Activitățile de marketing ale întreprinderilor includ cercetarea de marketing. Cercetarea de marketing este o colectare sistematică, prelucrare și analiză a tuturor aspectelor procesului de marketing, și anume: produs, condiții de piață, concurenți, metode și metode de marketing, sistem de prețuri, stimulente de vânzări, sisteme de generare a cererii etc.

Marketing în conditii moderne necesare în toate etapele de funcționare a întreprinderii. Se întâmplă ca întreprinderile, pentru a economisi bani, să refuze cercetările de marketing. Conform calculelor specialiștilor, pierderile din aceasta depășesc semnificativ costurile cercetării.

Sarcina principală a cercetării de marketing este o cercetare de piață cuprinzătoare. Cercetarea de piață constă din două blocuri principale: studiul condițiilor economice generale și condițiile specifice de piață.

Studiul situației economice generale prevede urmărirea și analizarea detaliată a proceselor, schimbărilor care au loc în economia națională a unei anumite țări, comunitatea economică sau economia mondială în ansamblu și conține o analiză a principalelor proporții și tendințe macroeconomice. .

Studiul conjuncturii pieței de mărfuri include o analiză și o prognoză a stării pieței pentru un anumit produs și prevede studiul industriilor și consumului de produse, interrelațiile acestora.

Pentru a studia condițiile de piață, se utilizează o gamă largă de indicatori, care pot fi grupați în următoarele grupuri principale:

• 1) Indicatori de producție - volumul și dinamica producției în industrie în ansamblu; rata de reînnoire a produsului; volumul și dinamica investițiilor reale; informatii despre carnetul de comenzi;
• 2) Indicatori ai cifrei de afaceri interne a mărfurilor - cifra de afaceri a comerțului cu ridicata și cu amănuntul, care face posibilă evaluarea modificărilor cererii efective de produse în scopuri industriale, tehnice și de consum; volumele de vânzări ale celor mai mari întreprinderi de comerț cu ridicata și cu amănuntul; indicii costului vieții; costurile consumatorilor (volum și structură); volumul creditelor de consum; date privind transportul intern de mărfuri;
• 3) Indicatori Comert extern- volume fizice şi valorice, indici ai cifrei de afaceri din comerţul exterior; volumul exporturilor, importurilor, indicii acestora; distribuția geografică a exporturilor, importurilor; balanță comercială; structura mărfurilor a exporturilor, importurilor; ponderea țării în exporturile, importurile mondiale;
• 4) Indicatori de dinamică și nivelul prețurilor - indicele prețurilor cu ridicata; indicele agregat al prețurilor cu ridicata;
• 5) Indicatori financiari - emisiunea de valori mobiliare; prețurile acțiunilor întreprinderilor care domină industria; rata de refinanțare a BNU; Rata de inflație; rate de schimb; dobândă; depozituri bancare.

Pentru a evalua concurenții, trebuie să colectați următoarele informații:

• 1) Sortiment de produse, produse principale sau grupe de produse, domenii de specializare;
• 2) Gama de exporturi și importuri, locul companiei pe piața mondială pentru cele mai importante mărfuri;
• 3) Componența organelor de conducere; structura organizatorica a managementului;
• 4) Producția și baza materială și tehnică a întreprinderilor, numărul și locația întreprinderilor, capacitatea acestora, numărul și locația organizațiilor de vânzări, posturilor întreținere;
• 5) Numărul de persoane angajate în firmă;
• 6) Principalii indicatori ai stării financiare a întreprinderii pe un număr de ani; activ, volume de vânzări, profit net, investiții etc.;
• 7) Relații de producție, tehnice și de altă natură cu alte întreprinderi.

După aceea, este recomandabil să se efectueze o analiză comparativă a concurenților pentru a dezvolta o strategie de întreprindere. Identificarea concurenților actuali și potențiali se realizează pe baza a două abordări. Prima este legată de evaluarea nevoilor care sunt satisfăcute pe piață de către principalele firme concurente. Al doilea se concentrează pe clasificarea concurenților în funcție de tipurile de strategie de piață pe care le aplică.

În prima abordare, distingem următoarele grupuri principale de concurenți:

• 1) Firme care oferă un tip similar de produs pe aceleași piețe;
• 2) Firme care deservesc alte piete pentru produse similare, a caror iesire in acest moment este probabila acestei piete;
• 3) Firme care produc produse de înlocuire care pot împinge acest produs de pe piață.

Identificarea competitorilor pe baza grupărilor după tipul de strategie este o metodă răspândită. Totodată, se investighează o strategie în domeniul expansiunii pieței, o strategie în domeniul politicii de prețuri și calitate și o strategie în domeniul tehnologiei.

Rezultatele studiului formelor concurente ar trebui să fie o evaluare a celor puternice și puncte slabe activitățile lor (analiza SWOT).

Sarcina principală a cercetării de piață cuprinzătoare este studiul cererii. Determinarea cererii include o estimare a mărimii și structurii cererii reale și o proiecție a cererii de pe piață. Primul pas în determinarea cererii actuale actuale este determinarea acesteia pentru anul precedent celui de cercetare sau pentru câțiva ani anteriori. Întrucât cererea de pe piață este influențată de mulți factori, pentru a o prognoza, este necesar să se identifice factorii cheie care determină dinamica cererii și să se evalueze gradul de influență a acestora asupra cererii.

Cele mai comune metode de determinare a unei nevoi prospective sunt considerate a fi normative, statistic-extrapolării și metoda evaluărilor experților. Este recomandabil să combinați aceste metode, ceea ce va reduce eroarea în comparație cu utilizarea fiecărei metode separat.

După calcularea cererii, se determină structura cererii intra-grup (pentru tipuri individuale, mărci).

Analiza meiului de consum necesită studierea celor mai importanți factori demografici care afectează starea cererii și dinamica acesteia, și anume: populația unei țări sau segment, natalitatea, componența pe vârstă a populației și distribuția geografică a populației. populatie.

Când se analizează putere de cumpărare se afla nivelul veniturilor populatiei, volumul si conditiile de acordare a unui credit de consum, cuantumul economiilor populatiei, nivelul de studii si compozitia profesionala.

Sistemul de indicatori necesari pentru analiza cerințelor consumatorilor pentru un produs și a preferințelor consumatorilor include cerințele generale ale consumatorilor pentru un produs: noutatea și nivelul tehnic al produselor, manopera, funcționarea neîntreruptă, nivelul serviciilor post-vânzare și tehnice și natura produsului. serviciile furnizate, raportul dintre prețul produsului și efectul benefic al utilizării acestuia.

O componentă importantă a procesului de cercetare a pieței este analiza ofertei. Pentru evaluarea propunerii se folosesc o serie de indicatori: o evaluare cantitativă a ofertei unui produs concurent; ponderea întreprinderilor - cei mai mari furnizori de mărfuri pe piață și evaluarea planurilor de producție ale acestora; structura ofertelor pe piata de marfuri; nivelul preţurilor la mărfuri.

Cota reală de piață este determinată de raportul dintre volumul real de vânzări al unei firme date și volumul total de vânzări pentru o anumită piață.

Din rapoartele anuale ale firmelor și ale periodicelor, aceștia primesc și informații despre planurile și programele companiilor individuale pentru costurile de cercetare și dezvoltare, extinderea capacităților de producție și modernizarea producției.

Atunci când se analizează oferta unui anumit produs, este important să se studieze tendințele de dezvoltare ale pieței mondiale corespunzătoare. Firmele efectuează cercetări pentru a identifica perspectivele de progres științific și tehnologic, se acordă o mare atenție descoperirilor așteptate, care pot antrena schimbări semnificative în domeniul producției pe piața mondială.

Următoarele surse de informații sunt utilizate pentru analiza ofertei de bunuri:

• 1) Recenzie analitică a cărților și revistelor speciale;
• 2) Studiul reclamelor concurentilor;
• 3) Studiul publicaţiilor serviciilor de brevetare;
• 4) Vizionarea presei economice zilnice;
• 5) Vizitarea târgurilor și expozițiilor;
• 6) Vizionarea de programe speciale de televiziune;
• 7) Conversarea cu furnizorii și clienții
• 8) Studiați datele de cercetare de piață publicate.

Planificarea strategică este procesul de management al creării și menținerii alinierii strategice între obiectivele, potențialul și oportunitățile de marketing ale unei firme.

În același timp, o evaluare a potențialelor capacități externe și interne de producție și resurse ale întreprinderii ar trebui considerată importantă. Atunci când există un decalaj între obiectivele firmei și potențialul acesteia, acesta poate fi completat în trei moduri. Prima este dezvoltarea intensivă asociată cu identificarea oportunităților viitoare care sunt încorporate în sistemul actual, structura managementului de marketing. A doua, dezvoltarea integrată (complexă), implică oportunități care trebuie identificate sau create în cursul afacerii curente. Al treilea este dezvoltarea diversificării, ceea ce înseamnă identificarea oportunităților care nu sunt legate de business-ul curent al companiei.

Avantajele planificării strategice sunt că obligă managerii să gândească în mod constant înainte, facilitează o coordonare clară a utilizării resurselor și a eforturilor firmei.

Pentru a asigura cu succes procesul de planificare strategică, este necesar:

• 1) Definiți clar obiectivele firmei;
• 2) Luați în considerare factorii externi și interni, evaluați impactul acestora asupra activităților companiei în perioada analizată;
• 3) A ajunge la acordul diferitelor departamente asupra obiectivelor strategice comune, sarcinilor, metodelor specifice;
• 4) Pornind de la faptul că flexibilitatea, adaptabilitatea, eficienţa planificării strategice a activităţilor firmei la scara firmei depinde de participarea celui mai mare număr de angajaţi la toate nivelurile la procesul de planificare strategică.

Procesul de planificare trece prin patru etape:

• 1) Dezvoltarea obiectivelor comune;
• 2) Determinarea unor scopuri și obiective specifice, detaliate pentru o anumită perioadă de timp;
• 3) Determinarea modalităţilor şi mijloacelor de realizare a acestora;
• 4) Controlul asupra atingerii obiectivelor stabilite prin compararea indicatorilor planificati cu cei efectivi.

Planificarea se concentrează întotdeauna pe datele din trecut, dar se străduiește să determine și să controleze direcțiile de dezvoltare în viitor. Prin urmare, fiabilitatea planificării depinde de acuratețea și corectitudinea calculelor contabile pentru perioadele precedente.

Pe baza domeniilor specifice ale activităților de producție ale întreprinderii sunt luate sarcini separate, care sunt determinate atât din punct de vedere valoric, cât și din punct de vedere cantitativ. În acest caz, planificarea ar trebui să înceapă de la așa-numitele blocaje: timpuri recente la întreprinderile ucrainene este vorba de vânzări, finanțe și forță de muncă de înaltă calitate.

Planul strategic de marketing acoperă toate domeniile de activitate ale întreprinderii, oferă fiecărei divizii definirea unor obiective clare în legătură cu obiectivele generale ale companiei și îndeplinește o serie de alte funcții.

Procesul de planificare strategică constă din șase etape sau elemente interdependente:

Determinarea obiectivelor organizației;

Stabilirea obiectivelor de marketing;

Analiza situațională;

Dezvoltarea strategiei de marketing;

Implementarea tacticilor de marketing;

Monitorizarea rezultatelor.

Deși fiecare etapă de planificare este specifică pentru anumite tipuri de organizații, utilizarea unei astfel de planificări este unică utilă pentru toate tipurile.

Definirea obiectivelor organizatiei. Obiectivele organizației se referă la orientarea sa pe termen lung către orice activitate și locul corespunzător pe piață. Sunt complexe și formalizate.

Stabilirea obiectivelor de marketing. Fiecare unitate de afaceri trebuie să-și stabilească propriile obiective de marketing. Ele sunt de obicei definite atât în ​​termeni cantitativi (vânzări în unități arbitrare, procent de creștere a profitului, cota de piață), cât și în termeni calitativi (inovație, poziție în industrie). Există o tendință constantă în rândul organizațiilor de a combina indicatorii cantitativi și calitativi.

Într-o analiză situațională, o întreprindere identifică oportunitățile de marketing și provocările cu care se poate confrunta. Uneori, o analiză situațională arată că, în ciuda eforturilor firmei, aceasta ar trebui să abandoneze producția acestui grup de bunuri.

Strategia de marketing definește modul în care structura de marketing trebuie aplicată pentru a atrage și satisface piețele țintă, pentru a atinge obiectivele întreprinderii. În deciziile privind structura de marketing, planificarea produsului, vânzările, promovarea și prețul sunt centrale. Fiecare parte a organizației are nevoie de o strategie, iar aceste strategii trebuie coordonate.

Tacticile sunt acțiuni specifice care sunt întreprinse pentru a implementa o anumită strategie de marketing. Aceasta ia în considerare două decizii importante de marketing legate de nivelul de investiții în activități de marketing și de calendarul acțiunilor de marketing.

Monitorizarea rezultatelor include compararea indicatorilor care sunt planificați cu indicatori reali, adică cu realizări reale pe o anumită perioadă de timp. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza bugete, calendare, date despre vânzări și analiza costurilor. Dacă funcționarea efectivă rămâne în urmă față de cea planificată, atunci este necesar să se ia măsuri corespunzătoare după identificarea zonelor în care apar probleme.

În unele cazuri, planurile trebuie revizuite din cauza impactului asupra vânzărilor și costurilor schimbării factorilor care nu sunt sub controlul nostru. Unele companii cu gândire de viitor dezvoltă astfel de planuri în care sunt prevăzute în avans o serie de acțiuni și măsuri atunci când factorii enumerați și necontabiliați se modifică.

Astfel, putem concluziona că fiecare companie ar trebui să aibă un plan de marketing sistematizat, în care toate componentele sale să fie integrate, agreate și coordonate. Un plan convenit este claritatea în formularea obiectivelor, definirea precisă a piețelor acestora, o combinație logică de planuri pe termen lung, mediu și scurt. În același timp, toate funcțiile managementului de marketing trebuie să aibă o comunicare fiabilă, exactă și promptă.

INTRODUCERE 3
1. BAZA TEORETICĂ A ABORDARII DE MARKETING A ACTIVITĂȚILOR ORGANIZAȚIEI ȘI VÂNZĂRILOR DE PRODUSE 6
1.1 Esența organizării marketingului 6
1. 2. Formarea unui canal de vânzare 11
1.3. Metode și instrumente ale activităților de marketing și vânzări ale organizației 19
1.4. Caracteristicile marketingului organizațiilor din industria alimentară și etapele formării unei politici de vânzări 28
2. ANALIZA ȘI EVALUAREA ACTIVITĂȚILOR DE MARKETING ALE MAKHAON LLC 37
2.1 Studiul de fezabilitate al Makhaon LLC 37
2.2 Analiza mediului de marketing al Makhaon LLC 50
2.3 Caracteristicile activităților de marketing ale SRL „Makhaon” 58
2.4 Analiza activităților de publicitate ale organizației 59
2.5 Analiza sortimentului și nomenclaturii produselor SRL „Makhaon” 66
3. MĂSURI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚILOR DE MARKETING ALE MAKHAON LLC 74
3.1 Rezumat 77
3.2 Plan de marketing 78
3.3 Planul de producție 80
3.4 Planul financiar 84
3.5 Impactul asupra mediului al implementării proiectului 86
3.6 Protecția muncii la întreprindere 87
CONCLUZIA 90
LISTA SURSELOR UTILIZATE 95
ANEXE 100

INTRODUCERE

Economia modernă se caracterizează prin faptul că locul de producție și locul de consum al produsului nu coincid în timp. În timp, aceste procese nu se succed imediat. Eliminarea problemelor care apar din acest motiv necesită o mulțime de bani. V cazuri individuale aceste costuri necesită până la 70% din prețul de vânzare cu amănuntul al produsului de consum.
Producătorul ar trebui să extindă sarcinile de distribuție a produselor fabricate într-un mod rațional. Acest lucru îi oferă o anumită șansă de a ieși în evidență în raport cu concurenții.
Sistemul de distribuție a mărfurilor este o verigă cheie în marketing și un fel de complex de finisare în toate activitățile companiei în crearea, producerea și livrarea mărfurilor către consumator. De fapt, aici consumatorul fie recunoaște, fie nu recunoaște toate eforturile companiei ca fiind utile și necesare pentru sine și, în consecință, cumpără sau nu cumpără produsele și serviciile acesteia.
Totuși, vânzările de produse trebuie să fie considerate un element constitutiv al mixului de marketing. Alte componente ale mixului de marketing sunt produsul, prețul și sistemul de promovare. Inainte de a efectua distributia directa a produselor este necesar sa ne asiguram ca marfa este de calitate corespunzatoare, la un pret acceptabil, si ca s-a lucrat in domeniul masurilor de promovare a marfurilor.
În cele mai multe cazuri, producția și consumul de produse nu coincid nici în timp, nici în spațiu. Prin urmare, oricât de variate ar avea proprietățile de consum produsul finit, o firmă poate conta pe un real succes comercial numai dacă este organizată rațional de distribuție (produs) și schimb, adică. vânzări.
Firmele au alternative în organizarea distribuției produsului lor. În același timp, se bazează pe orientarea fundamentală a satisfacerii nevoilor diverse ale consumatorului final (sau pe construirea unui astfel de sistem de distribuție care să fie eficient atât pentru firmă în sine, cât și pentru intermediari) și modul de existență a acestuia, considerat ca un ansamblu de acțiuni pentru a aduce produsul cât mai aproape de grupul țintă de consumatori (sau invers, atragerea consumatorilor către produsul firmei). Alegerea orientării și a modului de satisfacere a nevoilor consumatorilor este esența „politicii” firmei în domeniul vânzărilor.
Politica de vânzări a unei companii - un producător de produse ar trebui să fie considerată o activitate, principii și metode cu scop, a căror implementare este concepută pentru a organiza circulația fluxului de mărfuri către consumatorul final. Sarcina principală este de a crea condiții pentru transformarea nevoilor unui potențial cumpărător în cerere reală pentru un anumit produs. Aceste condiții includ elemente de politică de vânzări, capitaluri de distribuție (vânzări, distribuție de mărfuri) împreună cu funcțiile cu care sunt înzestrați.
Scopul principal al proiectului de teză este de a studia fundamentele teoretice și practice ale abordării de marketing în activitățile organizației.
Obiectul este Makhaon LLC.
Subiectul diplomei este organizarea activităților de marketing ale Makhaon LLC.
În conformitate cu obiectivul stabilit în raport, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:
Să studieze fundamentele teoretice ale abordării de marketing în întreprindere;
Oferiți o descriere generală a întreprinderii și a activităților sale de producție și economice;
Analizează indicatorii de performanță ai activităților de marketing ale întreprinderii;
Evaluează starea vânzărilor de produse la întreprindere;
Explorează mediul extern și intern al organizației.
În această teză sunt luate în considerare și dezvăluite întrebări teoretice privind elementele, formele și etapele implementării politicii de vânzări, în funcție de gradul de influență a factorilor externi și interni asupra organizării activității de vânzare a companiei. Cercetarea a folosit surse de literatură precum: Bagiev G.L., Kotler F. „Fundamentals of Marketing”, Maslova TD, Savitskaya G.V., literatura periodică - acestea sunt articole din reviste „Marketing Research”, „Marketing în Rusia și în străinătate”,“. Marketing”.

1. BAZELE TEORETICE A ABORDĂRII DE MARKETING A ACTIVITĂȚILOR DE ORGANIZARE ȘI VÂNZARE DE PRODUSE.
1.1 Esența marketingului organizației

Marketingul organizației se referă la activitățile întreprinse cu scopul de a crea o imagine favorabilă a organizației. Este valoroasă deoarece permite afacerilor să navigheze bine pe piață și să-i determine oportunitățile.
Marketingul este un ansamblu de măsuri pentru studiul tuturor problemelor legate de procesul de producție și vânzare a produselor: cercetarea produsului, analiza volumului cifrei de afaceri a întreprinderii, cercetarea pieței, formele și canalele de promovare, competitivitatea produsului, cercetarea cumpărătorului. motive, activități de publicitate, dezvoltarea modalități eficiente de promovare a bunurilor, promovarea vânzărilor. Cu alte cuvinte, marketingul este planificarea și implementarea unei idei, stabilirea prețurilor, promovarea ideilor, bunurilor și serviciilor printr-un schimb care satisface obiectivele indivizilor și organizațiilor.
Organizațiile sunt comercializate în mod tradițional de către departamentele de management al opiniei. Aceasta rezultă, în special, din următoarea definiție a activității de organizare a opiniei publice:
Organizarea opiniei publice este o funcție de management în cadrul căreia se realizează evaluarea relațiilor publice, corelarea principiilor și metodelor activității unei persoane sau organizații cu interesul public, planificarea și implementarea unui program de acțiune menit să câștige înțelegere și percepție din partea publicului.
Organizarea opiniei este, în esență, management de marketing, mutat de la scara unui produs sau serviciu la nivelul întregii organizații. Implementarea lui necesită aceleași cunoștințe ale nevoilor, dorințelor și psihologiei audienței, aceleași abilități în domeniul comunicării, aceeași capacitate de a proiecta și implementa programe care influențează comportamentul. Asemănările dintre activitățile de marketing și organizarea opiniei conduc la faptul că un număr de firme combină cele două funcții sub o singură conducere.
General Electric a numit un vicepreședinte de marketing și management al opiniei, care este responsabil pentru toate activitățile de publicitate, relațiile guvernamentale și organizarea opiniei corporației. În același timp, el este responsabil pentru marketingul corporației în ansamblu, inclusiv cercetarea și lucrul cu personalul.
Marketingul unei organizații necesită evaluarea imaginii sale existente și dezvoltarea unui plan de marketing pentru a îmbunătăți acea imagine.
Evaluarea imaginii organizației
Primul pas în procesul de evaluare a imaginii este identificarea imaginii curente a organizației în rândul publicului cheie de contact. O imagine este ideea unui obiect deținut de o persoană sau un grup de persoane. Indivizi diferiți pot avea imagini diferite ale aceluiași obiect. O organizație poate fie să fie mulțumită de imaginea sa în ochii publicului, fie să constate că are probleme serioase cu ea.
Planificarea și controlul imaginii: sănătatea imaginii
Următorul pas presupune ca organizația să formuleze imaginea pe care și-ar dori să o aibă. În același timp, organizația nu ar trebui să lupte spre „imposibil”. Să presupunem că o firmă de consultanță în management decide că vrea să arate mai inovatoare, mai primitoare, mai competentă și mai mare.
După aceea, firma dezvoltă un plan de marketing menit să realizeze o schimbare a imaginii actuale către cea dorită. Să presupunem că dorește să se concentreze pe consolidarea reputației sale de firmă competentă. Principalul lucru pe care trebuie să-l facă o firmă este, desigur, să angajeze consultanți mai calificați. Dacă are deja consultanți de înaltă calificare, dar aceștia sunt ascunși de alții, este necesar să ne asigurăm că acești oameni sunt mai faimoși. Astfel de consultanți ar trebui încurajați să se alăture diferitelor asociații din industrie și comerciale, să susțină discursuri, să scrie articole și să organizeze seminarii publice despre problemele emergente „la modă”.
O firmă ar trebui să își revizuiască periodic audiența pentru a determina dacă acțiunile sale ajută la îmbunătățirea imaginii respective. Schimbarea nu poate avea loc peste noapte din cauza fondurilor limitate și a caracterului lipicios al imaginilor publice. Dacă firma nu face progrese, atunci există unele defecte fie în activitățile sale, fie în organizarea comunicării sale.
Conceptele de bază ale domeniului marketingului sunt următoarele: nevoi, cerințe, cereri, mărfuri, schimb, tranzacție și piață.
Marketingul în industrie este un sistem eficient de activități ale întreprinderilor pentru producția și vânzarea de produse bazat pe un studiu cuprinzător al piețelor de consum, în scopul maximizării profiturilor acestora, satisfacerii nevoilor și cerințelor clienților.
Procesul de management de marketing constă în analiza pieței, cercetarea și selecția piețelor țintă, planificarea strategiilor și tacticilor de marketing, organizarea implementării și monitorizarea eficienței managementului de marketing.
Concept modern marketingul consta in faptul ca intreaga activitate a intreprinderii (stiintifica si tehnica, productie, vanzari etc.) se bazeaza pe cunoasterea cererii consumatorilor si a schimbarilor acesteia in viitor.
Una dintre sarcinile marketingului este identificarea nevoilor nesatisfăcute ale clienților – pentru a orienta producția spre satisfacerea acestor nevoi. Marketingul înseamnă dezvoltarea, producerea și comercializarea pentru ceea ce există cu adevărat cererea consumatorilor.
Sistemul de marketing pune productia de bunuri intr-o dependenta functionala de solicitari si impune productia de bunuri in gama si volumul cerut de consumator.
Pentru implementarea planului de marketing, se dezvoltă un set de măsuri care sunt controlabile și permit serviciului de marketing să obțină răspunsul dorit din partea pieței. Complexul de astfel de măsuri include tot ce poate face un producător pentru a influența cererea. Aceasta este poziționarea mărfurilor pe piață, capacitatea de a alege un produs, prețul, canalele de distribuție, metodele de promovare a vânzărilor.
La implementarea conceptului de marketing, accentul luării deciziilor economice este mutat de la unitățile de producție ale întreprinderii către unitățile care simt pulsul pieței.
Serviciul de marketing este un think tank, o sursă de informații și recomandări nu numai pentru piață, ci și pentru politica de producție, științifică, tehnică și financiară a întreprinderii. Aici, pe baza unei analize amănunțite a stării și dinamicii cererii și a mediului de afaceri, este rezolvată problema necesității, perspectivelor, rentabilității producției unui anumit produs.
Marketingul este definit ca un sistem integral menit să planifice sortimentul și volumul produselor produse, să determine prețurile, să distribuie produsele între piețele selectate și să stimuleze vânzările acestora, astfel încât varietatea de beneficii obținute astfel să conducă la satisfacerea intereselor atât ale producătorilor, cât și ale producătorilor. consumatorii....
Sarcina marketingului în procesul de schimb este de a înțelege ce dorește consumatorul să primească și ce este dispus să plătească pentru obiectul viselor sale. Vânzătorul, în schimb, caută să-și satisfacă nevoile, de exemplu, să obțină un preț decent, să încheie un contract pe termen lung sau să primească bani exact la timp. Tranzacția se efectuează atunci când cumpărătorul și vânzătorul au convenit asupra condițiilor de schimb. Firmele de succes de pe piață trec de obicei de la marketingul tranzacțional la marketingul relațional. Marketingul tranzacțional este un aranjament unic care aduce beneficii ambelor părți care doresc să maximizeze posibil profit... Cu toate acestea, dacă părțile urmează să continue o relație reciproc avantajoasă, situația se schimbă.
Termenul de marketing relațional se referă la tranzacțiile care se încheie constant între părți pe o perioadă lungă de timp. O astfel de relație se stabilește atunci când fiecare parte are încredere deplină în cealaltă. Cu relații bune între contrapărți, costurile și timpul pentru negocieri sunt reduse, iar tranzacția în sine devine mai previzibilă, iar gradul de risc asociat scade.
Directorii firmelor recunosc că, pe termen lung, abordarea de maximizare a celor mai mari randamente posibile nu dă roade. În schimb, marketingul relațional implică investiții în îmbunătățirea calității produselor și a serviciilor pentru clienți și menținerea unui sentiment de satisfacție.
Consumatorii mulțumiți de mulți ani care rămân loiali unei singure companii producătoare tind să fie mai profitabili decât cei noi. În primul rând, compania minimizează costurile asociate cu atragerea acestora. În al doilea rând, consumatorii mulțumiți au mai multe șanse să contacteze o companie, să o recomande prietenilor și cunoscuților și sunt mai puțin sensibili la preț.

1. 2. Formarea unui canal de vânzare

Soluția acestei sarcini principale ar trebui, împreună cu soluțiile din alte domenii ale marketingului, să asigure că întreprinderea atinge unul dintre obiectivele locale posibile - de natură financiară (obținerea unui profit planificat, atingerea unui anumit nivel de profitabilitate etc.), o caracter de piata (cresterea volumelor de vanzari, atingerea unei anumite cote de piata etc.) sau de natura inovativa (prezentarea pe piata a unui produs nou). Este imperativ să se determine consistența obiectivelor formulate în toate domeniile de marketing.
De exemplu, un producător de aparate electrice sofisticate, intenționând să atingă unul dintre obiectivele financiare locale - asigurarea profitabilității pe termen lung a afacerii prin creșterea confortului consumatorilor atunci când cumpără un frigider, stabilește obiectivele unei politici de vânzări pentru a îmbunătăți serviciul consumatorilor. de la dealeri independenți. Un astfel de obiectiv va necesita investiții financiare semnificative în educația și formarea dealerilor pentru a-și îmbunătăți cultura de afaceri și a-și dezvolta abilitățile. Producătorul poate prelua aceste costuri, oferind astfel un accent mai pronunțat asupra consumatorului. Într-adevăr, un producător poate considera un nivel ridicat de servicii pentru clienți din partea dealerilor independenți ca fiind factorul decisiv în rentabilitatea pe termen lung a unei afaceri și chiar în supraviețuirea acesteia.
Cele mai semnificative domenii de informare pentru analiza situației, elaborarea unei strategii de vânzări și implementarea cu succes a acesteia sunt următoarele:
♦ informații despre piață (locația utilizatorilor finali, numărul și gradul de concentrare a acestora, precum și cerințele acestora);
♦ informații despre potențialii intermediari (nevoile și problemele acestora, costurile, disponibilitatea serviciilor lor, capacitatea și disponibilitatea lor de a conduce un dialog etc.);
♦ informații despre firma producătoare (capacități financiare proprii, dimensiune, experiență și dorința de a controla procesele în derulare);
♦ informații despre concurenți (politica lor de vânzări, strategiile, gradul de pregătire și natura unui posibil răspuns la acțiunile companiei în domeniul vânzărilor);
♦ informații despre produs (caracteristicile fizice ale produsului, prețul acestuia, gradul de noutate etc.);
♦ informații despre alți factori ai mediului extern (condițiile economice, schimbările socio-culturale, realizările științifice și tehnologice ale societății, reglementare guvernamentală etc.).
Analiza nevoilor clientilor si a cerintelor serviciilor
Clienții pot avea nevoi și dorințe care pot fi satisfăcute prin construirea de canale de distribuție, astfel încât producătorul ar trebui să identifice în mod intenționat acele nevoi. De exemplu, consumatorul țintă dorește doar să achiziționeze produsul dvs. fără mult timp. Ce poti sugera in acest caz? Vă puteți acoperi produsul cu un număr mai mare de puncte de vânzare cu amănuntul de același tip (oferiți-vă produsele în numeroase magazine specializate); poate fi implicat în relatie de afaceri diferite tipuri de comercianți (pentru a oferi mărfuri și în supermarketuri), sau puteți implementa o abordare complet nouă a vânzărilor (cum a făcut o anumită companie britanică când vinde legume, fructe și flori prin internet și cu un raport virtual regulat către clienții săi). despre procesul de cultivare a produselor). Figurat vorbind, aici trebuie să găsiți răspunsuri la întrebări:
♦ Unde se așteaptă consumatorul să vadă acest produs, unde este convenabil pentru el?
♦ La ce oră se așteaptă cumpărătorul să vadă produsul nostru?
♦ La ce nivel de serviciu se așteaptă clientul?
Răspunsurile de încredere și în timp util la întrebările puse vă vor permite să ghidați compania în pașii ulterioare pentru a alege cea mai potrivită rută pentru deplasarea mărfurilor către consumator.
Analiza posibilelor canale de distributie
În această etapă, există o căutare secvenţială modalități posibile vânzări și descrierea acestora. Se iau decizii cu privire la următoarele:
♦ care este lungimea posibilă a canalului de distribuție (adică numărul de niveluri);
♦ care sunt tipurile de intermediari cu care este posibilă cooperarea
(comerț cu ridicata, cu ridicata mic, cu amănuntul);
♦ care este numărul de intermediari de același tip la fiecare nivel (adică natura acoperirii pieței - intensivă, selectivă sau mixtă);
♦ care sunt posibilele relaţii între participanţii la canalul de vânzare (cooperare sau competiţie).
Analiza costurilor de vânzare
Compania trebuie să determine nivelul propriilor costuri de vânzare atunci când utilizează posibila utilizare a diferitelor canale de vânzare.
În fiecare dintre „punctele de transbordare”, costurile de vânzare cresc. Producătorul poate să-și asume costurile de vânzare în totalitate, parțial sau, în general, să le „transfere” pe umerii intermediarilor. Totul depinde de distribuția funcțiilor de vânzări între aceste entități.
Dacă un producător intenționează să utilizeze un canal de vânzări lung indirect (ceea ce se observă în cazul producției în masă de bunuri de larg consum de către firmele mici), atunci o parte semnificativă a costurilor de vânzare revine revânzătorilor. Motivul constă în îndeplinirea lor de transport, depozitare, ambalare și alte funcții, pe care le finanțează independent.
Dacă un producător intenționează să utilizeze un canal indirect de vânzare în scurtă (ceea ce se observă în cazul producției de bunuri de larg consum de către firmele mijlocii și mari), atunci el este obligat să preia o parte din funcțiile de vânzare, de exemplu, depozitare, livrare, stabilirea legăturilor de informare și implementarea acestor contacte. În acest caz, producătorul trebuie să finanțeze lucrările de vânzare, prin urmare, costurile lui cresc.
În această logică, cele mai semnificative sunt costurile de vânzare atunci când se utilizează canalul de vânzare directă. Totuși, mult depinde de tipul de produs oferit pieței. Dacă acest produs nu este adesea solicitat, dar unic în caracteristicile sale, sau aceste achiziții rare sunt la scară foarte mare, atunci alegerea unui canal direct este foarte rezonabilă.
Formularea unei strategii de canal
După stabilirea obiectivelor politicii de vânzări și efectuarea unei analize a costurilor de vânzare, a cerințelor clienților și a posibilelor canale de distribuție (precum și, dacă este posibil, a altor factori de mediu), este necesară formularea unei strategii de vânzări. Dacă, de exemplu, un producător și-a stabilit inițial scopul de a diferenția produsele și de a le poziționa ca exclusiviste, atunci strategia de marketing exclusivă care susține această alegere (deseori implementată pentru bunuri de prestigiu) devine o strategie antreprenorială generală. Aceeași globalitate este caracteristică strategiei de vânzare de a livra bunuri către consumator într-un mod nou, la care concurenții nu s-au „maturat” încă.
Deci, dacă producătorul atribuie strategiei de vânzări rolul de a oferi principalul avantaj competitiv pe termen lung, atunci o astfel de strategie „se ridică” la nivelul afacerii generale.
Trebuie remarcat faptul că multe obiective de vânzări sunt prea locale pentru a fi de importanță strategică. De exemplu, asigurarea disponibilității bunurilor la un nivel similar cu cel al concurenților (care este asociată cu organizarea vânzărilor și distribuția teritorială a punctelor de vânzare) nu este adesea o problemă strategică. Prin urmare, ele pot fi clasificate ca fiind tactice și realizate în cadrul unor măsuri tactice pe termen scurt.
Strategia canalului este o zonă cu prioritate înaltă dacă este îndeplinită cel puțin una dintre următoarele condiții:
♦ piețele țintă necesită o atenție deosebită;
♦ s-a realizat paritatea competitivă în alte elemente de marketing;
♦ implementarea strategiei de vânzări va permite realizarea efectului de sinergie.
Evaluarea alternativelor și selectarea unui canal de distribuție
V caz general munca în această etapă constă din patru etape (Fig. 2).
1. Elaborarea criteriilor de selecție.
2. Selectarea candidaților.
3. Evaluarea alternativelor pe criterii.
4. Implicarea candidaților în cooperare:
♦ la determinarea principalelor criterii de selectare a canalelor de distributie, fiecare intreprindere se ghideaza dupa propriile consideratii, in concordanta cu obiectivele stabilite in domeniul vanzarilor si strategiei. În același timp, cu cât politica de vânzări a companiei este mai selectivă, cu atât vor fi mai multe criterii și vor fi mai stricte. Există, totuși, o practică consacrată care vă permite să navigați în selecția criteriilor;
♦ selecția candidaților se realizează cu implicarea unui număr de surse
informație. Acestea sunt propria forță de vânzări a producătorului, personal de vânzări terți, consumatori, agenții de publicitate și expoziții comerciale. Este mai oportun să se folosească o combinație a acestor surse - nu contează dacă acestea reprezintă nivelul comerțului cu ridicata sau cu amănuntul;
♦ evaluarea alternativelor în funcție de criterii se realizează fie de către managerul responsabil cu aceste decizii în mod independent, fie prin „motiv colectiv”, inclusiv reprezentanți ai conducerii de vârf – totul depinde de importanța strategică a problemei;
♦ Când implicați candidații în cooperare, trebuie reținut că acesta este un proces în două sensuri. Potențialii participanți la canalul de distribuție își stabilesc, de asemenea, propriile criterii pentru alegerea producătorilor, astfel încât producătorul va trebui să-i convingă de atractivitatea sa ca partener, să se prezinte pe sine și produsul său într-o lumină favorabilă.
Motivarea participanților la canalul de vânzări
Cum atrageți revânzătorii să fie interesați de produsul dvs.?
♦ Pentru a lua o decizie cu privire la mijloacele de motivare ar trebui:
♦ în primul rând, să acumuleze informații despre nevoile și problemele potențialilor reprezentanți ai canalului de vânzări;
♦ în al doilea rând, să fie pregătit să susțină canalul de vânzări;
♦ în al treilea rând, să-și poată asigura o poziție de lider în managementul canalului de vânzări.
Ca orice alt actor de piață, intermediarii comerciali au propriile nevoi și se confruntă cu probleme specifice. Mai mult, nevoile comercianților cu amănuntul și ale angrosilor (și printre aceștia mari și mici) pot diferi semnificativ. De exemplu, comercianții mici cu amănuntul se confruntă adesea cu suprastocurile din depozitele lor, cu o lipsă de spațiu de vânzare cu amănuntul, cu un sistem electronic de procesare a informațiilor subdezvoltat și cu alte probleme. Marii comercianți, dimpotrivă, sunt nevoiți să întrețină suprafețe mari și personal numeros, chiar dacă nu își pot asigura profitul dorit în condiții de marje mici. Organizațiile de vânzare cu ridicata se confruntă cu a fi „ignorate” de către comercianții cu amănuntul și consumatorii finali care preferă relațiile directe cu producătorii etc.
În aceste condiții, producătorul se poate opri la una dintre posibilele opțiuni de motivare a canalului de vânzare:
♦ „trage” mărfuri în canalul de vânzare;
♦ „împinge” produsul în canalul de vânzare;
♦ rămâneți la ambele opțiuni în același timp.
„Atragerea” unui produs înseamnă că eforturile producătorului sunt concentrate asupra consumatorului final (sau utilizatorului): tocmai la nivelul consumatorului întreprinderea creează o atitudine favorabilă față de produs, marca acestuia. Cunoscutul apel „de a cere mărfurile în magazinele sau farmaciile orașului” îi face pe intermediari să se intereseze de mărfurile necesare, într-un mod deosebit „trăgând” mărfurile în canalul de vânzare ca o pompă.
„Impingerea” unui produs înseamnă că eforturile producătorului sunt concentrate asupra revânzătorilor înșiși, în încercarea de a stabili bunăvoință cu aceștia. Aici sunt adecvate orice mijloace de comunicare disponibile, care provoacă interes voluntar în rândul intermediarilor de a accepta mărfuri în sortimentul lor - și exclusivitate teritorială, și reduceri angro, și instruirea personalului intermediarului, și stimulente materiale etc.
O soluție „mixtă” are și dreptul de a exista, dar necesită o împrăștiere a resurselor - financiare, de timp, de muncă - și, prin urmare, nu este întotdeauna de dorit.
Evaluarea activitatilor intermediarilor si revizuirea canalului de distributie
Orice decizie privind selecția intermediarilor nu se ia o dată pentru totdeauna. Un mediu de piață foarte fluid îi dictează producătorului nevoia de a monitoriza constant acțiunile participanților la vânzări în următoarele aspecte:
♦ În ce măsură sunt îndeplinite obiectivele de vânzări?
♦ În ce măsură se păstrează configurația acceptată a canalului de distribuție?
♦ În ce măsură costurile de vânzare ale întreprinderii rămân acceptabile?
În cazul unor abateri, este necesar un răspuns în timp util pentru a revizui rutele de vânzare și a le ajusta. În acest caz, încetarea relațiilor cu intermediarul este ultima modificare posibilă.
Capacitățile de control ale producătorului sunt limitate de mai mulți factori:
♦ în primul rând, gradul de control atins asupra canalului de vânzare;
♦ în al doilea rând, numărul de participanți la canal;
♦ în al treilea rând, de „puterea” participanților la canal.
În legătură cu cele de mai sus, următoarele modele sunt destul de logice:
♦ cu cât gradul de control atins este mai mare, cu atât producătorul poate primi mai multe informații;
♦ cu cât sunt implicați mai mulți intermediari, cu atât mai mulți
produs mai superficial;
♦ decît drepturile mai mari în problemele de marketing au fost transferate membrilor canalului
din partea producătorului, adică cu cât acești intermediari sunt mai puternici,
cu atât este mai dificil să le controlezi.

1.3 Metode și instrumente de marketing vânzări
activitatile organizatiei

Etapa actuală de dezvoltare a relațiilor de piață în țara noastră evidențiază clar disponibilitatea tehnologiilor de management, a componentelor de management și marketing ale întreprinderii. Lista prezentată poate fi continuată mult timp. Cu toate acestea, este destul de clar că ar fi incomplet fără a menționa marketingul.
Există un anumit set de mijloace de marketing prin care compania urmărește să stimuleze cererea pentru bunurile pe care le produce, acesta este așa-numitul mix de marketing.
Afacerile de astăzi se confruntă cu multe provocări. O analiză competentă a mixului de marketing și a activităților de vânzare necesită cunoașterea legilor pieței, identificarea relațiilor cauză-efect în procesele comerciale. Soluția eficientă a acestor probleme este determinată în mare măsură de profesionalismul și calificările agenților de vânzări ai companiei. Respectarea principiilor formării legăturilor economice va permite sistemului comercial și intermediar să influențeze activ producția, să detecteze discrepanțe emergente între cererea și oferta pentru anumite tipuri de bunuri și servicii și să formeze legături comerciale raționale între furnizori și consumatori.
Un mix de marketing este un set de variabile de marketing controlabile pe care o firmă le folosește împreună în efortul de a obține răspunsul dorit de la piața țintă.
Complexul de marketing este dezvoltat pe baza rezultatelor cercetărilor de marketing, care asigură primirea informațiilor necesare despre macro și micromediu, piață și propriile capacități.
Scopul principal al dezvoltării unui mix de marketing este asigurarea de avantaje competitive durabile pentru companie, dobândind poziții puternice pe piață.
Unul dintre conceptele mixului de marketing (4P) include 4 componente:
 produs;
 preț;
 distribuţie;
 promovare.
În mod ironic, în viziunea lui McCarthy, toate cele patru elemente ale mixului de marketing încep cu un R. Rezultatul este numele sonor al conceptului - 4P.
Să dăm descriere scurta elemente ale mixului de marketing:
1. Un tip special de produs este reprezentat de servicii. În țările industrializate, ponderea serviciilor în produsul intern brut depășește 70%, iar în țările în curs de dezvoltare este în general de cel puțin 55%.
Un serviciu este un eveniment sau beneficiu oferit oricărei persoane și care nu are ca rezultat achiziția de nimic.
Serviciul este un obiect de vânzare sub formă de acțiuni, al căror rezultat este unul sau altul efect util.
2. Pentru companie, prețul este cel mai important indicator, deoarece funcția sa principală este de a oferi profit din vânzarea mărfurilor.
Prețul este unul dintre cei patru piloni ai unui mix de marketing.
Conform abordării de marketing a prețurilor, este important nu numai să se determine nivelul prețului, ci și să se formuleze linia strategică a comportamentului prețului companiei pe piață pe parcursul întregului ciclu de viață al produsului.
Atunci când elaborează o strategie de preț, un marketer ar trebui să țină cont de relația dintre preț, achizițiile consumatorilor și percepțiile acestora, adică să nu uite că nivelul prețului este într-o anumită măsură determinat de cumpărător. O scădere a prețurilor în unele cazuri, în special pentru țările și cumpărătorii cu un nivel ridicat de venit, nu întărește poziția companiei și, destul de des, chiar subminează competitivitatea acesteia datorită asocierii prețurilor scăzute cu calitatea scăzută în rândul consumatorilor.
De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că agresivitatea strategiei de prețuri este destul de periculoasă, deoarece provoacă o reacție extrem de negativă din partea concurenților. Aceștia pot recurge la contramăsuri puternice, care pot duce la pierderea pieței pentru firmele care utilizează în mod activ efectul de levier al prețurilor pe piață.
În epoca modernă, când oferta depășește cererea pe principalele piețe de produse, mulți marketeri recomandă evitarea concurenței directe prin preț. Prin urmare, strategia de prețuri a firmelor moderne ar trebui dezvoltată ținând cont de raportul „preț-calitate”, de caracteristicile segmentelor de piață, de diferențierea și stadiul ciclului de viață al produsului, de particularitățile poziționării produsului și de alți factori.
3. Marketingul presupune nu numai rezolvarea unei sarcini relativ pasive de studiu detaliat și amănunțit al cerințelor consumatorilor pentru un produs și adaptarea produselor la acestea, ci și o sarcină activă de generare și stimulare a cererii pentru un produs în scopul creșterii vânzărilor, îmbunătățirii acestora. eficienta si profitul general. În acest scop sunt concepute să îndeplinească activitățile de promovare a produsului pe piață ca parte a mixului de marketing.
Promovarea este orice formă de comunicare utilizată de o întreprindere pentru informare, convingere sau reamintire despre produsele, serviciile sale sau despre întreprinderea însăși.
Planificarea promovării este o luare a deciziilor sistematice cu privire la toate aspectele acestei activități.
4. Vânzările sunt unul dintre elementele mixului de marketing. În cadrul acestui domeniu de activitate de marketing, sunt rezolvate probleme legate de alegerea tipului de rețea de vânzare, organizarea canalelor de vânzare pentru produse și combinarea acestora în întreaga gamă de produse, alegerea unui intermediar etc. . La alegerea unei metode de aducere a unui produs fabricat către consumator, este important să se realizeze organizarea unui sistem optim de vânzare care să asigure eficiența vânzărilor produselor fabricate.
Există multe modalități de a aduce produsul la consumatorul final. În acest caz, este posibil să folosiți magazine de marcă ale producătorilor, o rețea de vânzare cu amănuntul, depozite angro și la scară mică, magazine, dealeri oficiali ai companiei sau dealeri independenți care operează pe piață.
Diferitele componente ale mixului de marketing sunt adesea realizate de diferite divizii ale companiei și planurile lor nu sunt legate între ele. În multe cazuri, dezacordurile provin dintr-un conflict de interese între marketing sau marketer și echipa de vânzări. Primele sunt concentrate pe rezultate pe termen lung, în timp ce cele din urmă sunt concentrate pe indicatori pe termen scurt. În astfel de situații, trebuie să aliniați toate cele patru aspecte ale mixului dvs. de marketing.
Dezvoltarea unui mix de marketing include dezvoltarea:
politica de produs
politica de comunicare
politica de vanzari
politica de prețuri a companiei.
Direcțiile de studiere a elementului mixului de marketing sunt prezentate în Tabelul 1.

tabelul 1
Direcții de studiere a elementului mixului de marketing
Elementul mixului de marketing Direcții de studiere a elementului mixului de marketing
Produs
(1P - Produs) Criterii pentru formarea unei oferte de sortiment în diferite dinamici ale pieței
Proceduri de dezvoltare a produselor noi
Elemente ale politicii de brand
Solutii pentru ambalare si alte caracteristici ale ofertei reale de produse
Interconectarea ofertei de produse și a sistemului de servicii
Proiectarea unei „bucle de mărfuri”
Modalităţi şi metode de creştere a competitivităţii mărfurilor
Pozitionarea marfurilor si a gamei de produse
Procedura de retragere a bunurilor din vânzare
Modalități de a asigura un venit garantat din vânzarea gamei existente

Preț
(2P - preț)
Formarea unei bănci de strategii de prețuri pentru anumite linii de produse
Recomandări de preț pentru o nouă intrare pe piață
Metode de calcul a prețurilor, reducerilor și majorărilor pentru anumite grupuri de bunuri sau condiții de piață
Deciziile strategice și tactice în domeniul modificării prețurilor
Proceduri de construcție pe scară de preț
Forme și metode ale concurenței prețurilor
Răspunsuri la deciziile concurenților privind prețurile
Proceduri de monitorizare a prețurilor
Formarea bazelor de date cu informații despre prețuri

Promovarea produsului pe piata
(3P - Promoție)
Relația publicitară
Propuneri de vânzări personale (personale), programe de PR, promovare a vânzărilor pe termen scurt
Recomandări pentru promovarea comerțului și a vânzătorilor
Tehnologii de comunicare pentru consumatori
Vânzări
(4P - Locație) Organizarea unei rețele de vânzări de produse, comerț cu ridicata și cu amănuntul, distribuție și conducere
Optimizarea schemelor de distribuție a produselor
Interacțiunea dintre depozite și comerțul cu amănuntul (cu ridicata).
Criterii de selecție pentru partenerii de distribuție
Programe de suport vanzari
Gestionarea legăturilor între mai multe canale de vânzare
Propuneri de protecție comercială
Recomandări pentru integrare verticală și contracte de furnizare pe termen lung

Astfel, puteți vedea că tocmai din modul în care se va construi politica privind aceste elemente ale mixului de marketing va avea întreprinderea un astfel de randament. O analiză competentă a mixului de marketing și implementarea ideilor acestuia necesită cunoașterea legilor pieței, identificarea relațiilor cauză-efect în procesele comerciale. Având în vedere toate cele de mai sus, trebuie menționat că analiza și utilizarea corectă a instrumentelor mixului de marketing va ajuta compania să obțină profit maxim. cost minim... De asemenea, această analiză va ajuta la abordarea corectă a politicii de marketing a organizației.
Principalele elemente ale politicii de marketing sunt următoarele:
transportul produselor - deplasarea fizică a acestuia de la producător la consumator;
revizuirea produsului - selectarea, sortarea, asamblarea produsului finit etc., ceea ce crește gradul de disponibilitate și pregătire a produselor pentru consum;
depozitarea produselor - organizarea constituirii si intretinerii stocurilor necesare acestuia;
contacte cu consumatorii - actiuni pentru transferul fizic al bunurilor, plasarea comenzilor, organizarea operatiunilor de plata si decontare, legalizarea transferului de proprietate asupra bunurilor, informarea consumatorului despre produs si companie, precum si colectarea de informatii despre piata.
Nivelul ridicat al costurilor încurajează în mod constant întreprinderile să caute metode de marketing mai bune. În același timp, este evident că funcțiile de vânzări pot fi transferate, dar nu pot fi excluse. Din punctul de vedere al firmei, transferul acestor funcții către intermediari este justificat în măsura în care, datorită specializării lor, aceștia sunt capabili să le execute mai eficient și la costuri mai mici decât producătorul însuși. Poziția privilegiată a marketerilor (distribuitorilor) în raport cu producătorii se datorează a cinci factori:
reducerea numărului de contacte;
economie de scară;
reducerea inconsecvenței funcționale;
îmbunătățirea sortimentului;
serviciu îmbunătățit.
Reducerea numărului de contacte se realizează prin organizarea comerțului prin intermediul unui angrosist. Să dăm un exemplu: un produs din acest grup este realizat de 3 producători și consumat de 5 consumatori. Sunt posibile cele mai simple două scheme de vânzare de bunuri:
fara intermediari, direct - fiecare producator este asociat cu fiecare consumator; numărul de legături dintr-o astfel de schemă este egal cu produsul dintre numărul de producători și numărul de consumatori, adică 3 x 5 = 15;
printr-un intermediar - fiecare producător și fiecare consumator este asociat doar cu un intermediar; numărul de legături dintr-o astfel de schemă este egal cu suma numărului de producători și a numărului de consumatori, adică 3 +5 = 8. O astfel de schemă de marketing, numită și centralizată, este mai eficientă, deoarece reduce numărul de acțiuni care asigură coordonarea cererii și ofertei.
Economiile de scară în operațiunile de vânzare se obțin prin gruparea ofertelor de la mulți producători. Intermediarul este capabil să îndeplinească anumite funcții într-o măsură mai mare decât producătorul individual. De exemplu, costurile unui reprezentant de vânzări al unei firme cu ridicata pot fi repartizate pe mai mulți producători. Ca urmare, costul efectuării funcției de vânzări este redus în comparație cu opțiunea în care fiecare producător trebuie să aibă propria sa forță de vânzări.
Reducerea discrepanțelor funcționale dintre aprovizionare și clienți este asigurată și de organizația de vânzări prin intermediari. Achiziționând cantități mari de mărfuri, asigurând depozitarea acestora și subdivându-le în loturi mici, angrosistii și comercianții cu amănuntul permit producătorilor și consumatorilor să facă față unei aprovizionări mai convenabile. In lipsa intermediarilor, producatorul trebuia sa produca marfa in loturi mici pentru a se adapta la volumul comenzilor venite de la cumparatori individuali.
În plus, ar fi nevoit să-și construiască rezerve mari. Dacă o organizație întreprinde două tipuri diferite de activități, de exemplu, producție și vânzări, ale căror scale optime sunt diferite, este obligată să desfășoare cel puțin unul dintre aceste tipuri la o scară mai mare sau mai mică decât optimă. Consecința acestui lucru va fi o creștere a costurilor față de cazul în care ambele acțiuni sunt efectuate separat la nivelul lor optim.
Îmbunătățirea sortimentului de mărfuri este una dintre cerințele consumatorilor. Sortimentul oferit de producator este in mare masura determinat de cerintele de uniformitate in productie, materiile prime folosite, cunostintele tehnologice etc., in timp ce sortimentul de interes pentru cumparator este dictat de situatia de consum si de interschimbabilitatea marfurilor.
De obicei, consumatorii au nevoie de o varietate de produse în cantități mici, în timp ce producătorii produc o selecție limitată de produse în cantități mari. În consecință, rolul intermediarilor este de a oferi o varietate de bunuri, astfel încât cumpărătorii să poată achiziționa mai multe articole într-o singură tranzacție, economisind timp și efort. Economii similare sunt generate pentru producător. De exemplu, o firmă specializată într-un anumit tip de instrument nu își poate deschide propriile magazine decât dacă începe să ofere o gamă largă de produse întâlnite în mod obișnuit în acel tip de magazin. Evident, este mai ușor pentru un comerciant să securizeze această gamă contactând mai mulți producători, mai ales dacă aceștia sunt concurenți.
Un serviciu îmbunătățit pentru clienți este asigurat atunci când intermediarul este angajat, deoarece este mai aproape de cumpărător, cunoaște mai bine condițiile locale și condițiile de utilizare a mărfurilor. Este mai ușor pentru revânzător să se adapteze la condițiile locale, să ofere un serviciu post-vânzare mai bun și alte servicii. Cu toate acestea, această superioritate a intermediarilor nu este de neclintit. Într-un mediu competitiv, intermediarii trebuie să îmbunătățească constant calitatea serviciilor și să reducă costurile.
Astfel, există multe instrumente de marketing cu ajutorul cărora poți influența politica de marketing a organizației.

1.4 Caracteristicile marketingului organizațiilor din industria alimentară și etapele formării unei politici de vânzări

Radical reforma economica(dezvoltarea diferitelor forme de proprietate, formarea pieței și democratizarea relațiilor economice externe) determină sarcinile cele mai dificile, a căror rezolvare necesită antreprenoriat și inițiativă comercială.
În aceste condiţii, un loc aparte îl ocupă marketingul organizaţiilor din industria alimentară, care este cel mai important element al mecanismului de management al pieţei, în care rolul principal în formarea politicii structurale şi de sortimentare revine consumatorului.
Odată cu dezvoltarea pieței de consum, care se formează pe baza unei varietăți de forme de proprietate, comerț cu ridicata cu mijloace de producție, legături orizontale eficiente, activități de producție și marketing ale întreprinderilor din industria alimentară, conform conceptului de marketing, ar trebui să se concentreze complet pe consumatori specifici.
Concurența producătorilor de mărfuri, prognoza lor asupra situației pieței printr-un studiu detaliat al cererii, identificarea diferitelor grupuri de consumatori îi ajută pe fiecare dintre aceștia să-și câștige locul pe piață și, în cele din urmă, să prevină dezechilibrele în dezvoltarea unei anumite industrii, echilibrând cerere și ofertă.
Utilizarea marketingului în industria alimentară ca metodă de reglementare intenționată a producției, reorientarea acesteia în conformitate cu schimbările condițiilor pieței și perspectivele de dezvoltare a cererii consumatorilor, complexitatea și specificitatea relațiilor de piață în acest domeniu, în special stabilirea prețurilor și planificarea ar trebui subliniată gama de produse alimentare. Cu toate acestea, dacă se dezvoltă o concurență serioasă, aceasta va încuraja producătorii să extindă în mod constant gama și să îmbunătățească calitatea produselor, precum și să lucreze activ la crearea de noi tipuri de produse.
Analizând pe scurt tiparele, trebuie subliniat că în procesul activităților de marketing ale organizațiilor din industria alimentară ar trebui să existe unitatea de obiective și armonia intereselor consumatorilor - acestea sunt nevoile, nevoile, cerințele consumatorilor, care sunt exprimate în cererea de bunuri, servicii, idei și calitatea acestora. Aceasta necesită armonie de interese: economice, sociale, estetice etc. Un produs este un produs al activității umane, iar acesta (în special industria alimentară) este destinat unei persoane ca o primă necesitate.
Sistemul de marketing la marile întreprinderi de prelucrare a alimentelor poate funcționa eficient
o reflectare adecvată a sistemelor de producție (cât și ce produse de calitate s-au produs efectiv) și organizațional (ce fel de organizare și structură de management funcțională).
Sistemul de marketing ar trebui să acționeze ca o unitate integrală, și ar trebui să fie constant modificat ținând cont de factori specifici și îmbunătățit, de ex. fie dialectic. Sistemul de marketing ar trebui să aibă un număr optim de părți ale sistemului și conexiunile acestora (de exemplu, numărul de angajați din serviciul de marketing), o reglementare clară a poziției angajaților și o implementare cuprinzătoare a funcțiilor lor de muncă.
Marketingul nu s-a răspândit încă în industria alimentară, deși recent au început să se organizeze departamente de marketing la unele mari întreprinderi situate în marile orașe cu o piață destul de saturată.
Lipsa de atenție față de marketing se explică prin faptul că produsele alimentare reprezintă o necesitate de bază pentru oameni și unii manageri sunt de părere că rolul și importanța marketingului pentru industria alimentară este nesemnificativă. Această părere este greșită. Orientarea țintă, filosofia activității de afaceri și organizarea acesteia la întreprinderile din industria alimentară cu orientare spre marketing și producție și vânzări sunt diferite. Diferențele dintre orientările de marketing și vânzări sunt prezentate în unele lucrări ale autorilor autohtoni, dar sunt determinate pentru toate întreprinderile industriale în general și nu sunt evidențiate specificul industriei alimentare.
În ele, scopul principal al activității este stabilit în fața colectivului în diferite moduri. Cu o orientare de marketing, scopul colectivului unei întreprinderi (asociații) sau al formării unei mici afaceri este de a satisface nevoile, cerințele, interesele consumatorilor, iar în cazul producției și vânzărilor, implementarea programului de producție. .
Astfel, putem spune că marketingul în industria alimentară necesită o atenție și abordări deosebite în lumea modernă. Etapele formării politicii de marketing sunt deosebit de importante. Orice modificare a politicii de vânzări predetermina schimbări structurale semnificative în canalul de vânzări deja stabilit.
Pentru ca acest proces să se desfășoare într-o manieră mai organizată și, dacă este posibil, la un cost mai mic, astfel de modificări trebuie să corespundă etapelor următoare ale formării unei politici de vânzări.
Primul pas este definirea obiectivelor de vânzări. În funcție de obiectivele sistemice ale activităților firmei pe o anumită piață, obiectivele de vânzări pot fi: volumul vânzărilor, venitul sau profitul, timpul vânzărilor, utilizarea resurselor, acoperirea pieței, gradul de control asupra mișcării mărfurilor și multe altele. În același timp, indiferent dacă obiectivele sunt pe termen lung sau pe termen scurt, ele trebuie să fie realizabile în principiu și să aibă o expresie cantitativă.
În a doua etapă, este selectată o strategie de vânzări. În primul rând, se ia o decizie cu privire la alegerea principiului construirii canalelor indirecte - folosind „împingerea” sau „tragerea” (Tabelul 1.3.1) în practică, aceste principii se completează adesea reciproc. Multe firme folosesc un principiu „mixt” în care eforturile de vânzare sunt împărțite între lucrul cu intermediari și lucrul cu utilizatorii finali. În continuare, sunt identificate alternativele la configurarea canalelor de distribuție (tipurile de canale și structura acestora).
La utilizarea canalelor directe se înființează o unitate structurală (autoritatea de vânzări), care va contacta consumatorii (agenți de vânzări, magazine, reprezentanți de vânzări, comisionari).
Rezultatul celei de-a doua etape este implementarea conceptului general de marketing al întreprinderii din punct de vedere al structurii organizației, al legăturilor de informații construite, al condițiilor în care se va realiza livrarea produselor și al evaluării. a valorii bugetului de vânzări.

masa 2
Principiul construirii canalelor indirecte de distributie

Principiu
Conţinut
Sistem

"Impingere"
Concentrarea eforturilor producătorului la nivel de angrosist (pentru toate funcțiile). Mișcarea în continuare a produselor este eforturile comerțului cu ridicata.

Scop: cooperare cu intermediari.

"Retragere"
Concentrarea eforturilor producătorilor asupra consumatorului final, care la rândul său formează cereri către intermediari, și pe cele către producător.

Scop: atragerea intermediarilor.

A treia etapă este selecția intermediarilor și a participanților la sistemul de vânzări. În acest scop, se stabilește o listă de cerințe specifice pentru acestea care decurg din conceptul general de marketing. Cerințele pot fi legate de oportunitățile de piață ale intermediarilor (acoperirea pieței), capacitatea de manevră, nivelul de profesionalism al angajaților, capacitatea de a demonstra produse, de a oferi servicii consumatorilor etc. (Tabelul 3).
Tabelul 3
Criterii de selectare a unui agent de vânzări.

Criterii
Motive pentru alegere
1. Financiar
aspecte a) cu cât sunt mai multe oportunități financiare, cu atât mai bine.
b) durata muncii în acest domeniu (cu cât mai mult, cu atât mai bine).
2. Organizarea și principalii indicatori ai vânzărilor:
- numarul de angajati;
- nivelul de competenţă în probleme tehnice... - disponibilitatea unei rețele de vânzări puternice.
- rata de crestere a cifrei de afaceri (cu cat mai multe, cu atat mai bine).
- prezența personalului neinstruit în probleme tehnice este nedorită;
- dinamica in ultimii 3-5 ani;
- perioada de analiza a indicatorilor de vanzari.
3. Ce produse sunt vândute de intermediar.
- produsele concurentilor;
- produse care vă completează produsele și serviciile;
- produse si servicii de cea mai inalta calitate.
Este posibil să vă încredințați vânzarea produselor dvs.:

Uneori poți avea încredere;
- cel mai preferat intermediar;
- cu cât calitatea este mai mare, cu atât mai multă încredere într-un astfel de intermediar.
4. Gama generală de servicii și produse. Trebuie să vă asigurați că marca dvs. primește atenția pe care o merită.
5. Reputația companiei. Nu poți judeca decât după propria experiență.
6. Gradul de acoperire a pieței:
- într-un context geografic;
- în planul sectorial;
- frecventa de primire a comenzilor; Cu cât mai mare cu atât mai bine:
- este necesar să se evite dublarea rețelei proprii de vânzări;
- rețeaua de vânzări a dealer-ului ar trebui să acopere principalele segmente (grupuri de consumatori);
- creşterea frecvenţei de primire odată cu începerea lucrului.
7. Stocuri și facilități de depozitare:
- tipul și nivelul rezervelor;
- depozite. Principalul lucru este disponibilitatea de a furniza produsul consumatorului în orice moment:
- disponibilitatea unei game complete si a unui set de livrare;
- nivelul echipamentului tehnic este foarte apreciat.
8. Managementul vânzărilor și strategia. Principalul lucru este să evaluezi gradul de agresivitate pe piață și dorința de a deveni lider în industria ta.

În a patra etapă, se caută modalități de implementare a cooperării cu succes între participanții fiecărui canal de distribuție. Însăși posibilitatea de cooperare decurge deja din comunitatea de interese în vânzarea unui anumit produs. Totuși, pentru a putea fi implementat practic și cu profit maxim pentru toate părțile, se folosesc metode care stimulează cooperarea. Prin natura sarcinilor în curs de rezolvare, acestea pot fi combinate în mai multe direcții (Tabelul 4).
Tabelul 4
Metode de realizare a colaborării în canalul de distribuție

Sarcină
Fonduri

Site-uri motivante.
Pentru a atinge interesul intermediarilor în vânzarea de mărfuri, pentru a-și îmbunătăți propria poziție competitivă în ochii lor.
Motivații pozitive: reduceri, marje comerciale, livrări gratuite, stimulente materiale, concursuri, instruire și informare, publicitate.
Motivații negative: amenințări cu ruperea relațiilor, amenzi.

Formalizarea relațiilor.
Asigurați-vă un contact regulat cu mediatorul.
Contracte, acorduri, integrare de activități (verticală și orizontală); fixarea ritmului livrarilor, procedura de plata, comanda.

Programarea activităților viitoare.
Creați condiții pentru cooperarea viitoare.
Cercetare de piață cu parteneri, dezvoltarea modalităților de a servi mai bine clienții, prognozarea volumelor vânzărilor și a profitabilității.

Alegerea metodelor în fiecare caz specific este determinată de obiectivele vânzărilor, structura acesteia, principiile construirii canalelor de vânzare și caracteristicile fiecărui intermediar. Trebuie avut în vedere că în situațiile legate de alegerea mijloacelor de realizare a cooperării, producătorul nu joacă întotdeauna un rol activ (sau chiar decisiv). Adesea condițiile sunt dictate de intermediari, mai ales dacă au avantaje care le permit să facă acest lucru.
A cincea etapă este dezvoltarea tehnologiei pentru controlul activităților de vânzări în ansamblu, pentru fiecare canal de distribuție și intermediari individuali. Parametrii contrastanți aici pot fi volumul vânzărilor realizate, nivelul predominant al costurilor de vânzare și rentabilitatea vânzărilor, calitatea muncii cu consumatorii, eficiența în rezolvarea problemelor de vânzări, relațiile de cooperare, imaginea câștigată de la consumator etc.
Acești indicatori pot fi utilizați pentru a evalua eficacitatea canalelor de vânzare și a intermediarilor. Sunt analizate valorile obținute ale indicatorilor, ale căror rezultate stau la baza luării deciziilor ulterioare de a continua cooperarea sau de a o refuza, precum și a modalităților de îmbunătățire în continuare a vânzărilor.
Astfel, la alegerea unui canal, cel mai bun este cel care acoperă toate funcțiile necesare procesării intermediare a vânzării mărfurilor către consumatorul final mai bine decât concurenții și la cele mai mici costuri relative.

2. ANALIZA ȘI EVALUAREA ACTIVITĂȚILOR DE MARKETING ALE MAKHAON LLC.
2.1 Studiu de fezabilitate al Makhaon LLC

Makhaon LLC este situat în orașul Yoshkar-Ola din Republica Mari El. Compania este angajată în producția de produse de panificație și cofetărie, are propria rețea de magazine alimentare. Este format din două departamente de producție (brutărie și cofetărie).
Locația întreprinderii: 424013, Republica Mari El, Yoshkar-Ola, st. Constructori de mașini, 132.
Întreprinderea este o entitate juridică, deține proprietăți separate în posesie economică, contabilizate în bilanțul său independent, este responsabilă pentru obligațiile care îi revin față de această proprietate, poate dobândi și exercita drepturi de proprietate și persoane neproprietate în nume propriu și poartă obligații. .
Societatea desfasoara urmatoarele activitati:
comercial;
intermediar;
comerț și cumpărare;
alte tipuri de muncă și servicii.
Societatea este o organizație comercială, al cărei capital autorizat este împărțit într-un anumit număr de acțiuni, atestând obligațiile participanților la societate în raport cu societatea. Capitalul autorizat al întreprinderii, ținând cont de indexare, este egal cu 72.580 de ruble.
Gama de produse fabricate include:
- produse de panificatie (grâu, pâine de secară, pâini);
- cofetarie (prajituri, mini prajituri, rulouri, produse de patiserie).
Serialitatea produselor fabricate - de la comenzi individualeînainte de producția în masă.
Una dintre activitățile companiei este comerțul de marcă. Până în prezent, lanțul de retail Makhaon are 1.600 de magazine, inclusiv 15 magazine.
Numărul de angajați la întreprindere este de 485 de persoane. Rentabilitatea producției - 7-8%. Structura organizatorică este prezentată în anexă.





Producția de produse de cofetărie este dotată cu mașini de frământat și de făcut smântână, dulapuri electrice, cuptoare electrice și pe gaz, o linie de îmbrăcare a mini-prăjituri și produse de patiserie, cazane de abur, o mașină de tăiat biscuiți și o linie pentru turnarea aluatului de biscuiți.
Producția de produse de panificație este dotată cu un depozit pentru depozitarea în vrac a făinii, cernerea făinii, cinci linii de producție (cu o capacitate totală de 50 de tone pe zi), din care:
- 2 linii pentru producerea pâinii de tablă (25 tone pe zi);
- 2 linii de producere a painilor (cu o capacitate totala de 20 de tone pe zi);
- 1 linie de productie pâine de vatră(5 tone pe zi).
Makhaon LLC este un sistem integral separat de relații tehnologice, sociale și economice, care acționează ca o unitate economică. Întreprinderea în proces de funcționare funcționează în cadrul legilor Federației Ruse, normelor legale.
Consumers Makhaon LLC este o parte constitutivă a industriilor de panificație și cofetărie din industria alimentară din Rusia.
Prin lansarea de produse de panificație și cofetărie, compania vede printre potențialii săi consumatori persoane cu caracteristici socio-demografice diferite, niveluri de venit (produsele de cofetărie sunt destinate în principal persoanelor cu un nivel de venit mediu și ridicat).
Motivul principal pentru consumul de produse de panificație a SRL „Makhaon” este nevoia fiziologică zilnică a oamenilor, motivele - un preț scăzut față de alți producători, aspectul și calitatea bună.
Motivele consumului de produse de cofetărie sunt diverse ocazii solemne, sărbători și nevoi. Motivele sunt design bun al produselor și ambalajului, bun gust, preț rezonabil. Produsele fabricate de întreprindere sunt livrate integral pe piața orașului Yoshkar-Ola.
Principalele surse de venit pentru capitalul fix al SRL „Makhaon” sunt: ​​profitul din vânzarea produselor; active financiare - profit din cifra de afaceri, deduceri de amortizare; materii prime - organizatii de stat, private, comerciale; echipamente - întreprinderi producătoare de echipamente.
Canalele de furnizare a resurselor întreprinderii sunt variate. Printre furnizori se numără atât întreprinderi și organizații locale, cât și regionale, străine.
Principala problemă a obținerii și livrării resurselor este stabilirea unei astfel de forme de plată care să se potrivească atât furnizorului, cât și consumatorului.
Industria de panificație în care își desfășoară activitatea compania nu este deloc monopolizată. SRL „Makhaon” nu are autorități superioare, supusă doar legislației Federației Ruse și reglementărilor de stat.
Îmbunătățirea continuă a produselor, care vizează satisfacerea calitativă deplină a nevoilor oamenilor, ar trebui să fie principiul principal al activității fiecărei întreprinderi. De aceasta depind rezultatele activității și succesul întreprinderii pe piață.
Principalele surse de idei noi și inovații tehnologice pentru Makhaon LLC sunt seminariile specialiștilor din industrie, vizitele la întreprinderi conexe, cooperarea cu parteneri străini.
Canale servicii de informare Mai sunt: ​​Institutul de Industria Prelucrătoare din Moscova, Institutul de Studii Avansate din Sankt Petersburg al Ministerului Agriculturii al Rusiei, Institutul de Cercetare de Stat al Industriei Alimentare, expoziții internaționale, publicații de specialitate.
Suport informațional. Furnizarea SRL „Makhaon” a informațiilor necesare despre piețe, concurenți, inovații este realizată de specialiști în cercetare de marketing, agenți de vânzări, reprezentanți și dealeri ai întreprinderii pe piețe. Sursele sunt birourile de statistică, periodice, cercetare proprie.
Indicatori tehnico-economici, un sistem de contoare care caracterizează baza materială și de producție a întreprinderilor (asociații de producție) și utilizarea complexă a resurselor. Acești indicatori sunt utilizați pentru planificarea și analiza organizării producției și a muncii, a nivelului de tehnologie, a calității produselor, a utilizării mijloacelor fixe și circulante, a resurselor de muncă; stau la baza elaborarii planului tehnic si financiar al intreprinderii, stabilirii normelor si standardelor tehnice si economice progresive.
Există indicatori tehnici și economici comuni (uniformi) pentru toate întreprinderile și industriile și specifici, care reflectă caracteristicile departamentului. industrii.
Pentru o analiză calitativă a eficacității sistemului de management, vom încerca să evaluăm starea nivelului organizatoric și tehnic de producție al SRL „Makhaon”.
Tabelul 5 prezintă dinamica principalilor indicatori tehnici și economici ai organizației.
Tabelul 5
Dinamica principalilor indicatori tehnici și economici ai activității Makhaon LLC
Indicatori 2006 2007 2008 Absol. rev. (+, -) Rata de creștere,%

2007 până în 2006 2008 până în 2007 2007 până în 2006 2008 până în 2007
1 . Încasări din vânzări, gys.rub 38551 44347 91929 5796 47582 115 207,3
2. S / s complete de produse vândute, mii de ruble. 31986 35880 72297 3894 36417 112 201
3. Profit din vânzări, mii de ruble. 2611 3018 8023 407 5005 116 265,8
4. Profit înainte de impozitare, mii de ruble. 1887 2323 6484 436 4161 123 279
5. Număr mediu. muncitori, oameni 278 346 485 68 139 124 140
6. OPF, mii de ruble. 12232 13211 13129 979 -82 108 99,4
7. Capital de lucru, mii de ruble. 4111 6486 11833 2375 5347 158 182,4
8. Mater, costuri, mii de ruble.
2066 2314 5080 248 2766 112 219
9. Rentabilitatea vânzărilor, % 6,8 6,8 8,7 0 1,9 100 127,9
10. Rentabilitatea activității de bază,% 8,0 7,3 9,6 -0,7 2,3 91 131,5
1 1. Costuri pentru 1p. produse, frecați. 0,83 0,81 0,79 -0,02 -0,03 97,6 97,5
12. Productivitatea muncii, mii de ruble/persoană. 111,4 114,9 222,1 3,5 107,2 103 193,3
13. Randamentul activelor activelor imobilizate, RUB / RUB 3,15 3,36 7,0 0,21 3,64 107 208,3
14. Intensitatea capitalului imobilizărilor, RUB / RUB. 0,317 0,298 0,143 -0,019 -0,155 94 48
15. Cifra de afaceri a activelor circulante, numarul de cifre de afaceri 9.378 6.837 7.769 -2.541 0.932 73 113.6
16. Raportul capital-muncă al grămezii, RUB / RUB. 35,4 34,2 31,7 -1,2 -2,5 97 92,7
17. Eficiență materială, frecare / frecare. 18,53 20,25 24,87 1,72 4,62 109 122,8
18. Consum de material, frecare / frecare. 0,054 0,049 0,040 -0,005 -0,009 91 81,6
Pe baza tabelului 5, putem concluziona că încasările din vânzări au avut tendința de a crește, acest lucru se datorează unei creșteri a volumului producției. Productivitatea muncii a crescut și ea, ritmul său de creștere fiind de 193%. Creșterea productivității capitalului, precum și o scădere a intensității capitalului, indică o creștere a eficienței utilizării mijloacelor fixe. Numărul mediu anual de angajați a crescut în 2008 cu 139 de persoane ca urmare a creșterii volumelor de producție.
Sarcina principală a întreprinderilor industriale este asigurarea cât mai deplină posibilă a cererii populației cu produse de înaltă calitate. Rata de creștere a volumului producției, îmbunătățirea calității acesteia afectează direct valoarea costurilor, profitul și profitabilitatea întreprinderii.
Sarcinile principale ale analizei programului de producție sunt:
-evaluarea gradului de implementare a planului si a dinamicii productiei si vanzarilor de produse;
-determinarea influenţei factorilor asupra modificării valorii acestor indicatori;
- identificarea rezervelor în fermă pentru creșterea producției și vânzărilor de produse;
-elaborarea de măsuri pentru dezvoltarea rezervelor identificate.
Suma totală a încasărilor din vânzarea de bunuri, lucrări și servicii ale întreprinderii LLC Makhaon este prezentată în tabelul 6.
Tabelul 6
Indicatori ai vânzărilor de produse comercializabile ale LLC „Makhaon”

Indicatori 2006 2007 2008 Rata de crestere,%
eosta,%

2006 până în 2005 2007 până în 2006
Încasări din vânzarea de bunuri, lucrări, servicii la prețuri curente, mii de ruble
38551 44347 91929 115 207,3

Astfel, încasările din vânzări în perioada analizată în 2008 față de 2007 au crescut cu 107,3%, în 2007 față de 2006 cu 15%. În consecință, performanța organizației se îmbunătățește în anul de raportare.
Rezultatele financiare ale întreprinderii se caracterizează prin valoarea profitului și nivelul profitabilității. Profitul este o parte din venitul net creat în procesul de producție și realizat în sfera circulației, care este primit direct de întreprinderi.
Principalele obiective ale analizei performanței financiare sunt:
-controlul sistematic asupra implementarii planurilor de implementare a produselor si a profitului;
-determinarea influentei atat a factorilor obiectivi cat si subiectivi asupra volumului vanzarilor de produse si a rezultatelor financiare;
- identificarea rezervelor pentru cresterea volumului vanzarilor de produse si a valorii profitului;
-evaluarea muncii întreprinderii privind utilizarea oportunităților de creștere a volumului vânzărilor de produse, a profiturilor și a profitabilității.
Valorile profitului sunt importante nu numai pentru întreprinderile înseși care produc și vând produse, ci și pentru proprietari, investitori, furnizori, creditori, bănci asociate activităților acestei întreprinderi. Prin urmare, analiza rezultatelor financiare, în special, profitul în condiții economice moderne și dezvoltarea măsurilor de creștere a acestuia este cel mai important factor activitatea de succes a întreprinderii. Valoarea profitului ¬ primit reflectă rezultatele financiare finale ale oricărei întreprinderi. Una dintre sarcinile principale ale analizei este identificarea rezervelor pentru creșterea masei profitului și a nivelului de profitabilitate ca fiind cei mai importanți indicatori ai eficienței întreprinderii.
Pentru analiza și evaluarea nivelului și dinamicii indicatorilor de profit se întocmește tabelul 7, care utilizează datele situațiilor contabile ale societății din formularul nr.2.
Tabelul 7
Profit înainte de impozitare al Makhaon LLC

Indicatori 2006 2007 2008 Rata de creștere,%
eosta,%

2007 până în 2006 2008 până în 2007
1. Venituri din vânzarea de bunuri, lucrări, servicii la prețuri curente, mii de ruble. 38551 44347 91923 115 207
2. Costul mărfurilor vândute, produse, mii de ruble. 31986 35880 72297 112,2 201,5
3. Cheltuieli de vânzare, mii de ruble. 3955 5449 11609 137,8 213
4. Profit din vânzări, mii de ruble 2611 3018 8023 115,6 265,8
5. Dobânzi de plătit, mii de ruble. - - 493 - 22.1
b) Alte venituri din exploatare, mii de ruble 48 42 77 -6 35
7. Alte cheltuieli de exploatare, mii de ruble. 772 737 1616 95,5 219,3
8. Venituri neexploatare, mii de ruble. 147 51 106 34,7 207,8
9. Cheltuieli nefuncționale, mii de ruble 132 123 472 -9 383,7
10. Profit înainte de impozitare, mii de ruble 1887 2323 6484 123,1 279
Pe baza datelor din tabelul 7 se pot trage următoarele concluzii: profitul din vânzări în perioada analizată este în creștere, ritmul de creștere în 2007 a fost de 115,6% față de anul precedent, iar în 2008 a fost de 265,8% în raport cu până în 2007. Cel mai mare profit din vânzări a fost înregistrat în anul de raportare. Principalii factori care au influențat direct creșterea acesteia sunt creșterea volumelor de producție (207% în 2008) și scăderea ritmului de creștere a costului de producție și muncă (179,6%) în comparație cu creșterea volumelor de producție.
Profitul înainte de impozitare în 2007 este în creștere cu 23,1% față de anul precedent, în 2008 rata de creștere a fost de 279% față de 2007. În consecință, activitățile întreprinderii în perioada analizată sunt destul de eficiente. Creșterea profitului mărturisește îmbunătățirea activității întreprinderii.


Indicatorii de rentabilitate caracterizează eficiența întreprinderii în ansamblu, rentabilitatea diverselor activități (de producție, antreprenorială, de investiții), recuperarea costurilor etc. Ele caracterizează mai pe deplin decât profitul rezultatele finale ale managementului, deoarece valoarea lor arată raportul dintre efect și resursele disponibile sau utilizate.
Rentabilitatea activităților de producție se calculează prin raportul dintre profitul brut și valoarea costurilor de vânzare; profitabilitatea vânzărilor se calculează prin împărțirea profitului din vânzări la suma încasărilor primite. După cum se poate observa din calcul, profitabilitatea activităților de producție, precum și rentabilitatea vânzărilor, în perioada 2006-2008. era la un nivel suficient. Adică, în această perioadă, compania a realizat profit din vânzarea produselor sale. În 2008, producția companiei devine profitabilă în medie (17,9%), apoi crește din nou la nivelul de 32,4%.
Nivelul și dinamica indicatorilor de rentabilitate este influențată de întregul ansamblu de factori de producție și economici: nivelul de organizare a producției și management; structura capitalului și sursele acestuia; gradul de utilizare a resurselor de producție; volumul, calitatea și structura produselor; costurile de producție și costurile de producție; profit pe tipuri de activitate și direcții de utilizare.
Caracteristicile relative ale rezultatelor și eficiența întreprinderii sunt indicatori de rentabilitate. Calculul indicatorilor profitului activității economice este prezentat în tabelul 8.
Tabelul 8
Indicatori de evaluare a rentabilității activității economice
SRL „Makhaon”
Indicatori 2006 2007 2008 Absol. rev. (+, -)

2007 până în 2006 2008 până în 2007
Rentabilitatea globală a întreprinderii 11 11 24 0 13
Rentabilitatea netă 7 7,3 17 0,3 9,7
Rentabilitatea capitalurilor proprii 9 9,9 25 0,9 15,1
Rentabilitatea totală a activelor de producție 13 15 36 2 21
Astfel, profitabilitatea totală a întreprinderii în 2006 a fost de 11%, în 2007 valoarea indicatorului nu s-a modificat, dar în 2008 profitabilitatea totală a ajuns la 24%, crescând cu 13% față de perioada precedentă de raportare. De asemenea, profitabilitatea netă a avut tendința de a crește pe parcursul perioadei analizate. Din 2006 până în 2008, valoarea sa a crescut cu 10%, iar în 2008 a fost de 17%.
Rentabilitatea capitalurilor proprii a crescut în 2006 cu 0,9%, iar în 2007 s-a modificat cu încă 15,1% în direcția creșterii sale, ajungând ca urmare la 25%. Această rentabilitate la întreprindere are cea mai mare valoare dintre indicatorii de mai sus a eficienței întreprinderii. În 2006, valoarea sa a crescut cu 2% până la 15%, iar în 2007 - cu încă 21%, însumând 36%. Indicatorii de mai sus nu au valori standard, dar în general profitabilitatea poate fi apreciată ca satisfăcătoare.
Volumul și oportunitatea tuturor lucrărilor, eficiența utilizării echipamentelor, mașinilor, mecanismelor depind de asigurarea unei întreprinderi cu resurse de muncă și de eficiența utilizării acestora. Să analizăm utilizarea resurselor de muncă.
Sursele de informare pentru analiză sunt raportarea statistică „Raportul asupra muncii”, date pontajși departamentul de personal și sunt prezentate în tabelul 9.
Tabelul 9
Dinamica numărului de angajați ai SRL „Makhaon”

Absol. modificare (+, -) Rata de creștere,%
Numărul mediu de angajați 2006 2007 2008 2007 până în 2008 până în 2007 până în 2008 La
2006 2007 2006 2007
Total, oameni 278 346 485 68 139 124,5 140,17
PPP, oameni 249 289 428 40 139 116,1 148,1
inclusiv muncitori, 207 246 383 39 137 118,8 155,7
oameni
angajați, oameni 42 43 45 1 2 102,4 104,7
Angajații nu sunt
producție principală - 29 57 57 28 0 196,6 100
conducere, oameni
Tabelul 9 arată că numărul mediu de salariați a crescut în 2008 față de 2007 cu 139 de persoane, ceea ce a constituit 26% din numărul total al anului 2007. Tendința ascendentă a acestui indicator a fost conturată încă din 2006. În 2007, ritmul de creștere a numărului de lucrători din producția non-core a fost foarte mare - aproape 200%, dar în 2008, față de 2007, numărul lucrătorilor din producția non-core a rămas neschimbat, adică o creștere a numărul total s-a produs în această perioadă ca urmare a creșterii numărului de personal industrial -producție.
Rata de creștere a angajaților este, de asemenea, mică - doar 4,7%, iar modificarea absolută a acestui indicator a fost de 2 persoane. Cea mai mare rată de creștere o are indicatorul numărului de lucrători la întreprindere.
În continuare, este necesar să se identifice modificările care au intervenit în structura numărului de salariați în perioada analizată (tabelul 10).
Tabelul 10
Analiza structurii numărului de SRL „Makhaon”

Numărul mediu de angajați în 2006 2007 2008 Abateri în structura, %

oameni % Oameni % Oameni %

Total 278 100 346 100 485 100 - -
PPA 249 89,6 289 83,5 428 88,2 -6,1 4,7
Muncitori 207 74,5 246 71,1 383 79 -3,4 7,9
Lucrători 42 15,1 43 12,4 45 9,2 -2,7 -3,2
Lucrători de producție non-core 29 10,4 57 16,5 57 11,8 6,1 -4,7

Analizând datele din tabelul 10, putem concluziona că numărul predominant de angajați la întreprindere este personalul industrial și de producție, a cărui pondere în structură variază de la 89,6% în 2006, 83,5% în 2007 și până la 88,2% în 2008, astfel. , s-a modificat cu 6,1% în direcția scăderii în 2007 și a crescut cu 4,7% în 2008.
Cel mai mult, ponderea lucrătorilor s-a schimbat - procentul acestora în structura numărului de lucrători a crescut cu 7,9% și a ajuns la 79% în 2008.
Dacă în 2007, în structura numărului total de angajați ai întreprinderii, ponderea personalului industrial și de producție a scăzut, iar ponderea angajaților din producția non-core a crescut, atunci deja în 2008 totul este invers.

2.2 Analiza mediului de marketing al Makhaon LLC

În raport cu factorii de influenţă ai macromediului, întreprinderea, practic, ocupă o poziţie subordonată, fără a-i putea influenţa. Întreprinderile evaluează acest impact pentru a se adapta mai bine la factorii macromediului și pentru a se adapta în avans la schimbările proiectate. Informații preluate de pe site-ul oficial al Republicii Mari El și orașului Yoshkar-Ola.

Tabelul 11
Macromediul Makhaon LLC
Manifestarea factorului Reacție posibilăîntreprinderilor
Factori politici
Interes scăzut al statului Lipsa beneficiilor, legislație strictă Adaptare la noile condiții economice
Prezența contactelor de afaceri între președinții Mari El și Federația Rusă Sprijin garantat din partea statului Statul ca client obișnuit
Forțe economice

Inflație ridicată în industrie
2006 10,9%
2007 9%
2008 11,9%
Creșterea prețurilor la anumite tipuri de materii prime

Economisirea resurselor, creșterea costurilor de producție

Excedentul bugetului de stat
2006 7,5% din PIB
2007 8,4% din PIB
2008 923,5 miliarde de ruble Creșterea volumului transferurilor guvernamentale Utilizare prevăzută Bani- cresterea vanzarilor

Creșterea veniturilor reale ale populației
2006% 11%
2007 10%
2008 12%

Creșterea cheltuielilor cu bunuri și servicii în structura generala cheltuieli:
Rusia:
2006 70,4%
2007 70,1%
2008 70,9%
Creșterea cererii efective Extinderea piețelor de vânzare, creșterea gamei de mărfuri

Scăderea populației
Yoshkar-Ola: (mii de oameni)
2006 278.4
2007 262,6
2008 249,8
Republica Mari El: (mii de oameni)
2006 716,9
2007 711,5
2008 707,8
Rusia: (milioane de oameni)
2006 142,8
2007 142.2
2008 142,0
Impact negativ asupra cererii și componentei de personal Luptă cu concurenții pentru piețele de vânzare prin extinderea gamei, reducerea prețurilor
Bugetul consolidat al RME (milioane de ruble):
2006 7906.1
2007 8478.2
2008 9061.7
Creșterea creditelor în republică la nivel de stat Expansiunea piețelor de vânzare datorită creșterii volumelor de producție

Factorii juridici
legea federală din data de 02.10.2007 N 229-FZ
„DESPRE PRODUCȚIA EXECUTIVĂ” (adoptată de Duma de Stat a Adunării Federale a Federației Ruse la 14 septembrie 2007)
Instabilitate juridică, modificări într-o serie de acte legislative ale Federației Ruse Adaptarea la noile condiții economice
programul țintă republican
„Sprijin guvernamental
antreprenoriatul în Republica Mari El
pentru 2008-2010"
Asistență guvernamentală în finanțarea și susținerea antreprenoriatului Reducerea costurilor întreprinderii

Factori tehnologici

Dezvoltarea organizațiilor și întreprinderilor din industria alimentară merge în direcții diferite

Posibilitatea utilizării noilor tehnologii de producție și extinderea gamei Utilizarea echipamentelor învechite din punct de vedere moral și fizic înainte ca oportunitatea financiară de a achiziționa noi tehnologii apare în detrimentul investitorilor
Ponderea redusă a cheltuielilor pentru cercetare și dezvoltare - 1,8% din cheltuielile bugetare Implementarea lentă a noilor tehnologii Utilizarea temporară a tehnologiilor învechite

Acum câteva cuvinte despre mediul imediat al întreprinderii. Mediul mediului imediat include acea parte a mediului extern cu care întreprinderea are o interacțiune specifică și directă. Accentul este pus pe consumatori, concurenți, furnizori și forța de muncă. Mediul cu impact direct se mai numește și mediul de afaceri direct al organizației. Acest mediu formează astfel de subiecte ale mediului care afectează direct activitățile unei anumite organizații.
Dezvoltarea eficientă a oricărei afaceri este limitată de activitatea viguroasă a concurenților. Singura solutie problema este o analiză și înțelegere sistematică a concurenței, adică crearea unui sistem de criterii de evaluare a participanților similari pe piață pentru a identifica dezavantajele și avantajele acestora. Concurenții trebuie monitorizați în permanență.
Piața de panificație a întreprinderii este determinată de limitele geografice ale Republicii Mari El. Principalul volum de vânzări se încadrează pe piața orașului Yoshkar-Ola, care este principala piață țintă a întreprinderii pentru acest tip de produs. Locația MAKHAON LLC direct în orașul Yoshkar-Ola facilitează sarcina de a colecta informații de marketing despre piață și vă permite să vă adaptați rapid la condițiile în schimbare ale micromediului.
Capacitatea totală de piață a orașului Yoshkar-Ola este de aproximativ 24.000 de tone de produse de panificație pe an. Cota SRL „MAKHAON” este, respectiv, de 22,7%.
Împărțirea piețelor de cofetărie în care este prezentă întreprinderea se poate realiza pe o bază geografică. Acestea sunt piețele orașelor Yoshkar-Ola; Ceboksary și No-vocheboksarsk; Kazan; Nijni Novgorod; Toliatti;; Samara; Naberezhnye Chelny și orașele din apropiere; Ulianovsk; Ufa; Salavat și Sterlitamak; Orenburg; Ekaterinburg și Chelyabinsk; Permian; Iaroslavl; Moscova și regiunea Moscovei. Piețele țintă în acest caz pot fi considerate piețele orașelor Yoshkar-Ola, Cheboksary, Kazan, Naberezhnye Chelny, Ufa și Moscova, care împreună asigură companiei aproximativ 75% din vânzările totale. O importanță strategică deosebită este acordată pieței orașului Moscova.
Poziția MAKHAON LLC pe piața de prăjituri din orașul Yoshkar-Ola se caracterizează prin aceleași aspecte pozitive ca și poziția pe piața produselor de panificație, în plus, cunoscuta marcă MAKHAON în acest caz funcționează pentru ambele tipuri. a produselor. Pe piețele din alte orașe, compania este lipsită de aceste avantaje. Mai mult, autoritățile unor entități constitutive ale Federației Ruse tind să urmeze o politică explicită sau implicită de protecționism, care afectează negativ activitățile întreprinderii.
Totodată, piața prăjiturii pare a fi mai diferențiată, astfel încât compania a efectuat cercetări de marketing care vizează identificarea segmentelor de piață. Cercetarea a fost realizată prin intervievarea consumatorilor finali ai produselor la punctele de vânzare. Sondajele au fost efectuate în orașele Yoshkar-Ola, Kazan, Ufa. Respondenții au fost oameni care au cumpărat tortul. Studiul a arătat că aproximativ 50% dintre cumpărătorii direcți de prăjituri sunt femei cu vârsta între 26 și 45 de ani cu statut social mediu.
Pe piața de panificație din orașul Yoshkar-Ola, compania concurează cu următoarele companii:
- RSUE „Mariyskiy Khleb”;
- RSUE „Firma Souvenir”;
- SRL „Uzina Yoshkar-Ola de produse cerealiere”;
- SRL „Stambulka”;
- alți producători (brutarii ale altor localități de res¬
publice, brutării mici).
Procentul de utilizare a capacității de producție pentru produsele de panificație este de 50%.
Principalii jucători de pe piață, pe lângă LLC MAKHAON, sunt RSUE Mariyskiy Khleb și RSUE Firma Souvenir. Acești producători reprezintă aproximativ 2/3 din volumul vânzărilor de produse de panificație. Cotele altor producători nu depășesc 10%.
Astfel, pe piața de panificație se conturează un model oligopolistic de concurență. Toate brutăriile produc practic același sortiment de produse de panificație, iar populația are un consum consacrat istoric al principalelor tipuri de pâine.
Ca urmare a analizei mediu intern datele potențialului strategic sunt afișate în cadrul obiectivului stabilit; in ce masura intreprinderea indeplineste cerintele tinta in ceea ce priveste cantitatea si calitatea resurselor, starea functiilor si proiectelor. Astfel, efectuăm o analiză a potențialului actual și de reglementare (sau ne comparăm compania cu principalul concurent, dacă ne evaluăm avantajele competitive).
La sfârșitul analizei, imaginea punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii devine clară. Punctele forte sunt posibili factori cheie de succes.
Informațiile despre punctele forte și punctele slabe sunt prezentate în tabelul 12

Tabelul 12
Punctele forte și punctele slabe ale MAHAON LLC

Puncte tari Puncte slabe
Inovații în tehnologie și rețete Lipsa zonelor de producție pentru extinderea în continuare lină a producției de prăjituri
Management profesional Reînnoire a sortimentului insuficient de rapidă
Posibilitatea de a atrage resurse financiare Absența unui sistem de management total al calității
Imaginea pozitivă a companiei
Baza larga de clienti
Experiență vastă pe piață
Disponibilitatea unui parc de vehicule

Datele din Tabelul 12 arată că compania are un număr destul de mare de puncte forte. Principala slăbiciune a întreprinderii este lipsa posibilității unei extinderi semnificative a volumului producției, singura posibilitate pentru aceasta este construirea sau închirierea de spații suplimentare.
Alte puncte slabe sunt asociate cu organizarea proceselor în cadrul întreprinderii și pot fi eliminate prin reinginerie.
Oportunitățile și amenințările mediului extern sunt prezentate în Tabelul 13.
Tabelul 13 arată că mediul extern este plin de mai multe amenințări la adresa întreprinderii decât oferă oportunități.

Tabelul 13
Oportunități și amenințări ale mediului extern al SRL „MAKHAON”
Caracteristici Amenințări
Posibilitatea organizarii ramurilor de productie Aparitia de noi competitori
Capacitatea de a intra pe noi piețe Standarde de trai scăzute ale populației
Reînnoirea gamei de produse datorită ultimelor evoluții în domeniul producției de prăjituri Activarea concurenților existenți
Creșterea costurilor de transport în dezvoltarea piețelor îndepărtate
Deteriorarea imaginii mărcii cu o calitate insuficientă a produsului
Lipsa personalului calificat (cofetari) în orașul Yoshkar-Ola

După cum arată datele din Tabelul 13, principala forță a întreprinderii este disponibilitatea resurselor financiare adecvate sau capacitatea de a le atrage. Resurse financiare sunt suficiente pentru a realiza oportunitățile emergente și pentru a preveni sau a atenua consecințele amenințărilor. Căutarea constantă de noi piețe, reînnoirea și extinderea sortimentului sunt punctele forte ale companiei. De asemenea, puncte forte semnificative sunt managementul companiei, experiența sa pe piață și gândirea inovatoare.
Punctele slabe ale întreprinderii pot împiedica aproape în egală măsură realizarea oportunităților și nu reușesc să facă față consecințelor amenințărilor. Cu toate acestea, influența lor nu este la fel de puternică ca în cazul punctelor forte.
Principalele capacități ale întreprinderii sunt capacitatea de a construi noi ramuri de producție, care vor fi situate în imediata apropiere a piețelor țintă și de a actualiza sortimentul.
Aceste oportunități vor ajuta nu numai la realizarea punctelor forte ale întreprinderii, dar pot și reduce (elimina) punctele slabe ale LLC MAKHAON. Amenințările la adresa activării concurenților existenți și apariția altora noi au impact asupra tuturor punctelor slabe ale întreprinderii, dar consecințele acestor amenințări pot fi atenuate prin utilizarea unui număr semnificativ de puncte forte ale întreprinderii.
Cea mai puțin controlabilă amenințare este lipsa personalului calificat. Și deși compania cooperează în prezent strâns cu specialiști institutii de invatamant, această problemă rămâne și sunt necesare eforturi suplimentare pentru a o rezolva. Este necesar să se finalizeze pregătirea tuturor angajaților din top management la cursurile de masterat superior până în 2010. Şefii de divizii vor urma cursuri de perfecţionare în managementul personalului până la sfârşitul anului 2009. Îmbunătățirea sistematică a calificărilor tuturor angajaților.
2.3 Caracteristicile activităților de marketing ale SRL „Makhaon”

După cum știți, politica de marketing a unei întreprinderi include un produs, preț, politică de vânzare, precum și o politică de promovare a mărfurilor pe piață. Luând o decizie cu privire la modul în care să răspundă nevoilor cumpărătorilor, departamentul de marketing și dezvoltare de la Makhaon LLC își dezvoltă propriul sistem de marketing, sau o anumită combinație a elementelor sale principale, mai bine cunoscute ca cei patru pi.
Se poate concluziona că numărul consumatorilor de produse fabricate de Makhaon LLC este în continuă creștere. Drept urmare, compania crește vânzările și profiturile. Cercetare produs Makhaon LLC oferă producția de produse de panificație și cofetărie din făină de calitate superioară, care se deosebesc prin:
gust bun
continut ridicat de calorii
ușurință de asimilare
implementare sub formă de ambalare
crescând încet învechit.
În ceea ce privește produsele de cofetărie, cele mai preferate sunt:
Turtă dulce,
produse de foietaj,
Fursecuri cu fulgi de ovaz cu 19% din voturi.
16% dintre cumpărători preferă biscuiții, rulourile, brioșele.
13% din voturi au fost acordate produselor de patiserie.
Adăugați doar faptul că s-a schimbat și „geografia” vânzării produselor de panificație. În 1996-1997 aceste produse erau vândute în supermarketuri, magazine "Produse", " Pâine proaspătă"," Pâine fierbinte "și" Pâine ". În prezent, panificațiile au devenit universale, iar produsele de panificație se vând cât mai aproape de cumpărător: în supermarketuri, mini-marketuri, în piețe, din mașini, în containere, tarabe, din tăvi în apropierea stațiilor de transport în comun, iar pâinea este mereu proaspăt sau fierbinte.mai des ambalat, vândut pe tot parcursul zilei fără prânz și noaptea.
La întâlnirile cumpărătorilor cu producătorii de produse vândute la prețuri mici s-a stabilit că Makhaon LLC implementează o politică socială cu sarcina principală de a asigura populației hrană accesibilă pentru toți. Compania realizează acest lucru prin gestionarea întregului ciclu de producție și vânzare a produselor de panificație: cumpără ea însăși cereale, macină făină, coace pâine și o vinde în lanțul său de magazine la un preț mic și, în același timp, un profit minim. pe unitate de producție este pusă.
Cel de mai sus este exemplu concret aplicarea conceptului de marketing iluminat, social responsabil și social etic în întreprindere, care este una dintre trăsăturile sale distinctive.

O întreprindere trebuie nu numai să producă produse bune, ci și să informeze consumatorii despre beneficiile acestora, precum și să obțină o poziționare clară a produselor sale în mintea consumatorilor. Pentru a face acest lucru, întreprinderea trebuie să folosească cu pricepere mijloace precum publicitatea, promovarea vânzărilor și relațiile publice.
Publicitatea este o formă de comunicare în numerar realizată prin mijloace plătite de diseminare a informațiilor cu o sursă de finanțare clar indicată, de exemplu. promovarea bunurilor si serviciilor prin mass-media - ziare, reviste, televiziune si radio.
Obiectivele campaniei de publicitate a SRL „Makhaon” sunt: ​​formarea unei anumite imagini a companiei în consumator; formarea nevoii pentru acest produs; promovarea vânzărilor de mărfuri; accelerarea cifrei de afaceri a mărfurilor; dorința de a face din acest consumator un cumpărător obișnuit al acestui produs, client fidel firme; formarea imaginii unui partener de încredere în alte firme.
Reviste, ziare, posturi de televiziune și radio atrag de obicei publicul potrivit cu conținutul lor non-publicitar, iar agentul de publicitate va avea ocazia să se adreseze tocmai acestui public.
Alte medii de publicitate trebuie să se bazeze exclusiv pe mesajul în sine pentru a ajunge la un anumit public. Rol important Legătura dintre agenții de publicitate și potențialii cumpărători este jucată, în special, de publicitate prin corespondență directă, afișe, panouri publicitare, tablete publicitare în transportul public și design publicitar al spațiilor comerciale.
Publicitatea este, în primul rând, o formă de îndemn de masă, iar mass-media o ajută să intre în contact cu publicul.
După ce au definit obiectivele publicității și bugetul de publicitate, conducerea trebuie să dezvolte o abordare creativă generală a publicității, strategia sa creativă. În procesul creării sale, se pot distinge trei etape: formarea ideii de recurs, evaluarea și selectarea opțiunilor de tratament și executarea contestației.
Pentru ca compania de publicitate a întreprinderii să fie cu adevărat eficientă, în condițiile de piață este necesar să se respecte următoarele recomandări:
pentru a demonstra consumatorului cât mai mult posibil exact ce beneficii poate obține în urma utilizării acestui anumit produs.
face tot posibilul pentru a se asigura că marca comercială, marca întreprinderii
erau vizibile în piață pentru a nu putea fi confundate cu nimic.
publicitatea are nevoie de inovație, ingeniozitate.
utilizați în publicitate un limbaj simplu, termeni și expresii accesibile publicului.
folosiți mai multe ilustrații și mijloace vizuale în publicitate.
Întrucât în ​​această etapă de dezvoltare a pieței este extrem de important să aducem informații cât mai mulți potențiali cumpărători, specialiștii serviciilor de marketing au decis să analizeze acoperirea audienței diverselor mass-media din orașul Yoshkar-Ola.
Pentru a obține date despre acoperirea audienței, compania Makhaon a contactat agenția de publicitate și informare Spektr. Rezultatele analizei sunt prezentate în tabelul 14.

Tabelul 14

Ajungerea la publicul mass-media
orașul Yoshkar-Ola

Nume media

Acoperire de audiență, mii de oameni

televizor
Compania de televiziune „Efir” 852
ORT 827
NTV 707
Cultura 321
STS 302
Radio
Europa plus Yoshkar-Ola 378
Radio rusă 484
Pulse Radio 205
Volga 146
Pasajul 128
Marikas 131
Radio Rusia 512
Farul 364
presa
Totul pentru tine 220
Program pentru toți cei 200
Mână la mână 500
Seara Ola 550
curier postal 300
Angrosist Mari 250

După cum se poate observa din Tabelul 14, canalul local de televiziune Efir, canalele de radio Russkoye Radio și Europa plus Yoshkar-Ola, ziarele Iz Ruk v Ruki și Vechernyaya Ola au cea mai mare acoperire de audiență. S-a decis plasarea reclamelor în toate mass-media, adică la televiziune, în presă și la radio.
Costul mediu al unui pachet standard (de 6 ori pe zi pe parcursul unei săptămâni - 42 de emisiuni) pe canalul Efir TV este de 1960 de ruble.
Compania a luat decizia de a folosi canalul Efir TV pentru publicitate, deoarece cu un cost absolut ceva mai mare al reclamei, acesta acoperă o audiență mult mai mare, ceea ce se vede din costul relativ al reclamei pe persoană.
Costul pachetului (8 emisiuni pe zi în timpul săptămânii - 56 transmisii) pe postul de radio rusesc este de 3.710 de ruble, pe canalul Europa plus Yoshkar-Ola - 3.024 de ruble. Per spectator, costul reclamei pe canalul de radio rusesc va fi de 3710/484000 = 0,0077 ruble, pe canalul de radio Europa plus Yoshkar-Ola - 3024/378000 = 0,008 ruble.
Cea mai mare acoperire a audienței cu același cost relativ al reclamei este oferită de postul de radio „Russian Radio”, pe care s-a decis să îl folosească pentru publicitate.
Costul unei reclame de dimensiunea de 1/16 dintr-o pagină din ziarul Iz Ruk v Ruki este de 450 de ruble. În consecință, atunci când ajungeți la o audiență de 350.000 de persoane, costul reclamei pe persoană este de 450/500000 = 0,0009 ruble.
Costul unei reclame similare în ziarul „Vecher-nya Ola” este de 520 de ruble, costul reclamei pe persoană este de 520/550000 = 0,00095 ruble. Cu toate acestea, ziarul Iz Ruk v Ruki este unul de specialitate editie publicitara iar oamenii cumpără acest ziar pentru a primi anumite informații publicitare, prin urmare, a fost ales ca mijloc de publicitate.
Pe lângă publicitatea în mass-media, s-a decis să se folosească și publicitatea în aer liber (etichete de preț cu marcă, broșuri, afișe, panouri publicitare).
Amplasarea reclamelor exterioare a fost încredințată unor reprezentanți. Reprezentanții au fost sfătuiți să predea produse promoționale experților în marfă în timpul vizitei lor la magazin și încheierii unui acord. Bugetul total al campaniei de publicitate pentru primul an a fost stabilit la 1,5% din cifra de afaceri din orașul Yoshkar-Ola.
Mărimea bugetului de publicitate poate fi determinată după unul dintre cele patru principii de calcul: „din numerar”, „ca procent din valoarea vânzărilor”, la nivelul costurilor concurenților sau „pe baza scopurilor și obiectivelor”.
Probabil, volumul vânzărilor în orașul Yoshkar-Ola pentru primul an de funcționare poate ajunge la 200 de tone în valoare de 5780256 ruble. Astfel, se presupune că în primul an vor fi cheltuite 86704 ruble pentru o campanie de publicitate în orașul Yoshkar-Ola.
Se presupune că utilizează următoarele materiale: articole; publicarea periodică a listei de prețuri a mărfurilor oferite; reclame scurte.
Bugetul campaniei de publicitate pentru prima lună este prezentat în Tabelul 15.

Tabelul 15
Bugetul campaniei de publicitate pentru prima lună de lucru
Mijloace de publicitate Cost, frecare.
„Radio rusesc” 3710
Compania Efir TV 1960
Ziarul „Din mână în mână” 1800
Publicitate în aer liber 5208
Incl. etichete de preț 310
Panouri publicitare 4402
Broșuri 186
Afișe 310
Total 12678

Publicitatea directă presupune livrarea unui mesaj publicitar direct către un potențial consumator prin vânzători, agenți de distribuție, dealeri etc. Principalele tipuri de publicații publicitare și informative: pliantele ar trebui să fie distribuite prin poștă, la o expoziție etc. Campania de publicitate prevede emiterea de broșuri.
SRL „MAKHAON” folosește următoarele metode de promovare (pentru produse de cofetărie):
publicitate (radio, televiziune, ziar, exterior, punct de vânzare, broșuri, calendare, afișe, poștă directă);
promovarea vânzărilor (prezentări, degustări);
Campanii RC (articole din ziare și reviste care formează o imagine pozitivă a întreprinderii, participare la competiții naționale);
expozitii-targuri (regionale si internationale);
sponsorizare, caritate;
Compania organizează periodic campanii de publicitate în regiuni selectate folosind 1-2 posturi de radio și 1-2 canale de televiziune. De obicei, promoțiile sunt organizate cu 2 săptămâni înainte de începerea expozițiilor alimentare, la care SRL MAKHAON participă și continuă timp de o lună.
Astfel, în paralel cu impactul asupra consumatorului final, există un impact și asupra reprezentanților întreprinderilor de comerț cu amănuntul, care în plus primesc invitații la expoziție prin poștă directă.
În plus, compania participă în mod regulat la concursuri de degustare organizate în cadrul expozițiilor, iar în prezent este deținătoarea a peste o duzină de medalii de aur și argint.
De asemenea, compania foloseste mijloace de promovare precum prezentarea-degustare. Această metodă de promovare este larg răspândită în orașul Moscova. Deci, în septembrie 2006, au avut loc o serie de degustări în magazinele rețelei comerciale Perekrestok. Pentru degustari se folosesc echipamente special concepute.
Făcând toate eforturile pentru a dezvolta noi piețe de vânzare și a crește vânzările, firma Makhaon acordă o mare atenție complexelor de comunicare.

2.5 Analiza sortimentului și a nomenclaturii
produsele Makhaon LLC

Este foarte important să monitorizați și să analizați în mod constant volumul producției la întreprindere, deoarece o astfel de raportare este importantă pentru menținerea competitivității organizației și dezvoltarea unei noi politici de vânzări pentru companie.
Vânzările produselor companiei pe regiune în perioada 2005-2007 este prezentată în tabelul 16.
Tabelul 16
Dimensiunea și structura volumelor de vânzări
SRL „Makhaon” în contextul regiunilor

2006 2007 2008 Rata de creștere%
Consumatori mii mii mii 2007 2008
freca. % frecare. % frecare. % din 2006 până în 2007
Volumul total al vânzărilor în ITR 14649 38 13304 30 12870 14 -8 -16
Volumul vânzărilor în afara RME 23902 62 31.043 70 79.059 86 8 16
Tatarstan 3855 10 6209 14 22063 24 4 10
Bashkiria 2313 6 3547 8 7355 8 3 0
Moscova 4625 12 7096 16 21143 23 4 7
Samara 1928 5 1774 4 3677 4 -1 0
Togliatti 771 2 886 2 919 1 0 -1
Ceboksary 1928 5 2217 5 5517 6 0 1
N. Novgorod 1157 3 1774 4 2758 3 1 -1
Ulyanovsk 1157 3 1774 4 4596 5 1 1
Perm 1542 4 1774 4 3677 4 0 0
Ufa 4626 12 3992 9 7354 8 -3 -1
Total vândut 38551 100 44347 100 91 929 100
Conform datelor din Tabelul 16, se poate concluziona că volumul vânzărilor în cadrul Republicii Mari El este redus în 2008 cu 24% față de 2006, acest lucru s-a datorat unei creșteri a numărului de concurenți și, ca urmare , o creștere a volumului de aprovizionare în afara Republicii Mari Email
Organizarea vânzărilor la întreprindere. Makhaon LLC își vinde produsele pe piețele din 10 regiuni din Rusia, dintre care cele mai mari sunt republicile Mari El, Tatarstan, Bashkiria, Moscova și alte orașe: Samara, Togliatti, Cheboksary, Nijni Novgorod, Ulyanovsk, Perm, Ufa.
În conformitate cu rezultatele cercetărilor de marketing efectuate la întreprindere în aproape toate regiunile, cumpărătorul este o femeie de 26-45 de ani cu statut social mediu, care cel mai probabil reprezintă o gospodărie și acționează ca cumpărător din întreaga familie.
Dacă în orașul Yoshkar-Ola prăjiturile sunt achiziționate de 1-2 ori la șase luni, sau chiar mai rar, atunci în orașe mai mari, cum ar fi Kazan, Moscova și alte prăjituri sunt achiziționate de 1-2 ori la fiecare 2-3 luni. Numărul aproximativ de consumatori este de 20 de milioane de oameni.
Sortimentul de produse de panificație fabricat de MAKHAON LLC, cu indicarea caracteristicilor, este prezentat în Tabelul 17.
Tabelul 17
Sortiment de produse de panificație a SRL "MAKHAON"

Denumire Greutate, kg Tip făină Tip produs
Pâine „Krestyansky” 0,65 pâine de secară (clasa a doua)
Pâine „Nouă” 0,55 pâine de grâu (premium și clasa I).
Pâine albă 0,55 pâine de grâu (clasa întâi).
Pâine „Sat” 0,5 pâine de grâu (premium și clasa I).
Pâine „Bodrost” 0,5 pâine de secară-grâu (clasa a doua).
Pâine „Podmoskovny” 0,4 pâini de grâu (premium).
Pâine cu unt vanilie 0,3 pâini de grâu (premium).
Pâine „Special” iodata 0,3 pâini de grâu (premium).
Pâine cu mac 0,3 pâini de grâu (premium).
Pâine „Copii” 0,3 pâini de grâu (premium).
Pâine „Tăiată” 0,4 pâini de grâu (premium).
Pâine cu unt cu stafide 0,3 pâini de grâu (premium).
Pâini de grâu Saika 0,2 (grad premium).

Pâinea „Krestyansky” și „Nou” se face la comandă cu adaos de iod. Astfel, compania produce toate tipurile majore de produse de panificație.
Structura producției de produse de panificație de către SRL „MAKHAON” în 2007 este prezentată în tabelul 18.
Tabelul 18
Structura producției de produse de panificație a SRL „Makhaon”

Problema cu numele,
tone Ponderea în volum total,%
Pâine „Țăran” 3430,1 62,9
Pâine „nouă” 496.1 9.1
Pâine albă 147,6 2,7
Pâine „Sat” 433,8 8,0
Pâine „Vigoare” 197,5 3,6
Baghetă „Podmoskovny” 195,0 3,6
Pâine cu unt cu vanilie 153,3 2,8
Pâine „Special” iodata 14,3 0,3
Pâine cu mac 22,1 0,4
Baston "Copii" 33,0 0,6
Pâine „Tăiată” 284,4 5.2
Pâine cu unt cu stafide 3,5 0,1
Saika 34,9 0,6
Total 5454,9 100,0

După cum arată datele din Tabelul 18, ponderea principală (80%) din volumul fizic al producției de produse de panificație cade pe 3 nume. În consecință, aceste nume (pâine „Krestyansky”, „Nou” și „Derevensky”) merită o atenție deosebită a întreprinderii, în primul rând în ceea ce privește calitatea.
Indicii de competitivitate ai pâinii de secară (maximum - 10 puncte) sunt prezentați în Tabelul 19.
Tabelul 19
Indicii de competitivitate ai produselor de panificatie

Producător RSUE „Firma Souvenir” RSUE „Mariyskiy Khleb” OOO „Makhaon” Brutăria Orsha
Indicele de competitivitate 8,88 9,13 9,37 8,32

După cum se poate observa din Tabelul 19, produsele de panificație fabricate de MAKHAON LLC satisfac nevoile populației cu peste 90%, necedând în fața niciunuia dintre concurenți. Astfel, rata de creștere a pieței este exprimată ca valoare negativă, cota relativă de piață a SRL MAKHAON este în prezent de 0,82. Părăsirea acestei piețe, însă, nu pare recomandabilă, deoarece acest produs este important din punct de vedere strategic și permite companiei să obțină un venit stabil. În plus, compania se află în postura de „vice-lider” al pieței.
Structura producției de produse de cofetărie a SRL „MAKHAON” este prezentată în tabel. douăzeci.
Tabelul 20
Structura producției de cofetărie de către Makhaon LLC
Nume Greutate, kg Producție, kg Ponderea în volum total, %
Tort magic 0,95 85477,2 6,9
Tort „Praga” 0,85 75797,8 6.1
Tort „Grace” 0,8 72940,0 5,9
Tort Atena 1,05 66961,7 5,4
Tort „Earl Ruins” 0,7 63182,7 5.1
Tort cappuccino 0,8 60069,0 4,8
Tort Machaon 0,9 52798,5 4,3
Tort Stefania 0,85 52 165,4 4,2
Tort de inspirație 1 48685.0 3.9
Tort cu magnolie 0,75 47225,3 3,8
Tort cu magnolie 0,8 46815,5 3,8
Tort Carolina 0,95 45 420,5 3,7
Tort „Marsilia” 0,8 44912,0 3,6
Tort cu camelie 0,75 42422,3 3,4
Tort Machaon 0,9 36504,0 2,9
Tort exotic 0,7 33389,5 2,7
Tort „Iaurt cu kiwi” 0,65 27047,8 2,2
prăjitură vieneză 0,55 27665,0 2,2
Tort Black Velvet 0,5 24801,5 2,0
Tort Venetia 0,9 23640,3 1,9
Tort furtună de zăpadă 0,7 23677,5 1,9
Prajitura Fruit Valley 0,7 22498,0 1,8
Tort cu miere cu lapte condensat fiert 0,7 19271,5 1,6
Tort cu degete doamnei 0,8 17073,6 1,4
Al treilea tort Roma 0,8 17875,2 1,4
Tort Macedonia 0,65 14621,1 1,2
Tort Nefertiti 0,8 13866,4 1,1
Tort cu fructe 0,8 12022,4 1,0
Tort „Grecia” 0,8 9035,2 0,7
Tort Magic Night 0,85 7384,0 0,6
Tort smarald 0,7 4351,0 0,4
Prajitura faraon 0,75 5325,8 0,4
Total prăjituri 1 46524 92,5
Tort cu trufe 0,09 70 475,5 5,7
Tort Gulliver 0,08 9807,0 0,8
Tort Caramelka 0,06 3956,6 0,3
Tort Stefania 0,04 4255,3 0,3
Tort magic 0,03 3792,2 0,3
Tort Carolina 0,045 941,7 0,1
Total prajituri 93609.345 7.5
Total cofetărie 1240 133,5 100,0

Datele din Tabelul 20 indică faptul că în sortimentul de prăjituri ale companiei nu există articole separate care să ocupe o pondere semnificativă din volumul producției. Cu toate acestea, cele zece articole cu cele mai mari cote reprezintă 50% din producția totală. Astfel, este logic ca o întreprindere să acorde mai multă atenție acestui grup special de produse.
Indicii de competitivitate ai produselor de cofetărie ai principalilor producători ai Republicii Mari El, calculați prin analogie cu produsele de panificație, sunt prezentați în Tabelul 21.
Tabelul 21
Indici de competitivitate a produselor de cofetărie

Producător RSUE „Firma Souvenir” LLC „DianaK” LLC „Makhaon”
Indicele de competitivitate 7,49 9,28 9,63

După cum arată datele din Tabelul 21, calitatea produselor MAKHAON LLC depășește cu 3,8% calitatea produselor celui mai apropiat concurent. Ciclul de viață al prăjiturilor este în maturitate și această etapă, cel mai probabil, va continua mult timp.
În același timp, există o presupunere cu privire la existența ciclurilor de viață ale produselor pe piețele din regiunile individuale.
Dacă folosim terminologia ciclului de viață al produsului, atunci pe piața orașului Yoshkar-Ola, produsele sunt în stadiul de maturitate, deși există o ușoară scădere a volumelor în 2006. dar an dat a dus la o scădere bruscă a nivelului de trai al populației, care nu a putut decât să afecteze consumul de prăjituri, care nu aparțin unor bunuri esențiale și nu sunt vitale pentru om.
Astfel, vedem că Makhaon LLC se implică activ în satisfacerea cererii consumatorilor prin dezvoltarea de produse pentru segmente de populație cu niveluri diferite de venit. Atragerea atenției noilor consumatori prin activități de marketing.

3. MĂSURI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚILOR DE MARKETING ALE MAKHAON LLC

Planificarea marketingului se realizează prin dezvoltarea unui set de planuri pe termen lung și actuale.
Planificarea strategică este primul pas în procesul de planificare pentru o companie. Include definirea misiunii companiei, analiza punctelor forte și slabe, a mediului organizației și a portofoliului de afaceri, formularea scopurilor și obiectivelor și a planurilor funcționale. Misiunea trebuie să fie împlinitoare, provocatoare, individuală, orientată spre piață și favorabilă realizării capacităților companiei.
Planificarea strategică este procesul de determinare a strategiei unei organizații prin stabilirea misiunii acesteia, analiza pozițiilor strategice, cercetarea factorilor și acțiunilor interne și externe care pot duce la realizarea, reținerea, dezvoltarea și valorificarea avantajelor competitive. Strategiile alese trebuie să valorifice efectiv punctele forte ale firmei, să-și depășească punctele slabe și să valorifice condițiile externe favorabile și să evite pericolele externe.
Productie de panificatie. Dacă situația actuală a pieței persistă, MAKHAON LLC în contextul unei scăderi ușoare a industriei este puțin probabil să reușească să crească vânzările de produse de panificație, mai ales că nu este lider de piață în acest moment. Aceasta înseamnă că liderul de piață RSUE „Mariyskiy Khleb”, menținând în același timp situația existentă, se află într-o poziție mai avantajoasă, continuând să folosească un astfel de element de asigurare a avantajului competitiv intern ca economii de scară.
Astfel, scopul MAKHAON LLC în acest domeniu de afaceri ar trebui să fie creșterea vânzărilor de pâine la cel puțin 6625 de tone pe an (volumul de producție al Mariyskiy Khleb RSUE în 2007). Aceasta înseamnă că compania trebuie să crească vânzările în 2009 cu 21,5% față de 2008.
Pentru a atinge acest obiectiv, întreprinderea are nevoie de:
1. Întăriți controlul asupra calității produselor, cea mai mare atenție ar trebui acordată pâinii „Krestyansky”, „Nou”, „Derevensky”. Pentru a face acest lucru, efectuați o serie de pâini coapte de testare cu diferite rețete de bază și degustare. Pentru a monitoriza și a oferi feedback, pe lângă monitorizarea existentă a vânzărilor, adăugați un sondaj telefonic săptămânal al magazinelor.
2. Organizarea unui sistem de monitorizare a prețurilor de vânzare cu amănuntul ale concurenților din diferite cartiere ale orașului, ajustarea propriilor prețuri cu amănuntul în funcție de rezultatele monitorizării.
3. Controlați procesul de livrare a produselor către magazinele din propria rețea comercială, înregistrați timpul de absență a anumitor articole de sortiment în puncte de vânzare cu amănuntul, dezvolta un sistem de reducere a acestor intervale de timp.
4. Încheiați acorduri cu magazinele din oraș pentru prezentarea exclusivă a produselor de panificație ale SRL MAKHAON în lista lor de sortimente.
Producția de cofetărie. Evaluarea discrepanței dintre starea reală și cea dorită a activității întreprinderii.
Dacă situația actuală persistă, întreprinderea va continua să folosească economiile de scară, dar se poate găsi într-o situație în care o creștere intensă în continuare va fi imposibilă din cauza lipsei rezervelor de producție. Dacă în 2007 întreprinderea a produs 1240 de tone de produse, atunci ținând cont de creșterea din anii anteriori și de rata de dezvoltare a industriei, LLC MAKHAON va trebui să producă 1488 de tone de prăjituri și produse de patiserie în 2009, sau 124 de tone în medie pe lună. Luând în considerare fluctuațiile sezoniere ale cererii, producția, de exemplu, în decembrie va trebui să depășească 200 de tone pe lună, ceea ce pare puțin probabil.
Deci, sarcina de a menține rata de creștere pare a fi dificil de realizat. Pentru a-și simplifica soluția, puteți direcționa eforturile întreprinderii pentru a netezi fluctuațiile sezoniere. În perioada aprilie – iulie, cererea pentru produsele companiei scade cu 30-40% în raport cu perioada rămasă. În această perioadă, este indicat ca întreprinderea să crească intensitatea promovării produselor, în special în acele regiuni în care cea mai mare scădere a volumelor de vânzări se observă, de exemplu, în orașul Moscova.
Astfel, întreprinderea mai trebuie să planifice pentru 2010 sarcina de a crește volumele vânzărilor cu 20% față de perioada anterioară. O sarcină dificilă, dar nu imposibilă. Această decizie este susținută și de faptul că, pe o piață în dezvoltare atât de rapidă, o încetinire a ratelor de creștere va duce în cele din urmă la o scădere a cotei de piață a companiei. În paralel cu aceasta, deja în 2010, întreprinderea trebuie să dezvolte un plan de afaceri pentru organizarea unei ramuri de producție, cât mai aproape de piețele mari de vânzare, care pot fi Moscova, Tatarstan, Bashkortostan.

3.1 Rezumat

Motive pentru a alege acest proiect:
În primul rând, înființarea acestui tip de producție nu necesită specialiști înalt calificați. Pregătirea personalului se realizează în câteva zile, ceea ce facilitează rezolvarea problemei angajării forței de muncă. În plus, instalarea echipamentelor se realizează și într-o perioadă de timp foarte scurtă (până la 1 lună, în funcție de furnizorul de echipamente). Mai mult decât atât, de regulă, compania furnizoare de echipamente produce, pe lângă instalarea echipamentului, setarea completă a acestuia și pregătirea personalului.
În al doilea rând, produsele mini-brutariei sunt la mare căutare. Într-o perioadă în care brutăriile mari cu greu pot face față nevoilor populației, mini-brutăriile câștigă din ce în ce mai multă cotă de piață în acest domeniu, fapt este că brutăriile mari sunt greu de reconstruit și cu greu pot reacționa la schimbările cererii de panificație. produse....
În urma unor astfel de anchete, se acordă preferință anumitor tipuri de produse de panificație, ceea ce crește din nou atractivitatea mini-brutăriei din punctul de vedere al magazinelor.
Mai există o caracteristică pozitivă a brutăriei. Toate produsele fabricate sunt vândute printr-o rețea de vânzare cu amănuntul. Conform legislației actuale, persoanele juridice pot face decontări reciproce în numerar dacă suma nu depășește 2 milioane de ruble.
Astfel, putem regla cu ușurință suma de numerar la casieria brutăriei, care va fi cheltuită pentru achiziționarea de capital de lucru, vesela și alte unelte mici pentru producție, precum și pentru eliberarea de salarii angajaților. O astfel de organizare a muncii va ajuta la evitarea operațiunilor inutile, precum retragerea de numerar din contul curent al companiei și depunerea soldului de numerar în contul curent, care necesită o plată suplimentară în suma stabilită de bancă. Acest proiect este planificat să fie implementat sub forma înființării unei Societăți cu răspundere limitată (LLC).
Volumul planificat al profitului net pe an la atingerea capacității de producție va fi de cel puțin 173.338,32 USD și o rentabilitate de aproximativ 580%. Perioada de amortizare a proiectului va fi atinsă în 6 luni.

3.2 Plan de marketing

Sarcina principală cu care se confruntă întreprinderea este extinderea pieței de vânzare a produselor și consolidarea pozițiilor câștigate prin extinderea gamei de mărfuri produse.
Pentru a urma strategia de dezvoltare a întreprinderii, planul tactic activitati necesare după cum urmează:
1. Utilizarea potențialului intern pentru a îmbunătăți calitatea produsului.
2. În condiţiile economice de astăzi, păstrarea preţurilor de vânzare pentru produse cu o rentabilitate stabilă.
3. Formarea preferințelor consumatorilor față de produsele companiei.
4. Extinderea bazei de clienți în oraș și regiune.
5. Oferirea de suport reprezentanților de vânzări din întreprindere.
6. Dezvoltarea și implementarea proiectelor de formare.
7. Organizarea unui feedback clar din partea clienților.
8. Promovarea produselor companiei prin toate mijloacele de publicitate disponibile.
9. Asigurarea dinamicii dezvoltarii avantajelor competitive - preturi, calitate, stabilitate in piata.
10. Diversificarea produselor pe baza dezvoltării de noi tipuri de produse.
Planul de afaceri presupune producerea de produse de panificație din făină de calitate superioară, care se deosebesc prin:
gust bun;
conținut ridicat de calorii;
ușurință de asimilare;
implementare sub formă de ambalare;
crescând încet învechit.
Pentru a imbunatati gustul si aroma se adauga arome si condimente (vanilina, scortisoara, menta, chimen etc.). Aspectul produsului este atractiv pentru cumpărător.
Cunoașterea clienților noștri ne va permite să stabilim cerințele anumitor segmente pe care le putem deservi. Cunoașterea concurenților noștri ne permite să stabilim nevoile segmentelor pe care le putem satisface mai bine decât concurenții noștri. Cunoașterea potențialului pieței va permite conturarea perspectivelor de succes economic al întreprinderii, care poate fi atins cu un serviciu clienți mai eficient decât concurenții.

3.3 Planul de producție

Principalele materii prime pentru producerea produselor de panificație sunt făina, apa, sarea și drojdia. Acestea sunt componentele fără de care nimic nu va funcționa. Dar puteți adăuga și grăsimi, zahăr, lapte praf, stafide, condimente și multe altele pentru a obține o varietate de gusturi.
După livrare, făina este depozitată în depozit. Înainte de a intra în brutărie, se cerne la un aparat special. Apoi făina intră în mașinile de frământat, unde se amestecă cu apă și drojdie, precum și cu diverși aditivi. După ce aluatul este amestecat pentru învechire într-un recipient special. Apoi aluatul intră în mașina de împărțit aluatul, unde este împărțit în bucăți egale, apoi trece la turnare, unde piesele se transformă în bile. În plus, aluatul intră în mașina de rulat aluat, unde este folosit pentru a produce semințe de pâini, rulouri, covrigi etc. Acolo, o bucată de aluat este mai întâi întinsă de rulouri de mașină într-o clătită alungită, apoi rulată într-o rolă.
Această rolă intră în spațiul dintre tamburul de preluare și capacul de formare, tamburul se rotește și rulează aluatul peste capac. După aceea, aluatul se menține la cald pentru ceva timp, astfel încât să iasă și să devină liber, poros și moale. Și apoi intră în cuptor. Înainte de coacere, un mecanism special face tăieturi pe aluat. Fără de care pâinea, continuând să crească în cuptor, va izbucni și se va dovedi urâtă, „ruptă”. Și aluatul tăiat pur și simplu diverge ușor de-a lungul tăierilor, iar apoi se obțin scoici crocante în locul lor. Pâinea coaptă se așează pe tăvi și se livrează în zona de vânzare.
Schema traseului tehnologic pentru fabricarea produselor de panificație:
(1)→(2)→(3)→(4)→(5)→(6)→(7)→(8)→(9)→(10)
1) Cernerea făinii
2) Framantarea aluatului
3) Extras din test
4) Tăiați aluatul în bucăți egale
5) Pregătirea aluatului pentru mașina de rulat aluat
6) Formarea formei produsului
7) Expunerea piesei de prelucrat
8) Realizarea de incizii
9) Coacerea
10) Desfacere pe tăvi
Piața țării are acum o gamă foarte largă de propuneri pentru vânzarea echipamentelor de panificație. A face alegerea potrivita la achizitionarea echipamentelor ai nevoie de ajutorul specialistilor care lucreaza in acest domeniu de mai bine de un an si au o vasta experienta.
Prin urmare, am apelat la firma „Niva” din Moscova, care oferă servicii de consultanță, asistență în achiziționarea de echipamente pentru coacerea pâinii, instruirea personalului brutăriilor și vânzarea. pachete complete documentație de coacere a produselor de patiserie.
Ca urmare a analizei tipuri diferite echipamente, atât autohtone, cât și străine, precum și opinia autorizată a consultanților companiei „Niva” a concluzionat că echipamentul, care este adesea promovat în diverse medii, nu corespunde caracteristicilor indicate în anunț. Deci, de exemplu, echipamentul companiei „doka-bread”, conform experților companiei „Niva”, nu este capabil să producă profituri mari. În plus, compania Doka-Khleb nu oferă de fapt servicii de consultanță, reglarea echipamentelor și instruirea specialiștilor. Ca urmare, după achiziționarea acestui echipament, trebuie să contactați alte companii pentru a începe producția la nivelul corespunzător. Niva a fost adesea abordată cu o astfel de solicitare și, în aproape toate cazurile, specialiștii lor au fost neputincioși să schimbe ceva, deoarece acest echipament a fost dezvoltat la un nivel foarte scăzut.
La sfatul specialiștilor Niva, s-a decis ca echipamentul să fie achiziționat de societatea mixtă Sindika-Kural. Costul acestui echipament este de 69.000 USD. Alegerea a fost făcută în favoarea acestei companii, deoarece la prețuri relativ mici, acest echipament vă permite să produceți până la 5000 de pâini pe tură de opt ore, ceea ce este semnificativ mai mare decât productivitatea echipamentelor similare cu același cost.
Pretul include si toata gama de servicii si lucrari legate de instalarea, punerea in functiune, punerea in functiune si pregatirea personalului acestuia. În plus, această sumă include un serviciu de garanție de un an pentru echipament și înlocuirea gratuită a pieselor de schimb pentru această perioadă de timp.
Studiul de fezabilitate pentru calculul minibrutariei va fi realizat in valuta, si anume in dolari SUA. Acest lucru se datorează faptului că creșterea cursului de schimb al dolarului reflectă de fapt rata inflației monedei ruse, cu alte cuvinte, costul materiilor prime și al produselor finite în termeni de dolari SUA rămâne constant. Lucrătorii de la brutărie vor primi, de asemenea, salarii pe baza unei anumite rate în dolari. Acest lucru va face posibilă luarea în considerare în mod constant a creșterii inflației.
Calculele costului echipamentelor și suprafețelor pentru acesta sunt prezentate în tabelele 22 și 23.

Tabelul 21
Sul echipamentul necesar
Nume Caracteristici Total
costul echipamentului, USD
1 Cuptor electric 8 m2 62100
2 Set piese de schimb 627.27
3 Lift 80 CP 1568,18
4 Framantator spiralat 80 l. 878,18
5 Împărțitor de aluat 1003.65
6 Mașină de derulare 50 cm (lățime) 2195.45
7 Emulgator 439.09
8 Set de scule 188.18
Total 69000

Tabelul 23
Zona echipamente de productie
Tip echipament Suprafata m2
Cuptor electric 8.0
Mașină pentru cernerea făinii 3.0
Mașini de frământat 2.0
Recipient pentru păstrarea aluatului 1.4
Împărțitor de aluat 0,7
Mașină de format aluat 1.6
Mașină de rulat aluat 2.6
Tabelul de îmbătrânire 2.0
Mașină de feliere 1.0
Transportor 2.4
Total: 24,7

Suprafața totală ocupată de utilaj este de 24,7 m2
Ținând cont de dispunerea echipamentului și asigurând comoditatea întreținerii acestuia, dimensiunile liniare ale atelierului de producție vor fi: lungime 9,0 m; latime 7 m; înălțime 3,2 m. Suprafața totală a atelierului va fi de 63 m2.

3.4 Plan financiar

Evident, pentru cea mai rapidă rentabilitate a costurilor și profit maxim, este necesară o utilizare mai intensă a echipamentelor.
Prin urmare, ne vom concentra pe munca în 2 schimburi fără weekend și sărbători. Durata unui schimb este de 8 ore. O astfel de muncă va necesita trei schimburi de muncitori care vor merge la muncă pe un program eșalonat.
Datele cu principalele caracteristici ale producției sunt prezentate în tabelul 24.

Tabelul 24
Principalele caracteristici de producție
Valoarea indicatorului
Numărul de schimburi de lucru 3
Durata unui schimb de lucru, ora 8
Numărul de schimburi pe zi lucrătoare 2
Numărul de zile lucrătoare pe lună 30
Cantitatea de pâine coaptă pe schimb, pâine 5000
Greutatea pâinii, kg 0,4
Numărul total de produse pe lună, 120 tone

Costul echipamentului pe care l-am ales este de 69, OOO $. Acest set de echipamente include toate elementele necesare pentru coacerea pâinii. Acestea includ echipamente de panificație (de la un frământat până la cuptoare), echipamente pentru depozitarea, tăierea și prelucrarea aluatului (mese, dulapuri, rafturi), unelte mici precum cuțite, raclete, perii, ustensile pentru prepararea aluatului, cu alte cuvinte, setul achiziționat. de echipament va fi suficient pentru a începe producția.
Cu toate acestea, pe lângă echipamentele pentru producerea produselor de panificație, care sunt produse alimentare, este necesară obținerea unui certificat de calitate și a unui permis pentru activități de producție. Pentru a obține un astfel de permis, mai întâi trebuie să aveți un certificat de igienă pentru produs.
Compania „Niva”, deja cunoscută nouă, este angajată în vânzarea pachetelor complete de documentație pentru producția de pâine. Include certificat de igienă, Descriere completa proces tehnic de coacere a pâinii, rețetă pentru prepararea aluatului, precum și recomandări suplimentare privind utilizarea amplificatorului „Eketra”, care este produs de „Niva” și este o componentă necesară pentru realizarea pâinii „Niva”. Costul unui astfel de pachet de documente este de 100 USD.
Dupa achizitionarea unui certificat de igiena este necesara obtinerea unui certificat de conformitate a produselor noastre cu standardele specificate in certificatul de igiena. Pentru a face acest lucru, trebuie să faceți mostre de produs, care sunt trimise spre examinare la unul dintre laboratoarele experimentale din Moscova. În cazul nostru, a fost RosTest, care a emis un certificat de calitate pentru produsele noastre.
Deci, suma tuturor costurilor de capital pentru stabilirea producției este de 69.100 USD.

3.5 Impactul asupra mediului al implementării proiectului

Functionarea unei mini-brutarii implica o anumita incarcare ecologica asupra mediului:
consumul de energie pentru funcționarea echipamentelor și iluminarea încăperii;
consumul de combustibili și lubrifianți în timpul transportului de materii prime și produse finite;
necesitatea de a elimina deșeurile de producție.
Luand in considerare impact asupra mediului implementarea proiectului, se poate observa că caracteristicile tehnice ale echipamentelor și caracteristicile ciclului tehnologic fac posibilă reducerea consumului de energie pe unitatea de producție în comparație cu mai multe industrii mariși astfel să reducă consumul de energie necesar pentru a asigura orașul cu produse de panificație
Volumele de producție relativ mici permit comercializarea într-o zonă restrânsă din imediata apropiere a brutăriei, reducând efectul negativ al operațiunii de transport.
Deșeurile de producție sunt exclusiv materiale de ambalare din materiile prime primite (hârtie, carton), care sunt supuse reciclării prin intermediul infrastructurii urbane corespunzătoare.
Evaluând efectul complex de mediu al proiectului, ne putem aștepta la o anumită reducere a încărcăturii de mediu în industrie în ansamblu prin reducerea consumului de energie pe unitatea de producție și optimizarea schemei de distribuție a transportului.

3.6 Protecția muncii la întreprindere

Protecția muncii (OT) este un sistem de acte legislative, socio-economice, organizatorice, tehnice, igienice, terapeutice și de măsuri preventive care asigură securitatea, sănătatea și performanța unei persoane în procesul muncii.
Sarcina OT este de a minimiza probabilitatea de rănire sau îmbolnăvire a lucrătorului, asigurând în același timp confort la productivitate maximă. Condițiile reale de producție sunt caracterizate de factori periculoși și nocivi. Factori de producție periculoși - factori al căror impact asupra lucrătorului în anumite condiții duce la vătămări sau alte boli profesionale.
Un factor de producție dăunător este cel al cărui impact asupra unui lucrător în anumite condiții duce la îmbolnăvire sau scăderea performanței. Periculoase - părți în mișcare ale mecanismelor, corpuri fierbinți. Nociv - aer, impurități din acesta, căldură, iluminare insuficientă, zgomot, vibrații, laser ionizant și radiații electromagnetice.
Actele legislative și normative ale OT.
Legislația privind protecția muncii reflectă următoarele reguli și reglementări:
reguli de organizare a protecției muncii la întreprinderi; reguli de siguranță și salubritate industrială; reguli care să asigure protecţia individuală a lucrătorilor de boli profesionale; reguli și norme de protecție specială a muncii pentru femei, tineri și persoane cu capacitate de muncă redusă; prevederi legale care prevăd răspunderea pentru încălcarea legislaţiei privind protecţia muncii.
Cele mai importante prevederi în domeniul protecției muncii sunt consacrate în „Codul Muncii”. Asigurarea unor condiții de muncă sănătoase și sigure este responsabilitatea administrației întreprinderii. Administrația întreprinderii este obligată să introducă măsuri moderne de siguranță care să asigure condiții sanitare și igienice și să prevină apariția bolilor profesionale ale lucrătorilor. Clădirile și structurile industriale trebuie să îndeplinească cerințele pentru a asigura condiții de lucru sigure. Aceste cerințe includ: utilizarea rațională a teritoriilor; utilizarea corectă a echipamentului; protecția lucrătorilor de efectele factorilor de producție nocivi; intretinerea spatiilor industriale in conformitate cu cerintele sanitare si igienice. In legislatia privind protectia muncii se acorda o atentie deosebita respectarii protectiei muncii in proiectarea si dezvoltarea de noi utilaje si utilaje.
Astfel, vedem că, conform planului de afaceri, Makhaon LLC nu are nevoie să închidă producția sau să o transforme mult. O mini-brutărie, mai ales în criză, este cea mai bună opțiuneîmbunătățirea politicii de vânzări a întreprinderii, deoarece nu necesită costuri materiale și fizice mari. În al doilea rând, pâinea și produsele de panificație sunt mărfuri esențiale, care vor fi solicitate chiar și într-o situație economică foarte dificilă. Într-o perioadă în care brutăriile mari cu greu pot face față nevoilor populației, mini-brutăriile câștigă din ce în ce mai multă cotă de piață în acest domeniu, fapt este că brutăriile mari sunt greu de reconstruit și cu greu pot reacționa la schimbările cererii de panificație. produse....
O altă caracteristică a mini-brutăriilor este că, din moment ce toate magazinele sunt aproape de brutărie, pâinea ajunge de obicei la ele aproape imediat după coacere, ceea ce contribuie la buna ei realizare.
In plus, datorita volumelor mici de productie, mini-brutarie nu are foarte multe magazine carora le aprovizioneaza cu produse. Acest lucru vă permite să studiați în mod constant cererea pentru produsele dumneavoastră prin efectuarea unui sondaj asupra angajaților magazinului.

CONCLUZIE

După analizarea lucrării, puteți ajunge la următoarele concluzii și concluzii:
În condiții de concurență acerbă și de costuri în creștere, marketingul devine o condiție indispensabilă pentru supraviețuirea unei entități economice, în special politica de vânzări, care este direct legată de marketing. Interesul pentru aceste activități crește pe măsură ce tot mai multe organizații din sectoarele de afaceri, internaționale și non-profit realizează modul în care marketingul contribuie la performanța lor de succes pe piață. Acest lucru este valabil atât pentru țara noastră, care se află acum într-o perioadă de tranziție, cât și pentru Statele Unite, unde multe industrii miniere și grele s-au orientat, de asemenea, de curând către marketing.
Marketingul (din piata engleza - piata) este un sistem complex de organizare a productiei si vanzarilor de produse, axat pe satisfacerea nevoilor consumatorilor specifici si realizarea de profit pe baza cercetarii si prognozei pietei, studiind mediul intern si extern al intreprinderii exportatoare. , dezvoltând strategii și tactici de comportament pe piață folosind programe de marketing.
Aceste programe includ măsuri de îmbunătățire a produsului și a sortimentului acestuia, studierea cumpărătorilor, concurenții și concurența, asigurarea politicii de prețuri, generarea cererii, stimularea vânzărilor și publicitatea, optimizarea canalelor de distribuție și organizarea vânzărilor, organizarea serviciilor tehnice și extinderea gamei de servicii oferite. Marketingul ca produs al unei economii de piață este, într-un anumit sens, o filozofie a producției, complet (de la munca de cercetare și dezvoltare până la vânzări și servicii) subordonată condițiilor și cerințelor pieței, aflată în continuă dezvoltare dinamică sub influența dintr-o gamă largă de aspecte economice, politice, științifice și tehnice și factori sociali.
Întreprinderile producătoare și exportatoare văd marketingul ca un mijloc de atingere a obiectivelor fixate pentru o perioadă dată pentru fiecare piață specifică și segmentele acesteia, cu cea mai mare eficiență economică. Acest lucru devine însă real atunci când producătorul are posibilitatea de a-și ajusta sistematic planurile științifice, tehnice, de producție și de vânzări în funcție de schimbările din situația pieței, de a manevra cu propriile resurse materiale și intelectuale pentru a oferi flexibilitatea necesară în soluționare. sarcini strategice și tactice, bazate pe rezultatele cercetărilor de marketing.
În aceste condiții, marketingul devine fundamentul planificării pe termen lung și operaționale a activităților de producție și comerciale ale întreprinderii, întocmirea programelor de producție la export, organizarea activității științifice și tehnice, tehnologice, investiționale și de producție și vânzări a echipei întreprinderii și marketing. managementul este un element esențial al sistemului de management al întreprinderii.
Marca comercială „Makhaon” a fost dezvoltată și înregistrată la Moscova în 1993, motto-ul companiei „Makhaon - o vacanță în casa ta!” A fost creat, culoarea corporativă a devenit roșie.
În prezent, Makhaon este cel mai mare producător de prăjituri și produse de patiserie, producând peste 120 de tone de produse pe lună și furnizându-le în mai mult de 10 regiuni din Rusia: Republica Mari El, Tatarstan, Chuvahia, Bashkortostan, Moscova, Nijni Novgorod, Perm. , Orenburg , Ekaterinburg, Ulyanovsk etc.
Designul original, ambalajul colorat, varietatea și produsele de înaltă calitate îndeplinesc cele mai înalte standarde rusești și europene.
Firma „Makhaon” controlează 15% din piața din regiunea Volga pentru prăjituri și plăcinte, folosind cele mai recente evoluții în aditivi pentru produse alimentare și de cofetărie de la producători de top din Germania, Belgia, Franța și alte țări ale lumii.
Ritmul schimbării tehnologice în industria alimentară este destul de dinamic. LLC „Makhaon” în structura sa are un serviciu tehnologic, ale cărui responsabilități includ dezvoltarea și controlul proceselor tehnologice, dezvoltarea de noi formulări și proiectarea produselor. Întreprinderea folosește tehnologia de proiectare în producția sa.
Este important de menționat faptul că încasările din vânzări au avut tendința de a crește, acest lucru se datorează unei creșteri a volumului producției. Productivitatea muncii a crescut și ea, ritmul său de creștere fiind de 193%. Creșterea productivității capitalului, precum și o scădere a intensității capitalului, indică o creștere a eficienței utilizării mijloacelor fixe. Numărul mediu anual de angajați a crescut în 2008 cu 139 de persoane ca urmare a creșterii volumelor de producție.
Makhaon LLC aplică conceptele de marketing iluminat, responsabil din punct de vedere social și etic social la întreprindere, care este una dintre trăsăturile sale distinctive.
Au existat modificări pozitive în structura profitului din perioada de raportare. În 2008, ponderea profitului din vânzări a scăzut în comparație cu anul precedent, deși în termeni totali sa înregistrat o creștere notabilă. Ponderea pierderilor din alte operațiuni a scăzut. Daca in 2006 era 91,5% din profitul bilantului, atunci scade la 26,3%. Crește și ponderea pierderilor din tranzacțiile fără vânzare. În anul de raportare, acestea se ridică la 53,7%, adică de câteva ori mai mult decât în ​​2006.
Astfel, o creștere a profitului bilanțului și a profitului rămas la dispoziția întreprinderii în anul de raportare este un factor pozitiv în activitățile întreprinderii. În general, putem spune că activitățile companiei în anul de raportare se îmbunătățesc, o creștere a profiturilor companiei este un factor pozitiv în activitățile sale economice.
Pentru îmbunătățirea eficienței activităților de marketing ale companiei se propune, conform planului de afaceri, realizarea unei mini-brutarii. O mini-brutărie, mai ales în perioade de criză, este cea mai bună opțiune pentru îmbunătățirea politicii de vânzări a unei întreprinderi, deoarece nu necesită costuri materiale și fizice mari. În al doilea rând, pâinea și produsele de panificație sunt mărfuri esențiale, care vor fi solicitate chiar și într-o situație economică foarte dificilă. Într-o perioadă în care brutăriile mari cu greu pot face față nevoilor populației, mini-brutăriile câștigă din ce în ce mai multă cotă de piață în acest domeniu, fapt este că brutăriile mari sunt greu de reconstruit și cu greu pot reacționa la schimbările cererii de panificație. produse....
O altă caracteristică a mini-brutăriilor este că, din moment ce toate magazinele sunt aproape de brutărie, pâinea ajunge de obicei la ele aproape imediat după coacere, ceea ce contribuie la buna ei realizare.
In plus, datorita volumelor mici de productie, mini-brutarie nu are foarte multe magazine carora le aprovizioneaza cu produse. Acest lucru vă permite să studiați în mod constant cererea pentru produsele dumneavoastră prin efectuarea unui sondaj asupra angajaților magazinului.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Analoui F. Managementul strategic al întreprinderilor mici și mijlocii: Manual. indemnizatie. - M .: UNITI, 2005 .-- 395 p.
2. Assel G. Marketing: principii și strategie: Manual pentru universități: Per. din engleză / G. Assel. - Ed. a II-a. - M .: INFRA-M, 2001 .-- 803 p.
3. Bagiev GL Marketing: Manual. - Ed. a 3-a, Rev. si adauga. - SPb. și alții: PETER, 2006 .-- 733 p.
4. Barinov VA Management strategic: Manual. indemnizatie. - M .: INFRA-M, 2006 .-- 235 p.
5. Blank IA Management financiar: Curs de formare. - Ed. a II-a, - K .: Elga, Nika-Center, 2004. - 656s.
6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - Ed. a 3-a. - M .: Economist, 2005. - 528 p .: ill.
7. Geyer G. Economia întreprinderii. Curs intensiv. - M .: Delo and Service, 2005 .-- 207 p.
8. Codul civil al Federației Ruse (părțile unu, doi și trei). - M .: „Ekmos”, 2006. - 275 p.
9. Davydova LA, Faltsman VK Economie și managementul întreprinderilor: Manual. indemnizatie. Ed. a III-a - M .: Finanțe și statistică, 2007. - 256 p.
10. Davydova LA, Faltsman VK Economie și managementul întreprinderilor: Manual. Beneficiu. - M .: Finanțe și statistică, 2005 .-- 224 p.
11. Danko T. P. Marketing Management: Manual / T. P. Danko. - M .: INFRA-M, 2004 .-- 334 p.
12. Doyle P. Managementul și strategiile de marketing / P. Doyle. - Ed. a 3-a. - SPb. și alții: PETER, 2003 .-- 538 p.
13. Dontsova L.V., Nikiforova N.A. Analiza cuprinzătoare a situațiilor financiare.-ed. a VI-a, Rev. și suplimentare - M .: Editura Delo și Service, 2007. - 304 p.
14. Tooth AT Management strategic: Teorie și practică: Manual. indemnizatie. - M .: Aspect Press, 2004 .-- 414 p.
15. Ivanov A.V. Manualul unui marketer / A. V. Ivanov. - SPb. și alții: PETER, 2004 .-- 248 p.
16. Kovalev V. V. Introducere în managementul financiar. - M .: Finanţe şi statistică, 2003. - 768 p .: ill.
17. Kotler F. Fundamentele marketingului. Curs scurt / F. Kotler. - M. şi alţii: Editura „Williams”, 2005. - 646 p.
18. Marketing: Manual pentru universități / N. P. Vashchekin, T. N. Paramonova, S. M. Samarina și alții; Ed. N.P. Vashchekina. - Ed. a 3-a, Rev. si adauga. - M .: ID FBK-PRESS, 2004 .-- 310 p.
19. Marketing: Manual pentru universități / N. P. Vashchekin, T. N. Paramonova, S. M. Samarina și alții; Ed. N.P. Vashchekina. - Ed. a IV-a, Rev. si adauga. - M .: ID FBK-PRESS, 2006 .-- 334 p.
20. Marketing: Manual / RB Nozdreva, V. Yu. Grechkov. - M .: Economist, 2004 .-- 566 p.
21. Maslov EV Managementul personalului întreprinderii: Manual. indemnizație / Ed. P.V. Shemetova. - M .: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEI, 2005 .-- 312 p.
22. Maslova ETC., Bozhuk S.G., Kovalik L.N. Marketing: Manual. - SPb. și alții: PETER, 2007 .-- 400 p.
23. Mescon M. Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza - M .: „Delo”, 2003. - 702 p.
24. Mordovin S.K. Managementul resurselor umane: program de 17 module pentru manageri „Managementul dezvoltării organizației”. Modulul 16. - M .: „INFRA-M”, 2004. - 360 p.
25. Codul fiscal al Federației Ruse. - SPb .: PETER, 2004 .-- 432 p.
26. Naumova L.M., Naumov A.A. Tehnologia de succes pe piață în aforisme, figuri, tabele și exemple: Manual. - Moscova - Yoshkar-Ola, MF MOSU, 2006 .-- 438p.
27. Naumova LM Marketing: Tehnologia succesului pieței în tabele, cifre, aforisme: Manual. - Yoshkar-Ola: MarSTU, 2006 .-- 264 p.
28. Ogarkov A.A. Managementul organizației: manual. - M .: Eksmo, 2006 .-- 512 p.
29. Osipova LV Fundamentele activității comerciale: Manual pentru universități / L. V. Osipova, I. M. Sinyaeva. - Ed. a II-a, Rev. si adauga. - M .: UNITI-DANA, 2001 .-- 622 p.
30. Savitskaya GV Metodologie pentru o analiză cuprinzătoare a activității economice: un manual. - M .: INFRA-M, 2007 .-- 684 p.
31. Savitskaya G.V. Analiza activitatii economice a intreprinderii / G.V. Savitskaya.-ed. a IV-a, revizuită. şi suplimentar -M .: INFRA-M, 2005.- 328s.
32. Sergeev IV Economia organizațiilor (întreprinderilor): Manual / Ed. I. V. Sergheeva. - Ed. a IV-a, Rev. si adauga. - M .: Prospect, 2007 .-- 552 p.
33. Teoria analizei economice: Manual / Bakanov MI, Sheremet AD. -ed. a VI-a, Add. şi revizuită - M .: Fin. şi statistică, 2008.- 420 p.
34. Codul Muncii al Federației Ruse (modificat la 29 decembrie 2004). - Rostov n/a: „Phoenix”, 2007. - 256 p.
35. Fatkhutdinov RA Marketing strategic. - SPb .: Peter, 2006 .-- 352 p.
36. Fatkhutdinov RA Management strategic: manual. - Ed. a 6-a, Rev. si adauga. - M .: DELO, 2004 .-- 445 p.
37. Legea federală „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” din 02.08.1998 nr. 14-FZ (modificată la 29.12.2004) // Sistemul juridic de referință „ConsultantPlus”
38. Hartanovici K. V. Fundamentele managementului. - M .: Proiect academic, 2006.-251 p.
39. Khrutskiy V. Ye., Korneeva I. V. Marketing modern: manual pentru cercetarea pieței. - Ed. a II-a, Rev. si adauga. - M .: Finanțe și statistică, 2004. - 526 p.
40. P. Shemetov. Management: Managementul sistemelor organizaționale: un ghid de studiu. - M .: Editura „Omega-L”, 2007. - 406s. - (Școala Absolventă de Management).
41. Shepelenko G.I. Organizarea și planificarea producției la întreprindere: 100 de răspunsuri la examen / Carte de referință expres pentru studenți. - M .: ICC „Mart”, Rostov n/a: Centrul de editură „Mart”, 2003. - 336s.
42.www.newmanagment.ru
43.www.my-market.ru
44.www.aup.ru/books
45. www.marketing.spb.ru
46. ​​​​​www.penza-job.ru/view
47. www.ecsoman.edu.ru
48. www.metaphor.ru/er/approach/development
49. www.rhr.ru/index/jobmarket
50.www.ippnou.ru/article

ANEXE

Anexa 1
Structura organizatorică a SRL „Makhaon”

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Semnificația, scopurile și obiectivele marketingului în afaceri. Analiza cifrei de afaceri și a dinamicii vânzărilor SRL „Electrotovary”. Analiza de marketing a pieței cumpărătorilor întreprinderii. Îmbunătățirea programului de marketing la întreprinderea investigată.

teză, adăugată 22.08.2011


Esența activităților de marketing, scopurile sale, principiile. Analiza activităților întreprinderii SRL TK „LIAL”. Structura departamentului de vanzari. Crearea unui departament de marketing. Interacțiunea departamentului de logistică cu alte servicii. Îmbunătățirea politicii de produse a companiei.

teză, adăugată 27.11.2012


Esența, metodele și instrumentele pentru elaborarea unui program de activități de marketing. Analiza sistemului de marketing la întreprinderea „Shuba”, indicatori ai eficienței circulației publicitare. Îmbunătățirea activităților de marketing pentru a crește vânzările.

teză, adăugată 28.10.2011


Structura organizatorica si economica a cooperativei, scopurile si obiectivele departamentului de marketing al acesteia. Analiza activităților de marketing în SPK „Progress-Vertelishki”, și anume, mărfuri, preț, comunicare, politica de distribuție, adică complexul de marketing.

test, adaugat 11.04.2009


Esența, scopurile și obiectivele strategie de marketing... Complexul de marketing și clasificarea strategiei de marketing, etapele dezvoltării acesteia. Procesul de planificare strategică de marketing. Produsul și caracteristicile acestuia. Formarea politicii de produs a companiei.

rezumat adăugat la 16.08.2014


Conceptul, structura și obiectivele activităților de marketing ale organizației. Analiza financiară a întreprinderii pentru producția de ferestre din plastic „VIKON”. Analiza mediului concurential, politica de pret si produs ca principale componente ale politicii de marketing a companiei.

lucrare de termen, adăugată 12.11.2014


Analiza programului de marketing: concept, scopuri, obiective. Analiza activităților de marketing pe exemplul complexului balnear „Cunoaștere”. Activități propuse pentru îmbunătățirea strategiei de marketing a întreprinderii turistice studiate.

lucrare de termen, adăugată 04.08.2014

Documente similare

Esența micro și macromediului organizației. Metode de cercetare de marketing și analiză a mediului intern și extern al organizării comerțului cu ridicata. Caracteristici generale și indicatori principali ai întreprinderii, măsuri de îmbunătățire a marketingului.

lucrare de termen adăugată 13.05.2015


Orientarea de marketing a companiei si a gamei de produse. Caracteristicile micro și macromediului întreprinderii. Cercetări de marketing ale consumatorilor și concurenților. Complex de marketing pentru promovarea mărfurilor fabricii de mobilă „Mebelin”.

lucrare de termen, adăugată 16.06.2009


Cercetare de marketing: principii de bază, tipuri, metode de colectare a informațiilor, procesul de desfășurare. Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii OJSC „Noua companie de telefonie”, analiza activităților de vânzări și marketing, îmbunătățirea acesteia.

lucrare de termen adăugată 01/09/2011


Esența economică a dezvoltării activităților de marketing în sectorul serviciilor. Revizuirea caracteristicilor formării serviciilor de marketing în Republica Kazahstan. Cercetare de marketing a activitatilor companiei. Rezultate așteptate din implementarea strategiei de marketing.

teză, adăugată 27.10.2015


Concept, tipuri și funcții de marketing. Locul serviciului de marketing în organizație. Structura organizatorică a întreprinderii. Analiza principalilor indicatori economici. Analiza activitatilor de marketing si masuri de imbunatatire a acesteia la nivelul intreprinderii.

teză, adăugată 27.04.2011


Rolul marketingului în dezvoltarea managementului organizației. Principiile managementului de marketing. Analiza activitatilor de marketing ale intreprinderii. Indicatori de producție și vânzări de produse, canale de distribuție a acestuia. Noi direcții în promovarea vânzărilor.

teză, adăugată 07.02.2011


Esența și obiectivele strategice ale activităților de marketing. Analiza influentei marketingului asupra rezultatelor intreprinderii, activitati promotionale pentru promovarea marfurilor. Concepte pentru gestionarea activităților de marketing și îmbunătățirea eficacității acestora.

lucrare de termen, adăugată 04/02/2011


Esența și elementele marketingului în activitatea economică externă a întreprinderii. Mediu de marketing intern și extern. Cercetare internațională de marketing. Etape ale alegerii unei strategii de marketing si elaborarii unei politici de vanzari.

rezumat, adăugat 13.01.2007


Esența, rolul, scopul și obiectivele marketingului. Domenii de activitate de marketing. Specificul activitatilor de marketing in domeniul comertului. Repartizarea sarcinilor, drepturilor și responsabilităților în sistemul de management. Mișcări de marketing utilizate în întreprinderi.

lucrare de termen, adăugată 19.05.2014


Caracteristici și etape principale ale planificării de marketing - cercetare oportunități de piață firma, cea mai eficienta alocare a resurselor si prognoza rezultatelor finale ale activitatilor sale. Factori ai micro și macromediului. Analiza STEP / PEST, ETOM, SWOT.

Introducere

Activitățile de marketing la întreprindere sunt un subiect de actualitate astăzi. Procesul activităţilor de marketing presupune un sistem de diverse activităţi care trebuie analizate şi selectată cea mai bună opţiune.

În cadrul lucrărilor de curs sunt utilizate o serie de scheme de structuri organizate utilizate în activitățile de marketing, după ce ați analizat care puteți alege cea mai bună variantă.

După cum arată practica, în contextul transformării economiei interne în marketingul de piață este adesea cel mai „gât de sticlă”. Cu un sistem de marketing ineficient, flexibilitatea și capacitățile de resurse ale subsistemelor de producție, financiare și de altă natură ale firmelor rămân nerevendicate.

Multe companii întârzie în prezent să implementeze adevărate activități de marketing și cercetare. Cu toate acestea, alături de aceasta, adesea nu există o înțelegere corectă a conceptului însuși de „activitate de marketing”, „sistem de marketing”, „management de marketing”, „management de marketing”, ca subsistem integral al managementului companiei. Motivele obiective pentru aceasta sunt asociate cu faptul că marketingul atinge și se intersectează cu cele mai diverse aspecte ale întreprinderii, dar în același timp nu le dublează. Marketingul, în sensul larg al acestui concept, este înțeles ca un sistem de implementare a următoarelor principii: orientarea către client, eficiența economică ca bază a activităților firmei; coordonarea eforturilor tuturor serviciilor și departamentelor pentru atingerea obiectivelor stabilite. Aici marketingul preia unele dintre funcțiile de management.

Problemele activităților de marketing sunt foarte relevante, deoarece majoritatea intreprinderi de stat nu au un sistem optim de organizare a marketingului sau nu au deloc.

Așa că am ales tema termen de hârtie„Analiza activităților de marketing ale întreprinderii”.

Scopul lucrării este de a studia și stăpâni fundamentele metodologice ale managementului de marketing, identificarea punctelor slabe, analizarea și dezvoltarea acestora, precum și analiza situației financiare a întreprinderii.

Obiectul cercetării este JSC „Uzina de prelucrare a peștelui Khakassky” - o întreprindere care se ocupă de reproducerea peștilor.

Lucrarea constă din două părți. Prima parte dezvăluie fundamentele teoretice ale analizei activităților de marketing. Aici este esența și semnificația analizei activităților de marketing, se studiază metodologia de analiză.

În a doua parte, analiza activităților financiare și economice ale obiectului de cercetare se realizează pe baza unor indicatori absoluti și relativi.

Principala cercetare teoretică a fost lucrările științifice ale economiștilor autohtoni și articolele periodice.

Analiza activitatilor de marketing

Organizarea marketingului la intreprindere

Termenul „marketing” – literalmente procesul de promovare pe piață – nu reflectă pe deplin dualitatea internă a procesului și subliniază latura mai „activă” a marketingului în comparație cu cea „analitică”. Pentru a caracteriza această dualitate se folosesc termenii de marketing „strategic” și „operațional”. Marketingul strategic este un proces de analiză, care include analiza nevoilor, segmentarea pieței, analiza competitivității și, în final, alegerea unei strategii pentru dezvoltarea unei întreprinderi. Marketingul operational este procesul de selectie a unui segment tinta, urmat de intocmirea unui plan de marketing si aplicarea unui complex de comunicatii de marketing in segmente de piata selectate, in functie de bugetul de marketing al acestora.

Marketingul este un sistem de organizare și gestionare a activităților de producție și vânzări ale întreprinderilor, cercetarea pieței în scopul formării și satisfacerii cererii de produse și servicii și obținerea de profit.

Ca funcție de management, marketingul nu este mai puțin important decât orice activitate legată de finanțe, producție, cercetare științifică, logistica etc.

Ca concept de management (filozofie de afaceri), marketingul cere unei companii să privească consumul ca pe un proces „democratic” în care consumatorii au dreptul să „voteze” produsul pe care îl doresc cu banii lor. Acest lucru determină succesul companiei și îi permite să răspundă în mod optim nevoilor consumatorului.

Deoarece marketingul este o modalitate de a convinge masele să facă o achiziție, majoritatea oamenilor se identifică în mod eronat acest concept cu vanzari si promovare. Diferența este următoarea: vânzările se referă în principal la contactul față în față - vânzătorul se ocupă cu potențialii cumpărători. Marketingul folosește mass-media și alte mijloace pentru a atrage atenția și a convinge mulți oameni - oameni care s-ar putea să nu aibă deloc contact direct cu nimeni din compania marketerului. Unul dintre cei mai mari teoreticieni ai managementului, Peter Drucker, spune astfel: Scopul marketingului este de a face eforturile de vânzare inutile. Scopul său este să cunoască și să înțeleagă clientul atât de bine încât produsul sau serviciul să se potrivească exact acestuia din urmă și să se vândă singur.

Marketingul este un fenomen complex, multifațetat și dinamic. Aceasta explică imposibilitatea într-o singură definiție universală de a oferi o descriere completă a marketingului, adecvată esenței, principiilor și funcțiilor sale.

Principiile de bază decurg din esența marketingului. Cu toate acestea, în literatura internă și străină în conformitate cu „principiile de marketing” sunt înțelese lucruri destul de diferite. Luând în considerare pozițiile diverșilor autori, comparându-le, evidențiem următoarele principii fundamentale:

1. Luarea în considerare atentă a nevoilor, stării și dinamicii cererii și a condițiilor pieței atunci când se iau decizii economice;

2. Crearea condiţiilor pentru adaptarea maximă a producţiei la cerinţele pieţei, la structura cererii (şi bazate nu pe beneficii imediate, ci din perspectivă pe termen lung);

3. Impactul asupra pieței, asupra cumpărătorului folosind toate mijloacele disponibile, în primul rând publicitatea;

Principalele sarcini ale departamentului de informații de marketing în conformitate cu principalele obiective strategice ale companiei și sarcinile sale curente, reflectate în planurile de afaceri și documentele privind înființarea acestei întreprinderi, departamentul de informații de marketing în activitățile sale zilnice este obligat să implementeze urmatoarele sarcini principale:

Furnizarea conducerii companiei cu informațiile de marketing necesare în interesul dezvoltării strategiilor și tacticilor de dezvoltare și comportamentului de piață al companiei. Departamentul este obligat, dacă este necesar, să clarifice și să completeze informațiile specificate, precum și să efectueze toate lucrările necesare pentru analizarea și evaluarea diferitelor tipuri de situații actuale și viitoare ale pieței.

Efectuarea întregului complex de studii de piață aferente pieței, produsului și consumatorilor atât conform planului de cercetare de marketing aprobat, cât și conform instrucțiunilor speciale ale conducerii și pe sarcini de la alte divizii ale companiei.

Pentru a determina obiectivele și funcțiile departamentului de marketing, este necesar să se efectueze o analiză completă a activităților companiei și să identifice blocajele și dezechilibrele în funcționarea acesteia. Pe baza datelor obținute, construiți o ipoteză pentru rezolvarea acestor probleme de către forțele departamentului de marketing nou creat, adică. elabora un plan de marketing. Pe baza strategiei de dezvoltare a marketingului și a obiectivelor departamentului de marketing, putem construi o ipoteză despre structura rațională a departamentului de marketing. În acest caz, va arăta astfel: directorul departamentului de marketing raportează direct CEO-ului și/sau Consiliului de Administrație. El coordonează și este responsabil de activitatea departamentului în ansamblu. Mărimea optimă a departamentului este de 7 angajați.

Participarea constantă la elaborarea strategiilor și tacticilor comportamentului companiei pe piață prin: formarea unei strategii de marketing de mărfuri, preț, vânzări, publicitate și servicii; consultanta asistenta catre conducerea firmei si alte departamente implicate in elaborarea strategiilor si tacticilor comportamentului firmei pe piata. Organizarea activitatilor de publicitate, precum si dezvoltarea unui set de masuri pentru formarea si mentinerea relatiilor publice, asigurand atat profitabilitatea si rentabilitatea necesara a firmei, cat si mentinerea numelui acesteia in ochii publicului. Analiza și evaluarea continuă a eficacității marketingului în companie și dezvoltarea corespunzătoare a serviciului. Asistarea si furnizarea de consiliere de marketing tuturor departamentelor firmei. Orientare metodologică (și implementare parțială în sine) și instruire a întregului personal al companiei în bazele marketingului. Evaluarea aptitudinii psihologice a salariaților angajați de firma din postul aplicat. Analiza generalului

starea psihologică a grupurilor, colectivelor și angajaților individuali ai firmei.