciproce, urmărirea succesului angajaților în familii, participarea la rezolvarea situațiilor dificile.

Pe baza tuturor informațiilor de mai sus, calculatoare cheietendințe pentru angajați vor fi:

■ discernământ (înțelegerea oamenilor);

■ capacitatea de a desfășura negocieri în mai multe etape (personal și telefonic);

■ sociabilitate și bunăvoință naturală;

■ abilități analitice pentru a face calcule exacte;

■ autoorganizarea și organizarea timpului;

■ capacitatea de a lucra în echipă.

Aceste formulări sunt de înțeles pentru toți angajații agenției de recrutare fără a rezuma baza științifică - la nivelul unui limbaj comun de comunicare.

Calități suplimentare: memorie excelentă pentru evenimente și fețe, abilități în rezolvarea situațiilor de conflict.

Cerințe suplimentare: proprii experiență de succes lucrul cu copii și adolescenți ca bona, tutore, profesor și psiholog; înclinație naturală de a lucra cu copiii - dragoste pentru copii, angajament față de Valorile familiei; sănătate fizică bună.

Cerințe speciale: viteză mare de tipărire pe computer, schimbarea atenției, cunoașterea elementelor de bază ale elaborării contractelor pentru furnizarea de servicii.

Se poate observa că competențele cheie au evoluat fără probleme și cerințe suplimentare, etc. Acest lucru subliniază încă o dată că aceste competențe sunt cheie, dar nu unice. Secretul este că proprietățile atenției și memoriei noastre ne obligă să recurgem la diferite tipuri de structurare, deoarece nu există nicio modalitate de a acoperi imediat lista celor 40 de elemente obligatorii. Dar acest lucru nu înseamnă că abordarea identificării competențelor cheie este aleatorie și temporară. Dimpotrivă, este destul de natural: mai întâi identificăm lucrul principal, apoi lucrul fără de care lucrul principal nu va avea sens și, în cele din urmă - dezirabilul. (A se vedea secțiunea privind elaborarea unei propuneri de personal și alte secțiuni.)

Dar asta nu este tot, putem adăuga câteva calități și caracteristici personale la criteriile de evaluare de mai sus.

C. Fatrell în cartea deja menționată mai sus oferă o abordare și mai clasică, precedând istoric și logic cele de mai sus, și anume, cerințele de calificare.

„Majoritatea managerilor de vânzări definesc următoarele caracteristici minime necesare pentru vânzător.

Inteligența este capacitatea mentală necesară pentru a îndeplini sarcini cu un nivel ridicat de dificultate.
Educație - absolvire instituție educațională cu performanțe academice peste medie.
Personalitate puternică - concentrați-vă pe obținerea succesului, încrederii în sine, inițiativă, o perspectivă pozitivă asupra vieții, tact, maturitate și un plan realist de avansare în carieră.

4. Experiență - îți faci treaba cu sârguință, depășind simple responsabilități de serviciu; dacă o persoană tocmai și-a finalizat studiile recent, atunci participarea sa activă la activitățile organizațiilor educaționale și la dezvoltarea proiectelor este peste nivelul mediu.

Date fizice - creând o primă impresie bună, aspect frumos, haine îngrijite și o formă fizică bună „\ ''.

1 Fatrell C. Managementul vânzărilor. - SPb.: Neva, 2004. - P. 222.

De ce societatea occidentală își poate permite standarde atât de ridicate în raport cu un agent de vânzări aparent obișnuit, în timp ce noi în Rusia nu putem? Acest lucru va deveni posibil atunci când îi vom plăti pe vrednici cu adevărat vrednici. În mod clar, nu sunt suficiente. Ca urmare a unei educații necorespunzătoare prin amenințări și intimidare, copiii noștri nu dezvoltă în mod corespunzător abilități logice, capacitatea de a gândi independent și dorința de dezvoltare completă a personalității este pierdută, se formează lipsa de voință, și anume, voința și o dorință foarte puternică de a atinge obiectivele stabilite se distinge de un lider * și oricare personalitate de succes... Astfel, pentru vânzătorul din sectorul serviciilor, va avea o importanță deosebită au o abilitate logică dezvoltatăîntr-o combinație armonioasă și cu dezvoltarea figurativ, senzual, senzorial (gândire emisferică dreaptă) plus calități volitiveîn atingerea obiectivelor și capacitatea de a te convinge pe tine și pe ceilalți. Anexa 9 oferă un test simplu, dar foarte eficient pentru determinarea tiparelor de gândire ale altora și ale propriei persoane. Poate fi folosit și ca test pentru înțelegerea propriei personalități, dacă ghiciți, fără a utiliza o cheie, care dintre cele trei întrebări din fiecare paragraf se referă la un anumit stil de învățare și gândire: creierul drept, creierul stâng sau egal-emisferă.

Înainte de a efectua teste mai complexe (multifactoriale, multimodale), evaluați-vă pe dvs. și pe ceilalți pe acest lucru simplu și uitat: este angajatul dvs., solicitantul mai orientat spre proces (creierul drept) sau rezultat (creierul stâng) sau este un tip mixt? Pentru tipuri diferite activitatea necesită oameni diferiți: unii se concentrează asupra detaliilor, lipsesc lucrul principal, alții, văzând lucrul principal, uită de specific.

Acest test nu măsoară nivelul dezvoltării personalității, chiar dacă se dovedește că personalitatea testată este emisferică egală, acest lucru necesită o conversație separată. Testul poate fi folosit pentru instruirea în construcția chestionarelor compacte, care sunt utilizate pentru evaluarea rapidă a cuiva. 10-15 întrebări urmate de o discuție a răspunsurilor selectate, câteva întrebări dintr-un interviu structurat standard - și înțelegeți deja cum o persoană își va construi strategia pentru atingerea obiectivelor, cum va procesa informațiile, ce vrea să realizeze, ce este harta sa de idei despre muncă etc.

Există doar trei factori în test și, prin urmare, puteți înțelege destul de ușor realitatea din spatele celor trei focalizare psihologicăîntrebări: prelucrarea informației emisferice stângi și modul de atingere a obiectivului, emisferă dreaptă, mixtă. Dacă ești norocos „prin prisma testului”, vei vedea o imagine, un model al unei personalități dezvoltate, integrate, care gândește bine logic și figurat, cu capacități analitice și intuitive bine formate, se simte bine atât în proces a muncii și în presiunea în timp pentru atingerea obiectivelor de afaceri.

Luați-vă timp pentru a utiliza cheia testului. Sortează-ți singur răspunsurile și apoi compară cu cheia - și vei avea ocazia să începi o carieră de psihodiagnostic, dacă nu ai început-o încă. În acest sens, vă prezentăm un citat dintr-o carte excelentă, care poate fi recomandat ca un rit de inițiere în psihodiagnosticul profesional.

„Cu o abordare corectă a dezvoltării și interpretării chestionarelor de testare multidimensionale, ar trebui luată în considerare următoarea maximă psihometrică: este posibil (cu mai multă sau mai puțină dificultate) să vină cu o întrebare (și, prin urmare, o mulțime de întrebări) care , într-o analiză matricială multivariată, va da un vector care trece în vecinătatea oricărui punct predeterminat al spațiului multidimensional al trăsăturilor. Rezultă din aceasta că orice locus al spațiului trăsăturilor (inclusiv unul rar - unul care nu oferă o grupare de itemi pe o anumită listă specifică, nu dă o scală) poate fi completat cu un grup de întrebări corelate și un se poate obține o nouă scală care măsoară ceva între ceea ce măsura chestionarul.în versiunea sa originală.

Alegerea unuia sau a altui sistem de scale (caracteristici) este în mare măsură determinată de intenția dezvoltatorului sau de lista inițială pe care acesta o are la dispoziție ”1.

Ca urmare a considerațiilor de mai sus, unele „atingeri corective” sunt adăugate la alte criterii pentru evaluarea angajaților agenției de recrutare „Din motive familiale”, deoarece competențele cheie identificate anterior sunt o consecință a acestor calități și trăsături de personalitate: voință puternică, dezvoltarea logiciiabilități și gândire imagino-senzorială(inteligență senzuală, emoțională).