23 august 2014 Manager de resurse umane. SRL „Persona Profi”

Caz pentru manageri privind optimizarea sistemului de lucru cu personalul din companiile de proiect

Descrierea situației în cazul 1

Caracteristicile organizației:

1 Profilul afacerii: compania este angajată în automatizarea activităților companiilor pe baza programelor 1C, în ceea ce privește operațiunile de contabilitate și tranzacționare. Număr de personal: 2 mii de persoane. Durata de lucru pe piață: mai mult de 10 ani.

Situație generală: Compania are o rețea de centre regionale și se află în prezent în TOP 5 companii angajate în automatizarea contabilă la întreprinderi bazate pe platforme 1C. Lucrul cu personalul din organizație este bine stabilit.

În prezent, strategia companiei este supusă revizuirii, întrucât proprietarul și-a stabilit sarcina de a aduce compania în TOP 10 pe piața serviciilor IT. Structura companiei este construită pe principiul unui holding: societatea de management formează o strategie și coordonează implementarea acesteia. Filialele sunt complet autonome și își organizează în mod independent activitățile. Lucrarea în diviziile lor se desfășoară conform principiului de proiectare. Subdiviziunile se formează în domeniile de implementare a contabilității automatizate.

Majoritatea angajaților petrec între 90 și 100% din timp la locul de muncă. În același timp, angajații diferitelor departamente practic nu interacționează, iar unii nici măcar nu sunt familiarizați între ei. Fiind angajați într-un anumit proiect, ei practic nu cunosc alte proiecte implementate și implementate de companie și strategia de dezvoltare a acesteia în ansamblu.

În ceea ce privește munca internă cu personalul, politica generală a companiei, criteriile de evaluare pentru selecție etc. sunt determinate de departamentul de resurse umane al companiei de management.

De fapt, selecția, administrarea și adaptarea resurselor umane sunt realizate de specialiști în resurse umane din filiale, fiecare având propriul centru de instruire software 1C. Compania nu are cursuri în care angajații diferitelor ramuri să fie instruiți împreună.

Odată cu adoptarea noii strategii, numărul proiectelor implementate de companie va crește, iar complexitatea acestora va crește. În același timp, în mod clar nu există destui specialiști în companie care să fie pregătiți să gestioneze proiecte. Întrucât serviciile pe care le oferă sunt specifice, este indicat să implicați angajați care au lucrat în companie de cel puțin trei ani în calitate de manageri de proiect.

Problema de caz 1

Trebuie să-l ajutăm pe directorul de HR să ofere companiei un număr suficient de manageri de proiect competenți în fața schimbării strategiei companiei, a creșterii numărului de proiecte și a extinderii sferei acestora.

Descrierea situației în cazul 2

Caracteristicile organizației:

2 Profilul afacerii: vânzarea de software dezvoltat pentru automatizarea activităților companiilor pentru fluxul de documente, inovare, managementul ideilor în cadrul organizației etc. Număr de personal: 120 persoane. Durata de lucru pe piata: 6 ani.

Situație generală: Compania operează cu succes pe piață, are clienți mari cu o rețea de sucursale. Activitatea este organizata dupa principiul proiectarii. În acest moment, compania se dezvoltă rapid: a câștigat licitații pentru implementarea mai multor proiecte mari. Managementul operational al proiectelor este realizat de liderii companiei, care sunt si proprietarii.

Sarcina de caz 2

Misiunea: Șeful serviciului de management al personalului a fost însărcinat să gândească un nou sistem de numire în funcția de „șef de proiect” și un nou sistem de lucru cu personalul.

Soluții pentru cazurile 1 și 2

• Invitați un specialist extern și desfășurați cursuri de business pentru actualii și potențialii manageri de proiect pe tema „Managementul de proiect” pentru a crește eficiența generală a muncii și a întări resursele umane ale companiei atunci când implementează noi proiecte și strategii.
• Dezvoltarea unui sistem de certificare a personalului, a cărui lucru cu clientul este organizat conform principiului de proiectare. Efectuează anual certificarea și, pe baza rezultatelor acesteia, numește manageri de proiect.
• Dezvoltarea unui sistem de evaluare a candidaților pentru funcția de manager de proiect. Ca metode de evaluare, utilizați un test profesional, evaluare la 360 de grade (manageri, subordonați, colegi), evaluarea clienților sau partenerilor, interviuri cu un manager.
• Introducerea unui sistem de formare și implementare a planurilor de dezvoltare profesională (PPD), întocmit pe baza rezultatelor procedurilor de evaluare.
• Includeți activități de formare, stagii și activități de auto-dezvoltare în PM.
• Introduceți un sistem automat de interacțiune a angajaților (un shell asemănător intranetului), inclusiv planuri de lucru, etape de implementare a proiectului pentru fiecare dintre clienți, raportare, știri despre companie, auto-studiu și cursuri de formare avansată, forumuri de schimb de experiență, consultații online.
• Organizarea unui sistem de stagii pentru personal, în cadrul căruia angajații care implementează proiecte să își poată extinde experiența în lucrul la proiecte de complexitate și structură variate sub îndrumarea unor colegi mai experimentați.
• Dezvoltarea unui sistem de formare și dezvoltare a unei rezerve de personal, a unui sistem de lucru cu personalul, care va include evaluarea personalului, selecția candidaților pentru posturile de manageri de proiect, activități de formare și dezvoltare pentru rezerviști.
• Introduceți sistemul licitații deschise pentru postul de „şef de proiect”. Publicați informații despre competiție atât în ​​surse interne, cât și externe.
• Formați o bază a tuturor celor care doresc să împrumute această poziție... Cu cei care nu trec concursul, efectuați o muncă individuală pentru a forma abilitățile necesare și a crește cunoștințele. Afișați constant postul vacant „project manager” pe site-urile asociațiilor profesionale și formați o bancă de candidați. Atragerea celor de pe piața externă pentru implementarea proiectelor individuale în statut de co-director pentru a evalua posibilitatea cooperării permanente. Evidențiați criteriile de determinare a unui manager de proiect de succes și, în conformitate cu acestea, asigurați atragerea de personal pregătit de pe piața muncii.
• Formarea unui sistem de schimb intern de experiență și inovații prin dezvoltarea de forumuri intranet și teleconferințe. Organizați școli pentru schimbul de experiență pentru a asigura implicarea personalului în viața activă a companiei. Creați un atelier continuu pentru managerii de proiect. Trimestrial (conform programului) colectați-le pe toate pe baza unuia dintre centrele de instruire pentru a discuta probleme de actualitate ale managementului de proiect în companie.
• Creați un sistem de rezervă unificată de personal pentru companie și introduceți rotația managerilor de proiect între sucursale. Îmbunătățiți munca cu personalul din organizație.
• Dezvoltați o competiție pentru managerii de proiect. Rezumați-i public rezultatele, cu prezentarea celor mai bune proiecte. În conformitate cu sistemul dezvoltat, dezvoltați sau selectați și combinați în sistem cursuri de educație și formare la care ar trebui trimiși la formare candidații potențial capabili. Pe parcursul unei serii de discuții de grup pentru echipa de management, elaborați criterii de evaluare a eficacității angajatului care deține funcția de manager de proiect.

• Ce include sistemul de management al personalului?
• Dezvoltarea și implementarea unei scheme de management al personalului
• Ce dificultăți pot apărea în procesul de implementare a unui sistem de management al personalului

Adesea, metodele de management al personalului dintr-o organizație sunt spontane, munca cu personalul dintr-o organizație nu este supusă unor principii uniforme, este slab structurată, criteriile pentru rezultate sunt neclare, iar responsabilitatea pentru acestea este neclară. În cele din urmă, CEO-ul ia decizia de a introduce sistem de management al personalului totuși, timpul necesar pentru a realiza această nevoie este diferit pentru fiecare lider (de exemplu, ne-a luat șase ani).

Pe toată perioada de existență a companiei, am creat standarde de management. S-au născut sub formă de instrucțiuni, ordine și manuale împrăștiate și uneori doar explicații orale. La un moment dat, ne-a apărut întrebarea: cum să organizăm tot ceea ce a fost deja creat și va fi încă creat? Atunci am decis să implementăm un singur sistem de lucru cu personal pentru întreaga companie.

Cei mai buni lucrători sunt oamenii întreprinzători. Sunt copleșiți de idei noi, sunt gata să muncească din greu și să își asume responsabilitatea. Dar sunt și cei mai periculoși - mai devreme sau mai târziu decid să lucreze pentru ei înșiși. În cel mai bun caz, pur și simplu vor pleca și își vor crea propria afacere, în cel mai rău caz, îți vor prelua informațiile, un grup de clienți și vor deveni concurenți.

Dacă ești deja abonat al revistei „Director general”, citește articolul

Ce include managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane include înregistrările personalului, dezvoltarea documentației, integrarea începătorilor, motivarea, instruirea și alte funcții.

Contabilitatea personalului. Fluxul de lucru al personalului trebuie să respecte cerințele legii, precum și documentele interne ale companiei. Departamentul de personal este responsabil cu menținerea evidenței personalului. Îi puteți oficializa activitatea folosind documentul „Regulamente privind evidența personalului companiei”.

Structurarea organizatorica si functionala(elaborarea documentației). Întreprinderea trebuie să elaboreze și să aprobe documentele fundamentale: schema structurală a companiei, schema de management, reglementările privind diviziile, fișele postului. Toate ar trebui să aibă un aspect standard stabilit în compania dumneavoastră.

Sistem de recrutare si adaptare... Acesta este un set de măsuri care vă permite să selectați noi angajați și să facilitați procesul de adaptare a acestora în companie. Pentru ca această zonă să funcționeze eficient, trebuie, de asemenea, reglementată. De exemplu, am creat un „Standard de recrutare și adaptare” pentru toate diviziile structurale ale companiei și am obligat managerii să-l respecte. În plus, pentru fiecare post au fost elaborate următoarele documente: „Pașaportul funcției de angajat”, „Lista cerințelor pentru un candidat”, „Scenariul unui interviu cu un candidat”, „Plan de pregătire pentru un nou angajat”.

Sistem de evaluare si certificare... Este important ca sistemul de evaluare și certificare să fie strâns legat de sistemul de formare și dezvoltare, precum și de sistemul de motivare. Fără o astfel de conexiune, importanța evaluării performanței scade, iar atestarea devine o formalitate inutilă. Regulile de evaluare și certificare ar trebui descrise în Regulamentul privind evaluarea performanței personalului.

Sistem de instruire a personalului... Acesta este un set de măsuri pentru a identifica nevoia de formare, a defini obiectivele acesteia, a desfășura programe de formare specifice și a evalua eficacitatea personalului și a formării. Compania noastra are mai multe programe: training de adaptare, programe de mentorat, training in-house (luand in considerare specificul activitatilor departamentelor), team building si dezvoltarea unei culturi profesionale (de exemplu, training in standardele de interactiune cu clientii). ). A fost creat un centru intern de instruire (VTSO), ale cărui activități sunt formalizate în Regulamentul privind VTSO și Regulamentul privind formarea și dezvoltarea personalului.

Sistemul de motivare a personalului... Se știe din timpuri imemoriale că un morcov și un băț pot face o persoană să lucreze. Un alt mijloc este interesul pentru munca depusă. Dacă există unul, persoana nu trebuie forțată, lucrează singur - și foarte productiv. În sistemul de motivare, este posibil să folosiți toate mijloacele, dar este important să mențineți un echilibru. Deci, pentru stimulente materiale pentru angajați, folosim un sistem de remunerare pe cinci niveluri, un sistem de bonusuri, un pachet social și beneficii suplimentare. Ca parte a stimulentelor nemateriale, organizăm concursul Cel mai bun angajat. Cei mai buni angajați ai lunii primesc un simbol al liderului și o zi suplimentară de odihnă plătită, cei mai buni angajați ai semestrului (anului) - certificate și recunoștință, care sunt susținute de bonusuri în numerar. Numele și fotografiile liderilor sunt publicate în Cartea de Aur a companiei și postate pe site-ul intern corporativ. În plus, avem concursuri profesionale în cadrul și între departamente, cum ar fi Cel mai bun designer sau Cel mai bun coleg.

Sistemul de motivare a personalului companiei este descris în Regulamentul privind sistemul de motivare și stimulare a personalului. Alături de sistemul de stimulare, societatea are un Regulament de Responsabilitate, care formalizează procedurile de aplicare a angajaților a normelor de responsabilitate materială, disciplinară și a măsurilor educative.

Cultură corporatistă... Ea există sub forma unor reguli formalizate și neformalizate care guvernează relația dintre personal, atitudinile față de management, companie și lumea exterioară. Dacă conducerii nu îi pasă de formarea unei culturi corporative de dorit pentru companie, atunci aceasta va fi reprezentată de un fel de simbioză de subculturi ale diferitelor divizii și grupuri, care adesea intră în conflict între ele.

De exemplu, în compania noastră de peste zece ani de existență, nu a existat niciun conflict serios între angajați pe motive personale, iar problemele de muncă sunt rezolvate într-o manieră constructivă și de afaceri. În mare măsură, o astfel de atmosferă s-a dezvoltat datorită implementării intenționate a culturii corporative, pe care am descris-o în trei documente: Codul Societății (constă din Statutul personalului și Codul de etică), Codul de management (zece de bază). regulile pe care fiecare manager trebuie să le amintească), Codul de conduită privind evenimentele corporative.

Monitorizarea... Este un sistem de colectare și analiză a datelor despre procesele din interiorul și din exteriorul companiei. Pe baza informațiilor acumulate se iau decizii de management. Pentru ca colectarea și analiza informațiilor să fie vizate, am elaborat un Regulament de Monitorizare, care descrie principalele metode. Printre acestea: un studiu al pieței muncii și al salariilor, un sondaj general anual al angajaților companiei pentru a identifica gradul de satisfacție a acestora față de condițiile de muncă și loialitate față de companie, sociometrie, conversații ale primului șef cu angajații care renunță.

• Managementul resurselor umane de care va beneficia doar
l & g t;

Structura funcțională a sistemului de management al personalului

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al personalului

Lucrul cu personalul dintr-o organizație este o direcție strategică a întreprinderii. Prin urmare, este inacceptabil să se transfere toată munca privind implementarea sistemului de management pe umerii serviciului de resurse umane. Proiectul ar trebui să fie gestionat de directorul general sau de managerul de top al companiei, iar toți șefii diviziilor structurale trebuie să participe la dezvoltarea sistemului. Departamentul HR este responsabil de managementul tehnic și de coordonare al proiectului.

Am început dezvoltarea sistemului HR în ianuarie. Toți șefii de divizii structurale și departamentul HR au fost implicați în proces. Managerul de resurse umane a dezvoltat șabloane de documente pe care le-am aprobat. Apoi documentele corespunzătoare au fost create după șabloane uniforme. Construcția sistemului a durat destul de mult (mai mult de un an și jumătate), deoarece șabloane gata făcute Nimeni nu ne-a dat și a trebuit să colectăm informații puțin câte puțin și să venim cu propriile noastre formulare.

Dezvoltarea unui sistem de management al personalului în organizație s-a desfășurat în trei etape: mai întâi, am efectuat o analiză cuprinzătoare a activităților și condițiilor de muncă ale companiei, apoi am dezvoltat conceptul și structura viitorului sistem și, în final, am realizat elaborat un plan de acțiune.

Pasul 1. O analiză atentă a ajutat să înțelegem dacă decizia de a implementa un sistem formalizat este prematură. Această analiză poate fi încredințată unui specialist HR, însă Directorul General trebuie neapărat să conducă acest proces. Un moment psihologic important – în această etapă sunt coordonate ideile despre companie ale managerului de resurse umane și ale directorului general.

Pasul 2. Dezvoltarea conceptului de sistem. Conceptul este reflectat în Regulamentul privind sistemul de management al personalului. Managerul de resurse umane era responsabil pentru colectarea materialelor care au fost furnizate de directorul general și șefii de divizii. El a pregătit și un proiect de regulament. Proiectul a fost agreat cu șefii de departamente, după care l-am aprobat.

Pasul 3. Planificarea măsurilor pentru implementarea sistemului. În primul rând, am identificat activități specifice în diferite domenii de lucru cu personalul, am stabilit timpul de implementare a acestora, am desemnat persoane responsabile și executanți. De exemplu, a fost nevoie de zece zile pentru a pregăti scenariile de interviu pentru diferite departamente, iar managerul de resurse umane și șefii de departament erau responsabili. Directorul General a fost personal responsabil de dezvoltarea sistemului de remunerare, iar pentru aceasta au fost alocate douăzeci de zile. Pentru a dezvolta un astfel de plan, puteți folosi diverse software(de la Microsoft Excel la Microsoft Project), am urmărit progresul cu ajutorul diagramei Gantt 1.

1 diagrama Gantt ( Engleză diagrama Gantt; un alt nume este strip chart) - un tip popular de diagrame cu bare care arată gradul de implementare a planului, programul de lucru pentru orice proiect; una dintre metodele de planificare a proiectelor.

La implementarea unui sistem de management al personalului, este de asemenea important să urmați o anumită secvență. În special, ar trebui să începeți să lucrați la nivelul următor numai după ce construcția celui precedent a fost finalizată.

• Costurile de formare a personalului: cum să profitați la maximum de investiția dvs

Analiza cuprinzătoare a activităților și condițiilor de muncă ale companiei

Pentru analiză, am identificat trei subsisteme interne principale ale companiei: idee, sistem organizatoricși resurse. Al patrulea subsistem, extern, este mediul. Pentru analiză, puteți utiliza diferite metode și tehnologii: descriere; construirea de diagrame, grafice, diagrame. Nu metodele utilizate au o importanță capitală, ci orientarea către luarea în considerare a fiecărei componente a sistemului în interacțiune cu alte componente și cu sistemul în ansamblu.

Idee- subsistemul central... Este necesar să se descrie misiunea companiei, strategia ei de dezvoltare și valorile organizaționale.

Sistem organizatoric. Este necesar să se ia în considerare structura organizatorică (diviziunile companiei, relațiile lor funcționale și manageriale), procesele de afaceri (o schemă de acțiuni pentru atingerea rezultatului planificat), cultura corporativă (reguli care guvernează relațiile interne).

Resurse... Este necesar să se țină cont de toate resursele companiei: personal, financiare, materiale și tehnice, informaționale, tehnologice.

miercuri... Este necesar să se determine locul companiei pe piață, să se descrie principalii concurenți, furnizori, clienți și tehnologii de lucru cu aceștia. Este necesar să se țină cont de toți factorii externi care afectează semnificativ activitățile companiei (așa-numitul STEP-analiza 2).

2 STEP-analysis (STEP-analysis) - o metodă de analiză a macromediului (mediul extern al organizației); în cursul analizei STEP, sunt luați în considerare patru factori: sociali, tehnologici, economici și politici.

Ce dificultăți pot apărea în procesul de implementare a unui sistem de management al personalului într-o organizație

Atunci când planificați munca cu personalul, trebuie să țineți cont de faptul că timpul de lucru depinde de mulți factori. Una este rezistența pe care o pot oferi atât echipa de conducere, cât și cei de la bază. Acest lucru se manifestă printr-o neînțelegere și respingere a sarcinilor, neîndeplinirea sarcinilor și întârzierea termenelor din partea managementului, în ignorarea standardelor din partea angajaților. Rezistența poate fi cauzată de angajarea ridicată a managerilor de linie, lipsa lor de a se schimba și rupe, posibil deja create de ei înșiși scheme de recrutare, formare și concediere a angajaților.

Pentru a depăși (sau chiar mai bine pentru a preveni) o astfel de rezistență, trebuie să faceți următoarele:

1. De la bun început, implicați toți șefii de departamente în dezvoltarea unui sistem de management al personalului.
2. Asigurați-vă că toți participanții la proiect înțeleg scopurile și obiectivele cu care se confruntă.
3. Asigurați utilizarea maximă a schemelor deja create și elaborate (adică creați una nouă, îmbunătățind-o pe cea existentă).
4. Discutați colegial proiectele documentelor create.
5. Asigurați flexibilitatea sistemului, posibilitatea de adaptare, ținând cont de caracteristicile tuturor diviziilor companiei.
6. Atunci când planificați termenele limită, luați în considerare structura și compoziția departamentelor (de exemplu, pentru departamentele cu cantitate mare posturilor va dura mai mult timp pentru a crea documente de lucru).
7. Coordonează termenele de execuție a lucrărilor cu angajații și executanții responsabili (dar după stabilirea termenelor, monitorizează cu strictețe respectarea acestora, precum și calitatea muncii; planul de implementare a proiectului va ajuta la organizarea controlului).

În cazul nostru, rezistența nu a fost foarte puternică, deoarece crearea sistemului a fost realizată de un grup nou conducerea și toată lumea a înțeles importanța și necesitatea acestei lucrări.

Principala dificultate nu a fost pregătirea și implementarea sistemului, ci menținerea funcționării acestuia. Cantitatea mare de informații creează dificultăți în pregătirea liderilor nou angajați. În prezent lucrăm pentru a prezenta toate standardele în diagrame concise și ușor de înțeles.

O altă dificultate este asociată cu faptul că o companie modernă se află într-un mediu extern în schimbare dinamică care necesită schimbări interne constante. Sistemul de management al personalului trebuie sa aiba suficienta flexibilitate, sa se transforme in concordanta cu schimbarile din companie. De exemplu, modificăm regulat anumite reglementări și documente și revizuim sistemul în ansamblu anual; totuși, în cursul unui astfel de audit, constatăm întotdeauna că unele elemente sunt deja iremediabil depășite și ne-am apucat să creăm altele noi. Astfel, putem spune că munca la un sistem de management al personalului într-o companie este un proces continuu.

• Constructia unei echipe. Cum să construiești o echipă: sfaturi practice

Pavel Plavnik, director general al SA „Zvezda”, Sankt Petersburg

Compania noastra are 1.600 de angajati. Baza sistemului de management al personalului este structura organizatorică. În ultimii doi ani, am introdus o abordare prin proces a managementului. Am identificat principalele procese de business - sunt șapte - și pe această bază au fost create șapte unități de afaceri. Fiecare are propriul său manager responsabil cu politica de personal la șantier în conformitate cu principiile managementului procesului. În calitate de director general, sunt responsabil pentru stabilirea managementului proceselor în întreaga întreprindere.

Un punct important îl reprezintă principiile managementului personalului, pe care managementul le definește singur. În compania noastră, aceasta este delegarea autorității, rotația continuă a personalului și formarea unei culturi corporative. De exemplu, principiul delegării în practică înseamnă că fiecare angajat este responsabil pentru efectuarea unor operațiuni specifice, iar pentru aceasta este înzestrat cu puterile și resursele necesare, și este familiarizat cu reglementările. Desigur, este imposibil să reglementezi toate tipurile de activități, dar procese tipice trebuie descrise. Dacă nu există instrucțiuni, angajatul trebuie să ia o decizie ghidată de interesele clientului, chiar dacă acest angajat nu comunică direct cu consumatorii. Calitatea muncii noastre este monitorizată prin intermediul unei proceduri de evaluare (obiectivă) formalizată.

În opinia mea, sistemul ideal de lucru cu personalul este acela în care dependența muncii rezultă de factori subiectivi (dispoziție, boală, concedierea specialiștilor individuali etc.) este minimizată. Schema de management al personalului trebuie să fie rezistentă la influența oricăror factori interni și externi, întreprinderea în orice situație trebuie să realizeze sarcinile atribuite, să facă profit.

Copierea materialului fără aprobare este permisă dacă există un link dofollow către această pagină

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

postat pe http://www.allbest.ru/

1.1 Concepte de management al resurselor umane

1.2 Politica de personal

1.3 Recrutare

1.4 Evaluarea personalului

1.5 Plasarea personalului

1.6 Adaptarea personalului

1.7 Formarea personalului

2.1 Filosofia organizației

2.2 Structura personalului

2.3 Reglementarea managementului

2.4 Organizarea științifică a muncii

2.5 Fundamentele leadershipului

2.6 Formarea echipei

3.2 Remunerarea personalului

3.4 Comunicare și etichetă

Cărți uzate

Apendice

1. Sistem de lucru cu personalul

1.1 Conceptul de management al personalului

Piața muncii este un ansamblu de relații socio-economice dintre stat, angajatori și muncitori privind vânzarea și cumpărarea forței de muncă, formarea lucrătorilor și utilizarea acestora în procesul de producție.

Piața muncii este un ansamblu de relații socio-economice privind recrutarea, formarea și utilizarea resurselor de muncă.

Resursele de muncă sunt înțelese ca populația în vârstă de muncă de ambele sexe, cu excepția persoanelor cu handicap de război și a invalizilor de muncă și a persoanelor care beneficiază de pensie pentru limită de vârstă în condiții preferențiale, precum și a persoanelor de vârstă cu handicap angajate în economie.

Conceptul de „personal” unește părțile constitutive ale forței de muncă ale organizației (efectuând operațiuni de producție sau management și angajate în prelucrarea obiectelor de muncă folosind mijloacele de muncă).

Luați în considerare relația dintre subsistemele de lucru cu personalul cu reglementările organizației (Fig. 1). Datele sunt prezentate pe exemplul companiei de logistică „Vector” SRL. În figură, documentele în uz sunt evidențiate cu verde, cu galben - într-un grad sau altul, cu roșu - absent.

1.2. Politica de personal

Politica de personal determină linia generală și principiile fundamentale în lucrul cu personalul pe termen lung și își găsește expresia sub forma unor norme administrative și morale de comportament ale angajaților din întreprindere.

Stilul de conducere este înțeles ca modul în care managerul interacționează cu subalternii săi. Distingeți între: stiluri autoritar, democratic, liberal și mixt.

Orez. 1. Relația subsistemelor de lucru cu personalul cu documentele de reglementare ale organizației.

Descriind tipul de conducere la întreprinderea în cauză, îl putem atribui stilului autoritar. Acest lucru se manifestă în următoarele: Liderul ia întotdeauna decizii singur, adept al disciplinei formale stricte și al unei rutine stricte, consideră pedeapsa ca principală metodă de stimulare.

Luați în considerare principiile de bază ale lucrului cu personalul utilizat în organizația în cauză (Tabelul 1.)

Tabelul 1. Principii de lucru cu personalul.

	Descriere
Flexibilitate	Sistemul de control se adaptează cu ușurință la obiectivele în schimbare ale obiectului de control și la condițiile de funcționare a acestuia
Descentralizare	Autonomia raţională a unităţilor structurale este asigurată cu separarea drepturilor şi responsabilităţilor
Colegialitatea	Managerii lucrează îndeaproape unii cu alții pentru a lua cele mai importante decizii
	Pensionarea temporară a angajaților individuali nu întrerupe procesul de lucru al organizației, fiecare angajat putând îndeplini funcțiile altor angajați de nivelul său
Specializare	Există divizii separate specializate în implementarea funcțiilor de management omogene.
Remunerarea corectă	Pe baza plății bazate pe rezultatele muncii individuale și colective cu rambursarea costului forței de muncă.

1.3 Recrutare

Selecția personalului este un proces de selectare a candidaților potriviți pentru locurile de muncă vacante pe baza resurselor disponibile de personal la bursa de muncă și la întreprindere.

Selecția profesională a personalului include următoarele etape: crearea unei comisii de personal, formarea cerințelor pentru locuri de muncă, anunțarea unui concurs în fonduri mass media, evaluarea stabilității psihologice a candidaților, evaluarea cuprinzătoare a candidaților prin rating și formarea listei finale, încheierea comisiei de personal pentru selecția unui candidat pentru un post vacant, aprobarea în funcție, încheierea unui loc de muncă contractul, executarea si depunerea documentelor de personal ale candidatului la compartimentul de personal.

Un interviu cu un potențial candidat pentru un post vacant este acum crucial în angajare. Există mai multe metode de interviu: metoda britanică, germană, americană, chineză.

La întreprinderea în cauză, intervievarea potențialilor candidați are loc în două etape, ceea ce vă permite să determinați și să evaluați mai precis capacitățile și abilitățile fiecărui candidat. În prima etapă se aplică metoda britanică - i.e. conversația personală a membrilor comitetului de personal cu solicitantul. Pe baza rezultatelor primei etape se determină un număr de candidați potriviți pentru ocuparea postului vacant. La a doua etapă a interviului se folosește metoda chineză: tuturor candidaților de succes li se trimit o serie de sarcini legate de postul lor, care trebuie rezolvate. În continuare, comisia examinează și evaluează sarcinile îndeplinite, determinând cel mai potrivit candidat, cu care se încheie ulterior un contract de muncă.

Un rol important pentru funcționarea fiabilă a întreprinderii îl joacă formarea unei rezerve de personal - aceasta este o parte a personalului care urmează o pregătire sistematică pentru a ocupa locuri de muncă conexe cu calificări superioare.

Analiza situației „Încredeți, dar verificați”.

1. Principala concluzie a situației luate în considerare constă în numele însuși. Este imposibil să construiți relații într-o echipă doar pe baza de încredere, trebuie să existe întotdeauna un control clar din partea conducerii asupra activităților personalului, indiferent cât de strânsă ar fi relația în cadrul echipei.

2. În opinia mea, directorul companiei în această situație ar trebui să acționeze după cum urmează: mai întâi, încercați să rezolvați problemele financiare cu Serghei în mod pașnic. Dacă Sergey refuză să dea banii, atunci directorul are probabil o singură modalitate de a returna banii, deoarece faptele de furt sunt evidente și confirmate de audit, el poate colecta bani de la Sergey în instanță.

3. În ceea ce privește deciziile de personal, aș proceda în felul următor: Serghei ar trebui să fie concediat în temeiul articolului, consilierului juridic al Mariei, secretarului Nataliei și gărzii de corp a lui Evgheni să li se ofere să demisioneze din proprie voință și deputatului. Directorul Vladimir și contabilul șef Irina aplică măsuri disciplinare.

4. Pentru a preveni astfel de situații, departamentul de contabilitate al unei întreprinderi trebuie să respecte cu strictețe regulile stabilite pentru lucrul cu documente, precum și să nu semneze formulare necompletate și să verifice și să controleze cu strictețe toate numerele indicate în documente.

1.4 Evaluarea personalului

Evaluarea personalului este efectuată pentru a determina adecvarea unui angajat pentru un loc de muncă vacant sau ocupat și poate fi efectuată în trei moduri: o evaluare a potențialului angajatului, o evaluare a contribuției individuale a unui angajat și certificarea personalului.

Principalele metode de evaluare includ: studiul sursei, interviul, chestionarea, ancheta sociologică, observația, testarea, evaluările experților, incidentul critic, jocul de afaceri, analiza de caz, clasarea, examenul și altele.

Compania în cauză utilizează metode de evaluare a personalului sub forma unui examen și a unui joc de afaceri. Angajatului i se prezintă o serie de situații specifice de producție pentru analiza și desfășurarea acțiunilor de rezolvare a acestor situații. Astfel, se verifică cunoștințele și aptitudinile profesionale ale angajatului, și optiuni optime actiuni in situatiile luate in considerare.

Atestarea este o formă de evaluare cuprinzătoare a personalului, pe baza rezultatelor căreia se iau decizii privind dezvoltarea ulterioară a carierei, relocarea sau concedierea unui angajat.

Dintre metodele cunoscute de atestare a personalului de conducere, cele mai potrivite metoda complexa, care se bazează pe o combinație de metode originale: brainstorming, chestionare, analiză comparativă, anchetă sociologică și evaluări ale experților.

Pe baza rezultatelor completarii chestionarului „Atestare” s-a obtinut un punctaj estimat de 135 de puncte. Această evaluare prezinta calitati profesionale destul de bune ale persoanei care se certifica si confirma adecvarea postului ocupat, sau angajatul poate fi transferat pe o functie echivalenta.

1.5 Plasarea personalului

Plasarea personalului asigură înlocuirea efectivă a locurilor de muncă pe baza rezultatelor unei evaluări cuprinzătoare, a carierei planificate în serviciu, a condițiilor și a remunerației personalului.

Există patru modele principale de carieră:

- „springboard” - calea de viață a unui angajat constă într-o urcare lungă pe scara carierei cu o creștere treptată a potențialului, experienței și calificărilor sale;

- "scara" - fiecare treapta a carierei reprezinta o anumita functie, pe care salariatul o ocupa pe o perioada determinata, dar nu mai mult de 5 ani, dupa ocuparea unui post superior incepe o coborare sistematica in sus pe scara carierei;

- „șarpe” - prevede deplasarea orizontală a unui angajat de la o funcție la alta prin programare cu fiecare ocupație pentru o perioadă scurtă de timp (1-2 ani);

- „răscruce” - presupune, după o anumită perioadă de muncă fixă ​​sau variabilă, managerul sau specialistul este supus unei evaluări cuprinzătoare (certificare), în baza rezultatelor căreia se ia decizia de ridicare, mutare sau retrogradare.

Planificarea carierei se referă la alegerea modelelor tipice de carieră pentru diferite etape drumul vietii salariatul și legătura lor cu îmbunătățirea calificărilor personale și interesele strategice ale organizației pentru dezvoltarea personalului.

Tabelul 2 prezintă un plan de carieră.

Tabelul 2. Plan de carieră în serviciu.

Poziţie		Modalitatea de ocupare a postului	Instruire
dispecer		Programare	Studii la institut conform programului de studii superioare
Manager logistic		Programare	Cursuri de 2 luni in Logistica
Șeful departamentului logistic		Programare	Cursuri de perfecționare de 2 luni
		Substituție competitivă	Program de MBA de 2 ani
Director al întreprinderii		Alegerea sau numirea	Training anual de 2 săptămâni la Institutul de Management
Director adjunct al întreprinderii		Programare
Consultant director		Programare	Cursuri lunare la Institutul de Management

Analiza situației „Conflict”.

Analizând situația prezentată, putem spune că directorul institutului de cercetare a acționat în singurul mod posibil. Atunci când există o alternativă - creșterea salariilor angajaților, dar în același timp periclitarea activităților ulterioare ale organizației sau direcționarea tuturor eforturilor pentru conservarea organizației, atunci alegerea este evidentă. Greșeala a fost făcută mai devreme, când s-a promis, o creștere a salariului negarantată. Liderul trebuie să-și cântărească întotdeauna promisiunile față de capacitățile organizației, nu numai pe baza rezultatelor perioadelor anterioare, ci și în viitor. El trebuie să vadă și să evalueze situația în perspectivă, tocmai acesta este talentul unui lider.

1.6 Adaptarea personalului

Adaptarea personalului este procesul de adaptare a echipei la condițiile în schimbare ale mediului extern și intern al organizației.

Adaptarea salariatului este adaptarea individului la locul de muncă și la colectivul de muncă.

Unul dintre cele mai interesante tipuri de adaptare este adaptarea tinerilor specialiști. Există două forme principale de adaptare a tinerilor specialiști: mentoring și consultanță.

Mentoratul este un proces în care o persoană (mentorul) este responsabilă de promovarea și dezvoltarea altei persoane (noul venit sau mentor) în afara relației normale dintre un manager și un subordonat. Caracteristicile unui mentor includ: motivație puternică de a-i ajuta pe ceilalți să se dezvolte, experiență semnificativă și recunoscută în abilități, capacitatea de a identifica punctele forte și punctele slabe ale mentorului și de a formula acțiuni pentru dezvoltarea sau corectarea acestora, cunoașterea intereselor, abilităților și dorințelor subordonaților săi. și încredere în subordonați și așteptând același lucru de la ei.

Consiliere - consiliere individuală pentru un angajat individual și oferindu-i posibilitatea de a găsi modalități de a rezolva o problemă sau de a-și reduce anxietatea față de problemele din domeniile de importanță pentru el. Consilierea necesită atenție, înțelegere, analiză, interpretare și reacție din partea liderului pentru ca procesul de învățare să aibă succes atât pentru novice, cât și pentru consilier.

Mi se pare că cea mai bună formă de adaptare a tinerilor specialiști pentru organizația în cauză este mentoringul. Utilizarea acestei metode ar facilita o intrare mai flexibilă a unui nou angajat în sfera atribuțiilor sale, ar permite evitarea multor „capcane” și greșeli de producție „din cauza lipsei de experiență”, precum și o relație informală cu un mentor ar permite o integrare mai ușoară în echipă.

1.7 Formarea personalului

Educația este unul dintre cele mai importante subsisteme ale sferei sociale a statului, care asigură procesul de dobândire a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților sistematizate de către o persoană, în scopul utilizării efective a acestora în activitatea profesională. Formarea lucrătorilor și angajaților include patru tipuri principale:

Pregătire profesională - există primară, secundară și superioară (perioada de pregătire de la 1 la 6 ani):

Formarea continua - se desfasoara la cursuri profesionale, in scoli de management, facultati de perfectionare (perioada de la 1 zi la 6 luni);

Recalificarea personalului - se desfășoară în instituțiile de învățământ în care angajații stăpânesc specialitatea a doua (perioada de la 6 la 24 de luni);

Învățământul profesional postuniversitar – se realizează pentru obținerea unei calificări profesionale sau științifice superioare în studii postuniversitare sau doctorale (perioada de pregătire 2 - 4 ani).

1. Asigurați-vă că aveți o licență pentru a presta servicii educaționale.

2. Vizualizați prospectul instituției de învățământ, programul curricular.

3. Verificați disponibilitatea și starea bazei de antrenament.

4. Faceți cunoștință cu personalul didactic.

5. Aflați dacă există o fișă (cărți, manuale, manuale).

6. Aflați ce document privind absolvenții de învățământ primesc (diplomă, adeverință, adeverință, adeverință).

7. Determinați cost integralînvăţare.

8. Realizați un tabel rezumativ pentru mai multe instituții de învățământ și alegeți cea mai bună variantă.

În primul capitol s-a avut în vedere sistemul de lucru cu personalul, în special, s-au luat în considerare conceptul de management al personalului, elemente de politică de personal, metode de evaluare, adaptare și formare a personalului, s-a elaborat un plan de carieră.

2. Organizarea muncii cu personalul

2.1 Filosofia organizației

Filosofia organizației este un set de principii și reguli interne ale relației dintre lucrători și angajați, un fel de sistem de valori și credințe, percepute voluntar sau în proces de educație de către tot personalul organizației. Acesta este un fel de „cod moral de conduită în organizație”.

1. Scopul organizației este de a oferi servicii de calitate pentru livrarea de mărfuri pe cale rutieră. Criteriile pentru atingerea scopului sunt:

Maximizarea profiturilor din toate tipurile de activități,

Reducerea costurilor lucrărilor și serviciilor,

Îmbunătățirea calității serviciilor,

Maximizarea veniturilor angajaților și a standardelor de viață.

2. Declarația drepturilor salariaților. Fiecărei persoane i se garantează următoarele drepturi: personale şi drepturi civile angajat, drepturi sociale, dreptul la protecția muncii, dreptul la o remunerație echitabilă, dreptul la concediu, dreptul la protejarea intereselor, drepturilor și libertăților, dreptul la educație.

3. Stimulente și interdicții.

Organizația încurajează inițiativa angajaților care vizează: economisirea resurselor materiale, energetice și informaționale, îmbunătățirea calității muncii și a serviciilor, îmbunătățirea calificărilor și creșterea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale ale angajaților.

Organizației îi este interzis: dezvăluirea de informații care constituie secret comercial, consumul de alcool în timpul programului de lucru și prezentarea la locul de muncă sub influența alcoolului sau a drogurilor.

4. Conditii de munca. Organizația asigură fiecărui angajat condiții confortabile de lucru într-un birou dotat cu mobilier și echipamente moderne, Acces liber la un computer și echipamente de birou, utilizarea unui telefon de birou.

5. Remunerarea muncii. Organizația a adoptat un sistem de remunerare time-bonus, care constă din următoarele elemente: salariu de bază, remunerație pentru rezultatul final obținut, bonus pentru principalele rezultate, asistență materială.

6. Beneficii sociale. Lista beneficiilor sociale utilizate în organizație include: compensarea parțială a cheltuielilor cu hrana în timpul zilei de lucru, plata cheltuielilor de călătorie și de divertisment, cadouri pentru aniversări, plata cheltuielilor în caz de nuntă sau naștere.

7. Garanții sociale. Fiecărui angajat îi sunt garantate următoarele drepturi sociale: concediu anual plătit de 28 de zile calendaristice, plata concediului medical în caz de invaliditate temporară sau accidentare, în conformitate cu procedura stabilită de Codul Muncii al Federației Ruse.

2.2 Structura personalului

Structura organizatorică este alcătuirea și subordonarea legăturilor de management interconectate. Este prezentat sub forma unei diagrame care reflectă totalitatea unităților structurale și legăturile administrative dintre acestea.

Structura organizatorică a SRL „Vector” este prezentată în Fig. 2.

Structura funcțională reflectă împărțirea funcțiilor de conducere între conducere și divizii separate.

Structura de rol a echipei caracterizează împărțirea membrilor echipei în roluri creative, de comunicare și comportamentale.

Structura socială caracterizează colectiv de muncă după indicatori sociali (sex, vârstă, profesie și calificări, naționalitate, educație etc.).

Structura personalului determină componența unității și lista de posturi, mărimea salariilor de funcționare și statul de plată.

Orez. 2. Structura organizatorică a SRL „Vector”

Vom dezvolta o matrice pentru repartizarea funcțiilor manageriale între unitățile organizaționale (Tabelul 3.).

Tabelul 3. Matricea distribuției funcțiilor de conducere.

Numele funcției	Director	Început Departamentul de logistică	Început Departamentul de vanzari	Ch. contabil
Managementul strategiei de dezvoltare a întreprinderii
Organizarea sistemului de control
Management financiar si contabil
Managementul marketingului
Managementul transportului
Managementul calitatii serviciilor
Managementul activității economice externe

2.3 Reglementarea managementului

Un regulament este un set de reguli care determină ordinea activităților organism guvernamental, întreprinderi, instituții și organizații, precum și ordinea întâlnirilor și conferințelor.

Reglementările interne de muncă reglementează procedura de angajare și concediere a salariaților, orele de lucru și de odihnă, principalele responsabilități ale salariaților și ale administrației, stimulente și penalități, precum și aspecte legate de dezvăluirea informațiilor oficiale și comerciale.

Reglementările privind diviziile structurale determină scopul și locul diviziunii în întreprindere, principalele funcții și sarcini ale conducerii, drepturile, responsabilitățile și formele de stimulente pentru angajații diviziei.

Fișa postului este principalul document care reglementează numirea și locul unui angajat în sistemul de management, al acestuia responsabilități funcționale, drepturi, responsabilități și forme de încurajare.

1. Dispeceratul apartine categoriei de specialisti.

2. Persoana care are studii medii profesionale fără a prezenta cerințe de experiență de muncă sau de studii profesionale primare și experiență de muncă în reglementarea operațională a procesului de conducere (producție) de cel puțin 3 ani, inclusiv la această întreprindere de cel puțin 1 an, este numit în funcţia de dispecer.

3. Numirea în funcția de dispecer și eliberarea din aceasta se face prin ordin al directorului întreprinderii.

4. Dispeceratul trebuie sa stie:

4.1. Acte normative normative, materiale metodologice privind planificarea productiei si managementul operational al productiei.

4.2. Organizarea planificarii productiei si expedierii la intreprindere.

4.3. Facilități informatice, comunicații și comunicații.

4.4. Fundamente ale economiei, organizării și managementului muncii.

4.5. Reglementări interne ale muncii.

4.6. Reguli și reglementări pentru protecția muncii, siguranță, salubritate industrială și apărare împotriva incendiilor.

5. Dispeceratul raporteaza direct sefului departamentului logistica.

II. Responsabilitatile dispeceratului:

1. Implementează, folosind tehnologia informatică, comunicațiile și comunicațiile, regulamentul operațional de transport și alte tipuri de activități de bază ale întreprinderii sau subdiviziunilor acesteia în conformitate cu programele de producție, planurile calendaristice și sarcinile zilnice în schimburi.

2. Ia măsuri pentru prevenirea și eliminarea încălcărilor, implicând, dacă este cazul, serviciile relevante ale întreprinderii.

3. Păstrează un jurnal de expediere, întocmește rapoarte și alte documentații tehnice privind progresul producției.

III. Drepturi de dispecer:

1. Să se familiarizeze cu proiectele de hotărâri ale conducerii întreprinderii privind activitățile acesteia.

2. Trimite spre examinare conducerii propuneri de îmbunătățire a muncii aferente atribuțiilor prevăzute în prezenta fișă a postului.

3. Să solicite, personal sau în numele unui supraveghetor direct, de la șefii de departamente ai întreprinderii și de la specialiști, informații și documente necesare îndeplinirii atribuțiilor sale oficiale.

IV. O responsabilitate

1. Pentru îndeplinirea necorespunzătoare sau neexecutarea atribuțiilor prevăzute de prezenta fișă a postului - în limitele determinate de legislația muncii în vigoare a Federației Ruse.

2. Pentru infracțiunile săvârșite în cursul desfășurării activității lor - în limitele determinate de legislația administrativă, penală și civilă în vigoare a Federației Ruse.

3. Pentru cauzarea de prejudicii materiale - în limitele determinate de legislația civilă și de muncă în vigoare a Federației Ruse.

Un contract de munca este un acord intre conducere si angajatul angajat. Conține procedura de angajare, organizare a muncii și timpului de odihnă, caracterizarea calităților de afaceri și morale, remunerarea și stimulentele pentru muncă, prestații și garanții sociale, procedura de prelungire și reziliere a contractului.

2.4 Organizarea științifică a muncii

Locul de muncă este o zonă spațială dotată cu mijloace tehnice, în care se desfășoară activitatea de muncă a lucrătorilor care prestează în comun muncă sau operațiuni.

Organizarea unui loc de muncă - un set de măsuri pentru dotarea unui loc de muncă cu unelte și obiecte de muncă și plasarea acestora într-o anumită ordine.

Zona de lucru - o parte a spațiului locului de muncă, limitată de punctele extreme de întindere a mâinilor și picioarelor lucrătorului, cu o schimbare de unul sau doi pași față de centrul condiționat al locului de muncă.

Amenajarea locurilor de muncă - amenajarea angajaților, mobilierul și echipamentele tehnice din cameră.

Pașaportul (designul standard) al locului de muncă include următoarele secțiuni: scopul și caracteristicile generale, structura locului de muncă, mobilierul, echipamentele și mijloacele tehnice, îndatoririle funcționale (elementele principale ale muncii), metodele și tehnicile muncii, remunerarea, organizarea service, documentație de reglementare, locuri de muncă (raționare), sănătate și securitate în muncă.

Întrucât pașaportul locului de muncă este un document destul de voluminos, iar multe dintre prevederile sale sunt reflectate suficient de detaliat în alte secțiuni ale lucrării, vom prezenta aici doar principalele prevederi ale documentului elaborat privind echipamentele și mijloacele tehnice.

Locul de muncă al dispecerului include un scaun de birou confortabil și un birou de calculator dotat cu un computer modern cu acces la Internet, imprimante laser și un telefon fix. Pe lângă telefonul fix, locul de muncă al dispecerului dispune de următoarele facilități de comunicare: un telefon mobil, precum și canale de comunicare electronică prin internet (icq, skype).

Planificarea țintelor - stabilirea obiectivelor de viață, elaborarea criteriilor pentru atingerea acestora și elaborarea planurilor de lucru pentru organizație în ansamblu și pentru angajați individuali.

Tehnica munca personala manager prevede utilizarea instrumentelor de mecanizare a muncii: calendar, „organizator”, time manager (TM), caiet electronic (EZK), sistem informatic.

Rata forței de muncă - o măsură stabilită a costurilor forței de muncă pentru fabricarea sau producția unei unități de producție.

În funcție de metodele de cercetare utilizate, toate metodele de standardizare sunt împărțite în patru grupe principale.

1. Metoda de raționalizare a microelementelor - bazată pe împărțirea muncii manageriale în operațiuni de muncă foarte mici și calendarul timpului petrecut.

2. Metoda raționalizării analitice - bazată pe împărțirea muncii manageriale pe elemente ale structurii costurilor timpului de lucru și temporalizării costurilor timpului.

3. Metoda standardizării statistice - este culegerea de date privind costurile forței de muncă sau numărul de personal pentru un set de organizații similare și derivarea standardelor prin metode statistice.

4. Metoda de standardizare expertă – bazată pe evaluări ale experților costurile forței de muncă pentru grupuri de sarcini de conducere identice și organizații de bază.

2.5 Fundamentele leadershipului

Leadership-ul este un instrument cheie pentru îmbunătățirea eficienței managementului producției și este privit ca un set specific de calități, stiluri și tipuri de comportament ale liderilor și abordări ale soluționării situațiilor. Leadership-ul se bazează pe relații de management de tip „lider – adept” și „șef – subordonat” și este o metodă specifică de influență managerială bazată pe o combinație de putere, interese de producție și încurajarea oamenilor pentru atingerea unor obiective comune.

Managementul este procesul de influentare a colectivelor de oameni pentru a-si coordona eficient actiunile in productie. Leadership-ul nu înlocuiește managementul și nu există în afara acestuia, ci completează managementul în cazurile în care metodele tradiționale de management nu dau rezultate bune și nu vă permit să atingeți eficient obiectivul stabilit.

Un manager este o persoană care conduce munca altora și este personal responsabil pentru rezultatele acesteia. Liderul, pe de altă parte, inspiră oamenii și inspiră entuziasm angajaților, transmițându-le viziunea sa despre viitor, ajutându-i să se adapteze la lucruri noi și să treacă prin stadiul schimbărilor.

Teorie calitati de lider(„Oameni grozavi”, „carisma”) pornește din posibilitatea definirii unui set universal de calități de conducere (fiziologice, psihologice, intelectuale și personale) care ne permit să formăm grupuri de adepți pentru a rezolva probleme problematice. Această teorie se bazează pe îndumnezeirea liderilor, dar nu explică succesul liderilor cu seturi diferite de calități.

Conceptul de comportament de conducere afirmă că eficiența unui lider este determinată de comportamentul în obținerea rezultatelor și de stilul de conducere în raport cu subalternii, de oportunitatea impact psihologic pe oameni pentru atingerea scopurilor și depinde de orientarea liderului către muncă sau persoană.

Leadership situațional - Comportamentul de conducere poate fi diferit în diferite situații. Abordare situațională la studiul leadership-ului explorează interacţiunea diverselor variabile situaţionale în scopul descoperirii relaţiilor cauzale în relaţiile de conducere care să permită prezicerea comportamentului posibil al unui lider şi a consecinţelor acestui comportament.

Lucrul cu un lider „dificil” necesită cunoașterea tipurilor de lideri, punctele forte și punctele slabe ale acestora, tehnologia de a face față diferitelor tipuri de lideri „dificili”, precum și metodele de adaptare a subordonaților.

2.6 Formarea echipei

Un grup social este un set relativ stabil de oameni cu interese comune, valori și norme de comportament, care se formează în cadrul unei societăți definite istoric. Distingeți grupurile sociale mari, medii și mici.

În teoria managementului, se obișnuiește să se împartă grupurile în formale și informale. O diferență semnificativă între un grup formal este că acesta este întotdeauna creat la inițiativa administrației și este inclus ca o subdiviziune în structura organizatorică și personalul întreprinderii. Grupurile informale sunt mici grupuri sociale formate în mod liber de oameni care intră în interacțiune regulată în funcție de interesele lor pentru a atinge anumite obiective.

Cele mai importante semne ale persoanelor care se alătură unor grupuri informale: apartenență, ajutor, protecție, comunicare, simpatie.

Echipa este un grup social mediu care reunește oameni implicați în rezolvarea unor probleme specifice, bazate pe obiective comune, principii de cooperare, combinarea intereselor individuale și de grup și care lucrează într-o singură întreprindere.

Există șapte etape ale dezvoltării echipei: măcinare, lovitură de stat „de palat”, eficiență, eficiență, îndemânare, îmbătrânire, moarte.

Construirea unei echipe eficiente este asociată inevitabil cu nevoia de a echilibra elementele de omogenitate și diversitate în cadrul echipei. În același timp, trebuie să poți combina lucruri evident incompatibile.

Munca eficientă a echipei este limitată de discrepanța dintre lider și echipă, angajații necalificați și nedezvoltați, un climat socio-psihologic slab, obiectivele și criteriile de lucru neclare și productivitatea scăzută a echipei.

Am examinat fundamentele teoretice ale organizării muncii cu personalul, inclusiv: filosofia organizației, structura și reglementarea managementului, organizarea științifică a muncii, bazele conducerii și formării echipei, o matrice pentru distribuirea funcțiilor manageriale. și Descrierea postului dispecer.

3. Motivație, salariu și eficiență

3.1 Motivația și nevoile personalului

Se obișnuiește să se înțeleagă motivația ca fiind procesul de motivare a unei persoane să acționeze pentru a atinge obiectivele. Procesul de motivare cuprinde 4 etape:

Apariția unei nevoi;

Dezvoltarea unei strategii și găsirea modalităților de a răspunde nevoilor;

Determinarea tacticii de activitate și implementarea etapizată a acțiunilor;

Satisfacerea unei nevoi si primirea unei recompense materiale sau spirituale.

Nevoile sunt nevoia de ceva necesar obiectiv pentru a menține activitatea vitală și dezvoltarea organismului, personalității, grupului social.

De mare importanță în satisfacerea nevoilor sunt stimulentele - acesta este un stimulent pentru acțiune sau cauza comportamentului uman. Există patru forme principale de stimulente: constrângere, încurajare materială, încurajare morală și autoafirmare.

O scurtă analiză a principalelor teorii străine ale motivației, precum și posibilitatea aplicării acestora în organizația luată în considerare, sunt prezentate în tabel. 4.

Tabelul 4. Analiza teoriilor străine ale motivației.

Elemente ale teoriei motivației	o scurtă descriere a
	În motivele unei persoane predomină nevoile biologice, o persoană încearcă să evite munca, nu să-și asume responsabilitatea. Este necesară supravegherea constantă din partea conducerii.	Acest concept nu este aplicabil în organizație deoarece contingentul de personal nu îndeplinește criteriile descrise în teorie. Această teorie poate fi utilizată în producția de benzi transportoare.
	Nevoile sociale predomină în motivele oamenilor, o persoană poate percepe munca ca o sursă de satisfacție sau pedeapsă, în funcție de condițiile de muncă; este gata să-și asume responsabilitatea și se străduiește pentru aceasta.	Această teorie este slab aplicabilă în condițiile rusești moderne, deoarece este concepută în primul rând pentru partea avansată creativ activă a societății, care în prezent nu este mare.
	Motivele oamenilor combină nevoile sociale și biologice, oamenii preferă să lucreze în grup și au obiective stabile pentru activități pe o perioadă lungă.	Din punct de vedere istoric, compania a aplicat elemente ale acestei teorii a motivației. Cu toate acestea, recent, din cauza situației economice dificile, schimbarea proprietarilor, toate programele de stimulare dezvoltate și aplicate anterior pleacă. Ceea ce, în opinia mea, este o decizie pripită și va afecta negativ activitatea organizației în viitor.
teoria lui Maslow	Identifică 5 grupe de nevoi: fiziologice, de securitate, apartenența la un grup social, recunoaștere și respect, exprimare de sine. Progresul unei persoane de la nevoie la nevoie merge de jos în sus.	Organizația folosește elemente ale acestei teorii a motivației, dar cu o părtinire puternică către satisfacerea nevoilor primare ale personalului. În opinia mea, acest lucru nu este în întregime corect; ar trebui să se acorde mai multă atenție dezvoltării nevoilor secundare.
Teoria justiției lui Adams		Compania folosește elemente ale acestei teorii sub forma păstrării secrete a sumelor remunerațiilor primite de angajați. Cu toate acestea, acest lucru este ineficient, deoarece provoacă suspiciuni suplimentare oamenilor, adesea de la zero.

Din punctul de vedere al managementului personalului, tipologia socială a personalității unei persoane, care se bazează pe trei termeni, este de mare importanță:

Vreau - reflectă nevoile materiale și morale ale individului, motivația internă a unei persoane și este forta motrice toate sferele activității umane.

Știu - caracterizează potențialul mental al unei persoane sub formă de ipoteze acumulate, modele, scheme de teorii.

Pot - arată experiența rațională a unei persoane sub forma unui set de aptitudini, tehnici.

În ceea ce privește organizația în cauză, putem spune că conducerea organizației aparține categoriei „Vreau, știu, pot”. Dacă luăm în considerare angajații obișnuiți, atunci probabil că aici vor prevala două tipuri de personalitate: „Vreau, știu, nu știu cum” și „Vreau, nu știu, pot”.

calitatea vieții de muncă - conditie esentiala creșterea productivității muncii, bazată pe creșterea nevoilor materiale și pe conceptul de dezvoltare integrală a individului.

Calitatea vieții în muncă include următoarele grupe de indicatori: colectiv de muncă, salarii, locul de muncă, managementul organizației, cariera de serviciu, garanții sociale și beneficii sociale.

3.2 Remunerarea personalului

Salariile sunt înțelese ca prețul forței de muncă, care corespunde costului bunurilor de consum și serviciilor care asigură reproducerea forței de muncă, satisfacând nevoile materiale și spirituale ale angajatului și ale membrilor familiei acestuia.

În teoria modernă a organizării muncii, se disting următoarele sisteme principale de remunerare:

Sistemul tarifar este un set de standarde cu ajutorul cărora sunt reglementate salariile diferitelor categorii de personal. Elementele constitutive ale sistemului tarifar sunt tarifele, gradele de calificare, salariile oficiale, categoriile de calificare, ETSK, KSDS.

Sistemul fără tarif este un sistem flexibil de remunerare bazat pe utilizarea coeficienților de nivel de calificare care iau în considerare profesia, calificările, experiența angajatului și, cel mai important, contribuția acestuia la rezultatele finale ale producției. De fapt, există o respingere a standardelor permanente de muncă și a unui sistem tarifar rigid.

Salariul la bucată - prevede salariile bazate pe volumul real de muncă prestat în termeni fizici (unități produse terminate) și standardele stabilite ale salariilor (prețurilor) pe unitate de produse finite. Există mai multe tipuri de lucru individual, colectiv, direct la bucată, bonus la bucată, la bucată, la bucată, premium.

Salariile pe timp se aplică în cazurile în care nu este posibilă normalizarea costurilor cu forța de muncă sau salariile sunt calculate pe baza numărului de ore lucrate și a calificărilor salariatului, determinate folosind tariful sau salariul oficial. Alocați: forme de remunerare individuală, colectivă, directă pe timp, bonus de timp și salariu-bonus.

Primele pentru muncă reprezintă o formă suplimentară de remunerare a personalului împreună cu salariile, plătite în cazul realizării rezultatelor planificate de către întreprindere în ansamblu și de către diviziunea sa specifică.

Valoarea totală a salariilor cu salariile pe timp este alcătuită din trei componente principale:

Salariul de bază include salariul oficial stabilit calculat din orele efectiv lucrate.

Salariile suplimentare includ diverse plăți suplimentare și compensații pentru condiții nefavorabile de muncă, combinație de profesii, pentru clasă, grad academic, titlu etc.

Bonusul pentru principalele rezultate ale activității economice se plătește la obținerea unor rezultate finale: creșterea volumelor de producție, prezența bilanțului și a profitului net etc.

Principalul document de reglementare al organizației care reglementează formele, sistemele, standardele și tarifele salariale pentru principalele categorii de manageri, specialiști, angajați și lucrători este Regulamentul privind salariile.

Regulamentul de remunerare elaborat pentru organizația de bază este prezentat în Anexa 1.

Ca parte a prevederilor privind salarizarea, secțiunile principale se disting după tipul și forma de plată (tarif, pe timp, la bucată, bonus) și categorii de lucrători.

Reglementarea remunerației este reglementată de legile de stat (Coduri fiscale ale Federației Ruse, Codul Muncii al Federației Ruse), caracteristicile regionale în plată și capacitățile economice ale organizației (venituri, fond de salarii, profit).

Analiza situației „Procentul de remunerare”.

Cazul prezentat descrie o situație conflictuală care a apărut la întreprindere ca urmare a ambițiilor supraestimate, nerezonabile ale unuia dintre angajații organizației (Vladimir). Vladimir, care a obținut un succes semnificativ în activitatea sa și a fost numit director comercial, a cerut o remunerație suplimentară pentru el însuși pentru dezvoltarea și implementarea programului de dezvoltare a activităților comerciale ale companiei. În esență, implementarea acestor activități este o funcție directă a postului. director comercial, pentru care își primește răsplata. În opinia mea, aici are loc lăcomia elementară a angajatului. Oricât ar primi, aceste sume vor fi mereu mici și va cere mai mult. După părerea mea, regizorul a făcut ceea ce trebuie. Nu poți urma exemplul unui astfel de angajat, chiar dacă cu idei foarte valoroase, deoarece acest lucru va duce situația într-o fundătură și ca urmare toată lumea va fi nemulțumită. Singura modalitate eficientă de a rezolva acest conflict a fost concedierea acest angajat, deoarece, pe de o parte, Vladimir nu și-a îndeplinit munca în mod corespunzător, iar regizorul nu și-a putut satisface ambițiile supraestimate.

3.3 Metode de management al personalului

Metodele de management sunt modalități de implementare a influențelor manageriale asupra personalului pentru a atinge obiectivele managementului producției. Faceți distincția între metodele administrative, economice, sociologice și psihologice, care diferă prin modul în care influențează oamenii.

Metodele administrative bazate pe putere, disciplină și pedeapsă sunt cunoscute în istorie ca „metoda bățului”. Există cinci metode principale de influență administrativă: influență organizațională, influență administrativă, responsabilitate disciplinară și sancțiuni, responsabilitate financiară și sancțiuni, responsabilitate administrativă și sancțiuni.

Metodele administrative de management sunt o pârghie puternică pentru atingerea obiectivelor stabilite în cazurile în care este necesară subordonarea echipei și direcționarea acesteia către rezolvarea unor probleme specifice de management. Condiția ideală pentru eficacitatea lor este un nivel ridicat de reglementare a managementului și a disciplinei muncii, atunci când influențele manageriale sunt implementate fără distorsiuni semnificative de către nivelurile inferioare ale conducerii.

Cu toate acestea, nepregătirea corpului directorului de a lucra în condițiile de piață ale managementului, lipsa unei strategii clare de dezvoltare a organizației și marketing modern, precum și un nivel scăzut de cultură corporativă au dus la apariția unui impact administrativ negativ asupra echipei și la o scădere a efectului general al utilizării metodelor administrative.

Metodele economice reprezintă o modalitate de implementare a acțiunilor de control asupra personalului pe baza utilizării legilor economice, cunoscută sub denumirea de „metoda morcovului”. Metodele economice includ: economia planificată, contabilitatea costurilor, salariile, forța de muncă, prețurile de piață, valorile mobiliare, sistemul fiscal, formele de proprietate, fazele reproducerii sociale, factorii de producție.

Metodele sociologice se bazează pe modalități de motivare a impactului social asupra oamenilor prin „opinia colectivului”. Se disting următoarele metode: planificare socială, metode de cercetare sociologică, calități personale, moralitate, parteneriat, competiție, comunicare, negocieri, conflict.

Metodele psihologice se bazează pe cunoașterea psihologiei umane, a lumii sale mentale interioare și sunt cunoscute ca „metoda de persuasiune”. În procesul de rezolvare a unor probleme manageriale specifice, este foarte util să organizați comunicări eficiente și să utilizați un set de diverse metode de management care vă permit să țineți cont de „greșelile altora” și să oferiți modalități de rezolvare a problemelor economice și de personal. Elementele principale ale metodelor psihologice includ: planificarea psihologică, ramurile psihologiei, tipurile de personalitate, temperamentul, trăsăturile de caracter, orientarea personalității, abilități intelectuale, metode de cunoaștere, imagini psihologice, metode de influență psihologică, comportament, sentimente, emoții și stres.

Principala caracteristică a metodelor psihologice este apelul la pace interioara o persoană, personalitatea, intelectul, sentimentele, imaginile și comportamentul său, pentru a direcționa potențialul intern al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice ale organizației.

3.4 Comunicare și etichetă

Comunicarea este o modalitate de comunicare și transfer de informații de la persoană la persoană sub formă de mesaje orale și scrise, limbajul corpului și parametri de vorbire. Comunicarea oamenilor se realizează folosind comunicări verbale și non-verbale.

Comunicarea verbală se realizează prin mesaje orale și scrise. Non-verbal este un limbaj de comunicare înțeles de toți oamenii prin mișcări ale corpului, expresii faciale, postură și pupile.

Negocierea este procesul de schimb de opinii pentru a ajunge la un acord asupra unei probleme specifice (semnarea unui contract, obținerea de investiții, angajarea de personal). Negocierile includ trei etape principale: pregătirea negocierii, procesul de negociere și analiza rezultatelor.

Procesul de negociere poate fi mult facilitat de o bună stăpânire a tehnicii de negociere, care include:

Eliminarea evaluării negative,

Ignorând,

Interogare,

Notă în timpul conversației,

Ascultare activa,

Clarificare,

Pronunție,

Parafrazând,

Dezvoltarea în continuare a gândurilor,

Descrierea stării tale emoționale,

Descrierea stării emoționale a partenerului,

Rezumând rezultatele intermediare.

Eticheta seculară este regula de conduită general acceptată pentru oamenii din societate. Include reguli de cunoaștere și prezentare, comportament acasă, pe stradă și în sufragerie, recomandări privind îmbrăcămintea, comportamentul la masă și vorbe mici.

O prezentare este o prezentare oficială de către o persoană sau o organizație către publicul larg. Distingeți tipurile de prezentări - personale și organizatorice. Pentru a conduce prezentarea, ei dezvoltă un program de afaceri și cultural și pregătesc documente de prezentare.

3.5 Performanța personalului

În teoria economică, eficiența este determinată pe baza obiectivelor stabilite ca funcție rezultate obținuteși resursele cheltuite pentru el. Indicatorul de eficiență economică este calculat ca raport dintre economiile rezultate și costul creării acestuia.

Eficacitatea muncii organizației folosind metoda BOERO este calculată ca raportul dintre indicatorii de criterii efectiv atinși la valorile de bază ale rezultatelor finale ale activităților, corelate între ele folosind coeficienți de pondere și funcții de stimulare cu o valoare standard a eficienței egal cu 100 de puncte.

Indicatorii eficienței economice (rezultatele finale), calitatea și eficiența muncii, eficiența socială a personalului sunt luați ca criterii pentru eficacitatea muncii personalului.

KTV evaluează contribuția individuală a unui angajat la rezultatele obținute într-o anumită perioadă de timp pe baza comparației realizărilor și omisiunilor în muncă în raport cu valoarea standard a coeficientului pentru muncă bună, egală cu unu.

Metoda de evaluare conform KTV vă permite să distribuiți în mod obiectiv fondul de bonus (bonusuri) și salariile suplimentare (remunerarea) pe baza unei evaluări cantitative a rezultatelor muncii obținute pentru o anumită perioadă de timp.

Tabelele 5 și 6 arată calculul repartizării primei pentru KTV pentru departamentul de logistică al organizației în cauză.

Tabel 5. Repartizarea bonusurilor între angajații departamentului de logistică proporțional cu salariile și KTV.

Poziţie	Salariu, freacă.	Angajat KTV	Numărul de puncte	Ponderea primei	Premiu, freacă.	Câștigurile totale, frecare.
sef departament
Manager coordonator
Dispecer
Dispecer

Tabel 6. Repartizarea bonusurilor între angajații departamentului de logistică proporțional cu KTV.

Poziţie	Salariu, freacă.	Angajat KTV	Prima medie, frecare.	Premiu, freacă.	Câștigurile totale, frecare.
sef departament
Manager coordonator
Dispecer
Dispecer

După cum puteți vedea din tabele, utilizarea diferitelor abordări pentru calcularea primei dă rezultate ușor diferite. Deci, în primul caz, lucrătorii cu un salariu mare se află într-o poziție mai avantajoasă, în timp ce a doua metodă de calcul este benefică pentru lucrătorii cu un salariu mic.

Am examinat fundamentele teoretice ale motivației, remunerației și eficienței, în special: motivația și nevoile personalului, remunerarea personalului, metodele de gestionare a personalului, comunicarea și eticheta, performanța personalului, am elaborat un regulament privind remunerarea organizației și opțiunile de distribuire a bonusurilor. dintre angajații organizației.

Cărți uzate

1. Egorshin A.P. Fundamentele managementului personalului. Manual pentru universități. M: INFRA-M, 2006.

2. Managementul personalului organizaţiei. Manual / editat de A.Ya. Kibanova. M: INFRA-M, 2004.

3. Woodcock M. Manager eliberat. M: Delo, 1994.

4. Bazarov T.Yu. Managementul personalului. Tutorial. M: Academia, 2003.

personalul de conducere conducerea muncii

Anexa 1

REGULAMENTE PRIVIND REMUNERAREA MUNCII

1. Dispoziții generale

1.1. Prezentul Regulament privind remunerarea (denumit în continuare Regulament) reglementează aspecte legate de remunerarea angajaților SRL „Vector” (denumit în continuare Compania, angajator), inclusiv conceptul de remunerare, tipurile de remunerare, regulile de bonusuri angajatilor Companiei.

1.2. Prezentul regulament se aplică tuturor angajaților Companiei, cu excepția director general Companiile la fel...

1.3. Controlul general în cadrul Societății asupra calculării salariilor și sporurilor pentru angajați este exercitat de către Directorul Societății. Contabilul-șef al Societății este direct responsabil în cadrul Societății de organizarea calculului salariilor și sporurilor pentru angajați.

1.4. În fiecare lună, cel târziu la data plății salariului, salariatului i se prezintă un statul de plată, care trebuie să reflecte componentele salariului, mărimea și temeiul deducerilor efectuate, suma totală de bani care trebuie plătită. Faptul prezenței semnăturii salariatului în declarația de plată indică și faptul că salariatul a primit un talon de plată.

1.5. Societatea stabilește următoarele forme de remunerare:

1.5.1. Salariu calculat în modul descris în secțiunea 2 din prezentul Regulament.

1.5.2. Remunerarea muncii în condiții abate de la normal, descrise în secțiunea 3 din prezentul Regulament.

1.5.3. Bonusuri calculate în modul descris în secțiunea 4 din prezentul Regulament.

1.5.4. Alte plăți care pot fi stabilite prin alte acte locale ale Societății, acord comun, un contract de munca cu un anumit angajat.

2. Salariile angajaților

2.1. Compania stabilește un salariu la bucată.

2.2. Pentru a primi partea de timp din salariu, salariatul trebuie să respecte următoarele standarde de muncă în timpul programului de lucru stabilit în Companie.

2.3. Tarifele părții de timp a salariilor pentru anumite categorii de lucrători sunt stabilite în masa de personal Companie aprobată de directorul Societății.

2.4. Din salariul salariatului se fac retineri, prevazute de legislatia muncii in vigoare.

2.5. Salariul se plătește lunar prin plata unui avans și a majorității salariului. Salariile se plătesc exclusiv în numerar.

2.6. Avansul se plătește cel târziu în data de 25 a lunii pentru care se calculează salariul.

2.7. Partea principală a salariului se plătește cel târziu în a 7-a zi a lunii următoare celei pentru care se calculează salariul. La eliberarea părţii principale a salariului se emite un stat de plată, întocmit în forma prevăzută în Anexa nr. 1 la prezentul Regulament.

2.8. Salariile sunt plătite la sediul departamentului de contabilitate al Companiei de către un contabil-casier.

3. Reguli de remunerare a muncii în condiții abate de la normal.

3.1. La prestarea muncii în condiții abate de la normal, salariații sunt plătiți în modul prevăzut de legislația muncii în vigoare și (sau) se acordă concediu plătit, dacă este prevăzut de legislația muncii.

3.2. Condițiile anormale includ funcționarea în următoarele condiții:

3.2.1. În condiții speciale (lucrători angajați în muncă grea, lucrează în condiții dăunătoare, periculoase și alte condiții speciale de muncă, în zone cu condiții climatice deosebite).

3.2.2. În alte cazuri, efectuarea lucrărilor în condiții anormale.

3.2.3. La efectuarea unor lucrări de diferite calificări.

3.2.4. La combinarea profesiilor și la îndeplinirea atribuțiilor de angajat temporar absent.

3.2.5. În afara programului normal de lucru.

3.2.6. În weekend și sărbătorile legale.

3.2.7. Pe timp de noapte.

3.2.8. In cazul nerespectarii standardelor de munca (indatoriri de munca).

3.2.9. La fabricarea produselor care se dovedesc a fi defecte.

3.2.10. Când inactiv.

Documente similare

Conceptul de management al personalului, procedura și principiile pentru formarea politicii de personal. Selecția, evaluarea, plasarea, adaptarea și formarea personalului. Metode de raționalizare a forței de muncă, elemente de bază în leadership și team building. Motivație, salariu și eficiență.

lucrare de termen, adăugată 26.03.2013


Conceptul, esența și sarcina managementului. Tehnologia de selectie si recrutare. Plasarea si adaptarea personalului. Analiza utilizării tehnologiilor pentru managementul personalului pe exemplul CJSC „MIC”. Îmbunătățirea politicii de personal a organizației ZAO „VPK”.

lucrare de termen, adăugată 22.09.2013


rezumat, adăugat la 05.03.2004


Esența și structura planificării personalului, analizei și descrierii posturilor. Sistemul de recrutare a personalului la întreprindere, importanța politicii de personal. Esența muncii pregătitoare cu personalul, metodele de selectare a candidaților, verificarea istoricului.

teză, adăugată 19.02.2012


Dezvoltarea unei strategii de management al personalului; crearea „Departamentului de adaptare și dezvoltare” în societatea OJSC „Mostotrest”: principii de politică de personal; scopurile șefului Departamentului; program de adaptare pentru un nou angajat, standarde pentru munca mentorului cu personalul.

lucrare de termen adăugată 22.04.2013


Principii, funcții și metode de management al personalului. Analiza organizării muncii de personal la RUE „MTZ”. Îmbunătățirea sistemului de management al calificărilor și evaluarea performanței personalului la întreprindere. Asigurarea unor conditii naturale de munca favorabile pentru personal.

teză, adăugată 22.09.2009


Sistemul de management al personalului întreprinderii. Specificul managementului personalului într-o întreprindere comercială. Motivarea personalului. Dezvoltarea si implementarea unui sistem de motivare la intreprindere. Strategii motivaționale. Obiectivele principale ale companiei. Profituri crescute.

lucrare de termen adăugată la 10/08/2008


Principalele abordări ale managementului personalului în întreprindere. Funcția resurselor umane în organizații. Scopurile și funcțiile sistemului de management al personalului. Analiza structurii și sistemului de lucru cu personalul. Evaluarea generală a eficienței muncii personalului în companie.

teză, adăugată 25.12.2010


Structura organizatorică a conducerii întreprinderii de alimentație publică „Crystal” SRL. Analiza activitatilor financiare si economice. Organizarea managementului personalului la întreprindere: motivarea și stimularea personalului, metodele de selecție și formare a acestuia.

teză, adăugată 08.01.2008


Teoria și conceptul formării management modern managementul personalului. Sistemul, funcțiile, organizarea structurală a serviciului de management al personalului din organizație. Performanța angajaților, dezvoltarea unui program de dezvoltare a personalului.

Companiile și angajații moderni sunt obligați să își îndeplinească sarcinile cu eficiență maximă pentru a concura pe piața de bunuri și servicii. În multe organizații mare atentie plătite personalului, se aplică metode moderne de management pentru creșterea nivelului de producție. Prin urmare, în stadiul progresiv de dezvoltare a relațiilor economice, se acordă o mare importanță întrebării: cum să lucrăm cu personalul?

În dezvoltat țări străineși există numeroase abordări ale acestei probleme, dar direcțiile principale sunt:

• aplicarea unor metode eficiente în selectarea personalului;
• promovarea tinerilor profesioniști.

managementul resurselor umane

Scopul principal al lucrului cu personalul este de a profita la maximum de angajatul companiei. Pentru a stabili în mod clar procesul de producție, este necesar să se stabilească un obiectiv pentru fiecare direcție în lucrul cu angajații întreprinderii, să se stabilească o rutină internă și să se verifice în mod regulat modul în care sunt implementate anumite prevederi, reguli, instrucțiuni.

Fiabilitatea în atingerea obiectivelor stabilite este abordarea corectă a personalului. Toate companiile străine prospere lucrează astfel. La întreprinderile noastre există o abordare formală a angajatului, o lipsă de înțelegere, nu i se acordă atenția cuvenită, se acordă doar sprijin slab.

Scopul principal al managementului resurselor umane este acela de a realiza capacitatea angajaților de a lucra cu plăcere și cu forță deplină în interesele companiei, de a aprecia locul de muncă și de a se mândri că lucrează în structura unei întreprinderi prospere. Procesul tehnologic de management al personalului constă în respectarea condițiilor și acțiunilor necesare pentru obținerea unui rezultat pozitiv.

O tendință pozitivă în managementul personalului este un nivel ridicat de calificări manageriale și atenția cuvenită acordată clasei muncitoare. O mare importanță trebuie acordată formării angajaților companiei, creării de evenimente organizaționale care să afecteze procesul de muncă și să motiveze revenirea deplină a angajatului.

reguli de resurse umane

În economia modernă, profesionalismul angajaților companiei se impune foarte mult. Luând în considerare toate punctele de vedere pentru implementarea planului de producție, se creează planificarea personalului. Scopul său este de a oferi oamenilor locuri de muncă, ținând cont de cerințele companiei. Locul de muncă asigurat trebuie să dezvolte abilitățile angajatului, să-și îmbunătățească calificările, eficiența procesului de muncă și să creeze condiții favorabile de muncă.

Planificarea forței de muncă în lucrul cu personalul include următorii indicatori:

1. Proces organizat al politicii de personal.
2. Planificarea personalului.
3. Divizia profesională: cerințe pentru angajați conform acestora responsabilitatile locului de muncași abilități profesionale.
4. Criterii de recrutare si selectie a angajatilor companiei.
5. Calculul salariilor pe baza calificărilor angajaților întreprinderii. Stimulente: beneficii, bonusuri, premii etc.
6. Cunoașterea personalului nou cu fișele postului.
7. Training, dezvoltare profesionala, asistenta in cresterea carierei.
8. Procesul de evaluare a calităților profesionale ale angajaților și a activităților lor de muncă.
9. Evaluarea de marketing a relațiilor de piață și a personalului.
10. Îmbunătățirea muncii cu angajații companiei.

Planificarea personalului pentru o întreprindere va fi de înaltă calitate atunci când este inclusă în structura generală a companiei.

Lucru eficient cu angajații întreprinderii

Cu ajutorul datelor personale ale angajaților, puteți elabora un plan de lucru în cadrul companiei cu personalul în viitor. Astfel de chestionare ar trebui să afișeze următoarele informații:

• informații despre angajatul companiei (date pașaport, data primirii la întreprindere);
• informații despre componența angajaților (calificări, naționalitate, sex, vârstă, număr de persoane cu dizabilități și altele);
• rata de rotație a personalului;
• oprirea procesului de producție din cauza bolii, absenteismului, avariei echipamentelor;
• informații despre durata schimbului de muncă: câte persoane lucrează cu normă parțială, normă întreagă, pe schimb; care este durata vacanțelor;
• evaluarea remunerației angajaților, inclusiv stimulentele, plata peste tarif;
• informatii despre nevoi sociale(îmbunătățirea sănătății, concedii, concedii medicale).

Astfel de date ajută la planificarea procesului de producție și la politica de personal.

Principii de lucru cu personalul

Lucrul cu personalul este interconectat cu scopul principal al companiei, evaluarea costurilor de formare a angajaților și impactul acestora asupra performanței economice. Centru administrativ compania este chemată să identifice deficiențele în planificarea personalului, să combine și să coordoneze toate domeniile într-un singur întreg.

Principiile sunt reguli de bază care trebuie urmate și respectate. Principalele sunt:

• Eficienta: se presupune sa organizeze managementul cu costuri minime si cu cel mai mare rezultat economic. Dacă cantitatea de resurse pentru îmbunătățirea sistemului de lucru cu angajații a crescut, atunci ar trebui să crească și eficiența muncii prestate.
• Progresivitate: organizarea managementului angajaților companiei respectă toate standardele străine și rusești.
• Perspectivă: în formarea obiectivelor de management, direcția principală merge către implementarea de bunuri sau servicii competitive.
• Complexitate: la planificarea lucrului cu personalul, sunt luate în considerare toate forțele motrice care îl pot afecta.
• Optimitatea: prelucrarea diferitelor direcții în sistemul de management și alegerea optimă pentru o anumită întreprindere.
• Eficiență: o decizie rapidă și în timp util pentru formarea personalului după efectuarea unei analize de marketing în lucrul cu personalul.
• Simplitate: munca progresivă se realizează prin simplitatea îndrumării. În același timp, simplitatea sistemului de control nu ar trebui să funcționeze în detrimentul companiei.
• Științific: lucrul cu personalul ar trebui să se bazeze pe progresele științifice în acest domeniu și pe normele legale.
• Ierarhie: în toate direcțiile sistemului, este necesar să se adere la o interacțiune ierarhică între nivelul de conducere, care transferă informații către angajați, împărțindu-le în mod clar responsabilitățile.
• Autonomia: fiecare element structural al diviziunii orizontale și verticale a muncii trebuie să aibă o autonomie logică.
• Alinierea: Acțiunile dintre directori trebuie să fie aliniate cu obiectivele principale ale companiei și comunicate angajaților în sincronizare cu timpul.
• Sustenabilitate: Prin furnizarea unui sistem durabil de lucru cu angajații, administrația are în vedere un organism de reglementare local care dezavantajează un angajat care se abate de la orice regulă internă a companiei.
• Planificare: de la bun început, fiecare lucrare ar trebui să fie planificată cu direcțiile date, timpul, cu parametrii dezvoltării întreprinderii și să fie conectată cu structura personalului.
• Recompensa: Pe baza interesului individual și munca eficienta companiilor.
• Selecția și plasarea personalului: pentru a obține rezultatul dorit, compania dezvoltă un sistem de selecție, recrutare și plasare a personalului. Pentru aceasta, sunt folosite traininguri, programe educaționale și de dezvoltare pentru îmbunătățirea calificărilor angajaților. Toate aceste activități ar trebui să vizeze atât beneficiul angajaților, cât și dezvoltarea întreprinderii.
• Angajare eficientă: direct legat de afacerea companiei, fiecare loc de muncă trebuie să fie profitabil și angajat de un angajat capabil.

Un lider profesionist îi direcționează pe subalterni în direcția corectă, ajutându-i să-și dezvăluie abilitățile și formează în jurul lui o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

INTRODUCERE

Revoluția științifică și tehnologică modernă introduce în uz un nou concept - era informației. Societatea agrară bazată pe pământ și muncă a fost înlocuită cu o societate industrială bazată pe capital și muncă. Forța de muncă capitalizată sau de înaltă tehnologie a devenit forța motrice din spatele erei industrializării. În prezent, societatea industrială este înlocuită de o societate informațională, la baza căreia se află tehnologia informației.

Informația este singurul tip de resurse care nu numai că nu epuizează, ci și crește, se îmbunătățește calitativ și contribuie în același timp la utilizarea cât mai rațională și eficientă a tuturor celorlalte resurse, conservarea acestora și, în unele cazuri, extinderea și crearea de resurse. noi. Informația are, de asemenea, proprietatea de autoreflecție și capacitatea de a extrage cunoștințe din mediu pentru rezolvarea și implementarea problemelor.

Resursele informaționale sunt un concept integral care include setul complet de informații generate în procesul vieții în ansamblu. Pe de alta parte, resurse informaționale- sunt documente separate și rețele de documente în sistemele informaționale (biblioteci, arhive, bănci de date, alte sisteme informaționale).

În activitățile marilor firme, care sunt complexe ale unui număr mare de întreprinderi zilnice conectate și care interacționează situate în diferite țări, transferul de informații este un factor indispensabil și primordial în funcționarea normală a firmei. În același timp, asigurarea eficienței și fiabilității informațiilor este de o importanță deosebită. Pentru multe firme, sistemul informațional intern rezolvă problemele de organizare a procesului tehnologic și este de natură de producție.

Informația ar trebui considerată ca un fel de colecție de diverse mesaje, informații, date despre obiecte relevante, fenomene, procese, relații etc. Astfel, o condiție prealabilă pentru funcționarea cu succes a oricărui sistem complex (inclusiv economic, tehnic, militar etc.) este funcționarea normală a următoarelor procese:

a) colectarea țintită, prelucrarea primară și asigurarea accesului la informații;

b) canale de organizare a accesului utilizatorilor la informațiile colectate;

c) primirea la timp a informațiilor și utilizarea acestora pentru luarea deciziilor.

Principala problemă în colectarea informațiilor necesare este asigurarea:

Completitudinea, adecvarea, consecvența și integritatea informațiilor;

Minimizarea decalajului tehnologic între momentul originii informației și momentul în care poate începe accesul la informație.

Acest lucru poate fi asigurat numai prin tehnici moderne automatizate bazate pe tehnologia calculatoarelor... Este imperativ ca informațiile colectate să fie structurate în jurul nevoilor potențialilor utilizatori și stocate într-o formă care poate fi citită de mașină, care să permită utilizarea tehnologiilor moderne de acces și procesare.

Tema proiectului de diplomă este „Dezvoltarea sistemului informațional” Contabilitatea pentru lucrul cu clienții „pe exemplul SA” Kirovenergosbyt „”.

Subiectul acestui proiect de teză îl reprezintă principiile creării sistemelor informatice automatizate.

Obiectul cercetării este un sistem informatic automatizat.

Scopul proiectului de teză este dezvoltarea unui sistem informațional bazat pe noile tehnologii informaționale și telecomunicații.

Acest obiectiv poate fi atins prin rezolvarea consecventă a următoarelor sarcini:

1) analiza domeniului;

2) realizarea unui proiect al unui sistem informatic;

3) studierea și selectarea instrumentelor pentru dezvoltarea sistemelor informaționale;

4) studierea și analizarea sistemelor informaționale existente în acest domeniu;

5) dezvoltarea unui sistem informatic;

6) descrie modul de operare a sistemului informatic creat;

7) determina perspectivele de dezvoltare a sistemului informatic creat.

EXAMINARE ŞI ANALIZA INFORMAŢIILOR ŞTIINŢIFICE ŞI TEHNICE

Societatea modernă se numește societate informațională. În același timp, ele înseamnă că o parte semnificativă a societății este angajată în producerea, stocarea, prelucrarea și vânzarea informațiilor, precum și în cea mai înaltă formă a acesteia - cunoașterea. Particularitatea acestei societăți constă în schimbul continuu de informații.

Dezvoltarea pe scară largă a tehnologiei informatice și a telecomunicațiilor a făcut posibilă colectarea, stocarea, procesarea și transmiterea informațiilor în astfel de volume și cu o eficiență atât de neconceput până atunci. Datorită noilor tehnologii informaționale, activităților de producție și non-producție ale omului, sfera sa cotidiană de comunicare se extinde cu adevărat la infinit datorită implicării experienței, cunoștințelor și valorilor spirituale dezvoltate de civilizația mondială. Economia este din ce în ce mai puțin caracterizată ca producție de bunuri materiale și din ce în ce mai mult - ca crearea și distribuția de produse și servicii informaționale. Pentru noua economie, informația devine ceea ce petrolul și derivatele sale au devenit pentru economia industrială: se transformă în „combustibil” pentru dobândirea cunoștințelor necesare în noul secol.

Tehnologiile moderne de producție și servicii, producția de bunuri și servicii, sunt de neconceput fără tehnologiile informaționale care satisfac nevoile de informare ale managementului, producției, aprovizionării, comerțului, vânzărilor și altor divizii funcționale ale întreprinderilor. Tehnologia informației face posibilă gestionarea rațională a tuturor tipurilor de resurse ale întreprinderii.

Managementul unei întreprinderi moderne într-o economie de piață este un proces complex care include selecția și implementarea unui anumit set de influențe ale managementului în perioadele de timp curente, în vederea rezolvării sarcinii strategice de asigurare a dezvoltării financiare și socio-economice durabile a acesteia. Tehnologiile informaționale, care au atins un nou nivel calitativ în ultimul deceniu, extind semnificativ posibilitățile de management eficient, întrucât oferă managerilor, finanțatorilor, marketerilor, managerilor de producție de toate gradele cele mai noi metode de prelucrare și analiză a informațiilor economice necesare deciziei. -facerea.

Sistemele informatice extind capacitățile profesionale ale specialiștilor și permit desfășurarea activităților unei entități economice mai rațional, intenționat și economic și, prin urmare, mai eficient.

Specialiștii moderni nu ar trebui să aibă numai cunoștințele necesare, ci și să înțeleagă clar că implementarea și utilizarea tehnologiilor informaționale au valoare cheie pentru a asigura competitivitatea efectivă a organizației, iar soluționarea problemelor emergente poate fi realizată numai printr-un sistem informațional care funcționează în mod fiabil, nu numai că pătrund în toate unitățile de afaceri și procesele de afaceri ale organizației, dar și capabil să colecteze și să furnizeze date pentru analiză în timp real.

Sistemele informatice care oferă o orientare eficientă spre piață sunt în prezent CRM (managementul relațiilor cu clienții - managementul relatiilor cu clientii). Managementul relatiilor cu clientii - direcție modernăîn domeniul automatizării guvernării corporative. Aceste sisteme au ca scop crearea unei baze extinse de clienți „loiali”, care este tocmai avantajul competitiv pe termen lung pentru întreprindere. Astfel de sisteme au apărut la mijlocul anilor 90 și sunt în stadiu de dezvoltare, așa că sunt mult mai puțin reprezentate pe piața rusă decât sistemele ERP (planificarea resurselor întreprinderii). - planificarea resurselor intreprinderii).

Sistemele de clasă CRM sunt un set de instrumente pentru lucrul cu informații, inclusiv o bază de clienți și metode care vă permit să sistematizați datele și să reglementați procedura de lucru cu acestea. Acesta este un sistem automatizat care permite unei companii să mențină relații cu clienții, să colecteze informații despre aceștia și să le folosească în interesul afacerii lor.

Ei permit:

Vindeți diverse servicii și produse;

Raspunde solicitarilor clientilor;

Faceți marketing;

Analizați situația pieței.

Sistemul informatic pe care îl dezvoltăm este o sinteză a sistemelor CRM și ERP, deoarece afectează nu numai munca directă cu consumatorii de energie electrică, ci și cu furnizorii de energie electrică, ceea ce face ca acest proiect să fie relevant.

1. PARTEA TEORETICĂ

1.1 Analiza domeniului

OJSC Kirovenergosbyt are o istorie lungă. Energosbyt a fost înființată în conformitate cu decizia de eficientizare a activităților de vânzare a energiei prin ordinul Energokombinat din 01/02/1937.

Societatea pe acțiuni deschise Kirovenergosbyt a fost creată ca urmare a reorganizării SA Kirovenergo sub formă de divizarea (proces-verbal al adunării generale extraordinare a acționarilor SA Kirovenergo nr. 14/B din 02 aprilie 2004) și înregistrată ca persoană juridică. entitate la 01 mai 2005. Reorganizarea SA Kirovenergo a fost realizată în conformitate cu direcțiile principale ale politicii de stat privind reforma industriei energiei electrice și Proiectul de reformă.

Principalele activități ale Companiei sunt:

Cumpărare energie electrica pe piețele angro și cu amănuntul de energie electrică (capacitate);

Vânzarea (vânzarea) energiei electrice pe piețele angro și cu amănuntul de energie electrică (capacitate) către consumatori (inclusiv cetățeni).

OJSC Kirovenergosbyt vinde energie electrică consumatorilor din regiunea Kirov. Compania acoperă întreg teritoriul regiunii și are 9 filiale interdistritale: Gorodskoye, Kirovo-Chepetskoye, Kotelnicheskoye, Urzhumskoye, Yaranskoye, Slobodskoye, Nolinskoye, Omutninskoye și Murashinskoye (Anexa 1).

OJSC Kirovenergosbyt își vede misiunea în activitățile pe termen lung pe piețele clienților cu ridicata și cu amănuntul de a oferi consumatorilor o aprovizionare de energie fiabilă și neîntreruptă, servicii de înaltă calitate pentru clienți, precum și alte produse și servicii în afaceri conexe (legate de energie).

Strategia OJSC Kirovenergosbyt este de a rezolva în mod consecvent sarcinile Companiei care vizează satisfacerea nevoilor consumatorilor, menținerea și creșterea avantajelor competitive pe piața energiei electrice, care la rândul lor va asigura profitabilitatea activităților Companiei și, ca urmare, va genera profituri. , creșterea capitalizării Societății și dezvoltarea eficientă în continuare (Anexa 2).

O structură organizațională liniar-funcțională a fost adoptată la întreprinderea OJSC Kirovenergosbyt. Sub ea, managerii de linie sunt managerii unipersonali, iar aceștia sunt asistați de organisme funcționale. Managerii liniari ai nivelurilor inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ liderilor funcționali niveluri superioare management. La baza structurii liniar-funcționale este principiul „mina” de construcție și specializare a personalului de conducere în subsistemele funcționale ale organizației. Pentru fiecare subsistem, se formează o „ierarhie” de servicii („a mea”) care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație. Rezultatele muncii oricărui serviciu al aparatului de management sunt evaluate prin indicatori care caracterizează implementarea scopurilor și obiectivelor acestora (Anexa 3).

Mulți ani de experiență în utilizarea structurilor de management liniar-funcționale au arătat că acestea sunt cele mai eficiente acolo unde aparatul de management trebuie să efectueze multe proceduri și operațiuni de rutină, adesea repetitive, cu stabilitate comparativă a sarcinilor și funcțiilor de management: printr-un sistem rigid de conexiuni, Lucrarea clară a fiecărui subsistem și organizație în ansamblu este asigurată...

Funcționarea competentă a departamentelor vă permite să îndepliniți sarcinile cu care se confruntă întreprinderea.

1) Direcția achiziții în vrac de energie electrică și prognoză

Direcția pieței angro, formată din două direcții - achiziție și prognoză, se ocupă de achiziționarea de energie electrică pe piața angro în cadrul companiei energetice OJSC „Kirovenergosbyt”. Principalul rezultat al muncii acestui departament este formarea unei imagini pozitive a companiei ca partener de bună credință, îndeplinindu-și la timp obligațiile pe piața angro.

2) Departamentul de informare și suport tehnic

Funcția principală a departamentului este de a colecta și prelucra informațiile necesare lucrului pe piața angro, precum și pentru realizarea decontărilor cu mari consumatori de energie electrică. Divizia folosește în activitatea sa cele mai recente mijloace și metode de măsurare comercială a energiei electrice, care fac posibilă determinarea rapidă și fiabilă a volumului de consum al unei regiuni sau al unui consumator individual.

3) Departamentul de tehnologia informaţiei

Complexul informatic și tehnic al SA Kirovenergosbyt asigură funcționarea fiabilă a tuturor diviziilor Companiei. Aplicația software este dezvoltată integral de specialiști IT. Contorizare automată a consumatorilor de energie electrică, calcul plăți, generare documente de plată, rapoarte de vânzări, Contabilitateși mult mai mult.

4) Magazin pentru repararea și întreținerea dispozitivelor de contorizare

Personalul atelierului repară și întreține aparatele de contorizare, verifică 30 mii contoare monofazate și 9 mii trifazate pe an.

5) Departamentul juridic

consultanta juridica, redactare competentăși sprijinirea acordurilor și contractelor, gestionarea reclamațiilor și reclamațiile, reprezentarea intereselor societății pe acțiuni în autoritățile judiciare și de reglementare, compilarea și analizarea cadrului juridic al companiei, efectuarea de due diligence juridice, pregătirea opiniilor juridice și multe altele sunt profesionale. efectuată de avocații departamentului juridic al OJSC Kirovenergosbyt.

6) Departamentul contract

În prezent, în departamentul de contracte lucrează 7 ingineri calificați, fiecare dintre cele 9 departamente ale OJSC Kirovenergosbyt având și un inginer contractual. Bază de clienți- peste 610 mii consumatori de energie electrică.

7) Departamentul decontare

Principalele sarcini ale departamentului sunt acumularea și prezentarea documentelor de plată pentru energia electrică furnizată în conformitate cu termenii contractelor de alimentare cu energie încheiate și legislația actuală a Federației Ruse, contabilizarea cantității totale de energie electrică vândută și plătită.

8) Diviziunea distribuției și controlului

Sarcina departamentului include: determinarea valorilor energiei electrice și puterii pentru includerea acestora în contractele de alimentare cu energie electrică a consumatorilor și controlul asupra utilizării acestora, elaborarea măsurilor de regim în caz de lipsă de energie de urgență a energiei electrice. sistem.

9) Contabilitate

Furnizați pregătire corectă, fiabilitate, imbunatatirea contabilitatii si raportarii in Societate pe baza mijloacelor tehnice moderne si tehnologiilor informatice, forme si metode progresive de contabilitate si control.

10) Departamentul financiar

Activitățile principale sunt: ​​analiza activităților financiare și economice ale Societății, întocmirea unui proiect de buget al mijloacelor de plată, luând în considerare utilizarea rațională a mijloacelor fixe și circulante, monitorizarea execuției bugetului mijloacelor de plată, efectuarea efectuarea operațiunilor financiare, de decontare și bancare, pregătirea programelor de investiții ale companiei.

11) Compartimentul de planificare economică

Planificarea indicatorilor de performanță prospectivi și actuali ai SA Kirovenergosbyt, statul de plată, formarea planului de afaceri al companiei, calculele și justificarea tarifelor pentru consumatorii de energie electrică.

12) Hotel pentru lucrul cu consumatorii

Sarcina principală a acestui departament este de a preveni furnizarea de energie productivă neplătită, de a reduce conturile de încasat, de a controla și de a analiza plățile consumatorilor, de a controla alocarea la timp a limitelor consumatorilor bugetari.

13) Departamentul de producție și tehnic

Sarcinile departamentului includ generalizarea și analiza indicatorilor de producție, tehnici și tehnici și economici ai întreprinderii și diviziilor acesteia; înregistrarea autorizațiilor de utilizare a energiei electrice în scopuri tehnologice, încălzire și alimentare cu apă caldă pentru consumatorii din regiunea Kirov.

14) Grupul de guvernanță corporativă

Sarcinile grupului de guvernanță corporativă includ: organizarea și desfășurarea adunărilor generale ale acționarilor și ședințelor Consiliului de Administrație al Societății, asigurarea dezvăluirii obligatorii a informațiilor despre companie în conformitate cu legislația Federației Ruse și emiterea de valori mobiliare. Participarea la acumularea dividendelor catre actionarii societatii cu controlul ulterior asupra platii acestora.

15) Serviciul Control Intern Energetic

Activitatea sa principală este asistența în reducerea creanțelor de către consumatori, plata mai completă și la timp a energiei electrice consumate de către persoane juridice și persoane fizice, identificarea și intersecția furturilor de energie electrică, precum și identificarea cauzelor și condițiilor care afectează negativ activitatea Kirovenergosbyt OJSC. .

16) Departamentul Resurse Umane

Compartimentul de management al personalului, condus de șeful, planifică nevoile Companiei în materie de personal, efectuează selecția și contabilitatea personalului, organizează pregătirea și pregătirea avansată a personalului Societății. Cea mai importantă direcție în activitatea departamentului este crearea unei rezerve de personal.

17) Departamentul de audit tehnic

Efectuează controlul: plăților pentru energia electrică consumată, asupra îndeplinirii de către consumatori a condițiilor contractuale de alimentare cu energie electrică, a modurilor de alimentare specificate ale consumatorilor industriali, precum și reducerea sarcinii electrice a întreprinderilor în perioadele de restricții pentru alinierea graficelor din puterea electrică a sistemului de alimentare.

18) Departamentul de metodologie și coordonare a muncii

Departamentul în activitățile sale practice se concentrează pe furnizarea de asistență metodologică și practică diviziilor SA „Kirovenergosbyt” din birourile regionale și raioane pentru a obține rezultate mai bune în lucrul cu consumatorii casnici.

19) Grupul de comunicare

Efectuează întreținerea și repararea dispozitivelor de comunicație, configurează echipamente analogice și microprocesoare.

20) Departamentul general

Compartimentul asigură aprovizionarea materială și tehnică a diviziilor structurale ale întreprinderii, organizează curentul și revizuire cladiri.

Structura organizatorică a managementului include 7 blocuri funcționale, ai căror șefi sunt direct subordonați directorului întreprinderii: inginerie și inspecție tehnică, consilier juridic, șef grup de abonați, funcționar, inginer contabil, inginer contract, inginer sistem de control automatizat. (administrator de sistem).

Inspecția inginerilor și tehnicienilor (ingineri și tehnicieni) monitorizează implementarea contractelor, abaterile și restricțiile.

Consilierul juridic este responsabil pentru sprijinul juridic al departamentului.

Șeful grupului de abonați subordonează grupul de abonați însuși, lucrătorii de inginerie și tehnici, controlorii care efectuează decontări cu întreprinderile și populația, sunt responsabili de procesarea documentelor bancare și desfășoară o rundă de control a abonaților.

Funcționarul este angajat în muncă de birou la întreprindere.

Un inginer contabil verifică contoarele electrice și monitorizează munca instalatorilor electrici.

Instalatorii electrici verifică și înlocuiesc contoarele.

Inginerul contractual încheie contracte cu consumatorii.

Numărul de salarii al personalului Societății la 31 decembrie 2012 era de 698 persoane, dintre care:

manageri - 45 persoane;

specialisti - 269 persoane;

muncitori - 362 persoane;

angajați - 22 persoane. (Anexa 4)

Un total de 1.051 milioane kWh de energie electrică a fost achiziționat în 2012 prin contracte reglementate la un preț reglementat de 560,07 RUB / MWh. Volumul achizițiilor de pe piața competitivă pentru ziua următoare la prețuri gratuite a fost de 3368,8 milioane kWh la un preț mediu competitiv de 1001,81 RUB / MWh. (Anexa 5)

Volumul vânzărilor de energie electrică a SA Kirovenergosbyt pe piața angro în 2012 a fost:

Piața pentru ziua următoare - 0,921 milioane kWh,

Piața de echilibrare - 71,4 milioane kWh. La un preț mediu de 835,28 ruble / MW * h.

În 2012, volumul vânzărilor de energie electrică s-a ridicat la 12 428,7 milioane RUB, vânzările efective s-au ridicat la 12 411,9 milioane RUB. sau 99,9% din costul energiei furnizate (Anexa 6).

Sistemul informatic pe care îl dezvoltăm în cadrul proiectului de diplomă se bazează pe automatizarea contabilității pentru lucrul cu clienții Kirovenergosbyt OJSC și pe combinarea a două baze de date existente în prezent la întreprindere pentru contabilitatea clienților și contabilitatea debitorilor.

1.2 Proiectarea sistemului informatic

Ciclul de viață al unui sistem informațional este un proces continuu care începe din momentul în care se ia o decizie privind necesitatea creării unui sistem informațional și se termină în momentul retragerii sale complete din serviciu.

Structura ciclului de viață al software-ului se bazează pe trei grupuri de procese:

Principalele procese ale ciclului de viață al software-ului (cumpărare, livrare, dezvoltare, operare, întreținere);

Procese auxiliare care asigură executarea principalelor procese (documentare, managementul configurației, asigurarea calității, verificare, validare, evaluare, audit, rezolvare de probleme);

Procese organizaționale (managementul de proiect, construirea infrastructurii proiectului, definirea, evaluarea și îmbunătățirea ciclului de viață în sine, instruire).

Dezvoltarea acoperă toate lucrările de creare a unui sistem informațional și a componentelor acestuia (analiza, proiectare și programare) în conformitate cu cerințele specificate, inclusiv pregătirea documentației de proiectare și operaționale, pregătirea materialelor necesare pentru verificarea performanței și calității proiectelor software. , materiale necesare organizării pregătirii personalului etc. Funcționarea include lucrări de implementare a componentelor sistemului informațional (configurarea bazei de date și a posturilor de lucru ale utilizatorilor, furnizarea documentației operaționale, instruirea personalului etc.), localizarea problemelor apărute în timpul funcționării cu eliminarea cauzelor apariției acestora, modificarea sistemului informațional în cadrul reglementărilor stabilite. , intocmirea propunerilor de imbunatatire, dezvoltare si modernizare a sistemului. Fiecare proces este caracterizat de sarcini specificeși metodele de rezolvare a acestora, datele inițiale obținute în etapa anterioară și rezultatele. Rezultatele analizei, în special, sunt modele funcționale, modele de informații și diagramele corespunzătoare.

Sunt cunoscute mai multe modele de ciclu de viață al software-ului. Modelul ciclului de viață al software-ului este înțeles ca o structură care determină succesiunea execuției și relația dintre procese, acțiuni și sarcini de-a lungul întregului ciclu. Modelul ciclului de viață depinde de specificul sistemului informațional și de specificul condițiilor în care sistemul este creat și funcționează. Până în prezent, cele mai răspândite sunt următoarele două modele principale de ciclu de viață: metoda în cascadă și model în spirală... Modelul cascadă este folosit, de regulă, pentru a dezvolta sisteme informaționale omogene care reprezintă un singur întreg. Caracteristica sa principală este împărțirea întregii dezvoltări în etape, iar trecerea de la o etapă la alta are loc numai după ce lucrările din etapa actuală au fost complet finalizate. Fiecare etapă se încheie cu lansarea unui set complet de documentație, suficientă pentru ca dezvoltarea să fie continuată de o altă echipă de dezvoltare. Avantajele utilizării metodei în cascadă sunt următoarele: în fiecare etapă, se formează un set complet de documentație de proiectare care îndeplinește criteriile de completitudine și coerență; etapele de lucru efectuate într-o secvență logică vă permit să planificați timpul de finalizare a tuturor lucrărilor și costurile corespunzătoare. În același timp, această abordare prezintă o serie de dezavantaje, cauzate în primul rând de faptul că procesul real de creare a unui sistem informațional nu se încadrează niciodată pe deplin într-o schemă atât de rigidă, existând o nevoie constantă de a reveni la etapele anterioare pentru a clarifica sau revizuirea deciziilor luate anterior.

Dezvoltarea prin iterații reflectă ciclul spiral existent în mod obiectiv al creării unui sistem informațional. Finalizarea incompletă a lucrărilor la fiecare etapă vă permite să treceți la următoarea etapă, fără a aștepta finalizarea completă a lucrărilor la cea curentă. Cu o metodă de dezvoltare iterativă, munca lipsă poate fi finalizată în următoarea iterație. Sarcina principală este de a arăta utilizatorilor sistemului informațional un produs funcțional cât mai curând posibil, activând astfel procesul de specificare și completare a cerințelor. Principala problemă a ciclului spirală este determinarea când să trecem la următoarea etapă. Pentru a o rezolva, este necesar să se introducă limite de timp pentru fiecare etapă a ciclului de viață. Tranziția decurge conform planului, chiar dacă nu toate lucrările planificate au fost finalizate. Planul este întocmit pe baza datelor statistice obținute în proiectele anterioare și a experienței personale a dezvoltatorilor sistemului informațional. Echipa de dezvoltare ar trebui să fie un grup de profesioniști cu experiență în analiză, proiectare, generare de cod și testare a sistemelor informaționale folosind instrumente CASE, capabili să interacționeze bine cu utilizatorii finali și să-și transforme propunerile în prototipuri funcționale. Ciclul de viață al unui sistem informațional în conformitate cu metodologia RAD constă din patru faze: analiza și planificarea cerințelor; proiecta; clădire; implementare.

În etapa de analiză și planificare a cerințelor, utilizatorii sistemului informațional stabilesc funcțiile pe care trebuie să le îndeplinească, le evidențiază pe cele mai prioritare care necesită elaborare în primul rând, descriu nevoile de informații. Formularea cerințelor pentru sistemul informațional este realizată în principal de forțele utilizatorilor sub îndrumarea specialiștilor-dezvoltatori. Domeniul de aplicare al proiectului de sistem informatic este limitat, se stabilesc intervale de timp pentru fiecare dintre fazele ulterioare. În plus, se determină însăși posibilitatea implementării unui proiect într-o anumită sumă de finanțare, pe hardware-ul disponibil etc. Rezultatul acestei etape ar trebui să fie o listă de funcții prioritizate ale viitorului sistem informațional, precum și modele funcționale preliminare ale sistemului informațional.

În faza de proiectare, unii utilizatori participă la proiectarea tehnică a sistemului sub îndrumarea specialiștilor în dezvoltare. Instrumentele CASE sunt folosite pentru a obține rapid prototipuri funcționale de aplicații. Utilizatorii, interacționând direct cu aceștia, clarifică și completează cerințele de sistem care nu au fost identificate în faza anterioară. Procesele sistemului sunt discutate mai detaliat. Modelul funcțional este analizat și, dacă este necesar, corectat. Fiecare proces este revizuit în detaliu. Sunt stabilite cerințe pentru diferențierea accesului la date. În aceeași fază, determinarea documentatia necesara... Rezultatul acestei etape ar trebui să fie: general model informativ sisteme; modele funcționale ale sistemului ca întreg și subsisteme implementate de echipele individuale de dezvoltare; Interfețe definite de CASE între subsisteme dezvoltate autonom; construit prototipuri de ecrane, rapoarte, dialoguri. Toate modelele și prototipurile ar trebui obținute folosind acele instrumente CASE care vor fi utilizate în viitor la construirea sistemului. Această cerință se datorează faptului că, în abordarea tradițională, la transferul informațiilor despre un proiect de la o etapă la alta, apare adesea o distorsiune necontrolată a datelor. Utilizarea unui mediu de stocare unificat pentru datele de proiect evită acest lucru. Spre deosebire de abordările convenționale, în care se folosesc instrumente specifice care nu sunt destinate construirii de aplicații reale, iar prototipurile sunt aruncate după ce ambiguitățile din proiectarea sistemului informațional sunt eliminate, în abordarea RAD, fiecare prototip este transferat în viitorul sistem. Astfel, informații mai complete și mai utile sunt transferate în faza următoare.

În etapa de construcție, se realizează pregătirea foarte rapidă a aplicației în sine. Totodată, dezvoltatorii construiesc iterativ un adevărat sistem de control automatizat bazat pe modelele obținute în faza anterioară, precum și pe cerințe nefuncționale. Codul programului este parțial generat automat de CASE-tools. Utilizatorii finali din această fază evaluează rezultatele obținute și fac ajustări dacă sistemul nu mai îndeplinește cerințele specificate anterior în timpul procesului de dezvoltare. Testarea sistemului automatizat este efectuată în timpul procesului de dezvoltare. După finalizarea lucrărilor fiecărei echipe individuale de dezvoltare, această parte a sistemului este integrată treptat cu restul, se formează codul complet al programului, se testează munca comună a acestei părți a aplicației și apoi sistemul informațional ca un întregul este testat. Proiectarea fizică a sistemului informațional este în curs de finalizare, incluzând: determinarea necesității de distribuție a datelor; analiza utilizării datelor; proiectarea bazei de date fizice; determinarea cerințelor pentru resurse hardware și modalități de creștere a productivității, finalizarea elaborării documentației de proiect. Rezultatul acestei etape este un sistem informațional gata făcut, care îndeplinește toate cerințele convenite.

Pe parcursul fazei de implementare a sistemului informatic, utilizatorii sunt instruiți și se fac schimbări organizaționale. Această etapă se caracterizează prin faptul că, odată cu introducerea unui nou sistem informațional, se lucrează cu sistemul existent management până la implementarea completă a celui nou. Deoarece faza de construire este destul de scurtă, planificarea și pregătirea pentru implementare ar trebui să înceapă devreme, de obicei în etapa de proiectare a sistemului. Schema dată de dezvoltare a sistemului informațional nu este definitivă. Sunt posibile diferite opțiuni, în funcție, de exemplu, de condițiile inițiale în care este creat sistemul informațional:

a) se dezvoltă un sistem complet nou;

b) s-a efectuat un sondaj al întreprinderii și există un model al activității acesteia;

in intreprindere exista deja un sistem informatic care poate fi folosit ca prototip initial sau ar trebui integrat cu un sistem de management nou dezvoltat.

La dezvoltarea proiectului de sistem informatic am folosit instrumentul CASE BPWin 4.0.

BPwin este instrumentul principal de modelare vizuală a proceselor de afaceri. Face posibilă reprezentarea vizuală a oricărei activități sau structuri sub forma unui model, care va optimiza activitatea organizației, va verifica conformitatea cu standardele ISO9000, va proiecta o structură organizatorică, va reduce costurile, va elimina operațiunile inutile, va crește flexibilitatea și eficiența.

Caracteristicile programului:

Suportă trei notații standard simultan - IDEF0 (modelare funcțională), DFD (modelare flux de date) și IDEF3 (modelare flux de lucru). Aceste trei vederi principale vă permit să descrieți subiectul într-un mod mai cuprinzător.

Vă permite să creșteți eficiența afacerii, să optimizați orice proceduri din companie.

Sprijină pe deplin metode de calcul a costului pe volum al activității economice (analiza funcțională și a costurilor, ABC)

Ieftin, răspândit, există o mulțime de informații și specialiști competenți despre el.

Ușor de învățat și folosit, există cursuri în limba rusă.

Facilitează certificarea calității ISO9000

Este standardul de facto, integrat cu ERwin (pentru modelarea bazelor de date), Paradigm Plus(pentru modelarea componentelor software), etc.

Datorită integrării menționate mai sus și suportului pentru lucrul în echipă, colaborativ pe aceleași modele (folosind ModelMart), nu are analogi pentru proiectele mari.

Integrat cu instrumentul de simulare Arenă... Simulare Modelare - Creare model de calculator sisteme (fizice, tehnologice, financiare etc.) și efectuarea de experimente pe acesta în scopul observării/predicției.

Conține propriul generator de rapoarte.

Vă permite să manipulați eficient modelele - îmbinați și împărțiți-le.

Are o gamă largă de instrumente pentru documentarea modelelor, proiectelor.

Folosind acest program, am modelat circuitele prezentate în figurile 1-3:

Figura 1 - Lucrul cu furnizorii

Figura 2 - Lucrul cu consumatorii

Figura 3 - Activitățile SA „Kirovenergosbyt”

Astfel, folosind instrumentul BPWin 4.0 CASE, am dezvoltat scheme de interacțiune între furnizori și organizații, organizații și consumatori, precum și o schemă generală pentru activitatea furnizorului garant al OJSC Kirovenergosbyt.

1.3 Selectarea instrumentelor de dezvoltare a sistemului informatic

Instrumentele moderne pentru dezvoltarea sistemelor informatice sunt în principal aplicații Windows, deoarece acest mediu vă permite să utilizați mai pe deplin capacitățile unui computer personal. Scăderea costului calculatoarelor personale de înaltă performanță a dus nu numai la o tranziție amplă către mediul Windows, unde dezvoltatorul de software poate fi mai puțin preocupat de alocarea resurselor, dar a făcut și software pentru PC în general și instrumente de dezvoltare a sistemelor informatice. în special mai puțin critice pentru resursele hardware ale computerului.

Printre cele mai multe Reprezentanți proeminenți instrumentele de dezvoltare a sistemelor informatice pot fi remarcate:

În SGBD server de fișiere, fișierele de date sunt situate central pe serverul de fișiere. SGBD-ul se află pe fiecare computer client ( stație de lucru). Accesul DBMS la date se realizează prin intermediul rețelei locale. Sincronizarea citirilor și actualizărilor se realizează prin blocarea fișierelor. Avantajul acestei arhitecturi este încărcarea scăzută a procesorului pe serverul de fișiere. Dezavantaje: sarcină potențial mare retea locala; dificultatea sau imposibilitatea managementului centralizat; dificultatea sau imposibilitatea de a oferi astfel caracteristici importante ca fiabilitate ridicată, disponibilitate ridicată și securitate ridicată. Sunt utilizate cel mai adesea în aplicațiile locale care folosesc funcții de gestionare a bazelor de date; în sisteme cu intensitate scăzută de procesare a datelor și încărcări de vârf scăzute ale bazei de date. Printre datele DBMS se numără: Microsoft Access, Paradox, dBase, FoxPro, Visual FoxPro.

SGBD-ul client-server se află pe server împreună cu baza de date și accesează baza de date direct, în mod exclusiv. Toate cererile clientului pentru prelucrarea datelor sunt procesate de către SGBD-ul client-server la nivel central. Dezavantajul DBMS client-server este cerințele crescute pentru server. Avantaje: sarcina potential mai mica pe reteaua locala; comoditatea managementului centralizat; comoditatea de a oferi caracteristici atât de importante precum fiabilitate ridicată, disponibilitate ridicată și siguranță ridicată. Printre astfel de DBMS se numără: Oracle, Firebird, Interbase, IBM DB2, Informix, MS SQL Server, Sybase Adaptive Server Enterprise, PostgreSQL, MySQL, Caché, LINTER.

SGBD încorporat - un SGBD care poate fi furnizat ca componentă un produs software fără a necesita o procedură de autoinstalare. Un SGBD încorporat este conceput pentru stocarea locală a datelor aplicației dvs. și nu este proiectat pentru utilizare partajată într-o rețea. Un SGBD încorporat fizic este cel mai adesea implementat ca bibliotecă de plug-in. Accesul la date din partea aplicației se poate face prin SQL sau prin interfețe speciale de programare OpenEdge, SQLite, BerkeleyDB, Firebird Embedded, Microsoft SQL Server Compact, LINTER.

Paradox a fost dezvoltat de Ansa Software, iar prima sa versiune a fost lansată în 1985. Acest produs a fost achiziționat ulterior de Borland. Din iulie 1996, este deținut de Corel și face parte din Corel Office Professional.

La sfârșitul anilor 80 - începutul anilor 90, Paradox, deținut atunci de Borland International, era un SGBD foarte popular, inclusiv în țara noastră, unde la un moment dat deținea o poziție stabilă pe piața dezvoltării de aplicații desktop cu baze de date.

Principiul stocării datelor în Paradox este similar cu principiile stocării datelor în dBase - fiecare tabel este stocat în propriul fișier (extensia * .db), câmpurile MEMO și BLOB sunt stocate într-un fișier separat (extensia * .md), precum și indexuri (extensie *. px).

Cu toate acestea, spre deosebire de dBase, formatul de date Paradox nu este open source, așa că sunt necesare biblioteci speciale pentru a accesa datele în acest format. De exemplu, aplicațiile scrise în C sau Pascal foloseau odinioară populară bibliotecă Paradox Engine, care a devenit fundamentul Borland Database Engine. Această bibliotecă este utilizată în prezent în aplicațiile create cu instrumentele de dezvoltare Borland (Delphi, C++ Builder), în unele generatoare de rapoarte (de exemplu, Crystal Reports) și în Paradox în sine. Există, de asemenea, drivere ODBC pentru bazele de date create de diferite versiuni ale acestui SGBD.

Rețineți, totuși, că lipsa unui format de date are propriile sale merite. Deoarece în această situație accesul la date se realizează numai cu ajutorul acestui format de bibliotecă, editarea simplă a unor astfel de date în comparație cu datele din formate deschise precum dBase este semnificativ dificilă. În acest caz, sunt posibile servicii care nu sunt disponibile la utilizarea formatelor de date, cum ar fi protejarea tabelelor și a câmpurilor individuale cu o parolă, stocarea unor reguli de integritate referențială în tabelele în sine - toate aceste servicii sunt furnizate de Paradox încă de la primele versiuni ale acestui SGBD.

Comparativ cu versiunile similare dBase versiuni timpurii Paradox obișnuia să ofere dezvoltatorilor de baze de date capacități mult mai avansate, cum ar fi utilizarea grafică de afaceri în aplicații DOS, actualizarea datelor în aplicații cu lucru multi-utilizator, instrumente vizuale pentru construirea de interogări bazate pe interfața QBE - Interogare după exemplu (interogare după exemplu) , analiza datelor statistice și instrumente construcție vizuală interfețe aplicației utilizator cu generare automată de cod în limbajul de programare PAL (Paradox Application Language).

Versiunile Windows ale SGBD-ului Paradox, pe lângă serviciile enumerate mai sus, au făcut posibilă și manipularea datelor în alte formate, în special în dBase și a datelor stocate în SGBD-urile server. Utilizatorii Paradox au această oportunitate datorită utilizării bibliotecii Borland Database Engine și a driverelor SQL Links. Acest lucru a permis Paradox să fie folosit ca instrument universal pentru gestionarea diferitelor baze de date (o versiune mult mai ușoară a Paradox 7 numită Database Desktop este încă parte din Borland Delphi și Borland C ++ Builder tocmai în acest scop). În ceea ce privește formatul de date de bază utilizat în acest produs, acesta are aceleași dezavantaje ca toate formatele de date ale DBMS desktop și, prin urmare, dacă este posibil, încearcă să-l înlocuiască cu un DBMS server, păstrând chiar și Paradox ca instrument de dezvoltare a aplicațiilor. și manipularea datelor.

Versiunea actuală a acestui SGBD este Paradox 9, vine în două versiuni - Paradox 9 Standalone Edition și Paradox 9 Developer's Edition. Prima dintre ele este destinată utilizării ca SGBD desktop și este inclusă în Corel Office Professional, a doua - ca un SGBD desktop și instrumente pentru dezvoltarea aplicațiilor și manipularea datelor în SGBD server. Ambele versiuni conțin:

a) Instrumente de manipulare a datelor Paradox și dBase.

b) Instrumente pentru crearea de formulare, rapoarte și aplicații.

c) Instrumente pentru construirea vizuală a interogărilor.

d) Mijloace de publicare a datelor și rapoartelor pe Internet și crearea de clienți Web.

e) Server Web Corel.

f) Driver ODBC pentru accesarea datelor Paradox din aplicațiile Windows.

g) Instrumente pentru accesarea datelor Paradox din aplicațiile Java.

În plus, Paradox 9 Developer's Edition conține:

Versiunea de rulare a Paradox pentru livrare împreună cu aplicații.

Instrumente pentru crearea distribuțiilor.

Drivere SQL Links pentru accesarea datelor DBMS ale serverului.

Limbajul de programare Delphi este un limbaj de programare care este utilizat în mediul de dezvoltare cu același nume și este o combinație a mai multor tehnologii importante:

Compilator de înaltă performanță la codul mașinii;

Model de componente orientate pe obiecte;

Construirea vizuală (și, prin urmare, de mare viteză) de aplicații din prototipuri de software;

Instrumente scalabile pentru construirea bazelor de date. La început limbajul a fost numit Object Pascal. Începând cu mediul de dezvoltare Delphi 7.0, în documentele oficiale Borland a început să folosească numele Delphi pentru a se referi la limbajul Object Pascal.

Toate acestea fac ca acest limbaj sa fie optim pentru scrierea unui sistem informatic in el.

Delphi este orașul grec în care a locuit Oracolul din Delphi. Acest nume a fost dat unui nou produs software cu caracteristici unice.

Istoria Delphi începe în anii 60, când profesorul N. Wirth a dezvoltat limbajul de nivel înalt Pascal. A fost cel mai bun limbaj pentru a învăța programarea și pentru a crea programe pentru sistemul de operare MS-DOS. Apoi, în 1983, A. Hejlsberg, împreună cu alți programatori care tocmai începuseră Borland, au dezvoltat compilatorul Turbo Pascal, care a fost următorul pas în evoluția Delphi. Apoi a fost Object Pascal, care a adoptat deja o abordare orientată pe obiecte a programării. Când a apărut prima versiune de Windows, Windows 3.10, Borland Programers a creat Delphi 1. Era deja un mediu de dezvoltare vizuală orientat pe obiecte bazat pe limbajul Object Pascal.

Delphi se bazează nu numai pe limbajul în sine, ci și pe RAD (Rapid Application Development), un mediu pentru dezvoltarea rapidă a programelor. Datorită programării vizuale, precum și unei biblioteci destul de mari de componente vizuale, Delphi vă permite să creați programe cel mai rapid și eficient, preluând munca principală și lăsând programatorului procesul creativ. Desigur, capacitatea de a crea rapid aplicații profesionale Windows îi face pe programatorii Delphi să fie solicitați în toate ramurile activității umane.

Inițial, mediul de dezvoltare a fost destinat exclusiv dezvoltării de aplicații Microsoft Windows, apoi a fost implementat și pentru platformele GNU/Linux (cum ar fi Kylix), dar după lansarea lui Kylix 3 în 2002, dezvoltarea sa a fost întreruptă și, la scurt timp după aceea, A fost anunțat suport Microsoft. .NET. În același timp, s-a sugerat că aceste două fapte sunt interdependente.

Implementarea mediului de dezvoltare de către proiectul Lazarus (Free Pascal, compilat în modul de compatibilitate Delphi) permite să fie folosit pentru a crea aplicații Delphi pentru platforme precum GNU/Linux, Mac OS X și Windows CE.

Au existat, de asemenea, încercări de a folosi limbajul în proiecte GNU și de a scrie un compilator pentru GCC.

1.3.3 Microsoft Access

Microsoft Office Access sau pur și simplu Microsoft Access este un sistem de gestionare a bazelor de date relaționale de la Microsoft. Are o gamă largă de caracteristici, inclusiv interogări legate, legături către tabele și baze de date externe. Datorită limbajului VBA încorporat, în Access însuși puteți scrie aplicații care funcționează cu baze de date.

Componentele principale ale MS Access:

Constructor de mese;

Constructor de ecrane;

SQL Query Builder (SQL în MS Access nu este conform standardului ANSI);

Constructor de rapoarte, tipărite.

Ei pot apela scripturi în limbajul VBA, astfel încât MS Access vă permite să dezvoltați aplicații și baze de date de la zero sau să scrieți un wrapper pentru o bază de date externă.

Motorul de bază de date Microsoft Jet, care este folosit ca motor de bază de date MS Access, este un SGBD cu server de fișiere și, prin urmare, este aplicabil numai aplicațiilor care lucrează cu cantități mici de date și cu un număr mic de utilizatori care lucrează simultan cu aceste date. Accesului în sine îi lipsesc o serie de mecanisme necesare în bazele de date multiutilizator, cum ar fi declanșatoarele.

Mijloacele încorporate de interacțiune între MS Access și DBMS extern folosind interfața ODBC înlătură limitările inerente motorului de bază de date Microsoft Jet. Instrumentele MS Access care permit implementarea acestei interacțiuni se numesc „tabele legate” (conexiune cu un tabel DBMS) și „interogări server” (o interogare într-un dialect SQL pe care SGB-ul „înțelege”).

Microsoft Corporation recomandă utilizarea MS SQL Server DBMS ca motor de bază de date pentru construirea de aplicații client-server cu drepturi depline bazate pe MS Access. În același timp, este posibilă combinarea instrumentelor pentru gestionarea bazelor de date și instrumentele de dezvoltare cu simplitatea inerentă a MS Access.

Există, de asemenea, implementări cunoscute ale aplicațiilor client-server bazate pe pachetul Access 2003 cu alte DBMS, în special, MySQL

Accesul, atunci când lucrați cu o bază de date, interacționează diferit cu hard (sau dischetă) decât alte programe.

În alte programe, fișierul document, când este deschis, este încărcat complet în RAM și noua editie Acest fișier (fișier modificat) este scris în întregime pe disc numai atunci când apăsați butonul „salvare”.

În Access, o nouă revizuire a conținutului unei celule de tabel modificate este scrisă pe disc (salvată) de îndată ce cursorul de la tastatură este plasat într-o altă celulă (sau o nouă revizuire a înregistrării modificate este scrisă pe disc de îndată ce tastatura cursorul este plasat într-o altă înregistrare (rând)). Astfel, dacă curentul electric este întrerupt brusc, atunci va dispărea doar modificarea în evidență pe care nu au avut timp să o părăsească.

Integritatea datelor în Access este asigurată și prin mecanismul tranzacției.

1992 Access 1 pentru Windows 3.0

1993 Access 2.0 pentru Windows 3.1x (Office 4.3)

1995 Access 7 pentru Windows 95 (Office 95)

1997 Access 97 (Office 97)

1999 Access 2000 (Office 2000)

2001 Access 2002 (Office XP)

2003 Access 2003 (din kit programe Microsoft Office 2003)

2007 Microsoft Office Access 2007 (din suita Microsoft Office 2007)

2010 Microsoft Office Access 2010 (din suita Microsoft Office 2010)

2012 Microsoft Access 2013 (din Microsoft Office 2013 Office Suite)

Fiabilitate, siguranță, productivitate ridicată, ușurință în utilizare. Acesta este principalul lucru care a caracterizat produsele Oracle de mulți ani. Cel mai important este pentru un SGBD, care astăzi a devenit o parte aproape obligatorie a oricărui sistem informatic serios. Dar nu numai aceste caracteristici permit produselor Oracle să mențină liderul pe piața DBMS. Dezvoltarea rapidă a tehnologiilor informaționale necesită ca SGBD-urile moderne să extindă funcționalitatea clasică doar pentru stocarea și procesarea datelor. Mișcându-se în pas cu vremurile, Oracle Corporation sparge în esență punctele de vedere predominante asupra SGBD-ului, oferindu-l cu tot mai multe oportunități noi.

Modern DBMS Oracle este un pachet software puternic care vă permite să creați aplicații de orice complexitate. Miezul acestui complex este o bază de date care stochează informații, a căror cantitate este aproape nelimitată datorită instrumentelor de scalare furnizate. Aproape orice număr de utilizatori poate lucra cu eficiență ridicată cu aceste informații simultan (cu condiția să existe suficiente resurse hardware), fără a manifesta tendința de a scădea performanța sistemului cu o creștere bruscă a numărului lor.

Mecanisme de scalare în Oracle DBMS ultima versiune vă permit să creșteți la infinit puterea și viteza serverului Oracle și a aplicațiilor dvs., pur și simplu prin adăugarea din ce în ce mai multe noduri de cluster. Acest lucru nu necesită oprirea rulării aplicațiilor și nu necesită rescrierea aplicațiilor vechi dezvoltate pentru arhitectura convențională cu o singură mașină. În plus, eșecul nodurilor individuale ale clusterului nu oprește aplicația.

Încorporarea JavaVM în Oracle DBMS, suport la scară completă pentru tehnologiile server (Java Server Pages, Java Servlets, module Enterprise JavaBeans, CORBA API), a condus la faptul că Oracle este astăzi standardul DBMS de facto pentru Internet.

O altă componentă a succesului Oracle DBMS este multi-platformă, deoarece este disponibilă pentru aproape toate sistemele de operare existente în prezent. Rulând pe Sun Solaris, Linux, Windows sau orice alt sistem de operare cu produse Oracle, nu vor fi probleme în funcționare. Oracle Database funcționează la fel de bine pe orice platformă. Astfel, companiile care încep să lucreze cu produse Oracle nu trebuie să schimbe mediul de rețea deja stabilit. Există doar câteva diferențe atunci când lucrați cu un SGBD, datorită particularităților unui anumit sistem de operare. În general, este întotdeauna același DBMS Oracle sigur, fiabil și convenabil.

De asemenea, nu se poate să nu spună despre cei alfabetizați politica de migrație Oracol. Dându-și seama că trecerea de la o versiune mai veche a SGBD la una nouă este o procedură destul de laborioasă asociată cu testarea funcționării aplicațiilor existente într-un mediu nou, Oracle, atunci când lansează produse noi, acordă o atenție deosebită compatibilității de jos în sus, făcând această tranziție aproape nedureroasă. În plus, Oracle oferă un set de instrumente special pentru transferul de date de la SGBD-uri terță parte la SGBD-uri Oracle. Cu o interfață grafică ușor de utilizat, Oracle Migration Workbench va face pas cu pas, semi-automat, pentru a vă ajuta să finalizați o procedură de migrare destul de dificilă.

Cele mai recente versiuni ale bazei de date Oracle sunt mult mai ușor de instalat și configurat. Au crescut și posibilitățile de reglare specializată a operațiunii SGBD pentru o anumită sarcină. Drept urmare, atât atunci când lucrați cu un sistem OLTP, cât și cu un depozit de date, folosind aceste capacități pentru reglarea SGBD-ului Oracle, puteți obține rezultate cu adevărat impresionante.

Oracle Database vine în patru variante, Oracle Database Enterprise Edition, Oracle Database Standard Edition, Oracle Database Personal Edition și o ediție mobilă foarte ușoară, concepută în principal pentru laptopuri. În același timp, toate versiunile serverului Oracle se bazează pe același cod și sunt identice din punct de vedere funcțional, cu excepția unor opțiuni, care, de exemplu, pot fi disponibile numai pentru Oracle Database Enterprise Edition și nu sunt furnizate împreună cu alte versiuni ale programului. SGBD.

Oracle Database Enterprise Edition - SGBD cu funcții complete, ale cărui capabilități sunt limitate, probabil, doar de resursele hardware. În esență, Oracle Database Enterprise Edition include toate ultimele evoluții privind stocarea securizată, prelucrarea și prezentarea finală a datelor. Capacitățile extinse de scalabilitate permit serverului de baze de date să funcționeze 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână, 365 de zile pe an, iar instrumentele avansate de backup elimină posibilitatea de a pierde informații importante din punct de vedere strategic.

Oracle Database Standard Edition este un DBMS care are capabilități oarecum limitate în comparație cu Oracle Database Enterprise Edition, ceea ce se reflectă în costul fiecăruia dintre ele. Poate fi instalat pe servere care acceptă până la patru procesoare. Oracle Database Standard Edition este cea mai bună soluție pentru implementarea sistemelor informatice în organizații mici, grupuri de lucru sau divizii ale marilor întreprinderi.

...

Documente similare

Dezvoltarea unui sistem informatic care îndeplinește următoarele funcții: înregistrarea clienților; calculul listei de prețuri; înregistrarea cererii; analize statistice. Compilarea unui model de date logic și fizic în limbajul Java. Calculul metricilor orientate pe funcții.

lucrare de termen adăugată la 10.11.2014


Concepte și tipuri de sisteme CRM, perspective și dezvoltarea pieței produse software diverși furnizori de CRM. Funcții, tipuri, domenii de aplicare ale sistemului de management al relațiilor cu clienții. Elaborarea unui plan de implementare a unui sistem CRM pe exemplul PK IPM LLC.

teză, adăugată 13.12.2013


Dezvoltarea unui sistem informatic în SGBD Microsoft Access folosind exemplul decontării cu clienții într-un magazin de produse manufacturate. Avantajele programului proiectat. Crearea de rapoarte, tabele, stabilirea legăturilor între acestea. Crearea de interogări în modul Design.

raport de practică, adăugat 19.03.2015


Dezvoltarea unui sistem informatic automatizat pentru managementul relațiilor cu clienții a fabricii de procesare a cărnii Tokarevsky, analiza și selectarea mijloacelor utilizate. Proiectarea structurii bazei de date și a interfeței utilizator, generarea de rapoarte.

teză, adăugată 07.05.2009


Cerințe și procedură de contabilitate pentru clienții în afacerile moderne. O privire de ansamblu asupra pieței moderne a produselor software concepute pentru a automatiza sistemul de relații cu clienții. Dezvoltarea și implementarea unui pachet software la întreprinderea TSS NN LLC.

teză, adăugată 15.09.2012


Dezvoltarea subsistemului informațional „YUGStroy-Zakaz” în 1C: Enterprise DBMS pentru a automatiza lucrul cu clienții. Reducerea timpului de procesare a cererilor (timp cu un client), protejarea bazei de date, asigurarea unei interfețe simple cu utilizatorul.

teză, adăugată 07.01.2011


Analiza principiului departamentului de vânzări prin exemplul „Raduga-TV”. Modelarea matematică a lucrului cu clienții departamentului de vânzări. Alegerea arhitecturii sistemului informatic, mijloacele de proiectare a acestuia. Alegerea unui sistem de management al bazei de date, cerințele software.

teză, adăugată 20.07.2014


Analiza domeniului. Dezvoltarea unui sistem informatic pentru îmbunătățirea calității serviciului clienți și automatizarea activității casieriei cantinei. Proiectarea unui model logic. Definirea cererilor reglementate si descrierea aplicatiilor client.

lucrare de termen, adăugată 17.02.2013


Crearea unui sistem informatic capabil să efectueze automat contabilitatea vânzărilor. Dezvoltarea unui model fizic de bază de date, definirea conexiunilor logice. Proiectarea formularelor, cererilor și interfeței grafice a sistemului. Eficiența economică a proiectului.

teză, adăugată 10.02.2011


Procesul „Lucrul cu clienții într-o agenție de turism”, descompunerea acestuia. Formarea unui pachet de servicii suplimentare. Diagramele succesiunii de lucru. Procesul „Calculul costului final al turului”. Costurile serviciului clienți la o agenție de turism.