Cercetare de baza

Atitudinile legate de satisfacția în muncă a angajaților și loialitatea companiei prezintă un interes deosebit pentru teoria comportamentului organizațional și practica managementului resurselor umane. În timp ce atitudinile discutate mai sus au avut consecințe directe, discuția despre satisfacția în muncă se concentrează pe atitudinile angajaților față de munca lor, iar discuția despre loialitatea organizațională se concentrează pe atitudinile față de organizație în ansamblu. Să luăm mai întâi în considerare conceptul mai larg acceptat de satisfacție în muncă. În cele ce urmează, ne vom concentra asupra devotamentului pentru organizație ca cadru, care a început să atragă atenția cercetătorilor abia recent.

Ce este satisfacția în muncă?

Satisfacția în muncă este rezultatul percepțiilor proprii ale angajaților cu privire la cât de bine slujba lor oferă lucruri care sunt importante pentru ei. În domeniul organizării

satisfacția în muncă este considerată ca fiind cel mai important și cel mai des studiat cadru.

Există trei cele mai importante măsuri ale satisfacției în muncă. În primul rând, satisfacția în muncă este un răspuns emoțional la situația de la locul de muncă.

În al doilea rând, satisfacția în muncă este adesea determinată de măsura în care rezultatele muncii corespund așteptărilor.

În al treilea rând, unele alte atitudini se manifestă prin satisfacția în muncă. Unii cercetători sugerează că există cinci parametri ai muncii care o caracterizează cel mai exact în ceea ce privește reacțiile afective pe care le evocă la oameni. Aceste opțiuni sunt enumerate mai jos.

De fapt de lucru. Gradul în care munca oferă unei persoane sarcini interesante, oportunități de a învăța lucruri noi, de a simți un sentiment de responsabilitate pentru sarcina atribuită.

Plată. Valoarea remunerației care este plătită pentru muncă și modul în care această sumă se compară cu remunerația primită de alți membri ai organizației.

Oportunități de carieră. Oportunitate de a urca pe scara corporativă.

management. Capacitatea liderului de a oferi suport atât tehnic, cât și moral.

Colegi. Gradul de alfabetizare tehnică a colegilor și nivelul de sprijin social al acestora.

Factorii care afectează satisfacția în muncă

Există mai mulți factori care afectează satisfacția în muncă.

De fapt de lucru. Principala sursă de satisfacție este, desigur, munca în sine. Conținutul muncii și autonomia în efectuarea acesteia sunt doi dintre cei mai importanți factori motivaționali asociați muncii. Studiile au arătat că alte componente importante ale satisfacției în muncă sunt munca interesantă și provocatoare, munca care nu lasă loc plictiselii și munca care conferă unei persoane un anumit statut.

Plată. Sistemul de recompense bănești este considerat un factor esențial, dar complex și cu mai multe fațete în satisfacția în muncă. Banii nu numai că permit oamenilor să-și satisfacă nevoile de bază, dar contribuie și la satisfacerea nevoilor de niveluri superioare. Angajații percep adesea nivelul salariului lor ca o reflectare a modului în care managementul își evaluează contribuția la organizație. Beneficiile suplimentare sunt de asemenea importante, dar rolul lor este mai puțin semnificativ. Un motiv pentru aceasta este că lucrătorii de multe ori nici măcar nu știu cât primesc sub formă de prestații oferite. Mai mult, mulți tind să subestimeze aceste beneficii pentru că nu văd valoarea lor practică. Cu toate acestea, un studiu recent a constatat că, dacă lucrătorii își pot alege propriile beneficii într-o oarecare măsură din pachetul general oferit de companie, care se numește sistemul flexibil de beneficii (sau „sistemul de cafenea”), atunci aceștia obțin mai multă satisfacție din partea companiei. beneficiile şi munca pe care o primesc.în general.

Avansare în carieră. Oportunitățile de promovare au o varietate de efecte asupra satisfacției în muncă. Acest lucru se datorează faptului că promoțiile pot lua mai multe forme și pot veni cu o varietate de recompense. De exemplu, persoanele care sunt promovate pentru vechime în muncă, în timp ce se confruntă cu satisfacție în muncă, nu sunt în același grad cu angajații care sunt promovați pentru performanță.

management. Managementul este, de asemenea, un factor moderat important în analiza satisfacției în muncă. Există două dimensiuni principale ale leadershipului care afectează satisfacția în muncă. Prima este orientarea către angajați a managerului, care se măsoară prin gradul de interes al conducerii pentru bunăstarea subordonaților lor. De regulă, acest interes se manifestă dacă conducerea verifică activitățile subordonatului său, dacă oferă consiliere cu privire la activitatea sa, dacă oferă asistență și, de asemenea,

comunică cu el nu numai la nivel oficial, ci și la nivel personal. În Statele Unite, angajații sunt adesea nemulțumiți de managerii lor tocmai pe acești parametri. De exemplu, un sondaj recent a arătat că mai puțin de jumătate dintre respondenți primesc feedback regulat și ajutor în rezolvarea problemelor lor de la manageri. În Rusia, rezultatele unor astfel de studii nu sunt cunoscute, dar conform observațiilor autorului, acestea nu ar fi mai bune, ci, cel mai probabil, mai rele.

O altă dimensiune este implicarea sau influența; este ilustrat de activitățile acelor manageri care permit angajaților lor să participe la luarea deciziilor care sunt direct legate de munca lor. În cele mai multe cazuri, această abordare duce la o creștere a satisfacției în muncă. În special, o meta-analiză profundă a concluzionat că implicarea lucrătorilor în procesul de luare a deciziilor are un efect pozitiv asupra satisfacției în muncă. Climatul general de implicare creat de manager are un impact mai mare asupra satisfacției în muncă decât participarea la o gamă limitată de decizii.

grupuri de lucru.Însăși natura grupurilor de muncă are un impact direct asupra satisfacției în muncă. Colegii prietenoși și de ajutor sunt ei înșiși o sursă sigură de satisfacție profesională pentru individ. Grupul de lucru servește ca sursă de sprijin, confort, sfat și ajutor pentru fiecare lucrător. În cazurile în care se observă situația inversă, de ex. atunci când oamenii sunt greu de înțeles, acest factor are un impact negativ asupra satisfacției în muncă.

Conditii de lucru. Un alt factor care are un impact moderat asupra satisfacției în muncă sunt condițiile de muncă. Dacă condițiile sunt bune (de exemplu, zonele de lucru sunt curate și atractive), personalul își va putea face treaba mai ușor. Dacă sunt condiții proaste de muncă (de exemplu, camera este caldă sau zgomotoasă), angajaților le va fi mai greu să-și facă treaba. Dacă totul merge bine, nu vor fi probleme cu satisfacția în muncă; dacă lucrurile merg prost, problemele vor apărea.

Majoritatea oamenilor nu acordă prea multă atenție condițiilor de muncă decât dacă sunt revoltător de proaste. În plus, prezența a numeroase plângeri cu privire la condițiile de muncă indică adesea prezența altor probleme.

- Dă exemple

rezultate ale satisfacției în muncă.

Satisfacția în muncă este de dorit atât din punctul de vedere al lucrătorului individual, cât și al societății în ansamblu. Cu toate acestea, vorbind pragmatic, din punctul de vedere al managementului eficient al personalului și al organizației în ansamblu, este important să se stabilească exact modul în care satisfacția în muncă se corelează cu rezultatele activităților de producție. Cu alte cuvinte, dacă angajații sunt mulțumiți de munca lor, înseamnă asta că vor performa mai bine, precum și că vor crește productivitatea organizației în ansamblu? În același timp, dacă satisfacția este scăzută, vor exista probleme cu productivitatea și eficiența scăzută?

Satisfacția muncii și productivitatea. Absența unei relații directe între satisfacție și performanță de-a lungul anilor i-a uimit pe cercetători.Într-adevăr, este firesc să presupunem o relație directă între satisfacție și performanță, dar datele obținute arată că nu există o relație strânsă între ele. În special, meta-analiza literaturii științifice pe această temă arată că doar în 17 cazuri din 100 este posibilă depistarea unei relații directe între acești doi parametri. Lucrătorii nu întotdeauna mulțumiți sunt caracterizați de cea mai mare productivitate. Există diverse variabile care influențează această relație. Cel mai important dintre acești factori, aparent, sunt stimulentele materiale pentru lucrători. Dacă oamenii primesc recompense materiale pe care le consideră adecvate, satisfacția lor crește și, odată cu aceasta, de regulă, productivitatea muncii. Mai mult, recent s-au obținut dovezi că chiar dacă

creativitatea prin muncă nu duce la o creștere a productivității lucrătorilor individuali, ea poate provoca schimbări pozitive la nivelul organizației în ansamblu. În cele din urmă, există încă o dezbatere aprinsă despre dacă satisfacția în muncă duce la creșterea productivității sau, dimpotrivă, dacă creșterea productivității generează satisfacție în muncă.

Satisfacția în muncă și fluctuația angajaților. Oare duce grad înalt satisfacția angajaților cu munca lor până la fluctuația scăzută a personalului? Spre deosebire de productivitatea muncii, un anumit model poate fi remarcat în relația dintre satisfacția în muncă și fluctuația personalului. Un grad ridicat de satisfacție nu poate menține fluctuația personalului la un nivel scăzut, dar cu siguranță poate îmbunătăți semnificativ situația.

Pe de o parte, în cazul unei satisfacții scăzute la locul de muncă, există o probabilitate mare de rotație mare a personalului. Un grup de cercetători a descoperit că, pentru femeile cu vârste cuprinse între 18 și 25 de ani, gradul lor de satisfacție în muncă a ajutat să prezică dacă își vor schimba locul de muncă. Pe de altă parte, pe măsură ce vechimea în muncă (durata muncii într-o anumită companie) crește, probabilitatea transferului lor la un alt loc de muncă scade. Experiența în muncă pentru bărbați este și un factor serios care neutralizează în timp sentimentul de nemulțumire față de munca lor.

Există, de asemenea, alți factori, precum loialitatea organizațională (discută în secțiunea următoare), care joacă un rol important în determinarea relației dintre satisfacția în muncă și fluctuația angajaților. Unii oameni pur și simplu nu își pot imagina că sunt în altă parte, așa că rămân la serviciu, indiferent cât de mulțumiți sunt. Un alt factor este starea generală a economiei.Când economia este stabilă și șomajul este scăzut, fluctuația angajaților tinde să crească pe măsură ce oamenii încep să caute locuri de muncă mai bune în alte organizații. Chiar dacă sunt mulțumiți de jobul pe care îl are, mulți vor fi totuși dispuși să plece dacă li se oferă oportunități mai bune în altă parte. Când se observă situația inversă, de ex. atunci când există o lipsă de locuri de muncă, lucrătorii vor rămâne la locul de muncă chiar dacă nu sunt mulțumiți de ele. Rezumând cele de mai sus, trebuie menționat că satisfacția în muncă joacă un rol important în determinarea fluctuației angajaților. Deși o absență completă a fluctuației angajaților nu este întotdeauna fructuoasă pentru o organizație, menținerea acesteia la un nivel scăzut, de regulă, are un efect benefic asupra organizației datorită reducerii costurilor de formare și a costurilor asociate cu utilizarea de neexperimentați. angajații la locul de muncă.

Satisfacția în muncă și absenteismul. Cercetările arată în mod destul de convingător o relație inversă între satisfacția în muncă și absenteism. Dacă gradul de satisfacție este mare, numărul de absenteism este nesemnificativ; dacă este scăzut, numărul crește. Cu toate acestea, ca și în alte cazuri, există unii factori de mediere, cum ar fi conștientizarea oamenilor cu privire la importanța muncii lor. În plus, trebuie amintit că, dacă satisfacția ridicată la locul de muncă nu duce neapărat la o scădere a numărului de absenteism, atunci este foarte probabil ca nivelul scăzut de satisfacție la locul de muncă să conducă la o creștere a numărului acestora.

Alte consecințe ale satisfacției în muncă. Pe lângă cele menționate mai sus, există și alte consecințe ale satisfacției ridicate la locul de muncă. Rezultatele cercetărilor arată că angajații care se simt mulțumiți de munca lor au o sănătate fizică și morală mai bună, dobândesc mai repede abilitățile necesare, suferă mai rar accidentări de muncă și depun plângeri.

Angajații care sunt mulțumiți de munca lor au mai multe șanse să demonstreze modele de comportament și acțiuni pro-sociale („civile”), de exemplu, ei au mai multe șanse să ajute colegii sau clienții și, în general, manifestă o tendință de a coopera.

În chiar plan general Cercetătorii care lucrează în domeniul comportamentului organizațional, precum și practicienii, consideră că satisfacția în muncă este foarte importantă pentru organizație. Impactul negativ al satisfacției scăzute asupra organizației este un fapt incontestabil confirmat. Prin urmare, chiar dacă considerăm satisfacția în muncă ca o cerință minimă, este o anumită valoare.

pentru sănătatea generală și eficacitatea unei organizații și, prin urmare, este demnă de studiat și utilizat în domeniul comportamentului organizațional.

1

A fost efectuată o analiză factorială a satisfacției față de munca angajaților organizației (pe exemplul SRL „Burenie”, care efectuează foraje industriale de puțuri pentru apă) și au fost identificați următorii factori prioritari care o influențează: încurajarea muncii din Management-ul; Oportunitate de avansare în organizație; prezența unui grad ridicat de protecție socială a angajaților; interesul angajatilor intr-o functie cu un pachet social mai favorabil, dar cu un nivel salarial mai mic. S-au confirmat ipotezele înaintate cu privire la satisfacția profesională ridicată pentru bărbații cu vârsta peste 45 de ani, ocuparea posturilor de conducere de vârf și mijlocii și satisfacția profesională scăzută pentru femeile tinere (sub 25 de ani). Acest lucru se datorează faptului că primii, aflându-se în funcții înalte, au obținut un statut și un rezultat material satisfăcător, în timp ce cei din urmă, fiind la o vârstă fragedă, sunt în căutarea unui loc de muncă mai potrivit.

satisfacție în muncă

organizare

factori de satisfacție în muncă

1. Institutul American de Opinie Publică. Site oficial: www.gallip.com.

2. Hersberg F., Mausner B., Snyderman B. Motivația de a munci. - New York Wiley, 1963. - 157 p.

3. Hodson R. Diferențele de gen în ceea ce privește satisfacția în muncă: de ce nu sunt femeile mai nesatisfăcute? The Sociological Quarterly, vol. 30, nr. 3 (toamna, 1989), pp. 385–399

4. Kabasheva I.A., Rudaleva I.A. Assessment of Material Job Satisfaction of Health Workers, a III-a Conferință Internațională de Științe Economice, Politice și Drept, Brașov, 2014, pp. 32–41 http://www.wseas.us/e-library/conferences/2014/Brasov/FINANCE/FINANCE-00.pdf.

5. Kabasheva I.A., Rudaleva I.A. Analiza factorială a satisfacției în muncă a personalului de conducere care lucrează într-o organizație, Life Science Journal, 2014, 11(12), pp.157-161 http://www.lifesciencesite.com/lsj/life1112/025_26211life111214_157_161.pdf.

6. Keith A. Bender, Susan M. Donohue, John S. Heywood Satisfacția muncii și segregarea de gen. Oxford Economic Papers, serie nouă, vol. 57, nr. 3 (iul. 2005), pp. 479–496.

7. Scott W.S. Dezvoltarea scalelor diferențiale semantice cu măsuri de „moral”. Psihologia Personalului, 1967, Vol. 20, pp. 179–198.

8. Scott W.S., Rowland R. Generalitatea și semnificația scalelor diferențiale semantice pe măsuri de „moral”. Comportamentul organizațional și performanța umană, 1970, voi. 5, pp. 576–591.

9. Smith P.S., Kendall L.M., Hulin C.L. Măsurarea satisfacției în muncă și pensionare. Chicago Rand McNally, 1969.

10. Sobel R.St. Testarea modelelor per-goal și post-goal de satisfacție fără vine. Dissertation Abstracts International, 1971, voi. 31(12-B), pp. 7649.

O atenție considerabilă este acordată satisfacției în muncă în studiile socio-economice care relevă atât conținutul esențial și semnificativ al categoriei studiate, cât și dezvăluirea caracteristicilor sale fundamentale în legătură cu diverse aspecte ale activității economice umane.

În binecunoscutul concept de satisfacție în muncă cu doi factori de F. Herzberg, întreaga varietate de factori care afectează satisfacția în muncă este împărțită în două grupe. Primii - motivatorii, duc la o creștere a satisfacției în muncă, dar în absența lor, insatisfacția nu este necesară. Printre acestea se numără interesul intern pentru muncă, promovare, responsabilitate și realizare, recunoaștere. A doua grupă - igienica, este reprezentată de factori, cu inferioritatea cărora există nemulțumiri față de muncă, totuși, starea lor optimă nu este capabilă să crească satisfacția - salarii și condiții de muncă, relații interpersonale, angajare, securitate. Cu toate acestea, în practică, se pare că factorii care se află în grupuri diferite nu pot doar să schimbe locurile, ci și să fie incluși simultan într-unul sau altul. Acest lucru este posibil datorită faptului că criteriul de împărțire a factorilor în două grupuri în modelul lui F. Herzberg este comportamentul unei persoane și nu, de exemplu, opinia sa. Prin urmare, este firesc ca o persoană să-și atribuie eșecurile circumstanțelor externe, iar succesele propriilor eforturi.

Cercetătorii americani ai unuia dintre instrumentele recunoscute de măsurare a satisfacției în muncă (Indexul discreționar al muncii Cornell - JDI) descompun factorii de satisfacție în cinci grupuri mari: salarii, carieră, climat psihologic, relații cu managementul și munca în sine.

În studiile lui Scott W.S., Rowland R., Sobel R.St. satisfacția cu munca este considerată în manifestarea ei multidimensională, determinată de satisfacția internă - munca efectiv efectuată și externă - satisfacția salariuși creșterea carierei. În același timp, ține cont aspect social probleme, exprimate în satisfacție față de autorități și echipa de lucru. În opinia acestora, satisfacția în muncă acționează ca o reprezentare generalizată estimativă a angajatului nu numai despre rezultatele muncii sale, ci și despre însuși procesul activității muncii, gradul de implicare și condițiile de muncă.

Această opinie este confirmată în studiile Kabasheva I.A., Rudaleva I.A., care au relevat factorii determinanți ai satisfacției profesionale în rândul lucrătorilor medicali și al personalului administrativ și managerial: condiții de muncă favorabile, bonusuri și încurajări din partea conducerii.

Diferenței de gen în satisfacția în muncă este dedicată cantitate semnificativă cercetare științifică, concluziile din care sunt destul de ambigue. Deci, în lucrările lui R. Hodson se dovedește că diferența de satisfacție în muncă între bărbați și femei este nesemnificativă. În timp ce K. Bender afirmă necesitatea luării în considerare obligatorie a caracteristicilor profesionale și de calificare ale muncii, deoarece femeile experimentează un grad mai scăzut de satisfacție în muncă dacă sunt implicate în profesii care sunt considerate primordial masculine.

Cercetări mai recente cu privire la atitudinile populației angajate față de munca lor, ca parte a sondajului State of the Global Workplace centru de cercetare Gallup International (2011-2012, 225.000 de persoane intervievate în 142 de țări) a arătat următoarele rezultate. Aproape 2/3 (63%) dintre lucrătorii din întreaga lume se confruntă cu nemulțumiri față de activitățile lor de muncă, confruntându-se cu o lipsă de implicare și motivație pentru a-și îmbunătăți eficiența muncii. Un sfert (24%) dintre lucrătorii chestionați din întreaga lume se confruntă cu o nemulțumire extremă la locul de muncă în general, ceea ce duce la improductivitate și ostilitate față de angajator. Și doar 13% dintre angajații din întreaga lume se bucură de munca lor și, ca urmare, se străduiesc să crească cariera în compania lor și depun toate eforturile pentru prosperitatea acesteia. Datele pentru Rusia sunt în general apropiate de mediile pentru alte țări.

Creșterea observată a nemulțumirii față de activitatea sa de muncă este un semnal serios al dezavantajului relativ al unui muncitor modern și actualizează căutarea factorilor și caracteristicilor care au un impact semnificativ asupra categoriei studiate.

În studiul nostru, pornim de la faptul că satisfacția în muncă este caracterizată ca întruchiparea atinsă a așteptărilor unei persoane din rezultatele materiale, socio-psihologice și semnificative din punct de vedere social ale muncii sale. Aceasta este considerată o contribuție pozitivă la activitățile organizației lor, contribuind direct la dezvoltare durabilă nu numai companiile și comunitățile locale, ci și țările aflate în proces de reabilitare a economiei mondiale după criza economică.

Scopul studiului întreprins este de a identifica factorii care acționează ca determinanți în satisfacția angajaților cu procesul activității lor de muncă, precum și de a releva motivele care au un impact negativ asupra acestuia.

Obiectul studiului a fost SRL „Burenie”, care realizează foraje industriale de puțuri pentru apă.

În cadrul studiului au fost formulate următoarele ipoteze:

Ipoteza 1. Bărbații în poziții înalte sunt adesea mulțumiți de locurile lor de muncă.

Ipoteza 2. Femeile sub 25 de ani nu sunt mulțumite de locurile lor de muncă.

Ipoteza 3. Lucrătorii care sunt mulțumiți de organizarea muncii în echipă sunt mulțumiți de munca lor.

Numărul de angajați care au participat la sondaj, 100 de persoane, inclusiv 88 de femei (85% din numărul total respondenți); 12 persoane sunt bărbați (12% din numărul total de respondenți), iar 8 dintre ei sunt manageri de top, 2 sunt manageri de mijloc, 2 sunt performeri tehnici.

Vârsta angajaților intervievați este: până la 25 de ani - 13 persoane, de la 25 la 35 de ani - 13 persoane, de la 35 la 45 de ani - 36 persoane, de la 45 la 55 de ani - 24 persoane, peste 55 de ani vechi - 14 persoane.

Pentru a studia nivelul de satisfacție al angajaților organizației s-a ales o metodă de sondaj. Toate întrebările din chestionarul angajaților sunt împărțite în 7 blocuri - primul bloc probleme generale(5 întrebări), cele șase blocuri rămase vă permit să determinați motivele de satisfacție a angajaților acestei organizații: relații cu conducerea, relații cu colegii; oportunitati de avansare si cariera; nivelul stimulentelor nemateriale; procesul muncii; salariu.

Pentru a cuantifica nivelul de satisfacție, angajaților li s-au adresat întrebări relevante cu cinci răspunsuri posibile (de la 1 la 5) la fiecare întrebare în conformitate cu scala Harrington. Utilizarea scalelor de evaluare verbală se datorează faptului că pentru o serie de indicatori evaluarea structurii organizatorice nu se poate face direct sub formă numerică. Valorile numerice sunt date unor astfel de evaluări folosind scala Harrington, care evaluează gradul de severitate al proprietății criteriului. Rezultatele sunt prezentate în figură.

Nivelul de satisfacție al angajaților cu activitățile lor profesionale

Figura arată că majoritatea angajaților Burenie SRL au fost mulțumiți de munca lor.

Pentru a determina nivelul de satisfacție al angajaților față de activitățile lor profesionale, a fost construit următorul model:

Y \u003d 0,2459 + 0,2024x1 + 0,2773x2 - 0,2773x3 + 0,2773x4 + 0,2773x5 + 0,2773x6 + 0,2773x7,

unde Y este nivelul de satisfacţie faţă de activitatea profesională desfăşurată.

tabelul 1

Factori incluși în model

Numele factorului	Opțiuni de răspuns
х1 - vârsta angajatului	1. până la 25 de ani; 2. de la 25 la 35 de ani; 3. de la 35 la 45 de ani; 4. de la 45 la 55 de ani; 5. peste 55 de ani
x2 - încurajarea angajatului la muncă de către conducere	2. mai degrabă da decât nu; 3. le este greu să răspundă; 4. mai degrabă nu decât da;
х3 - posibilitatea de creștere a carierei în această organizație	2. mai degrabă da decât nu; 3. le este greu să răspundă; 4. mai degrabă nu decât da;
х4 - bucuria angajatului de munca prestată	2. mai degrabă da decât nu; 3. le este greu să răspundă; 4. mai degrabă nu decât da;
x5 - prioritatea obținerii satisfacției din muncă decât din câștiguri mari	2. mai degrabă da decât nu; 3. le este greu să răspundă; 4. mai degrabă nu decât da;
x6 - prezența unui grad mai ridicat de protecție socială a angajaților în comparație cu angajații majorității celorlalte organizații	2. mai degrabă da decât nu; 3. le este greu să răspundă; 4. mai degrabă nu decât da;
x7 - interesul angajatilor intr-o functie cu un pachet social mai favorabil, dar cu un nivel salarial mai mic	2. mai degrabă da decât nu; 3. le este greu să răspundă; 4. mai degrabă nu decât da;

masa 2

Cele mai mici pătrate utilizate observațiile 1-100, variabilă dependentă: v21

	Coeficient	Artă. eroare	t-statistică	valoarea p

Note:

Modelul construit este calitativ, întrucât coeficientul de determinare este 0,5151, ceea ce înseamnă că factorii luați în considerare în model explică nivelul de satisfacție a angajaților cu 51,51%. Mai mult, în modelul construit, valoarea P este 3,29e-12, ceea ce indică și calitate superioară iar probabilitatea de eroare la nivelul de 1%, astfel gradul de fiabilitate este de 99%.

Fiabilitatea modelului, determinată prin compararea erorii standard și a coeficientului de determinare, a fost de 0,15, ceea ce este mai mic decât coeficientul de determinare (0,5151). În consecință, conform acestui criteriu, modelul construit este fiabil.

Pe baza rezultatelor studiului, modelul a fost analizat pentru multicoliniaritate, care a arătat absența acestuia, și testul lui White pentru heteroscedasticitate. Ipoteza nulă: fără heteroscedasticitate.

Ipoteza 1. Bărbații care ocupă funcții înalte au șanse mai mari să fie mulțumiți de munca lor. 17% dintre bărbații chestionați, care dețin funcții de top management, sunt complet mulțumiți de munca lor. 50% dintre directorii de sex masculin chestionați au șanse mai mari să fie mulțumiți de locurile lor de muncă decât nu. Acest lucru se poate explica prin faptul că bărbații care dețin funcții înalte au obținut un statut ponderal și un rezultat material care îi satisface.

Ipoteza 2. Femeile sub 25 de ani nu sunt mulțumite de locurile lor de muncă. Ipoteza este confirmată, deoarece majoritatea femeilor chestionate sub 25 de ani (22,4%) sunt mai degrabă nemulțumite de munca lor. Acest lucru, cred, se poate explica prin faptul că, datorită vârstei fragede, sunt în căutarea unui loc de muncă mai potrivit pentru ei.

Ipoteza 3. Lucrătorii care sunt mulțumiți de organizarea muncii în echipă sunt cel mai probabil mulțumiți de munca lor. 45% dintre respondenți, care sunt mulțumiți de organizarea muncii în echipă, sunt mulțumiți de munca lor în general, întrucât organizarea muncii este un factor important la alegerea unui loc de muncă.

În cursul studiului, a fost relevat că următorii factori influențează nivelul de satisfacție a angajatului: vârsta angajatului; încurajarea angajatului la muncă de către conducere; Oportunitate de avansare în organizație; bucuria salariatului de munca prestata; prezența unui grad ridicat de protecție socială a angajaților; interesul angajatilor intr-o functie cu un pachet social mai favorabil, dar cu un nivel salarial mai mic.

Recenzători:

Kundakchyan R.M., doctor în economie, profesor, șef. departament teorie economică, Institutul de Management, Economie și Finanțe, Universitatea Federală Kazan (Regiunea Volga), Kazan;

Smirnov A.A., Doctor în Economie, Profesor, Departamentul de Management al Afacerilor Mici și Mijlocii, Institutul de Management, Economie și Finanțe, Mariyskiy Universitate de stat, Yoshkar-Ola.

Lucrarea a fost primită de redactori în data de 17.10.2014.

Link bibliografic

Rudaleva I.A., Kabasheva I.A. FACTORI DE SATISFACȚIE CU SALARIAȚII ORGANIZAȚIEI // Cercetare fundamentală. - 2014. - Nr. 11-4. - S. 872-876;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35648 (accesat la 31.03.2019). Vă aducem la cunoștință revistele publicate de editura „Academia de Istorie Naturală”

Cum să determinați gradul de satisfacție în muncă, ce factori afectează satisfacția în muncă, cum afectează productivitatea - despre acest lucru în articol.

Din articol vei afla:

Ce este satisfacția în muncă

Satisfacția în muncă este pozitivă stare emoțională, care decurge din salariat ca urmare a evaluării activităților sale. Cele două laturi ale procesului obiectiv sunt motivația și satisfacția. În același timp, motivația se referă la explicarea validității oricărui comportament la locul de muncă. Un sentiment de satisfacție apare ca urmare a percepției în cursul lucrării în sine.

Descărcați documentele aferente:

Metodele aplicate corect de satisfacție în muncă contribuie la:

• reducerea fluctuației personalului;
• reducerea numărului total de absenteism;
• stabilizarea moralei şi sănătate fizică;
• îmbunătățirea performanței;
• reducerea incidenței leziunilor.

Angajații dobândesc rapid abilitățile relevante necesare pentru performanță atributii oficiale, dispus să contacteze și să coopereze, ajută adesea colegii și clienții atunci când apar probleme dificile.

Se ia în considerare satisfacția în muncă reacție emoțională personalului privind situația de lucru, care se bazează pe principiile: „place”, „dislike”, „like”, „dislike”. Aceasta poate fi văzută ca o singură setare sau aplicată mai multor părți ale întregului flux de lucru.

Evaluarea satisfacției în muncă oferă libertate sub forma interpretării individuale. Unii angajați sunt mulțumiți de activitățile lor, ținând cont de plată, alții - de natura directă a muncii în sine, iar alții - de climatul social din echipă. Când luați în considerare probleme Este destul de dificil să te concentrezi pe un singur indicator. Structura complexă ridică anumite îndoieli cu privire la lipsa de ambiguitate a interpretării definiției.

Întrebările directe despre satisfacția angajaților cu munca nu conțin informații specifice, deoarece nu pot fi interpretate fără ambiguitate. În consecință, potrivit celor mai mulți psihologi și cercetători, este inutil să puneți astfel de întrebări unui anumit angajat.

Măsurile de satisfacție în muncă se bazează pe cinci dimensiuni ale locului de muncă:

lucra ca atare	Dacă oferă sarcini interesante, oportunitatea de a învăța lucruri noi, de a experimenta un „simț al responsabilității” pentru sarcina corespunzătoare atribuită
Răsplată	Dacă sunteți mulțumit de plată și de beneficiile suplimentare oferite, care încurajează angajatul
promovare	Oportunitate de dezvoltare a carierei oferite
conducere	Dacă managerul oferă suport tehnic și moral angajaților săi
Colegi	Colegii au un grad ridicat de competenţă şi nivel adecvat suport social

Metode de satisfacție în muncă cu exemple

Satisfacția ridicată la locul de muncă este un motor al rezultatelor remarcabile. Multe companii și-au construit modelul de succes pe acest principiu. Acum mulți manageri ajung la concluzia că un nivel ridicat de loialitate a personalului este unul dintre factorii care conduc la rezultate remarcabile. Dar este esențial ca acest indicator să se bazeze pe prevalență . La urma urmei, mulțumirea cu totul în sine nu este implicare și nu o presupune întotdeauna.

Satisfacția bazată pe stabilitate, salarii și beneficii sociale, desigur, minimizează fluxul de personal, dar nu motivează oamenii să lucreze mai bine și mai mult, nu îi încurajează să se străduiască să facă totul pentru a obține rezultate maxime. Adică personalul poate fi mulțumit și loial, dar în același timp inert. În acest caz, este un atu destul de dubios pentru companie. Dacă afacerea obține sau nu rezultate maxime depinde tocmai de implicarea personalului.

Prin urmare, este foarte important ca nivelul de satisfacție să se bazeze pe factori precum înțelegerea scopurilor și obiectivelor companiei, conștientizarea propriei contribuții la rezultatul general, recunoașterea și evaluarea activităților angajaților, capacitatea de a-și vedea proprii in companie.

Satisfacția este un semn că angajații lucrează bine și nu sunt leneși, iar aceasta este principala condiție fără de care este imposibil să ne asigurăm că angajații lucrează cu randamente mari și obțin rezultate semnificative.

Ați putea fi interesat să știți:

Ce metode sunt folosite pentru a studia satisfacția în muncă

Studiul satisfacției în muncă se bazează pe elementele de evaluare:

• volumul muncii prestate;
• nivelul intensității activității muncii;
• organizare și conținut;
• conditii sanitare si igienice;
• modul de lucru și de lucru;
• valoarea câștigurilor;
• procedura de repartizare a primelor;
• relația cu conducerea;
• relațiile cu colegii;
• oportunități de creștere a calificărilor;
• primirea de beneficii suplimentare;
• obiectivitatea generală a evaluării activităţii muncii.

Când studiem satisfacția în muncă a angajaților, este rațional să ținem cont de asta anumite persoane trăsături inerente care predispun la satisfacția în muncă, pe alții la insatisfacția în muncă. Acest lucru nu depinde de situația reală din producția în sine. Unii oameni sunt bine cu toate situațiile de lucru, alții cu niciuna. Reacția pozitivă este afectivitate pozitivă. Negativ - afectivitate negativă. O corelație pozitivă duce la satisfacție în muncă, o corelație negativă rămâne întotdeauna negativă.

Studiul factorilor de satisfacție în muncă este dictat de definirea relațiilor dintre gradul de satisfacție și productivitatea muncii. Personalul mulțumit va demonstra întotdeauna performanță ridicată - această ipoteză nu a găsit suport empiric.

Potrivit cercetării, doar în 17-18 cazuri din 100 s-a găsit o relație directă între satisfacția în muncă și productivitate ridicată. L. Porter și E. Lawler au confirmat că gradul de contribuție al fiecărui angajat crește remunerația primită și poate fi direct legată de nivelul .

În organizații, este rațional să se efectueze periodic sondaje privind nivelul de satisfacție al angajaților. Acest lucru vă va permite să luați măsurile adecvate în timp util, care vă vor ajuta să preveniți și să rezolvați alte probleme. Atunci când organizează feedback, angajații vor avea ocazia să elibereze toate emoțiile negative.

Cel mai vedere eficientă cercetarea este un sondaj anonim care vă permite să obțineți informații exacte și fiabile despre gradul de satisfacție profesională și analize ulterioare, pe baza cărora conform modificărilor.

Trebuie avut în vedere faptul că gradul de sensibilitate sau îngrijorare al respondenților poate fi diferit. Dacă alți angajați nu știu despre rezultatele sondajului, iar managerul nu vede datele celui care a răspuns la întrebări, se va obține cel mai eficient sondaj, care ulterior va ajuta la efectuarea modificările necesareși îmbunătățiri.

Majoritatea cercetătorilor recomandă utilizarea unei scale de satisfacție cu trei ranguri. Întrebările sunt elaborate ținând cont de caracteristicile organizației. Porter recomandă utilizarea unui chestionar cu 15 itemi. Se adresează problemelor de autonomie, respect, securitate, nevoi de autoactualizare și nevoi sociale.

Cum afectează motivația în muncă satisfacția în muncă?

Motivația în muncă și satisfacția în muncă pot fi legate dacă sunt dezvoltate direcțiile optime de motivație. Sursele de satisfacție sunt cea mai importantă componentă și baza motivației muncii. Nivel ridicat de motivație duce la o creștere a disciplinei muncii și a performanței. Acest lucru contribuie la creșterea productivității muncii. Dar, în același timp, nu se poate spune că un nivel ridicat al unui indicator duce întotdeauna la cele mai înalte rezultate posibile de muncă.

Când se analizează, trebuie avut în vedere că nemulțumirea duce întotdeauna la consecințe negative. Se constată o scădere a muncii, a disciplinei de performanță, o creștere a fluctuației personalului, o creștere a numărului de absenteism. În consecință, dacă satisfacția în muncă nu contribuie întotdeauna la îmbunătățirea performanței, atunci nemulțumirea duce aproape întotdeauna la consecințe negative.

Atunci când se creează un mediu motivant, este necesar să se dezvolte și să implementeze metode care să afecteze cu adevărat productivitatea și motivația. Atunci când iau în considerare în mod sistematic problemele de creștere a satisfacției în muncă, acestea țin cont de specificul muncii prestate, de caracteristicile personale ale angajaților și de caracteristicile situației în care .

Dacă angajatorul plănuiește să primească nivel maxim revenit de la tot personalul, merită să aveți grijă să creați o atmosferă motivantă care să se potrivească cu adevărat tuturor angajaților. Mediul de lucru are un impact direct asupra motivației. DAR

satisfacție în muncă- o reprezentare evaluativă colorată emoțional a subiectului de activitate despre rezultatul activității sale de muncă, despre însuși procesul muncii și condițiile externe în care se desfășoară. În cadrul modernului stiinta psihologica general acceptată și general recunoscută ca cea mai euristică și interpretativă resursă în acest domeniu este teoria „motivațional-igienică” cu doi factori a satisfacției în muncă a lui F.-Herzberger. Denumite în mod condiționat criteriile motivaționale includ caracteristicile reale semnificative ale activității de muncă, succesele și realizările unui individ sau grup în muncă, perspectivele de calificare și creștere profesională, inclusiv creșterea carierei, recunoașterea din mediul social, în special, indicatori de prestigiu și „imagine” – personaj. Criteriile de igienă denumite în mod condiționat îmbunătățiri includ condițiile de lucru ergonomice, nivelul remunerației materiale, stilul de conducere, caracterul relatii interpersonaleîn echipa de lucru. De remarcat mai ales că satisfacția în muncă, de regulă, crește odată cu optimizarea factorilor „motivaționali”. În cazul indicatorilor „igienici”, nemulțumirea față de muncă scade cel mai adesea, dar indicatorul satisfacției în muncă nu se schimbă întotdeauna. În același timp, este clar că o împărțire rigidă a factorilor care influențează gradul de satisfacție în muncă în factori „motivaționali” și „igienici” este mai degrabă arbitrară, deoarece în unele cazuri factorii „igienici” sunt cei care acționează ca determinarea motivațională a activității ca indivizi separati și grupul în ansamblu. În plus, este necesar să se stipuleze în mod specific faptul că, în grupuri cu diferite niveluri de dezvoltare socio-psihologică, „ponderea” diferiților factori de satisfacție în muncă diferă și ea. Deci, de exemplu, în grupuri nivel inalt dezvoltare „-motivațională” - o componentă și un astfel de indicator precum „-sistem de relații” - în teoria lui F. -Herzberger incluși în lista „-igienică” - factorii, de regulă, sunt determinanți pentru un subiectiv pozitiv viziunea și evaluarea activității sale de muncă, în timp ce pentru grupuri nivel scăzut indicatori precum salariile și condițiile de lucru ergonomice sunt adesea determinanți.

Satisfacția față de muncă, așa cum arată numeroasele studii, acționează ca o componentă serioasă a climatului socio-psihologic din echipă, fiind atât o bază esențială pentru formarea și implementarea unei atmosfere psihologice pozitive în grup, cât și în același timp o consecinţă a unor relaţii pozitive bine stabilite între angajaţi. În ceea ce privește eficiența activității, pentru o evaluare adecvată a acestui parametru primordial al activității sociale a unui individ și a unui grup, luarea în considerare a unui astfel de factor subiectiv precum satisfacția în muncă este o condiție necesară.

În procesul de operaționalizare a teoriei lui F. -Herzberg, psihologii organizaționali J. -Hackman și J. -Oldham au identificat cinci factori de bază care sunt necesari, din punctul lor de vedere, pentru ca munca să fie percepută de angajații din organizația ca fiind semnificativă, interesantă și satisfăcătoare. Acestea includ:

„-1. O varietate de abilități. Acele locuri de muncă care necesită multe, mai degrabă decât una sau mai multe abilități diferite, sunt mai semnificative.

2. Identitatea postului. Lucrările care alcătuiesc un întreg sunt mai semnificative decât lucrările care sunt doar o parte din întreaga lucrare.

3. Importanța sarcinii. Lucrările care sunt importante pentru alții sunt mai semnificative decât lucrările de puțină importanță.

4. Autonomie. Locuri de muncă în care o persoană poate să-și exercite independența, să se bucure de libertate și să ia decizii cu privire la prestarea muncii sunt mai semnificative decât locurile de muncă care nu oferă astfel de oportunități.

5. Feedback cu privire la muncă. Lucrări care includ Părere referitor la modul în care un angajat își desfășoară munca, sunt mai semnificative decât munca fără feedback.

Și totuși, rezultatele a cincisprezece ani de cercetare a lui F. Herzberg și a colegilor săi nu permit o distincție clară între igiena și factorii motivatori. O astfel de verificare parțială este caracteristică tuturor așa-numitelor teorii dispoziționale ale motivației muncii. Acest grup de abordări care descriu structura motivației muncii și condițiile de satisfacție în muncă includ în mod tradițional modelul de nevoi ierarhice al lui A. -Maslow, teoria ERG a lui S. -Alderfer și teoria nevoilor de realizare de D. -McKelland.

Teoria lui S. -Alderfer, în esență, este o modificare a modelului ierarhic al lui A. -Maslow: „-Poziția de plecare a acestei teorii este ipoteza existenței a trei grupe de nevoi, enumerate în ordine de la cele mai specifice celui mai puțin specific... Aceste nevoi de existență ( existență - E), relații cu alte persoane (înrudire - R) și creștere (creștere - G)... Conform teoria ERG Dacă eforturile de a satisface nevoile la orice nivel conduc în mod continuu la frustrare, atunci o persoană poate regresa... la un comportament care satisface nevoi mai specifice. Un angajat care nu este capabil să satisfacă nevoile de crestere personala, se poate opri la faptul că își va face treaba doar atât cât este necesar pentru a nu-și pierde locul și a mulțumi nevoi sociale(nevoia de comunicare), adică nevoile unui nivel inferior "-. Principala diferență între această abordare și modelul ierarhic al lui A. -Maslow este respingerea unei ierarhizări rigide a nevoilor. Este clar că nivelul a satisfacţiei în muncă în cadrul teoriei lui S. -Alderfer depinde direct de lărgimea spectrului de nevoi ce pot fi realizate în cadrul activităţii de muncă.

Trebuie spus că teoria ERG, ca toate celelalte teorii dispoziționale ale motivației, nu a primit o confirmare empirică exhaustivă. Cu toate acestea, avantajul comun al acestor abordări este simplitatea lor și un grad ridicat de adaptabilitate la soluție. sarcini practiceîn conditii specifice o organizație sau alta.

Dacă toate teoriile dispoziționale decurg într-un fel sau altul din prezența anumitor nevoi la un individ, care în interpretarea clasică a lui A. -Maslow sunt înnăscute, pot fi destul de abstracte, iraționale și nu întotdeauna conștiente, atunci se derulează teoriile cognitive ale motivației muncii. din faptul că motivația este întotdeauna „-... o alegere conștientă făcută pe baza unui proces complex de luare a deciziilor în care se compară opțiunile, se cântăresc costurile și beneficiile și se evaluează probabilitatea de a obține rezultatele dorite” - . Prin urmare, satisfacția muncii în cadrul abordărilor cognitive depinde în cele din urmă de corespondență rezultat real activități la așteptările individului. Cu toate acestea, fiecare dintre aceste abordări are propriile sale nuanțe.

Teoria așteptărilor generale a fost dezvoltată la sfârșitul anilor ’60. al secolului trecut, pe baza cercetărilor unui grup mare de psihologi organizaționali, în special, V. -Vroom, J. -Campbell, L. -Porter, I. -Lawler etc. Pornește din faptul că există patru grupuri de variabile interconectate, a căror totalitate mediază așteptările individului, nivelul activității sale de muncă și, în cele din urmă, rezultatele activității de muncă și gradul de satisfacție cu aceasta. Acestea includ: așteptarea unui anumit nivel de performanță în muncă în funcție de efort, așteptarea rezultatului în funcție de nivelul de performanță în muncă, instrumentalitate și valoare.

„-Așteptarea unui anumit nivel de performanță în muncă în funcție de efort... reflectă convingerea că eforturile vor duce la atingerea nivelului dorit de performanță în muncă.... Această probabilitate depinde puternic de evaluarea proprie a persoanei abilități și cunoștințe privind munca, cu privire la așteptările altor persoane, precum și din sprijinul colegilor și influența favorabilă a condițiilor de muncă și a altor variabile de mediu.

Așteptarea rezultatului în funcție de nivelul de performanță al lucrării. Această noțiune probabilistă, asemănătoare celei anterioare, reflectă convingerea că efectuarea muncii va fi urmată de anumite rezultate directe (sau rezultate de prim nivel) - de la creșteri salariale, promovări și un sentiment de realizare până la recunoaștere, volum de muncă crescut și muncă îndelungată. ore. ...

Instrumentalitatea este utilitatea unui anumit comportament sau rezultat în ceea ce privește atingerea unui alt scop semnificativ - această variabilă reflectă convingerea că există o legătură între comportament... și atingerea acestui scop... Conceptul de instrumentalitate este deosebit de relevant. pentru rezultatele muncii de nivelul doi - acestea sunt consecințe dezirabile care nu decurg direct din activitatea de muncă, ci devin posibile datorită rezultatelor directe (ale primului nivel) ale comportamentului muncii... Valoare. Rezultatele primului și celui de-al doilea nivel primesc o anumită valoare (uneori numită valență) - aceasta este o variabilă care reflectă gradul de atractivitate al rezultatelor pentru o persoană. O creștere a salariilor (rezultatul primului nivel), care decurge dintr-o promovare, poate avea o valoare pozitivă ridicată, deoarece este esențială în obținerea unor rezultate de nivel al doilea evaluate pozitiv de către angajat, de exemplu, un nivel de trai mai ridicat .

Deși, așa cum s-a menționat deja, toriul așteptărilor generale se bazează pe premise metodologice complet diferite față de teoriile dispoziționale, este ușor de observat anumite paralele, în special, structura pe două niveluri a rezultatelor așteptate de performanță, care sunt în mod evident legate de ierarhie. a nevoilor umane. În general, această abordare pare a fi destul de complexă și eclectică, ceea ce complică semnificativ utilizarea sa practică. Mai mult, după cum notează L. -Juell, deși „-multe ipoteze bazate pe teoria așteptărilor generale sunt confirmate în diverse studii, ... nu s-a obţinut dovada corectitudinii acestui model în ansamblu”- .

Mult mai convenabilă din punct de vedere practic în aprecierea gradului de satisfacție în muncă este teoria justiției de J. Adams. Conform acestui concept, „-oamenii compară raportul dintre ceea ce obțin în situația lor de muncă (rezultatele lor) și eforturile depuse pentru aceasta (investițiile lor) cu raportul dintre rezultatele și investițiile altor oameni. Rezultatele includ salariile, statutul și nivelul postului Cele mai semnificative investiții sunt... competențe, cunoștințe, experiență, experiență în muncă și educație”-. Conform teoriei justiției, satisfacția în muncă va fi ridicată dacă raportul rezultat individual/efort este egal sau puțin mai mare decât valoarea medie pentru acest tip de activitate. Este destul de evident că satisfacția scade brusc dacă acest raport este sub medie - această situație este percepută ca o nedreptate clară. Cu toate acestea, după cum au arătat o serie de studii, satisfacția în muncă scade adesea chiar și atunci când acest raport este semnificativ mai mare decât media. Mulți indivizi în astfel de cazuri experimentează un sentiment de vinovăție și caută să scape de el prin creșterea contribuției lor la muncă, corectând astfel nedreptatea identificată.

Principalul dezavantaj al teoriei justiției este că în cadrul ei este semnificativ limitată, iar într-o serie de cazuri este pur și simplu imposibil să se ia în considerare astfel de factori care determină satisfacția în muncă ca sistem de relații interpersonale, statutul-post. a unui individ într-o structură informală de grup etc.

Până în prezent, psihologia organizațională a acumulat o cantitate imensă de date legate de problema satisfacției în muncă. Analiza lor a relevat o serie de modele interesante.

În special, s-a stabilit că „-... că pe întreaga perioadă a activității de muncă a unei persoane, satisfacția sa în muncă se modifică atât în ​​sus, cât și în jos. grupă de vârstă De la 20 la 30 de ani, satisfacția la locul de muncă scade pe măsură ce se face simțită discrepanța dintre idealurile și realitățile muncii într-o anumită poziție (&ldquo-șoc când se confruntă cu realitatea&rdquo-). Pe măsură ce o persoană se adaptează la aceste realități și atinge anumite obiective profesionale, satisfacția sa crește treptat - apogeul său cade la vârsta de aproximativ 40 de ani. Această perioadă este urmată de „criza de la jumătatea carierei”, care apare de obicei între 45 și 50 de ani. După rezolvarea acestei crize, nivelul de satisfacție crește din nou, dar din nou începe să scadă atunci când o persoană se pregătește pentru pensionare (&ldquo-vârsta pre-pensionare&rdquo-)"- .

Un alt mare bloc de cercetare a avut ca scop identificarea relației dintre satisfacția în muncă și calitatea performanței acesteia. Contrar așteptărilor, rezultatele unui număr de studii nu au susținut direct ipoteza că satisfacția duce la performanțe mai bune la locul de muncă. Astfel de rezultate pot fi explicate prin faptul că satisfacția în muncă este în mare măsură o caracteristică subiectivă, în mare măsură dependentă de trăsături de personalitate individual.

LA anul trecutîn psihologie s-a format un punct de vedere conform căruia satisfacția în muncă este mediată, în primul rând, nu de parametri obiectivi de mediu, ci de tendința generală a unui anumit individ la „-afectivitate pozitivă” - (percepția pozitivă a lumea - pur și simplu vorbind, la optimism), sau la "-afectivitate negativă" "- (percepție negativă, sau pesimism). Potrivit lui L. -Juell, „-există în prezent o mulțime de date care confirmă existența unei corelații pozitive între cotele pozitive ale afectivității și o mai mare satisfacție în muncă”-.

Un psiholog social practic, atunci când își îndeplinește sarcinile profesionale, trebuie să țină seama în mod clar de gradul de satisfacție față de munca atât a grupului în ansamblu, cât și a fiecăruia dintre membrii acestuia în mod individual, deoarece, fără a deține această imagine în în întregime, nu va putea stimula în mod adecvat activitatea prosocială a comunității și nici nu va putea prezice procesele de formare a grupului și de dezvoltare personală în aceasta.

526 Jewell L. Psihologie industrial-organizațională. SPb., 2001. S. 250.

527 Jewell L. Psihologie industrial-organizațională. SPb., 2001. S. 249, 253.

528 Ibid. pp. 254-255.

529 Jewell L. Psihologie industrial-organizațională. SPb., 2001. S. 256.

530 Ibid. S. 257.

531 Ibid. S. 283.

532 Jewell L. Psihologie industrial-organizațională. SPb., 2001. S. 285.

Acțiune: