Motivație în stilul Google: salarii, bonusuri și dispoziție. Dezvoltarea sistemelor de motivare. Stres scazut

Realitatea rusă de după criză obligă întreprinderile să dezvolte noi abordări ale motivației personalului, bazate mai mult pe stimulente psihologice decât financiare pentru a crește productivitatea muncii. Acest lucru se datorează unei scăderi generale a vânzărilor, unei reduceri a numărului de locuri de muncă și a perioadelor frecvente de întrerupere a producției. În aceste condiții, pentru a menține continuitatea procesului de muncă și pentru a încuraja personalul nu doar să își îndeplinească atribuțiile, ci și să o facă la un nivel înalt, angajatorul are nevoie de un nou set de instrumente. Este conceput pentru a transforma sistemele de salarizare existente și nu numai să rețină personalul, ci și să-l încurajeze să fie activi și munca eficientaîn condiţii de resurse financiare limitate.

Criza nu este singurul factor care influențează dezvoltarea managementului personalului și a practicilor motivaționale. Realitatea economică și piața muncii se schimbă rapid, apar noi industrii, profesii, proiecte și tehnologii. Personalul trebuie să fie în permanență pregătit să se schimbe și să perceapă noul, să dobândească noi abilități. În același timp, personalul calificat nu este legat de locul de muncă, îl schimbă adesea sau trec la noi proiecte. Aceste caracteristici trebuie luate în considerare la elaborarea politicilor de motivare și stimulare, iar retenția și creșterea angajaților calificați ar trebui să fie prioritare.

Abordări și concepte

Motivația ca direcție a psihologiei se bazează pe un anumit aparat psihologic și științific. Știința managementului personalului are în vedere două grupe de teorii ale motivației, de fond și procedural. Teoriile de conținut se bazează pe nevoile umane, clasificându-le în diferite moduri. Susținătorii unei astfel de teorii includ A. Maslow cu conceptul său despre piramida nevoilor, D. McClelland și F. Herzberg și câțiva alți psihologi și cercetători americani.

Teoriile proceselor preferă să ia în considerare nu numai nevoile individului ca bază pentru formarea unui sistem de recompense. Ei presupun că munca și comportament organizational o persoană se bazează în mare măsură pe atitudinile și așteptările sale interne. Aceste teorii încearcă să analizeze modalitățile în care o persoană alege un anumit tip de comportament și să influențeze factorii care îi determină alegerea. Susținătorii teoriilor procedurale ale motivației consideră că un angajat al unei întreprinderi, după ce a evaluat sarcinile și valoarea remunerației pentru implementarea acestora, echilibrează provocarea cu propriile intenții, motive și așteptări și alege un anumit tip de comportament. Își stabilește scopuri pe baza sarcinilor care i-au fost propuse, dar reducându-le și modificându-le în concordanță cu orientările sale valorice. Printre modificările metodei procedurale se pot numi teoria așteptărilor a lui Vroom și teoria justiției a lui S. Adams.

• de bază sunt nevoile necesare supraviețuirii - hrană, adăpost și nevoi fiziologice similare;
• la nivelul următor sunt nevoile de securitate și încredere în viitor;
• la al treilea nivel al ierarhiei se pot găsi nevoi sociale - dependență de opinia echipei, dorința de a-și recunoaște meritele, comunicare;
• la al patrulea nivel sunt nevoi ierarhice – de respect, de autoritate, de conducere;
• în vârful ierarhiei se află nevoile de autorealizare.

Teoria lui Maslow sugerează că, pe măsură ce nevoile de bază sunt satisfăcute, o persoană trece la următorul nivel, care se caracterizează printr-o creștere a productivității muncii. Sarcina conducerii organizației devine, așadar, să urmărească gradul de satisfacere a nevoilor și schimbarea în funcție de ierarhia acestora a domeniului de activitate și a propunerilor de motivare a personalului. Conceptul este de natură idealistă, deoarece, în primul rând, ai nevoie de un motivat nivel profesional capul muncitorilor. Cu toate acestea, unele sisteme de lucru se bazează pe acesta ca bază, de exemplu, sistemul de clasificare.

Aproape de piramida lui Maslow este teoria SVR a lui K. Alderfer. Această abreviere combină trei grupe de nevoi: „C” – nevoile existenței, inclusiv fiziologice și de securitate, „B” – nevoile relațiilor, care conțin în structura lor nevoia de sprijin și aprobare a altor persoane, „R” - nevoile de creștere, acestea se referă la auto-dezvoltare, avansarea în carieră. Diferența dintre concepte este că piramida lui Maslow presupune doar mișcarea de-a lungul ei de jos în sus și satisfacerea treptată a nevoilor, în timp ce teoria SVR oferă posibilitatea mișcării orizontale și munca paralela cu diferitele lor grupuri, această teorie înlocuiește stimulentele financiare cu altele nefinanciare, cum ar fi formarea sau abilitarea.

Pentru a dezvolta un sistem de motivare a personalului de conducere se folosește adesea teoria dezvoltată de David McClelland, care presupune că angajații de la acest nivel au doar trei nevoi semnificative. cea mai înaltă categorie: putere, succes și implicare. Managementul personalului, ghidat de aceste valori, și motivarea acestora pentru un comportament util companiei, se realizează prin extinderea cercului. atributii oficiale, unități de personal, certificare, utilizare diferite căi antrenament avansat.

Pe baza teoriilor de fond, practica a dezvoltat trei domenii principale de motivare a personalului în întreprinderi și managementul de vârf. Acest:

• participarea la conducerea organizației, adesea declarativă, dar creând un sentiment de implicare în proces și beneficiu pentru cauza comună, în timp ce accentul este pus pe satisfacerea nevoilor sociale;
• primirea unei cote din profitul din activitățile organizației, ca în formă salariile, și sub formă de diverse recompense;
• obținerea unei anumite cote în capitalul organizației, de exemplu, acțiuni preferentiale, care este cea mai înaltă formă de combinare a primei și a doua direcții.

În cele mai multe cazuri, managementul HR obține cel mai mare succes cu o combinație de abordări, dar există situații în care doar una dintre ele poate fi implementată. Prima direcție, managementul social, devine practic singura într-o situație în care profitabilitatea întreprinderii scade, ceea ce este tipic pentru perioadele de criză. În acest caz servicii de personal organizațiile dezvoltă metode pentru a crește gradul de conștientizare a personalului și responsabilitatea acestora față de soarta companiei.

Cea de-a doua direcție a motivației personalului este cea mai comună, dar pentru eficacitatea ei este adesea combinată cu elemente împrumutate din prima sau a doua direcție și include unele elemente de teorie a proceselor. Cea mai eficientă motivație pentru participarea la profit devine în modelul indicatorilor cheie de performanță. În Rusia, acest sistem a devenit general acceptat, este utilizat pe scară largă pentru a evalua activitățile liderilor regionali și ale angajaților corporațiilor de stat, unde și-a demonstrat eficiența în practică. Esența acestui sistem este stabilirea anumitor indicatori măsurabili în activitățile organizației, a căror realizare stă la baza aplicării măsurilor de stimulare, atât financiare, cât și ierarhice. KPI (Key Performance Indication), sau indicatori cheie de performanță, sunt dezvoltați pentru companie în ansamblu, pentru departamentele sale individuale și pentru unii angajați. De regulă, motivația unui angajat individual în acest sistem depinde de atingerea indicatorilor cheie de către unitatea sa.

Un sistem de motivare bazat pe indicatori cheie de performanță face posibilă:

• controlează realizarea de către organizație în ansamblu și subdiviziunile acesteia a obiectivelor stabilite în diverse direcții;
• sa realizeze eficienta maxima in indeplinirea functiei de munca de catre angajat si unitate;
• să direcționeze personalul organizației spre atingerea rezultatelor stabilite pentru întreaga companie;
• minimizați timpul petrecut cu bugetarea și calculul remunerației;
• asigurarea răspunderii pentru performanță, nu numai personală, ci și colectivă.

Indicatorii cheie de performanță sunt convenabili prin faptul că pot fi standardizați. Printre acești indicatori:

• atingerea volumelor de vânzări stabilite;
• realizarea unei anumite sume de profit;
• efectuarea lucrărilor/serviciilor cu o calitate dată;
• scăderea volumului creanțelor;
• succes litigii;
• făcând propuneri de raționalizare.

Aproape toate aceste valori pot fi setate într-un format numeric, iar recompensele sunt calculate ca un anumit procent din valorile atinse. Acest sistem îndeplinește toate criteriile cerute de obiectivitate și corectitudine, care au determinat frecvența aplicării sale.

Pentru a organiza un sistem de motivare eficientă prin participarea la managementul practicii mondiale, s-au format mai multe mecanisme. Unul dintre acestea a fost conceptul de management participativ, bazat pe implicarea parțială a angajatului în managementul proceselor individuale de producție. Acest lucru îi crește interesul pentru performanța generală a întreprinderii. Se presupune că dacă un angajat poate influența procesul de organizare a propriului flux de lucru, acest lucru îi crește interesul și motivația. Întreprinderile care implementează o abordare participativă găsesc mai multe modalități de a implica un angajat în managementul producției:

• angajatul stabilește în mod independent principalii parametri și condiții pentru îndeplinirea sarcinii de către acesta;
• angajatul este implicat în procesul de luare a deciziilor manageriale de către managerul său;
• angajatul participă la controlul calității produsului și are oportunitatea de a evalua în mod independent calitatea muncii sale;
• angajatul are ocazia să propună și să implementeze idei de implementare și inovatoare.

Conceptul a fost creat de oamenii de știință americani în anii 60 ai secolului XX, într-o perioadă în care înțelegerea valorii capitalului intelectual a început să se contureze în societate. Conceptul nu anulează a doua abordare, și anume, participarea angajatului la profiturile întreprinderii prin stimulente materiale pentru activitatea sa. În același timp, metoda de calcul a remunerației materiale ca unul dintre indicatorii de performanță folosește implicarea angajatului în management, activitatea acestuia și valoarea contribuției sale creative.

Al treilea concept, participarea la capitalul unei întreprinderi, și-a găsit întruchiparea la nivel mondial, în timp ce în Rusia este încă implementat doar la nivelul managementului de vârf. Întreprinderile Poporului, creată în zorii privatizării, practic a încetat să mai existe, din moment ce toate acțiunile au devenit proprietatea antreprenorilor. Totodată, în unele întreprinderi există o motivație sub formă de opțiuni sau oportunitatea de a dobândi o acțiune în companie la atingerea fie a anumitor indicatori de performanță, fie a lucra la întreprindere pentru o anumită perioadă de timp. Administratorul are dreptul atât de a exercita opțiunea prin cumpărarea de acțiuni la un preț mic prestabilit, cât și de a le refuza, după ce le-a primit valoarea de piață drept recompensă. După cum arată practica, managerii de top care au devenit acționari sunt mult mai atenți la creșterea prețului acțiunilor, la capitalizarea companiei și la profitabilitatea acesteia. Mecanismul este implementat doar pentru marile corporații, ale căror acțiuni sunt tranzacționate pe piața organizată, au valoare proprie și sunt destul de lichide, ușor vândute pe piața liberă. Pentru companiile private, sistemul de optiuni de motivare devine doar baza conflictelor.

Principiile motivației

Alegerea unui sistem de motivare ar trebui să se bazeze pe înțelegerea de către unitatea responsabilă cu stimularea personalului a principiilor sale de bază, a căror încălcare reduce eficacitatea oricărui sistem construit științific. Printre aceste principii:

• obiectivitate. Orice remunerație ar trebui să se bazeze pe o evaluare obiectivă a contribuției angajatului la succesul întreprinderii în ansamblu. Încălcarea principiului obiectivității va servi drept factor demotivant serios pentru alți angajați;
• predictibilitate și controlabilitate. Orice angajat trebuie să înțeleagă ce recompensă va primi ca urmare a propriilor eforturi. Nu trebuie să existe factori subiectivi și necalculabili, să nu existe decizii neclare și voluntariste, dependență a evaluării personalului sau unităților de relațiile cu serviciile care desfășoară activități de evaluare;
• adecvarea. Remunerația trebuie să corespundă contribuției reale de muncă a salariatului, calificărilor acestuia și efortului depus. Sunt excluse nivelurile de remunerare disproporționat de ridicate sau scăzute;
• actualitatea. Remunerația ar trebui să urmeze în mod logic efortul de muncă, pauzele lungi au un efect de răcire asupra angajaților, în timp ce așteptarea îndelungată pentru remunerare, practicată de unele companii de la unu la trei ani, nu va fi întotdeauna un mijloc suficient de reținere a personalului valoros;
• semnificaţie. Cuantumul remunerației trebuie să ofere valoare reală angajatului;
• corectitudine și transparență. Toate criteriile de remunerare a angajaților trebuie să fie clare pentru ceilalți angajați, acceptabile și corecte din punctul lor de vedere.

Doar o combinație a tuturor acestor principii va face sistemul modern de motivare eficient atât într-o corporație mare, cât și într-o firmă privată, de familie. Principiile remunerației ar trebui stabilite în politica internăși să fie disponibil pentru revizuire de către personal.

Motivarea personalului in conditiile managementului anticriza

Criza nu face posibilă implementarea majorității sistemelor de motivare, multe mari intreprinderi chiar și pentru a-și menține potențialul de personal, aceștia sunt nevoiți să ceară sprijin de la stat, cum ar fi, de exemplu, AvtoVAZ. Atunci când chiar și nivelul costurilor este redus, utilizarea abordărilor financiare pentru stimularea personalului devine aproape imposibilă. Metoda participativă sau metoda de implicare în management devine aproape singura modalitate de a motiva personalul perioada de criza asociat cu scăderea vânzărilor. Un exemplu este de ultimă oră industria auto, în care, din cauza scăderii vânzărilor, capacitățile sunt încărcate cu mai puțin de 40%, iar fabricile funcționează 2-3 zile pe săptămână. În același timp, întreprinderile din industria auto formează adesea orașe, în afară de acestea, mii de muncitori nu au unde să-și găsească un loc de muncă. În aceste condiții, este necesară implicarea lucrătorilor în luarea deciziilor de management semnificative. Pe de o parte, acest lucru le permite să le transfere o parte din responsabilitatea gestionării fabricii către ei, pe de altă parte, să conștientizeze și să sublinieze importanța opiniei lucrătorului pentru management. În aceste condiţii, principalul mecanism de implementare a managementului participativ devine acord comunși acorduri industriale.

În același timp, menținerea angajaților cheie responsabili de principalele procese de producție devine o sarcină esențială pentru conducerea întreprinderii. Adesea, conducerea consideră că, în condițiile pieței moderne a muncii, va fi ușor să găsești un înlocuitor pentru orice angajat. Nu este așa, există foarte puțin personal calificat, mai ales în rândul muncitorilor. Schimbarea priorităților în formarea tinerilor a dus la o lipsă reală de muncitori calificați, astfel că sarcina principală a politicii motivaționale în situație de criză ar trebui să fie păstrarea nucleului de lucru calificat al echipei. În același timp, sistemul de stimulente financiare ar trebui să fie construit pe principiul menținerii componentei motivaționale: odată cu scăderea părții fixe a salariului, componenta de bonus, care depinde de eficiența personală a angajatului, rămâne neschimbată. Personalul trebuie să înțeleagă clar ce pondere în profiturile organizației este remunerația sa, asta îi dă o explicație de ce nu depășește anumite limite. Orice modificare a sistemului de motivare trebuie discutată cu angajații. Metodele de stimulare nematerială, cum ar fi panouri de onoare, fanioane, acordarea titlului de cel mai bun din profesie și altele asemenea ar trebui utilizate pe scară largă. În ciuda asociațiilor cu trecutul sovietic, astfel de măsuri de încurajare personală și colectivă afectează nivelul de entuziasm al muncii și atmosfera din echipă.

Motivarea personalului în societatea informaţională

Schimbarea personalului în fața multor opțiuni de aplicare a punctelor forte, a proiectelor în schimbare rapidă sau a calificărilor pot fi prevenite doar prin îndreptarea atenției sporite asupra evaluării personalului și calitati de afaceri angajat, stimulându-și creșterea profesională într-o anumită companie și marcând fiecare etapă de creștere cu recompense. Înțelegerea progresului său constant obligă un specialist nu doar să aprecieze munca, ci și să încerce să crească cât mai repede posibil, în timp ce creșterea este asociată cu veniturile și alte tipuri de preferințe pe care compania le primește din activitățile sale. Unele holdinguri mari din Rusia încearcă să-și construiască politica motivațională pe sistemul unei evaluări reale a calităților de afaceri ale personalului.

Un sistem de motivare bazat pe acest principiu teoretic a fost creat și în SUA în anii 1950 de Edward Hay și a fost numit The Hay Chart Profile Method. Abordarea se bazează pe conceptul aristotelic al costului muncii, implicând evaluarea costului muncii pentru fiecare post, oferind în același timp un anumit sistem de note sau ranguri.

Pe baza acestei teorii, costul unei poziții este estimat în funcție de următoarele criterii:

• corpul de cunoștințe și competențe;
• inițiativă, capacitatea de a rezolva sarcini non-standard;
• nivelul de responsabilitate pentru activitate și consecințele acesteia.

În practică în companiile rusești sistemul de notare se transformă într-un analog absolut al grilei salariale din Rusia, costul unei poziții sau al unui angajat nu se modifică de la niciuna dintre acțiunile sale, în timp ce nu face posibilă motivarea unui angajat pentru performanța sa reală. Sistemul lui Hay ar trebui fara esecînsoțesc certificarea, care nu se realizează aproape niciodată din cauza complexității elaborării criteriilor: nu numai obiective, ci și cele care nu ar crea un sentiment de nedreptate în rândul celorlalți angajați. Pe baza acestui principiu, un sistem de indicatori cheie de performanță bazat pe date măsurabile se dovedește a fi mai obiectiv.

În rândul întreprinderilor rusești, sistemul de clasificare a fost introdus la unele filiale ale holdingului Rusal (producția de aluminiu și alte active). Întrucât grupul includea întreprinderi care sunt eterogene în ceea ce privește componența personalului și cultură corporatistă, sistemul de notare trebuia să ajute la stabilirea unor reguli uniforme de motivare pentru toate companiile din grup. Au fost dezvoltate note separate pentru muncitori și specialități administrative, iar pentru manageri a apărut propriul sistem de note. O soluție interesantă a fost aceea că notele specialităților de lucru au fost evaluate în funcție de următoarele caracteristici:

• abilități profesionale, experiență și vechime în muncă;
• independența în îndeplinirea funcțiilor lor, necesitatea implicării legăturilor orizontale și verticale;
• nivelul de activitate intelectuală, în acest caz exprimate în evaluarea calificărilor;
• nivelul de pericol al condiţiilor de muncă din post.

În ciuda complexității aparente a criteriilor, sistemul practic nu s-a deosebit de categoriile sovietice, dar implementarea lui a ajutat administrația să reducă nivelul plăților suplimentare acelor muncitori care au prestat muncă sub calificarea lor. Mai norocoși au fost specialiștii și managerii de mijloc, la evaluarea posturilor, s-a ținut cont de nivelul de inițiativă și de numărul de propuneri de raționalizare. Pentru managerii superiori, principalul criteriu a fost calitatea managementului.

Capacitatea de a ajusta cu 20% nivelul de salariu pentru fiecare grad a făcut posibilă acordarea acestui sistem de un nivel relativ de eficiență, creând în același timp un factor semnificativ de părtinire și dependență a motivației angajaților de situația actuală, și nu de contribuția sa personală.

Dezvoltarea sistemelor de motivare

Indiferent de situația economică actuală a întreprinderii, sistemul de motivare ar trebui proiectat pentru o perioadă lungă de timp și modificări ulterioare ale condițiilor în orice direcție. Schimbarea sistemului de motivare, precum și schimbarea regulilor jocului, împiedică personalul să se concentreze asupra dezvoltării întreprinderii și să își stabilească sarcini legate de perspective. crestere personala. Astfel, un sistem de motivare ar trebui dezvoltat pentru viitor și bazat pe personalul existent, fără intenția de a înlocui o parte din personal pe viitor.

Prima etapă de implementare sistem modern motivația devine dezvoltarea și designul acesteia. Sistemul ar trebui să se bazeze nu atât pe una dintre teorii, cât pe situația economică reală a întreprinderii și a personalului acesteia, perspective și amenințări. Sistemul de motivare ar trebui dezvoltat împreună cu colectiv de muncă dacă întreprinderea are un sindicat, atunci împreună cu reprezentanții săi. Politicile de salarizare și motivație rezultate trebuie să poată deveni parte a unui contract colectiv de muncă.

A doua etapă va fi planificarea și bugetarea. Toate plățile motivaționale trebuie să aibă propria lor sursă bugetară, potrivirea regiunii, diviziei, industriei cu direcția costurilor, sau trebuie prevăzut un mecanism de finanțare încrucișată. Dacă o modificare a bugetului necesită aprobarea Consiliului de Administrație, o justificare adecvată trebuie pregătită în etapa de planificare. În ciuda posibilităţilor bugetare, trebuie avut în vedere că sistemul de motivare trebuie să fie adecvat propunerilor existente pe piaţa muncii din regiune.

Introducerea sistemului de motivare se realizează fie la întreaga întreprindere deodată, fie în unități individuale, cu experiență, unde puteți testa eficacitatea noilor mecanisme. Introducerea sistemului este asociată cu efectuarea de modificări la metodele și contractele de muncă existente, aducându-l în atenția fiecăruia dintre angajați. Orice sistem de motivare nu funcționează, rămânând un fenomen static, este necesar să se presupună o modificare a parametrilor săi individuali odată cu schimbările de pe piața muncii, prin urmare, mecanismul de aprobare a documentelor fundamentale și de modificare a acestora trebuie să fie flexibil.

Monitorizarea performanței este un element necesar al sistemului. La crearea unui sistem de motivare, acesta ar trebui să includă mecanisme care să permită determinarea eficacității acestuia, a impactului real asupra schimbării indicatorilor cheie de performanță ai întreprinderii. Evaluarea performanței ar trebui să fie efectuată de un alt departament decât management și resurse umane, de preferință de audit internîntreprinderilor.

Abordările moderne ale motivației implică o monitorizare constantă starea curenta piaţa muncii şi creşterea personalului. Fiecare persoană devine o valoare independentă, de creșterea căreia este interesată compania. Utilizarea sistemelor de indicatori cheie de performanță, note în combinație cu o abordare participativă crește competitivitatea companiei pe piață în ansamblu.

Business Insider a realizat un sondaj și a întocmit o listă cu primii 50 de angajatori din Statele Unite. În timpul lucrului au fost luate în considerare criterii precum satisfacția angajaților, nivelurile salariale, probabilitatea de stres și semnificația muncii. Google a ocupat primul loc în clasament.

Există mai multe motive obiective pentru care Google este considerat cel mai bun angajator. Angajații companiei și-au împărtășit experiența.

Satisfacție ridicată la locul de muncă

Informații expres în funcție de țară

Statele Unite ale Americii(SUA) este o țară din America de Nord.

Capital– Washington

Cele mai mari orașe: New York, Los Angeles, Chicago, Miami, Houston, Philadelphia, Boston, Phoenix, San Diego, Dallas

Forma de guvernamant- Republica prezidentiala

Teritoriu- 9.519.431 km 2 (al patrulea în lume)

Populația– 321,26 milioane de oameni (a treia in lume)

Limba oficiala- Engleza americana

Religie- Protestantism, catolicism

HDI– 0,915 (al 8-lea în lume)

PIB– 17,419 trilioane de dolari (primul din lume)

Valută- Dolar american

granita cu: Canada, Mexic

Potrivit sondajului, 86% dintre angajații Google sunt foarte sau destul de mulțumiți de locurile lor de muncă.

După cum explică el în cartea sa Work Rocks! Vicepreședinte Google de resurse umane Laszlo Bock, cheia succesului este introducerea constantă de noi dezvoltări la locul de muncă, experimentarea și o atitudine pozitivă.

„Cel mai frumos lucru la această abordare este că un birou uimitor stimulează autodezvoltarea angajaților: toate aceste eforturi nu sunt în zadar și lucrează pentru a crea o echipă creativă, distractivă, muncitoare și foarte productivă.”

Peste 64.000 de angajați Google au acces la avantaje precum îngrijire medicală gratuită, mâncare gourmet, servicii de spălătorie, salaşi un decret plătit cu generozitate.

Un angajat de la sediul Google din Mountain View, California, spune că companiei sale îi pasă de angajații săi, iar acest lucru îi permite să primească în schimb specialiști motivați și loiali.

Reputația unei companii care schimbă lumea în bine

73% dintre angajații Google intervievați au declarat că consideră munca lor la companie ca fiind benefică pentru societate. Și acest lucru nu este surprinzător, având în vedere misiunea globală a companiei: „să organizeze toate informațiile care există în lume și să le facă accesibile și utile tuturor”.

După cum explică Bock, acesta este „mai mult un obiectiv moral decât un obiectiv de afaceri” și nu este posibil să-l atingeți în mod intenționat.

„Motivează să aplici în mod constant tehnologii inovatoareși încercați-vă în alte domenii”, scrie el. – Când obiectivul de a „deveni lider de piață” este atins, oferă mai multă inspirație. O gamă largă de obiective permite Google să avanseze, ghidat de o busolă, nu de un vitezometru.

Și angajații companiei își împărtășesc obiectivele globale, încercând să implementeze chiar și cele mai complexe proiecte.

Salarii mari

Google invită la muncă doar cei mai talentați specialiști și este gata să le ofere un salariu competitiv. Nivel mediu Venitul unui muncitor cu experiență este de 140.000 USD pe an. Dar chiar și cei cu mai puțin de un an de experiență câștigă în jur de 93.000 USD.

De asemenea, Google se află în fruntea listei angajatorilor pentru că oferă salarii peste medie pe piață. În același timp, două persoane aflate în poziții similare pot primi sume complet diferite, iar acest lucru se face în mod intenționat.

„Este greu să plătești pe toată lumea în limitele normale, când cineva poate face de două sau chiar de zece ori mai mult decât restul”, scrie Bock. Dar este mult mai greu de văzut cum cei mai buni specialisti lăsându-vă cu un mare potențial. Te face să te întrebi care companii plătesc cu adevărat nedrept: cele în care cei mai buni lucrători primesc mult mai mult sau cele în care toată lumea câștigă la fel.”

Abilitatea de a lucra de la distanță

Wi-Fi gratuit permite 28% dintre angajații Google să lucreze parțial sau complet de acasă. Acest lucru este mai mult decât alte companii importante, cum ar fi Amazon, Netflix și Apple.

„Compania este foarte flexibilă în acest sens”, spune unul dintre angajații sediului Google. - Daca ai noroc, nu vei avea un sef de micromanager (un lider care controleaza chiar si cele mai mici miscari ale unui subordonat. - Aprox. Ed.) Si vei putea decide cum lucrezi. Dar nu mă înțelege greșit: va fi la fel de multă muncă, pur și simplu nu vei fi legat de locul tău de muncă.”

Stres scazut

12% dintre angajații Google consideră munca lor ca fiind una care nu provoacă stres. Și deși această cifră nu este foarte impresionantă, în comparație cu alte companii, este destul de mare.

Poate că un factor al nivelului scăzut de stres la locul de muncă sunt diversele avantaje, cum ar fi masajele la birou, fitness și sală de fitness gratuite și o vacanță mare. Toate acestea îi ajută pe angajați să se relaxeze.

Un mediu de lucru calm este facilitat și de absența concurenței nesănătoase între angajați. Deși Google își încurajează angajații să-și stabilească obiective ambițioase, nu se așteaptă ca aceștia să atingă aceste obiective cu orice preț. Dimpotrivă, aici ei ajută să învețe și să învețe din eșecurile lor. Mai mult, compania încurajează o cultură a transparenței și luptă împotriva agresiunii angajaților în toate modurile posibile. La Google nu este obișnuit să vă plângeți unul de celălalt, pentru că sunteți o echipă. Aici au conversații constructive deschise pentru a rezolva problema și a continua să lucreze pentru binele lumii.

Azi Google este una dintre cele mai recunoscute corporații din lume, dar puțini oameni știu că principala rețetă a succesului său este motivația personalului de la Google. Când proprietarii săi sunt întrebați cum au reușit să devină lideri mondiali în 10 ani, cum reușesc să demonstreze rate mari de creștere timp de 15 ani, ei răspund în unanimitate - toate acestea au fost făcute de motivația personalului Google. Doar o echipă de încredere și coerentă poate atinge astfel de înălțimi. Deci ce sunt secretele motivarii personalului Google?

În primul rând, acordați atenție unor detalii statistice. Oficial, compania a început în 1998, iar astăzi indexează pagini în 195 de limbi ale lumii. În 2012, ea a câștigat peste 50 de milioane de dolari și în fiecare an își crește profitul cu 10% pe an. Indiferent de parametrul pe care îl luați, peste tot compania devine lider. Deci, care sunt secretele motivării personalului Google.

Oamenii sunt pe primul loc

Compania pune în prim plan o atitudine atentă și respectuoasă față de personalul său. Chiar și pe site-ul companiei atârnă un slogan pretențios: Google este oamenii pe primul loc. Și acestea nu sunt cuvinte goale. Timp de patru ani la rând, compania și-a menținut liderul în clasamentul celui mai bun angajator, iar conform revistei Forbes - al patrulea. De ce? Să ne dăm seama.

Motivarea personalului Google

Toată lumea știe că un salariu mare este cea mai bună motivație pentru personal. Îi inspiră pe specialiști spre noi fapte și îi menține în companie. Google are cele mai mari salarii din regiunea sa.

În companie, motivația personalului se exprimă și prin diverse prime. Pot fi nu numai indemnizații și bonusuri, ci și diverse cursuri, programe educaționaleȘi așa mai departe. Potrivit unuia dintre liderii companiei, motivația personalului este de a sprijini toate domeniile vieții angajaților: de la fizic la cel emoțional.

Mai precis, motivația personalului Google este:

Sprijin familial - o săptămână suplimentară de vacanță pentru noii părinți;
rambursarea fondurilor cheltuite pentru educație;
complex sportiv gratuit langa birou;
îngrijiri medicale chiar în cabinet, inclusiv masaj;
mâncare gratis.

implică o organizare ergonomică a locurilor de muncă, o rutină zilnică convenabilă - dacă este posibil, este permisă stabilirea unei zile de lucru neregulate. La urma urmei, este mult mai important ca angajatul să finalizeze sarcina și să nu servească orele necesare la birou.

Motivarea personalului separat - decorarea biroului. Cele mai bune minți din domeniul designului și arhitecturii sunt invitate la amenajarea lor. Caracteristică- multe plante vii. În unele cazuri, întâlnirile pot avea loc pe acoperișul caselor, pe paturi sau fotolii confortabile - este o atmosferă relaxată și relaxată. cea mai buna motivatie personal.

O altă caracteristică interesantă și semnificativă a motivației personalului companiei este plata postumă către familia unui angajat decedat a jumătate din mărimea salariului său de ceva timp. Dacă în familie există copii minori, fiecare dintre ei este plătit cu 1.000 USD în fiecare lună până la împlinirea vârstei de 19 ani.

Asa motivație uimitoare a personalului Googleîl menține în fruntea lumii tehnologiei.

Compania a fost lider în multe evaluări ale atractivității angajatorilor de mulți ani, inclusiv în. Desigur, o parte din succesul companiei se datorează acesteia bunăstare financiară, dezvoltări inovatoare (cu excepția căutării și dezvoltării pe Internet sistem de operare Android, Google este implicat activ în cercetarea științifică în multe domenii) și acoperirea regulată a activităților companiei în mass-media. Toată lumea știe despre cele moderne, datorită cărora multe companii abandonează astăzi conceptul tradițional de birou și încep să ia mai în serios atmosfera în care lucrează angajații. Cu toate acestea, astăzi vrem să vorbim despre câteva aspecte politica de personal Google, adică despre atitudinea companiei față de angajații săi și despre modul în care această atitudine ajută Google să-și mențină poziția de lider pe piața muncii.

O mică selecție de fotografii cu birourile Google:

Costurile cu personalul sunt întotdeauna plătite

La fel ca majoritatea companiilor IT din Silicon Valley, de mulți ani Google luptă activ pentru a atrage Mai mult femei. Totuși, în urmă cu câțiva ani, compania a descoperit că femeile renunță adesea după concediul de maternitate. Această problemă a afectat nu numai egalitatea de gen în companie, ci și profitul net, deoarece Google are concurenți foarte serioși pe piața muncii: astăzi, nu doar giganți IT precum Apple, Microsoft, Facebook și Amazon concurează cu Google pentru angajați talentați din California. , dar și numeroase startup-uri. Și problema este reală: cel mai recent, vicepreședintele Google și prima femeie inginer, Marissa Mayer, a plecat să preia funcția de CEO al Yahoo! .

Principala caracteristică a politicii de personal a Google este că decizia este întotdeauna luată „în favoarea angajatului”.

Știri în timp util

Aplicând acest principiu la rezolvarea problemelor, compania a câștigat o simplă și solutie eficienta- femeile care lucrează la Google au primit 5 luni de concediu de maternitate cu 100% salariu și 100% pensie și contribuții medicale. Prin comparație, la acea vreme, alte companii din California acordau tinerilor părinți șapte săptămâni de concediu plătit. Un astfel de concediu de maternitate „lung” la Google poate fi folosit în orice moment, de exemplu, o parte - înainte de nașterea copilului, o parte - după și luna rămasă - când copilul a crescut deja puțin.

Pentru unii, o asemenea generozitate poate părea în detrimentul bunăstării companiei, un fel de capriciu al managementului care urmărește să îmbunătățească imaginea companiei pe piața muncii. Cu toate acestea, Google oferă conditii confortabile munca pentru angajații săi nu este doar „din bunătatea inimii”: departamentul de Resurse Umane al People Operations monitorizează cu atenție reacția angajaților la beneficiile oferite și „rambursarea” acestor beneficii pentru companie. Deci, de exemplu, o creștere a concediului de maternitate a redus cu 50% numărul disponibilizărilor în rândul tinerelor mame - ceea ce înseamnă că concurenții companiei nu au avut ocazia să braconeze muncitori talentați de la gigantul căutărilor.

Nu vrem doar să aveți o treabă grozavă. Vrem să ai o viață minunată. Vă oferim tot ce aveți nevoie pentru productivitate maximă și bună dispoziție. Și nu numai în timpul zilei de lucru.
Larry Page, CEO

Schimbările în politica de personal a companiei nu sunt doar de importanță internă: Google demonstrează o abordare alternativă pentru rezolvarea problemelor de personal care poate fi adoptată de alte companii, mai întâi în Silicon Valley, apoi dincolo.

Google caută. Talente.

Vorbind despre politica de personal a Google, nu se poate decât să se ridice problema absolvenților și tinerilor profesioniști. Cum tratează gigantul căutărilor candidații cu puțină sau deloc experiență de lucru? La urma urmei, angajarea oamenilor „potriviți” oferă o parte semnificativă a succesului oricărei companii.

Probabil știți foarte bine că multe companii preferă să angajeze angajați cu experiență și se feresc să angajeze absolvenți.

Ele pot fi înțelese - formarea unui tânăr specialist necesită timp și costuri financiare semnificative. În același timp, compania nu poate ști cu siguranță că un tânăr specialist, care a studiat și a dobândit conexiuni profesionale, nu va merge la concurenți.

Google, pe de altă parte, este una dintre companiile care se bazează pe tinerii profesioniști. Această tendință este probabil parțial legată de istoria companiei: fondatorii Google, Larry Page și Sergey Brin, erau ei înșiși absolvenți de facultate când le-au avut ideea de a crea un motor de căutare.

Principiul de bază al căutării angajaților în Google: candidatul trebuie să aibă talent pentru a descoperi lucruri noi, a rezolva probleme, a găsi cele mai bune solutii, să îmbunătățească eficiența muncii, trebuie să fie sociabil și deschis, trebuie să fie capabil să simplifice și să inventeze din nou. Atunci firma îi va oferi cu siguranță un post, indiferent de experiența de lucru.

Inițiativele Google de a atrage studenți și tineri profesioniști sunt cunoscute în întreaga lume. În 2005, a fost lansat proiectul Google Summer of Code - un fel de stagiu care ajută studenții implicați în design software, găsiți un mentor programator care lucrează pentru partenerul open source al Google. Da, este posibil ca un student să nu viziteze biroul Google pe toată durata stagiului, dar programul îi permite să se apropie de companie. Acum Summer of Code este un eveniment anual.

Competiția Google Code Jam este o scurtătură către companie.

Un alt proiect al companiei este Google Code Jam, un concurs internațional de programare care datează din 2003. Code Jam trebuia să fie un instrument convenabil pentru companie pentru a selecta potențialii angajați. Câștigătorul primește nu doar un premiu solid în bani (în 2013, organizatorii promit un premiu de 15.000 USD), ci și o invitație de a lucra într-una dintre centre de cercetare Google - Nu este surprinzător faptul că peste 35.000 de persoane au intrat în competiție în 2012. Code Jam este o „comandă rapidă” către companie, permițând atât candidatului, cât și departamentului de HR să ocolească un proces de selecție complicat care poate dura câteva luni.

În plus, Google găzduiește o serie de evenimente și programe pentru studenți, despre care puteți afla mai multe pe site. Studenți Google. Din păcate, nu toate programele companiei sunt încă disponibile studenților și absolvenților ruși.

Astăzi, în SUA și Europa, mulți tineri talentați se îndepărtează de la joburile corporative bine plătite în favoarea micilor start-up-uri. Google, ca și alte mari companii multinaționale, are mult de lucru pentru a-și menține poziția pe piața muncii și a rămâne locul unde absolvenții celor mai multe universități prestigioase pace.

Această știre a fost arhivată, datele pot fi depășite sau modificate

ÎN management modern toate valoare mai mare dobândiți întrebări de motivație și stimulare activitatea muncii personal. Cât de complicat fenomen psihologic Motivația determină comportamentul uman. Cel mai adesea, motivația este înțeleasă ca acele motive interne care ghidează comportamentul unei persoane și determină intensitatea eforturilor sale de a atinge obiectivele urmărite. Acestea includ nevoi diferite, interese, orientări valorice. Ele pot fi sau nu semnificative. grade diferite semnificație și durabilitate.

Stimularea muncii, spre deosebire de motivație, este, în primul rând, o motivație externă de a munci, un element de organizare a muncii care afectează comportamentul de muncă al unui angajat. După cum notează în mod corect profesorul V.A. Vaisburd, stimularea este un impact direcționat asupra comportamentului muncii al oamenilor prin formarea unui sistem de stimulente și crearea condițiilor pentru implementarea acestora. Astfel, putem spune că stimulentele vizează sporirea activității de muncă a salariatului, iar motivația vizează dezvoltarea profesională și personală a personalului în conformitate cu structura de motive existentă. În practica managementului personalului, de regulă, este necesar să se dezvolte și să se aplice mecanisme pentru o combinație eficientă de motive și stimulente pentru muncă.

Ca exemplu, pentru analiza motivației și stimulării muncii, am ales două companii americane cunoscute - Google și rusă - Yandex. Acestea sunt companii IT care aparțin industriei tehnologie avansata, unde coloana vertebrală principală a angajaților sunt specialiștii de înaltă calificare în domeniu tehnologia Informatiei, programatori și ingineri de înaltă clasă. Putem spune că aceștia sunt oameni cu o gândire extraordinară. Așadar, pentru a păstra și a crește loialitatea personalului, una dintre direcțiile politicii de personal a acestor companii este realizarea de sondaje anuale privind nivelul de satisfacție a angajaților.

Vorbind despre motivația personalului, în primul rând, este necesar să ne oprim asupra problemelor de organizare a remunerației angajaților și a participării acestora la capitalul companiilor.

Venitul angajaților obișnuiți atât în ​​Google, cât și în Yandex este menținut aproximativ la același nivel, dar poate varia destul de semnificativ în funcție de locația biroului și de vechimea în muncă a angajatului.

Din cele aplicate stimulente financiare este de remarcat următoarele:

1. Google se angajează să plătească unui angajat o parte din costurile de formare dacă acesta primește note „bune” sau „excelent”;
2. Un angajat al companiei care a adus un nou angajat în personal și a lucrat anumit timp, se datorează un bonus în numerar;
3. Google este dispus să suporte costurile asociate cu documentele pentru adopție de către un angajat al unui copil;
4. Un angajat Google care informează conducerea despre un coleg care dorește să părăsească compania are, de asemenea, dreptul la o recompensă în bani;
5. Pentru un angajat care este transferat la biroul elvețian, compania plătește pentru închirierea unui apartament pentru o lună, două săptămâni pentru închirierea unei mașini, cursuri de limbă germană, engleză sau elvețiană la alegere, Internet la apartament nouși orice hobby sportiv al noului angajat.

Și un bonus foarte neobișnuit pentru angajații Google care nu se găsește nicăieri altundeva este un salariu postum pentru familia defunctului. . Această inovație a fost făcută pentru 34 de mii de lucrători care și-au pierdut cei dragi. După decesul unui angajat, familia primește 50% din salariul lui de ceva timp, iar copiii săi minori sunt plătiți cu 1 mie de dolari în fiecare lună până la împlinirea vârstei de 18 ani.

Principalul instrument de motivare pentru angajații Yandex este reglementarea gratuită a programului de lucru. Biroul este deschis non-stop, iar angajații aleg când le este mai convenabil să lucreze. Firma nu tine evidenta timpului lucrat, totul depinde de productivitatea muncii, care este evaluata de supervizorul imediat.

Google este puțin mai conservator în ceea ce privește rutina zilnică decât Yandex și nu oferă un program absolut gratuit, dar acest lucru nu interzice deloc unui angajat să părăsească biroul sau să nu apară în el, dar să lucreze acasă dacă acest lucru nu este posibil. afectează eficacitatea muncii sale. Principalul lucru nu este să petreceți un anumit număr de ore la birou, ci să îndepliniți sarcina atribuită.

Toată lumea știe că birourile Yandex sunt considerate a fi unul dintre cele mai creative și uimitoare birouri din Rusia. Compania este responsabilă pentru designul și mobilierul spațiilor sale și ia toate măsurile posibile pentru a se asigura că angajații se pot simți confortabil la locul de muncă.

Pentru a lua o pauză completă de la muncă și a restabili eforturile depuse, angajații Yandex au încă trei zile libere pe trimestru. Aceste zile pot fi complet indisponibile pentru muncă. În restul timpului, personalul poate lucra oriunde, chiar și la birou, chiar și acasă, chiar și la țară, dar doar lucrează, având la îndemână un computer și telefon mobil. Angajații care lucrează în afara biroului beneficiază de laptopuri și modemuri de internet gratuit, cu posibilitatea de utilizare permanentă. Lucrând la birou, personalul nici nu trebuie să fie în permanență la desktop, se poate deplasa prin tot spațiul de birou cu laptopurile, deoarece. întregul birou este acoperit de Wi-Fi.

Când munca este obosită sau este nevoie de o pauză, angajatul poate juca biliard, ping-pong, kicker. Și, de asemenea, în toate birourile Yandex sunt echipate Săli de sport, camere pentru yoga și dans. De obicei, angajații înșiși se adună în grup și invită un antrenor, dar și compania îi sprijină în toate modurile posibile. Dacă ajungi la biroul Yandex seara, poți auzi muzică live. Și într-un alt birou din Moscova de pe balcon poți juca șah uriaș. Un fapt interesant este, de asemenea, faptul că un medic și un terapeut de masaj sunt constant în birourile Yandex. Unele birouri au voie să se deplaseze în vehicule ecologice și compacte, iar unele sunt special echipate cu piste pentru biciclete.

Google a dezvoltat suficient sistem interesant bonusuri și stimulente materiale pentru muncă. Aici sunt câțiva dintre ei:

1. La sediul central al companiei lucrează un coafor gratuit;
2. Google își plătește angajații pentru serviciile stomatologice, care sunt foarte scumpe în SUA;
3. In interiorul birourilor exista piscine high-tech, care pot fi folosite chiar in timpul programului de lucru, se pot regla temperatura, presiunea si directia curgerii apei;
4. Birourile din întreaga lume au cinematografe pentru angajați și campusuri mici unde puteți sărbători zilele de naștere;
5. Aparatele pentru suc de portocale sunt prezente în fiecare birou și chiar și oaspeții le pot folosi gratuit;
6. Google are un sistem de subvenții, conform căruia compania plătește pentru 10 până la 90% din diversele servicii și hobby-uri ale angajaților: de la masaj la operații medicale;
7. Celebrul „Program 20%”, a cărui esență este că fiecare angajat al companiei este obligat să-și petreacă 20% din timpul său de lucru pe o pasiune sau un hobby organizat;
8. Compania plătește petrecerile de sărbători și costumele pentru ele. Google iubește Halloween-ul foarte mult.

Birourile Google au mereu diverse cafenele și restaurante, gratuite pentru angajați, unde puteți bea cafea sau chiar puteți lua o masă completă. Birourile Google au frigidere pline cu o varietate de băuturi, înghețată și gustări gratuite pentru angajați.

Google a făcut o cercetare internă destul de interesantă, care a dezvăluit:

1. Lungimea cozii la prânz ar trebui să fie de aproximativ trei-patru minute, astfel încât angajații să nu piardă prea mult timp, dar să aibă ocazia să cunoască alte persoane;
2. Mesele ar trebui să fie mari, astfel încât angajații necunoscuti trebuie să comunice între ei;
3. Google a descoperit că adăugarea de farfurii de 20 cm în sălile de mese pe lângă farfuriile clasice de 30 cm duce la mai puține porții pentru angajați, ceea ce are un efect pozitiv asupra sănătății acestora.

Ni se pare că rezultatele acestor studii pot fi adoptate de companiile noastre autohtone pentru a îmbunătăți climatul socio-psihologic al colectivelor de muncă.

Mesele sunt aranjate într-un mod foarte interesant în Yandex. În primul rând, toți angajații au un permis de muncă electronic, care este creditat cu o anumită sumă de bani. Cu aceste fonduri, un angajat poate plăti în orice cafenea de pe teritoriul biroului, precum și de lângă acesta. În al doilea rând, birourile au puncte de cafea – locul unde se poate bea cafea, ceai; mâncați prăjituri, legume și fructe. De la sezon la sezon, sortimentul se modifică ușor: vara, fructe proaspete precum mere, caise, pepeni verzi etc. Și legume proaspete cu verdeturi. Toamna apar nucile, fructele uscate, telina, ghimbirul si multe altele.

Astfel, atunci când analizăm și comparăm abordări ale motivației și stimulentelor personalului în Google și Yandex, trebuie remarcat că acestea sunt aproape identice și, într-o oarecare măsură, Yandex face pur și simplu același lucru ca Google, dar în limitele capacităților sale financiare mai modeste. . Acest fapt poate fi explicat prin faptul că aceste două companii aparțin aceleiași industrii de înaltă tehnologie, angajații sunt angajați în procese similare, cerințe de calitate forta de munca sunt identice.

Cu toate acestea, ni se pare că, ca direcții pentru îmbunătățirea motivației și stimularea muncii angajaților Yandex, putem sugera utilizarea mai multor stimulente non-monetare: morale, creative, sociale și altele. De exemplu, cât mai des posibil, recunoașteți deschis succesele angajaților companiei pe baza laudelor publice, felicitări pe site-ul corporativ al companiei, liste de corespondență. scrisori de multumireîn numele conducerii superioare, organizând întâlniri directe ale angajaților din birouri și sucursale cu conducerea de vârf a companiei.

Bibliografie:

1. Weisburd V.A. La problematica esenței motivației și stimulării activității muncii // Probleme ale dezvoltării întreprinderii: teorie și practică: Proceedings of the 5th International științific-practic Conference. 24-25 noiembrie 2005 - Samara: Editura Samarsk. stat economie Univers., 2005. Partea 2 - S. 190-194.
2. Ilyukhina L.A. Motivarea și stimularea activității de muncă a personalului medical // Buletinul Universității de Stat de Economie Samara. — 2014 - Nr. 6(116). — S. 136-140.