Lista competențelor profesionale și generale. Competente cheie

Un lider care conduce competent și eficient o companie trebuie să aibă competențele corespunzătoare. Vorbim despre capacitatea unei persoane de a îndeplini funcțiile de manager, corespunzătoare funcției pe care o ocupă.

Lista competențelor importante, necesare capului:

• Orientare spre realizare;
• Lucru de succes cu date, luarea deciziilor;
• Organizare de activitati, control;
• Motivarea, dezvoltarea angajatilor;
• Abilitatea de a influența subordonații;
• Abilitatea de a-ți organiza propria muncă.

Orientare spre realizare

aceasta capacitatea executiv atinge obiectivele stabiliteîn anumite circumstanțe. Competența unui lider competent, axat pe rezultate, include:

• Capacitatea de a stabili obiective ambițioase care provoacă abilitățile atât ale liderului, cât și ale subordonaților, concentrându-se în același timp pe nivelul atins;
• Descompunere - definirea unor criterii clare finale, precum și intermediare care permit evaluarea realizărilor viitoare;
• Abordarea obstacolelor cu o intensificare a activității care vă permite să transformați problemele întâlnite în sarcini;
• Luarea unor decizii nepopulare atunci când se folosește capacitatea de a se îndrepta către un obiectiv stabilit, chiar și în condiții non-standard, depășirea obstacolelor sub forma rezistenței altor persoane.

Lucru de succes cu date, luarea deciziilor

Acestea includ capacitatea de a lucra cu informații, de a lua deciziile corecte într-o anumită situație. Este vorba despre capacitatea de a efectua structurarea, analiza, sistematizarea datelor primite si de a lua decizii de management pe baza acestora.

Cel mai bun candidat pentru o poziție managerială este cineva care poate identifica chiar și cei mai subtili factori care creează o problemă. Știe să colecteze, să structureze informații fără erori, care ulterior vor fi folosite pentru analiză. Un astfel de lider își bazează deciziile doar pe o analiză exactă și, ulterior, monitorizează întotdeauna deciziile care au fost luate de el. Cu abilitățile adecvate, el prezice cu precizie indicatorii de performanță, vede posibile probleme și ia măsuri în timp util pentru a le elimina.

Organizarea muncii, control

Lista de competențe a șefului întreprinderii include capacitatea acestuia de a stabili sarcini, de a organiza, de a conduce, de a coordona activități. Totodată, el trebuie să cunoască subtilitățile, nuanțele muncii pentru a putea explica modalități eficiente de rezolvare a problemelor. Managerul trebuie să stabilească sarcinile în așa fel încât să fie exclusă posibilitatea îndeplinirii lor premature. Este imperativ să aveți capacitatea de a lucra cu instrumente de control și comportament modificările necesareși rapid și eficient.

Motivarea, dezvoltarea angajatilor

Capacitatea unui manager de a crea astfel de condiții pentru ca subordonații să-și îndeplinească de bunăvoie sarcinile de serviciu. Aceasta include:

• Cunoașterea nevoilor, a caracteristicilor personale și profesionale ale angajaților pentru a alege modalitatea de motivare a acestora;
• Capacitatea de a observa succesul subordonaților pentru a-i inspira și a-i inspira să îndeplinească noi sarcini;
• Utilizarea competentă a sistemului de instruire, care se desfășoară sistematic și planificat;
• Abilitatea de a crea un climat psihologic care să vă permită să motivați angajații să atingă obiectivele dorite.

Capacitatea de a influența

Manager de succes știe să influențeze luarea deciziilor alti oameni. În aceasta, el este ajutat de abilitățile de oratorie, care îi permit să caute sprijinul colegilor, angajaților în raport cu pozițiile, opiniile lor. Importantă este și imaginea liderului, autoritatea sa, care trebuie să fie impecabilă. Un lider competent conduce întâlniri în mod regulat, constructiv și, în același timp, gestionează eficient și cu încredere grupul. În plus, este importantă capacitatea sa de a naviga în situații neprevăzute, folosindu-le ca o oportunitate de creștere personală și profesională.

Organizarea propriei lucrări

Luând în considerare principalele competențe ale unui lider de succes, exemple de manageri de succes pot fi considerați cei care au capacitatea de a planifica, organiza și distribui timpul de lucru. Un lider competent știe să:

• Profitați la maximum de timpul alocat pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviciu;
• Alocați în mod clar energie, precum și resurse pentru implementarea sarcinilor curente și urgente, evidențiind inteligent prioritățile;
• Minimizați volumul sarcinilor curente fără a crea probleme din acestea;
• Utilizați delegarea ca metodă de economisire a timpului și de consolidare a abilităților subordonaților.

Lista competențelor importante cerute de un lider - rezumat

După cum se poate observa din cele de mai sus, lista de competențe pe care ar trebui să le posede un manager modern de succes este destul de mare. Cu toate acestea, fiecare dintre soiurile lor are întotdeauna posibilitatea de a se dezvolta. Cum se poate face asta? Antrenamentele pentru directori ajută la îmbunătățirea competențelor profesionale. Subiectele lor sunt variate, mergând de la dezvoltarea gândirii sistemice, terminând cu dezvoltarea de instrumente pentru un leadership eficient. Pe lângă partea teoretică, acestea includ un atelier. Elementele practice ale cursurilor vă permit să lucrați cunoștințele dobândite în practică și apoi să le utilizați cu succes în activitatea de management ulterioară. Ce fel de antrenament este potrivit pentru cazul tău particular? Totul depinde de ce competențe manageriale de bază trebuie dezvoltate. Dacă aveți îndoieli cu privire la alegerea dvs., există întotdeauna o oportunitate de a contacta consultanți competenți care vă vor ajuta să decideți și să urmați o formare care să răspundă nevoilor unui manager.

Competențe sunt calitățile și comportamentele pe care oamenii tind să le manifeste în urmărirea obiectivelor de muncă.

Model de competențe - Instrument de management prin resurse umane

Peter Drucker consideră că 3 din 10 decizii de angajare sunt greșite. Motivele sunt simple: la selectare, este dificil de evaluat nivelul competență specialist, prioritizează corect criteriile de selecție. Chiar dacă reușești să alegi cel mai bun specialistîn această industrie, poate fi încă ineficient: neadaptarea la condițiile culturii corporative existente, sistemul de motivare și stilul de conducere. Dacă un lider încearcă să recruteze o echipă pentru el însuși, în conformitate cu stilul său de conducere, atunci îl așteaptă o altă problemă. Este convenabil pentru el să lucreze într-o astfel de echipă, dar „dublele” lui repetă nu numai deciziile de succes, ci și limitările. Un astfel de lider nu-i trece prin minte că, dacă toți cei din echipa de fotbal ar fi atacanți, atunci o astfel de echipă cu greu ar putea rezista pe teren o repriză.
Deciziile de promovare nu sunt, de asemenea, imune la subiectivitate. Dar prețul lor pentru angajați este și mai mare: din cauza remanierelor de personal nereușite, emotionează întreaga echipă pentru o lungă perioadă de timp.
Pentru a oferi un sistem unitar și obiectiv de selecție, promovare, evaluare și motivare a specialiștilor pe care îl folosesc companiile modele de competențe .
Competențe- acestea sunt caracteristici datorită cărora se realizează performanțe ridicate într-o anumită activitate. Sunt integrate aptitudini, caracteristici de personalitate, motivație... Caracteristica lor principală este că se manifestă în comportament și, prin urmare, sunt ușor de măsurat.
Modelul de competență Este o listă de competențe cu indicatori specifici manifestării acestora în activitatea profesională. Modelul include competențele care sunt cele mai importante pentru companie în această etapă a dezvoltării acesteia. Un model eficient presupune dezvoltarea de profiluri de competențe - seturi de competențe pentru diferite niveluri de management și domenii de activitate (de exemplu, producție, vânzări, marketing, finanțe etc.).
Mulțumită modele de competențe sunt create așteptări clar descrise de la un candidat pentru o anumită poziție. Pentru rata competențe sunt selectate metode și instrumente adecvate. Prin urmare, la recrutare, este posibil să se evalueze cât mai exact posibil conformitatea profilului personal al candidatului cu profilul de competență.
Modelul de competență- aceasta nu este doar o „cerere de recrutare”, ci și o viziune despre ceea ce va avea nevoie compania în viitor, care este decalajul dintre nevoia de resurse umane de astăzi și viitor. Mai mult, vorbim nu doar despre necesitatea ocuparii posturilor, ci si despre dezvoltarea anumitor competente. De exemplu, dacă compania plănuiește să schimbe obiectivele de afaceri, dar echipa de top management în ansamblu nu este foarte dezvoltată gandire strategica atunci trebuie depuse eforturi pentru a se asigura că această competenţă este prezentă în echipă. Modelul de competență permite planificarea și prognozarea pe termen lung a resurselor umane necesare, formând rapid și eficient o rezervă de personal.
Planificarea învățării este, de asemenea, sistematizată și devine mai concentrată. Conform observațiilor noastre, companiile care încep să folosească model de competență, planificarea antrenamentului se schimbă. În general, tendința este următoarea: numărul de traininguri mai specializate, axate pe competențe este în creștere. De exemplu, în locul instruirii de aptitudini de vânzări, compania comandă Trainingul de asertivitate. Compoziția cursurilor „se urcă” în ceea ce privește nivelul de management: la ele participă mai mulți manageri de nivel superior și mai mulți specialiști cheie. Și acest lucru este de înțeles, după ce au primit o evaluare mai precisă și obiectivă a competențelor, specialiștii cheie sunt mai motivați să se dezvolte.
Companiile care folosesc model de competență, este clar pentru angajați de ce calități și aptitudini depinde promovarea lor. Dacă decizia de promovare se bazează pe criterii clare, personalul o percepe ca fiind mai corectă.
De fapt, atunci când un specialist în resurse umane își construiește toate procedurile și metodele pe baza modele de competențe, el trece de la rezolvarea problemelor individuale la managementul real al resurselor umane. Cercetările efectuate de D. Karvetz au arătat că 67% dintre companiile de succes acordă o atenție deosebită managementului competențelor, în timp ce în rândul companiilor fără succes acest procent este semnificativ mai mic - 27. Managementul competențelor este acum unul dintre principalele avantaje competitive ale unei companii.
La dezvoltare modele de competențe se folosesc diverse metode: Metoda lui J. Kelly a grilelor de repertoriu, metoda incidentelor critice, interviuri .
Este important să facem mai mult decât doar dezvoltare modele de competențe, dar și sprijin în sistematizarea procedurilor de HR, crearea unei abordări unificate a selecției, promovării și motivarii angajaților cheie. În conformitate cu model de competență se dezvoltă metode de evaluare a acestora: metode ale Centrului de Evaluare și Dezvoltare, 360º, simulări de afaceri, interviuri, sunt selectate chestionare și teste de încredere.
Când este folosit corect modele de competențe utilizarea sa nu se limitează la evaluare. Ar trebui să stea la baza dezvoltării unui sistem de evaluare, instruire, dezvoltare și motivare a personalului. Construirea unui sistem holistic de proceduri HR vă permite să utilizați model de competență cel mai eficient și obține cea mai mare rentabilitate a investiției în personal.

Lucrând pentru a-și îmbunătăți competențe, poti:
Definiți clar standardele și așteptările în raport cu angajații dvs.
Aduceți activitățile interpreților individuali, ale grupurilor și ale managerilor în conformitate cu strategia organizației.
Elaborați planuri de dezvoltare pentru dvs. și subordonați.
Creșterea nivelului de responsabilitate și competență a managerilor care evaluează performanța angajaților, și a angajaților înșiși, precum și creșterea nivelului de competență al companiei în ansamblu.

Etape de dezvoltare competență
1.Conștientizarea și înțelegerea necesității de a dezvolta o anumită competență
2. Corelarea competenței cu responsabilitățile postului dumneavoastră și evaluarea propriului nivel
3. Practicați noi forme de comportament într-un mediu „sigur”, cu posibilitatea de a primi feedback de la ceilalți.
4. Practica continuă în situații de lucru din ce în ce mai dificile, mai potrivite naturii reale a muncii tale

1. Concentrați-vă pe rezultate
Efortul de a îndeplini sau depăși standardele stabilite. Standardele POT să se bazeze pe experiența anterioară de muncă a angajatului (luceri de auto-îmbunătățire) sau pe practicile de muncă adoptate de predecesorii săi. Astfel, succesul sporadic, dar semnificativ într-un caz anume indică, de asemenea, o concentrare pe rezultate.
Nivelul 1Încearcă să-și facă treaba bine (corect) Se poate plânge de pierderi sau ineficiente (de exemplu, timp pierdut), dar nu ia măsuri concrete pentru a îmbunătăți situația.
Nivelul 2Își creează propriile criterii de calitate pentru a măsura rezultatele și a le compara cu propriile standarde, nespecificate de alții.
Nivelul 3 Crește continuu și treptat indicatorii de performanță ai activității sale; găsește în mod constant modalități de a îndeplini sarcinile din zona îndatoririlor sale imediate mai bine, mai ușor, mai rapid și mai eficient.
Nivelul 4Își stabilește obiective greu de atins, ca urmare a atingerii cărora eficiența muncii crește semnificativ
Nivelul 5 Stabilește obiective greu de atins - în timp ce ia decizii și le prioritizează pe baza unui calcul precis.
Nivelul 6 Alocă resurse și/sau timp semnificative (într-o situație de incertitudine) pentru a genera beneficii și câștiguri pe termen lung

Definiți-vă criteriile pentru succes. Cum veți decide la sfârșitul fiecărui an dacă anul trecut a fost un succes sau un eșec? (Gândiți-vă la vânzările de produse, bugetarea, propria dezvoltare, depășirea anului precedent, dezvoltarea de noi sisteme și procese pentru echipa dvs.)
După ce ați dezvoltat propriile standarde de măsurare a performanței, împărtășiți-le cu șeful dvs. pentru a le testa fiabilitatea și pentru a obține sprijin de sus în jos pentru eforturile dvs.
Căutați oportunități de a obține feedback de la managerul dvs.
Nu te limita la ceea ce a fost realizat. Căutați exemple de excelență în afara companiei dvs.
Întrebați-vă cât de des v-ați atins obiectivele. Revizuiește-ți obiectivele și analizează-ți punctele forte și punctele slabe.
Gândește întotdeauna constructiv atunci când apar obstacole. Renunțați la sintagma „nu se poate”. Concentrează-ți eforturile pe rezultatul final al muncii și pe căi
atingerea acestui rezultat. O orientare pozitivă asupra rezultatelor vă va crește șansele de succes și de satisfacție morală.
Încercați să rezolvați problemele de performanță de îndată ce apar. Fii sincer cu tine însuți și acceptă criticile în mod constructiv.
Vedeți cele mai remarcabile rezultate și succese ale altora și aplicați această experiență în munca dvs. pentru a rezolva mai bine problemele.
Căutați continuu oportunități de îmbunătățire a eficienței operaționale prin îmbunătățirea sistemelor existente. Atunci când vă stabiliți obiective pentru dvs. și pentru subordonați, asigurați-vă că majoritatea acestor obiective sunt dificil de atins; v în acest caz aceasta înseamnă că probabilitatea ca taxiul să ajungă la țintă este „50-50”. Implicați-vă oamenii în procesul de stabilire a acestor obiective.

2. Gândirea analitică
Consideră situații și fenomene prin evidențierea părților constitutive sau, analizând secvențial consecințele anumitor acțiuni. Gândirea analitică include capacitatea de a structura și sistematiza părțile constitutive ale unei probleme, capacitatea de a compara sistematic diverși factori sau aspecte; capacitatea de a prioritiza rațional; capacitatea de a determina relații și secvențe temporale, relații cauză-efect.
Nivelul 1Împarte problemele în mai multe sarcini simple sau acţiuni fără a stabili o ordine a importanţei lor. Listează sarcinile fără prioritizare sau ordonare
Nivelul 2 Stabilește o relație cauzală între două aspecte ale unei situații (A duce la B). Pot împărți aceste elemente în două categorii: pro și contra.
Nivelul 3 Evidențiază relații cauzale multiple; vede mai multe cauze potențiale ale unui fenomen, mai multe consecințe ale unei acțiuni. Analizează relația dintre componentele problemei, este capabil să anticipeze obstacolele, numărând mai multe mișcări înainte
Nivelul 4Întocmește planuri cuprinzătoare, efectuează o analiză cuprinzătoare. Utilizează o varietate de metode de analiză si gaseste solutii posibile care se compară apoi în ceea ce priveşte valoarea lor.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Înainte de a începe să culegeți informații, trebuie să înțelegeți pe deplin problema.
Faceți o listă cu problemele cu care vă confruntați, apoi fă-ți timp pentru a le analiza și a identifica tiparele care apar.
Împărțiți sistematic problemele care contează pentru dvs. în părțile lor constitutive, fiecare având o soluție specifică.
Când vă planificați acțiunile/deciziile și înainte de a lua orice, analizați reacția care este cel mai probabil să vă provoace acțiunea.
Când se confruntă cu o serie de noi provocări, prioritizează-le și creează un plan concret pentru obținerea rezultatelor dorite.
Faceți o listă de sarcini și activități pentru o anumită zi. Deoarece prioritățile se pot schimba pe parcursul zilei, reorganizați-vă lista de verificare, astfel încât cele mai importante sarcini legate de muncă să fie îndeplinite.
La evaluare opțiuni posibile soluțiile la problemă încearcă să identifice cât mai multe circumstanțe interdependente și relații cauză-efect.
Inainte de. cum să alegeți această sau acea opțiune pentru rezolvarea problemei, gândiți-vă care vor fi consecințele alegerii dvs. și ce pași următori vor trebui luați pentru ca opțiunea aleasă să aibă succes.
Înainte de a decide asupra unei anumite probleme, colectați cât mai multe informații posibil despre această problemă. Pune întrebări persoanelor care sunt relevante pentru problema/problema. Alocați timp suficient pentru o analiză cuprinzătoare a problemei, luând-o în considerare din diferite unghiuri, evitând acțiunile neconsiderate.

3. Dezvoltarea altor angajați
Sincer interesat de dezvoltarea pe termen lung a altora. Pentru a face acest lucru, el analizează nevoile de dezvoltare și depune eforturi pentru a contribui la dezvoltarea altor oameni. Acesta vizează în primul rând crearea motivației pentru dezvoltare și obținerea unui efect în dezvoltare, și nu doar participarea formală la cursuri.
Nivelul 1 Vorbește pozitiv despre abilitățile altora, îi încurajează pe alții să-și exprime opiniile. Crede că toți oamenii vor și pot învăța.
Nivelul 2 Oferă indicații sau arată cum să faci ceva pentru a dezvolta angajații. Explică modul de îndeplinire a sarcinii și face sugestii specifice.
Nivelul 3 Oferă indicații sau îți arată cum să faci ceva, explicând în același timp logica și folosind această explicație ca strategie de predare. Oferă sprijin practic sau asistență pentru a ușura munca unui subordonat (de exemplu, din proprie inițiativă, oferă resurse, metode, informații suplimentare, consultarea unui specialist etc.). Când explicați probleme complexe, puneți întrebări pentru a vă asigura că cursanții înțeleg corect explicația sau instrucțiunile.
Nivelul 4 Oferă feedback stimulativ. Explică sau arată clar și logic cum să realizezi o anumită parte a sarcinii. Oferă feedback constructiv în timp util, folosind exemple de comportament ale angajaților, mai degrabă decât discuții despre personalitate. Caută oportunități de extindere a gamei de responsabilități și capacități ale angajatului în cadrul departamentului său. Oferă misiuni sau instruire angajaților pentru a-și dezvolta abilitățile de performanță. La identificarea oportunităților de dezvoltare, ține cont de nevoile reale ale afacerii B a diviziei sale.
Nivelul 5 Organizează un sistem de mentorat sau de formare pe termen lung, caută oportunități de extindere și dezvoltare a abilităților celorlalți angajați, oferă misiuni sau formare suplimentară care vizează dezvoltarea abilităților și abilităților celorlalți; atunci când identificarea oportunităților de dezvoltare ține cont de real? nevoile afacerii în întreaga organizație și pe termen lung (2-3 ani).

Discutați cu subordonații dvs. direcți așteptările lor care nu au legătură directă cu munca lor. Ce anume vrea să facă această persoană în viața sa
Înainte de a cere unui angajat să facă ceva diferit sau într-un mod nou, gândiți-vă la motivele pentru care ar fi în interesul angajatului și al organizației să facă o sarcină în acest fel.
Gândește-te la munca angajaților tăi din punctul lor de vedere: de ce au nevoie pentru a-și face treaba bine? Cum pot să-i ajut?
Amintiți-vă că, atunci când noi angajați intră în organizație, le ia de obicei 3 până la 6 luni pentru a începe cu cea mai bună performanță posibilă.
Când angajații tăi se confruntă cu dificultăți la locul de muncă, ajută-i să-și analizeze procesul de lucru și să identifice acțiunile care au ajutat sau, dimpotrivă, au împiedicat îndeplinirea sarcinii.
Când oferiți feedback subordonaților, evitați expresiile generale precum „ți-ați făcut treaba bine”. Furnizați feedback descriptiv - descrieți ce acțiuni sau comportament al subordonaților apreciați.
Înainte de a începe să antrenezi un subordonat, reamintește-ți că scopul instruirii este de a dezvolta abilitățile angajatului pe termen lung, nu de a-și îmbunătăți performanța pe termen scurt.
Când oferiți feedback unui subordonat, concentrați-vă pe exemple de comportament, nu pe trăsăturile de personalitate.
Amintește-ți că oamenii tăi fac tot posibilul pentru a-și face treaba. Dacă nu îndeplinesc indicatorii necesari, au nevoie de ajutor și sprijin, precum și de comentarii specifice cu privire la modul exact în care își pot îmbunătăți munca.

4. Flexibilitate
Abilitatea de a se adapta și de a lucra eficient într-o mare varietate de situații, cu o mare varietate de persoane sau grupuri. Ea implică înțelegerea și luarea în considerare a unor opinii diferite, inclusiv opuse, despre problemă, adaptarea propriei abordări în conformitate cu cerințele unei situații schimbate, precum și capacitatea de a iniția sau de a accepta cu ușurință schimbări în organizația cuiva sau în munca sa.
Nivelul 1Își schimbă cu ușurință propriile opinii și percepții, PRIMITIND noi informații sau fapte care schimbă radical starea de lucruri. Înțelege punctul de vedere al altora. Se adaptează cu ușurință la schimbările de la locul de muncă.
Nivelul 2 Aplica flexibil regulile si procedurile standard stabilite in functie de situatia specifica. Acceptă schimbările în nevoile mediului de afaceri sau de lucru și începe să se miște într-o nouă direcție.
Nivelul 3 Adaptează tactica acțiunilor sale. Acționează în conformitate cu o situație sau un comportament specific al unei anumite persoane.
Nivelul 4 Adaptează strategia acțiunilor sale, schimbă abordările sau strategia în conformitate cu cerințele situației.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Planifica din timp situatiile in care vei experimenta disconfort sau acele circumstante in care nu vei fi inclinat sa iti schimbi punctul de vedere. Prin identificarea situațiilor în care îți pierzi flexibilitatea, poți dezvolta modalități de cum. este mai bine să faceți față unor astfel de circumstanțe sau să le evitați.
Pentru a vă extinde înțelegerea problemei, uitați-vă la fiecare situație care apare din toate puncte posibile viziune. Rețineți că există mai multe soluții pentru fiecare problemă.
Caută să auzi feedback de la alții despre capacitatea ta de a lua decizii în situații neobișnuite.
Dacă apare o situație problematică care nu poate fi rezolvată bazându-se pe procedurile normale ale companiei, discutați cu colegii despre aceasta și organizați o sesiune de brainstorming pentru a găsi soluții alternative.
Încercați să vă dați seama de nevoile persoanelor cu care comunicați și faceți afaceri în mod regulat. și fiți întotdeauna gata să vă adaptați abordările, astfel încât acești oameni să se simtă mai în largul lor și mai receptivi la sugestiile dvs.
Revizuiți periodic modul în care problemele sunt abordate. Care sunt punctele forte și punctele slabe ale proceselor de execuție a lucrărilor? Există modalități mai bune de a face treaba?

5. Inițiativă
Presupune capacitatea de a:
1) identificați clar problemele, obstacolele sau oportunitățile.
2) să întreprindă acțiuni care iau în considerare atât problemele sau oportunitățile actuale, cât și viitoare. Este vorba despre acțiunea, nu doar să ne gândim la ceea ce trebuie făcut.
Nivelul 1 Vede noi oportunități și le folosește. Reacționează la problemele emergente, inclusiv la depășirea obstacolelor. Când apare o problemă, el acordă atenție momentului.
Nivelul 2 Acționează rapid și hotărât în ​​situații de criză și în situații care necesită soluții urgente.
Nivelul 3În zona sa imediată, depune eforturi suplimentare pentru a crea oportunități sau a minimiza potențialele probleme B în raport cu situațiile care apar în următoarele 1-3 luni.
Nivelul 4 Așteaptă cu nerăbdare până la un an. Realizează îmbunătățiri care afectează performanța altor departamente. Când propuneți inițiative, luați în considerare modul în care acestea vor afecta alte departamente.
Ia măsuri pentru a crea noi oportunități sau pentru a preveni crizele viitoare.
Nivelul 5 Privește spre viitor până la trei ani. Creează baza pentru îmbunătățiri care vor afecta operațiunile tuturor diviziilor companiei.

Recomandări pentru auto-dezvoltare
Dezvoltați un angajament față de excelență și rezultate remarcabile. Oamenii cu o mare dorinta de realizare sunt mai activi in ​​realizarea scopurilor lor.
Folosiți metode care vă vor forța să luați măsuri (de exemplu, un fel de memento regulat de planificat).
Identificați noi oportunități de piață sau alte oportunități care vă sunt dificil de dezvoltat pe cont propriu. Adunați colegii pentru a discuta potențialele soluții și alegeți una. care va aduce cel mai mare beneficiu companiei.
Într-o situație de criză, evaluează ce nivel și competență trebuie să ai pentru a lua decizii în această situație. Dacă nivelul dvs. nu este suficient pentru aceasta, contactați pe cineva care îndeplinește această cerință și cereți-i acelei persoane să ia o decizie.
Obișnuiește-te să planifici din timp și să prezici problemele care ar putea împiedica munca echipei tale.
Anticipați problemele potențiale și dezvoltați planuri pentru soluții posibile.
Enumerați toți factorii interni și externi care vă afectează echipa și discutați posibilele acțiuni cu membrii echipei

6. Conducerea echipei
Preia rolul unui lider într-o echipă sau într-un sac de oameni. Conducerea într-o echipă, de regulă, dar nu implică întotdeauna utilizarea autorității atribuite oficial. În acest caz, o „echipă” înseamnă un concept foarte larg - orice grup, și în care o persoană își asumă rolul de lider.

Nivelul 1 Gestionează eficient întâlnirile. Întocmește o agendă, formulează scopuri și obiective, monitorizează reglementările, distribuie sarcinile.
Nivelul 2 Ca lider, el informează oamenii despre toate deciziile care îi afectează. Se asigură că echipa are toate informațiile de care are nevoie.
Nivelul 3 Stimulează munca eficienta echipele, acționând ca lider, se străduiește să mențină spiritul de cooperare și dorința de a lucra eficient în echipă. Ia măsuri pentru a stimula unitatea echipei și spiritul de colaborare, arată tuturor că contribuțiile lor sunt apreciate și încurajează interacțiunea și colaborarea între membrii echipei
Nivelul 4 Manifestă preocupare față de echipă: protejează echipa și reputația acesteia, se asigură că la nivel practic sunt îndeplinite nevoile grupului.
Nivelul 5 Examinează activitățile companiei și ale întregului. Clarifică sarcinile, constrângerile, volumul și calitatea muncii necesare, abilitățile și îi face pe membrii echipei dornici să efectueze în mod colectiv munca pe care o urmează. Conduce pe alții prin exemplu prin demonstrarea comportamentului dorit. Face echipa să-și facă treaba.
Nivelul 6 Atrage o perspectivă atractivă pentru toată lumea, stimulând entuziasmul și dăruirea. Este un adevărat lider „carismatic”, capabil să insufle încredere într-o cauză comună.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Gândește-te la un lider deosebit de eficient pe care l-ai văzut în viața ta.
Gândiți-vă cum reușește să obțină rezultate remarcabile din partea echipei.
Analizează unul sau două domenii cheie care sunt importante pentru dezvoltarea ta și întocmește un alan de dezvoltare specific pentru ele.
Luați în considerare standardele de lucru pe care le stabiliți pentru echipă: acestea trebuie să fie provocatoare, dar realiste.
Verifică dacă eforturile echipei tale sunt concentrate pe atingerea obiectivelor echipei. Dacă nu, identificați cauzele și remediile.
Recompensează realizările echipei tale (financiar și non-financiar); de exemplu, trimiteți angajați la cursuri de formare, organizați petreceri pentru ei etc.
Organizați întâlniri regulate pentru a obține feedbackul membrilor echipei despre modul în care conduceți grupul. Ce. ei cred că metoda ta de conducere este eficientă și ceea ce îi împiedică să fie proactivi.Ascultă fără obiecție.
Dacă cineva din echipa ta vine la tine cu probleme și întrebări:
Ascultă persoana și arată-i respect.
pune-i întrebări și nu-i spune „cum” să acționeze. Nu răspunde la întrebările tale. Lăsați oamenii să găsească în mod independent soluții alternative - atunci ei vor simți că își fac propriile lucruri, și nu ale altcuiva.
Concentrați-vă pe ceea ce este pozitiv: Aflați ce merge bine și discutați problema pentru a crea un sentiment de satisfacție în cealaltă persoană, faceți observații constructive „(atât negative, cât și pozitive).
Furnizați exemple de comportament al angajaților și solicitați exemple de comenzi alternative despre care intervievatul le consideră mai eficiente.
Ori de câte ori trebuie să vă exprimați reacțiile negative, începeți mai întâi cu cele pozitive, apoi exprimați-vă punctul de vedere despre deficiențe și, din nou, terminați cu ceva pozitiv.
Acordați atenție punctelor forte ale celeilalte persoane și subliniați-le.
Luați în considerare întotdeauna problema sau situația din perspectiva altora înainte de a lua o decizie.

7. Munca în echipă și colaborare
Dorința de a colabora cu ceilalți, de a face parte dintr-o singură echipă, de a lucra împreună, mai degrabă decât separat sau în competiție cu oricine. Această competență - lucrul în echipă și colaborarea - se evaluează doar la angajații care lucrează în echipă cu alții. „Echipă”, ca și în cazul competenței anterioare, este un concept larg definit al unui grup de oameni conectați prin sarcini comune sau proces de lucru.
Nivelul 1 Funcționează bine într-o echipă („bun jucător de echipă”). În timp util informează pe alții, împărtășește totul informatiile necesare... Se consideră sincer membru al echipei și susține deciziile luate de grup. Arată respect pentru ceilalți.
Nivelul 2 Așteaptă rezultate pozitive de la echipă, oferă feedback pozitiv membrilor echipei manifestând un comportament acceptat în echipă. Exprimă așteptări pozitive și respect față de ceilalți.
Nivelul 3 Exprimă dorința de a învăța de la alții (inclusiv de la colegi și subordonați). Stimulează exprimarea diferitelor puncte de vedere și sugestii și le folosește pentru a forma decizia finală.
Nivelul 4 Stimulează și sprijină pe ceilalți, îi ajută să-și simtă puterea și importanța. Le mulțumesc public acestora. care a făcut treaba bine.
Nivelul 5 Susține spiritul de echipă. Rezolvă conflictele în echipă. Se străduiește să creeze o bună reputație pentru echipă în fața celorlalți. Contribuie la menținerea unei atmosfere prietenoase, a unui moral bun și a unui spirit de cooperare.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Deveniți membru al echipelor de lucru, al echipelor de proiect, al comitetelor și multe altele. Luați note scurte în timpul întâlnirilor, inclusiv unde credeți că ați demonstrat nou nivel munca în echipă, precum și cazurile în care nu ați reușit să o faceți.
Inițiază un schimb informal de informații cu colegii tăi.
La fiecare întâlnire sau întâlnire, practicați să mulțumiți cel puțin unui membru al echipei pentru o muncă bună.
La întâlniri și sesiuni, invitați în mod special persoanele care nu au luat parte la discuție să-și exprime opiniile.
Dacă la o întâlnire de grup nu ești de acord cu opinia exprimată de cineva, mai întâi mulțumește acelei persoane pentru punctul său de vedere și abia apoi prezintă versiunea ta.
Susține oamenii care încearcă să fie cooperanți (mai ales dacă nu prea reușesc).
Comunicați realizările echipei dvs. într-un mod evident și pozitiv.

8. Impact și influență
Competența implică intenția de a convinge, influența, influența sau impresiona pe alții pentru a obține acordul sau sprijinul pentru propunerile cuiva. Această competență se bazează pe dorința de a influența alte persoane în situații în care inițial interlocutorul are o opinie, dorințe sau intenții diferite decât cea de convingere.
Nivelul 1 Exprimă intenția, dar nu ia efectiv măsuri. Aș vrea să am un anumit impact: el consideră importantă reputația, statutul, impresia externă etc., fără a face nimic concret
Nivelul 2 Efectuează acțiuni separate în scopul persuasiunii: într-un discurs sau conversație, UTILizează persuasiunea simplă (de exemplu, face apel la bunul simț, conduce date, face apel la interesele altuia; conduce exemple concrete, demonstrează elemente vizuale și alte ajutoare etc.). Nu încearcă să-și restructureze în mod semnificativ argumentația în funcție de interesele și nivelul publicului.
Nivelul 3 Efectuează o varietate de acțiuni cu întregul pentru a convinge: Are un impact în mai multe moduri, fără a încerca să-și restructureze semnificativ argumentarea în funcție de interesele și nivelul publicului. Include în argumentarea sa date pregătite cu grijă în ajunul discursului
Nivelul 4 Calculează cu atenție impactul cuvintelor sau comportamentului său. Adaptează prezentarea în funcție de interesele și nivelul publicului. Calculează în avans ce efect vor avea anumite cuvinte și acțiuni, ce imagine a vorbitorului creează într-un anumit public.
Nivelul 5 Folosește un efect indirect: construiește un efect sub forma unei „reacții în lanț” indirecte: „să-l arate pe A pe B, apoi B îi va spune lui C că...”. SAU are un impact în mai multe moduri, în fiecare etapă adaptându-l unui anumit public. Utilizează specialiști și terți pentru a influența prin intermediul acestora.
Nivelul 6 Utilizează strategii complexe și complexe de influență: Formează alianțe din motive politice. Se asigură „suport din spate”, difuzează sau deține informații cu un rezultat precalculat. Gestionează dinamica grupului pentru a-și atinge propriile obiective.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Înainte de a vorbi cu clienții cu o prezentare nouă, tocmai pregătită, ne facem oportunitatea. vorbind cu angajații propriei organizații, cerându-le să joace rolul clienților. Apoi cereți-le feedback.
Încearcă să influențezi oamenii în așa fel încât să îi faci să facă o muncă neplăcută pentru ei. Discutați cu managementul superior despre preocupările angajaților dvs. reprezentându-i. Rezolvați conflictul dintre subordonații „beligeranți”.
Cel mai bun mod a dezvolta această competență înseamnă a gândi și a acționa ca și cum ai fi deja o persoană cu o mare influență și putere de influență. Este importantă practica regulată, supravegheată pe o perioadă lungă de timp.
Analizați interacțiunile specifice cu alte persoane. Care a fost reacția interlocutorului tău? Care a fost rezultatul conversației? Ambele părți au fost mulțumite de rezultat?
Contactați managementul, clienții externi și interni cu sugestii - pregătiți-vă în prealabil, familiarizându-vă cu opinia individuală a fiecăruia.
Rezolvarea conflictului dintre subalterni sau colegi „beligeranți” este o practică excelentă.
Finalizați o sarcină în care trebuie să inspirați cealaltă parte cu un gând dificil sau să obțineți un rezultat pe care cealaltă parte este reticentă să-l facă.
Străduiește-te să îi înțelegi pe ceilalți – folosește strategia „Joacă-te” (pune-te în locul altuia, imaginează-ți că această persoană gândește, ce vrea, ce face).
Faceți referire la fapte, dovezi, beneficii, acoperiți toate părțile problemei, arătați ce impact aveți asupra oamenilor, afacerilor și sistemelor.
Exersați formularea punctului de vedere opus.
Încercați să influențați oamenii în așa fel încât să îi faceți să facă munca pe care în mod clar își doresc să o facă.
Discutați cu conducerea superioară despre lucrurile la care pasă angajații în timp ce reprezintă interesele acestuia din urmă.
Fa asta. să viziteze mai des și mai informal alte departamente ale organizației, cunoașterea oamenilor și a structurii informale de influență. Până devine un obicei, programează aceste vizite o dată pe lună.

9. Orientare către client
Competența presupune dorința de a ajuta clientul, de a-i oferi serviciul dorit și de a-i satisface cererile. Aceasta înseamnă dorința de a se concentra pe identificarea nevoilor clientului și satisfacerea acestora.
Nivelul 1 Menține munca cu clientul sub control. Reacționează la întrebările, solicitările și reclamațiile clienților. Informează clientul despre modul în care proiectul progresează (dar nu caută să analizeze întrebări ascunse și problemele pe care clientul le poate avea)
Nivelul 2 Comunică clar cu clientul: Menține un proces normal de comunicare cu clientul privind așteptările reciproce, monitorizează gradul de satisfacție a clientului. Oferă servicii prietenoase cu clienții.
Nivelul 3Își asumă responsabilitatea personală. Își asumă responsabilitatea link-ului pentru rezolvarea imediată a problemelor și serviciul clienți, fără a fi defensiv.
Nivelul 4 Merge să întâlnească clientul. Întotdeauna la dispoziție clientului, mai ales dacă acesta se află într-o situație dificilă. De exemplu, oferă clientului telefon fix, vă permite să sunați în timp ce sunteți în vacanță sau, într-un alt mod, vă permite să contactați în orice moment sau puteți petrece timp suplimentar cu clientul. Face mai mult decât se așteaptă de la el.
Nivelul 5 Se ocupă de nevoile mai profunde ale clientului: Cunoaște afacerea clientului său și/sau adună informații despre ceea ce are nevoie de fapt clientul dincolo de ceea ce a fost formulat inițial. Selectează dintre bunurile și serviciile disponibile (sau special comandate) cele care răspund nevoilor cele mai profunde ale clientului.
Nivelul 6 Utilizează o perspectivă pe termen lung: atunci când rezolvă problemele clienților, lucrează într-o perspectivă pe termen lung. Poate renunța la beneficiile imediate de dragul relatie pe termen lung Caută beneficii pe termen lung care beneficiază și clientul. Acționează ca un consilier personal de încredere; este inclusă în procesul decizional din partea clientului. Își formează propria opinie despre nevoile, problemele și capacitățile clientului. Acțiuni bazate pe această opinie (de exemplu, recomandă abordări care sunt agravate de cele sugerate inițial de client).

Activități de auto-dezvoltare
Evaluează și prioritizează diverse inițiative din cadrul organizației care contribuie direct și indirect la un serviciu mai bun pentru clienți.
Efectuați periodic sondaje cu clienții.
Căutați oportunități de a efectua analize de piață pentru a o naviga mai bine.
Stabiliți un obiectiv de îmbunătățire a serviciilor pentru clienți în zonele în care aveți concurenți. Includeți o analiză a nevoilor și o analiză comparativă a serviciilor oferite de dvs. și de concurenții dvs.
Petreceți timp cu clienții, observați-i, puneți întrebări în mod activ și cercetați care sunt nevoile mai profunde
ascunzându-se în spatele exprimat.
Încercați să obțineți mai multe informații sau să sondați nevoi mai profunde. Căutați modalități de a consolida conexiunile informale. Observați modul în care interacționați cu furnizorii și clienții, nu într-un cadru de lucru obișnuit, ci într-un cadru mai puțin formal.
A te alatura organizatii profesionale... Participați la întâlniri, conferințe și seminarii. Alăturați-vă comitetelor.
Implicați-vă activ în activități de grup pentru a cunoaște oameni.
Încercați să înțelegeți factorii determinanți ai creșterii cererii în industria dvs. și în alte industrii și luați în considerare ce înseamnă acest lucru pentru afacerea dvs. și pentru afacerile clienților dvs.
Monitorizați politicile guvernamentale pentru afacerea dvs. și analizați care sunt implicațiile pe termen lung
ea poate avea.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Dacă aveți tendința de a acorda prea multă atenție detaliilor, uneori forțați-vă să vă retrageți de la detalii și să vedeți imaginea de ansamblu pentru a vă extinde perspectiva.
Obișnuiește-te să te întorci la decizii, recomandări importante și să verifici dacă nu ai omis niciun detaliu semnificativ.
Când discutați cu clienții, concentrați-vă pe ceea ce spun aceștia și înțelegeți-le comentariile. Puneți suficiente întrebări pentru a înțelege esența a ceea ce spun.
Odată ce identificați o schimbare în nevoile clienților care poate crea noi oportunități pentru dvs. sau, dimpotrivă, creează obstacole pentru organizația dvs., colectați în mod sistematic informațiile de care aveți nevoie pentru a analiza situația și a răspunde în consecință.
Întrebați ceilalți angajați ce idei și sugestii au.
Când culegeți informații, asigurați-vă mai întâi că înțelegeți pe deplin problema, ascultând pe toți cei implicați. Verificați-vă concluziile cu participanții pentru a vă asigura că ați înțeles cu adevărat corect.
Utilizați cronologie și diagrame pentru a împărți proiecte sau probleme complexe în componente. pentru a obține o imagine de ansamblu a câte informații aveți nevoie.
Obișnuiește-te să te întorci la decizii și recomandări importante dacă descoperi că îți scapă ceva. Cereți altora feedback despre detalii cărora, de obicei, nu le acordați suficientă atenție.

11. Gândirea conceptuală
Abilitatea de a identifica tipare sau conexiuni neevidente între situații și de a evidenția punctele cheie în situații dificile. Include capacitatea de inducție, gândire logică și gândire creativă. Întrebarea cheie este: știe o persoană să privească lucrurile într-un mod nou sau să pună diferite componente într-un întreg ca acesta. încât sensul lor devine brusc clar.

Nivelul 1 Folosește reguli de bază: se bazează pe bunul simț și pe experiența anterioară pentru a identifica problemele. Este capabil să vadă că situația actuală este complet identică cu o altă situație din trecut.
Nivelul 2 Vede modele: analizează informații, vede modele, tendințe sau lacune în ele. Observă că situația actuală este similară cu o altă situație din trecut și în ce fel.
Nivelul 3 Utilizează concepte complexe: se bazează pe cunoștințele teoretice sau pe cunoașterea tendințelor și situațiilor din trecut pentru a judeca situațiile actuale. Aplică concepte sau metode științifice complexe, adaptându-le în mod corespunzător la o situație sau problemă.
Nivelul 4 Clarifică date sau situații complexe: Capabil să prezinte idei sau situații complexe într-un mod simplu, clar și ușor de înțeles. Bazându-se pe idei, probleme și observații, oferă o explicație clară și utilă. Repune observațiile sau cunoștințele într-un mod mai simplificat.
Nivelul 5 Creează concepte noi: creează concepte noi care nu sunt evidente pentru ceilalți și care nu sunt culese din alte surse, pentru a explica situații și a rezolva probleme.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Detectivii oferă o oportunitate utilă și plăcută de a exersa abilitățile de gândire conceptuală. Ele sunt adesea împrăștiate cu detalii individuale, conform cărora cititorul poate stabili „cine a ucis, cum și de ce”.
V scris construiți un lanț logic („ce-ar fi dacă”).
Efectuați o analiză a concurenței pe cont propriu sau împreună cu alții (colectarea datelor, aplicarea regulilor economiei de piață acestora, construirea de ipoteze și redactarea unui raport).
Creați o echipă de cercetare sau un focus grup. Încercați să identificați modele în date, încălcarea acestor modele, fenomene tipice și atipice. Analizați generalul, creați o ipoteză. Oferiți un model conceptual pentru a vă explica ipoteza.
Examinați datele de vânzări, observați asemănările și diferențele cu tendințele din trecut; creați o ipoteză H „despre tendințele viitoare. Creați un model conceptual pentru a rezuma constatările dvs.
Pentru a face acest lucru, cel mai probabil veți avea nevoie de literatură modernă de marketing din care puteți aduna idei pentru construirea unui model.
Identificați factorii cheie în problema la care lucrați; Vino cu Metoda noua interpretarea ei.
Studiați inovațiile concurenților, gândindu-vă la potențialele inovații interne care se află în spatele lor.
Pentru a dobândi abilități de gândire conceptuală la nivel înalt: Explorați paradigma în care organizația sau industria dvs. își desfășoară activitatea. Colectați date actuale și istorice ale pieței. Luați în considerare o paradigmă alternativă care ar putea schimba radical modul în care diferitele companii concurează pentru un loc pe piață și modul în care se desfășoară în general această afacere.

12. Construirea relațiilor
Construiește și menține relații prietenoase, reciproc binevoitoare și calde și contacte cu oamenii.
Nivelul 1 Conduce la comunicare informală: se angajează într-o comunicare informală cu ceilalți, în plus față de contactele necesare în timpul muncii. Participă la conversații nestructurate despre muncă sau copii, sport, știri de ultimă oră etc.
Nivelul 2 Capabil să stabilească contact, să găsească teren pentru o comunicare prietenoasă: Are larg :! cerc de prieteni și cunoștințe cu care este capabil să stabilească contact personal. Poate avea prietenii cu colegi, clienți sau alte persoane, întâlnindu-i în afara serviciului (evenimente sportive, restaurante etc.).
Nivelul 3 Inițiază contacte sociale: organizează petreceri, excursii sau alte activități pentru a consolida relațiile cu ceilalți. Invită oamenii acasă, le acceptă invitațiile. SAU participă în mod activ la viața socială a mediului său.
Nivelul 4 Stabilește prietenii: stabilește prietenii cu oamenii, inclusiv relațiile apropiate și profund personale necesare pentru a te conecta cu adevărat. El nu ascunde că informația a fost primită de la un prieten în mod personal sau că scopul a fost atins datorită conexiunilor personale.
Nivelul 5 Creează și menține prietenii stabile și de încredere. Își face prieteni apropiați, de încredere, a căror fiabilitate se manifestă în disponibilitatea de a fi mereu de partea lui, de a acționa în favoarea lui, de a-l sprijini în atingerea obiectivelor de afaceri.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Aflați mai multe despre ceilalți întrebându-i despre interesele lor.
Ascultă ce au de spus prietenii și familia tăi, adesea îți pot spune ceva despre tine pe care ceilalți cred, dar nu spun.
Încearcă să nu judeci oamenii prea aspru în activitățile tale zilnice.
Tratează oamenii cu respect, interesează-te personal de ei
Luați legătura cu colegii din alte departamente și alte companii.
Atunci când luați decizii, gândiți-vă la modul în care va fi perceput la nivel emoțional (întreabați oamenii despre sarcinile și responsabilitățile lor).
Îmbunătățiți-vă relațiile cu oamenii (în următoarele câteva săptămâni, urmăriți de câte ori oferiți feedback pozitiv, spuneți lucruri frumoase oamenilor - evaluați ceea ce se întâmplă, fiți deschis la comentariile pe care le auziți).
Gândiți-vă la modul în care decurge interacțiunea dvs. cu oamenii (reacțiile dvs., reacțiile lor, rezultatul final, sunt ambele părți mulțumite de rezultat).
Stabiliți care dintre persoanele cu care interacționați este cel mai greu de ascultat pentru dvs. Gândiți-vă la circumstanțele de dinainte și de după această situație. Începeți prin a asculta corect, UTILIZAȚI acest lucru ca prim pas pentru construirea unei relații.
Aflați despre ce este important pentru oameni și despre ce îi motivează.
Adaptează-ți stilul de lucru și abordarea la nevoile și personalitatea persoanei cu care lucrezi. Identificați subtilitățile și nuanțele mesajelor și problemelor pe care ceilalți le împărtășesc cu dvs.
Când alții vă cer părerea, tratați cererea cu respect și oferiți un răspuns atent la timp.
Înainte de a intra în contact cu alte persoane, culege informații despre ei (ce probleme au, în ce probleme va trebui să te adaptezi acestor persoane).
Construiește o rețea de relații cu oameni cărora le place varietatea în comunicare, străduiește-te să creezi relații cu oameni care nu sunt ca tine.

13. Integritate
Face asta. ceea ce el recunoaște ca fiind important în cuvinte, adică. „Cuvântul coincide cu fapta. Vorbește deschis și fără intermediari despre intențiile, ideile și sentimentele sale, invită interlocutorul să fie sincer și deschis chiar și în procesul de negocieri dificile din afara organizației. Sentimentele exprimate ar trebui să fie direct legate de muncă.
Nivelul 1 Deschis și onest în situații de muncă. Își recunoaște propriile sale sentimente negative sau erori. Se exprimă în cuvintele go. ceea ce gândește, chiar dacă nu este necesar, sau când situația îl face ușor să se abțină de la deschidere.
Nivelul 2 Acționează în conformitate cu valorile și credințele lor. Mandru de asta. că se poate avea încredere în el și că este cinstit în toate privințele. Nu ezitați să declarați și să acționați în conformitate cu valorile și credințele lor.
Nivelul 3 Acționează în conformitate cu valorile sale, chiar și atunci când este foarte dificil. Este deschis și onest, nu se teme să vorbească în cazuri de dezacord cu managementul sau cu clienții.Capabil să-și recunoască public greșeala.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
La sfârșitul zilei, luați în considerare dacă ați reușit să acționați în mod constant în conformitate cu valorile și codul dvs. personal de conduită pe parcursul zilei.
Dacă faci o greșeală, recunoaște-o în fața angajaților tăi.
Fii clar ce să faci și ce să nu faci Nu fi răutăcios.
Analizați modul în care distribuiți informațiile: cât de deschis sunteți "" Așteptați mereu să fiți întrebat?
Întrebați-vă dacă sunteți gata să nemulțumiți angajații sau să le pierdeți în favoarea superiorilor ca urmare a deciziei pe care ați luat-o sau a funcției pe care o ocupați.
Faceți-vă propriile cercetări înainte de a participa la întâlniri importante și repetați-vă argumentele cu dvs. sau cu un coleg.
Concentrează-ți atenția asupra comportamentului, nu asupra personalităților, astfel încât să poți oferi sincer feedback fără a provoca resentimente sau a da impresia că ești atacat personal.
Spune-i întotdeauna echipei tale clar și sincer ce urmează.
A spune mereu adevărul ar trebui să devină una dintre valorile tale, chiar și atunci când este dificil sau când celălalt nu vrea să afle adevărul.
Acordați o atenție deosebită să vă îndepliniți întotdeauna promisiunile.
Încercați să vă exprimați convingerile, acceptând în același timp dreptul de a exista din punctul de vedere al altora.
Acceptați că implementarea unei oportunități de afaceri sau a unei strategii corporative poate necesita sacrificii din partea unei persoane sau a unui grup.
Gândiți-vă la ce probleme sunteți gata să acționați împotriva oricărei rezistențe. Fă-ți clar care sunt aceste întrebări și dacă merită să lupți pentru ele.

14. Înțelegerea interpersonală
Implică dorința de a înțelege pe alții. Aceasta este capacitatea de a auzi gândurile, sentimentele și problemele exprimate ale altora, de a înțelege cele nerostite sau nespuse. La niveluri superioare, se manifestă ca o înțelegere mai profundă și poate include capacitatea de a înțelege reprezentanții unei alte culturi.
Nivelul 1Înțelege fie emoția, fie conținutul a ceea ce s-a spus: nu pierde timp pentru a asculta persoana. Pune întrebări pentru a-l înțelege pe celălalt.
Nivelul 2Înțelege atât emoția, cât și conținutul a ceea ce se spune: observă cele mai evidente caracteristici, interese sau reacții ale altuia. Descrie pe alții în termeni generali.
Nivelul 3Înțelege semnificația: înțelege semnificația, inclusiv gândurile, problemele sau sentimentele nespuse. Când conduce un dialog, observă mijloace non-verbale de auto-exprimare (de exemplu, sprâncene ridicate, privirea la interlocutor, tonul vocii).
Nivelul 4Înțelege esența ascunsă în spatele manifestărilor externe: Înțelege cele mai profunde probleme ale celorlalți, evaluând cauza sentimentelor, comportamentului sau problemelor actuale sau persistente. Interpretează cu acuratețe sensul mijloacelor de exprimare non-verbale.

15. Încrederea în sine
Să crezi în capacitatea ta de a-ți îndeplini treaba alegând cea mai eficientă abordare. Aceasta include capacitatea de a menține încrederea în tine pe măsură ce sarcinile devin mai dificile și încrederea în corectitudinea deciziilor și opiniilor tale.

Nivelul 1 Se prezintă cu încredere. Funcționează fără supraveghere externă. Se servește singur dintr-o poziție puternică.
Nivelul 2Încredere în acțiunile sale: își formează propria opinie și o comunică clar, dar calm, chiar și atunci când alții nu sunt de acord. Acționează independent, se străduiește pentru responsabilități mai complexe și mai responsabile.
Nivelul 3 Demonstrează încredere în capacitățile lor prin comportamentul lor: Demonstrează încredere în judecățile lor. Se consideră o persoană capabilă care poate realiza orice,
Nivelul 4 De bunăvoie merge în furtună sarcini dificile fără a se opri înaintea conflictelor. Provocă obișnuitul și deja cunoscut, este gata să-și asume riscuri calculate. Când apar conflicte, își exprimă clar poziția; își exprimă dezacordul cu conducerea, în caz de conflict cu angajații de rang superior își apără cu încredere poziția.
Nivelul 5 Alege sarcini extrem de dificile pentru sine: preia voluntar sarcini extrem de dificile (de exemplu, asociate cu riscul personal). Își comunică direct și onest părerea managerilor sau clienților (persoane din afara organizației), destul de direct, dar nu agresiv, necesită sinceritate din partea celorlalți, chiar și în situații foarte neplăcute.

Recomandări pentru auto-dezvoltare:
Construiește-ți stima de sine acceptând cine ești. Dacă înveți să te apreciezi. îți va fi mai ușor să-ți evaluezi în mod realist punctele forte și domeniile care au nevoie de dezvoltare. Acceptarea propriilor puncte forte și slabe este punctul de plecare pentru creșterea personală.
Observați comportamentul celor care par încrezători în ei înșiși. Vedeți cum se servesc altora.
Lucrați ca lider al unui grup complex de oameni sau al unui proiect complex. Deveniți facilitatorul discuțiilor într-o discuție de grup mare și complexă.
În situații dificile, rămâi la fapte, îndreaptă atenția oamenilor către sarcina pe care o are la îndemână și nu pierde din vedere imaginea de ansamblu.
Fă-ți prieteni cu propriul simț al umorului. Apelați la el pentru sfaturi mai des - asta vă va oferi liniște sufletească.
Indiferent dacă îl vezi sau nu, întotdeauna ai opțiuni. Dezvăluirea lor este o mare artă. Conștientizarea că ai de ales îți oferă libertate și încredere.
Pentru a crea o imagine de sine pozitivă, următoarele recomandări pot fi utile:
În dezvoltarea ta personală, fii conștient de locul în care te afli și în ce direcție vrei să te miști.
Să te accepți pentru ceea ce ești este primul pas spre schimbare. Începe prin a schimba asta. cum te gândești despre tine, de exemplu, în loc de „Sunt dezgustător să vorbesc în fața oamenilor”, gândește-te „Întotdeauna intru cu mare entuziasm”. Controlează-ți gândurile (de exemplu, dacă sunt autodistructive).
Acordați atenție aspectului dvs., stați drept, nu vă trântiți, etc.
Faceți contact vizual cu cealaltă persoană - crește încrederea în sine.
Recompensează-te când faci progrese în dezvoltarea acestei competențe.
Notează-ți preocupările, vei fi surprins cât de repede se risipesc când le vei vedea articulate pe hârtie.

Mai mult informatii detaliate poate oferi:

Vascenko Yuri
Manager de proiect de dezvoltare organizațională

În conformitate cu cerințele standardului educațional de stat federal, studenții instituțiilor de învățământ de învățământ profesional primar și secundar trebuie să aibă competențe generale și profesionale.

Structura standardului (2008) definește următoarele liste de competențe generale ale absolvenților

- învăţământul profesional primar:

OK 2. Organizează-ți propriile activități, pe baza scopului și modalităților de a-l atinge, determinate de lider.

OK 3. Analizează situația de lucru, efectuează controlul curent și final, evaluează și corectează propriile activități, răspund de rezultatele muncii lor.

OK 4. Căutați și utilizați informațiile necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor profesionale

- învăţământul secundar profesional:

OK 1. Înțelegeți esența și semnificația socială a dvs viitoare profesie, arătați un interes constant pentru ea.

OK 3. Rezolvați probleme, luați decizii în situații standard și non-standard, fiți responsabil pentru ele.

OK 5. Utilizați tehnologiile informației și comunicațiilor în activități profesionale.

OK 6. Lucrați în echipă, comunicați eficient cu colegii, managementul și clienții;

OK 7. Asumați-vă responsabilitatea pentru munca membrilor echipei (subordonați), pentru rezultatul sarcinii.

- învăţământ secundar profesional (nivel avansat):

OK 1. Înțelegeți esența și semnificația socială a viitoarei dvs. profesii, manifestați un interes constant pentru ea.

OK 2. Organizați-vă propriile activități, alegeți metode și modalități de îndeplinire a sarcinilor profesionale dintre cele cunoscute, evaluați eficacitatea și calitatea acestora.

OK 3. Rezolvați probleme, evaluați riscurile, luați decizii în situații non-standard.

OK 4. Căutați și utilizați informațiile necesare îndeplinirii eficiente a sarcinilor profesionale, dezvoltării profesionale și personale.

OK 5. Utilizați tehnologiile informației și comunicațiilor în activități profesionale.

OK 6. Lucrați în echipă, asigurați-i coeziunea, comunicați eficient cu colegii, conducerea, colegii.

OK 7. Stabiliți obiective, motivați activitățile subordonaților, organizați și controlați munca acestora cu asumarea responsabilității pentru rezultatul sarcinilor.

OK 8. Pentru a determina în mod independent sarcinile de dezvoltare profesională și personală, angajați-vă în auto-educare, planificați în mod conștient dezvoltarea profesională.

În conformitate cu nivelurile de formare a subiectului de activitate de mai sus, listele de competențe generale pe care absolvenții care au însușit programul profesional de bază în specialitatea profesională inițială, profesională secundară și profesională secundară (nivel avansat) trebuie să le posede. completat din lista de competențe luate în considerare de EF Zeer.

Cel mai armonios alcătuit este o listă de competențe ale absolvenților de învățământ profesional (nivel avansat) care vizează formarea unor calități de personalitate precum independența, mobilitatea și capacitatea de a desfășura activități de conducere.

Totuși, această listă de competențe, ca și celelalte, trebuie completată cu competențe care contribuie la dezvoltare. calitati creative personalitate, cum ar fi capacitatea de a crea un produs care se distinge prin noutate, originalitate, unicitate, precum și competență care dezvoltă sensibilitatea estetică, simțul frumosului în realitate, capacitatea de a asimila standardele de frumusețe și design, de a simți frumusețea produsul creat al activității profesionale ..

O astfel de competență, cum ar fi capacitatea de a utiliza documentația de reglementare și juridică de profesie, SES de profesie, de a ține cont de standardele și regulile de siguranță este una dintre competențele cheie de reglementare, este necesară completarea acesteia cu listele de competențe generale ale absolvenților ambelor. învățământul profesional primar și învățământul profesional secundar.

Lista de competențe a unui absolvent de învățământ profesional primar, a cărui activitate profesională este asociată în principal cu efectuarea muncii manuale, trebuie completată cu competențe care dezvoltă abilități senzoriomotorii (coordonarea acțiunilor, rapiditatea de reacție, dexteritatea manuală, măsurarea ochilor, culoarea). discriminare etc.).

Lista de competențe a unui absolvent de învățământ secundar profesional, a cărui activitate profesională este asociată cu manifestarea abilităților creative, trebuie completată cu capacitatea de a genera idei neobișnuite, originale, de a se abate de la modelele tradiționale de gândire și dorința de a inova.

Competențele de autoperfecționare sunt cel mai pe deplin reprezentate în lista de competențe a unui absolvent de învățământ secundar profesional (nivel avansat). Este necesară completarea listelor de competențe generale ale absolvenților învățământului profesional primar și secundar cu capacitatea de a-și îmbogăți competența profesională, pentru a fi pregătiți pentru pregătirea avansată.

Este posibilă combinarea competențelor OK 4 și OK 5 într-o singură competență în funcție de asemănarea sarcinilor rezolvate de elevi în conformitate cu aceste cerințe.

În conformitate cu tipurile de competențe de bază, listele de competențe generale ale absolvenților care au însușit programul de învățământ de bază în specialitate pot fi clasificate astfel:

Tipuri de competențe	Competențele (abilitățile) unui absolvent de ONG
Emoțional – psihologic	OK 1
OK 2	Pentru a dezvolta sensibilitatea estetică, pentru a simți frumusețea produsului creat al activității profesionale.
de reglementare	OK 3	Organizați-vă propriile activități pe baza scopului și modalităților de a-l atinge, stabilite de șef (GC 2)
OK 4	Utilizați documentația de reglementare și legală de profesie, GOST de profesie, luați în considerare standardele și reglementările de siguranță.
OK 5	Dezvoltarea abilităților senzorio-motorii (coordonarea acțiunilor, viteza de reacție, dexteritatea manuală, măsurarea ochilor, discriminarea culorilor etc.)
Analitic	OK 6	Analizează situația de lucru, efectuează controlul curent și final, evaluează și corectează propriile activități, răspund de rezultatele muncii lor. (OK 3)
	OK 7	Căutați și utilizați informațiile necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor profesionale (OK4), utilizați tehnologiile informației și comunicațiilor în activități profesionale. (OK 5)
OK 8	Lucrați în echipă, comunicați eficient cu colegii, managementul și clienții. (OK 6)
Creativ	OK 9
	OK 10	Îmbogățiți-vă competența profesională, fiți pregătiți pentru dezvoltare profesională.

Tipuri de competențe	Competențele (abilitățile) unui absolvent de școală profesională
Emoțional – psihologic	OK 1	Înțelegeți esența și semnificația socială a viitoarei dvs. profesii, manifestați un interes constant pentru ea, îmbogățiți-vă competența profesională... (OK1)
OK 2	Pentru a dezvolta sensibilitatea estetică, simțul frumosului în realitate, pentru a stăpâni standardele de frumusețe și design, pentru a simți frumusețea produsului creat de activitate profesională.
de reglementare	OK 3	Să își organizeze propriile activități, să aleagă metode și modalități de îndeplinire a sarcinilor profesionale dintre cele cunoscute, să le evalueze eficacitatea și calitatea (OK 2).
OK 4
Analitic	OK 5	Rezolva probleme, ia decizii in situatii standard si non-standard, fii responsabil pentru ele. (OK 3)
OK 6
Social - comunicativ	OK 7
OK 8	Lucrați în echipă, comunicați eficient cu colegii, managementul și clienții. (OK6)
Creativ	OK 9	Creați un produs nou, original și unic.
Competențe de autoperfecționare	OK 10	Să-și asume responsabilitatea pentru munca membrilor echipei (subordonați), pentru rezultatul sarcinii (OK7).

Tipuri de competențe	Competențele (abilitățile) unui absolvent de învățământ profesional (nivel avansat)
Emoțional – psihologic	OK 1	Pentru a înțelege esența și semnificația socială a viitoarei dvs. profesii, pentru a manifesta un interes constant pentru ea. (OK 1)
de reglementare	OK 2	Organizează propriile activități, determină metodele și modalitățile de îndeplinire a sarcinilor profesionale din cele cunoscute, evaluează eficacitatea și calitatea acestora (OK 2).
OK 3	Să utilizeze documentația normativă și juridică de profesie, GOS de profesie, să țină cont de normele și regulile de măsuri de siguranță.
Analitic	OK 4	Rezolva probleme, evaluează riscurile și ia decizii în situații non-standard. (OK 3).
OK 5	Generați idei neobișnuite, originale, abateți de la modelele de gândire tradiționale și fiți dispus să inovezi.
Social - comunicativ	OK 6	Căutați și utilizați informațiile necesare îndeplinirii eficiente a sarcinilor profesionale, dezvoltării profesionale și personale (OK 4), utilizați tehnologiile informației și comunicațiilor în activități profesionale (OK 5).
OK 7	Lucrați în echipă, asigurați-i coeziunea, comunicați eficient cu colegii, conducerea, colegii (GC 6).
Creativ	OK 8	Creați un produs nou, original și unic.
Competențe de autoperfecționare	OK 9	Stabiliți obiective, motivați activitățile subordonaților, organizați și controlați munca acestora asumându-și responsabilitatea pentru rezultatul îndeplinirii sarcinilor. (OK 7)
OK 10	Pentru a determina în mod independent sarcinile de dezvoltare profesională și personală, să se angajeze în auto-educare, să planifice în mod conștient dezvoltarea profesională. (OK 8)

Liste de competențe profesionale formate în rândul absolvenților care au însușit principalul program educațional din specialitatea lor, modelul standardului ar trebui să le descrie, pe baza caracteristicilor profesiilor.

Să dăm un exemplu de clasificare a competențelor profesionale. Ca exemplu, să luăm în considerare lista competențelor profesionale formate la studenții Colegiului Regional de Design și Servicii prin profesia de „croitoreasă” și „designer de modă”.

Competențe profesionale în profesia de „croitoreasă”
	- nevoia de croitoreasă; - sensibilitate estetică, un sentiment de frumusețe la crearea articolelor de îmbrăcăminte; - competențe senzoriomotorii (capacitatea de a coordona acțiuni atunci când se efectuează lucrări manuale și mecanice, ochi, discriminare a culorilor etc.)
Competențe de reglementare	- capacitate de organizare la locul de muncă pentru lucru la mașina de cusut și manual; - capacitatea de a urmări tehnologia la efectuarea lucrărilor manuale și la mașină: - alegeți numărul de ace și fire în funcție de tipul de țesătură; - alegeți tipul de cusătură și cusătură la mașină în funcție de scopul unității de prelucrare; - umpleți mașina cu fire sau mecanism de alimentare cu role; - sa prelucreze detaliile produsului: raft, spate, maneca, panou fata si spate, margine, guler; - capacitatea de a manipula unități și piese; - capacitatea de a folosi diverse tipuri de echipamente pentru lucrul umed - termic: fier de călcat, presă, manechin abur-aer, abur; - capacitatea de a efectua diverse tipuri de lucrări umede - termice: călcat, călcat, călcat, presare, tragere, aburire, duplicare, presare; - a macina constructiv - linii decorative; - procesează felii etc.
Competențe sociale	- lucreaza cu informatii speciale despre afacerea cu cusut; - înțelegerea terminologiei profesionale;
Competențe analitice	- capacitatea de a citi diagrame; - analiza fișelor de instrucțiuni; - determina succesiunea de asamblare a produsului; - să se stabilească regimul de temperatură al echipamentului la efectuarea lucrărilor umede - termice în funcție de tipul de țesătură;
Competențe creative	- folosiți echipamente pentru fabricarea produselor din țesături moderne; - să prelucreze unitatea, părți ale produsului din țesături moderne;
Competențe de autoperfecționare	- controlează calitatea lucrărilor efectuate, identificând și eliminând - defectele identificate; - asimetria dispunerii pieselor mici; - margini neuniforme ale pieselor, cusături de finisare, permise de cusătură, - umiditate insuficientă - tratament termic.
Competențe profesionale în profesia „designer - designer de modă”
Competență emoțională - psihologică	- sensibilitate estetică, un sentiment de frumusețe la crearea articolelor de îmbrăcăminte; - competențe senzoriomotorii (capacitatea de a coordona acțiuni în timpul efectuării munca de proiectare, ochi, discriminare de culoare etc.)
Competențe de reglementare	- elimina semnele dimensionale; - construiți desene ale bazei structurii; - executa modelare tehnica; - efectuați calcule tehnice: determinați consumul de materiale pentru produs, alegeți tipul optim de amenajare; - a realiza un model experimental; - a realiza modele; - intocmeste documentatia de proiectare si tehnologica; - completați pașaportul de comandă conform formularului; - intocmeste documentatia de insotire pentru prelucrarea tehnologica a produsului;
Competențe sociale	- capacitatea de a accepta o comandă: de a stabili contactul cu clientul; conveni cu clienții specificațiile tehnice pentru proiectarea articolelor de îmbrăcăminte; schițați modelul; determinați numărul de elemente complicate; - la construirea unui desen al bazei structurii, aplicați nou tehnologia de informație: Autocad, Assol CAD; - sa prezinte proiectul executantilor, sa motiveze echipa de executanti sa implementeze proiectul: sa fundamenteze fezabilitatea proiectului, originalitatea, competitivitatea acestuia, sa consilieze conducatorii atelierului experimental cu privire la fabricarea produsului, metodele de prelucrare tehnologică, și fabricarea unei serii de modele;
Competențe analitice	- sa determine cerintele unui produs nou: constructive, tehnologice, estetice; - analizează scopul produsului în curs de dezvoltare, ținând cont de textura și structura materialelor utilizate, tehnologiile de prelucrare, echipamentele disponibile; - analizează schița modelului pe curele structurale: silueta, liniile orizontale și verticale, proporțiile, forma și dispunerea pieselor; - să aleagă cele mai raționale opțiuni pentru soluțiile constructive ale principalelor metode de modelare și finisare a detaliilor, designul exterior al articolelor de îmbrăcăminte;
Competențe creative	- sa ofere clientului modele in concordanta cu directia modei, tinand cont de proprietatile tesaturii, de caracteristicile figurii; - să realizeze designul produsului, ținând cont de proprietățile țesăturilor moderne; - să simuleze diverse siluete de haine și diverse tipuri de mâneci; - sa aleaga varianta tehnologica optima a solutiei constructive a liniei siluetei; - să dezvolte modele și desene de produse de diverse forme și tăieturi pentru producția de masă; - alcătuiește o familie de modele pe baza modelului original; - sa evalueze nivelul de noutate al produselor primite;
Competențe de autoperfecționare	- se verifică desenele de proiectare elaborate: lungimea tăieturilor de împerechere, conjugarea tăieturilor gâtului, mânecii, fundului, taliei, mânecii, creasta mânecii; - controlează și reglează procesul de fabricație: verifică calitatea tăieturii, verifică calitatea croirii produsului; evaluează fabricabilitatea designului, controlează conformitatea produsului cu eșantionul autorului, evaluează aspectul estetic al produsului, îmbunătățește designul produsului pentru a reduce defectele tehnologice.

Analizând datele privind clasificarea competențelor profesionale, se poate concluziona că competențele de reglementare predomină în structura activității unei croitorese. Atunci când se analizează competențele profesionale ale unui designer-creator de modă, competențele creative, sociale, analitice și competențele de auto-îmbunătățire ies în prim-plan, în timp ce competențele de reglementare joacă un rol mai puțin semnificativ. Este necesar să se acorde atenție acestui lucru la dezvoltarea competențelor de bază (generale) la elevi în procesul educațional și profesional.

Acest lucru nu înseamnă că în pregătirea unei croitorese este necesar să se acorde atenție doar formării competențelor de reglementare. Dezvoltarea personală necesită dezvoltarea armonioasă a tuturor competențelor, prin urmare, sub rezerva formării obligatorii a competențelor de reglementare, studenții profesiei de croitores trebuie să-și dezvolte alte competențe, în special competențe creative și de autoperfecționare, deoarece aceste competențe nu sunt suficient dezvoltate în continuarea profesională. activitate.

Astfel, clasificarea competențelor generale și profesionale ne permite să identificăm trăsăturile aprecierii nivelului de formare a subiectului unei anumite activități în procesul de învățământ al instituțiilor de învățământ din învățământul primar și secundar profesional.

12. Personalitatea profesorului, competența de bază a profesorului

13. Activități de învățare universale

Conceptul, funcțiile, componența și caracteristicile acțiunilor educaționale universale la nivelul învățământului primar general
Implementarea consecventă a demersului activității are ca scop creșterea eficienței educației, asimilarea mai flexibilă și durabilă a cunoștințelor de către elevi, posibilitatea deplasării independente a acestora în zona studiată, creșterea semnificativă a motivației și interesului lor pentru învățare.
În cadrul abordării activității, ca acțiuni educaționale generale, sunt considerate principalele componente structurale ale activității educaționale - motive, trăsături ale stabilirii scopurilor (scop și obiective educaționale), acțiuni educaționale, control și evaluare, a căror formare este una. a componentelor succesului formării într-o instituţie de învăţământ.
La evaluarea formării activității educaționale, se ține cont de specificul vârstei: o tranziție treptată de la activitățile comune ale unui profesor și elev la activități divizate în comun și la activități independente cu elemente de autoeducare și autoeducare (la adolescenții mai tineri și mai în vârstă. adolescent).
Conceptul de „activități de învățare universale”
Termenul „acțiuni educaționale universale” înseamnă capacitatea de a învăța, adică capacitatea subiectului de autodezvoltare și autoperfecționare prin însușirea conștientă și activă a unei noi experiențe sociale.
Acțiunile educaționale universale ca acțiuni generalizate deschid elevilor posibilitatea unei orientări ample atât pe diverse discipline, cât și în structura activității educaționale în sine, inclusiv conștientizarea orientării sale țintă, a caracteristicilor valoro-semantice și operaționale. Astfel, realizarea capacității de a învăța presupune stăpânirea cu drepturi depline de către elevi a tuturor componentelor activității educaționale, care includ:

• motive cognitive și educaționale,
• scopul de învățare, sarcina de învățare, activități și operațiuni de învățare (orientare, transformare materială, monitorizare și evaluare).

Funcțiile activităților de învățare universală:

• asigurarea elevului a capacității de a desfășura în mod independent activități educaționale, de a stabili obiective educaționale, de a căuta și de a utiliza mijloacele și modalitățile necesare pentru a le atinge, de a monitoriza și evalua procesul și rezultatele activităților;
• crearea condițiilor pentru dezvoltarea armonioasă a personalității și autorealizarea ei pe baza pregătirii pentru educație continuă; asigurarea asimilarii cu succes a cunostintelor, formarii deprinderilor, aptitudinilor si competentelor in orice domeniu.

Acțiunile educaționale universale sunt de natură supra-subiect, meta-subiect; asigura integritatea generalului cultural, personal si dezvoltare cognitivași autodezvoltarea personală; asigura continuitatea tuturor etapelor procesului de invatamant; stă la baza organizării și reglementării activității oricărui student, indiferent de conținutul special de materie.
Acțiunile educaționale universale asigură etapele de stăpânire a conținutului educațional și de formare a abilităților psihologice ale elevului.
Tipuri de activități de învățare universală
Ca parte a principalelor tipuri de activități educaționale universale, se pot distinge patru blocuri: personal, de reglementare(inclusiv și acțiuni de autoreglare), informativși comunicativ.

14. ECD personal, de reglementare și comunicativ

Activități personale de învățare universală asigura orientarea valoro-semantică a elevilor (capacitatea de a corela acțiunile și evenimentele cu principiile etice acceptate, cunoașterea normelor morale și capacitatea de a evidenția aspectul moral al comportamentului) și orientarea în roluri sociale și relatii interpersonale... În ceea ce privește activitățile educaționale, trebuie să se distingă trei tipuri de acțiuni personale:

• autodeterminare personală, profesională, de viață;
• formarea sensului, adică stabilirea de către elevi a unei legături între scopul activității educaționale și motivul acesteia, cu alte cuvinte, între rezultatul predării și ceea ce determină activitatea, de dragul căreia se desfășoară;
• orientare morală și etică, inclusiv evaluarea conținutului asimilat, care oferă o alegere morală personală.

Activități de formare universală de reglementare asigura elevilor organizarea activităților lor educaționale. Acestea includ:

• stabilirea scopurilor ca formulare a unei sarcini educaționale bazată pe corelarea dintre ceea ce este deja cunoscut și asimilat de către elevi și ceea ce este încă necunoscut;
• planificare - determinarea succesiunii obiectivelor intermediare, luând în considerare rezultatul final; întocmirea unui plan și a secvenței de acțiuni;
• previziune - anticiparea rezultatului și a nivelului de asimilare a cunoștințelor;
• controlul sub forma compararii metodei de actiune si a rezultatului acesteia cu un standard dat pentru a detecta abaterile si diferentele de la standard;
• corectare - efectuarea completărilor și ajustărilor necesare la planul și metoda de acțiune în cazul unei neconcordanțe între standardul, acțiunea reală și rezultatul acesteia, ținând cont de evaluarea acestui rezultat de către elev, profesor, camarazi;
• evaluare - evidențierea și înțelegerea de către elevi a ceea ce a fost deja stăpânit și a ceea ce mai trebuie învățat, conștientizarea calității și a nivelului de asimilare; Evaluarea performanței;
• autoreglare ca abilitatea de a mobiliza forța și energia, la efortul volitiv și de a depăși obstacolele.

Activități de învățare universale comunicative să ofere competență socială și să țină cont de poziția altor persoane, parteneri de comunicare sau activități; capacitatea de a asculta și de a se angaja în dialog; să participe la discuțiile colective ale problemelor; să se integreze într-un grup de egali și să construiască interacțiune productivă și colaborare cu colegii și adulții.
Acțiunile de comunicare includ:

• planificarea cooperării educaționale cu profesorul și colegii - definirea scopului, funcțiilor participanților, modalităților de interacțiune;
• formularea de întrebări - cooperare proactivă în căutarea și colectarea informațiilor;
• rezolvarea conflictului - identificarea, identificarea problemei, căutarea și evaluarea modalităților alternative de soluționare a conflictului, luarea deciziilor și implementarea acestuia;
• managementul comportamentului partenerului;
• capacitatea de a-ți exprima gândurile cu suficientă detaliere și acuratețe; posesia unor forme de vorbire monolog și dialogale în conformitate cu normele gramaticale și sintactice limba materna, mijloace moderne de comunicare.

15. UUD cognitiv

Activități de învățare universală cognitivă includ: acțiuni educaționale generale, educaționale logice, precum și formularea și soluționarea problemei.
Acțiuni universale educaționale generale:

• selectarea și formularea independentă a scopului cognitiv;
• căutarea și selectarea informațiilor necesare;
• structurarea cunoștințelor;
• construirea deliberată și arbitrară a unui enunț verbal în formă orală și scrisă;
• alegerea celor mai multe moduri eficiente rezolvarea problemelor in functie de conditii specifice;
• reflectarea metodelor și condițiilor de acțiune, controlul și evaluarea procesului și a rezultatelor activității;
• lectura semantică ca înțelegere a scopului lecturii și alegerea tipului de lectură în funcție de scop; extragerea informatiilor necesare; definirea informațiilor primare și secundare; orientarea și perceperea liberă a textelor de stil artistic, științific, jurnalistic și oficial-business; înțelegerea și evaluarea adecvată a limbajului mass-media;
• formularea și formularea problemei, crearea independentă de algoritmi de activitate în rezolvarea problemelor de natură creativă și exploratorie.

16. Cunoștințe, abilități, aptitudini

17. Învățare și dezvoltare

18. Principii de bază ale studiului psihologiei educației

19. Probleme de psihologie educațională

20. Problemă pregătire psihologică copil pentru învățare

21. Istoria psihologiei educației

22. Teorii ale învățării în Grecia antică (Platon, Aristotel)

Platon
Platon (c. 427-347 î.Hr.) a fost cel mai faimos elev al lui Socrate. De fapt, Socrate nu a scris niciodată un singur cuvânt despre filosofia sa, Platon a făcut-o. Acest lucru este extrem de important, deoarece dialogurile timpurii ale lui Platon au fost create de el în principal pentru a arăta abordarea lui Socrate față de cunoaștere și au fost reminiscențe ale unui mare profesor. Cu toate acestea, dialogurile ulterioare reprezintă filozofia lui Platon însuși și nu au practic nimic de-a face cu Socrate. Platon a fost atât de deprimat de execuția lui Socrate încât a plecat în exil liber în sudul Italiei, unde a căzut sub influența pitagoreenilor. Acest fapt a fost important pentru lumea occidentală și a avut relatie directa la toate domeniile epistemologiei, inclusiv teoria învăţării, care au apărut de atunci.
Pitagorei credeau că relațiile numerice guvernează universul și influențează lumea lucrurilor. Ei credeau că numerele și diferitele lor combinații sunt cauza evenimentelor din lumea fizică. Și ambele evenimente, atât numărul în sine, cât și fenomenul fizic cauzat de acesta, existau cu adevărat. În consecință, pentru pitagoreici, abstractul a existat în mod obiectiv și avea capacitatea de a influența obiectele fizice. Mai mult, fenomenele fizice erau considerate doar ca o manifestare a abstractului. Deși numerele și materia interacționează, este materia, nu numerele, pe care o percepem cu ajutorul simțurilor noastre. Aceasta implică o viziune dualistă asupra Universului, în care un aspect al acestuia poate fi experimentat empiric, iar celălalt nu. Urmând aceste idei, pitagoreicii au făcut progrese mari în matematică, medicină și muzică. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, această tendință s-a transformat într-un cult mistic și doar câțiva aleși au putut să devină membrii săi și să-și dobândească înțelepciunea. Platon a fost una dintre aceste persoane. Dialogurile ulterioare ale lui Platon reflectă acceptarea completă a universului dualist în care credeau pitagoreicii. El a dezvoltat o teorie a cunoașterii bazată pe noțiunea pitagoreică că existența abstractului este obiectivă și semnificativă.

Aristotel (348-322 î.Hr.), unul dintre discipolii lui Platon, a fost primul care a urmat învățăturile lui Platon și mai târziu s-a îndepărtat aproape complet de el. Principala diferență dintre cei doi gânditori a fost relația lor cu informațiile senzoriale. Pentru Platon, nu a fost o piedică demnă de remarcat, iar pentru Aristotel, a fost baza cunoașterii. Datorită atitudinii sale favorabile față de observația empirică, Aristotel a adunat o colecție extinsă de fapte despre fenomenele fizice și biologice.
Cu toate acestea, rațiunea nu a fost în niciun caz respinsă de Aristotel. El a presupus că percepțiile senzoriale au fost doar începutul cunoașterii, atunci mintea trebuie să reflecteze asupra acestor percepții pentru a găsi conexiunile logice ascunse în ele. Legile care guvernează lumea empirică nu pot fi cunoscute doar cu ajutorul informațiilor senzoriale, ci trebuie descoperite prin gândire activă. În consecință, Aristotel credea că cunoașterea este dobândită din experiența senzorială și reflecție.
Există două diferențe principale între teoriile despre cunoaștere ale lui Aristotel și ale lui Platon. În primul rând, legile, formele sau universalele pe care le căuta Aristotel nu existau în afară de întruchiparea lor empirică, așa cum a fost cazul lui Platon. Erau pur și simplu relații observabile în mediul natural. În al doilea rând, potrivit lui Aristotel, toată cunoașterea se bazează pe experiența senzorială. Pentru Platon, desigur, nu a fost cazul. Tocmai pentru că Aristotel a susținut că sursa cunoașterii este experiența senzorială, aceasta este denumită empirism.
Dezvoltându-și concepțiile empirice asupra cunoașterii, Aristotel a formulat legile asocierii. El a spus că o experiență sau o amintire a unui obiect ar evoca amintiri ale unor obiecte similare (legea asemănării), amintiri ale lucrurilor opuse (legea contrastului) sau amintiri ale obiectelor care au fost inițial asociate cu acel obiect (legea contiguității). ). Ari Stotel a mai observat că, cu cât două fenomene fac mai des parte din aceeași experiență, cu atât este mai probabil ca o interacțiune sau amintirea unuia dintre aceste evenimente să evoce memoria celuilalt. Mai târziu, în istorie, acest model a devenit cunoscut drept legea repetiției. Prin urmare, după Aristotel, experiența senzorială dă naștere unor idei. Ideile determinate de experiența senzorială vor stimula alte idei în conformitate cu legile asemănării, contrastului, contiguității și principiului repetiției. În filosofie, poziția conform căreia relațiile dintre idei pot fi explicate prin legile asocierii se numește asociație. Un exemplu despre modul în care ideile sunt legate prin legea adiacenței.
În afară de ridicarea statutului cercetare empirică Aristotel a contribuit mult la dezvoltarea psihologiei. A scris prima istorie a psihologiei numită De Anima. A scris multe lucrări despre simțurile umane, cărora le-a atribuit văzul, auzul, mirosul, gustul și atingerea. A adus contribuții semnificative la dezvoltare ulterioară concepte de memorie, gândire și învățare. După cum am observat, principiile sale asociative de similitudine, contrast, contiguitate și repetare au devenit mai târziu baza doctrinei asocierii, care încă face parte din teoria învățării moderne până în prezent. Având în vedere contribuția sa colosală la dezvoltarea științei, se poate ierta că plasează mintea în inimă și consideră creierul ca un sistem de răcire a sângelui. Despre marea influență a lui Aristotel asupra teoriei învățării, Weimer (1973) a spus:
Chiar și cu o clipă de gândire... va deveni evident că doctrinele lui Aristotel sunt la baza epistemologiei moderne și a psihologiei învățării. Centralitatea asociaționismului ca mecanism al minții este atât de general acceptată, cel puțin în ceea ce privește observația, încât nicio teorie a învățării propusă spre discuție în acest secol nu a reușit să își bazeze argumentele pe principii asociative (p. 18).
Odată cu moartea lui Aristotel, dezvoltarea științei empirice a încetat. În secolele următoare, cercetarea științifică, a cărei direcție a fost stabilită de învățăturile filozofice ale lui Aristotel, nu a primit o continuare a Palainei orașelor-stat grecești antice, raidurile barbarilor în Europa (răspândirea creștinismului s-a oprit). dezvoltarea de cercetare științifică Evul Mediu timpuriu s-a bazat pe învățăturile autorităților antice, în loc să caute idei noi. Filosofia lui Platon a avut o mare influență asupra creștinismului timpuriu. Conceptul de om, care predomina la acea vreme, este astfel descris de Marx și Cronan-Hillix (1987): Oamenii erau priviți ca niște creaturi cu suflet și liber arbitru, care îi înstrăinau de legile naturale simple și își subordonau doar propriul sine. voința și, poate, autoritatea lui Dumnezeu. O astfel de creatură cu liber arbitru nu putea face obiectul cercetării științifice.

Competente cheie

Competente cheie

Competență din latină competo - „Mă străduiesc, mă potrivesc cu abordarea”. Competența profesională, de fapt, este capacitatea de a-și îndeplini obligațiile de muncă în conformitate cu normele și standardele acceptate, adică cu succes, fără supraveghere și asistență constantă (neplanificată) din exterior.

Scopul alocării competențelor este de a crește eficiența muncii (calitate și cantitate) a companiei. Dacă o persoană poate demonstra abilitățile necesare și rezultatele muncii, el este potrivit pentru noi. Sunt necesare competențe pentru o evaluare intermediară preliminară și de urmărire a capacităților sale, ajutându-l în dezvoltare și corectarea greșelilor, pentru a se înțelege în final.

Există multe interpretări ale conceptului de „competență” și, în consecință, abordări ale identificării și utilizării acestora.

1. Competente cheie - calitățile și trăsăturile de personalitate ale unui profesionist, permițându-le să îndeplinească sarcinile atribuite angajatului în conformitate cu funcția principală de afaceri a organizației și diviziei.

1. Cheie specifică competență de afaceri- la nivelul know-how-ului companiei, tinand cont de particularitatile culturii corporative.
2. Un set de competențe pentru o poziție din un set exhaustiv de competiții(va fi prezentat mai jos).
3. Competențe prezentate atât personal cât și profesionalonoruri(vezi Anexa 4 ).

Prezența competențelor nu exclude în niciun caz lista n / Aparametrii de evaluare a performanței, ce competențe pot include, altfel nu fac decât să dezorienteze managerii și angajații înșiși, făcând evaluarea prea superficială și ineficientă. Cum se pot înlocui, de exemplu, cu competențe indicatorii cantitativi ai muncii angajaților sau evaluarea aspectului, disciplinei acestora?!

Competențe- acestea sunt simplificate, reduse la înțelegere absolută și (sau) sintetizate, izolate de definițiile „folclor” (de preferință în limbajul de lucru al managerilor și angajaților) a caracteristicilor profesionale și personale ale angajaților de succes, conform cărora este cel mai ușor să operați rapid sau într-un set cu alte criterii (parametri) evaluați munca angajaților unei companii date, în funcție de disponibilitate limba comuna cultură corporatistă.

Competenţa ca aptitudini și abilități. Diferențele sunt că o abilitate este o acțiune specifică cu un rezultat așteptat, iar competența nu este de obicei descrisă în termeni de rezultat final, ci poate și în cele din urmă ar trebui să fie descrisă sau creată pe baza acestuia.

În practică, toate aceste abordări se intersectează și se completează reciproc. De exemplu, în cadrul evaluării sau evaluării anuale a performanței, angajații din majoritatea companiilor sunt, de asemenea, evaluați printr-un set de competențe. Pe baza acestora din urmă, serviciile de HR pot întocmi profiluri de succes pentru fiecare poziție și niveluri vizate de dezvoltare a competențelor pentru anul următor în ceea ce privește dezvoltarea carierei și profesionalismul angajatului din cadrul companiei. Pentru orice grup de posturi de o anumită specializare, poate și ar trebui să existe o ierarhie proprie de competențe, eventual dintr-o listă generală exhaustivă. În cadrul acestei ierarhii, există 4-7 domenii care sunt cele mai valoroase - competențe cheie sau de bază.

Pentru șeful departamentului de vânzări, cele mai importante sunt:

■ calităţi comunicative;

■ aptitudini organizatorice;

■ orientarea către client;

■ abordări antreprenoriale și financiare. Pentru un editor literar, sunt importante următoarele:

■ răbdare;

■ atenţie;

■ capacitatea de a convinge;

■ alfabetizare „înnăscută”.

Mai jos este un exemplu prioritizat de trei profiluri ocupaționale (Tabelul 1).

Practicienii din cadrul companiei au aproape întotdeauna clar ce înțeleg prin „sociabilitate” sau „viziuni progresive”, dar pentru a preveni neînțelegerile, este totuși mai bine să se stabilească în ce constă și ce este în activitățile unui anumit grup de angajați. Sociabilitatea secretarului pentru client poate include:

■ autoacordare pozitivă;

■ experienţă în consiliere telefonică;

■ atitudinea de a ajuta oamenii;

■ sociabilitatea personală.

Sociabilitatea este „abilitatea, percepând pozitiv orice client, orice apel, de a putea înțelege rapid esența acestuia și de a se concentra și de a răspunde în conformitate cu anumite norme culturale iar în domeniul informațional parametrii dați „(formularea competenței” abilitățile de comunicare ale secretarului „cu una dintre companiile de internet. - Notă. aut.).

Procesul de lucru cu competențe se desfășoară cel mai bine într-o secvență tehnologică similară cu cea prezentată mai jos. Acest lucru le va permite să fie utilizate cu cel mai mare impact și beneficiu pentru toate părțile interesate din cadrul companiei.

Ciclu complet de lucru cu competenţe la nivelul întregii organizaţii.

1. Descriere o listă exhaustivă important pentru munca de succes competențele unui grup de angajați, experți.

1. Alocarea competențelor de bază (de bază, de bază) sau, eventual, a macrocompetențelor. Macrocompetențe sunt combinații unice de cunoștințe profesionale, abilități și experiență exprimate în tehnologii de creare și distribuire a produselor (know-how de management, rezultate intelectuale și organizaționale) greu de dezvoltat și inutil de copiat.
2. Atingerea nivelului de detaliu necesar.

masa 1. Prioritățile celor trei profiluri profesionale 1

Competențe	Poziţie
	comerţul reprezentant activ vânzări	Secretar	administrator
Abilitatea de a stabili rapid contact cu străini din proprie inițiativă	Necesar	Indiferent	Dezirabil
Comunicare politicoasă, prietenoasă	Necesar	Necesar	Necesar
Abilitatea de a convinge	Necesar	Dezirabil	Necesar
Abilitatea de a vorbi în public	Indiferent	Indiferent	Necesar
Nevoia de comunicare	Necesar	Indiferent	Dezirabil
Discurs bine rostit	Necesar	Dezirabil	Necesar
Discurs corect din punct de vedere gramatical	Necesar	Necesar	Necesar

1 Tabelul 1 se bazează pe carte Ivanova S. Arta de a recruta: Cum să evaluezi o persoană într-o oră. - M .: Alpina Business Books, 2004 .-- P. 15.

1. Crearea de profiluri de succes a posturilor (eventual în cadrul fișelor posturilor, cerințelor pentru posturi și posturi vacante) - standarde.
2. Descrierea nivelurilor țintă de dezvoltare a competențelor (folosind puncte sau scale) în legătură cu dezvoltarea și obiectivele companiei, precum și dezvoltarea individuală a angajaților.
3. Stabilirea unor obiective realizabile și definirea unui set de acțiuni de dezvoltare: stagiu, instruire etc. Programați subsarcini pentru atingerea nivelului țintă de dezvoltare a competențelor, de exemplu, „deveniți mai influent”: să fiți capabil să atrageți atenția, să fiți asertiv, să fundamentați ideile, în mod activ ascultați, obțineți sprijin, încurajați-i pe alții să acționeze, negociați.

7. Alocarea indicatorilor de realizare a nivelului (pentru a obține sprijin de la subsarcina „deveniți mai influenți”: pentru a obține sprijinul tuturor membrilor consiliului de administrație).

Un exemplu de reprezentare la nivel (la scară) a unei competențe (programarea nivelurilor uneia dintre competențele cheie ale blocului Leadership în blocul competențelor manageriale) poate fi găsit în Tabel. 2.

masa 2. Leadership în anticiparea viitorului, inspirarea angajaților, planificarea strategică (ca funcție de „observator”) pentru evaluarea managerilor de top.

Nivel	Competență managerială
	Creează viitorul companiei. Elaborează și implementează ghiduri utile pentru implicarea angajaților în planificarea eficientă pentru viitor. Evaluează sistematic și continuu eficacitatea acestor standarde și participarea angajaților
	El participă activ la crearea viitorului companiei. Polyvolume demonstrează capacitatea de a crea și articula o viziune asupra viitorului organizației. Îi implică pe alții în procesul de formare a unei imagini a viitorului. Întărește credința în acest viitor prin comportament și valori demonstrate (prin exemplu)
	Capabil să evalueze importanța dezvoltării unei viziuni asupra viitorului pentru companie, participă la dezvoltarea modalităților de realizare a acesteia pe măsură ce timpul liber devine disponibil sau când primește instrucțiuni directe de la acționari
Al patrulea	Aproape nu se gândește la modalități de a realiza o imagine a viitorului, este preocupat de treburile de zi cu zi
	Folosește zvonuri, „conjecturi ce nu este”, nesigur despre viitor, fixat pe activități de rutină, înecându-se în treburile de zi cu zi, atașat psihologic de ele

Principiile identificării competențelor cheie, elaborarea standardelor de performanță și serviciul clienți sunt cel mai bine „văzute” prin procesul de clasificare a angajaților.

Proces pas cu pas de notare și standardizare a muncii angajaților

1. Alocarea notelor ( grupuri mari angajaţii se închid ca statut de conducere, atribuţii şi, în consecinţă, nivelul de salarizare) şi în cadrul acestora categorii de salariaţi.

2. Alocarea și descrierea blocurilor de bază de competențe sau a criteriilor de evaluare a angajaților. De exemplu, abilități de management, abilități de vânzări, cunoștințe profesionale și de specialitate, calități personale etc.

3. Prescrierea competențelor în cadrul blocurilor de bază de competențe pentru întreaga gamă de categorii de salariați din toate diviziile companiei. De exemplu, pentru a descrie blocul „abilități manageriale”, este necesar să se răspundă la întrebarea: ce abilități manageriale sunt fundamental necesare pentru diverse categorii de angajați? Capacitatea de a conduce întâlniri (poate fi detaliat în funcție de abilitățile de întâlnire), capacitatea de a scrie un plan de afaceri (poate fi scris mai detaliat - subiecte, domeniu de aplicare, sarcini etc.), etc. dr.

4. Alocarea competențelor cheie (cele mai semnificative) și secundare pentru diferite categorii de angajați și în funcție de specificul activității departamentelor și posturilor specifice. De exemplu, pentru operatorii de call center, vor avea date externe valoarea minima, și abilitățile de comunicare la telefon (subsemnată în detaliu), viteza de imprimare pe un PC și cantitatea de RAM, adică memoria pe termen scurt, viteza de comutare a atenției și „non-iritabilitatea” personală vor avea valoarea maximă.

Dacă este necesar, atribuirea diferitelor valori ponderate (indice) competențelor cheie și secundare conform blocurilor de competențe de bază și în cadrul blocurilor de competențe de bază. Blocurile de competențe de bază sunt indexate unele față de altele prin ponderi diferite care le sunt atribuite. Acest lucru vă permite să evidențiați principalul lucru în activitățile angajatului, precum și să ajungeți la o contabilitate comparativă a eficacității, utilității angajaților din diferite departamente.

Unii angajați pot fi comparați cu alții, precum și cu standardele de punctaj pentru conformitatea cu o poziție, categorie din exploatație sau unitate, deoarece fiecare angajat din procesul de certificare câștigă un anumit număr total de puncte.

6. Fiecărui nivel de dezvoltare al unei competențe individuale din cadrul blocului de bază de competențe și, dacă este necesar, întregului bloc de bază i se atribuie propria sa valoare punctuală (de exemplu, de la 1 la 5), ​​care este apoi descrisă verbal în detaliu ca un rang sau standard de performanță. La descrierea standardelor de performanță, în funcție de nevoie, se pot aplica și alte abordări, pe lângă descrierea competențelor: calități personale și profesionale, aptitudini, cunoștințe și nivelul de dezvoltare a acestora:

■ cerințele procesului - o descriere a proceselor de afaceri sau a algoritmilor de activitate, sau interacțiunea cu angajații și departamentele;

■ cerințe pentru calitatea muncii;

■ contabilizarea cantitativă (volumele de muncă efectuate și (sau) mărfurile, sortimentul și indicatori economici etc.) și indicatori temporali ai realizărilor (termeni), indicatori ai productivității muncii;

■ luarea în considerare a inovaţiilor, a consecinţelor de imagine intracorporate, intratradiţionale şi externe ale activităţilor angajatului.

7. În plus, pe lângă faptul că sunt utilizate în certificare, standardele de performanță a muncii își găsesc locul cuvenit în fișele posturilor, anexe la acestea, cerințele pentru posturi și posturi vacante, descrieri ale categoriilor de angajați și alte documente de personal și la nivelul întregului sistem.

Dacă sunt deja înregistrați, pregătirea certificării personalului este mult simplificată.

Etapele creării standardelor de performanță în muncă, care ar trebui legat de posturi și locuri de muncă.

1. Alocarea competențelor generale (listă detaliată sau competențe specifice pentru organizație în ansamblu) ale angajaților organizației.

1. Alocarea de competențe cheie pentru angajații de un anumit tip și nivel. De exemplu, pentru toți angajații depozitului și managerii de un anumit nivel.
   1. Acordarea de competențe cu valori de pondere, dacă este necesar.
   2. Descrierea nivelurilor de referință ale performanței în muncă pentru fiecare competență cheie, indicator, parametru) \ ', criteriu la locurile de muncă specifice sau pentru posturi tipice - crearea standardelor de performanță în muncă, serviciul clienți pentru grupuri de angajați, o anumită categorie de angajați etc.

Următoarele criterii sunt aplicate pentru a evalua succesul unui angajat, așa-zisul referință digitală:

„1” - nivel inițial (nesatisfăcător);

„2” - sub nivelul cerut;

„3” - destul de satisfăcut ( nivel mediu) - standardul pentru post;

„4” - mai bun decât media;

„5” - depășește așteptările.

(Atenția se atrage în primul rând asupra valorilor extreme - „zone de risc” din cauza neconformității evidente sau a conformității sporite. - Notă. autentificare)

În determinarea nivel de referință Sunt utilizate scale de evaluare bazate pe comportament (BARS), care combină metodele de evaluare și cele descriptive. Angajatul este evaluat de manager din punctul de vedere al conformității comportamentului său cu valorile comportamentale ale scalei predeterminate (dacă este necesar, dacă nu este necesar). Dacă această tehnică este convertită într-un test, atunci angajații înșiși se pot evalua. Dacă testul este „deschis” pentru angajat, atunci metodologia este deja un ajutor de auto-studiu.

O evaluare a orientării către client ar putea arăta astfel:

■ un angajat poate ignora un client în aşteptare dacă crede că nu promite;

■ petrece cu clientul atat de mult timp cat este necesar, in plus consiliaza clientul prin telefon si e-noah mail;

T poate refuza să consulte un client dacă acesta nu deține informațiile necesare;

■ percepe un client iritat ca pe un fenomen natural, lucrează calm și respectuos cu asta;

iar în lipsa cunoștințelor necesare, independentul le primeștedar și utilizări în munca sa;

■ face remarci corecte către client dacă acesta este enervat. (Alegerile corecte sunt scrise cu caractere cursive. - Notă. autentificare)

Principiile orientării către client pot fi denumite altfel o manifestare a „muncii în echipă” în relație cu clientul (client— parte a afaceriifamilii, membru al echipei noastre) și baza ideologică pentru dezvoltarea standardelor de servicii.

Tabelul 3 prezintă un exemplu de atribuire a unor valori de ponderare diferite criteriilor pe baza evaluări ale experților importanţa acestui sau aceluia criteriu pentru succesul muncii.

masa 3. Evaluarea unui angajat folosind metoda de rating și evidențierea componentelor de ponderare ale criteriilor de evaluare (coeficienți)

	Criteriu de evaluare, competență	Greutate specifică (coeficient)	Puncte	Nota finala, in puncte
	Viteza de execuție, performanță			3 × 4 = 12
	Aspect
	Disciplina, prezenta la locul de munca
	Abilitati de comunicare in cadrul echipei (sprijinirea spiritului de echipa)
	Comunicarea cu agenți externi
Suma punctelor pentru criteriile semnificative: 24
Total de puncte pentru criteriile secundare: 6
Scorul final general 30 (pentru comparație cu alți operatori)

Notă. Cele mai importante criterii de evaluare sunt evidențiate cu caractere cursive. Potrivit acestora, se realizează o comparație a acestui angajat cu alții sau cu un punctaj standard de conformitate.

În tabelul de mai sus, cele trei dimensiuni cheie de evaluare sunt marcate cu caractere cursive. Ele sunt cele mai semnificative. Potrivit acestora, în primul rând, se poate aprecia adecvarea unui specialist, comparându-l cu alți angajați sau cu un standard punctual de conformitate.

Standardul punctual de conformitate este adoptat în prealabil. Acesta nu poate fi mai mic decât orice anumit număr de puncte pentru criteriile (cheie) semnificative sau scorul final general etc.

Punctajul final total este egal cu suma punctajelor conform criteriilor, înmulțită în avans cu ponderile specifice (coeficienții).

Norma este atunci când 70-80% dintre angajați îndeplinesc criteriile specificate pentru succes. Angajații rămași sunt împărțiți aproximativ în mod egal: sub și deasupra barei criteriilor date. Dacă un angajat este cu 30% mai mare decât standardele stabilite, atunci trebuie să te gândești să-l transferi într-o poziție superioară sau să-i extinzi puterile. Pentru cei al căror indicator se află sub bara criteriilor sau standardelor specificate, trebuie să procedați invers.

Pentru a combina la nivel semantic numeroase diferențe terminologice și practice în abordările de alocare și utilizare a competențelor pentru evaluarea personalului, vom crea o succesiune simplă de „dependențe”.

■ Pentru ca o persoană să poată face o oală de pământ (de exemplu, un hotel pretinde originalitate și folosește astfel de oale ca suveniruri gratuite pentru oaspeți), trebuie să își înțeleagă mentorul, să aibă o anumită abilitate și dorință naturală (motivație), să ia un volum cerut de curs). Apoi va avea cunoștințele necesare de natură practică și teoretică - va fi competent.

■ Pentru a-l angaja, trebuie să aflăm dacă dorește să lucreze cu noi și în această direcție mai departe, care este motivația (pentru a determina natura și durata posibilelor relații, metode de control și motivare), dacă și-a pierdut abilități de lucru și abilități de comunicare, în timp ce nu au funcționat.

Cum să începeți să evidențiați competențele cheie? Din analiza conținutului lucrării în raport cu funcția principală de afaceri a organizației.

1. Analiza muncii întregului aparat de vânzări și coordonarea sarcinilor tuturor angajaților, precum și stabilirea modului în care toate locurile de muncă sunt conectate între ele.

1. Selectarea locurilor de muncă specifice pentru analiză.
   1. Colectarea informațiilor necesare prin observarea progresului efectiv al angajaților, intervievarea persoanelor la locurile de muncă și intervievarea angajaților folosind chestionare „1.

1 Fatrell C. Managementul vanzarilor. - SPb .: Neva, 2004 .-- P. 220.

Pe baza analizei conținutului lucrării se pot întocmi multe documente importante:

■ o listă de competențe cheie și suplimentare, cerințele standardelor;

■ Descrierea postului, cerințele de calificare etc.

Evidențierea competențelor cheie și a altor criterii de evaluare

Agenție de recrutare „Din motive de familie”, Moscova. Funcția principală de afaceri: conectarea personalului calificat cu părinți și copii demni. Misiune: cei mai buni tutori și bone pentru dezvoltarea personală activă a copiilor. Avantaj competitiv: personal de înaltă calitate, termeni reali selectia, verificarea angajatilor propusi.

Activitatea agentului (acțiuni principale, funcții) de a conecta cele două părți partenere constă în intervievarea bonelor și tutorilor, evaluarea capacităților lor personale și profesionale, menținerea bazelor de date pe un computer, clarificarea nevoilor părinților și copiilor, prezentarea părților între ele, încheierea de acorduri de obligații reciproce, urmărirea succesului angajaților în familii, participarea la rezolvarea situațiilor dificile.

Pe baza tuturor informațiilor de mai sus, calculatoare cheietendinte pentru angajati vor fi:

■ discernământ (înțelegerea oamenilor);

■ Capacitatea de a conduce negocieri în mai multe etape (în persoană și prin telefon);

■ sociabilitatea și bunăvoința naturală;

■ aptitudini analitice pentru a efectua calcule precise;

■ autoorganizarea şi organizarea timpului;

■ capacitatea de a lucra în echipă.

Aceste formulări sunt de înțeles pentru toți angajații agenției de recrutare fără a rezuma baza științifică - la nivelul unui limbaj comun de comunicare.

Calități suplimentare: memorie excelentă pentru evenimente și chipuri, abilități de rezolvare a situațiilor conflictuale.

Cerințe suplimentare: experiență proprie de succes în lucrul cu copii și adolescenți ca bona, tutore, profesor și psiholog; înclinație naturală de a lucra cu copiii - dragoste pentru copii, angajament față de valorile familiei; sănătate fizică bună.

Cerințe speciale: viteză mare de imprimare pe un PC, comutare bună a atenției, cunoaștere a elementelor de bază ale redactării contractelor de prestare de servicii.

Se poate observa că competențele cheie s-au desfășurat fără probleme și cerințe suplimentare etc. Acest lucru subliniază încă o dată că aceste competențe sunt cheie, dar nu unice. Secretul este că proprietățile atenției și memoriei noastre ne obligă să recurgem la diverse tipuri de structurare, deoarece nu există nicio modalitate de a acoperi imediat lista de 40 de articole obligatorii. Dar asta nu înseamnă că abordarea identificării competențelor cheie este aleatorie și temporară. Dimpotrivă, este destul de firesc: mai întâi evidențiem principalul lucru, apoi pe cel fără de care principalul nu va avea sens și, în sfârșit - dezirabil. (Consultați secțiunea despre elaborarea unei propuneri de personal și alte secțiuni.)

Dar asta nu este tot, putem adăuga câteva calități și caracteristici personale la criteriile de evaluare de mai sus.

C. Fatrell în cartea deja menționată mai sus oferă o abordare și mai clasică, premergând istoric și logic pe cele de mai sus, și anume cerințele de calificare.

„Majoritatea managerilor de vânzări definesc următoarele caracteristici minime cerute de vânzător.

1. Inteligența este capacitatea mentală necesară pentru a îndeplini sarcini de un nivel ridicat de dificultate.
2. Educație - absolvirea unei instituții de învățământ cu performanțe academice peste medie.
3. Personalitate puternică - concentrare pe obținerea succesului, încredere în sine, inițiativă, perspectivă pozitivă pe viață, tact, maturitate și având un plan realist gata de avansare în carieră.

4. Experiență – a-ți face treaba cu sârguință, trecând dincolo de simplele responsabilități de serviciu; dacă o persoană și-a încheiat recent studiile, atunci participarea sa activă la activitățile organizațiilor educaționale și la dezvoltarea proiectelor este peste nivelul mediu.

1. Fizic - primele impresii bune, aspect bun, haine ordonate și formă fizică bună "\ ''.

1 Fatrell C. Managementul vanzarilor. - SPb .: Neva, 2004 .-- P. 222.

De ce își poate permite societatea occidentală standarde atât de înalte în raport cu un agent de vânzări aparent obișnuit, în timp ce noi, în Rusia, nu putem? Acest lucru va deveni posibil atunci când îi plătim pe cei demni cu adevărat demni. În mod clar, nu sunt destui. Ca urmare a creșterii necorespunzătoare prin amenințări și intimidare, copiii noștri nu își dezvoltă în mod corespunzător abilitățile logice, capacitatea de a gândi independent și dorința de dezvoltare completă a personalității se pierde, se formează lipsa de voință, și anume, voința. și o dorință foarte puternică de a atinge obiectivele stabilite se disting de un lider * și orice persoană de succes. Astfel, pentru vânzătorul din sectorul serviciilor, o importanță deosebită va avea au o capacitate logică dezvoltatăîntr-o combinație armonioasă și cu dezvoltarea imaginației, senzuale, senzoriale (gândirea emisferică dreaptă) plus sa calități volitiveîn atingerea obiectivelor și capacitatea de a te convinge pe tine și pe ceilalți. Anexa 9 oferă un test simplu, dar foarte eficient pentru determinarea tiparelor de gândire ale altora și ale noastre. Poate fi folosit și ca test de înțelegere a propriei personalități, dacă ghiciți, fără a folosi o cheie, care dintre cele trei întrebări din fiecare paragraf se referă la unul sau altul stil de învățare și gândire: creierul drept, creierul stâng, sau emisferă egală.

Înainte de a efectua teste mai complexe (multifactoriale, multimodale), evaluează-te pe tine și pe ceilalți asupra acestui lucru, simplu și uitat: este angajatul tău, solicitantul mai orientat spre proces (creierul drept) sau rezultat (creierul stâng) sau este un tip mixt? Diferite tipuri de activitate necesită oameni diferiți: unii se concentrează asupra detaliilor, ratează principalul lucru, alții, văd principalul lucru, uită de specific.

Acest test nu măsoară nivelul de dezvoltare a personalității, chiar dacă se dovedește că personalitatea testată este egal emisferică, aceasta necesită o conversație separată. Testul poate fi folosit pentru a se antrena în construirea de chestionare compacte, care sunt folosite pentru evaluarea rapidă a cuiva. 10-15 întrebări urmate de o discuție a răspunsurilor selectate, câteva întrebări dintr-un interviu structurat standard - și deja înțelegeți cum își va construi o persoană strategia pentru atingerea obiectivelor, cum va procesa informațiile, ce vrea să realizeze, ce este harta lui de idei despre muncă etc...

În test sunt doar trei factori și, prin urmare, puteți înțelege destul de ușor realitatea din spatele celor trei direcții psihologice ale întrebărilor: procesarea informațiilor din emisfera stângă și modul de atingere a scopului, emisfera dreaptă, mixtă. Dacă ai noroc „prin prisma testului”, vei vedea o imagine, un model de personalitate dezvoltată, integrată, care gândește bine logic și figurat, cu capacități analitice și intuitive bine formate, care se simte bine atât în procesul de muncă și în presiunea timpului pentru atingerea obiectivelor de afaceri.

Fă-ți timp folosind cheia pentru test. Sortați singuri răspunsurile și abia apoi comparați cu cheia - și veți avea ocazia să începeți o carieră de psihodiagnostician, dacă nu ați început-o încă. În acest sens, vă prezentăm un citat dintr-o carte excelentă care poate fi recomandată ca un ritual de inițiere în psihodiagnostica profesională.

„Cu o abordare corectă a dezvoltării și interpretării chestionarelor de testare multidimensionale, ar trebui să se țină cont de următoarea maximă psihometrice: este posibil (cu mai mult sau mai puțină dificultate) să se vină cu o întrebare (și deci o mulțime de întrebări) care , într-o analiză matriceală multivariată, va da un vector care trece în vecinătatea oricărui din față punct de referință spațiu multidimensional al trăsăturilor. De aici rezultă că orice loc al spațiului trăsăturilor (inclusiv unul rar - unul care nu oferă o grupare de articole pe o listă specifică, nu oferă o scară) poate fi completat cu un grup de întrebări corelate și obține o nouă scară care măsoară ceva intermediar față de ceea ce măsura chestionarul în versiunea sa originală.

Alegerea unuia sau altuia sistem de scale (trăsături) este în mare măsură determinată de intenția proiectantului sau de lista inițială pe care o are la dispoziție ”1.

Ca urmare a considerațiilor de mai sus, la alte criterii de evaluare a angajaților agenției de recrutare se adaugă unele „tușări corective” „Din motive familiale”, deoarece competențele cheie identificate anterior sunt o consecință a acestor calități și trăsături de personalitate: voință puternică, dezvoltare a logiciiabilități și gândire imaginativ-senzorială(inteligenta senzuala, emotionala).

Articolul dezvăluie conținutul competențelor profesionale cheie ale managerilor de top care afectează competitivitatea celor conduși de aceștia. companiile rusești... Autorul discută de ce un lider nu trebuie doar să stăpânească competențele profesionale necesare, ci și să formeze consecvent și intenționat o cultură corporativă în companie, în care competențele axate pe competitivitate ar fi inerente întregii echipe. Articolul ridică cele mai importante întrebări pentru practica guvernanței corporative despre resursele cu care se formează competențele profesionale cheie, cât de favorabilă este pentru universitățile ruse și cum poate fi schimbată situația.

Introducere

Să începem cu sediția. În ultimul an, de criză, am avut ocazia să întâlnim trei proprietari și, în același timp, manageri de top ai întreprinderilor mici și mijlocii. Erau, fără îndoială, oameni talentați și aveau multe în comun. Deci, toți aveau calități precum întreprinderea (ceea ce este tipic) și neînfricarea, dăruirea și capacitatea de muncă incredibile, curiozitatea și sociabilitatea și multe altele. În mod surprinzător, nu au avut educatie inalta, în timp ce erau elicoptere și imobile în străinătate.

Această împrejurare l-a determinat pe autorul, care a activat în sistemul de învățământ de un sfert de secol, să fie serios nedumerit de identificarea acelor competențe profesionale ale managerilor care ar trebui puse pe seama factorilor competitivității companiilor. Autorul a încercat să analizeze:

• în ce măsură învățământul superior participă astăzi la formarea și dezvoltarea acestor competențe;
• care sunt alternativele resurse educaționale folosit de managerii de top;
• ce ar trebui să facă universitățile în legătură cu așa-numita interceptare a inițiativei de la alți furnizori de servicii educaționale și menținerea managementului formării competențelor profesionale necesare la un nivel care să satisfacă liderii actuali și potențiali și să-i încurajeze să-și îmbunătățească sistematic și sistematic calificări pentru a dezvolta și asigura competitivitatea companiilor pe care le conduc?

Un pic de terminologie

Astăzi, în literatura științifică există o interpretare extrem de diversă a conceptelor de „competență”, „competență” și „abordare bazată pe competențe”. Cel mai duhovnic, după părerea noastră, a fost cunoscutul psiholog B.D. Elkonin: „Abordarea competențelor este ca o fantomă: toată lumea vorbește despre asta, dar puțini au văzut-o”. Fără a intenționa să dezvoltăm o discuție despre proprietățile terminologice, vom da doar câteva opinii pe această temă. Reprezentanții comunității științifice și academice consideră că competența este un domeniu în care un individ este bine conștient și este dispus să desfășoare activități, iar competența este o caracteristică integrată a trăsăturilor de personalitate, care acționează ca urmare a pregătirii unui absolvent pentru a desfășura activități. în anumite zone. Cu alte cuvinte, competența este cunoaștere, iar competența este abilități (acțiuni). Spre deosebire de termenul „calificare”, competențele includ, pe lângă cunoștințele și abilitățile pur profesionale care caracterizează calificările, calități precum inițiativa, cooperarea, capacitatea de a lucra în grup, abilitățile de comunicare, capacitatea de a învăța, de a evalua, de a gândi logic, de a selecta și folosiți informațiile.

Din punctul de vedere al practicienilor în afaceri, competența profesională este capacitatea unui subiect de activitate profesională de a presta munca în conformitate cu cerințele postului. Acestea din urmă reprezintă obiectivele și standardele de implementare a acestora, acceptate în organizație sau industrie. Acest punct de vedere este foarte în concordanță cu poziția reprezentanților școlii britanice de psihologie a muncii, aderând în principal la abordarea funcțională, conform căreia competențele profesionale sunt înțelese ca fiind capacitatea de a acționa în conformitate cu standardele de performanță în muncă. Această abordare se concentrează nu pe caracteristicile personale, ci pe standardele de performanță și se bazează pe descrierea sarcinilor și a rezultatelor așteptate. La rândul lor, reprezentanții scoala americana psihologia muncii, de regulă, sunt susținători ai unei abordări personale - pun în prim-plan caracteristicile individului, permițându-i să obțină rezultate în muncă. Din punctul lor de vedere, competențele cheie pot fi descrise de standardele KSAO, care includ:

• cunoștințe (cunoștințe);
• aptitudini;
• abilități (abilități);
• alte caracteristici (altele).

Experții notează că utilizarea unei formule atât de simple pentru a descrie competențele cheie este plină de dificultăți în definirea și diagnosticarea a două dintre elementele sale: cunoștințele și abilitățile (KS) sunt mult mai ușor de determinat decât abilitățile și alte caracteristici (AO) (în special, datorită abstracției acestuia din urmă ). În plus, în momente diferite și pentru diferiți autori, litera „A” a însemnat concepte diferite (de exemplu, atitudine), iar litera „O” a lipsit deloc în abreviere (folosită pentru a desemna condiția fizică, comportamentul etc. ).

Cu toate acestea, intenționăm să ne concentrăm în mod special pe abilități și abilități, deoarece:

• joacă un rol uriaș în asigurarea competitivității companiei conduse de acest lider;
• fie universitățile nu predau deloc acest lucru (spre deosebire de cunoștințe), fie este introdus în universitățile individuale - în așa-numitele universități antreprenoriale. Ca urmare, piața educațională este inundată de structuri educaționale și de formare care compensează decalajele din învățământul superior. Apropo, universitățile corporative, pe lângă desfășurarea unor programe speciale de formare legate de specificul profesional, mai antrenează și așa-numitele abilități soft (traduse literal prin „competențe soft”, sau, cu alte cuvinte, abilități de viață – „competențe de viață”). Exemple sunt abilitățile de comunicare, abilitățile de negociere etc.

Competențele cheie ale unui manager de top modern

Stabilirea eficientă a obiectivelor

Deci prima competență de bază este stabilirea obiectivelor. Fiecare curs de management - fie că este vorba de management general, management de proiect sau management de brand - învață stabilirea obiectivelor. Cu toate acestea, nicăieri nu învață autoidentificarea personală și corporativă, identificarea sensului vieții și a sensului existenței companiei, formarea bazei valorice atât a vieții personale, cât și a activităților companiei. De aici crizele și dezamăgirile vârstei mijlocii în viața personală, când o persoană se gândește: pare să fi realizat totul, dar de ce a trăit și ce voi lăsa în urmă este de neînțeles. În ceea ce privește activitățile companiei, în abordarea occidentală rațiunea de a fi a companiei se reflectă în misiunea acesteia. Cu toate acestea, în practica rusă, misiunea companiei este adesea percepută ca o invenție formală a creatorilor de imagini implicați, postată pe site. Nimeni nu este capabil să-și amintească, cu atât mai puțin să o reproducă. O astfel de misiune nu cimentează nimic și nu motivează pe nimeni. Pe baza ei, este imposibil să se stabilească obiective strategice strălucitoare care să aprindă și să unească echipa. Între timp, conform evaluărilor practicienilor, una dintre cele mai dificile sarcini pentru conducerea de vârf a companiilor este organizarea implementării obiectivelor tactice ale diviziilor în așa fel încât, ca urmare, obiectivele strategice ale organizației să fie îndeplinite. . Dar cum pot fi îndeplinite atunci când obiectivele strategice nu sunt adesea cunoscute nu numai de personal, ci și de conducere în sine. Se întâmplă ca fiecare top manager să aibă propria sa viziune asupra obiectivelor strategice ale companiei și a direcțiilor generale de dezvoltare a acesteia. Nu „puse împreună”, astfel de obiective pot crea o situație clasică în companie: „lebădă, cancer și știucă”.

Fără a crea o bază de valoare pentru activitățile companiei, este imposibil să-și formeze cultura corporativă. Acest lucru este evident, deoarece cultura corporativă este un sistem de valori și manifestări inerente comunității companiei, care reflectă individualitatea și percepțiile acesteia despre sine și despre ceilalți în piața și mediul social și se manifestă în comportament și interacțiune cu părțile interesate de pe piață. Sensul culturii corporative este că valorile companiei și ale angajaților săi coincid. Acesta nu este un scop în sine și nu este nimic sublim în el. Dar aceasta este cea mai înaltă acrobație a managementului, deoarece dacă obiectivele și valorile coincid, un angajat va „trage” întreaga companie înainte pentru a-și atinge obiectivele și în numele valorilor sale. La rândul său, compania, pentru a-și atinge obiectivele de piață, va crea toate condițiile pentru dezvoltarea profesională și creșterea personală a angajatului.

Scopul culturii corporative este de a asigura competitivitatea companiei pe piata, profitabilitatea ridicata a activitatilor sale prin formarea unei imagini si a unei bune reputatii, pe de o parte, si imbunatatirea managementului resurselor umane pentru a asigura loialitatea angajatilor fata de management si de acesta. decizii, încurajând atitudinea angajaților față de companie ca a lor casă – pe de altă parte. De ce depinde cultura corporativă? Evident, în primul rând - de la conducere. Nu degeaba un cunoscut proverb rusesc spune: „Cum este preotul, așa este parohia”.

Astfel, prima competență cheie a unui manager de top este capacitatea de a lucra cu obiectivele și valorile companiei.

Competență de comunicare și lucru cu angajații cheie

A doua competență cheie este competența de comunicare. O analiză a activităților zilnice ale managerilor de top ai marilor corporații a relevat un fapt interesant: între 70 și 90% din timpul lor de lucru petrec interacționând cu alți oameni atât în ​​interiorul cât și în afara organizației. A apărut chiar și un termen special: „managementul plimbarii”. Astfel, activitatea profesională a unui top manager se desfășoară prin intermediul comunicării. În acest sens, apar două probleme cheie în creșterea eficienței activității de comunicare a managerului. Prima este legată de asigurarea completității comunicațiilor, de consistența și controlabilitatea acestora. Al doilea depinde direct de sociabilitatea managerului de top, de capacitatea lui de a comunicare de afaceri ca atare, din cunoștințele tehnologiilor de comunicare și capacitatea de a le aplica în contextul potrivit.

Astfel, competența comunicativă a unui manager de top se formează în două moduri: pe de o parte, este o creștere a eficienței managementului comunicării ca proces de business al interacțiunii companiei cu stakeholderii de pe piață; pe de altă parte, este dezvoltarea abilităților personale de comunicare, capacitatea de a asculta, convinge și influența interlocutorul. Liderul trebuie să aibă o înțelegere clară a structurii propriilor comunicări de afaceri: cu cine trebuie să comunice, de ce și cum. Oricât de ciudat ar părea, aceste întrebări aparent simple sunt cele care îi fac pe studenții-lideri la cursurile de business să se gândească, ajută la formarea unui sistem personal de gestionare a comunicațiilor externe și interne. Competența comunicativă presupune ca managerul să aibă cunoștințe psihologice în cantitatea necesară și suficientă pentru a înțelege corect interlocutorul, pentru a-și asigura influența asupra acestuia și, ceea ce este important, pentru a rezista influenței celorlalți.

În practică, atitudinea managerului față de îndeplinirea funcțiilor comunicative, inclusiv reprezentative, este foarte ambiguă - de la închiderea contactelor de afaceri cu sine până la delegarea acestor funcții către adjuncți. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece managerii, ca și alți angajați, aparțin unor tipuri psihologice diferite, iar ceea ce este distractiv pentru unii provoacă disconfort sever pentru alții. În acest din urmă caz, o persoană, dorind să minimizeze (dacă nu să evite cu totul) sentimentele negative, tinde să subestimeze rolul comunicării ca atare (în orice caz, rolul comunicării personale). Datorita faptului ca intr-un mediu de piata, atat procesele de cooperare cat si de rivalitate sunt implementate prin intermediul comunicatiilor, un manager de top care incearca sa minimizeze comunicatiile de business in activitatile sale pune in pericol competitivitatea companiei sale. În acest sens, merită atenție o abordare, în care strategia și tactica tuturor comunicărilor companiei sunt elaborate cu scrupulozitate, sunt identificate obiectele de influență în comunicare și sunt numiți executori responsabili. Se formează un pool de contacte, pentru care managerul de top este direct responsabil, restul sunt delegați, dar sunt sub control. Este, de asemenea, stabilită o listă de activități de comunicare cu participarea unui manager de top.

După cum știți, comunicările sunt împărțite condiționat în externe și interne. Comunicările externe includ comunicări ale unui manager de top cu părțile interesate de pe piață - parteneri, concurenți, clienți, autorități puterea statului si management. Aceste comunicări, în primul rând, ar trebui să fie obiectul stabilirii obiectivelor strategice. Comunicațiile interne (intrafirme) reflectă procesele verticale și orizontale de interacțiune dintre un manager de top și colegi și subordonați. Pentru ca acestea să fie cât mai eficiente și, în același timp, să ia un timp minim de la manager, este de dorit să se regleze procesele de comunicare. Pentru a face acest lucru, compania trebuie să ajungă mai întâi la acorduri în materie de comunicații, iar apoi, pe baza acestora, au fost deja elaborate reglementări corporative (standarde) de comunicații. Formele și metodele de atribuire a ordinelor subordonaților, formularea sarcinilor, stabilirea termenelor de executare a comenzilor și a datelor controlului intermediar pot face obiectul standardizării. De exemplu, la antrenamente, auzim adesea „o voce care strigă în pustie” că o sarcină urgentă este în mod regulat „coborâtă” de către manager chiar înainte de sfârșitul zilei de lucru.

O cantitate imensă de timp atât pentru manager, cât și pentru subalternii săi este pierdut din cauza pregătirii și conducerii ineficiente a întâlnirilor. Tipologie clară a întâlnirilor, elaborarea și respectarea ulterioară a standardelor adecvate de pregătire și conduită, inclusiv utilizarea noilor tehnologii de informare și comunicare, de exemplu, produs software Skype, poate crește semnificativ eficiența comunicării intra-companie a unui manager de top.

A treia competență, pur managerială, este strâns legată de competența comunicativă - capacitatea de a selecta cu acuratețe angajații cheie ai companiei și de a-și folosi cele mai mari puncte forte în afaceri. Această competență capătă o relevanță deosebită în cultura corporativă adhocratică, care presupune formarea de echipe mobile și activități de proiect active. În același timp, se pune din nou întrebarea: în ce măsură această competență ar trebui să fie caracteristică unui manager de top, dacă există un serviciu de management al personalului? Cu toate acestea, managerii de top de succes, în opinia noastră, ar trebui să fie ca un regizor de teatru sau de film: cu cât se efectuează mai atent căutarea interpreților pentru rolurile principale, cu atât jocul va fi mai precis și cu atât box office-ul va fi mai mare. Prin urmare, este recomandabil ca managerul să acorde o mare atenție procesului de recrutare pentru pozițiile cheie, ceea ce nu exclude deloc munca pregătitoare serioasă a specialiștilor serviciului de management al personalului.

Managementul timpului personal și corporativ

A patra competență cheie a unui lider este organizare eficientă timpul propriu și timpul angajaților companiei, adică managementul timpului personal și corporativ. Capacitatea de a-ți planifica timpul în așa fel încât să reușești să rezolvi cele mai importante sarcini prioritare pentru companie, capacitatea de a sistematiza și structura munca, de a te motiva pentru a îndeplini sarcini complexe, voluminoase, uneori foarte neplăcute - asta este departe din lista completa rezultatele stăpânirii tehnologiilor de management personal al timpului. Este un instrument excelent pentru îmbunătățirea performanței personale, dar nu este suficient pentru a menține compania competitivă. Ideea este că managerii de top pot încerca să-și optimizeze timpul atât timp cât doresc. Dar eficiența folosirii timpului nostru, din păcate, depinde nu numai de noi înșine. Dacă lucrăm cu oameni care nu pot sau nu doresc să trateze timpul lor și al altora ca fiind cea mai importantă resursă de neînlocuit, toate eforturile noastre vor fi în zadar. Prin urmare, este necesar nu numai managementul timpului personal, ci și corporativ. Și aceasta este o sarcină foarte dificilă, pentru că în 1920 directorul Institutului Central al Muncii A.K. Gastev a demonstrat în mod convingător că este aproape imposibil să-i convingi pe oameni să-și sporească eficiența personală. Dar... pot fi inspirați, „infectați” de această idee, iar atunci oamenii înșiși, fără nicio constrângere, vor începe să optimizeze costurile timpului lor. A.K. Gastev a introdus chiar și termenul de „bacil organizațional și de muncă”, care 80 de ani mai târziu a fost adoptat de fondatorii comunității ruse de management al timpului și transformat într-un „bacil de gestionare a timpului”.

Capacitatea de a implementa în mod competent și „fără sânge” în companie „regulile jocului” care optimizează timpul petrecut de toți angajații companiei este o altă competență importantă a unui manager de top. Cu toate acestea, managementul timpului nu este un panaceu. În practica noastră de formare, există adesea cazuri în care managerii sunt convinși că angajații își organizează greșit programul de lucru, iar în timpul instruirii reiese că problema nu este în managementul timpului, ci în organizarea ineficientă a proceselor de afaceri sau a comunicării haotice. Rețineți, totuși, că o astfel de problemă este cel puțin ușor de identificat folosind tehnici de gestionare a timpului.

După cum știți, în activitățile de zi cu zi, șeful trebuie, pe lângă rezolvarea unui număr mare de sarcini, să-și amintească acordurile, întâlnirile și sarcinile cheie, să găsească rapid informațiile necesare. Pentru a se concentra asupra celor mai importante sarcini care funcționează pentru obiectivele strategice ale companiei, un manager de top trebuie să organizeze corespunzător execuția sarcinilor de rutină, astfel încât să fie alocat un minim de timp pentru acestea. Acest lucru se realizează prin delegarea sarcinilor și eficientizarea activității secretariatului. Dacă există competența de tehnologia informației a unui manager (aceasta este a cincea competență) sarcina dată simplificat foarte mult prin introducerea instrumentelor de gestionare a timpului pe comun programe de birou(cum ar fi Outlook / Lotus Notes).

Orez. 1. Interacțiunea top managerului cu secretariatul

În Fig. 1.
Întregul flux de informații primite de către angajatul de la secretariat este înregistrat de acesta pe baza „Regulamentului activității secretariatului” în sistemul unificat Outlook / Lotus Notes. Managerul, la un moment convenabil pentru el, apelează la sistemul unificat, revizuiește informații despre apeluri, întâlniri, sarcini și oferă feedback secretariatului, făcând modificările corespunzătoare. Personalul secretariatului vede imediat toate modificările efectuate într-un singur sistem, ceea ce le face posibil să confirme sau nu întâlnirea respectiv, să le reamintească de îndeplinirea sarcinii, să organizeze o întâlnire etc.

După cum știți, contactele sunt moneda afacerilor. V programe Microsoft Outlook / Lotus Notes are o secțiune specială pentru stocarea informațiilor de contact. Secretarii, primind noi cărți de vizită de la șef, își introduc imediat datele în secțiunea „Contacte”. În acest caz, regulile de înregistrare a informațiilor ar trebui stabilite de „Regulamentul pentru prelucrarea și stocarea informațiilor de contact”. Rezultatul acestei activități este formarea unei baze de contacte a managerului și minimizarea timpului de găsire a contactului necesar. În plus, într-o astfel de bază de date, de regulă, există întregul fundal prin contact: în ce circumstanțe s-au întâlnit, ce au discutat și au conturat, ce documente au fost trimise etc.

Dacă compania a adoptat un standard de programare a timpului în calendarul Microsoft Outlook / Lotus Notes, atunci managerul, atunci când programează o întâlnire cu angajații cheie al căror timp este foarte costisitor pentru companie, poate, prin deschiderea calendarelor acestora, să programeze întâlnirea optimă. timp, ținând cont de ocupația tuturor participanților. Se dovedește a fi foarte util să se elaboreze „Regulamentul de planificare a zilei de lucru a unui manager”, cu ajutorul cărora secretarele, fără a-l lua din nou pe manager, își optimizează timpul de lucru, organizează întâlnirile necesare și asigură odihna necesară. .

Capacitatea de a se odihni și capacitatea de a crea

Da, e odihnă. Și legat de aceasta este a șasea competență cheie - capacitatea de a gestiona ortobioza. Ortobioza (gr. Orthos - direct, corect + bios - viata) este un mod de viata sanatos, rezonabil. Nu este un secret pentru nimeni că, din cauza creșterii sarcinilor profesionale, a creșterii numărului de sarcini de rezolvat, a surmenajului constant și a suprasolicitarii, a stresului și a lipsei de somn, profesia de manager a devenit una dintre cele mai riscante și periculoase pentru sănătate. La sfârşitul secolului XX. în limba japoneză a apărut chiar un nou termen „sindrom Karoshi” adică moartea din cauza suprasolicitarii la locul de muncă. În urmă cu câțiva ani, a apărut un alt termen - downshifting - trecerea de la un job bine plătit, dar asociat cu stres constant și burnout, la un job prost plătit, dar calm, care nu necesită efort colosal. În esență, este o alegere între, pe de o parte, venit și stres și, pe de altă parte, confort mental pentru o recompensă mai mică. Un downshifter este o persoană care a ajuns „la obiect” (căderi nervoase, depresie, exacerbare a bolilor cronice, când medicamentele nu ajută și viața în sine nu este o bucurie). Rețineți că trecerea la treaptă nu apare în companie peste noapte, ci, de fapt, este provocată de atitudinile conducerii de vârf. Ca exemplu, vom oferi un training pe tema procesării. Ne-am exprimat o poziție destul de fermă cu privire la ineficiența pentru companie a orelor suplimentare constante ale angajaților, deoarece aceștia nu au timp să-și revină, ies treptat din starea de resurse, iar eficiența muncii lor este în scădere constantă. V-am sugerat organizarea programului de lucru în așa fel încât să plecați la timp de la serviciu și să vă odihniți bine. În timpul unei pauze de cafea, un manager de top care a fost prezent la training ne-a abordat și ne-a rugat să schimbăm focalizarea: timp scurt, să ne concentrăm pe o creștere multiplă a venitului cu aceeași creștere multiplă a costurilor de timp. " Asta e toată ortobioza managerială!

Cu toate acestea, trebuie spus că în prezent există schimbări pozitive foarte serioase în afaceri. Astfel, o serie de companii au adoptat standarde corporative care reglementează timpul de întârziere la locul de muncă: pentru manageri - nu mai mult de o oră, pentru angajații obișnuiți - nu mai mult de jumătate de oră. Chiar și (deși aceasta este, mai degrabă, o excepție de la regulă), sunt introduse pauze de pregătire fizică, precum gimnastica industrială, care era în vremea sovietică și, din păcate, care a fost în mare parte ignorată de muncitori.

După cum am menționat mai devreme, totul în companie depinde de managerul de top, așa că ne concentrăm pe dezvoltarea capacității sale nu numai de a avea o odihnă adecvată și eficientă, ci și de a integra odihna competentă în sistemul culturii corporative. Altfel, „împușcă caii mânați, nu-i așa?”

În cele din urmă, a șaptea, cea mai importantă competență este capacitatea unui manager de top de a căuta soluții non-standard, netriviale. Astăzi, această trăsătură nu trebuie să fie înnăscută. Există tehnologii pentru găsirea de soluții noi, neobișnuite. De exemplu, acestea sunt tehnologii larg cunoscute în rândul specialiștilor tehnici, dar puțin cunoscute în cercurile manageriale, tehnologiile TRIZ (teoria rezolvării problemelor inventive), precum și TRTL (teoria dezvoltării personalității creative). De fapt, capacitatea de a găsi noi soluții este indisolubil legată de capacitatea de a învăța și de a se recalifica în general. Iar acesta din urmă, la începutul anilor 90 ai secolului trecut, a fost recunoscut de specialiștii americani drept cea mai importantă competență a oricărei persoane moderne.

Despre participarea universităților la formarea competențelor cheie

În ce măsură managerii de top conștientizează necesitatea formării acestor competențe profesionale? Judecând după disponibilitatea unui număr mare de oferte pentru furnizarea de servicii educaționale postate pe internet, cererea de programe de soft skills (competențe de viață) este foarte mare. În companiile mari, această cerere este satisfăcută de universitatea corporativă, fie intern, fie extern. Companiile mici pur și simplu nu au astfel de resurse interne. Prin urmare, compania întreprinde următoarele acțiuni:

• se formează o cerere pentru anumite programe de formare;
• există furnizori (nu universități!) care oferă serviciile educaționale sau de consultanță necesare;
• se realizează familiarizarea cu pachetul de propuneri ale furnizorilor și, dacă este necesar, se organizează o licitație;
• organizarea instruirii și primirea feedback-ului.

Cea mai mare parte a instruirii este efectuată pentru manageri de top, manageri de mijloc și specialiști ai departamentelor interesate.
Să acordăm atenție structurii de vârstă a participanților la seminarele de formare: cei mai mulți dintre ei sunt tineri manageri care au absolvit recent facultatea. Totuși, dacă aceste competențe sunt obiectiv necesare și solicitate, universitatea le poate asigura formarea direct în timpul trecerii program educaționalînvățământ profesional superior sau postuniversitar sau să creeze un produs educațional destinat universităților corporative și să organizeze promovarea acestui produs în acest segment de piață. În acest din urmă caz, este necesară crearea de alianțe educaționale între universități și universități corporative ale diferitelor companii. Trebuie remarcat faptul că subiectul interacțiunii nu este doar programele de scurtă durată, ci și programele de învățământ superior, inclusiv MBA, precum și formarea liderilor de companii în studiul postuniversitar al universității. Practica arată aceste date nevoi educaționale sunt destul de răspândite, dar nu pot fi satisfăcute nici de universitățile corporative, cu atât mai puțin de structurile educaționale care funcționează pe piață.

Concluzie

Astfel, includem printre competențele cheie ale unui manager de top:

• capacitatea de a lucra cu obiectivele și valorile companiei;
• capacitatea de a comunica eficient intern și extern;
• capacitatea de a selecta cu acuratețe angajații cheie ai companiei și de a folosi cele mai mari puncte forte ale acestora în afaceri.

Cele mai importante competențe ale managerului, care sunt direct legate de problemele de asigurare a competitivității companiei, sunt astăzi capacitatea de a-și organiza eficient timpul propriu și timpul angajaților companiei, i.e. managementul timpului personal și corporativ. Este evident că munca fructuoasă și eficientă pe termen lung este imposibilă fără capacitatea de odihnă, iar inovația este extrem de problematică fără capacitatea unui manager de top de a găsi soluții non-triviale.

Încheind luarea în considerare a competențelor cheie ale unui manager de top, contribuind la creșterea competitivității companiei, remarcăm că cu mult timp în urmă în filmul sovietic „Magicieni” a fost formulat principalul - capacitatea de a trece printr-un perete. Și chiar s-au dat recomandări - precise, eficiente și atrăgătoare: „Pentru a trece prin perete, trebuie să vezi scopul, să crezi în tine și să nu observi obstacole!” Destul de relevant, nu-i așa?

Bibliografie

1. Altshuller G. Găsiți o idee: o introducere în TRIZ - teoria rezolvării inventive a problemelor. M .: Alpina Business Books, 2007.
2. Arkhangelsky G.A. Managementul timpului corporativ: o enciclopedie de soluții. M .: Alpina Business Books, 2008.
3. Sidorenko E.V. Formarea competenței comunicative în interacțiunea în afaceri. SPb.: Rech, 2007.
4. Eficiența managerială a șefului / Churkina M., Zhadko N.M .: Alpina Business Books, 2009.
5. Competenţă profesională. Materialele portalului Smart education 23/01/09. Mod de acces: http://www.smart-edu.com

Elkonin B.D. Conceptul de competență din punctul de vedere al educației pentru dezvoltare // Abordări moderne ale educației bazate pe competențe. Krasnoyarsk, 2002.S. 22.
Aceste definiții au fost adoptate la o ședință a Prezidiului Consiliului Educațional și Metodologic pentru Filosofie, Științe Politice și Studii Religioase al Universității de Stat din Moscova. M. V. Lomonosov 3 noiembrie 2005 Vezi: Procesul Bologna. Abordarea competențelor // Materiale ale site-ului facultății de sociologie a Universității de Stat din Moscova. Mod de acces: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03
Vezi: Competență profesională. 23.01.09 Mod de acces: http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525
Shakun Yu.A. Competența profesională a angajaților ca instrument de competitivitate a organizației. Mod de acces: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm
Arkhangelsky G.A. Managementul timpului: de la eficienta personala la dezvoltarea firmei. a 2-a ed. SPb.: Peter, 2006.S. 19.
În același loc.
Aceste reglementări și ulterioare sunt standarde corporative care sunt dezvoltate special în cadrul companiei însăși, ținând cont de specificul activităților sale. Regulile de lucru descrise în regulamente, ca urmare a înrădăcinii lor în companie, devin elemente ale culturii sale corporative.
Karoshi este numele orașului japonez în care a fost înregistrat primul deces al unui angajat din cauza suprasolicitarii. Un angajat de 29 de ani al unei mari edituri a fost găsit mort la locul său de muncă. Cazul nu a fost singurul, mai mult, de-a lungul timpului, numărul deceselor din surmenaj a crescut, prin urmare, din 1987, Ministerul Muncii japonez ține statistici privind manifestările acestui sindrom. Se întâmplă de la 20 la 60 pe an.
Vezi, de exemplu: G. Altshuller.Găsește o idee: o introducere în TRIZ - teoria rezolvării inventive a problemelor. M .: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Cum să devii un geniu: strategia de viață a unei persoane creative. Belarus, 1994.

Training-uri și seminarii pe această temă .