Colegiul Social
TEST
PE TEMA: „MANAGEMENTUL: ESENTA SI CARACTERISTICA
CARACTERISTICI (EXPERIENTA STRAINA DE MANAGEMENT) "
SPECIALITATE: „Management”
Finalizat: elev în anul 1 grupa 11
Ratnikova V.A.
Șef: Ph.D. L.V. Sukhomlinova
Moscova, 2009
INTRODUCERE
2) CAPITOLUL 1. EXPERIENȚA DE MANAGEMENT ÎN JAPONIA
CAPITOLUL 2. EXPERIENȚA DE MANAGEMENT SUA
CAPITOLUL 3. EXPERIENTA DE MANAGEMENT IN GERMANIA
Introducere
Există în lume diferite modele management, ținând cont de specificul național al unei anumite țări. Acest lucru se datorează în primul rând particularităților culturii corporative. națiuni diferite... După cum știți, natura relațiilor de afaceri dintre oameni este principalul lucru în management. În același timp, există modele de management clasice stabilite istoric (american și japonezi), care sunt semnificativ diferite de toate celelalte.
Experiență de management în Japonia
Sistemul de management japonez este unul dintre cele mai eficiente din lume. Principalul său avantaj este capacitatea de a lucra cu oamenii. Managementul japonez se concentrează pe forma grupului de organizare a muncii. Se folosește mecanismul răspunderii colective, în care membrii grupului participă la luarea deciziilor manageriale și poartă responsabilitate egală pentru implementarea acestora. Informații despre afacerile companiei, planurile acesteia sunt comunicate tuturor angajaților. Se practică implicarea activă (pe bază de voluntariat) a angajaților în rezolvarea problemelor tehnologice și economice.
De aici implicarea în rezultatele muncii, contactul apropiat al conducerii, diverselor servicii și lucrătorilor. Managerul este mereu în producție, printre angajați. Sugestiile și reclamațiile angajaților sunt tratate imediat. Progresul științific și tehnologic este de mare importanță în firmele japoneze. Există un sistem de management al performanței și calității, în care este în mod necesar identificat vinovatul căsătoriei. La firme se creează cercuri de calitate, a căror sarcină este creșterea eficienței și calității producției la nivelul atelierelor, secțiilor și locurilor de muncă. Participarea activă a fiecărui angajat la activitățile cercurilor de calitate este stimulată material și moral. Drept urmare, conform datelor publicate, numărul propunerilor de raționalizare în Japonia este de câteva ori mai mare decât în Statele Unite. Există o regulă: fiecare propunere de raționalizare acceptată trebuie implementată.
Procesul de management financiar este de remarcat. Firmele își folosesc mai activ propriul capital decât capitalul propriu strâns. Dividendele sunt relativ scăzute, deoarece soldul liber al profiturilor este utilizat în principal pentru finanțarea cercetării și dezvoltării avansate. Odată cu scăderea ratei de creștere economică, firmele abandonează capitalul atras și trec la autofinanțare.
Statul joacă un rol activ în dezvoltarea economiei naționale: se elaborează programe naționale de dezvoltare economică; analizează tendințele existente și viitoare în structura economiei; sunt identificate sectoare prioritare ale economiei (în secolul XXI Japonia va intensifica cercetarea în următoarele domenii ca prioritate: lasere, comunicații prin satelit, telefoane de la încheietură și calculatoare personale, putere termonucleară controlată).
Pentru a pompa investiții de capital în cele mai importante sectoare ale economiei, se aplică stimulente fiscale și se încurajează amortizarea accelerată a activelor imobilizate în sectoarele principale ale economiei.
Sistemul de recrutare si promovare prezinta interes. Se face o selecție atentă în rândul absolvenților instituțiilor de învățământ secundar și superior. Apoi se organizează o recrutare formală cu perioadă de probă... Un curs de formare complet (1 an) se desfășoară într-una dintre diviziile companiei sub îndrumarea unui angajat cu experiență desemnat noului venit. Oricine și-a dovedit capacitatea de muncă este angajat pentru un loc de muncă permanent.
Există o competiție deschisă între angajații din personal pentru dreptul de a obține cel mai bun loc de muncă. În medie, în 5-7 ani, cu indicatori anuali de muncă ridicati, un angajat poate deveni manager de nivel inferior. Creșterea în continuare a carierei este legată nu numai de rezultatele muncii, ci și de vechimea în muncă și de vârstă. La împlinirea vârstei de 55 - 60 de ani, salariatul este obligat să se pensioneze.
Atentie speciala plătită pregătirii și recalificării sistematice a personalului, educației angajaților fideli companiei. Fiecare angajat urmează mai multe cursuri speciale pentru a-și dezvolta cunoștințele profesionale și în afara orelor de lucru. Pentru formarea avansată se folosește practica transferului regulat (o dată la 3-4 ani) a unui angajat într-o altă funcție din altă divizie a companiei (ținând cont de opinia angajatului). Japonezii cred că o ședere lungă a unui angajat într-un singur loc reduce nivelul de responsabilitate și duce la pierderea interesului pentru muncă.
Ca exemplu, luați în considerare managementul Sony Corporation. Sistemul de organizare și management al acestei companii de renume mondial poate fi rezumat extrem de pe scurt:
· Stabilirea unui obiectiv clar pentru toată lumea, până la ultimul lucrător. Managerii companiei cred că acest lucru aduce personalul împreună într-o echipă de oameni cu gânduri similare;
· Dreptul juniorului de a nu fi de acord cu managerul. Interesele de afaceri au cea mai mare prioritate în firmă. De dragul lor, ar trebui să renunți nu numai la ambițiile personale, ci și la tradiții, de exemplu atitudine respectuoasă către bătrâni;
· Respingerea deliberată a planurilor dificile. Managerul trebuie să acționeze după caz. Diligența mecanică, destul de tolerabilă în munca de rutină, nu poate duce decât la eșec;
· Stilul de conducere antibirocratic. În structura de conducere a companiei pe anumită perioadă pot fi create unități autonome cu independență nelimitată;
· Atribuirea de proiecte importante către entuziaști, inovatori. Se crede că un astfel de angajat ar trebui să fie plasat deasupra metodelor general acceptate de încurajare materială și morală;
· Paternalism (din lat. Paternus - patern, patern) - insuflarea angajatilor sentimentul ca sunt membri ai aceleiasi familii. Firma are un sistem de angajare pe tot parcursul vieții, există posibilitatea de a comunica cu managementul într-un cadru informal. În special, se practică recreere comună, divertisment etc.
Conducerea Toyota Motor Corporation este de nu mai puțin interes:
Consecvență deciziile luate... Nicio problemă nu este rezolvată fără discuție de către persoanele direct implicate în soluționarea acesteia. Majoritatea propunerilor provin de la angajați de nivel mediu. Conducerea ia decizii pe baza acestor sugestii;
· Corporatism (izolare, interes de grup restrâns). Angajații sunt uniți în grupuri în care liderii se schimbă constant, deoarece problema devine mecanică dacă liderul este inamovibil.
· Angajații acordă o mare importanță recunoașterii meritelor lor de către companie. Deținătorii recordului pentru numărul de propuneri noi sunt respectați universal. Munca devine, în esență, o ocupație preferată (hobby); 90% dintre idei devin realitate;
· Conducerea nu ar trebui să pară a fi cel mai important element în producție. Managerii, deși rămân puternici și competenți, nu caută să-i domine pe angajați.
Managerii japonezi în munca lor dau sens special politică socială. Fiind mândru de țara ta, ai grijă de oamenii tăi este o prioritate în activitățile companiilor japoneze. Iată cum sunt formulate punctele de vedere ale firmei japoneze Omron Company:
obiectivul principal compania este dezvoltarea sa;
creșterea companiei duce la creșterea gradului de ocupare a populației;
compania câștigă respect în comunitatea locală;
cumpărătorul primește un furnizor de încredere;
furnizorul obține un client bun;
venitul de la cumpărător este o sursă de investiții în dezvoltarea producției;
producţia de bunuri va deveni cea mai buna calitateși altele preturi mici;
o parte din profit sub formă de impozit va merge în beneficiul societății;
o altă parte a profitului va beneficia angajații firmei sub formă de salarii mai mari și dividende;
restul profiturilor va merge către nevoi sociale și caritate.
Astfel, folosind exemplul acestei firme, se poate convinge de posibilitatea unei combinații rezonabile a intereselor capitalului privat și ale societății.
Capitolul 2.
Experiență de management în SUA
Această țară are o experiență bogată în management. Managerii americani s-au distins întotdeauna prin calitățile lor înalte de afaceri. Esența modelului american de management poate fi rezumată foarte pe scurt într-un singur cuvânt - individualism.
Acest lucru se datorează în mare măsură istoriei Statelor Unite, care, spre deosebire de majoritatea țările majore, s-au format abia în 1776. Imigranții și descendenții lor au format în societatea americană psihologia unei persoane care, pentru a supraviețui în condiții noi de existență pentru sine, trebuia să se bazeze doar pe sine.
Prin urmare, nu este o coincidență că chestiuni de afaceri Americanii au preferat în mod tradițional să pună problemele de afaceri în prim plan, uneori chiar în detrimentul normalului relatii umane... Trebuie subliniat faptul că acest stil este mai tipic pentru generația mai în vârstă de manageri. Generația mai veche de manageri este cea care preferă stilul de management autoritar (bazat pe supunerea necondiționată la autoritatea liderului).
În acest caz, managerul (pentru americani „șef”, „șef”) domină sau suprimă voința, dorințele, nevoile subordonatului său, îi îngrădește inițiativa.
Acest stil de conducere dur a fost mai caracteristic americanilor în prima jumătate a secolului XX. Un exemplu clasic al acestui tip de manager a fost G. Ford Sr., fondatorul gigantului auto Ford Motor Company.
După cel de-al Doilea Război Mondial, Japonia, care și-a redresat rapid economia, a reușit să depășească Statele Unite în creșterea productivității, calitatea produselor și fiabilitate. Baza succesului japonezilor a fost un sistem de management eficient. Trebuie să aducem un omagiu managerilor americani care au făcut tot posibilul pentru a studia cea mai bună experiență de management japonez (Tabelul 1.1).
Tabelul 1.1
Caracteristici comparative ale modelelor de management americane și japoneze
| JAPONIA | Statele Unite ale Americii |
| Structura managementului companiei | |
| Personalizat, flexibil | Formalizată |
| Natura luării deciziilor | |
| Colectiv, unanim | Individual |
| Forma de responsabilitate | |
| Colectiv | Individual |
| Organizarea controlului | |
| Colectiv | Individual |
| Rata de creștere a carierei | |
| Încetinit | Rapid |
| Criteriul de promovare | |
| Vârstă și experiență | Rezultat personal |
| Principala calitate a unui manager | |
| Coordonarea acțiunilor subordonaților | Profesionalism |
| Controlul orientării | |
| Pe grup | Pentru un individ |
| Evaluarea rezultatelor managementului | |
| Prin rezultat colectiv | |
| Relația managerului cu subalternii | |
| Personal, informal | Formalizată |
| Formular de instruire pentru manager | |
| Tip generic | Tip înalt specializat |
| Sistem de recrutare | |
| Termen lung | Pe termen scurt |
| Sistemul de remunerare a muncii | |
| Pe baza rezultatelor muncii echipei | După rezultat individual |
Prin urmare, în prezent, în Statele Unite, este destul de tipic ca managerii să preferă să-și numească subalternii colegi, jucători ai aceleiași echipe. Managerii moderni, mai ales tinerii, tind să încline spre un stil de management mai uman și democratic. Liderul pe unul dintre primele locuri în rândul valorilor vieții pune legături de afaceri, amabile, umane cu colegii.
Cu toate acestea, situația nu trebuie idealizată. Potrivit experților americani în management, asta nu înseamnă că caracterul prost, iritabilitatea sau duritatea au dispărut din birourile de management. Între timp, cererea de manageri calificați în Statele Unite nu este în scădere. Această specialitate rămâne printre cei deficitari în țară.
Prin urmare, Statele Unite caută în mod activ noi metode dintre cele mai complete și utilizare eficientă cadre de conducere de diferite niveluri. Această abordare a problemei personalului de conducere este cauzată de o serie de motive economice și sociale, dintre care cele mai importante sunt următoarele:
· Complicarea funcțiilor de management sub influența revoluției științifice și tehnologice, care determină concentrarea în continuare a producției și a capitalului, dezvoltarea unor noi forme de concurență (noutatea mărfurilor, condițiile de livrare a produselor, condițiile de servicii etc. );
· Creșterea nevoii de manageri înalt calificați de diferite niveluri, în timp ce complexitatea și costul procesului de formare a unor astfel de specialiști devine din ce în ce mai complexă;
· Transformarea muncii manageriale într-unul dintre domeniile decisive pentru creșterea eficienței generale a producției și vânzării produselor.
Pentru a crește eficiența muncii personalului de conducere, pentru a-și actualiza sistematic cunoștințele profesionale în Statele Unite, sunt utilizate pe scară largă diverse cursuri de perfecționare, care funcționează în principal la universități. Companiile americane își trimit managerii la astfel de cursuri cu următoarele obiective principale:
lărgește orizonturile managerului, capacitatea acestuia de a anticipa cursul evenimentelor și, astfel, pregătește managerul pentru a-și asuma responsabilitate suplimentară;
familiarizați managerii cu cele mai recente informații privind teoria și practica managementului firmelor;
încurajează creativitatea și inovația în rezolvarea problemelor și luarea deciziilor;
permite managerului să discute noi idei și probleme ale lumii afacerilor cu alți oameni de afaceri;
ajuta managerul să-și evalueze capacitatea de a cariera in continuareși rolul lor în companie.
Finalizarea unui curs de pregătire avansată pentru manageri costă de la 500 USD la 4,5 mii USD, în funcție de durata cursului (de la 2 la 16 săptămâni) și de nivelul acestuia. În întreaga gamă a corporațiilor „activități pentru utilizarea cât mai rațională a personalului managerilor”, una dintre sarcinile cele mai importante este evaluarea capacităților fiecărui angajat, identificarea așa-zisului potențial managerial pe care îl are compania. Evaluarea capacităților unui angajat este una dintre cele mai dificile probleme, deoarece munca unui angajat poate fi evaluată doar în ceea ce privește îndeplinirea sarcinilor sale curente. Bună execuție munca la un nivel adesea nu garantează aceleași performanțe la un nivel superior. În anii 60. secolul XX O serie de corporații americane au început să încerce să rezolve această problemă cu ajutorul unor „centre de evaluare” speciale în care angajații companiei sunt testați în ceea ce privește abilitățile de conducere folosind diverse teste și exerciții. Astfel de centre funcționează în multe companii, inclusiv în unele cunoscute precum General Electric Company, IBM, Standard Oil Company etc.
Centrele de evaluare includ directori seniori din diverse domenii funcționale ale companiei. Personalul „centrului de evaluare” urmează o pregătire specială pentru a-și îndeplini funcțiile. Pe parcursul săptămânii, candidații sunt supuși la interviuri și diverse teste. Atunci, " jocuri de afaceriîn management „în vederea identificării diverselor abilități ale candidatului, care sunt evaluate prin aproximativ 20 de calități personale și caracteristici de comportament în diverse situații. Pentru testarea în centre sunt selectate astfel de calități ale lucrătorilor care sunt importante pentru munca managerului, pot fi exprimate în răspunsuri scrise sau în comportament în timpul exercițiilor și sunt mai mult sau mai puțin constante pentru a se putea face previziuni pentru viitor. . De obicei, testează capacitatea de a conduce un grup, de a transfera drepturi, de a controla acțiunile celorlalți participanți, de a motiva și de a convinge, de a acționa într-un timp limitat, de a prezenta idei noi și de a-i convinge de corectitudinea lor. Nu ultimul loc este acordat verificării loialității angajatului în raport cu proprietarii întreprinderii, capacității de a da dovadă de flexibilitate și consecvență în protejarea intereselor acestora, în special în cazul diverselor conflicte sociale in companie.
Verificarea se finalizează de obicei în 2-3 zile. Uneori, verificarea este combinată cu cursuri de perfecționare și această perioadă este prelungită.
Experții americani consideră că această formă este mult mai eficientă decât metodele tradiționale de evaluare a unui subordonat. superior imediat, deoarece în centre toată atenția este concentrată asupra calităților care sunt importante pentru munca de conducere. Evaluarea se desfășoară pe picior de egalitate pentru toți, întrucât angajații centrului nu cunosc personal candidații și opinia lor este imparțială. În plus, participarea la exerciții de testare oferă angajatului însuși o idee despre cerințele pentru posturile superioare, arată în ce direcție să lucreze pentru a ocupa aceste poziții.
Ca și omologii lor străini, managerii americani muncesc foarte mult: o săptămână de lucru de 60 de ore este norma pentru ei. Mulți dintre ei lucrează chiar și 90 de ore pe săptămână.
La locul de muncă sunt deja la 6 sau 7 dimineața. Managerii apar la serviciu cu mult înainte de sosirea majorității angajaților.
După încheierea zilei de lucru, managerii pleacă acasă să ia prânzul și să fie alături de familie. Seara târziu s-au întors pentru acte de afaceri, până la plecarea a 5-6 ore de somn. O astfel de muncă le ia uneori câteva ore sâmbăta și duminica. Drept urmare, mai mult de jumătate dintre manageri petrec de fapt până la 70% din timp departe de casă.
Un program de lucru intens necesită sănătate și condiție fizică bună. Oricât de stresantă este ziua de muncă, majoritatea managerilor reușesc să-și găsească timp pentru educație fizică.
Managerii americani, în special cei tineri, sunt dornici să urce pe scara corporativă și nu o ascund. Puțini dintre managerii americani de astăzi sunt convinși că promovările se bazează exclusiv pe meritul personal. Aceasta este de obicei o consecință a combinației optime calitati de afaceriși capacitatea de a lucra în echipă.
În general, putem spune că managerii americani moderni sunt mulțumiți de viața lor. Munca interesantă, grea, combinată cu un salariu decent, le face viața împlinită.
Cu toate acestea, modelul american de management nu trebuie idealizat. Concurența acerbă pe piața muncii necesită dăruire și responsabilitate maximă din partea fiecărui angajat. O atenție deosebită este acordată relațiilor normale de muncă.
Dacă doi angajați nu se înțeleg la locul de muncă, atunci se crede că este mai bine să îi concediezi pe amândoi decât să înțelegi motivele ceartă. Dacă se știe că cineva a vorbit urât despre o persoană de altă naționalitate sau culoare a pielii, atunci nu numai că va fi dat afară cu siguranță, dar va face totul pentru a-i găsi un alt loc de muncă, a fost foarte greu. Pierderea unui loc de muncă pentru americani este asociată cu pierderea libertății, adică. valoarea principală în viață.
Capitolul 3.
Informații similare.
Exercitiul 1. Analiza comparativa Modele de management american și japonez 3
Introducere 3
1. Caracteristicile modelului american 6
2. Caracteristicile modelului de management japonez 10
3. Analiza comparativă a modelelor de management japonez și american 15
Concluzia 19
Sarcina 2.
1. Furnizați o descriere generală a organizației 20
2. Pentru a dezvolta o caracteristică a calităților profesionale ale managerilor de nivel inferior, mediu și superior pentru organizația dumneavoastră conform schemei propuse 23
Lista literaturii utilizate 24
Exercitiul 1. Analiza comparativă a modelelor de management american și japonez
Introducere
De-a lungul istoriei managementului, multe țări străine au acumulat informații semnificative în domeniul teoriei și practicii managementului în industrie, agricultură, comerț și altele, ținând cont de caracteristicile lor specifice. Din păcate, știința noastră autohtonă a managementului s-a dezvoltat independent și separat, ignorând adesea experiența străină a artei managementului. Timp de multe decenii, țara noastră a fost dominată de sistemul administrativ-comandant al managementului, care și-a concentrat eforturile în principal pe criticarea experienței de management străin. Cu toate acestea, experiența de a face afaceri și de implementare a managementului este bogată, adesea ambiguă și foarte utilă pentru studii pentru cei care au intrat pe calea managementului.
Crearea propriului model de management necesită, pe de o parte, studiul a tot ceea ce este valoros conținut în teoria și practica străină (dar nu transferarea lui necugetat pe pământul domestic) și, pe de altă parte, utilizarea celor mai bune realizări ale sale. în activitățile cuiva. În toată varietatea de teorii și fenomene ale practicii vii, managementul american a fost și rămâne cea mai puternică „civilizație administrativă”. Managementul american a permis Statelor Unite să ocupe o poziție de lider între țările lumii occidentale și Japonia. În plus, trebuie avut în vedere că în Statele Unite s-au format pentru prima dată știința și practica managementului. Importanța sa principală în lumea de astăzi este de netăgăduit, iar influența sa asupra dezvoltării teoriei și practicii este cea mai mare. Cu toate acestea, nu este nevoie să urmați orbește concluziile teoreticienilor americani și recomandările practicienilor lor, dar cu siguranță este necesar să le cunoaștem ideile. Astfel se explică relevanța problemei studierii istoriei modelului de management american.
Studiul modelului american de management prezintă un interes binecunoscut. În SUA s-a format pentru prima dată știința și practica managementului. Managementul american a absorbit bazele școlii clasice, al cărei fondator este Henri Fayol. Americanii Luther Gulik și Lindal Urvik au făcut multe pentru a populariza principiile principale ale școlii clasice. Școala clasică a avut un impact semnificativ asupra formării tuturor celorlalte direcții în teoria managementului american.
Trecerea de la metodele extensive la cele intensive de management în anii 20-30. a cerut căutarea unor noi forme de management. Treptat, s-a înțeles că pentru supraviețuirea producției este necesară schimbarea atitudinii față de poziția lucrătorului la întreprindere, dezvoltarea unor noi metode de motivare și cooperare între muncitori și antreprenori.
Analiza managementului japonez prezintă interes special următoarele motive. În primul rând, aceasta este zona în care diferențele dintre stilul japonez și stilul occidental (american), care sunt destul de bine studiate și răspândite în țările capitaliste dezvoltate, se manifestă cel mai izbitor. Condițiile inițiale pentru politica de personal, precum și metodele specifice de implementare a acesteia la întreprinderile japoneze diferă semnificativ de cele americane. În al doilea rând, rezultatele obținute la întreprinderile japoneze (de exemplu, rata de creștere a productivității muncii) indică faptul că metodele de management folosite acolo sunt destul de eficiente. Eficiența este cea care atrage din ce în ce mai multă atenția cercetătorilor străini, care, studiind metodele de management japoneze, iau în considerare posibilitatea utilizării lor în țările lor.
Atunci când vă creați propriul model de management, este necesar să luați în considerare influența unor factori precum tipul de proprietate, forma de guvernare și maturitatea relațiilor de piață existente.
Subiectul cercetării îl reprezintă caracteristicile și diferențele dintre modelele de management american și japonez.
Obiectul cercetării îl reprezintă modelele de management american și japonez.
Scopul studiului este de a studia fundamentele teoretice și de a evalua modelele de management american și japonez în scopul analizei comparative.
Sarcini necesare:
Descrie modelul american
Luați în considerare caracteristicile modelului de management japonez
Efectuați o analiză comparativă a modelelor de management japoneze și americane.
Baza metodologică a studiului au fost rezultatele cercetătorilor autohtoni privind problemele teoretice și practice (Ilyin A.I., Makarova I.K., Kabushkin N.I. etc.).
Metode de cercetare de bază: analiza teoretică a literaturii științifice și metodologice.
1 Caracteristicile modelului american de management
Managementul american a absorbit bazele școlii clasice, al cărei fondator este Henri Fayol. Americanii Luther Gulik și Lindal Urvik au făcut multe pentru a populariza principiile principale ale școlii clasice. Ulterior, alți autori americani au făcut multe completări, clarificări și modificări sistemului de principii de management. Școala clasică a avut o influență semnificativă asupra formării tuturor celorlalte direcții în teoria managementului american.
Modelul modern de management american se concentrează pe o astfel de formă organizațională și legală de antreprenoriat privat ca o corporație ( societate pe actiuni), care a apărut la începutul secolului al XIX-lea.
Cartea „Corporația modernă și proprietatea privată”, publicată de A. Burleigh și M. Means în 1932, a avut o mare influență asupra formării teoriei corporației.Corporațiile au primit statutul entitate legală, iar acționarii acestora au dobândit dreptul la o cotă din profit, distribuită proporțional cu numărul de acțiuni pe care le dețin. Corporațiile au înlocuit micile afaceri în care toate proprietățile aparțineau proprietarilor capitalului și controlau complet activitățile muncitorilor.
Potrivit teoreticienilor managementului, crearea corporațiilor a presupus separarea proprietății de controlul asupra dispunerii acesteia, adică de putere. Profesorul american a remarcat apariția „ unei noi elite manageriale, a cărei putere nu se mai bazează pe proprietate, ci mai degrabă pe controlul asupra procesului în ansamblu”. Puterea reală asupra conducerii corporației a trecut la conducerea și managerii acesteia (specialiști în domeniul organizării și managementului producției). În modelul managementului american, corporația este în continuare principala unitate structurală. Corporațiile americane folosesc pe scară largă managementul strategic în activitățile lor. Acest concept a fost introdus în viața de zi cu zi la începutul anilor 60-70 și în anii 80. a acoperit aproape toate corporațiile americane. Strategia formulează principalele obiective și principalele modalități de realizare a acestora în așa fel încât corporația să obțină o singură direcție de acțiune. Apariția unor noi obiective, de regulă, necesită căutarea și dezvoltarea de noi strategii.
Conținutul managementului strategic constă, în primul rând, în dezvoltarea unei strategii pe termen lung necesare câștigării competiției și, în al doilea rând, în implementarea managementului în timp real. Strategia dezvoltată a corporațiilor se transformă ulterior în planuri de producție și economice curente pentru a fi implementate în practică.
Conceptul de management strategic se bazează pe un sistem sistematic şi abordări situaționale la management. Întreprinderea este privită ca un sistem „deschis”. Baza managementului strategic este o analiză sistemică și situațională a mediului extern (macromediu și concurenți) și intern ( Cercetare științificăși dezvoltare, personal și potențialul acestora, finanțe, cultură organizațională etc.) mediu.
În anii 60. secolul XX cererile angajaților corporativi de a-și îmbunătăți statutul socio-economic au devenit din ce în ce mai insistente. În același timp, mulți teoreticieni în management au ajuns să creadă că o serie de organizații nu reușesc să-și atingă obiectivele, deoarece ignoră contradicțiile unui mediu social în schimbare rapidă. Consecința acestei situații a fost apariția doctrinei „democrației industriale” („democrația la locul de muncă”), asociată cu implicarea neprofesioniștilor în management, atât întreprinderea însăși, cât și consumatorii de bunuri și servicii, intermediari etc. . extern în raport cu mediul întreprinderii. Unii autori americani numesc implicarea neprofesioniştilor în management o „a treia revoluţie” în management. Prima revoluție, în opinia lor, este asociată cu separarea managementului de producție și separarea acesteia într-un tip special de activitate de management. A doua revoluție se caracterizează prin apariția managerilor, i.e. oameni cu o profesie specială. „Democrația industrială” (sau managementul participativ) a ajuns să fie văzută ca o formă de participare a tuturor angajaților unei organizații la luarea deciziilor care le afectează interesele.
Autorii ideii de „democrație industrială” sunt considerați a fi sociologii J. Cole și A. Gorets, care au sugerat ca corporațiile să fie conduse prin intermediul consiliilor de producție controlate de muncitori. Prin participarea la lucrările acestor consilii, lucrătorii ar învăța treptat să controleze întregul proces de producție, mai întâi în cadrul unei singure corporații și apoi în întreaga industrie. Managementul participativ poate fi văzut ca una dintre abordările generale ale managementului unei persoane într-o organizație. Scopul managementului participativ este de a îmbunătăți utilizarea întregului potențial uman al organizației.
Introducere
Studiul caracteristicilor naționale ale modelelor de conducere de conducere ocupă un loc important în activitățile managerilor de diferite niveluri, ceea ce se datorează mai multor motive. În primul rând, ajută la evitarea problemelor de comunicare atunci când interacționează cu parteneri străini care funcționează în conformitate cu diferențele lor culturale. În al doilea rând, experiența firmelor străine contribuie la obținerea unui anumit succes în legătură cu posibilitatea de a învăța din greșelile și realizările altora. În al treilea rând, cunoașterea specificului managementului este foarte eficientă în cazul posibilității de a obține un loc de muncă în străinătate.
Statele Unite ale Americii sunt pe bună dreptate o putere avansată foarte dezvoltată în lume, precum și o țară în care s-a născut managementul modern și se dezvoltă activ. Guvernarea americană se bazează pe fundamente scoala clasica, al cărui fondator este Henri Fayol.
În SUA, acestea se îmbunătățesc constant tehnologia de informațieși se formează noi întreprinderi, piața muncii de aici se remarcă prin flexibilitate și mobilitate deosebită, iar luarea deciziilor se caracterizează prin rapiditatea și eficiența acesteia, dezvoltând abilitățile tuturor angajaților în întreprindere.
Modelul japonez de management atrage nu mai puțină atenție: în cea mai scurtă perioadă de timp a reușit să atingă înălțimi incredibile. Formarea sa a avut loc de la sfârșitul secolelor XIX-XX. nu fără participarea modelelor occidentale, completându-le în același timp cu principii proprii, radical diferite - de exemplu, relațiile cu forța de muncă bazate pe paternalism. Fenomenul modelului de management japonez este luat în considerare în conceptele care explică managementul din partea determinismului cultural și tehnologic.
Relevanţă cercetarea este că în lumea modernă, companiile abordează cu atenție alegerea unui stil de management eficient. Prin urmare, o bogată experiență în abilitățile și tehnicile companiilor americane și japoneze poate ajuta în practică, ținând cont de adaptarea acestei experiențe la noul mediu.
Ţintă cercetare – definiţie trăsături distinctive Modele de management americane și japoneze.
Pentru a atinge scopul, sarcini: efectuați o analiză comparativă a managementului american și japonez, luați în considerare activitățile unei companii japoneze Nissan- Renaultși să identifice trăsăturile distinctive ale companiei americane „Saturn”. General Motoare.
Un obiect cercetare – modele de management americane și japoneze.
Articol- caracteristici și diferențe ale managementului american și japonez.
1. Analiza comparativă a modelelor de management americane și japoneze
1.1 Filosofie și priorități
Managementul american se concentrează pe satisfacerea nevoilor materiale și se străduiește pentru rezultate maxime în plan financiar... Eficiența activității depinde de indicatori precum creșterea profitului, accelerarea cifrei de afaceri a investițiilor. Companiile care aderă la principiul managementului japonez caută să-și extindă prezența pe piață și să crească procentul de produse fabricate. Acest lucru contribuie la îmbunătățirea avantajelor competitive și la creșterea profiturilor.
Forța de muncă este considerată a fi baza managementului în Japonia. Prin creșterea productivității angajatului se poate crește eficiența companiei - acesta este scopul lor. În modelul american, însă, încearcă să obțină profitul maxim cu cel mai mic efort. Așadar, în situații de criză în companiile americane își reduc personalul, îi privează de stimulente, tratează cu asprime orice cheltuieli, iar în companiile japoneze respectă proceduri precum recalificarea și formarea angajaților.
În nicio altă țară atmosfera psihologică din cadrul grupului nu este mai apreciată decât în Japonia: mare rol aici joacă „pârghiile morale și psihologice de influență asupra personalității”. Managerii se străduiesc întotdeauna să recreeze un mediu „familial” în echipă: sunt interesați de viața angajaților lor și, dacă există probleme, ajută la rezolvarea acestora, deoarece afectează negativ îndeplinirea atribuțiilor sale și, prin urmare, activitățile lui. companiei în ansamblu. Subordonații au și un respect profund față de liderul lor. Comunicând cu el, ei au și dreptul de a-și exprima viziunea asupra problemei. În Statele Unite, comunicarea între un manager și subalternii săi pe subiecte care nu sunt legate de muncă nu este permisă. Relația dintre ei se bazează pe principiile raționalismului și meritului companiei, nu în detrimentul relațiilor personale.
Modelul de management japonez este axat pe un sistem de recrutare pe tot parcursul vieții și are nevoie de un angajat loial firmei care a devenit „familia” sa. Angajații companiilor americane se disting printr-o mobilitate semnificativă, o tendință constantă de schimbare a locului de muncă, loialitatea față de organizație se măsoară prin componente materiale.
1.2 Structura organizationala si activitati
Managementul SUA se caracterizează printr-o formalizare clară: fiecare angajat are locul său în sistemul de management și propriul său set specific de responsabilități. Japoneză se caracterizează printr-o flexibilitate semnificativă: structurile de management pot fi temporare și lichidate pe măsură ce sarcinile sunt îndeplinite.
Modelul decizional în firmele japoneze este democratic. Urmează linia „de jos în sus”, deciziile sunt luate prin consens. Un exemplu izbitor- „Inele” de sistem - un document cu idei pentru rezolvarea unei probleme de către un angajat la nivelul inferior al ierarhiei de management și direcționarea acestuia de-a lungul lanțului către niveluri superioare pentru aprobare. Un rezultat pozitiv aici nu mai depinde de calitatea inelului, ci de relația inițiatorului său cu colegii.
Procesul de luare a deciziilor în Statele Unite este autoritar: puterea este concentrată în mâinile managerilor de top, iar deciziile sunt luate „de sus în jos”, având în vedere ierarhia rigidă. Toată responsabilitatea este atribuită șefului, iar părerea colegilor joacă aici un rol deliberativ. Americanii tind să ia decizii rapid, spre deosebire de japonezi, așa că procedura „inelelor” este neobișnuită pentru ei.
O caracteristică importantă a managementului japonez este un sistem de management al calității care face ca fiecare angajat să își realizeze responsabilitatea pentru calitatea obligațiilor îndeplinite și nu are nevoie de control asupra activităților ca în Statele Unite.
Sistemul kanban just-in-time din Japonia îmbunătățește productivitatea și calitatea produsului prin aderarea la următorul sistem: eliberați și trimiteți anumite piese la etapele ulterioare de producție numai după cum este necesar. În SUA, nevoia lor nu este luată în considerare, iar piesele sunt produse pe un transportor în linie.
Angajații companiilor japoneze sunt împărțiți în două grupuri: de bază (70%) și permanenți (30%). Primul include persoane care lucrează pe viață în companie, al doilea - angajați care au un loc de muncă stabil și nu au obligații reciproce puternice cu compania. În companiile din SUA, doar câțiva oameni reprezintă grupul de bază, restul sunt permanenți. Chiar și directorii superiori sunt considerați aici ca fiind pur și simplu externalizați, mai degrabă decât membri ai „familiei”; angajații sunt „consumabile”. Unii dintre angajați pot fi considerați temporari și pot fi disponibilizați în timpul crizei.
Există diferențe în ceea ce privește sexul. În companiile japoneze, poziția femeilor nu este constantă, munca lor este evaluată mult mai ieftin decât a bărbaților, nu au dreptul să participe la luarea deciziilor - totul pentru că o femeie este considerată un lucrător temporar, deoarece va părăsi locul de muncă după ce a găsit un familie. În sistemul american, fiecare angajat are drepturi egale.
1.3 Politica de personal
În modelul japonez mare atentie sunt date individului, alegând nu o persoană pentru post, ci dimpotrivă: studierea lui în detaliu prin metode diferite, conducerea decide ce gamă de responsabilități să îi atribuie. Prin urmare, urmează un grad mai scăzut de specializare. Companiile sunt și ele interesate de munca absolvenților, pentru că pentru ei este important ca o persoană să învețe de la ei tehnologiile lor, dându-se la muncă până la pensie. Aici predomină sistemul de angajare pe tot parcursul vieții, în care angajatul are încredere în securitatea angajării chiar și în timpul unei crize grave. Acesta servește ca un mare factor de stimulare. În Japonia, există și principiul „în afara poziției” - un tip de creștere orizontală: creșterea salariilor nu este asociată cu promovarea, totul depinde de experiența care se acumulează în mod constant.
Managementul SUA este foarte specializat și are o delimitare strictă a responsabilităților. Fiecare angajat lucrează în baza unui contract care nu durează mult. Companiile trebuie să își actualizeze constant cunoștințele profesionale, angajând noi angajați și pierzându-i pe cei vechi. În Japonia, schimbarea personalului are loc la nivel de companie.
Recompensele financiare și oportunitățile de creștere în Statele Unite provin din contribuția personală a angajatului la dezvoltarea companiei. Adică, chiar dacă situația companiei se deteriorează, salariul angajatului poate crește. În Japonia, dependența lor este direct proporțională: angajații sunt pe deplin implicați în activitățile organizației, succesul lor depinde de realizările acesteia în ansamblu.
În Statele Unite se întocmesc planuri pe o perioadă de 1-5 ani, în Japonia - 5-15. Această diferență vine din obiectivele firmei: primul este de a maximiza profiturile, iar al doilea este de a crește cota de piață.
Managementul japonez este axat pe inovația tehnologică. O proporție semnificativă din fondurile companiilor sunt destinate să creeze ceva nou, să cerceteze și să îmbunătățească angajații. Sistemul de planificare a carierei unui angajat contribuie la dezvoltarea lui completă: el devine specialist într-un domeniu larg, spre deosebire de muncitorii americani cu un focus restrâns de specializare.
2. Analiza unei companii japoneze Nissan- Renault
2.1 Filosofie și priorități
În 1999 compania Nissan era în stare critică: datoriile companiei și producția de mașini care nu sunt populare, amenințau să părăsească piața. După o lungă căutare a unui partener cu care să se unească pentru a atinge un obiectiv comun - pentru a cuceri o cotă mare de piață, se formează o alianță Nissan- Renault... Pentru a face acest lucru, aveți Nissan a avut dificultăți cu activitățile financiare și de marketing, Renault- cu probleme tehnice.
În curând, sarcinile au fost îndeplinite datorită activităților comune: acum, în vânzarea de mașini, alianța este a doua după General Motoare... Obținerea succesului este un merit al capacității de a lucra în echipă, al experienței serioase a angajaților - stilul japonez.
Ocuparea unei poziții de conducere Nissanînsemna că angajatul a fost în companie de mult timp, așa că numirea CEO-ului francez Carlos Ghosn a fost la început uluitoare. Abilitățile sale de management și aderarea la toate legile managementului japonez au câștigat rapid respect. Așadar, i-a returnat colegului său pe angajații disponibilizați, care i-a sugerat o idee „incorectă”, în opinia sa. K. Ghosn a considerat că este important să tratăm angajații firmei cu curtoazie și a îndemnat toți colegii să urmeze acest principiu. De asemenea, a ținut legătura cu specialiștii săi: le-a explicat clar motivele necesității schimbărilor, modalitățile și mijloacele de realizare a acestora. Muncitorii au câștigat încredere în angajarea stabilă și în posibilitatea de a-și crește veniturile.
2.2 Structura organizatorică și activități
Atunci când companiile au fuzionat, între ele a fost încheiat un acord: fiecare dintre ele își păstrează independența, deciziile referitoare la o companie individuală sunt și ele autonome. Din proiecte comune, ambele părți au la fel de succes. Fiecare dintre ei era complet deschis la comunicare. Acest principiu al formării unei alianțe îl contrazice pe cel american.
Activitățile s-au desfășurat după principiul muncii în echipă. Renault a creat o asociație de proiect formată din 30 de angajați specialiști în domenii de activitate care trebuiau îmbunătățite Nissan... Și în această firmă, la rândul său, când după dezvăluirea ineficienței fiecărei funcții de conducere (cu excepția celor tehnice), s-au format trei noi posturi de directori: pentru operațiuni curente, pentru finanțe, pentru planificare.
Nissan a fost într-o situație de criză din mai multe motive. Activitățile sale nu au vizat maximizarea profiturilor: din 43 de modele, profiturile au provenit doar de la 4. De asemenea, s-a acordat puțină atenție studierii segmentului de preferințe ale consumatorilor, nu s-a pus accent pe luarea rapidă a deciziilor ca răspuns la acțiunile unui rival.
Invitat de la Renault specialistii l-au crescut pe partener prin eforturile angajatilor sai. Așa s-a păstrat sistemul tradițional japonez de luare a deciziilor: dobândirea de cunoștințe pentru a le pune în practică, concentrarea pe unirea eforturilor și obținerea succesului colectiv - totul prin experiență.
2.3 Politica de personal
Marea majoritate a personalului era din conducerea japoneză. Personalul a fost parțial disponibilizat, deși acest lucru nu este apreciat în managementul japonez. Acest lucru s-a datorat ieșirii oamenilor la pensionare anticipata, creșterea ocupării forței de muncă în sectorul ingineriei, vânzarea firmelor subordonate. O diferență importantă a fost faptul că acum valoarea remunerației angajatului depindea de contribuția lui personală la dezvoltare. Nissan: ceea ce s-a apreciat a fost exact ce rezultate a adus fiecare, și nu cât timp a lucrat în funcție.
Schimbul de personal are loc în cadrul diviziilor companiei sau chiar al alianței.
Unul dintre puncte slabe companie Nissan era metoda ei de planificare, așa că Ghosn a decis să urmeze exemplul companiilor americane, ceea ce părea de neconceput.
Planul de ridicare a constat în mai multe etape: într-un an - pentru echilibrarea finanțelor, în trei - pentru a acoperi jumătate din datorii. Pentru atingerea acestor obiective au fost stabilite noi sarcini: concedierea angajaților și închiderea mai multor fabrici au fost considerate ca fiind conditie necesara revenirea pe piata. Planul a fost îndeplinit înainte de termen, așa cum este obișnuit în managementul japonez.
Pentru atingerea obiectivelor stabilite, au fost organizate grupuri transversale, care au fost responsabile de implementare. Acest lucru a contribuit la faptul că inițiativa în procesul organizatoric a venit de la angajați, adică de jos în sus.
3. Analiza unei companii americane Saturn
3.1 Filosofie și priorități
Saturn- o diviziune a concernului american General Motoare (GM), creat pentru dezvoltarea unui nou model de mașină mică. Scopul este de a maximiza profiturile prin crearea de mașini avansate.
V Saturn a fost introdus și un model eficient de lucru în echipă, care nu a prins rădăcini GM.
În 1990, compania și-a realizat pe jumătate scopul: a creat o mașină de calitate, dar nu a reușit să-și depășească concurenții japonezi, profitul așteptat nu a fost primit. Managerii companiei singuri (managementul a urmat linia „de sus în jos”), conform viziunii lor, au identificat principalele motive pentru un astfel de eșec pe piață: s-a acordat puțină atenție preferințelor consumatorilor. Dacă companiile japoneze s-ar confrunta cu această problemă, ar studia întreaga situație în detaliu și apoi ar face modificări. Dar la sfarsit GM doar a redus costul de Saturn, și și-a trimis angajații importanți la principalele divizii.
3.2 Structura organizatorică și activități
Interacţiune Saturn- GM era în natura stilului american de management - un „joc cu sumă zero”: când unul este învins, celălalt are succes. GM a fost important să-ți investești corect fondurile într-un proiect de încredere. Ocuparea unei poziții dominante, GM nu a permis să se dezvolte liber Saturn subordonat. Alianţă Nissan- Renault a funcționat principiul opus - „jocuri cu sumă diferită de zero”, când două părți au beneficiat de asistență reciprocă.
Structura Saturn s-a dovedit a fi foarte simplu și eficient: aici funcționau doar 3 clasificări ale muncii angajaților, în timp ce în alte companii - până la 70; 3-4 niveluri ale ierarhiei, ceea ce a contribuit la diseminarea de înaltă calitate a informațiilor inter-niveluri și la contacte mai frecvente între conducere și subordonați.
GM s-a bazat pe producția în linie, producând fie mașini ieftine, fie nejustificat de scumpe. Japonezii aveau mașini de înaltă calitate, chiar și în segmentul de preț scăzut și mediu.
3.3 Politica de personal
Întregul personal Saturn- specialisti GM... Oamenii erau chemați la muncă - profesioniști în genul lor de activitate care puteau urma principiile Saturn- să poată lucra în echipă, să împărtășească obiectivele companiei.
S-a acordat multă atenție pregătirii și îmbunătățirii personalului (principiul managementului japonez), pentru care munca aici este o oportunitate de auto-realizare. Teoretic, această companie nu a rezistat nici măcar câteva luni, însă instabilitatea angajării nu i-a oprit pe specialiști. Acest consens a contribuit la crearea unei companii cu o reputație excelentă.
Deși în mare parte nu au existat dezacorduri în cadrul companiei, au existat multe dintre ele în interacțiunea dintre companiile-mamă și subsidiare. Au fost izolați unul de celălalt, nu au împărtășit experiențe. Saturn Eram sigur că din toate punctele de vedere era mai bine GM, dar nu a putut implementa modificări în procesul său de producție.
Concluzie
Cercetările efectuate și analiza comparativă au scos în evidență faptul că modelele de management american și japonez sunt opuse unul altuia după o serie de criterii.
Baza principiul american alcătuiesc principii precum o ierarhie rigidă de management, rapiditatea și individualismul în luarea deciziilor, funcționarea unor relații strict formale între conducere și subordonați, o perioadă de angajare pe termen scurt, precum și stimulente materiale și promovarea angajaților depinde de meritul său personal. .
În ceea ce privește stilul de management japonez, acesta contrazice principiile de mai sus. Aici sunt apreciate aspecte precum un sistem de management flexibil și non-standard, luarea deciziilor de grup bazată pe consens, reflectarea lor profundă, relațiile personale informale între angajați, concentrarea pe munca pe termen lung, precum și avansarea în carieră prin vechime.
Http://www.bitobe.ru/2/1223/
În acest articol, vă voi spune diferența dintre american și management japonez ... Este destul de interesant și subiect util pentru cercetare, deoarece ambele modele de management și-au dovedit efectiv eficiența (strămoșii lor, Statele Unite și Japonia, sunt unul dintre cele mai țările dezvoltate lume), dar în același timp diferă semnificativ unul de celălalt.
Modelele de management japonez și american s-au format pe baza tradițiilor și culturilor din Vest și Est, care, după cum știți, sunt complet diferite. Să aruncăm o privire la fundamentele managementului afacerilor în aceste modele pentru a determina modul în care managementul japonez diferă de managementul american. Le vom lua în considerare în funcție de trei criterii cheie:
- Politica de personal a companiilor.
- Managementul personalului in companii.
- Principiile de dezvoltare strategică a afacerii utilizate.
management japonez.
Din punct de vedere istoric, Japonia, datorită amplasării sale teritoriale, s-a dezvoltat mult timp complet în afara lumii occidentale, care și-a pus amprenta asupra culturii, tradițiilor, tuturor sferelor vieții umane, inclusiv formarea modelului de management japonez.
În politica de personal a managementului japonez rol uriaș repartizat educatiei. Firmele care se respectă nu acceptă angajați fără diplomă de studii superioare, tot felul de certificate de absolvire a cursurilor de formare etc. nu sunt enumerate acolo. Dar nu impun cerințe ridicate asupra calificărilor inițiale ale unui angajat, prin urmare, nu vor fi probleme cu o diplomă. Companiile înseși formează și „educa” tineri specialiști în funcție de nevoile și sarcinile lor. În același timp, se întâmplă adesea ca un angajat să-și schimbe calificările de mai multe ori în timpul experienței sale de muncă într-o singură companie, să lucreze în diferite posturi cu responsabilități diferite, inclusiv. și fundamental diferite.
Angajarea într-o companie japoneză oferă unui angajat drepturi foarte importante: statul îi garantează un loc de muncă în lipsa unor încălcări grave și concedieri în companie, în Japonia fără un motiv întemeiat este foarte problematic.
Sistemul de management al personalului în managementul japonez se bazează pe prioritatea sarcinilor colective față de cele individuale. Obținând un loc de muncă, o persoană realizează că acum scopul său principal este creșterea și bunăstarea companiei angajatoare, iar interesele personale și orice altceva sunt secundare.
Fiecare angajat din Japonia trăiește și lucrează pentru a atinge obiectivele globale ale companiei lor.
Acest principiu este introdus fiecărui rezident al țării, așa cum se spune, „cu lapte matern”, prin urmare, dependenta de muncă japoneză este deja cunoscută pe scară largă ca un fenomen separat specific acestui stat particular.
De asemenea, Japonia este strămoșul celebrului și aplicat cu succes chiar și în țările occidentale și filozofie - acestea sunt principiile organizării unui loc de muncă și strategiile de schimbare în bine (puteți citi mai multe despre asta urmând link-urile). Aceste principii de organizare a muncii sunt aplicate activ în fiecare întreprindere, sunt respectate de toți angajații, ceea ce le permite să lucreze atât de eficient.
Organizațiile sindicale joacă un rol important în managementul japonez. Sunt disponibile în toate companiile mari și protejează cu adevărat interesele angajaților în fața angajatorului. Prin urmare, în Japonia, în ciuda unui astfel de mare, este foarte rar să găsești o persoană nemulțumită de locul de muncă, salariu, șef sau alte aspecte ale muncii sale. De asemenea, în această țară nu există aproape niciodată greve.
Planificarea strategică a afacerilor în Japonia se bazează pe o abordare de sistem. Liderii japonezi sunt destul de conservatori și iau decizii cu un grad scăzut de risc pe baza realităților lor economice obiective.
O altă caracteristică importantă a modelului de management japonez este că proprietarii companiilor de acolo se poziționează ca investitori, surse de capital, un fel de bănci pentru finanțare. propria afacere... Dar nimeni de acolo nu îi consideră beneficiari cheie.
În Japonia, se crede că oamenii își construiesc o afacere, în primul rând, nu în beneficiul lor, ci în beneficiul statului lor, de dragul creșterii și dezvoltării economiei sale. Iar beneficiarii cheie ai veniturilor din activitățile întreprinderii sunt angajații acesteia, deoarece salariile lor, de regulă, depind de aceasta: cu cât compania câștigă mai mult, cu atât plătește mai multă remunerație angajaților săi. Profitul acționarilor și investitorilor companiei este privit tocmai ca meritul colectiv al tuturor angajaților întreprinderii.
management american.
În Statele Unite, spre deosebire de Japonia, culturile și tradițiile multor națiuni sunt amestecate, ceea ce se reflectă și în modelul american de management. Multă vreme la diferite întreprinderi s-au folosit sisteme de management destul de diferite, dar până acum s-au aliniat în mare parte celui mai eficient sistem, numit „management american”. Luați în considerare după aceleași criterii ce este.
Atunci când aplici pentru un loc de muncă în Statele Unite, abilitățile și abilitățile reale ale unui angajat joacă un rol primordial, iar disponibilitatea unei diplome universitare este una secundară. O excepție este disponibilitatea diplomelor de la universități de top americane și mondiale - precum Harvard sau Oxford - specialiști care au absolvit acestea. unități de învățământ sunt citate foarte bine în Statele Unite.
De asemenea, acordă o mare atenție îmbunătățirii constante a calificărilor personalului, prin urmare, certificatele primite recent de finalizare a cursurilor de pregătire avansată pot juca un rol important în selecția candidaților pentru post. În plus, prezența pozitivelor de la angajatorul anterior joacă un rol important.
Principiile de personal ale managementului american se bazează pe un nivel ridicat de responsabilitate personală a fiecărui angajat pentru munca prestată de acesta. Dacă un angajat nu se descurcă bine cu al lui responsabilitatile locului de munca, angajatorul îl poate concedia cu ușurință: legile statului protejează foarte slab drepturile salariaților, acordând mai multă atenție drepturilor angajatorilor, deoarece sunt considerate forța motrice din spatele economiei.
Prin urmare, în Statele Unite s-a dezvoltat și mișcarea sindicală, dar, spre deosebire de Japonia, aici sindicatele sunt organizații separate, și nu divizii ale angajatorului. Tot felul de litigii și litigii între un angajat și compania sa sunt foarte frecvente în America. Tot aici puteți observa adesea greve și diverse proteste ale muncitorilor sau sindicatelor.
Modelul american de management al companiei se bazează pe adoptarea unor decizii radicale, super riscante, mai degrabă decât conservatoare.
Conducerea americană atribuie un rol foarte important proprietarilor companiei, veniturile acestora pot fi foarte diferite de veniturile angajaților obișnuiți și ale managerilor angajați, în ce măsură compania va împărți profiturile cu cei care lucrează în ea - fiecare proprietar decide singur. . De multe ori este posibil să întâlnim o situație în care interesele acționarilor companiei nu coincid cu interesele angajaților sau chiar ale managerilor acesteia.
Diferențele dintre managementul american și cel japonez.
Acum să evidențiem principalele diferențe dintre sistemele de management american și japonez.
În managementul japonez, fiecare angajat joacă un rol foarte important, este apreciat de proprietarii companiei și este protejat de lege la un nivel înalt. Interesele angajaților sunt primordiale. În managementul american, proprietarul companiei decide totul, punându-și interesele pe primul loc. Drepturile lucrătorilor practic nu sunt protejate de nimic.
Modelul de management japonez acordă o atenție cheie disponibilității unei diplome universitare atunci când aplică pentru un loc de muncă, în timp ce modelul american - competențelor și abilităților reale ale candidatului.
Legislația muncii din Japonia este formată în așa fel încât un angajat să obțină un loc de muncă într-o companie practic pe termen nelimitat și este foarte greu să-l concediezi. Conducerea americană practic nu protejează drepturile lucrătorilor; un manager poate concedia un angajat chiar și fără un motiv întemeiat în orice moment.
În modelul japonez, angajații companiei poartă responsabilitatea consolidată pentru munca de ansamblu, în modelul american, fiecare angajat pentru munca sa.
Sindicatele în modelul de management japonez sunt structurile interne ale întreprinderilor, iar în modelul american sunt structuri externe independente.
Strategiile de dezvoltare a afacerii în managementul japonez sunt relativ conservatoare, iar deciziile radicale pot fi găsite adesea în modelul american.
Principalele stimulente pentru ca companiile japoneze să opereze sunt factori sociali, iar pentru american - rezultatul financiar.
Acum aveți o idee despre diferența dintre managementul american și cel japonez. De fapt, acestea sunt două modele complet diferite de management al afacerilor, în plus, fiecare dintre ele este eficient (dovadă de nivelul de dezvoltare economică al Statelor Unite și al Japoniei). După părerea mea, ambele modele au argumentele lor pro și contra, ceva la mijloc, care include doar puncte pozitive din ambele sisteme, ar putea deveni modelul optim de management al companiei, dar în practică acest lucru poate fi găsit cu greu, mai ales pe scară largă.
Asta e tot. Educați-vă în probleme financiare cu site-ul. Abonează-te la actualizări, studiază articolele publicate, pune întrebări în comentarii și comunică pe forum. Pana data viitoare!
Managementul se realizează într-un anumit context social care îi afectează direct caracterul. Evident, există abordări diferite ale managementului în culturile naționale sau continentale. Multe dintre conceptele științifice americane și japoneze sunt extrem de productive.
Școlile de management din SUA și Japonia sunt în prezent lider în lume și sunt considerate în alte țări ca un fel de reper pentru dezvoltarea managementului.
Există anumite asemănări între ele:
se concentrează pe activarea factorului uman (folosind, totuși, diverse forme și metode), inovarea constantă și reducerea întreprinderilor mari;
se ghidează după elaborarea şi implementarea planurilor strategice pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii.
În același timp, în ciuda similitudinii exterioare, aceste două modele au caracteristici datorită specificului dezvoltării lor socio-economice.
Prima diferență între modele constă în stabilirea conștiinței publice. Baza sistemului american de guvernare este principiul individualismului. Adică înțelegerea faptului că managerii sunt, în primul rând, indivizi cu anumite interese și propria părere despre nevoile personale.
În Statele Unite, accentul este pus pe o personalitate strălucitoare capabilă să îmbunătățească performanța organizației. Pentru Japonia, este caracteristică orientarea tradițională a conștiinței publice către colectivism. Managerii se concentrează pe grup și pe organizație în ansamblu. În Japonia, meritul personal al unui angajat este atribuit în întregime meritului firmei (deși acest lucru se schimbă acum), ceea ce nu este cazul în Statele Unite.
Metodele de luare a deciziilor în modelele americane și japoneze de management organizațional sunt, de asemenea, diferite:
În Statele Unite, există o natură individuală a procesului decizional. Este mai rapid. Japonezii, pe de altă parte, sunt obișnuiți să rezolve problemele în mod colectiv. Acest lucru reduce șansele de eroare, dar durează mai mult.
În companiile japoneze, nimănui nu i-ar trece niciodată prin cap să conteste decizia unui șef după ce a fost luată o decizie. Dar până în acest moment, din cauza colegialității, liderii țin întâlniri cu subalternii lor, la care pot discuta propunerea, critica. Japonezii au timpul și oportunitatea de a convinge conducerea că ideea este corectă sau greșită. Dar după ce decizia a fost luată, fie că ai fost pro sau împotrivă, trebuie să duci la îndeplinire această decizie.
În corporațiile mari cu management american, structura corporativă împinge în sus oameni unici care sunt gata să își asume responsabilitatea și riscul, deoarece nu există cu cine să se consulte. La fiecare nivel, ei au ultimul cuvânt. Chiar și fără a fi genii, aceștia câștigă experiență în luarea deciziilor, întrucât decizia finală este întotdeauna luată de lider.
Când șeful companiei în sine este slab, atunci colegialitatea joacă un rol pozitiv, atunci se poate spera la stabilitatea sistemului. Și structura corporațiilor japoneze este stabilă. Mai mult, este stabil în raport cu calitățile personale ale fiecărui manager specific. De exemplu, o persoană a primit o anumită funcție, căreia nu îi corespunde tocmai, iar apoi sistemul colegial îl va ajuta. Nici măcar nu este vorba despre el - principalul lucru este că sistemul va supraviețui. Din păcate, există și un aspect negativ în acest sens, deoarece se petrece mult timp pentru tot felul de întâlniri. Până când decizia devine evidentă pentru toată lumea, ea va fi „supită”. Acesta este unul dintre motivele pentru care japonezii stau atât de mult la muncă. După cum știți, în Japonia se lucrează sâmbăta și chiar duminica. Eficiența timpului ar trebui măsurată prin rezultate.
Realizările sunt evaluate individual (în SUA) sau colectiv (în Japonia).
În companiile americane, eșecul este responsabilitatea persoanei care a eșuat sarcina. În firmele japoneze, responsabilitatea este colectivă. Nu își vor permite niciodată să dezamăgească grupul, altfel își vor „pierde fața” în fața colegilor.
În ceea ce privește controlul, în firmele japoneze există și control colectiv și este informal. În America, liderul controlează personal acțiunile subordonaților săi, iar structura de control este strict formalizată.
Reprezentantul GENERAL în Rusia: „În companiile rusești, fac adesea o singură greșeală - nu acordă nicio autoritate angajaților lor, dar încearcă să le ceară cu strictețe. Acest lucru este destul de comun în Rusia. Și în Japonia, dimpotrivă, acolo angajatului i se acordă mari puteri și, atâta timp cât angajatul face totul normal, îndeplinește planul, nu există nicio cerere de la el. Adică poate face totul așa cum crede de cuviință. Încep să-l cheme pe covor doar când încep problemele cu implementarea planului. Și în acest caz ei întreabă: „Ce faci, ce faci?” Aceasta este diferența fundamentală.”
În firmele americane există structuri de management rigide cu anumite funcții, există o delimitare strictă a responsabilităților, o fișă rigidă a postului. Un pas la dreapta, un pas la stânga nu este încurajat de conducere. Și invers, dacă încep brusc să-ți ceară ceva peste norma, atunci poți refuza sau cere o revizuire a condițiilor de muncă pentru a o oficializa.
Japonia folosește structuri de management mai flexibile, care sunt create și demontate pe măsură ce sarcinile specifice sunt îndeplinite. În companiile japoneze, această situație se desfășoară diferit. O transformare delicată poate avea loc atunci când o parte din responsabilitățile angajatului este luată sau, dimpotrivă, se adaugă ceva. Mai mult, acest lucru nu se corelează cu salariul sau bonusurile. Desigur, un anumit nivel de salariu depinde de responsabilitățile tale și de modul în care lucrezi, care se corelează și se aliniază cu piața.
Relația dintre lider și subordonat. În Japonia, sunt informale. În Statele Unite, există relații formale cu subordonații. Dacă o persoană ocupă orice poziție, atunci trebuie să-și îndeplinească îndatoririle, indiferent de trăsături de personalitate... Ei pornesc de la presupunerea că, dacă este șeful departamentului, atunci este, în primul rând, șeful departamentului, și nu Ivan Ivanovici. Contactele personale nu trebuie să fie importante. Și dacă vine un nou șef de departament, acesta va îndeplini aceleași funcții.
Filosofia unei companii din Statele Unite poate suferi unele schimbări după o schimbare de conducere. Aceasta este însoțită de o schimbare a managementului și a lucrătorilor. De asemenea, în situații de criză, managerii americani încearcă să concedieze o parte din personal pentru a reduce costurile organizației lor și a o face mai competitivă.
În Japonia, odată cu schimbarea conducerii, filosofia companiei nu se schimbă. Personalul rămâne, deoarece sistemul de „recrutare pe tot parcursul vieții” este în vigoare.
Obiectivele firmei diferă de la companie la companie, dar tendința generală poate fi urmărită în America și Japonia. În Statele Unite, aceasta este creșterea profiturilor firmei și a dividendelor investitorilor individuali, în modelul de management japonez - asigurând creșterea profiturilor și bunăstarea tuturor angajaților firmei.
Angajarea si politica de personal... Modelul japonez de management organizațional folosește pe scară largă forța de muncă a absolvenților de facultate și școală, recalificare și formare în cadrul companiei, fără a întrerupe producția. În companiile japoneze, școlarizarea este plătită. Conținutul lucrării se modifică odată cu trecerea la lansarea de noi produse și utilizarea noilor tehnologii, astfel încât recalificarea este necesară. De obicei, noii recruți susțin prelegeri și primesc pregătire la locul de muncă. Cea mai importantă sarcină este de a insufla filozofia corporativă și abilitățile tehnice. Durata formării variază de la companie la companie, dar cel mai adesea variază de la trei până la opt luni.
În America, angajații sunt angajați pe piața muncii printr-o rețea de universități, școli de afaceri și altele. Concentrați-vă pe o carieră individuală, personală.
În ceea ce privește remunerarea și promovarea în modelele pe care le avem în vedere, întreprinderile au politici diferite. În japoneză, aceasta este, desigur, o promovare bazată pe vechime și remunerație în funcție de vârstă și vechime în companie (așa-numitul salariu de egalizare). Cariera unui specialist japonez este mai des orizontală (de exemplu, un manager de nivel mediu se mută în alte departamente la fiecare 4 - 5 ani, ocupând posturi egale cu statutul anterior). Acest lucru permite companiei să îmbunătățească sistemul de conexiuni orizontale între departamente și servicii, să formeze profesioniști cu o bază largă, să rezolve problema interschimbabilității și să îmbunătățească climatul moral în echipă.
În Statele Unite, la angajarea unui angajat, respectarea unui post vacant este verificată prin metode precum concurs, evaluarea cunoștințelor și abilităților în „centre de evaluare” speciale și promovarea examenelor pentru poziție. Remunerația pentru muncă și avansarea acesteia pe scara „carierei” are loc în funcție de rezultatele și meritele individuale ale salariatului. În Statele Unite, doar o carieră verticală este considerată în mod tradițional de succes (când un angajat este promovat într-o poziție în structura organizației sale). Prin urmare, lucrătorii își schimbă de obicei locul de muncă o dată la câțiva ani, mutându-se în firme unde li se oferă salarii mai mari sau condiții de muncă mai bune.
Organizarea productiei si a muncii. În Japonia, pe această problemă operează următoarele principii: atenția principală este acordată magazinului - nivelul inferior de producție; sistemul este folosit „just la timp” (Kanban) fără a crea stocuri și restanțe interoperaționale. Munca grupurilor (cercurilor) de calitate și implementarea unui control strict al calității în toate etapele procesului de producție de către toți angajații companiei. Responsabilitățile între angajați nu sunt strict distribuite, așa cum sa menționat deja, angajații performează tipuri diferite functioneaza in functie de situatie; motto-ul este „acționează în funcție de situație”.
În SUA, accentul nu se pune pe producție, ci pe adaptarea la mediul extern. Angajații acționează pe baza respectării stricte a fișelor postului. Ratele de salarizare sunt strict definite în funcție de post, munca prestată și calificări. Salariile sunt stabilite în conformitate cu cererea și oferta de pe piața muncii.
V timpuri recente Corporațiile americane au început să inoveze, ceea ce a condus firmele japoneze la un succes semnificativ. Cu toate acestea, nu toate metodele de guvernare folosite în Japonia au prins rădăcini pe pământul american. Acest lucru se aplică sistemului de angajare pe termen lung sau „pe toată durata vieții” a lucrătorilor, educație în detrimentul deducerilor din profiturile companiei, fonduri pentru satisfacerea nevoilor lucrătorilor etc.
Stimulente pentru angajați. În Japonia, cu o situație financiară favorabilă, bonusurile se plătesc de două ori pe an (de fiecare dată pentru două-trei salarii lunare). Plățile și beneficiile din fondurile sociale se efectuează: plata parțială sau integrală a cheltuielilor pentru locuință, asigurări de sănătate și servicii, deduceri la Fondul de pensii, livrare la locul de muncă prin transport de firmă, organizare de recreere colectivă etc.
În America, stimulentele pentru muncitori sunt semnificativ mai mici decât în Japonia, deși venitul președintelui unei mari corporații americane este, în medie, de trei ori mai mare decât al președintelui unei firme japoneze.
Politica financiara. O parte din profiturile sucursalei companiei japoneze (până la 40%) este folosită de el în mod independent. Profitul este folosit pentru a raționaliza producția, pentru a reduce costurile cu materialele și pentru a introduce noi tehnologii de economisire a resurselor, pentru a moderniza echipamente. Atragerea fondurilor împrumutate este larg răspândită.
În America, administrația unei firme redistribuie profiturile între departamente. Extinderea producției prin achiziționarea (achiziția, fuziunea) altor corporații. Autofinanțarea corporațiilor.
Fiecare dintre modelele de management organizațional pe care le-am luat în considerare are propriile sale avantaje și dezavantaje pentru o anumită cultură, o anumită țară. Este imposibil să transferați un model de management în economia altei țări fără a ține cont de condițiile specifice ale acestuia și, mai ales, de factorii psihologici și socio-culturali.
Concluzie
1) Managementul american a adus contribuții semnificative la teoria și practica managementului. Experiența de gestionare și planificare în firme și corporații din SUA, ținând cont de condițiile și specificul specifice, poate fi utilizată în exploatații mari, corporații și societăți pe acțiuni din Rusia în practică.
2) Modelul japonez de management a influențat semnificativ și teoria și practica managementului. În primul rând, este un complex de forme și metode de management al personalului utilizate în companiile japoneze de top și care oferă o eficiență sporită personalului angajat. Acestea sunt sistemul de recrutare, remunerarea, sistemul și metodele de stimulare, formarea profesională și formarea avansată; în al doilea rând, metodologia și practica de luare și implementare a deciziilor de management; în al treilea rând, sistemul de măsuri organizatorice și manageriale utilizat pentru creșterea productivității muncii, eficienței producției și a calității produsului. Managerii japonezi au dezvoltat un mecanism de management specific care folosește mai activ „factorul uman” în management, direcționând posibilitățile creative ascunse ale lucrătorilor pentru a maximiza profiturile.
3) În prezent, se formează un nou model rusesc de management economic, iar fiecare dintre succesele sau eșecurile acestuia răspunde nivelului de trai al populației. Se formează noi termeni, o nouă înțelegere a rolului celor implicați în management. Cu alte cuvinte, imaginea unui antreprenor modern începe să prindă contur - o persoană care deține proprietăți, folosește forță de muncă angajată, preia funcțiile de management strategic pentru a maximiza profitul. Un lider de tip nou trebuie să se bazeze pe valorile etice umane universale, să stăpânească teoria, tehnica și arta de a influența oamenii din jurul său, să fie deschis la inovații, la tot ce este nou.
Bibliografie:
Imai M. - Kaizen: cheia succesului companiilor japoneze / Moscova 2006.
Kuritsyn A.N. - Secrete munca eficienta: experiența SUA și a Japoniei / Moscova, 2001.
Dokuchaev M.V. - ECO // Probleme de guvernanță corporativă în SUA, 2004 N1.
V. N. Klyuchko - Management în Rusia și în străinătate // Guvernanța corporativă în Japonia: caracteristici, modele și tendințe de dezvoltare, 2006 N2.
Yurlov S., Levitsky P., Bregadze K. - Arta managementului // Seven "Samurai", 2004 N4-5.
TABEL 1 - ANALIZA COMPARATIVA A MODELELOR DE MANAGEMENT
|
Criteriul de comparare |
Modelul american de management |
Modelul de guvernare japonez |
Model de management german (european). | |
|
Statele care folosesc modelul |
SUA, Marea Britanie |
Japonia |
Germania, Olanda, Canada, Australia, Franța, Belgia | |
|
Caracteristici generale |
Un număr semnificativ de acționari individuali, independenți, care nu au legătură cu activitățile companiei. Cadrul legal dezvoltat definește drepturile și obligațiile participanților |
Un număr semnificativ de bănci și companii sunt acționari ai corporației. |
Participarea băncilor în calitate de acționari și reprezentanți pe termen lung sunt aleși Consiliu de Administrație... Finanțarea bancară este de preferat finanțării prin capitaluri proprii. | |
|
Participanții cheie |
Manageri, directori, acționari, burse, guvern |
Bănci cheie și rețea financiară și industrială, consiliu, guvern |
Bănci, corporații | |
|
Structura acționariatului |
Investitori instituționali (SUA - 60%, Marea Britanie - 65%), Investitori individuali - 20% |
Companiile de asigurări - 50%, investitorii străini - 5%, corporațiile - 25%. |
Bănci 30%, corporații 45%, fonduri de pensii 3%, acționari individuali 4% | |
|
Reprezentarea conducerii (consiliu de administrație) |
persoane din interior (persoane care lucrează în companie sau strâns legate de aceasta) Externi (persoane care nu au legătură directă cu corporația) Numar de la 13 la 15 persoane. |
Complet de la membri interni. Statul își poate numi reprezentantul. Număr - până la 50 de persoane. |
Consiliu de administrație bicameral: consiliu de supraveghere (reprezentanți ai lucrătorilor și ai acționarilor) și consiliul de administrație. Numărul membrilor consiliului de supraveghere de la 9 la 20 de persoane este stabilit prin lege. | |
|
Cerințe pentru transparența informațiilor |
Raport trimestrial, raport anual, inclusiv informații despre directori, numărul de acțiuni pe care le dețin, salarii, date despre acționarii care dețin mai mult de 5% din acțiuni, informații și fuziuni și achiziții. |
Raport semestrial care oferă informații despre structura capitalului, mahalalele consiliului de administrație, informații privind fuziunile propuse, modificările la carte. Sunt raportați cei mai mari 10 acționari ai corporației. |
Raport semestrial care arată structura capitalului, acționarii cu 5% sau mai multe acțiuni, informații despre posibile fuziuni și achiziții. | |
|
Deciziile care necesită aprobarea acționarilor |
Alegerea directorilor, numirea auditorilor, emisiuni de actiuni, fuziuni, achizitii, modificari ale actului constitutiv. |
Plata dividendelor, alegerea directorilor săi, modificări ale statutului, fuziuni, achiziții. |
Repartizarea veniturilor, ratificarea deciziilor consiliului de supraveghere și ale consiliului de administrație, alegerea consiliului de supraveghere | |
|
Relațiile și interesele participanților |
Acționarii își pot exercita drepturile de vot prin corespondență sau procură fără a participa la adunarea acționarilor. |
Corporațiile sunt interesate de acționari pe termen lung și afiliați. Adunările anuale ale acționarilor sunt de natură formală. |
Majoritatea acțiunilor corporațiilor germane sunt acțiuni la purtător. Băncile, cu acordul acționarilor, dispun de voturi la discreția lor. Nu există posibilitatea de vot în absență, prezența obligatorie a unui acționar la o adunare sau delegarea acestui drept către bancă. |
TABELUL 2 - COMPARAȚIA MODELELOR DE MANAGEMENT AMERICAN ȘI JAPONEZ
|
Model japonez de management |
Modelul american de management | |
|
1. Deciziile managementului sunt luate colectiv. 2. Responsabilitatea colectivă. 3. Structură de management non-standard, flexibilă. 4. Organizarea informală a controlului. 5. Controlul colectiv. 6. Întârzierea evaluării performanței angajaților și a avansării în carieră. 7. Principala calitate a unui lider este capacitatea de a coordona acțiunile și de a controla. 8. Orientarea acţiunilor către grup. 9. Evaluarea managementului pentru realizarea armoniei în echipă și a rezultatului colectiv. 10. Relații personale informale cu subordonații. 11. Promovare după vechime și vechime în muncă. 12. Formarea liderilor de tip universal. 13. Remunerarea indicatorilor de muncă ai grupului, evidența serviciului. 14. Angajarea pe termen lung a șefului în firmă. |
1. Natura individuală a luării deciziilor. 2. Responsabilitatea individuală. 3. Structura de management strict formalizată. 4. Procedura de control clar formalizată. 5. Control individual 6. Evaluarea rapidă a rezultatului muncii, promovarea accelerată. 7. Principala calitate a unui lider este profesionalismul și inițiativa. 8. Orientarea managementului către un individ. 9. Evaluarea managementului prin rezultate individuale. 10. Relații formale cu subordonații. 11. O carieră în afaceri este condusă de rezultatele personale. 12. Manageri restrâns specializați. 13. Remunerarea pentru realizări individuale. 14. Angajarea unui loc de muncă pentru o perioadă scurtă. |
TABELUL 3 Principalele caracteristici ale statutului unui grup în sistemul de management și utilizarea lor în diverse culturi ale economiei naționale
|
Munca în grup ca scop |
Munca în grup ca mijloc |
|
Mod de viață |
Calea către raționalizare |
|
Comportament natural |
Comportament implementat |
|
Obicei |
Constiinta |
|
Eficienţă |
Performanţă |
|
Calitate și/sau o modalitate de a face mai bine |
Modul de a-l face mai ieftin |
