Relațiile de muncă ale funcționarilor publici din străinătate. Sistemul de motivare a muncii a funcționarilor publici de stat

În sectorul comercial, introducerea IT contribuie la creșterea productivității muncii. Au fost efectuate diferite studii, ale căror rezultate dovedesc destul de convingător un efect pozitiv și nu atât de mic. Dar în sectorul administrației publice, există o regresie vizibilă.

Destul de ciudat, dar productivitatea funcționarilor din Rusia nu crește, ci scade. Olga Dergunova, în timp ce era încă președintele Microsoft în Rusia și CSI, deschizând următoarea conferință „Statul în secolul 21”, citând date de la Serviciul Federal de Stat de Statistică al Federației Ruse, a susținut că în 2005 productivitatea muncii în public sectorul administrativ a scăzut cu 7% față de 2002 Comparativ cu anul precedent, 2004, această scădere a fost de 4% pe parcursul anului. Apropo, compania de investiții Troika Dialog a remarcat exact același nivel de declin.

Motive pentru scăderea productivității muncii a funcționarilor

Să încercăm să ne dăm seama de ce se întâmplă asta. În primul rând, productivitatea muncii este afectată de orice întrerupere a procesului normal de muncă. Nu este o coincidență că cea mai mare scădere a sa a avut loc în 2004, când reforma administrativă, însoțită de o zdruncinare semnificativă a ministerelor și departamentelor federale, divizarea acestora, uneori cu relocare și foarte adesea cu o redistribuire a funcțiilor și remaniere de personal. În asemenea condiții, ar fi pur și simplu ciudat să ne așteptăm la o creștere a productivității muncii și la o îmbunătățire a calității muncii, și în orice stat, nu numai în al nostru.

În plus, mulți oameni indică nivelul nu foarte ridicat de calitate al personalului de conducere. Incompetența este, din păcate, o problemă veche. Trebuie să spun că confuzia organizațională în acest caz poate juca, în mod surprinzător, chiar și un rol pozitiv, deoarece acțiunile greșite cu bună știință nu vor duce la un rezultat negativ. Iar rolul informatizării, care este un amplificator puternic al procesului de management, va fi, în consecință, destul de negativ, cel puțin teoretic. Cu toate acestea, incompetența nu este o problemă doar pentru Rusia, este suficient să ne amintim măcar de țara în care au fost descoperite celebrele legi Parkinson.

Dar, în același timp, numărul funcționarilor din țara noastră, în ciuda creșterii aparatului, despre care se vorbește și se scrie atât de mult, rămâne relativ mic. De exemplu, în 2005, angajații autorităților publice de la toate nivelurile, conform lui Rosstat, reprezentau doar 1% din populație. Spre comparație: conform Băncii Mondiale, în Brazilia această cifră a fost de 1,5%, în China de 1,6%, în Germania de 6,1%, în SUA de 6,8% și în Suedia de 11,7%. Adevărat, în Rusia jumătate din birocrație este concentrată la nivel federal, unde salariile sunt mai mari, în timp ce la nivel local există încă o lipsă semnificativă de personal. În țările dezvoltate, situația este inversată, iar numărul angajaților municipali este de 2-6 ori mai mare decât al celor federali.

Cu toate acestea, în ultimii doi ani, numărul angajaților municipali a început să crească în țara noastră, și într-un ritm foarte ridicat, în urma căruia au apărut chiar deformări serioase pe piața muncii într-o serie de regiuni. Apropo, astfel de deformări, atunci când sectorul public absoarbe resurse de muncă din cel comercial, de multe ori nici măcar foarte calificat (inclusiv în IT), nu duc la o creștere a productivității muncii și a calității muncii funcționarilor, mai ales la nivelul nivel municipal. Dar este cu departamentele municipale pe care oamenii de afaceri și cetățenii obișnuiți trebuie să contacteze cel mai adesea.

Rolul și provocările IT

În același timp, birocratul rus este mult mai prost echipat decât un funcționar de același nivel, chiar și în tari in curs de dezvoltare Oh. Acesta este, potrivit lui Andrey Klimenko, directorul Institutului de Probleme de Management de Stat și Municipal al Școlii Superioare de Economie, principalul motiv pentru eficiența și calitatea mai scăzută a muncii funcționarilor noștri („Kommersant” din 16.05.2006, nr. 85). Mai mult, el acordă rolul principal componentei TIC, chiar și la nivelul furnizării de PC-uri și comunicații telefonice. De aici și întârzierile în obținerea documentelor, și perioadele lungi de înregistrare a noilor companii și orice altceva. Este posibil să nu vorbim despre introducerea a tot felul de tehnologii avansate care necesită cel puțin o informatizare minimă, dar și acest lucru este foarte important. Există deja proiecte de succes în acest domeniu, iar unele dintre ele pot fi găsite în materialele acestui număr special.

În plus, dezvoltarea comunicațiilor este un important mecanism anticorupție. Numai punerea în ordine a lucrurilor în ceea ce privește achizițiile îi poate priva pe mulți dintre ei de „câștiguri” solide și chiar le poate trimite la bancă. Deși pentru unii oameni au fost înțelese greșit, și chiar datele în mod deliberat false dau încredere că este posibil să obțineți informații de înaltă calitate pentru bani puțini. sistem informatic, realizat într-o firmă de subsol din apropiere din orice. Astfel de argumente sunt destul de des folosite în diferite conflicte, de exemplu, atunci când se încearcă să „stea afară” un angajat inacceptabil. Mai mult, tema combaterii corupției este binecunoscută și din aceasta se pot obține anumite dividende. Exemple de acest fel au fost deja remarcate, iar numărul lor se pare că va crește, mai ales înainte de campaniile electorale.

Între timp, multe computerizări pur și simplu nu sunt convenabile. În PC Week/RE, Nr. 34/2007, p. 36, 39 a publicat un articol de Mikhail El'yanov „Computerizarea medicinei: avansarea sau funcționarea în loc?”. Și deși acest articol, așa cum sugerează și titlul, este dedicat informatizării medicinei, argumentele care încetinesc acest proces sunt universale și nu depind de industrie. De exemplu, acesta: „Liderii și oficialii se tem să nu piardă oportunitatea de a manipula datele și de a le interpreta în propriul lor interes. Nu poți țipa la un sistem informatic, nu poți obține informațiile „necesare” de la acesta. Comentariile de aici sunt pur și simplu inutile. TIC este, de asemenea, un instrument care poate evalua în mod realist performanța unui funcționar, ceea ce, firesc, nu este pe placul tuturor.

Un alt obstacol este faptul că o serie de probleme strategice importante nu au fost încă rezolvate. Deci, de exemplu, costurile informatizării sunt incluse în bugetul a doar trei departamente ca linie separată. Și aceasta pune aproape inevitabil ideea importanței secundare a acestei sarcini cu toate consecințele care decurg. Mai ales în astfel de segmente cronice „subfinanțate” precum medicina, educația și cultura.

Dezvoltarea slabă a infrastructurii, în primul rând a comunicațiilor, joacă împreună cu rolul acesteia. Iată un exemplu simplu. Orice șofer cu mai mult de douăzeci de ani de experiență își va aminti modul în care mașinile erau verificate pentru furt în era pre-computer. Inspectorii de la divorț au notat pur și simplu datele mașinilor furate într-un caiet. Pe măsură ce noi informații au devenit disponibile, acestea au fost completate folosind telefonul, radioul și alte mijloace de comunicare. Drept urmare, verificarea unei mașini suspecte nu a durat mai mult de trei minute. Acum durează cel puțin zece minute. Și totul datorită computerizării. La urma urmei, este exact cât este necesar pentru a căuta într-o bază de date centralizată, cu care mai trebuie să vă conectați. Da, acoperă aproape întreaga lume, iar cu ajutorul ei a fost cu adevărat posibil să găsești mașini furate în altă regiune sau chiar în altă țară, de mai multe ori sau de două ori. Dar, pe de altă parte, există o scădere a productivității muncii și, în același timp, una semnificativă. Viteza redusă a schimbului de date împiedică dezvoltarea unui număr de alte proiecte legate de accesul la bazele de date centralizate, drept urmare este necesară complicarea și creșterea semnificativă a costului soluțiilor.

Cu toate acestea, toată lumea înțelege că soluția oricărei sarcini guvernamentale necesită o utilizare pe scară largă a IT. Și se fac deja multe, deși nu atât de repede pe cât ne-am dori. Așadar, să sperăm că problemele evidențiate mai sus sunt temporare, iar scăderea productivității muncii în administrația publică va fi înlocuită de creșterea acesteia.

motive activitatea muncii sunt diferite pentru anumite profesii și se realizează în ele. Conform rezultatelor studiului prezentate în tabel. 1 „Structura motivelor funcționarilor publici”, majoritatea funcționarilor publici au venit să lucreze în organele guvernamentale din următoarele motive: sprijin material, pachet social, securitatea locului de muncă, educatie gratuita. Motivarea funcționarilor publici de a îmbunătăți eficiența activităților lor trebuie să fie orientată ținând cont de factorii de mai sus. După cum arată practica, motivele sprijinului material sunt dominante la intrarea în serviciul public.

Componentele comportamentului motivațional al personalului sunt multe elemente: obiectivele organizaționale și personale, relația dintre conducerea și angajații organizației, motivațiile interne ale acestora, sistemul de avansare în carieră și sistemul de așteptări ale angajaților în carieră, condițiile pentru angajare. satisfacţia şi sistemul de motivare şi stimulare a muncii în organizaţie.

Mecanismul motivației implică nevoi, interese, motive și stimulente. Una dintre caracteristicile motivului este puterea sa, afectează nivelul activității umane, succesul manifestării acestei activități și, în special, eficacitatea activității. Angajații motivați manifestă mai multă perseverență în sarcină, își planifică munca pe o perioadă mai lungă de timp, arată loialitate față de organizație și managementul acesteia.

Studiul influenței puterii motivului asupra nivelului activității umane a fost realizat încă din secolul al XX-lea de M. Winterbottom, J. Atkinon, E. French, F. Thomas, X. Heckhausen.

fiziologul rus N.E. Vvedensky a formulat legea optimum-pessimum, a cărei respectare este necesară pentru efectuarea muncii mentale. Condițiile nefavorabile pentru productivitatea muncii manageriale sunt impulsivitatea, o accelerare bruscă a ritmului de lucru, în care o persoană obosește mai repede. Optimul este strict individual, fiecare persoană are ritmul și ritmul său de lucru. Studiile experimentale efectuate de E.P. Ilyin, V.V. Skryabin și M.I. Semenov, a confirmat existența unui optim de motivație și puterea motivului.

Puterea motivului depinde de mulți factori, acesta putând fi influențat de diverse stimulente, atât materiale, cât și nemateriale.

Stimulentele financiare ocupă o poziţie de frunte în sistemul de motivare a funcţionarilor publici, întrucât reprezintă principala sursă de satisfacere a nevoilor umane de bază. Totodată, studiile de motivare au arătat că salariile nu sunt singurul factor de creștere a motivației muncii, satisfacția poate fi adusă de natura muncii, conținutul acesteia etc. Mecanismul de stimulare a muncii funcționarilor publici este stabilit de către legile Federației Ruse.

Legea federală nr. 79-FZ din 27 iulie 2004 „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse” stabilește o structură complexă a conținutului monetar al unui funcționar public de stat, inclusiv: salariu oficial, salariu pentru un grad de clasă, bonus pentru experiență în funcție publică, bonus pentru condiții speciale de servicii de stat, primă, garanții sociale de stat. În structura salarizării funcționarilor publici predomină salariul de funcționare și diverse indemnizații, nivelul conținutului monetar este afectat în principal de funcția oficială. Există o dublare a salariului unui funcționar public cu indemnizații, ale cărui motive de plată sunt aceiași factori care determină mărimea salariului. Un astfel de sistem de remunerare, instituit de art. 50 din Legea federală nr. 79, nu permite sprijinul financiar și protecția unui angajat, interesul și atrage personal calificat în serviciul public.

Dinamica schimbărilor în salarizarea funcționarilor publici în perioada 1995 până în prezent a fost neuniformă. Creșterea nivelului de remunerare s-a realizat atât prin indexarea salariilor de funcționare, cât și prin creșterea mărimii indemnizațiilor la salariul de funcționar, precum și prin introducerea de noi componente în structura salarială. Ponderea salariului din fondul de salarii anual agentii guvernamentaleîn continuă scădere: de la 50% la începutul anului 1995 la 16,5% până în 2007. Diferenţierea în ceea ce priveşte salariile funcţionarilor publici nu corespunde diferenţierii în ceea ce priveşte salariile în general. Gradul de compresie verticală pe niveluri de salariu în birourile centrale ale ministerelor și departamentelor federale este de 1:9, iar în organele teritoriale ale organelor executive federale 1:4, cu un nivel de comprimare verticală a salariilor oficiale de 1:3,77. O simplă creștere a salariilor nu duce la o creștere a salariilor.

functie de stimulare, intrucat indexarea salariului continutului monetar cu 10% creste valoarea acestuia cu grupa de juniori poziții cu 500 de ruble, iar pentru cel mai înalt grup de poziții - cu 8 mii de ruble.

Chiar și E. Lawler a propus împărțirea salariilor oricărui angajat în trei părți pentru a stabili relația dintre rezultatele muncii și venituri. O parte din salariu este plătită pentru performanță atributii oficialeși toți cei care îndeplinesc sarcini similare în această organizație primesc aceeași remunerație pentru aceasta. A doua parte a salariului este determinată de anii de serviciu și de factorii costului vieții. Cuantumul acestei părți din salariu este reglementat automat. A treia parte este determinată de rezultatele obținute de fiecare angajat. Această parte se schimbă tot timpul în funcție de contribuție. Pentru angajații cu productivitate mai mică a muncii, această parte a salariului este minimă și nu crește automat. Partea efectivă din salariu câștigată se poate schimba dramatic, astfel încât dacă productivitatea lucrătorului scade, atunci salariul scade prin reducerea părții sale variabile. Esența acestui sistem este de a lega salariul angajatului cu rezultatele muncii din perioada curentă.

Legătura strânsă a remunerației pe care o primește un angajat cu eficacitatea activităților sale aduce venituri atât angajatului, cât și organizației.

La Departamentul „Administrația de stat și municipală” IPKgossluzhby în 2006-2009. a fost realizat un sondaj pe tema: „Ce stimulente au cel mai mare impact asupra dumneavoastră?” (masa 2).

Sondajul a implicat 526 de funcționari publici de stat ai diferitelor organisme executive federale.

Majoritatea respondenților au remarcat importanța: stabilității poziției lor (90%); angajare pe viață (80%); stimulente financiare (80%); dependența salariilor de rezultatele muncii (80%), care este în prezent absentă, și respectarea principiului echității (92%).

În urma sondajului, se poate concluziona că sistemul de salarizare trebuie modernizat, acesta ar trebui să depindă într-o măsură mult mai mare de rezultatele muncii.

masa 2

		% răspunsuri
	Valoarea absolută a remunerației materiale
	Necesitatea de a stabili dependența salariilor de rezultatele muncii
	Garanții de stabilitate, un sentiment de securitate
	Compararea rezultatelor muncii lor cu rezultatele altor angajați (efect de concurență)
	Angajare pe viață
	Diferențele de statut
	Capacitatea de a lua decizii
	Satisfacție de la munca interesantă
	Posibilitatea de autorealizare
	motivarea timpului liber
	Critica, pedeapsa

motivare funcţionar public

În legătură cu cele de mai sus, se recomandă majorarea salariului oficial pentru creșterea volumului și complexității muncii, pentru creșterea calificărilor, pentru combinarea posturilor și funcțiilor și pentru o creștere a zonei de serviciu; să plătească sporuri pentru îmbunătățirea rezultatelor funcționării și dezvoltării industriei supravegheate, pentru îmbunătățirea calității deciziilor de stat adoptate și implementate care vizează satisfacerea nevoilor și intereselor populației, pe baza rezultatelor anului, pentru implementarea propunerilor; pentru a crește productivitatea muncii. Este deosebit de importantă legarea indicatorilor de bonus cu indicatorii productivității muncii.

Pe lângă materiale (competitivitatea salariilor pe piața muncii într-o anumită regiune, prezența unei părți constante și variabile a salariilor în numerar și raportul acestora, relația dintre salarii și rezultate), următoarele stimulente pot fi folosite pentru a influența motivarea funcționarilor publici: organizatorică - semnificația și responsabilitatea muncii, integralitatea sarcinilor îndeplinite, independența în îndeplinirea sarcinilor, feedback; morală - laudă și cenzură, competiție; climat moral și psihologic în echipă, influență opinie publica, atractivitatea conținutului activității, prezența unei perspective, a unui scop specific, claritatea stabilirii obiectivelor, o atitudine corectă din partea managementului, recalificare profesională și formare avansată, creșterea carierei.

În Rusia, nu există abordări unificate pentru formarea mecanismelor de evaluare a rezultatelor muncii funcționarilor publici și luarea în considerare a acestora la calcularea salariilor, dar acestea sunt cu siguranță necesare.

Până în prezent, nu există o evaluare cantitativă a indicatorilor de performanță ai personalului de conducere, din cauza dificultăților de măsurare. Ca urmare, se folosește evaluarea subiectivă a managerului, care provoacă adesea un sentiment de nedreptate și are un efect demotivant.

Pentru a evita nedreptatea în evaluarea funcționarilor publici, este necesar să se îndepărteze de factorii subiectivi ai evaluării și să se concentreze pe indicatori obiectivi, măsurabili, care pot constitui criterii de eficacitate a muncii funcționarilor publici, care să permită evaluarea munca efectuată în indicatori cantitativi (puncte), iar în conformitate cu aceasta, este mai corect să distribuiți premium. Această abordare ajută la eliminarea calculului formal, egalitar al bonusurilor, crește motivația funcționarilor publici,

Eficienţa funcţionarilor publici este influenţată de numeroşi factori de motivare, care pot fi grupaţi după următoarele criterii: nivelul de organizare a muncii; formarea personalului de conducere în conformitate cu scopurile organului de stat; stabilirea diferitelor grupe de salarizare în conformitate cu reglementările postului; aplicație pe cât posibil Mai mult stimulente pentru motivare materială și nematerială; determinarea criteriilor de evaluare a rezultatelor muncii în funcţie de complexitatea muncii.

Metodele specifice de creștere a motivației funcționarilor publici includ următoarele:

selecție competitivă pentru funcția publică, care are drept scop promovarea unei repartizări echitabile a posturilor în organele de stat, pentru a preveni pătrunderea persoane la nimereala, mercenari, precum și cei acceptați pe o bază conexă sau de altă natură (de exemplu, „devotat personal” sau „necesar”);

o creștere a veniturilor în numerar, dependența mărimii remunerației materiale de rezultatele muncii;

utilizarea unei game mai largi de stimulente morale. Alături de formele tradiționale de motivare, cum ar fi scrisorile de recunoaștere, recunoașterea, plasarea unei fotografii pe lista de onoare, pot fi utilizate abordări moderne ale motivației muncii: motivarea timpului liber, rotația orizontală a personalului, participarea funcționarilor publici de nivel inferior la managementul unității lor (participarea la lucrări publice, planificarea evenimentelor corporative);

planificarea dezvoltării carierei pentru funcționarii publici, care este unul dintre cei mai puternici factori de motivare. Fiecare funcționar public din momentul intrării în muncă ar trebui să fie inclus în schema de avansare în carieră pentru următorii 3-5 ani, ceea ce va contribui la manifestarea inițiativei, la îndeplinirea mai eficientă a atribuțiilor de serviciu. Este necesar să se promoveze și să dezvolte o carieră doar pentru acei angajați care au atins performanțe ridicate;

* repartizarea muncii între angajați în conformitate cu reglementările postului, precum și o evaluare corectă a rezultatelor muncii.

Îmbunătățirea mecanismului de motivare a muncii a statului

angajații pot fi efectuate de:

utilizarea unui sistem de salarizare mixt, a unei proceduri speciale de remunerare, reglementarea acestuia în funcție de poziția și calitatea serviciilor publice;

implementarea remunerației bazate pe performanță, inclusiv combinarea obiectivelor organizației cu obiectivele individului;

simplitatea și corectitudinea sistemelor de salarizare; utilizarea mai largă a formelor de motivare nematerială (pachet social, stimulente psihologice, program flexibil).

2. Pentru a obiectiva evaluarea muncii funcționarilor publici este necesar să se îndepărteze de factorii subiectivi de evaluare și să se concentreze pe indicatori măsurabili, care pot constitui criterii de eficacitate a muncii funcționarilor publici, care permit evaluarea munca efectuata in indicatori cantitativi (puncte). Această abordare face posibilă eliminarea acumulării formale, egalizatoare, a primelor și crește motivația funcționarilor publici.

3. Pentru asigurarea protecției juridice și sociale a funcționarilor publici, sporirea motivației pentru îndeplinirea efectivă a atribuțiilor de serviciu și pentru compensarea restricțiilor din funcționarea publică, funcționarii publici stabilesc garanții de bază și suplimentare în domeniul salarizării, condițiilor de serviciu. , odihna, asigurari medicale, pensii de stat si etc.

Introducere

Pentru funcționarea cu succes a oricărei organizații, fiecare manager trebuie să gestioneze corespunzător resursele, inclusiv resursele umane, astfel încât toți angajații să fie pregătiți și dispuși să-și facă treaba. El trebuie să știe ce așteaptă subordonații săi de la el, ce rezultate să se aștepte de la ei, cum să influențeze angajații etc. Toate acestea reprezintă un sistem eficient de motivație.

În administrația publică, motivația este un element mai complex și mai important datorită specificului activităților organelor de stat (risc material și uman ridicat, grad ridicat de responsabilitate etc.). Dezvoltarea unui sistem de motivare într-un organism de stat face posibilă creșterea eficienței muncii funcționarilor publici și organizarea corectă a acesteia, ceea ce contribuie la o mai bună îndeplinire a atribuțiilor profesionale ale funcționarilor publici și sporește loialitatea față de organul de stat, statul și interesele societății, reducerea corupției și, prin urmare, eficiența activităților autorităților statului și a managementului general al statului este îmbunătățită. Gradul de eficiență al activităților organelor de stat, la rândul său, este un indicator al prestigiului țării și al nivelului de dezvoltare socio-economică a acesteia.

În ceea ce privește procesul de îmbunătățire a muncii funcționarilor publici, acesta include o întreagă gamă de măsuri pentru îmbunătățirea serviciului public în Federația Rusă (introducerea unor modalități noi calitativ de stimulare a muncii, metode de recrutare a personalului, metode de evaluare a personalului, crearea condițiilor pentru creșterea carierei) și se realizează în conformitate cu reforma funcției publice. Toate aceste măsuri sunt legate într-un fel sau altul de modernizarea actualului sistem de motivare a funcționarilor publici. Un loc important în implementarea acestor măsuri îl joacă orientarea către experiența străină.

Astăzi, în conformitate cu reforma funcției publice, se iau un număr mare de măsuri pentru îmbunătățirea funcției publice. De exemplu, un proiect de lege federală a Federației Ruse din 27 iulie 2004 nr. 79 este în curs de pregătire cu modificări în ceea ce privește remunerația, în conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601, sunt implementate proiecte-pilot care vizează testarea și introducerea în activitatea serviciilor de personal ale organismelor de stat federale a noilor tehnologii de personal etc.

Toate schimbările globale în serviciul public din Rusia provin, în primul rând, din problemele existente în domeniul reglementării muncii a funcționarilor publici. În primul rând, astăzi motivele indivizilor au devenit mult mai complicate, iar motivația funcționarilor publici a rămas la un nivel scăzut, deoarece reglementările simple și fișele postului nu mai sunt suficiente. În al doilea rând, nivelul de remunerare în serviciul public este mult mai scăzut comparativ cu sectorul comercial. În al treilea rând, aproape întregul sistem de recompense se bazează pe vechime. În al patrulea rând, baza teoretică pentru îmbunătățirea motivațiilor funcționarilor publici este foarte slabă: nu există studii cuprinzătoare, toate aspectele acestei teme sunt slab studiate prin prisma serviciului public. În al cincilea rând, munca în organele de stat a devenit neprestigioasă, există o ieșire a personalului înalt calificat de 30-50 de ani în sectorul comercial, iar tinerii nu vor să meargă la serviciul public din cauza salariilor mici. În al șaselea rând, serviciul public al Federației Ruse a suferit deja multe schimbări, care în cea mai mare parte au fost nesistematice, iar acum este nevoie de schimbări mari și cuprinzătoare pentru mulți ani de acum înainte, care vor rezolva toate problemele de mai sus. Aceste probleme pot fi rezolvate, printre altele, prin înțelegerea particularităților motivației muncii ale funcționarilor publici, aplicarea experienței din sectorul comercial și concentrarea pe experiența țărilor străine care au reușit să îmbunătățească motivația în serviciul public.

Astfel, se poate aprecia că îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici este foarte relevantă astăzi și pătrunde în întreaga gamă de măsuri de îmbunătățire a funcției publice din Federația Rusă.

Subiectul acestui studiu este, evident, întregul sistem de motivare a muncii a funcționarilor publici.

Obiectul studiului poate fi numit relații juridice, precum și social-economice care se formează în procesul de funcționare și îmbunătățire a sistemului de motivare a funcționarilor publici.

Scopul acestei lucrări este de a descrie și analiza sistemul de motivare a muncii al funcționarilor publici de astăzi.

În conformitate cu scopul, autorul se confruntă cu următoarele sarcini: să dea conceptul de motivație, să descrie principalele elemente ale procesului de motivare a unui angajat într-o organizație, să caracterizeze principalele teorii ale motivației și aplicarea lor în practica managerială, să dea o descriere a sistemului de motivare a muncii tocmai din partea funcției publice, să analizeze starea acestuia pe perioada curentă, să identifice principalele probleme ale acestui sistem și să propună modalități de rezolvare a acestora.

Structura acestei lucrări cuprinde trei capitole. În primul capitol se vor prezenta principalele aspecte teoretice, aplicabilitatea acestora în practica managementului personalului în serviciul public. Al doilea capitol va descrie sistemul de motivare a funcționarilor publici din Federația Rusă și principalele motive care încurajează oamenii să meargă în serviciul public. Ultimul capitol va identifica principalele probleme ale sistemului existent de stimulente pentru funcționarii publici, va arăta cum se rezolvă aceste probleme în prezent și ce măsuri se iau în acest sens, precum și cum aceste probleme pot fi rezolvate în viitor folosind personal nou. tehnologiile și experiența țărilor străine.

Metodologia de cercetare a acestui subiect include: analiza literaturii referitoare la studiul problemelor motivaționale, analiza cadrului de reglementare al Federației Ruse pe această problemă, abordarea situațională și sistematică, utilizarea metodelor logice, comparative, structurale și analiza functionala surse, precum și o analiză secundară a unor studii sociologice deja efectuate.

Ipoteza acestui studiu este că este necesar să se studieze motivele funcționarilor publici, să echilibreze stimulentele materiale și cele nemateriale și să se folosească experiența țărilor străine dezvoltate.

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale motivaţiei angajaţilor

Pentru a înțelege și a defini clar ce sunt motivațiile, trebuie să luați în considerare teoria. Acest capitol va discuta conceptul de motivație, termeni înrudiți, concepte și va descrie pe scurt principalele teorii motivaționale care Mai mult aplicabil sistemului de motivare în organele funcţiei publice de stat.

1 Caracteristici generale ale procesului de motivare

Un motiv este orice obiect, tangibil sau intangibil, a cărui realizare este sensul activității.

În cea mai generală formă, motivația unei persoane pentru activitate este înțeleasă ca un ansamblu de forțe motrice care încurajează o persoană să desfășoare anumite acțiuni cu utilizarea anumitor eforturi în vederea atingerii obiectivelor personale și organizaționale. Aceste forțe sunt în afara și în interiorul unei persoane și o fac să efectueze conștient sau inconștient anumite acțiuni. În context organizațional, motivația este o astfel de funcție a managementului, care constă într-un impact pe termen lung asupra angajaților, asupra valorilor și orientărilor acestora și formarea unui anumit nucleu motivațional în ei, care le permite să primească profituri de la angajați. sub forma activităţii lor de muncă. Motivația afectează gradul de aplicare a eforturilor, eforturilor, perseverenței, conștiinciozității de către o persoană în muncă, precum și direcția în sine a muncii.

În general, motivația este un fenomen complex. Un sistem eficient de motivare într-o organizație poate nu numai să încurajeze angajații să desfășoare activități cu scop, ci și să determine o politică adecvată a organizației, perspectivele de dezvoltare ale organizației, să contribuie la formarea bazelor relațiilor ierarhice și corporative etc. Astfel, conceptul de motivație merită o atenție deosebită.

Există mai multe clasificări ale motivației. Motivația poate fi externă, adică. din cauza circumstanțelor externe și interne, adică provenit în interiorul persoanei. Uneori motivația internă se numește motiv, motivația externă se numește stimul. Este de remarcat faptul că pe baza motivației interne (care nu depinde de obiectivele externe), angajații abordează sarcinile în mod mai responsabil, conștiincios și sârguincios și, de asemenea, învață mai repede. Motivația poate fi pozitivă, de ex. bazat pe stimulente pozitive (salariu, bonusuri, mulțumiri) și negative, pe bază de stimulente negative (amenzi, retrogradări), când se bazează pe stimulente negative. De asemenea, motivația poate fi stabilă atunci când o persoană are nevoie de ceva atât de mult încât este suficient să-i stimuleze acțiunile o dată, și poate fi instabilă atunci când activitatea necesită o stimulare constantă. Mai mult, motivația poate fi materială (de exemplu, dorința de venit sau un nivel de trai mai ridicat) și intangibilă (dorința de creștere în carieră sau respect în rândul colegilor). O atenție deosebită trebuie acordată faptului că tipurile opuse de motivație nu au limite clare și nu acționează pe rând, deoarece. îndeplinind adesea o anumită sarcină, un angajat poate fi ghidat, de exemplu, atât de motive interne, cât și de stimulente externe, sau de stimulente materiale și nemateriale etc.

Pentru a motiva o persoană pentru ceva, de ex. pentru a-l gestiona, această persoană trebuie să aibă niște nevoi (de hrană, bani, locuință, respect etc.) care pot fi satisfăcute prin realizarea anumitor acțiuni. Nevoile în sine sunt primare și secundare. Nevoile primare sunt fiziologice și înnăscute, cum ar fi nevoile de hrană, somn și respirație. Nevoile secundare sunt dobândite în cursul vieții umane, ele sunt caracter psihologic: comunicare, respect, putere, autorealizare etc.

Astfel, atunci când o persoană simte lipsa de ceva, are o nevoie. Când o persoană are o nevoie, poate fi indus să efectueze anumite acțiuni. Motivația este rezultatul comportamental al unei nevoi specifice care se concentrează pe atingerea unui obiectiv specific. Când o persoană atinge scopul, acest model de comportament (legea efectului) este întărit în el. De asemenea, atunci când o persoană are nevoie de ceva, scopul său este de a satisface această nevoie. Stabilirea obiectivelor este stabilirea conștientă de obiective de către un individ (pe termen scurt și pe termen lung).

Cu toate acestea, motivarea angajaților prin nevoi are propriile „capcane”. O organizație nu poate avea exact aceiași angajați cu aceleași nevoi. De asemenea, o persoană nu poate avea o singură nevoie, există întotdeauna multe dintre ele. Nu există așa ceva încât o persoană să fie condusă de un singur motiv, angajații sunt întotdeauna conduși de o gamă largă de factori diferiți (de exemplu, salariile, oportunitățile de carieră și dobândirea de experiență). Prin urmare, pentru a motiva un număr cât mai mare de angajați, este nevoie de un sistem de motivare cuprinzător. Trebuie avut în vedere faptul că managerul trebuie să recurgă frecvent la abordare situațională pentru a face față problemelor de mai sus.

Când un individ îndeplinește o anumită sarcină, el este recompensat. Într-un context organizațional, termenul „recompensă” are un sens foarte larg. Remunerarea este tot ceea ce o persoană primește și consideră valoros după efectuarea muncii. Există două tipuri de recompense: interne și externe. O persoană primește o recompensă internă în procesul lucrării în sine sau după finalizarea acesteia. Acesta poate fi un sentiment de satisfacție sau de stima de sine din munca prestată. Contactele utile sau prieteniile banale care apar în timpul unei sarcini pot intra și ele în această categorie. Un angajat extern primește nu de la serviciu, ci de la organizație. De exemplu, poate fi salariul, creșterea carierei, simbolurile statutului oficial (transport oficial, recunoștință, beneficii suplimentare) etc.

Din păcate, în societate există încă o părere că pentru a încuraja oamenii să facă orice fel de muncă vor fi suficiente recompense materiale. De fapt, adesea recompensa materială ca factor de stimulare nu este întotdeauna decisivă în procesul de stimulare a unei persoane. Elton Mayo, care a fost un sociolog american, cercetător al problemelor de comportament organizațional și unul dintre fondatorii școlii " relatii umane”, s-a efectuat un experiment într-una dintre fabrici în anii 1923-1924, unde stimulentele materiale nu au putut reduce fluctuația colosală a personalului cu 250%. A aflat că muncitorii acestei fabrici nu au avut posibilitatea de a comunica în procesul de lucru și că această lucrare este considerată neprestigioasă. Mayo a introdus mai multe pauze pe zi care le-au permis lucrătorilor să socializeze; fluctuația personalului a scăzut de câteva ori aproape instantaneu. Toate acestea sugerează că atunci când se dezvoltă un sistem de motivare, nu este suficient să se țină cont doar de valoarea salariilor, este necesar să se țină cont și de remunerarea nematerială, iar psihologia angajaților joacă și ea un rol important în acest sens.

Astfel, este posibil să compune model simplu motivare. Este un lanț de „nevoie-comportament-recompensă-feedback”. O persoană are dorința de a-și satisface nevoia. El se comportă într-un anumit mod pentru a satisface această nevoie (model de comportament), adică. efectuează o anumită muncă și își atinge scopul (satisfacerea nevoii). La sfârșitul lucrării, își vor satisface nevoia prin recompense externe sau interne. Feedback-ul arată managerului dacă recompensa este acceptabilă pentru angajat sau ar trebui schimbată prin aplicarea altor pârghii de influență asupra individului și, de asemenea, vă permite să evaluați dacă modelul de comportament adoptat de angajat este în concordanță cu obiectivele și nevoile organizația însăși. Evident, cunoașterea bazei teoretice a motivației le permite managerilor să realizeze o muncă mai productivă de la angajați, pe de o parte, și să le satisfacă nevoile, pe de altă parte.

„În același timp, legătura dintre forțele individuale și acțiunile umane este mediată de un sistem foarte complex de interacțiuni, în urma căruia diferiți oameni pot reacționa în moduri complet diferite la aceleași efecte ale acelorași forțe. Mai mult decât atât, comportamentul unei persoane, acțiunile efectuate de aceasta, la rândul lor, pot influența și răspunsul său la influențe, drept urmare atât gradul de influență a influenței, cât și direcția comportamentului cauzat de această influență se pot schimba. .

Calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează la activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, se poate încerca să dezvolte un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune motivele. De asemenea, trebuie să cunoașteți istoria. Toate acestea vor ajuta la crearea unei imagini mai complete asupra posibilităților de atragere a angajaților la muncă, satisfacând nevoile personale și organizaționale.

Ideile timpurii de motivare au stat la baza teorii moderne motivare. Managerii din trecut au apreciat adesea greșit factorii care mișcă oamenii, metodele lor au fost fie ineficiente, fie eficiente doar pe termen scurt. Aceste metode au avut adesea un fundal socio-cultural și nu s-au bazat pe o abordare științifică. Toate acestea pot fi potrivite pentru angajații needucați, dar cu fiecare deceniu, angajații devin mai educați și mai puțin dependenți de factorii culturali, astfel încât importanța unei abordări științifice este în continuă creștere.

Una dintre primele metode de motivare a oamenilor a fost metoda „morcov și stick”, folosită chiar înainte de apariția conceptului de motivație în sine. Pentru îndeplinirea sarcinii, persoanei i s-au promis munți de aur, iar pentru eșec a fost pedepsit. Evident, nu există destui munți de aur pentru toată lumea, așa că majoritatea oamenilor au primit doar ceea ce le-a permis literalmente să trăiască o altă zi. Oamenii abia s-au împlinit, iar remunerația era foarte mică, dar erau gata să muncească chiar și pentru bănuți mici.

La începutul secolului XX, situația muncitorilor era la fel de deplorabilă, iar metoda de motivare „morcov și băț” a rămas. Primul care a înțeles acest lucru a fost W. Taylor (Școala de Management Științific). El a crescut eficacitatea metodei „morcov și stick” prin determinarea producției zilnice și a alocațiilor pentru supraîmplinire. În continuare, W. Taylor a subliniat că este necesară selectarea angajaților pe baza unor criterii bazate pe dovezi, este nevoie de un sistem de selecție profesională și de formare avansată prin recalificare profesională. El a dezvăluit că angajații și conducerea trebuie să coopereze pentru binele organizației, responsabilitățile lor trebuie să fie distribuite și delimitate clar și corect. Taylorismul a arătat că sunt necesare și programe de lucru, planuri calendaristice că disciplina, reglementările clare, un sistem de recompense și pedepse etc. sunt importante în orice organizație. G. Gant a scris că salariile ar trebui specificate în contract și să depindă de timpul de lucru.

Mai mult, Mayo a arătat că motivația „în mod veche” în lumea modernă începe să-și piardă din relevanță, că motivația psihologică și non-materială este importantă. Mayo a fost unul dintre oamenii de știință care au condus Experimentul Horton pentru a investiga influența factorilor obiectivi (iluminat, salariu, pauze) asupra productivității muncii în suburbia Hawthorne din Chicago. Acest experiment ne-a permis să tragem câteva concluzii. De exemplu, poate fi foarte dificil să evaluezi personalul atunci când angajații sunt conștienți de procesul de evaluare, deoarece încep să-și schimbe comportamentul dacă știu că sunt observați. De asemenea, sa concluzionat că productivitatea lucrătorilor este influențată de relațiile sociale și comportamentul de grup. Cu toate acestea, experimentul Horton nu a ajutat la crearea vreunei teorii a motivației, ci mai degrabă a complicat procesul.

După cum puteți vedea, procesul de motivare este destul de complicat și nu întotdeauna clar. În partea a doua și a treia a acestui capitol vor fi luate în considerare două mari grupe de teorii ale motivației, avantajele și dezavantajele acestora, precum și aplicarea lor în practica managementului personalului.

Deci, astăzi există un număr mare de clasificări ale teoriilor motivației. Cu toate acestea, în prezent, aceste teorii sunt de obicei împărțite în de fond și procedurale. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe descrierea nevoilor care îi determină pe oameni să acționeze, pentru a determina sfera și conținutul muncii lor. Cea mai faimoasă dintre aceste teorii este Piramida Nevoile lui Maslow, teoria lui McClelland și Herzberg. Teoriile proceselor aflate în prim-plan iau în considerare procesul de apariție a unui anumit tip de comportament care îl dirijează, îl susține și îl oprește. Bazele acestui grup de teorii sunt teoria justiției, teoria așteptărilor și teoria lui Porter-Lawler. Există, de asemenea, un grup de teorii recente ale motivației care iau în considerare o varietate de factori, aceste teorii vor fi descrise pe scurt în partea 3 a acestui capitol.

Piramida nevoilor

Behavioristul A. Maslow a dezvoltat o ierarhie a nevoilor, care reprezintă schematic o piramidă.

Aceste nevoi, care motivează o persoană să întreprindă anumite acțiuni, sunt împărțite în mai multe grupuri. La baza piramidei se află nevoile fiziologice - nevoile de hrană, apă, somn, odihnă, locuință etc. Urmează nevoile de securitate - nevoile de protecție împotriva fizică și abuz psihologic. Nevoile sociale(nevoi de apartenență) - nevoia de apartenență la un anumit grup social, comunicare, iubire și sprijin. Nevoile de stima includ atât respectul colegilor, cât și respectul de sine, precum și recunoașterea realizărilor și competenței. Nevoile de auto-realizare din vârful piramidei sunt nevoile de auto-exprimare, auto-realizare, creștere ca persoană.

Inițial, comportamentul uman este influențat de nivelul inferior al nevoilor, iar apoi de nivelurile superioare. Adică, înainte de a motiva o persoană cu autorealizare, este necesar, de exemplu, să-i satisfacă nevoile de respect. Această piramidă ar trebui luată în considerare pe principiul că nevoile umane cresc în timp, de la nivel la nivel. Cu toate acestea, merită să acordați atenție faptului că aceste nevoi nu sunt strict delimitate, aceasta este doar o ordine aproximativă și cea mai generală. Se întâmplă, de exemplu, că este mult mai important pentru o persoană să satisfacă nevoia de respect decât nevoia de iubire. De asemenea, pentru a trece la următorul nivel de nevoi, nu este deloc necesar să satisfacem complet toate nevoile nivelului anterior.

Prima și evidentă concluzie care se poate trage este că salariul angajatului trebuie să satisfacă cel puțin nevoile lui fiziologice. În al doilea rând, angajații au o gamă uriașă de nevoi care trebuie îndeplinite, prin care pot fi manipulați și stimulați să intre în acțiune. În al treilea rând, dacă stimulentele materiale nu sunt suficiente, atunci puteți folosi, de exemplu, promovarea, interacțiunea socială sau împuternicirea angajaților. În al patrulea rând, trebuie avut în vedere că, cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât este mai puțin eficient pentru el să satisfacă diferite niveluri de nevoi. În al cincilea rând, nevoia de auto-exprimare este în continuă creștere.

Cu toate acestea, această teorie a fost criticată. De exemplu, nu ia în considerare caracteristicile individuale ale fiecărui angajat, din nou, nu este necesar să se satisfacă pe deplin nevoia de a trece la un nivel superior în piramidă, elementul de șansă nu este luat în considerare. Astfel, un angajat al serviciului de personal sau șeful unei organizații nu trebuie doar să fie capabil să determine nevoile angajaților, ci și să le poată prevedea.

Teoria motivației ERG

Psiholog universitatea Yale Alderfer a dezvoltat, de asemenea, teoria conținutului motivației ERG.

El credea că nevoile umane constau în mod constant din următoarele grupuri: nevoia de existență (fiziologică și nevoia de securitate), nevoia de conexiuni (comunicare, prietenie, apartenență, iubire), nevoia de creștere (implicare, exprimare de sine) .

Totuși, spre deosebire de teoria anterioară, mișcarea aici poate fi atât de jos în sus, cât și de sus în jos. Trecerea în sus este un proces de satisfacere a unei nevoi, iar deplasarea în jos este un proces de frustrare.

Astfel, dacă este nevoie nivel superior nu este mulțumit, atunci angajatul își concentrează toată atenția pe satisfacerea nevoilor unui nivel inferior. Pentru manager, aici puteți observa atât părțile pozitive, cât și cele negative. De exemplu, ar trebui să încerce să nu-și lase angajații să se frustreze, dar îi poate „ocupa” și de satisfacerea altor nevoi, în cazul în care este imposibil să satisfacă vreo nevoie.

Teoria nevoilor dobândite

Psihologul american D. McClelland, cunoscut pentru cercetările sale în domeniul motivației de realizare, a dezvoltat teoria nevoilor dobândite.

El credea că oamenii dintr-o organizație au trei tipuri de nevoi: nevoia de putere, succes și apartenență. Nevoia de putere este dorința de a influența alți oameni, aceștia sunt de obicei antrenați să ocupe funcții de conducere. Nevoia de succes nu este satisfăcută prin succesul în sine, ci prin mijloacele de realizare a acestuia, prin aducerea lucrării până la capăt. Nevoia de implicare este un interes pentru conexiuni, comunicare și asistență reciprocă.

Ce concluzie utilă se poate trage aici? Oamenii cu nevoie de putere (încrezători și cu abilități organizatorice care caută să rezolve problemele și nu să-și satisfacă vanitatea) trebuie să fie promovați, interesați de obiectivele companiei și de dezvoltarea politicii organizației și să-și extindă puterile. Oamenii cu nevoie de succes (cei care caută riscuri moderate, sunt responsabili și proactivi) trebuie să fie implicați în rezolvarea sarcinilor complexe și importante, în găsirea de soluții la probleme și încurajarea acestora să obțină rezultate. Oamenii care au nevoie de conexiuni (sociabili, prietenoși, capabili să capteze publicul și să rezolve diverse tipuri de conflicte) nu ar trebui să se limiteze la contactele sociale, trebuie să purtați conversații cu ei, să le oferiți posibilitatea de a organiza întâlniri și de a lucra într-un echipa, etc.

Această teorie nu arată cum pot fi satisfăcute nevoile de nivel inferior, ceea ce poate fi important pentru țările în curs de dezvoltare. Este dificil de utilizat în practică.

Teoria a doi factori

Psihologul social F. Gerberg, care studiază problemele muncii și activitățile companiilor, a propus o altă teorie semnificativă a motivației.

El a identificat două grupuri de nevoi. Primul este igienic, nu motivează direct să muncească, dar trebuie să fie și mulțumiți, altfel apare nemulțumirea față de muncă. Al doilea grup este direct motivatori, ei sunt asociați cu natura și esența muncii. Factorii de igienă includ politica companiei, condițiile de muncă, câștigurile, relatii interpersonale, gradul de control al fluxului de lucru. Motivatorii includ succesul, creșterea carierei, recunoașterea progresului în muncă, responsabilitatea, dezvoltarea creativității și potenţial de afaceri.

Când un angajat simte o lipsă de factori de igienă, el devine nemulțumit de munca sa. Lipsa factorilor motivaționali nu duce la nemulțumiri la locul de muncă, totuși, prezența acestora are un efect pozitiv asupra eficienței și productivității angajaților.

Astfel, managerii trebuie să asigure nu numai prezența factorilor de igienă, ci și prezența unui grup de motivatori. Pentru a face acest lucru, este posibil să se realizeze programe de „îmbogățire a muncii” care să permită executantului să simtă importanța și responsabilitatea sarcinii pe care o îndeplinește, să se simtă independent și important. Astfel de programe permit eliminarea consecințelor negative ale muncii, de exemplu, suprasolicitarea, o scădere a interesului pentru muncă. Managerul trebuie să întocmească și cel mai mult lista plina factori igienici şi motivatori aplicabili unei situaţii şi unei organizaţii date.

Există mai multe tipuri de „îmbogățire” a muncii. Instituirea managementului participativ este o tehnologie care permite creșterea gradului de participare a angajaților obișnuiți la luarea deciziilor manageriale. Crearea de grupuri de lucru autonome – în acest caz, membrii grupurilor sunt înzestrați cu mari puteri și mare responsabilitate pentru rezultatele echipei în ansamblu. Extinderea atribuțiilor și responsabilităților poate ajuta atât la creșterea volumului de muncă al personalului, cât și la diversificarea muncii prestate. Rotația – contribuie la o natură mai diversă a activităților și la dobândirea unor abilități mai diferite. Program de lucru flexibil - alegerea liberă a începutului și sfârșitului zilei de lucru, care stabilește volumul total de muncă în ore pe săptămână. Relocarea profesională este o situație în care o persoană combină munca în diferite locuri de muncă (luc parțial intern), posturi, departamente sau organizații, acest lucru îi permite din nou să-și extindă gama de cunoștințe și abilități.

Din păcate, această teorie are și dezavantaje. Studiul a fost construit pe sentimentele subiective ale angajaților. În practică, nu există o corelație strânsă între satisfacția în muncă și productivitatea individuală a lucrătorului. Din nou, caracteristicile și nevoile individuale ale oamenilor nu sunt luate în considerare.

După ce am descris acest grup de teorii, putem concluziona că nevoile umane sunt atât de diverse încât pot fi clasificate în moduri complet diferite. Acest lucru oferă managerilor un domeniu larg de activitate în legătură cu dezvoltarea sistemelor de motivare a angajaților și, de asemenea, le permite să identifice anumite modele de acțiune în raport cu anumiți angajați, dar, în același timp, solicită managerului să poată aplica aceste teorii. în practică, evitând neajunsurile acestora.

Aceste teorii nu iau în considerare procesul de motivare în sine. Acest lucru va fi discutat în următoarea parte a acestui capitol.

3 Teoriile proceselor ale motivației

Teoria așteptării

Un cercetător american în domeniul teoriei motivației, V. Vroom, a dezvoltat o teorie procedurală a motivației numită „teoria așteptărilor”.

El a descris impactul costurilor cu forța de muncă și așteptarea unui anumit rezultat din partea forței de muncă. Așteptarea (în acest context) este evaluarea de către angajat a probabilității unui eveniment. Astfel, unul sau altul model de comportament ales va duce fie la realizarea a dorit, fie nu. Cu alte cuvinte, această teorie descrie cât de mult dorește o persoană să primească și cât de mult este posibil pentru el.

Această teorie descrie lanțul „efort-rezultate-recompensă-valență”. În legătură cu așteptarea dintre costurile forței de muncă și rezultatele de performanță, putem spune următoarele: dacă oamenii nu simt o legătură directă între aceste două „legături” (din cauza pregătirii slabe, stabilirii incorecte a obiectivelor, autoevaluării incorecte a angajaților), atunci motivația lor se va slăbi. În ceea ce privește așteptările dintre rezultate și recompensă, o persoană se poate aștepta la o anumită recompensă (remunerare, beneficii, privilegii) pentru rezultatele pe care le-a obținut. Valenta este gradul de satisfactie cu ceva; deoarece Dacă rezultatele performanței muncii sunt necesare, eforturile și nevoile sunt întotdeauna diferite, atunci valența performanței muncii și recompensa pentru aceasta vor diferi pentru fiecare. De exemplu, dacă, pe baza rezultatelor sarcinii, angajatul nu a fost promovat, ci a primit un salariu regulat, atunci valența acestei remunerații va fi scăzută. S-a constatat că, dacă valoarea oricăruia dintre parametrii enumerați este scăzută, atunci întregul sistem de motivare a angajaților are toate șansele să devină ineficient.

Această teorie arată că oamenii, pe baza informațiilor de care dispun despre posibilele recompense (atât externe, cât și interne), pot face una sau alta alegere în ceea ce privește eforturile lor, i.e. o persoană se concentrează asupra viitorului și face diverse previziuni.

Această teorie este foarte utilă pentru management. În primul rând, există căi diferite pentru a crește motivația angajaților, este necesar să se alinieze remunerația și nevoile angajatului. În al doilea rând, este necesar să se dezvolte o astfel de politică a organizației, în care criteriile de succes a activității să fie evidente, relația dintre rezultatele obținute și cuantumul remunerației angajatului, precum și atribuțiile delegate către angajații vor fi suficienți pentru a efectua anumite lucrări.

Cu toate acestea, această teorie nu ia în considerare diferitele tipuri de personalitate și organizare. Există, de asemenea, opinia că fundamentele tehnice, conceptuale și metodologice ale motivației din această teorie sunt slab descrise și dezvoltate.

contract psihologic

În legătură cu această teorie, se cuvine să amintim contractul psihologic al lui E. Schein (psiholog american, fondator al Psihologiei Organizaționale), întrucât. nu numai că angajatul are anumite așteptări (recompense), dar managementul organizației are și propriile considerații despre el (contribuție la muncă, performanță). Tot acest set de așteptări este un contract psihologic. Contractul psihologic nu există în mod explicit, părțile poate să nu fie conștiente de existența unora dintre așteptările lor.

Dacă acest contract este perceput diferit de către părți, atunci conflictele sunt inevitabile și, în consecință, o scădere a motivației angajaților, i.e. o condiție necesară este aceeași interpretare a contractului atât de către angajat, cât și de către organizație. De asemenea, trebuie amintit că așteptările tuturor părților se schimbă în timp, astfel încât contractul în sine se schimbă.

Teoria justiției

Teoria justiției a fost dezvoltată în 1963 de J.S. Adams, un psiholog care a studiat comportamentul și mediile de lucru.

În teoria sa, el subliniază că o persoană își compară remunerația nu cu propriile așteptări, ci cu remunerația altor persoane aflate în poziții similare în organizație. Salariatul evaluează contribuția la muncă a lui și a celorlalți pe baza unor idei subiective. Mai mult, angajatul își compară și sexul, vârsta, educația și poziția în organizație cu alte persoane aflate într-o poziție similară.

Adams a descris principiul dreptății. Dacă un angajat primește mai mult/mai puțină remunerație decât colegul său, acesta are satisfacție/nemulțumire psihologică. Astfel, managerul decide asupra necesității unei motivații suplimentare a angajaților.

Această teorie a relevat un model foarte important. Dacă o persoană este subestimată în organizație, atunci începe să îndeplinească sarcini mai rele care i-au fost atribuite. Dacă vede că este supraestimat, există șansa ca el să se străduiască în continuare să-și arate valoarea și să muncească mai productiv.

Pentru un manager, trebuie avut în vedere că un angajat care nu este mulțumit de remunerație își va face treaba mai rău și se va sustrage, dar, în același timp, trebuie amintit că evaluarea echității remunerației este adesea subiectiv, deoarece oamenii se compară și nu au încredere în acest lucru unei terțe părți independente. Un angajat care consideră că evaluarea performanței sale este nedreaptă trebuie să i se explice de ce există o diferență de remunerare și ce trebuie făcut pentru a elimina această diferență. De asemenea, este necesar să se creeze un sistem de remunerare echitabil, ușor de înțeles, transparent și clar.

Există o remarcă interesantă despre această teorie. Pentru a preveni angajații să-și exprime nemulțumirea pe fondul diferențelor salariale, este posibil să păstrați secretul câștigurilor angajaților. Totuși, pentru tema acestui studiu, acest lucru nu este aplicabil, deoarece funcționarii publici trebuie, în fara esecîși declară veniturile, astfel încât să devină nu numai proprietatea tuturor angajaților din organul de stat, ci și a publicului în ansamblu.

Această teorie are o serie de omisiuni. În primul rând, evaluarea echității remunerației este foarte subiectivă și depinde în primul rând de ambițiile personale ale angajatului. În al doilea rând, în această teorie, remunerația este de natură materială, ceea ce nu este în întregime relevant astăzi, deoarece. Astăzi, stimulentele nemateriale joacă un rol important.

Model complex Porter-Lawler

În 1968, doi oameni de știință, Lyman Porter și Edward Lawler, pe baza a două teoria așteptărilor existente și teoria echității, și-au dezvoltat propriul model unic de motivație.

Această teorie complexă include atât elemente ale teoriei așteptărilor, cât și ale teoriei echității. Există cinci factori cheie aici: efort, percepție, rezultat, recompensă, satisfacție. Efortul depinde de valoarea recompensei și de percepția propriei persoane asupra eforturilor sale. Rezultatele obținute depind de trei factori: eforturile, abilitățile angajatului și evaluarea de către angajat a rolului său. Obținând anumite rezultate, o persoană primește recompense interne și externe. Dacă remunerația este percepută de angajat ca justă, atunci acesta primește satisfacție cu munca sa și își satisface nevoile.

Astfel, cu cât munca angajatului este mai productivă, cu atât va primi mai multă satisfacție din munca depusă, cu atât productivitatea lui va fi mai mare în viitor. Alte teorii ale motivației descriu totul chiar invers: munca depusă duce la satisfacție. Această teorie a arătat că motivația este un fenomen complex, una dintre cele mai importante funcții ale managementului și merită o mare atenție, deoarece. acest model a combinat multe puncte cheie ale procesului de motivare simultan. Mai mult, această teorie sugerează în mod transparent că salariile nu sunt singurul tip de recompensă, așa că o creștere a salariului nu va face decât să crească motivația în anumite condiții.

În ciuda importanței acestei teorii, ea are câteva dezavantaje. Valoarea recompensei unui manager este foarte greu de determinat. Iar angajatul în ideile sale despre valoarea și corectitudinea remunerației, despre abilitățile sale și cantitatea de efort depusă este subiectiv și adesea se supraestimează.

Teoria "X-Y"

Psihologul social american Douglas McGregor a dezvoltat teoria X-Y.

Această teorie implică prezența a două tipuri diferite de oameni. Conceptul X descrie un muncitor leneș: urăște munca, încearcă să o evite, are nevoie să fie monitorizat constant și amenințat cu anumite sancțiuni, acest muncitor evită responsabilitatea, nu are gânduri altruiste, doar siguranța locului de muncă în viitor este importantă pentru el. Pentru acest tip de lucrători sunt necesare managementul și distribuirea centralizată a muncii, controlul constant și total, reglementarea strictă a comportamentului, un sistem dezvoltat de sancțiuni, precum și absența unor puteri largi.

Conceptul Y descrie tipul opus de persoană. Angajatul iubește să muncească și să muncească, este capabil de auto-organizare, este interesat de procesul muncii, este inventiv, creativ, pentru el munca este un proces de la sine înțeles. Pentru astfel de angajați, un sistem de recompensă cuprinzător ar trebui dezvoltat în conformitate cu munca efectuată, autoritățile din organizație ar trebui să fie descentralizate, managerul poate controla doar rezultatul activității, dar nu și procesul, subordonații ar trebui să ia parte la deciziile de management. .

Pe de o parte, această teorie este utilă, deoarece a arătat că lucrătorii nu sunt la fel prin natură și fiecare dintre ei are nevoie de o abordare specială. Pe de altă parte, această teorie simplifică prea mult punctul de vedere al diferiților lucrători, deoarece oamenii sunt prin natura lor mult mai diverși.

Teoria Z

Profesorul de la Stanford Business School W. Ouchi a diversificat abordarea lui McGregor în anii 1980.

El a dezvoltat teoria „Z”. Conform acestui concept, o persoană nu aparține niciunuia dintre tipurile descrise în teoria anterioară. În funcție de situație, o persoană se poate comporta ca primul sau ca al doilea tip de lucrător.

Motivația unui astfel de angajat ar trebui să se bazeze pe valorile „clanului de producție”, atunci când organizația este privită ca o mare familie. Aceste valori, cu ajutorul unui sistem de stimulente, dezvoltă angajatului încrederea, solidaritatea, devotamentul față de organizație și echipă, scopuri comune etc. Semnele distinctive ale acestui tip de organizație sunt: ​​angajarea pe termen lung, promovarea lentă, securitatea puternică a locului de muncă, crearea unui sentiment de proprietate, relație de încredereîntre manageri și personal, prezența managementului la locul de muncă și mai puține niveluri de management.

Această teorie pune în fruntea motivației colective, precum și creșterea inițiativei angajatului. Cu toate acestea, unifică din nou toți lucrătorii, mai degrabă decât să-i împartă în grupuri diferite, în funcție de tipul lor.

1.4 Alte teorii ale motivației

Recent, au început să apară cele mai recente teorii ale motivației, care țin cont de trecerea țării la economia de piață, gradul de concurență, schimbările în personalitatea unei persoane moderne etc. Abordările moderne ale definiției motivației implică faptul că un angajat ar trebui să fie interesat de activitățile organizației, să fie implicat în luarea deciziilor etc., tocmai atunci lucrează mai bine. Următoarele teorii sunt cele mai cunoscute: participarea la conducerea organizației, participarea la formarea profitului companiei, participarea la proprietate.

Pentru acest studiu, interesează doar teoria participării angajaților la luarea deciziilor. Teoriile rămase sunt axate pe profitul organizației, care este un stimulent pur economic și nu poate fi folosit în sistemul de motivare în serviciul public public.

În Japonia, în 1962, au fost inventate „cercurile de calitate”. În același timp, un grup mic de lucrători dintr-un departament se adună după orele de lucru într-un cadru informal. Ei discută problemele actuale, le analizează și încearcă să găsească cele mai bune modalități de a le rezolva. Astfel, participarea la deciziile managementului și interesul pentru muncă cresc și, ca urmare, motivația angajaților.

Teoriile moderne ale motivației arată că motivele care motivează o persoană să acționeze sunt foarte diverse. Există, de asemenea, un număr mare de moduri și modalități de a stimula angajații. Sistemul de motivare în sine este: identificarea nevoilor angajatului, alegerea metodei de motivare, implementarea metodei de motivare alese, remunerarea muncii depuse, evaluarea motivației, ajustarea stimulentelor motivaționale.

În ciuda faptului că teoriile motivației diferă pe diferite probleme, ele nu se exclud reciproc, se completează reciproc. Astfel, în diferite situații, un manager poate și ar trebui să fie capabil să evalueze situația pentru a utiliza una sau alta teorie potrivită circumstanțelor date.

La finalul acestui capitol, putem concluziona că motivația este un fenomen complex și complex, ea se concentrează pe multe teorii vechi și fundamentale, precum și pe noi teorii ale motivației introduse recent. Sistemul de motivare ar trebui să răspundă nevoilor oricărui nivel de angajați.

În termeni generali, putem spune că un angajat este motivat în mai multe cazuri. El trebuie să fie liber să ia propriile decizii. Știe bine ce se așteaptă de la el, înțelege cum este evaluată munca lui. Contribuția sa la activitățile organizației este încurajată. Creativitatea, dezvoltarea personală și formarea angajaților sunt, de asemenea, puternic susținute. Angajatul își simte importanța în companie, remunerația lui este corectă și îi satisface nevoile. Munca pentru el este o sursă de stimulare pozitivă. Prezența unui climat organizațional pozitiv este, de asemenea, o condiție importantă pentru motivare.

Au fost identificați principalii factori care influențează activitatea. Factorii materiali includ salarii competitive, beneficii sociale, bonusuri pentru performanțe ridicate, oportunitatea de a fi coproprietar al companiei (impartirea profitului). Formarea și cariera influențează și gradul de interes al angajatului (posibilitatea de dezvoltare în afara orelor de lucru, pregătire avansată și îmbunătățire a muncii). Munca ar trebui să fie interesantă, volumul de muncă să fie optim (inclusiv orele flexibile), relații pozitive la locul de muncă, un sentiment al valorii muncii, un sentiment de libertate și independență, munca ar trebui să fie un fel de „provocare” pentru interpretul său (fii incitant). Ar trebui asigurate condiții de lucru confortabile (bază materială și tehnică, climat organizațional, siguranța muncii). Organizația însăși trebuie să-și stabilească obiective clare, să ofere standardele necesare, să aibă o imagine bună etc.

Capitolul 2. Sistemul modern de motivare a funcţionarilor publici

Motivația în muncă a funcționarilor publici nu a fost încă studiată pe deplin. Are propriile caracteristici care îl deosebesc de motivația din sectorul comercial. De exemplu, mecanismul de motivare în autoritățile publice se bazează în primul rând pe stimulente administrativ-comandante, i.e. activitatea functionarilor publici este strict reglementata si, in esenta, are un sistem complex de relatii socio-economice intre functionarii publici. Sistemul de motivare aici este interacțiunea dintre standardele administrative și de muncă. „Ca orice angajat, și funcționarii publici urmăresc atingerea obiectivelor lor în timpul serviciului public, care ar trebui să fie luate în considerare în politica de personal atunci când îi motivează. Sfera muncii funcția publică are o serie de trăsături specifice: în ceea ce privește conținutul său, activitatea de muncă a funcționarilor publici are ca scop realizarea intereselor naționale (adică un funcționar public nu își realizează propriile interese, dar statul este interesat), deloc. -întărirea şi dezvoltarea sistemului social şi de stat; un grad ridicat de responsabilitate a funcționarilor pentru deciziile luate, implementarea acestora, rezultate și consecințe; reglementare normativă strictă a conducerii și disciplinei muncii; utilizarea potenţialului intelectual, cât şi a celui creativ pentru rezolvarea problemelor manageriale. În același timp, nivelul de remunerare a funcționarilor publici este semnificativ mai scăzut decât în ​​structurile comerciale (remunerarea funcționarilor publici se realizează din buget, ceea ce impune unele restricții asupra mărimii acestuia), iar garanțiile sociale suplimentare nu compensează pe deplin complexitatea și semnificația activităților lor.” Atunci când aplică pentru un loc de muncă, un funcționar public oferă informații despre venituri și cheltuieli, ceea ce nu se întâmplă în sectorul privat.

Funcția publică are și o serie de caracteristici care fac dificilă motivarea funcționarilor publici. De exemplu, dacă puțin depinde de un funcționar, el nu este tentat să-și folosească puterile în scopuri personale (un conflict de interese), care, pe de o parte, împiedică creșterea corupției și, pe de altă parte, îi limitează interes pentru muncă, carieră și creștere personală, autorealizarea, care îi afectează negativ motivația.

Astfel, motivarea în serviciul public este un fenomen mult mai complex decât într-o firmă comercială.

Corupția este o problemă specială în serviciul public. Se manifestă sub formă de mită, cea mai periculoasă manifestare a corupției. Toate acestea se întâmplă din cauza, în primul rând, din cauza tentației de a-și folosi puterile de autoritate. În al doilea rând, din cauza nivelului scăzut de stimulente materiale pentru munca în serviciul public. În al treilea rând, din cauza nivelului scăzut etică profesională. În al patrulea rând, datorită caracteristicilor socio-culturale specifice Rusiei. Prin urmare, dezvoltarea unui sistem de motivare eficient nu poate doar să intereseze un funcționar public în muncă, să crească eficiența aparatului de stat, dar să reducă nivelul corupției.

Există unele restricții asociate cu serviciul public. În primul rând, este o restricție privind primirea de venituri din surse comerciale. Funcționarilor publici le este interzis să se angajeze în orice activitate, cu excepția muncii într-un organism de stat, activități didactice și alte activități creative. În al doilea rând, un funcționar public nu are dreptul de a primi cadouri de la persoane fizice și juridice. În al treilea rând, există restricții privind utilizarea puterilor oficiale în scopuri personale. În al patrulea rând, un funcționar public nu poate participa la greve. În al cincilea rând, este o interdicție a serviciului comun al rudelor. În al șaselea rând, limitarea este prezența unei alte cetățeni. Toate acestea impun multe restricții asupra procesului de motivare a funcționarilor publici.

Se poate concluziona că motivația performanței unui funcționar public se bazează pe reglementări oficiale și se construiește pe mai multe principii. În primul rând, este o orientare socială, adică îndeplinirea nu a intereselor personale și a intereselor persoanelor comerciale, ci a intereselor societății și a voinței statului. În al doilea rând, aceasta este corectitudinea salariilor, adică a fost stabilit un sistem unic pentru toți funcționarii publici din toate organele de stat. În al treilea rând, remunerația este principalul stimulent material pentru activitatea unui funcționar public. Salariile funcționarilor publici ar trebui să se coreleze cu nivelul salariilor din sectorul comercial într-o poziție similară. Funcționarilor publici ar trebui să li se ofere condiții pentru dezvoltarea carierei. În al șaselea rând, este necesar să se lege valoarea remunerației cu performanța (care este încă slab dezvoltată în realitățile rusești). De asemenea, este necesară compensarea restricțiilor impuse unui funcționar public prin dezvoltarea de garanții și beneficii sociale.

Prima parte a acestui capitol va descrie principalele motive de intrare în funcția publică și va realiza o analiză secundară a anchetei realizate de Școala Superioară de Științe Economice a Universității Naționale de Cercetare în anul 2007.

2.1 Principalele stimulente de a lucra pentru funcționarii publici

motivare munca functionar public

Familiarizându-se cu teoriile motivației, se poate presupune că principalii factori care stimulează munca funcționarilor publici sunt nevoile secundare (deoarece serviciul public se bazează pe slujirea intereselor cele mai înalte ale populației țării): creșterea carierei, lupta pentru putere, autoactualizare etc. Se poate concluziona că, în mod ideal, nevoile primare ale funcționarilor publici ar trebui satisfăcute la un nivel decent printr-un sistem de motivare pentru a acorda atenție doar satisfacerii unui grup de nevoi secundare.

Funcționarii publici în activitățile lor sunt ghidați de îndeplinirea activităților oficiale, salariile decente, condițiile și natura muncii. Autorealizarea ocupă un loc special ca ghid pentru performanță - acesta este un fenomen atunci când o persoană vrea să se simtă ca un fel de motor al proceselor într-o organizație și nu roți mici într-un sistem mare.

Pentru a înțelege ce stimulente îi motivează pe funcționarii publici, se poate face referire la un sondaj realizat de Școala Superioară de Științe Economice a Universității Naționale de Cercetare în anul 2007. Acest studiu a avut ca scop identificarea principalilor factori motivatori ai funcționarilor publici.

Au fost chestionați un total de 1.088 de angajați din 5 ministere federale. Structura eșantionului poate fi găsită în Anexa 1. La studierea factorilor motivaționali s-a acordat o atenție deosebită orientări valorice, evaluând prestigiul muncii, precum și oportunitățile de promovare ulterioară.

Distribuția răspunsurilor la întrebarea despre obiectivele lucrului în organismele guvernamentale a ajutat la identificarea mai multor caracteristici (vezi Anexa 1). De exemplu, majoritatea oamenilor merg la serviciul public pentru a-și câștiga existența. În același timp, însă, stimulentele non-monetare au atras peste 60% dintre angajați.

S-a remarcat persecutarea motivelor „mercenare” la intrarea în serviciul public. Înseamnă că merg la serviciul public pentru a stabili conexiuni utile, pentru a câștiga experiență valoroasă și pentru a-și îmbunătăți abilitățile. Practic, acest răspuns a fost dat de tinerii angajați ai organelor de stat, ceea ce indică faptul că în ultima perioadă tinerii au devenit mai pragmatici în alegerea unui loc de muncă. Totodată, s-a ajuns la concluzia că tinerii nu consideră veniturile lor suficiente și echitabile în comparație cu salariile din structurile comerciale, i.e. zăbovi înăuntru structuri de stat tinerii nu intenționează. Toate acestea confirmă observația că astăzi serviciul public a devenit neatractiv pentru potențialii angajați, că aparatul de stat „îmbătrânește”.

S-a remarcat, de asemenea, că angajații mai în vârstă au venit în serviciul public pentru a servi interesele societății și ale statului, pentru a-și dezvolta regiunea. Întrucât funcționarii publici „peste 30 de ani” reprezintă cea mai mare parte a respondenților, majoritatea răspunsurilor au fost exact aceleași. Fapt interesant: această categorie de funcționari publici are o înțelegere clară că este posibil să câștigi experiență prin creșterea vechimii în muncă, în timp ce tinerii nu fac o asemenea analogie.

Mai puțin de jumătate dintre respondenți își propun să-și satisfacă nevoile materiale, dar mai au și alte stimulente „mercenare”. În conformitate cu aceasta, a fost infirmată opinia că numai patrioții care sunt interesați de dezvoltarea țării merg întotdeauna la serviciul public.

Datele sondajului indică problemele existente în serviciul public, în special nivel scăzut motivare. Problemele motivației vor fi descrise în detaliu puțin mai târziu. A doua parte va descrie principalele componente ale motivației în muncă a funcționarilor publici din Federația Rusă și relația acestora cu teoriile motivației luate în considerare.

2 Elemente ale sistemului de motivare a funcționarilor publici

Acest studiu examinează motivația funcționarilor publici de stat (nu militari sau de aplicare a legii). „Serviciul public de stat - un tip de serviciu public, care este o activitate profesională de serviciu a cetățenilor în funcțiile serviciului public de stat pentru a asigura executarea atribuțiilor organelor de stat federale, organelor de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse, persoane care ocupă funcții publice ale Federației Ruse și persoane care ocupă funcții publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse." „Un funcționar public este un cetățean al Federației Ruse care și-a asumat obligații de a îndeplini serviciul public. Un funcționar public desfășoară activități de serviciu profesional în funcții de serviciu public în conformitate cu actul de numire într-o funcție și cu un contract de servicii și primește o indemnizație financiară pe cheltuiala bugetului federal sau a bugetului unei entități constitutive a Federației Ruse .

Evident, serviciul public este diferit de lucrul într-o firmă convențională. Care sunt principiile de bază ale funcției publice de stat? În primul rând, acesta este principiul legalității, care implică nu numai supremația Constituției Federației Ruse, a legilor federale și a altor acte juridice de reglementare, ci și faptul că funcționarii publici în activitățile lor trebuie să le respecte cu strictețe și, de asemenea, într-o oarecare măsură fii legea. În al doilea rând, aceasta este democratismul serviciului, ceea ce presupune că activitatea este în concordanță cu interesele cetățenilor și ale statului, accesibilitatea generală a funcției publice, publicitatea acesteia etc. În al treilea rând, acesta este profesionalismul, aici o trăsătură distinctivă este faptul că fără educație pur și simplu nu se poate intra în serviciul public, sunt necesare și calități manageriale și de conducere, precum și diligență și disciplină. În al patrulea rând, aceasta este protecția socială și juridică a angajaților, ea presupune crearea unor condiții juridice și sociale speciale pentru îndeplinirea normală a muncii lor de către funcționarii publici.

Nu este descris sistemul de motivare a funcționarilor publici cu o definiție clară a acestui concept. Cu toate acestea, se poate studia cadrul de reglementare rus, diverse anchete sociologice și se poate concluziona că sistemul de motivare constă din următoarele componente (care au un impact direct asupra motivației funcționarilor publici): garanții de stat, remunerare, oportunități de carieră, certificare, rotație, instruire si responsabilitate. Selecția competitivă poate avea un impact indirect asupra motivației angajaților. Toate aceste elemente ale sistemului motivaţional provin din statutul socio-juridic şi statut juridic un funcționar public, care se compune din drepturi, obligații, restricții, interdicții, responsabilități, cerințe, garanții și securitate economică (în general, tot ce ține de serviciul public). Statutul social și juridic al funcționarului public reprezintă măsurile de comportare adecvată și posibilă a unui funcționar public stabilite de stat. Acest statut (care poate fi interpretat și ca funcția deținută, nivelul de studii și remunerație) nu numai că determină locul unui funcționar public în procesul administrativ, dar poate și satisface nevoia acestuia de respect, recunoaștere etc., astfel este un puternic factor motivant.

Sistemul de motivare a funcționarilor publici este complex și complex. Aici puteți urmări relația cu teoria Porter-Lawler: sunt indicate complexitatea și importanța elementului de motivație în procesul de management, precum și faptul că salariile sunt departe de singurul stimulent.

garanții de stat

Garanțiile de stat creează condiții normale de muncă, precum și motivează angajații să își desfășoare munca în mod eficient. Asigură protecție juridică și socială funcționarilor publici, un personal stabil. Scopul lor este de a face serviciul public mai atractiv în ochii funcționarilor publici și potențialilor angajați, precum și a cetățenilor de rând.

Principalele garanții de stat includ:

condiții egale de remunerare și comparabilitate a evaluărilor performanței funcționarilor publici;

dreptul la plata la timp în întregime;

constiinta conditii confortabile lucrari: asigurare spatiu de lucru, mobilier, electrocasnice etc.;

program normal de lucru: program normal de lucru, dreptul la pauză de masă, odihnă, weekenduri, concediu anual plătit (35 de zile calendaristice pentru funcțiile superioare și de șef, 30 de zile calendaristice pentru alte funcții) și alte sărbători (vacanță fără plată nu mai mult de 1 an), inclusiv pentru vechimea în muncă (suma zilelor de concediu plătit și de concediu pentru vechime pentru funcții superioare și de șef nu este mai mare de 45 de zile calendaristice, pentru alte funcții acest număr nu trebuie să depășească 40 de zile), la concedierea funcționar public, i se plătesc toate concediile nefolosite;

asigurare medicală pentru funcționarii publici și membrii familiei;

asigurările sociale de stat în caz de boală sau invaliditate în perioada funcției publice;

obligatoriu asigurare de stat;

rambursarea cheltuielilor de deplasare;

rambursarea cheltuielilor legate de mutarea unui funcționar public și a familiei acestuia în legătură cu transferul la alt loc de muncă din serviciul public;

protecția unui funcționar public și a familiei acestuia de diverse manifestări de violență, amenințări etc. în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor lor oficiale;

stat asigurarea pensiei

subvenție pentru locuințe.

Există și alte garanții de stat oferite funcționarilor publici în conformitate cu legile federale. De exemplu, menținerea unui loc de muncă, remunerarea în perioada de recalificare profesională, stagii și alte activități, servicii de transport, precum și o subvenție unică pentru achiziționarea de locuințe o singură dată pe întreaga perioadă a funcției publice. Experiența de muncă poate fi considerată și un fel de garanție, deoarece. cu cât vechimea este mai mare, cu atât sporul de vechime la conținutul monetar este mai mare. Există, de asemenea, stimulente pentru servicii excelente, compensații pentru vouchere neutilizate.

Garanțiile sunt un sistem de stimulente pozitive, deoarece oferă condiții adecvate de muncă angajaților. În mod ideal, dacă sunt create toate condițiile pentru muncă, atunci responsabilitatea revine angajatului: care sunt aptitudinile, abilitățile, calitățile acestuia.

Acest element al motivației funcționarilor publici corespunde concepției lui Mayo conform căreia motivația nematerială este la fel de importantă ca și motivația materială și cu viziunea lui Taylor asupra producției zilnice (munca normală).

Salariu

Salariul unui funcționar public este un stimulent mai specific. Și este principalul mijloc de susținere materială și de stimulare a activităților sale.

Indemnizația financiară a unui funcționar public constă din 3 părți: un salariu lunar în funcție de funcția ocupată, un salariu pentru un grad de clasă și alte plăți. Salariul oficial se stabilește prin Decrete ale Președintelui, pentru funcțiile individuale se poate stabili un singur conținut monetar, care ia în considerare toate plățile (pentru gradul de clasă, pentru vechime, pentru condiții speciale de muncă, pentru lucrul cu secrete de stat), cu excepția bonusurilor și a stimulentelor lunare în numerar.

Plățile suplimentare includ:

spor de vechime de la 10% la 30% pentru serviciu de la 5 la 15 ani;

bonus pentru conditii deosebite de munca in cuantum de pana la 200% din salariul lunar;

bonus pentru lucrul cu secrete de stat, precum și pentru lucrul într-un organism pentru protecția secretelor de stat, apoi primește suplimentar un bonus pentru vechimea în astfel de organisme (cu o experiență de 1-5 ani, bonusul este de 10 la sută, 5-10 ani, apoi 15 la sută, în continuare - 20 la sută (această vechime include și timpul de muncă al acestor angajați în diviziile structurale ale unor astfel de organe, alte autorități de stat, organe locale de autoguvernare);

premii pentru deosebit de importante şi sarcini dificile;

promovare lunara (de la 1 salariu de oficial la 14 in functie de functie);

plata forfetară la acordarea concediului (în valoare de două salarii lunare) și asistență materială.

coeficient de district (pentru regiunile din nordul îndepărtat și regiunile greu accesibile);

Salariile sunt indexate anual în funcție de rata inflației din țară. S-a introdus o remunerare suficient de flexibilă, în funcție de eficacitatea și eficiența performanței, iar structura de remunerare în sine a fost îmbunătățită. Acum salariul de bază este o parte nesemnificativă a remunerației, o pondere semnificativă revine plăților suplimentare bazate pe performanța unui funcționar public, ceea ce stimulează funcționarul public să-și îmbunătățească calitatea muncii.

Sistemul de remunerare a funcționarilor publici corespunde viziunii lui Taylor în ceea ce privește diversele indemnizații (pentru supraîmplinirea producției zilnice). Există și o corespondență între teoria așteptărilor și teoria justiției, întrucât sistemul de remunerare este transparent, funcționarii publici își declară veniturile (un funcționar public știe cât primesc colegii), angajatul știe ce remunerație va primi pentru eforturile sale. Există și o relație indirectă cu teoria contractului psihologic.

Încurajare și premii

Stimulentele și recompensele reprezintă un element important al motivației funcționarilor publici. Acestea permit angajaților să fie motivați să își desfășoare munca, să crească loialitatea față de autoritatea executivă în care servesc. Ele au, de asemenea, un impact asupra disciplinei biroului. Aplicarea lor se bazează pe recunoștință pentru o muncă bine făcută sau pentru o muncă bine făcută.

Recompensele și premiile sunt de următoarele tipuri:

anunțarea recunoștinței oficiale și plata unor stimulente bănești în conformitate cu aceasta;

acordarea unui certificat de onoare și plata unor stimulente bănești în conformitate cu aceasta;

alte tipuri de stimulente și premii;

plata unui stimulent unic în onoarea pensionării;

încurajarea Guvernului sau a Președintelui Federației Ruse;

acordarea de titluri onorifice;

acordarea de insigne de distincție sau ordine.

Este de remarcat faptul că element dat Sistemul de motivare combină nu numai metode materiale, ci și cele nemateriale. Stimulentele nemateriale nu trebuie ignorate în serviciul public, deoarece remunerarea și plata diferitelor stimulente se fac din bugetul federal și nu este cauciuc, este limitat. De asemenea, oamenii sunt mulțumiți atunci când sunt prețuiți nu numai din punct de vedere material, când sunt respectați trimiși, de exemplu.

Acest element de motivare a funcționarilor publici, precum și furnizarea de garanții guvernamentale, este în concordanță cu opinia lui Mayo conform căreia motivația non-financiară este la fel de importantă ca și motivația materială.

În general, garanțiile de stat, remunerațiile, stimulentele și recompensele corespund teoriilor de fond ale motivației, ele având un impact puternic asupra diferitelor grupuri de motive ale angajaților.

Selecția competitivă

Selecția competitivă are un efect indirect asupra motivației; mai degrabă poate garanta că un angajat calificat și responsabil va veni în serviciul public. Aceasta este modalitatea principală de ocupare a posturilor în serviciul public. Un concurs pentru ocuparea unui post de serviciu public este o selecție dintre candidații care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului (condiții de concurs). Există următoarele principii de selecție: profesionalism și competență, principiul accesului egal al cetățenilor la funcția publică

Selecția competitivă nu se aplică la numirea în categoriile „conducători” și „asistenți (consilieri)”, la încheierea unui contract de servicii pe durată determinată, la numirea unui cetățean care se află în rezerva de personal constituită pe bază de concurs într-o funcție publică. poziţie.

Trecerea funcției publice și oportunități de carieră

Trecerea în serviciul public reprezintă dinamica funcției oficiale a unui funcționar public, creșterea sau declinul carierei sale. Acest proces este, de asemenea, un motiv pentru intrarea și trecerea în serviciul public sau pentru îmbunătățirea performanței angajatului. Principalele elemente ale funcției publice sunt admiterea în funcția publică, perioada de adaptare, atestarea, trecerea în altă funcție, repartizarea gradelor, promovarea, urmărirea penală, încetarea funcției. Motivați angajatul să lucreze acest caz avansarea în carieră sau retrogradarea, recompensele și responsabilitatea, precum și certificarea într-o oarecare măsură.

Promovarea carierei este unul dintre cele mai eficiente stimulente nemateriale, deoarece. ca urmare cresc stimulentele materiale, este satisfăcută nevoia de implicare în adoptarea unor decizii mai importante, crește interesul pentru activitate și, prin urmare, eficiența angajatului.

Creșterea carierei este un stimulent nematerial în conformitate cu teoriile semnificative ale motivației și este, de asemenea, una dintre modalitățile de „îmbogățire a muncii”.

Din punct de vedere al motivatiei, rotatia creste baza de cunostinte a angajatului, in acest fel fiind posibila cresterea interesului angajatului fata de activitatile sale de munca. Rotația se realizează în scopul creșterii eficienței funcției publice, ajută la combaterea corupției. Se desfășoară în cadrul aceleiași grupe de posturi, ținând cont de nivelul de calificare, studii și vechime în serviciul public.

Posturile în ordinea rotației sunt înlocuite pe o perioadă de la 3 la 5 ani.

Funcționarul public are dreptul de a refuza ocuparea unui post prin rotație dacă are o boală, potrivit căreia postul propus este contraindicat, precum și dacă este imposibil să locuiască în alt loc în conformitate cu postul propus.

Rotația este, de asemenea, una dintre modalitățile de „îmbogățire a muncii”.

Certificare

Certificarea este procesul prin care se stabilește dacă un angajat îndeplinește cerințele pentru el, în conformitate cu postul său. Vă permite să creșteți simțul responsabilității pentru munca prestată, precum și să intrați în rezerva de personal, ceea ce este un factor stimulant.

Se ține o dată la trei ani, poate extraordinar. Certificarea se efectuează mai devreme decât perioada specificată din două motive: a existat o decizie de reducere a personalului sau de modificare a condițiilor de muncă (de exemplu, trecerea la gestionarea electronică a documentelor).

Atestarea nu este supusă angajaților din categoria „conducători” și „asistenți” („consilier”), dacă au contract de muncă pe durată determinată, care au lucrat în funcția de serviciu public mai puțin de un an, angajaților care au ajuns vârsta de 60 de ani, femeile însărcinate aflate în concediu de sarcină și naștere și în concediu de maternitate până la împlinirea vârstei de trei ani a copilului (atestarea acestora a acestor funcționari publici este posibilă nu mai devreme de un an de la părăsirea concediului), în termen de un an de la data promovării examenului de calificare.

Pe baza rezultatelor certificării, se poate lua una dintre decizii: o persoană are nevoie de recalificare profesională, includere în rezervă pentru a ocupa un post superior vacant, sau poate fi pur și simplu confirmarea conformității cu postul ocupat. La o lună de la publicarea certificării act juridic, care poate indica ce salariați sunt retrogradați, care merg la recalificare profesională, care urmează să fie incluse în rezerva de personal. Dacă un funcționar public refuză să meargă la formare avansată, atunci un reprezentant al serviciului angajatorului îl poate elibera din funcție și îl poate demite din serviciul public.

O altă formă de evaluare a personalului este examenul de calificare. Se predau de functionari publici care au ocupat pe perioada nedeterminata posturi din categoria "lideri", "specialisti", "specialisti prestatori". Examenul are loc atunci când se pune problema atribuirii unui grad de clasă unui funcționar public. Este de remarcat faptul că un examen extraordinar de calificare poate fi susținut doar la inițiativa unui angajat.

Acest examen Este, de asemenea, un fel de stimulent pentru a urca pe scara carierei. De exemplu, dacă un funcționar public promovează un examen, i se atribuie un rang de clasă, începe să câștige mai mult, statutul său crește.

Educaţie

Procesul de promovare este strâns legat de învăţare. Dacă promovarea este un factor motivant, atunci învățarea este indirect legată și de motivație. Astfel, cu cât o persoană este mai bine educată, cu atât este mai probabil să fie promovată. Aici puteți judeca și satisfacerea nevoii de autorealizare.

Există două tipuri de pregătire - la locul de muncă, în afara locului de muncă.

În ciuda eficienței mari a antrenamentului într-un loc special, această metodă este asociată cu cantitate mare timp și costuri financiare. Acest tip de formare îl îndepărtează pe angajat de la locul de muncă. Dar, în același timp, această metodă satisface în cea mai mare măsură nevoile angajaților în plan personal și creștere profesională.

Pregătirea la locul de muncă poate lua forma unor complicații și rotații la locul de muncă.De asemenea, această metodă este cunoscută ca fiind mai puțin costisitoare.

Instruirea corespunde satisfacerii nevoilor secundare conform diverselor teorii de fond ale motivatiei si poate actiona si ca una dintre modalitatile de „imbogatire” a muncii.

Responsabilitate

Motivația funcționarilor publici, ca orice alt sistem modern de motivare, este un sistem format din stimulente pozitive și negative. Responsabilitatea este doar un stimulent negativ. Acest stimulent se exprimă în aplicarea diferitelor tipuri de sancțiuni stabilite de lege pentru săvârșirea abaterilor și săvârșirea infracțiunilor în exercitarea funcției publice. Până acum, au fost descrise în principal stimulente pozitive pentru muncă, care pot fi aplicate, de exemplu, unei persoane de tip „y” în teoria motivației lui McGregor.

Există patru tipuri de responsabilitate.

Responsabilitate disciplinară. Se exprimă în aplicarea unei sancțiuni disciplinare pentru încălcarea regulilor funcției publice. Aceasta poate fi o remarcă, o mustrare, o mustrare severă, un avertisment privind conformarea incompletă, demiterea dintr-o funcție și demiterea din serviciul public. De asemenea, angajatului i se poate cere să ofere o explicație scrisă, refuzul de a furniza ceea ce nu face decât să înrăutățească situația. La stabilirea sancțiunilor se stabilește gradul de vinovăție și gravitatea infracțiunii. Sancțiunea disciplinară se aplică în termen de o lună de la data constatării abaterii. O trăsătură distinctivă a sancțiunilor disciplinare este că, dacă în termen de un an de la aplicarea sancțiunii disciplinare nu au existat noi sancțiuni disciplinare, atunci prima sancțiune „se stinge”. Dacă, la eliberarea din funcție a unui funcționar public din cauza unei sancțiuni disciplinare, acesta este supus includerii în rezerva de personal pe bază de concurs general. Acest tip de responsabilitate egalizează funcționarii publici în fața legii, pe de o parte, și ține cont și de specificul activităților lor, pe de altă parte. Astăzi, din cauza scăderii motivației funcționarilor publici (muncă pe mâneci, întârzieri în executarea instrucțiunilor), se recurge tot mai des la răspunderea disciplinară, însă, în ciuda aplicării sancțiunilor, regulile continuă să fie încălcate. (corupția și abuzul înfloresc). Toate acestea nu contribuie la crearea unei imagini pozitive a aparatului de stat.

Responsabilitate administrativă. Funcționarul său public respectă, pe o bază generală, Codul contravențiilor administrative al Federației Ruse. Acest tip de răspundere apare în legătură cu infracțiunile administrative. Răspunderea administrativă poate fi stabilită de toate autoritățile, și nu numai de organul în care este înregistrat funcționarul public. Impunerea acestei responsabilitati se realizeaza de catre organe speciale, incl. tribunale. Debutul său nu depinde de gradul de vătămare, ci doar de faptul încălcării, este mai formal. Poate fi aplicat organizațiilor întregi, nu doar unui individ. Există următoarele măsuri de constrângere administrativă: preventivă administrativă, suprimare administrativă și sancționare administrativă. Codul contravențiilor administrative reglementează în detaliu procesul răspunderii administrative, drepturile părții vătămate și drepturile contravenientului.

Răspunderea materială. Vine pentru cauzarea de pagube materiale statului sau entitate legală. Alături de despăgubiri materiale pentru prejudiciu, în cazul răspunderii de acest fel, se aplică și o sancțiune disciplinară unui funcționar public. Vine printr-un ordin administrativ sau printr-o hotărâre judecătorească. Din păcate, nu au fost elaborate reguli pentru aplicarea unei astfel de responsabilități în mod specific funcționarilor publici, așa că este reglementată de legislația muncii.

Răspunderea penală a funcționarilor publici apare pe o bază generală.

După cum se poate observa, sistemul de stimulente negative în formă diferite feluri responsabilitatea este foarte dezvoltată. Este un element educativ și preventiv al comportamentului funcționarilor publici.

Sistemul de stimulente negative corespunde sancționării persoanei de tip „x” în teoria lui McGregor. Dar nu există tipuri clare de oameni „x” și „y”, așa că în viața reală, stimulentele pozitive sunt folosite împreună cu cele negative.

Având în vedere principalele aspecte ale sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici, este posibilă analizarea acestora și identificarea problemelor de motivare a funcționarilor publici. Ele vor fi descrise în următoarea parte a acestui capitol.

3 Principalele probleme de motivare a funcționarilor publici

Astăzi, există multe probleme în domeniul reglementării muncii a funcționarilor publici. Toate acestea nu numai că reduc motivația pentru munca funcționarilor publici, care deja adesea lucrează prost și cu încălcarea termenelor limită, dar reduc și atractivitatea funcției publice pentru potențialii candidați. Ca urmare, eficacitatea aparatului de stat scade, eficacitatea măsurilor politice existente și introduse în țară scade. Și Rusia însăși nu pare prezentabil pe acest fundal. Evident, dacă nu se iau măsuri urgente, atunci motivarea personalului din serviciul public va rămâne fundamente nepromițătoare.

În primul rând, astăzi motivele indivizilor au devenit mult mai complicate din cauza dezvoltării noilor tehnologii de personal și a societății în ansamblu, iar motivația muncii funcționarilor publici a rămas la un nivel destul de scăzut, deoarece simplele reglementări rigide și nereflexive și fișele postului nu mai sunt suficiente.

În al doilea rând, nivelul de remunerare în serviciul public nu este suficient de ridicat în comparație cu sectorul comercial. În special, o astfel de imagine este observată după efectuarea diferitelor anchete. Mulți funcționari publici cred că pot găsi locuri de muncă mai bine plătite în sectorul comercial. Există o ieșire de personal cu înaltă calificare în vârstă de 30-50 de ani către sectorul comercial, iar tinerii nu vor să meargă la serviciul public. Oamenii din „vechea școală” rămân în serviciul public, în timp ce este nevoie de o parte de opinii noi asupra problemelor moderne ale administrației publice. În paralel, se înregistrează o scădere a nivelului de profesionalism, cu alte cuvinte, s-a produs o spălare a calificărilor în serviciul public. Toate acestea nu fac nici funcția publică atractivă, mai ales pentru tinerii specialiști calificați, care au devenit recent mai predispuși la stimulente bănești și merg la firme comerciale care sunt mai active în motivarea personalului.

În al treilea rând, aproape întregul sistem de stimulente (remunerări) se bazează pe vechimea în muncă. Este necesară introducerea plății într-o mare parte a plăților de stimulare (plata pentru performanță), care influențează rezultatele obținute de funcționarii publici. Aceste elemente ale conținutului monetar vor îmbunătăți semnificativ sistemul de motivare a muncii a funcționarilor publici.

În al patrulea rând, un astfel de sistem aparent puternic de garanții de stat în serviciul public nu este oferit tuturor. Doar funcționarii publici care ocupă funcții înalte, care sunt foarte puțini, folosesc în siguranță toate aceste garanții: li se asigură vehicule, locuințe și diverse tipuri de asigurări prevăzute de lege.

În al cincilea rând, nu există mecanisme specifice pentru implementarea accesului egal al cetățenilor la acest proces de ocupare competitivă a posturilor de funcționare publică, procedura în sine nefiind precizată clar.

În al șaselea rând, baza teoretică pentru îmbunătățirea motivațiilor funcționarilor publici din Rusia este foarte săracă: nu există studii cuprinzătoare, toate aspectele acestui subiect sunt slab studiate prin prisma serviciului public. Este necesar să se efectueze cercetări „de teren”, să se stabilească diverse modele, precum și să se facă apel la experiența străină. Toate acestea vor îmbogăți înțelegerea teoretică a motivației în serviciul public. De asemenea, este necesară testarea principiilor politicii de personal a organizațiilor comerciale în organele de stat.

În al șaptelea rând, serviciul public al Federației Ruse a suferit deja multe schimbări, care în cea mai mare parte au fost nesistematice, iar acum este nevoie de o schimbare mare, cuprinzătoare de mulți ani, care va rezolva toate problemele de mai sus, deoarece sistemul de serviciu public este deja „obosit” de mici schimbări nesfârșite, când acestea sunt introduse adesea inconsecvent. Mai mult, aparatul rus nu este „obișnuit” să servească interesele statului și civile.

În al optulea, complicarea procesului de îmbunătățire a motivației este faptul că cadrul legislativ din Rusia este destul de greoi, trebuie simplificat, este necesar să se „sorteze” puterile diferitelor structuri de stat. Accentul trebuie pus pe descrierea regulilor procedurale

Se poate da o descriere a unui oficial rus dat de N. L. Zakharov. Ei scriu că funcționarul public de astăzi are următoarele calități comportamentale: „lipsa stabilirii raționale a obiectivelor, disciplină tehnologică scăzută, ... impulsivitate, inițiativă scăzută, ceea ce este o consecință. a influenței cerințelor profesionale - respectarea regulilor, motivație rațional emoțională, sincretism etica persuasiunii și etica responsabilitatii...

Conștientizând problemele de motivare, este necesar să se sublinieze importanța priorității calităților profesionale (principiul principal) în serviciul public, principiul restricțiilor compensabile impuse de lege funcționarilor publici, este important să se creeze un astfel de sistem de remunerare astfel încât plățile directe în numerar să domine absolut asupra plăților, beneficiilor și privilegiilor „în umbră”, este necesară dezvoltarea loialității funcționarilor publici (atât existenți, cât și potențiali) față de aparatul de stat și etica în desfășurarea activităților oficiale.

Rezolvarea problemelor motivaționale din funcționarea publică va permite înțelegerea caracteristicilor motivației funcționarilor publici, aplicarea experienței din sectorul comercial și focalizarea pe experiența țărilor străine care au reușit să îmbunătățească motivația în serviciul public Modalități de îmbunătățire a motivației a funcționarilor publici vor fi discutate în capitolul următor.

Capitolul 3. Modalități de îmbunătățire a motivației funcționarilor publici

Acest capitol va descrie diferite modalități de creștere a motivației angajaților.

Prima parte va avea în vedere câteva măsuri pentru creșterea motivației funcționarilor publici din experiența străină din țările dezvoltate și în curs de dezvoltare. Toate acestea sunt destul de interesante și pot fi aplicate în departamentul de personal al serviciului public al Federației Ruse.

După cum știți, acum Ministerul Muncii și Protecției Sociale al Federației Ruse dezvoltă o mulțime de măsuri și metode care afectează într-un fel sau altul motivația funcționarilor publici. Aceste metode sunt în curs de dezvoltare și îmbunătățire, dar în următorii câțiva ani au toate șansele să devină parte a funcției publice de stat. Aceste măsuri vor fi descrise în a doua parte a acestui capitol.

1 Analiza experienței străine

Această parte va prezenta modalități de succes de stimulare a funcționarilor publici din diferite țări, care ar fi util de utilizat în practica rusă pentru a îmbunătăți sistemul de motivare a funcționarilor publici.

Franța folosește mai multe moduri interesante stimulente pentru funcționarii publici. De exemplu, există un interviu anual de evaluare între subordonați și manager, la acest interviu performanța funcționarilor publici este evaluată într-un cadru mai informal. Există, de asemenea, o evaluare cuprinzătoare a activităților unui funcționar public (similar cu cea care se dezvoltă în proiectul pilot pentru o evaluare cuprinzătoare) cu punctaj pe baza rezultatelor implementării acestuia. Mai mult, în această țară se practică prezența unui organ colegial – juriul – la concursul de selecție pentru ocuparea posturilor din funcționarea publică, ceea ce face ca acest proces să fie mai eficient. De asemenea, în organele guvernamentale, în special în funcțiile de conducere înalte, interacțiunea informală este foarte dezvoltată, ceea ce face posibilă și creșterea motivației angajaților.

În Germania, pentru a stimula specialiștii talentați, se folosește un sistem de „două direcții într-o carieră”: fie creșterea locurilor de muncă, fie munca în aceeași poziție cu o creștere treptată a salariilor. De asemenea, pentru o varietate de activități de muncă în Germania, puteți combina munca într-un organism guvernamental și activitatea politică. Mai mult, în Germania, unui funcționar public i se garantează un loc de muncă pe viață în serviciul public, aceeași situație se observă și în Turcia. O trăsătură distinctivă a funcției publice germane sunt perioadele de probă foarte lungi pentru ocuparea posturilor, ceea ce face posibilă atragerea de personal înalt calificat și interesat. Domeniile de responsabilitate ale unui funcționar public în Germania sunt destul de mari. De exemplu, dacă în timpul orelor de lucru activitatea unui funcționar public denigrează departamentul în care lucrează, răspunderea rămâne în continuare.

Regatul Unit are un sistem de remunerare bazat pe împărțirea funcționarilor publici în trei grupuri separate. Acestea sunt cele mai puțin eficiente, eficiente și foarte eficiente. Aceasta metoda presupune o evaluare constantă a muncii funcţionarilor publici.

Statele Unite prezintă un alt model de motivare a angajaților din serviciul public. Țara are practica de a acorda posturi bine plătite (uneori chiar mai bine plătite decât munca lor în aparatul de stat) în sectorul privat atunci când un funcționar public de rang înalt iese la pensie. Tot în Statele Unite, a fost elaborat în detaliu un cod etic de conduită pentru funcționarii publici, care trebuie făcut în Rusia, așa cum am menționat mai sus.

În serviciul public din Marea Britanie și SUA, orice formă de interacțiune colectivă este foarte apreciată și încurajată în rezolvarea oricăror probleme din serviciul public public. Se crede că acest lucru contribuie la o mai mare implicare în muncă și la întărirea legăturilor în organizație.

În China, certificarea funcționarilor publici este complexă (se desfășoară într-un număr mare de discipline) și poartă consecințe serioase. Dacă, la sfârșitul atestării, s-a dovedit a fi inadecvat pentru funcția sa, atunci i se poate aplica o pedeapsă. În țară, toate procedurile de promovare a funcției publice de stat sunt reglementate clar. De asemenea, etica funcționarilor publici a crescut recent în țară: interzicerea influenței legaturi de familie, interzicerea activității antreprenoriale etc.

În Japonia, serviciul public este foarte elitist. Este considerat foarte prestigios în țară să lucrezi într-un organism de stat; doar personalul foarte înalt calificat aspiră la serviciul public, pentru că. există o selecție strictă. Aceeași situație se observă în China, India și Singapore. În Japonia, datorită acestui fapt, s-a atins o eficiență ridicată a aparatului de stat, iar numărul funcționarilor publici este foarte mic.

În multe țări din Europa, America de Nord și de Sud, se folosește un model de învățământ la distanță prin schimbul de resurse educaționale, ceea ce presupune stăpânirea accelerată a cunoștințelor, formarea pe baza unei universități, precum și cooperarea mai multor institutii de invatamant. Această metodă de educație este mai ieftină și, de asemenea, permite angajaților să nu fie distrași de la îndeplinirea sarcinilor lor directe.

Țările scandinave folosesc o astfel de metodă de motivare precum interacțiunea instituțiilor societății civile cu autoritățile, formarea unei funcții de control și implicarea cetățenilor în gestionarea proceselor administrative. Această metodă ajută la creșterea prestigiului funcției publice și a atractivității aparatului de stat.

În țările europene, pentru a crește motivația muncii funcționarilor publici, în administrația publică sunt introduse mecanisme de piață care, după cum știți, sunt mai capabile să satisfacă nevoile angajaților. Aceste mecanisme sunt flexibile, descentralizate și independente. Mai mult, aceste țări pun mare accent pe îmbunătățirea culturii organizaționale.

Se acordă multă atenție dezvoltării „guvernului electronic”. Acest tip de interacțiune electronică accelerează fluxul de documente, simplifică multe procese guvernamentale și eficientizează procesul de lucru. Toate acestea conduc la o mai mare eficiență a aparatului de stat, îmbunătățirea serviciilor publice, satisfacția cetățenilor, dezvoltarea unui model actualizat al funcției publice, simplificarea și facilitarea muncii funcționarilor publici (crearea unor condiții confortabile de muncă), deci funcționarii publici. nu petreceți mult timp efectuând proceduri precum trimiterea corespondenței. Mai mult, calitatea deciziilor de management și viteza de implementare a acestora se îmbunătățesc. De exemplu, în Japonia există o înregistrare electronică a populației, ceea ce simplifică foarte mult viața aparatului de stat. LA tari europene operarea unui sistem de schimb electronic securizat de documente constituind secret de stat.

Se poate observa cu ușurință că există multe modalități de a dezvolta un sistem de motivare în serviciul public.

Se mai poate adauga faptul ca desfasurarea unor conversatii personale cu angajati care se remarca din toate, fie in sens pozitiv, fie in latura negativă. Din păcate, în prezent, în administrația publică rusă, acest element este slab dezvoltat. Utilizarea ineficientă a acestui instrument ca mijloc de feedback se datorează formalității sale, principiului „chemare pe covor” și căutării pe cineva de vină, în loc să se concentreze pe îmbunătățirea indicatorilor de performanță și pe comunicarea obiectivelor și priorităților corporative.

Este necesar să se schimbe atitudinea față de conversațiile personale. Dacă au loc într-un mediu calm și relaxant, atunci eficacitatea lor poate fi foarte mare. În primul rând, îmbunătățesc comunicarea, atât înainte, cât și înapoi, între angajat și conducere. Adesea, aceste conversații pot rezolva o mulțime de probleme. Angajata va simti ca nu este indiferenta fata de conducere, motivatia lui va creste.

2 Măsuri luate pentru îmbunătățirea sistemului de motivare în serviciul public

Până în prezent, Ministerul Muncii și Protecției Sociale al Federației Ruse, în ceea ce privește reforma funcției publice, dezvoltă proiecte-pilot care vizează testarea și introducerea tehnologiilor moderne de personal în activitatea serviciilor de personal ale organismelor de stat federale (unele dintre ele sunt descrise în partea anterioară). Baza acestor proiecte pilot este Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601 „Cu privire la principalele direcții de îmbunătățire a sistemului administrației publice”.

În total, sunt dezvoltate 4 proiecte pilot care vizează:

acceptarea în formă electronică a documentelor pentru participarea la concursul pentru ocuparea unui post vacant în funcția publică și efectuarea unei selecții inițiale de calificare a candidaților într-un format la distanță cu identificarea identității cetățeanului care a depus documentele și a finalizat testul de calificare ( denumit în continuare proiectul pilot pe portal);

formarea unei instituții de mentorat care promovează creșterea în carieră a funcționarilor publici (denumit în continuare proiect-pilot privind mentorat);

stabilirea cerințelor de calificare pentru profilul educației, cunoștințelor și competențelor (denumit în continuare proiectul pilot privind cerințele de calificare);

introducerea unui sistem de evaluare cuprinzătoare a activităților funcționarilor publici, inclusiv evaluarea publică a posturilor individuale ale funcției publice (denumit în continuare proiectul pilot privind o evaluare cuprinzătoare).

Ca urmare a dezvoltării noilor tehnologii de personal, departamentele de personal ale organismelor federale ale statului vor primi instrumente flexibile și obiective de selecție a personalului, vor dezvolta un ghid de calificare privind abilitățile necesare pentru a înlocui serviciul public de stat, vor putea să se rotească în timp util, încurajarea și dezvoltarea funcționarilor publici și, de asemenea, va spori influența acestora asupra calității activității organismului în ansamblu.

Proiect pilot de portal

Proiectul-pilot de pe portal realizează „aprobarea tehnologiei și elaborarea de propuneri pentru organizarea și punerea în aplicare a acceptării de către serviciile de personal ale organismelor federale ale statului în formă electronică a documentelor și efectuarea selecției inițiale de calificare a candidaților într-un format de la distanță folosind funcțiile funcționale și tehnologice. capabilitățile sistemului informațional al statului federal „Portalul personalului de management federal” cu identificarea identității cetățeanului care a depus documentele și a finalizat testul.

Toate acestea vor avea loc pe site-ul portalului federal al personalului de conducere din " cont personal". Acest portal va oferi formarea unei persoane cu drepturi depline resursă informaționalăîn serviciul public vom crea o bază de date completă de posturi vacante și monitorizare a personalului, care va asigura o interacțiune rapidă între serviciul de personal și un potențial angajat. Pe acest portal acces liber vor exista teste de screening pentru a testa cunoștințele despre serviciul public, va fi selecția primară a calificării. Cu alte cuvinte, portalul va deveni un instrument cu drepturi depline pentru automatizarea multor proceduri de personal.

Ce este această selecție? Candidatului i se adresează întrebări privind cunoștințele de bază ale legislației serviciului public și întrebări speciale legate de activitățile unei anumite autorități publice. Dacă testul este promovat cu succes, candidatul este invitat la un interviu.

Acest proiect pilot are însă un dezavantaj serios: imposibilitatea monitorizării trecerii testării de către candidat însuși, fără ajutorul unor persoane din afară.

Acest proiect pilot are un impact indirect asupra motivației angajaților. Va contribui la simplificarea procedurii de selecție a personalului și o apropiere de sectorul comercial. Imaginea funcției publice se va îmbunătăți, iar atractivitatea acestuia va crește, deoarece candidatul nu va trebui să petreacă mult timp procedurii inițiale de selecție.

Proiect pilot de mentorat

Acest proiect pilot are ca scop elaborarea de propuneri pentru dezvoltarea unei instituții de mentorat în serviciul public, care să contribuie la dezvoltarea carierei funcționarilor publici.

Mentoratul este o formă de asigurare a formării și dezvoltării profesionale a funcționarilor publici ai Federației Ruse, precum și a cetățenilor incluși în rezerva de personal, care vizează îndeplinirea profesională a atribuțiilor lor.

Astfel, mentoratul poate ajuta la rezolvarea următoarelor sarcini: optimizarea procesului de formare și dezvoltare cunoștințe profesionale, aptitudinile, abilitățile funcționarilor publici, accelerarea procesului de formare și dezvoltare profesională, asistarea la adaptarea la condițiile de desfășurare a activităților oficiale, acordarea de sprijin moral și psihologic funcționarilor publici în depășirea dificultăților profesionale, promovarea dezvoltării abilităților comportamentale ale functionari corespunzatori normelor si regulilor profesionale si etice, cerintelor stabilite de lege, formarea unei functii publice active si de viata a functionarilor publici, dezvoltarea functionarilor publici, precum si a cetatenilor cuprinsi in rezerva de personal, de interes pentru activitati oficiale, consolidarea lor în serviciul public. Mentorii sunt angajați reputați din unitate structuralăîn cazul în care salariatul este îndrumat, sau din departamente cu profiluri aferente, sau din rândul persoanelor care au fost concediate din serviciul public la împlinirea limitei de vârstă pentru a fi în serviciul public; trebuie să aibă experiență, înaltă calificare, să fi dezvoltat abilități educaționale și să fi lucrat în serviciul public de cel puțin 5 ani. Mentoratul se desfășoară de la 3 luni la 1 an fără a lua în considerare timpul formare profesională sau recalificarea unui funcționar public.

La finalizarea mentoratului se va lua o decizie cu privire la adecvarea/incompatibilitatea postului de ocupat sau la posibilitatea/imposibilitatea unei recomandări de numire etc.

În procesul de îmbunătățire a motivației, acest proiect poate fi de mare ajutor. Noul venit se va simți confortabil, interesul său pentru job va crește, nevoia lui de comunicare va fi satisfăcută și, de asemenea, va fi motivat să muncească și să învețe mai bine și mai greu și, ca urmare, își va extinde baza de cunoștințe. Pentru un mentor, aceasta este o șansă de a-și schimba activitățile, de a-și crește interesul pentru muncă, de a se simți necesar și respectat, aceasta este șansa de a-și crește salariul ca mentor (indemnizații și bonusuri).

Este de remarcat faptul că acest proiect pilot este asociat cu „îmbogățirea muncii”, deoarece responsabilitățile mentorilor se extind, munca devine mai interesantă.

Proiect pilot privind cerințele de calificare

Proiectul-pilot are ca scop elaborarea unui sistem de cerințe de calificare pentru funcțiile de funcționare publică, ținând cont de domeniile de activitate profesională a funcționarilor publici, precum și de aprobarea acestuia, inclusiv la evaluarea conformității cunoștințelor și aptitudinilor profesionale ale candidaților pentru ocuparea unui post vacant în funcția publică și funcționari publici în curs de certificare. Cerințele de calificare de astăzi pentru funcționarii publici sunt de natură formală, aceștia nu au specializare pe domenii de activitate etc.

Pe parcursul implementării proiectului pilot, este planificată elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea cerințelor de calificare pentru funcționarii publici. Se preconizează introducerea unui sistem pe trei niveluri de cerințe de calificare (cerințe de bază pentru ocuparea posturilor din serviciul public, cerințe funcționale care țin cont de specificul domeniilor specifice de activitate ale organismului federal de stat și cerințe speciale care țin cont de specificul). a unei anumite poziții).

Pe baza rezultatelor proiectului-pilot, ar trebui elaborate recomandări metodologice pentru organismele de stat federale și un director al cerințelor de calificare pentru principalele domenii de activitate ale autorităților federale care participă la proiectul-pilot, precum și propuneri pentru modificarea legislația privind serviciul public al Federației Ruse, care vizează reglementarea sistemului de cerințe de calificare.

Introducerea unui sistem de cerințe de calificare va ajuta la simplificarea activității departamentelor de personal la formularea cerințelor de calificare pentru funcțiile din serviciul public, determinarea cerințelor specifice de calificare pentru funcțiile din serviciul public, ceea ce va crește eficiența selecției și evaluării specialiștilor; implementarea eficientă a rotației funcționarilor publici și gestionarea dezvoltării profesionale a personalului; formează o rezervă de personal pentru directii specifice activitățile organelor de stat, care vor simplifica foarte mult căutarea specialiștilor cu cunoștințele și aptitudinile necesare; este mai bine să diferenţiem salariile funcţionarilor publici în funcţie de complexitatea activităţilor desfăşurate.

Toate acestea vor ajuta la motivarea personalului să învețe și să-și studieze profesia, să crească interesul pentru muncă și să facă înțelese criteriile de evaluare a personalului, ceea ce, la rândul său, va crește atât satisfacția în muncă, cât și gradul de confort al acestuia.

Proiect pilot privind evaluarea integrată

Există multe probleme cu sistemul actual de certificare. Funcționarii publici se autoevaluează, nu există evaluare externă, nu există o relație între rezultatele certificării și creșterea carierei și motivația materială, nu există cerințe clare pentru profilul educației, cunoștințe și competențe, nu există criterii de performanță.

Folosind experiența străină, este posibil să se dezvolte un sistem de evaluare cuprinzătoare a personalului, care va include o evaluare internă și o evaluare externă. Evaluarea internă va include o evaluare a competențelor o dată la 3 ani (cu ajutorul unui proiect pilot pe competențe), o evaluare a competențelor (calități personale care afectează munca) o dată pe an și o evaluare a performanței tot o dată pe an. Evaluarea externă va consta într-o evaluare publică periodică a funcționarului public (chestionare în formă scrisă și electronică) (elementul cel mai important), precum și evaluări ale agenției de către alte autorități. Această evaluare pot fi atât planificate, cât și neprogramate.

Evaluarea personalului în acest caz este o procedură pentru determinarea eficienței angajaților în implementarea sarcinilor organizației. Certificarea personalului (evaluarea conformității cu postul deținut) este o procedură oficială de evaluare sistematică a conformității cu criteriile specificate pentru activitățile și calificările unui anumit angajat.

Pe baza rezultatelor evaluării, se va întocmi un plan individual de dezvoltare a angajatului, i se vor aplica măsuri de stimulare pozitive sau negative (în funcție de rezultat), se va lua o decizie privind rotația și dezvoltarea carierei acestuia. Și toate acestea sunt un factor motivațional care influențează funcționarul public.

Există, de asemenea, anumite obstacole în calea introducerii unui sistem cuprinzător de evaluare. De exemplu, utilizarea incorectă a metodologiei de evaluare a personalului, rezistența la inovații, respingerea de către angajații ineficienți, utilizarea sistemului de evaluare nu peste tot, ci punctual etc. etc.

Pentru a elimina astfel de bariere, este necesar să se ofere instruire pentru serviciile de personal, să se utilizeze planificarea sarcinilor de sus în jos, să se conecteze evaluarea cu plata și așa mai departe.

Astfel, se poate observa că afirmația că motivarea muncii funcționarilor publici are fundamente nepromițătoare nu este în întregime corectă, întrucât există de fapt modalități de motivare, și nu sunt atât de puține.

Studiind și evaluând patru proiecte pilot, nu se poate decât să concluzionăm că utilizarea tehnologiilor de personal din sectorul comercial poate avea un efect pozitiv asupra stării sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici.

Remunerarea muncii Sunt în curs de pregătire propuneri de modificare a Legii federale „Cu privire la serviciul public de stat din Federația Rusă” în ceea ce privește remunerația.

Compoziția salariului unui funcționar public se schimbă. Acesta va consta nu din salariul de funcționare, salariul pentru grad și alte plăți, ci din partea constantă (care include salariul de oficial, salariul pentru gradul de clasă, salariul pentru vechime, salariul pentru acces la informații clasificate) și din partea variabilă ( acestea sunt plăți de stimulare). Partea permanentă va fi mai mare de 60% din salariul salariatului. Plățile stimulative sunt bonusuri, plăți bazate pe performanță și alte plăți.

Cuantumul minim al salariului se stabileste in functie de angajatul din sectorul comercial.

În acest sens, este oportun să menționăm compoziția și raportul plăților de stimulente în Rusia și în străinătate. În țările străine, cele mai stimulatoare plăți (variabile) sunt plățile incrementale, bonusurile, stimulentele bazate pe performanță și plata pentru riscul de a efectua munca cu obligații sporite.

În țările străine, este utilizat în mod activ și conceptul unei părți variabile condiționat a conținutului monetar al unui funcționar public. Acestea sunt diverse alocații care nu depind de performanță, ci depind de alți parametri. Valorile medii ale părții variabile condiționat a remunerației funcționarilor publici din diferite țări sunt de 10-19% din valoarea salariilor. În același timp, partea efectivă a conținutului monetar variază între 4-72% și, după cum se poate observa, este foarte eterogenă.

În dezvoltarea sistemului de salarizare a funcționarilor publici se observă următoarea tendință: descentralizarea criteriilor de evaluare a salariului unui funcționar public, există criterii din ce în ce mai eficiente, evaluarea muncii unui funcționar public devine din ce în ce mai redusă. centralizat.

Cercetările arată că părțile stimulatoare ale alocației în numerar au un efect motivant ridicat.

Din păcate, în Rusia până acum majoritatea plăților sunt permanente, așa că sistemul de salarizare este un motivator destul de slab în managementul funcționarilor publici. De remarcat este și faptul că în Rusia ponderea plăților de stimulente este una dintre cele mai scăzute dintre multe țări străine.

Revenind la proiectul Legii federale, putem spune că implementarea lui va avea rezultate pozitive în ceea ce privește motivarea funcționarilor publici, dar proiectul Legii federale „are la ce să se străduiască”.

Concluzie

În această lucrare, studentul a arătat relevanța luării în considerare a problemelor motivației în muncă a funcționarilor publici, precum și modalități de îmbunătățire a acesteia.

Se are în vedere sistemul de motivare a muncii a funcționarilor publici de stat, se determină specificul acestuia. Descrierea sistemului de motivare a funcționarilor publici este susținută în lucrare de baza teoretică descrisă în primul capitol. Este dată definiția termenilor legați de motivație, sunt luate în considerare teoriile timpurii ale motivației (metoda „morcov și stick”, opiniile lui Taylor și Mayo), conținutul (piramida nevoilor, teoria cu doi factori, teoria ERG, teoria nevoilor dobândite) , procedural (teoria așteptărilor, teoria echității, teoria complexă, teoria „x-y-z”) a teoriei motivației, este atinsă tema celor mai recente teorii ale motivației.

Autorul subliniază că sistemul motivațional este un element complex al managementului funcției publice, care nu a fost încă studiat pe deplin. Se compune din următoarele elemente: garanții de stat, remunerație, oportunități de carieră, certificare, rotație de formare și responsabilitate. S-a stabilit că selecția competitivă poate avea un impact indirect asupra motivației angajaților. Toate aceste elemente ale sistemului de motivare provin din statutul social și juridic și statutul juridic al funcționarului public public, care constă în drepturi, obligații, restricții, interdicții, responsabilități, cerințe, garanții și securitate economică.

O afirmație importantă este dată că un sistem dezvoltat de motivare într-un organism de stat face posibilă creșterea eficienței muncii funcționarilor publici de stat, și deci a eficienței activităților autorităților de stat și ale administrației publice în ansamblu.

Importanța priorității calităților profesionale (principiul principal) în serviciul public, principiul restricțiilor compensabile impuse de lege funcționarilor publici, este important să se creeze un astfel de sistem de remunerare, astfel încât plățile directe în numerar să domine absolut peste „umbră” plăți, beneficii și privilegii, este necesară dezvoltarea loialității funcționarilor publici (atât existenți, cât și potențiali) față de aparatul de stat și etica în desfășurarea activităților oficiale.

Lucrarea a oferit o analiză a întregului sistem de motivare, a identificat principalele probleme ale acestuia: astăzi, motivele oamenilor s-au complicat mult, nivelul de remunerare în serviciul public este extrem de scăzut în comparație cu sectorul comercial, aproape întregul stimulent (remunerare) sistemul este construit pe vechimea în muncă, sistemul de stat atractiv departe de toată lumea este asigurat cu garanții în serviciul public, baza teoretică pentru îmbunătățirea motivațiilor funcționarilor publici din Rusia este slabă, munca în organele de stat a devenit neprestigioasă, există o ieșire de personal înalt calificat, serviciul public al Federației Ruse a suferit deja multe schimbări, care în cea mai mare parte au fost de natură nesistematică, aparatul rusesc nu este „obișnuit” să servească statului și intereselor civile, există o nevoie urgentă de a crea un cod etic al funcționarilor publici, cadrul legislativ din Rusia este destul de greoi.

În al treilea capitol se constată că soluționarea problemelor motivaționale din serviciul public în acest moment are o direcție pozitivă. În conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601, sunt în curs de dezvoltare proiecte-pilot care vizează testarea și introducerea tehnologiilor moderne de personal în activitatea serviciilor de personal ale organismelor de stat federale, care indică aplicarea experiența sectorului comercial și concentrarea pe experiența țărilor străine. Există o modificare a legislației privind funcția publică de stat privind salarizarea. Rusia poate folosi și experiența țărilor străine dezvoltate în procesul de îmbunătățire a sistemului de motivare în serviciul public.

Se ajunge la concluzia că, contrar părerii multor oameni de știință, motivația funcționarilor publici nu are fundamente prea nepromițătoare, trebuie doar gândită cu atenție.

Pentru a studia acest subiect, a fost efectuată o analiză a literaturii pe această temă, o analiză a cadrului de reglementare al Federației Ruse privind reglementarea funcției publice de stat, precum și o analiză secundară a unui studiu sociologic deja efectuat de către Universitatea Națională de Cercetare Școala Superioară de Economie pe această temă.

Lista literaturii folosite

.Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat din Federația Rusă” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ;

.legea federală Cu privire la sistemul de serviciu public al Federației Ruse din 27 mai 2003 N 58-FZ;

.Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la certificarea funcționarilor publici de stat ai Federației Ruse” din 1 februarie 2005 nr. 110;

.Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601 „Cu privire la principalele direcții de îmbunătățire a sistemului administrației publice”;

.Proiect lege federala„Cu privire la serviciul public de stat din Federația Rusă” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ (cu modificări privind salariile);

.Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentele managementului, - ediția a III-a: Per. din engleza. - M.: I.D. Williams”, 2007. - 672 p.;

.Politica anticorupție: Proc. manual [pentru universități / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova și alții]; Ed. G. A. Satarova. - M.: SPAS, 2004. - 367 p.

.Atamanchuk G.V. Esența serviciului public: istorie, teorie, drept, practică: Monografie. M.: ZREPE, 2003.;

.Bahrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Lege administrativa. Ed. a 3-a, revizuire. si suplimentare - M.: Norma, 2008. - 816s.;

.Bahrakh D.N. Serviciul public al Rusiei; manual indemnizatie. - M. Prospekt, 2009. - 152 p.

.Bozhya-Volya A.A. Evaluarea eficacității funcționarilor publici: experiență internațională și perspective rusești. - Probleme ale administraţiei publice - 2009, nr.2

.Bonvinici r. Parteneriatul social și relațiile de muncă în Europa. Modelele sunt acceptabile pentru Rusia? - M.: Drepturile omului, 2005

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.;

.Grazhdan VD Serviciul public de stat: manual. - M.:: Yurkniga 2005. - 480s

.Serviciu public (abordare integrată): Proc. indemnizatie. - Ed. a II-a. - M.: Delo, 2000. - 440 p.

.Daft R. Management. a 6-a ed. / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Piter, 2008. - 864 p.;

.Deineka A.V., Jukov B.M. Tendințe moderne în managementul personalului: Manual - M: Academia de Științe Naturale, 2009

.Dryahlov N. Sisteme de motivare a personalului în Europa de Vest și SUA. [Resursă electronică]. - URL: www.iteam.ru

.Zankovsky A. N. Psihologie organizațională. Manual pentru universități la specialitatea „Psihologie organizațională”. - M: Flint: MPSI, 2002.

.Zaharov, N.L. Managementul motivaţional în sistemele socio-economice - M.: Editura RAGS, 2005. - 341 p.;

.Zaharov, N.L. Regulatori sociali ai activităților funcționarului public rus - M.: Editura RAGS, 2002;

.Ishikawa K. metode japoneze administrare de calitate. / Abr. pe. din engleza. - M.: Economie, 1988. - 215s

.Inteligența managerială artificială. Sistem modern de management organizațional. Revista de zbor a companiei aeriene „Transaero” - februarie 2013

.Kiselev și. I. Dreptul muncii comparat: un manual pentru provocare. - M., 2005

.Latfullin G. R., Gromova O. N. Comportament organizaţional. Sankt Petersburg: Piter, 2004. - 432 p.

.Lukyanova G. I. Relațiile de muncă ale Franței moderne - M .: Dreptul muncii, 2005.

.Lutens pr. Comportament organizational. - M.: INFRA-M, 1999;

.Milner B.Z. Teoria organizaţiilor - M.: INFRA-M, 2009. -336 p.;

.Mihaileva E.P. Management: note de curs -M: Yurayt, 2011, 192 s;

.Ovsyanko D. M. Serviciul public al Federației Ruse: manual. - Ed. a 4-a. Revizuit si suplimentare - M.: Jurist, 2008. - 447s;

.Motivația activității de muncă: manual. Indemnizație / ed. V.P. Pugaciov. - M.: Gardariki, 2008;

.Tishchenko RO Compoziția și raportul elementelor stimulatoare ale remunerației funcționarilor publici de stat din Federația Rusă și din străinătate. - Probleme ale administraţiei publice - 2012, nr. 4;

.Cherepanov V.V. Fundamentele serviciului public și politicii de personal: un manual pentru studenți - ediția a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITI-DANA, 2010. -679 p.;

.Selecția competitivă a personalului serviciului public de stat din Rusia: fundamente juridice și practică [Resursă electronică]: Biroul Ministerului Justiției din Rusia pentru regiunea Tyumen URL: #"justify">. Motivația funcționarilor publici: probleme și soluții. [Resursă electronică]: Biroul Ministerului Justiției din Rusia pentru regiunea Tyumen URL: #"justify">. Factori motivatori în serviciul public. Revizuire analitică - NRU HSE, 2007 [Resursa electronică]: Portalul federal al personalului de conducere URL: #"justify">. Remunerația funcționarilor publici: probleme, propuneri și perspective de dezvoltare. [Resursă electronică]: Biroul Ministerului Justiției din Rusia pentru regiunea Tyumen URL: #"justify">. Proiecte-pilot pentru introducerea unor noi principii de politică de personal în serviciul public. [Resursă electronică]: Ministerul Muncii și Protecției Sociale al Federației Ruse URL: #"justify">. Material de curs privind motivarea personalului din organizație la cursul „Managementul resurselor umane”;

.Taylor F. W. Principiile managementului științific, 1911.

Apendice

Tabelul 1. Structura eșantionului pe poziții

Grupuri de funcții publice Număr de respondenți Mai mare67Principal130Lider220Senior358Mai tineri313

Tabelul 2. Structura eșantionului pe vârstă și sex

Grupuri de funcții publice Sex Vârstă Bărbat Femeie până la 30 de ani 30-39 de ani 40-49 de ani 50 de ani și mai mare Cel mai înalt 224213141918 Principal 499430324239 Conducător 7414145486359 Senior 1471486359 Senior 147291401 724213141918

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Guvernul Federației Ruse

Instituție de învățământ autonomă de stat federală

studii profesionale superioare

„Universitatea Națională de Cercetare

„Liceul de economie”

Facultatea de Administrație de Stat și Municipală

Departamentul de Stat și Serviciul Municipal

LUCRARE DE CALIFICARE FINALA

Pe tema „Sistemul de motivare a muncii funcționarilor publici”

Studenta grupului nr. 492 Iulia Sergheevna Yudina

supraveghetor:

Ph.D. prof. Ianvarev Valeri Andreevici

Referent:

Doctor în drept prof. Obolonsky Alexander Valentinovici

Moscova 2013

Introducere

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale motivaţiei angajaţilor

1 Caracteristici generale ale procesului de motivare

3 Teoriile proceselor ale motivației

3 Alte teorii ale motivației

Capitolul 2. Sistemul modern de motivare a funcţionarilor publici

1 Principalele stimulente de a lucra pentru funcționarii publici

2 Elemente ale sistemului de motivare a funcționarilor publici

3 Principalele probleme de motivare a funcționarilor publici

Capitolul 3. Modalități de îmbunătățire a motivației funcționarilor publici

1 Analiza experienței străine

2 Măsuri luate pentru îmbunătățirea sistemului de motivare în serviciul public

Concluzie

Lista literaturii folosite

Aplicații

Introducere

Pentru funcționarea cu succes a oricărei organizații, fiecare manager trebuie să gestioneze corespunzător resursele, inclusiv resursele umane, astfel încât toți angajații să fie pregătiți și dispuși să-și facă treaba. El trebuie să știe ce așteaptă subordonații săi de la el, ce rezultate să se aștepte de la ei, cum să influențeze angajații etc. Toate acestea reprezintă un sistem eficient de motivație.

În administrația publică, motivația este un element mai complex și mai important datorită specificului activităților organelor de stat (risc material și uman ridicat, grad ridicat de responsabilitate etc.). Dezvoltarea unui sistem de motivare într-un organism de stat face posibilă creșterea eficienței muncii funcționarilor publici și organizarea corectă a acesteia, ceea ce contribuie la o mai bună îndeplinire a atribuțiilor profesionale ale funcționarilor publici și sporește loialitatea față de organul de stat, statul și interesele societății, reducerea corupției și, prin urmare, eficiența activităților autorităților statului și a managementului general al statului este îmbunătățită. Gradul de eficiență al activităților organelor de stat, la rândul său, este un indicator al prestigiului țării și al nivelului de dezvoltare socio-economică a acesteia.

În ceea ce privește procesul de îmbunătățire a muncii funcționarilor publici, acesta include o întreagă gamă de măsuri pentru îmbunătățirea serviciului public în Federația Rusă (introducerea unor modalități noi calitativ de stimulare a muncii, metode de recrutare a personalului, metode de evaluare a personalului, crearea condițiilor pentru creșterea carierei) și se realizează în conformitate cu reforma funcției publice. Toate aceste măsuri sunt legate într-un fel sau altul de modernizarea actualului sistem de motivare a funcționarilor publici. Un loc important în implementarea acestor măsuri îl joacă orientarea către experiența străină.

Astăzi, în conformitate cu reforma funcției publice, se iau un număr mare de măsuri pentru îmbunătățirea funcției publice. De exemplu, un proiect de lege federală a Federației Ruse din 27 iulie 2004 nr. 79 este în curs de pregătire cu modificări în ceea ce privește remunerația, în conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601, sunt implementate proiecte-pilot care vizează testarea și introducerea în activitatea serviciilor de personal ale organismelor de stat federale a noilor tehnologii de personal etc.

Toate schimbările globale în serviciul public din Rusia provin, în primul rând, din problemele existente în domeniul reglementării muncii a funcționarilor publici. În primul rând, astăzi motivele indivizilor au devenit mult mai complicate, iar motivația funcționarilor publici a rămas la un nivel scăzut, deoarece reglementările simple și fișele postului nu mai sunt suficiente. În al doilea rând, nivelul de remunerare în serviciul public este mult mai scăzut comparativ cu sectorul comercial. În al treilea rând, aproape întregul sistem de recompense se bazează pe vechime. În al patrulea rând, baza teoretică pentru îmbunătățirea motivațiilor funcționarilor publici este foarte slabă: nu există studii cuprinzătoare, toate aspectele acestei teme sunt slab studiate prin prisma serviciului public. În al cincilea rând, munca în organele de stat a devenit neprestigioasă, există o ieșire a personalului înalt calificat de 30-50 de ani în sectorul comercial, iar tinerii nu vor să meargă la serviciul public din cauza salariilor mici. În al șaselea rând, serviciul public al Federației Ruse a suferit deja multe schimbări, care în cea mai mare parte au fost nesistematice, iar acum este nevoie de schimbări mari și cuprinzătoare pentru mulți ani de acum înainte, care vor rezolva toate problemele de mai sus. Aceste probleme pot fi rezolvate, printre altele, prin înțelegerea particularităților motivației muncii ale funcționarilor publici, aplicarea experienței din sectorul comercial și concentrarea pe experiența țărilor străine care au reușit să îmbunătățească motivația în serviciul public.

Astfel, se poate aprecia că îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici este foarte relevantă astăzi și pătrunde în întreaga gamă de măsuri de îmbunătățire a funcției publice din Federația Rusă.

Subiectul acestui studiu este, evident, întregul sistem de motivare a muncii a funcționarilor publici.

Obiectul studiului poate fi numit relații juridice, precum și social-economice care se formează în procesul de funcționare și îmbunătățire a sistemului de motivare a funcționarilor publici.

Scopul acestei lucrări este de a descrie și analiza sistemul de motivare a muncii al funcționarilor publici de astăzi.

În conformitate cu scopul, autorul se confruntă cu următoarele sarcini: să dea conceptul de motivație, să descrie principalele elemente ale procesului de motivare a unui angajat într-o organizație, să caracterizeze principalele teorii ale motivației și aplicarea lor în practica managerială, să dea o descriere a sistemului de motivare a muncii tocmai din partea funcției publice, să analizeze starea acestuia pe perioada curentă, să identifice principalele probleme ale acestui sistem și să propună modalități de rezolvare a acestora.

Structura acestei lucrări cuprinde trei capitole. În primul capitol se vor prezenta principalele aspecte teoretice, aplicabilitatea acestora în practica managementului personalului în serviciul public. Al doilea capitol va descrie sistemul de motivare a funcționarilor publici din Federația Rusă și principalele motive care încurajează oamenii să meargă în serviciul public. Ultimul capitol va identifica principalele probleme ale sistemului existent de stimulente pentru funcționarii publici, va arăta cum se rezolvă aceste probleme în prezent și ce măsuri se iau în acest sens, precum și cum aceste probleme pot fi rezolvate în viitor folosind personal nou. tehnologiile și experiența țărilor străine.

Metodologia de cercetare a acestui subiect include: analiza literaturii referitoare la studiul problemelor de motivație, analiza cadrului de reglementare al Federației Ruse pe această problemă, o abordare situațională și sistematică, utilizarea unei logice, comparații, structurale și funcționale. analiza surselor, precum și o analiză secundară a cercetărilor sociologice deja efectuate.

Ipoteza acestui studiu este că este necesar să se studieze motivele funcționarilor publici, să echilibreze stimulentele materiale și cele nemateriale și să se folosească experiența țărilor străine dezvoltate.

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale motivaţiei angajaţilor

Pentru a înțelege și a defini clar ce sunt motivațiile, trebuie să luați în considerare teoria. În acest capitol se va discuta conceptul de motivație, termenii înrudiți, conceptele și va descrie pe scurt principalele teorii motivaționale care sunt mai aplicabile sistemului de motivație din organele de serviciu public.

1 Caracteristici generale ale procesului de motivare

Un motiv este orice obiect, tangibil sau intangibil, a cărui realizare este sensul activității.

În cea mai generală formă, motivația unei persoane pentru activitate este înțeleasă ca un ansamblu de forțe motrice care încurajează o persoană să desfășoare anumite acțiuni cu utilizarea anumitor eforturi în vederea atingerii obiectivelor personale și organizaționale. Aceste forțe sunt în afara și în interiorul unei persoane și o fac să efectueze conștient sau inconștient anumite acțiuni. În context organizațional, motivația este o astfel de funcție a managementului, care constă într-un impact pe termen lung asupra angajaților, asupra valorilor și orientărilor acestora și formarea unui anumit nucleu motivațional în ei, care le permite să primească profituri de la angajați. sub forma activităţii lor de muncă. Motivația afectează gradul de aplicare a eforturilor, eforturilor, perseverenței, conștiinciozității de către o persoană în muncă, precum și direcția în sine a muncii.

În general, motivația este un fenomen complex. Un sistem eficient de motivare într-o organizație poate nu numai să încurajeze angajații să desfășoare activități cu scop, ci și să determine o politică adecvată a organizației, perspectivele de dezvoltare ale organizației, să contribuie la formarea bazelor relațiilor ierarhice și corporative etc. Astfel, conceptul de motivație merită o atenție deosebită.

Există mai multe clasificări ale motivației. Motivația poate fi externă, adică. din cauza circumstanțelor externe și interne, adică provenit în interiorul persoanei. Uneori motivația internă se numește motiv, motivația externă se numește stimul. Este de remarcat faptul că pe baza motivației interne (care nu depinde de obiectivele externe), angajații abordează sarcinile în mod mai responsabil, conștiincios și sârguincios și, de asemenea, învață mai repede. Motivația poate fi pozitivă, de ex. bazat pe stimulente pozitive (salariu, bonusuri, mulțumiri) și negative, pe bază de stimulente negative (amenzi, retrogradări), când se bazează pe stimulente negative. De asemenea, motivația poate fi stabilă atunci când o persoană are nevoie de ceva atât de mult încât este suficient să-i stimuleze acțiunile o dată, și poate fi instabilă atunci când activitatea necesită o stimulare constantă. Mai mult, motivația poate fi materială (de exemplu, dorința de venit sau un nivel de trai mai ridicat) și intangibilă (dorința de creștere în carieră sau respect în rândul colegilor). O atenție deosebită trebuie acordată faptului că tipurile opuse de motivație nu au limite clare și nu acționează pe rând, deoarece. îndeplinind adesea o anumită sarcină, un angajat poate fi ghidat, de exemplu, atât de motive interne, cât și de stimulente externe, sau de stimulente materiale și nemateriale etc.

Pentru a motiva o persoană pentru ceva, de ex. pentru a-l gestiona, această persoană trebuie să aibă niște nevoi (de hrană, bani, locuință, respect etc.) care pot fi satisfăcute prin realizarea anumitor acțiuni. Nevoile în sine sunt primare și secundare. Nevoile primare sunt fiziologice și înnăscute, cum ar fi nevoile de hrană, somn și respirație. Nevoile secundare se dobândesc în cursul vieții umane, sunt de natură psihologică: comunicare, respect, putere, autorealizare etc.

Astfel, atunci când o persoană simte lipsa de ceva, are o nevoie. Când o persoană are o nevoie, poate fi indus să efectueze anumite acțiuni. Motivația este rezultatul comportamental al unei nevoi specifice care se concentrează pe atingerea unui obiectiv specific. Când o persoană atinge scopul, acest model de comportament (legea efectului) este întărit în el. De asemenea, atunci când o persoană are nevoie de ceva, scopul său este de a satisface această nevoie. Stabilirea obiectivelor este stabilirea conștientă de obiective de către un individ (pe termen scurt și pe termen lung).

Cu toate acestea, motivarea angajaților prin nevoi are propriile „capcane”. O organizație nu poate avea exact aceiași angajați cu aceleași nevoi. De asemenea, o persoană nu poate avea o singură nevoie, există întotdeauna multe dintre ele. Nu există așa ceva încât o persoană să fie condusă de un singur motiv, angajații sunt întotdeauna conduși de o gamă largă de factori diferiți (de exemplu, salariile, oportunitățile de carieră și dobândirea de experiență). Prin urmare, pentru a motiva un număr cât mai mare de angajați, este nevoie de un sistem de motivare cuprinzător. Trebuie avut în vedere faptul că managerul trebuie să recurgă frecvent la abordarea situațională pentru a face față problemelor de mai sus.

Când un individ îndeplinește o anumită sarcină, el este recompensat. Într-un context organizațional, termenul „recompensă” are un sens foarte larg. Remunerarea este tot ceea ce o persoană primește și consideră valoros după efectuarea muncii. Există două tipuri de recompense: interne și externe. O persoană primește o recompensă internă în procesul lucrării în sine sau după finalizarea acesteia. Acesta poate fi un sentiment de satisfacție sau de stima de sine din munca prestată. Contactele utile sau prieteniile banale care apar în timpul unei sarcini pot intra și ele în această categorie. Un angajat extern primește nu de la serviciu, ci de la organizație. De exemplu, poate fi salariul, creșterea carierei, simbolurile statutului oficial (transport oficial, recunoștință, beneficii suplimentare) etc.

Din păcate, în societate există încă o părere că pentru a încuraja oamenii să facă orice fel de muncă vor fi suficiente recompense materiale. De fapt, adesea recompensa materială ca factor de stimulare nu este întotdeauna decisivă în procesul de stimulare a unei persoane. Elton Mayo, care a fost un sociolog american, cercetător al comportamentului organizațional și unul dintre fondatorii școlii de „relații umane”, a efectuat un experiment într-una dintre fabrici în 1923-1924, unde stimulentele financiare nu puteau reduce un angajat uriaș de 250% cifra de afaceri. A aflat că muncitorii acestei fabrici nu au avut posibilitatea de a comunica în procesul de lucru și că această lucrare este considerată neprestigioasă. Mayo a introdus mai multe pauze pe zi care le-au permis lucrătorilor să socializeze; fluctuația personalului a scăzut de câteva ori aproape instantaneu. Toate acestea sugerează că atunci când se dezvoltă un sistem de motivare, nu este suficient să se țină cont doar de valoarea salariilor, este necesar să se țină cont și de remunerarea nematerială, iar psihologia angajaților joacă și ea un rol important în acest sens.

Astfel, se poate întocmi un simplu model de motivare. Este un lanț de „nevoie-comportament-recompensă-feedback”. O persoană are dorința de a-și satisface nevoia. El se comportă într-un anumit mod pentru a satisface această nevoie (model de comportament), adică. efectuează o anumită muncă și își atinge scopul (satisfacerea nevoii). La sfârșitul lucrării, își vor satisface nevoia prin recompense externe sau interne. Feedback-ul arată managerului dacă recompensa este acceptabilă pentru angajat sau ar trebui schimbată prin aplicarea altor pârghii de influență asupra individului și, de asemenea, vă permite să evaluați dacă modelul de comportament adoptat de angajat este în concordanță cu obiectivele și nevoile organizația însăși. Evident, cunoașterea bazei teoretice a motivației le permite managerilor să realizeze o muncă mai productivă de la angajați, pe de o parte, și să le satisfacă nevoile, pe de altă parte.

„În același timp, legătura dintre forțele individuale și acțiunile umane este mediată de un sistem foarte complex de interacțiuni, în urma căruia diferiți oameni pot reacționa în moduri complet diferite la aceleași efecte ale acelorași forțe. Mai mult decât atât, comportamentul unei persoane, acțiunile efectuate de aceasta, la rândul lor, pot influența și răspunsul său la influențe, drept urmare atât gradul de influență a influenței, cât și direcția comportamentului cauzat de această influență se pot schimba. .

Calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează la activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, se poate încerca să dezvolte un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune motivele. De asemenea, trebuie să cunoașteți istoria. Toate acestea vor ajuta la crearea unei imagini mai complete asupra posibilităților de atragere a angajaților la muncă, satisfacând nevoile personale și organizaționale.

Ideile timpurii despre motivație au stat la baza teoriilor moderne ale motivației. Managerii din trecut au apreciat adesea greșit factorii care mișcă oamenii, metodele lor au fost fie ineficiente, fie eficiente doar pe termen scurt. Aceste metode au avut adesea un fundal socio-cultural și nu s-au bazat pe o abordare științifică. Toate acestea pot fi potrivite pentru angajații needucați, dar cu fiecare deceniu, angajații devin mai educați și mai puțin dependenți de factorii culturali, astfel încât importanța unei abordări științifice este în continuă creștere.

Una dintre primele metode de motivare a oamenilor a fost metoda „morcov și stick”, folosită chiar înainte de apariția conceptului de motivație în sine. Pentru îndeplinirea sarcinii, persoanei i s-au promis munți de aur, iar pentru eșec a fost pedepsit. Evident, nu există destui munți de aur pentru toată lumea, așa că majoritatea oamenilor au primit doar ceea ce le-a permis literalmente să trăiască o altă zi. Oamenii abia s-au împlinit, iar remunerația era foarte mică, dar erau gata să muncească chiar și pentru bănuți mici.

La începutul secolului XX, situația muncitorilor era la fel de deplorabilă, iar metoda de motivare „morcov și băț” a rămas. Primul care a înțeles acest lucru a fost W. Taylor (Școala de Management Științific). El a crescut eficacitatea metodei „morcov și stick” prin determinarea producției zilnice și a alocațiilor pentru supraîmplinire. În continuare, W. Taylor a subliniat că este necesară selectarea angajaților pe baza unor criterii bazate pe dovezi, este nevoie de un sistem de selecție profesională și de formare avansată prin recalificare profesională. El a dezvăluit că angajații și conducerea trebuie să coopereze pentru binele organizației, responsabilitățile lor trebuie să fie distribuite și delimitate clar și corect. Taylorismul a arătat că sunt necesare și programele de lucru și planurile calendaristice, că disciplina, reglementările clare, un sistem de recompense și pedepse etc. sunt importante în orice organizație. G. Gant a scris că salariile ar trebui specificate în contract și să depindă de timpul de lucru.

Mai mult, Mayo a arătat că motivația „în mod veche” în lumea modernă începe să-și piardă din relevanță, că motivația psihologică și non-materială este importantă. Mayo a fost unul dintre oamenii de știință care au condus Experimentul Horton pentru a investiga influența factorilor obiectivi (iluminat, salariu, pauze) asupra productivității muncii în suburbia Hawthorne din Chicago. Acest experiment ne-a permis să tragem câteva concluzii. De exemplu, poate fi foarte dificil să evaluezi personalul atunci când angajații sunt conștienți de procesul de evaluare, deoarece încep să-și schimbe comportamentul dacă știu că sunt observați. De asemenea, sa concluzionat că productivitatea lucrătorilor este influențată de relațiile sociale și comportamentul de grup. Cu toate acestea, experimentul Horton nu a ajutat la crearea vreunei teorii a motivației, ci mai degrabă a complicat procesul.

După cum puteți vedea, procesul de motivare este destul de complicat și nu întotdeauna clar. În partea a doua și a treia a acestui capitol vor fi luate în considerare două mari grupe de teorii ale motivației, avantajele și dezavantajele acestora, precum și aplicarea lor în practica managementului personalului.

Deci, astăzi există un număr mare de clasificări ale teoriilor motivației. Cu toate acestea, în prezent, aceste teorii sunt de obicei împărțite în de fond și procedurale. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe descrierea nevoilor care îi determină pe oameni să acționeze, pentru a determina sfera și conținutul muncii lor. Cele mai faimoase dintre aceste teorii sunt Piramida nevoilor lui Maslow, teoria lui McClelland și cea a lui Herzberg. Teoriile proceselor aflate în prim-plan iau în considerare procesul de apariție a unui anumit tip de comportament care îl dirijează, îl susține și îl oprește. Bazele acestui grup de teorii sunt teoria justiției, teoria așteptărilor și teoria lui Porter-Lawler. Există, de asemenea, un grup de teorii recente ale motivației care iau în considerare o varietate de factori, aceste teorii vor fi descrise pe scurt în partea 3 a acestui capitol.

Piramida nevoilor

Behavioristul A. Maslow a dezvoltat o ierarhie a nevoilor, care reprezintă schematic o piramidă.

Inițial, comportamentul uman este influențat de nivelul inferior al nevoilor, iar apoi de nivelurile superioare. Adică, înainte de a motiva o persoană cu autorealizare, este necesar, de exemplu, să-i satisfacă nevoile de respect. Această piramidă ar trebui luată în considerare pe principiul că nevoile umane cresc în timp, de la nivel la nivel. Cu toate acestea, merită să acordați atenție faptului că aceste nevoi nu sunt strict delimitate, aceasta este doar o ordine aproximativă și cea mai generală. Se întâmplă, de exemplu, că este mult mai important pentru o persoană să satisfacă nevoia de respect decât nevoia de iubire. De asemenea, pentru a trece la următorul nivel de nevoi, nu este deloc necesar să satisfacem complet toate nevoile nivelului anterior.

Prima și evidentă concluzie care se poate trage este că salariul angajatului trebuie să satisfacă cel puțin nevoile lui fiziologice. În al doilea rând, angajații au o gamă uriașă de nevoi care trebuie îndeplinite, prin care pot fi manipulați și stimulați să intre în acțiune. În al treilea rând, dacă stimulentele materiale nu sunt suficiente, atunci puteți folosi, de exemplu, promovarea, interacțiunea socială sau împuternicirea angajaților. În al patrulea rând, trebuie avut în vedere că, cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât este mai puțin eficient pentru el să satisfacă diferite niveluri de nevoi. În al cincilea rând, nevoia de auto-exprimare este în continuă creștere.

Cu toate acestea, această teorie a fost criticată. De exemplu, nu ia în considerare caracteristicile individuale ale fiecărui angajat, din nou, nu este necesar să se satisfacă pe deplin nevoia de a trece la un nivel superior în piramidă, elementul de șansă nu este luat în considerare. Astfel, un angajat al serviciului de personal sau șeful unei organizații nu trebuie doar să fie capabil să determine nevoile angajaților, ci și să le poată prevedea.

Teoria motivației ERG

Psihologul Alderfer de la Universitatea Yale a dezvoltat, de asemenea, teoria conținutului motivației ERG.

El credea că nevoile umane constau în mod constant din următoarele grupuri: nevoia de existență (fiziologică și nevoia de securitate), nevoia de conexiuni (comunicare, prietenie, apartenență, iubire), nevoia de creștere (implicare, exprimare de sine) .

Totuși, spre deosebire de teoria anterioară, mișcarea aici poate fi atât de jos în sus, cât și de sus în jos. Trecerea în sus este un proces de satisfacere a unei nevoi, iar deplasarea în jos este un proces de frustrare.

Astfel, dacă o nevoie de nivel superior nu este satisfăcută, atunci angajatul își concentrează toată atenția pe satisfacerea nevoilor unui nivel inferior. Pentru manager, aici puteți observa atât părțile pozitive, cât și cele negative. De exemplu, ar trebui să încerce să nu-și lase angajații să se frustreze, dar îi poate „ocupa” și de satisfacerea altor nevoi, în cazul în care este imposibil să satisfacă vreo nevoie.

Teoria nevoilor dobândite

Psihologul american D. McClelland, cunoscut pentru cercetările sale în domeniul motivației de realizare, a dezvoltat teoria nevoilor dobândite.

El credea că oamenii dintr-o organizație au trei tipuri de nevoi: nevoia de putere, succes și apartenență. Nevoia de putere este dorința de a influența alți oameni, aceștia sunt de obicei antrenați să ocupe funcții de conducere. Nevoia de succes nu este satisfăcută prin succesul în sine, ci prin mijloacele de realizare a acestuia, prin aducerea lucrării până la capăt. Nevoia de implicare este un interes pentru conexiuni, comunicare și asistență reciprocă.

Ce concluzie utilă se poate trage aici? Oamenii cu nevoie de putere (încrezători și cu abilități organizatorice care caută să rezolve problemele și nu să-și satisfacă vanitatea) trebuie să fie promovați, interesați de obiectivele companiei și de dezvoltarea politicii organizației și să-și extindă puterile. Oamenii cu nevoie de succes (cei care caută riscuri moderate, sunt responsabili și proactivi) trebuie să fie implicați în rezolvarea sarcinilor complexe și importante, în găsirea de soluții la probleme și încurajarea acestora să obțină rezultate. Oamenii care au nevoie de conexiuni (sociabili, prietenoși, capabili să capteze publicul și să rezolve diverse tipuri de conflicte) nu ar trebui să se limiteze la contactele sociale, trebuie să purtați conversații cu ei, să le oferiți posibilitatea de a organiza întâlniri și de a lucra într-un echipa, etc.

Această teorie nu arată cum pot fi satisfăcute nevoile de nivel inferior, ceea ce poate fi important pentru țările în curs de dezvoltare. Este dificil de utilizat în practică.

Teoria a doi factori

Psihologul social F. Gerberg, care studiază problemele muncii și activitățile companiilor, a propus o altă teorie semnificativă a motivației.

El a identificat două grupuri de nevoi. Primul este igienic, nu motivează direct să muncească, dar trebuie să fie și mulțumiți, altfel apare nemulțumirea față de muncă. Al doilea grup este direct motivatori, ei sunt asociați cu natura și esența muncii. Factorii de igienă includ politica companiei, condițiile de muncă, câștigurile, relațiile interpersonale, gradul de control al procesului de muncă. Motivatorii includ succesul, creșterea carierei, recunoașterea progresului în muncă, responsabilitatea, dezvoltarea potențialului creativ și de afaceri.

Când un angajat simte o lipsă de factori de igienă, el devine nemulțumit de munca sa. Lipsa factorilor motivaționali nu duce la nemulțumiri la locul de muncă, totuși, prezența acestora are un efect pozitiv asupra eficienței și productivității angajaților.

Astfel, managerii trebuie să asigure nu numai prezența factorilor de igienă, ci și prezența unui grup de motivatori. Pentru a face acest lucru, este posibil să se realizeze programe de „îmbogățire a muncii” care să permită executantului să simtă importanța și responsabilitatea sarcinii pe care o îndeplinește, să se simtă independent și important. Astfel de programe permit eliminarea consecințelor negative ale muncii, de exemplu, suprasolicitarea, o scădere a interesului pentru muncă. Managerul ar trebui să întocmească, de asemenea, cea mai cuprinzătoare listă de factori de igienă și motivație aplicabili situației și organizației.

Există mai multe tipuri de „îmbogățire” a muncii. Instituirea managementului participativ este o tehnologie care permite creșterea gradului de participare a angajaților obișnuiți la luarea deciziilor manageriale. Crearea de grupuri de lucru autonome – în acest caz, membrii grupurilor sunt înzestrați cu mari puteri și mare responsabilitate pentru rezultatele echipei în ansamblu. Extinderea atribuțiilor și responsabilităților poate ajuta atât la creșterea volumului de muncă al personalului, cât și la diversificarea muncii prestate. Rotația – contribuie la o natură mai diversă a activităților și la dobândirea unor abilități mai diferite. Program de lucru flexibil - alegerea liberă a începutului și sfârșitului zilei de lucru, care stabilește volumul total de muncă în ore pe săptămână. Relocarea profesională este o situație în care o persoană combină munca în diferite locuri de muncă (luc parțial intern), posturi, departamente sau organizații, acest lucru îi permite din nou să-și extindă gama de cunoștințe și abilități.

Din păcate, această teorie are și dezavantaje. Studiul a fost construit pe sentimentele subiective ale angajaților. În practică, nu există o corelație strânsă între satisfacția în muncă și productivitatea individuală a lucrătorului. Din nou, caracteristicile și nevoile individuale ale oamenilor nu sunt luate în considerare.

După ce am descris acest grup de teorii, putem concluziona că nevoile umane sunt atât de diverse încât pot fi clasificate în moduri complet diferite. Acest lucru oferă managerilor un domeniu larg de activitate în legătură cu dezvoltarea sistemelor de motivare a angajaților și, de asemenea, le permite să identifice anumite modele de acțiune în raport cu anumiți angajați, dar, în același timp, solicită managerului să poată aplica aceste teorii. în practică, evitând neajunsurile acestora.

Aceste teorii nu iau în considerare procesul de motivare în sine. Acest lucru va fi discutat în următoarea parte a acestui capitol.

motivare funcţionar public

1.3 Teoriile proceselor ale motivației

Teoria așteptării

Un cercetător american în domeniul teoriei motivației, V. Vroom, a dezvoltat o teorie procedurală a motivației numită „teoria așteptărilor”.

El a descris impactul costurilor cu forța de muncă și așteptarea unui anumit rezultat din partea forței de muncă. Așteptarea (în acest context) este evaluarea de către angajat a probabilității unui eveniment. Astfel, unul sau altul model de comportament ales va duce fie la realizarea a dorit, fie nu. Cu alte cuvinte, această teorie descrie cât de mult dorește o persoană să primească și cât de mult este posibil pentru el.

Această teorie descrie lanțul „efort-rezultate-recompensă-valență”. În legătură cu așteptarea dintre costurile forței de muncă și rezultatele de performanță, putem spune următoarele: dacă oamenii nu simt o legătură directă între aceste două „legături” (din cauza pregătirii slabe, stabilirii incorecte a obiectivelor, autoevaluării incorecte a angajaților), atunci motivația lor se va slăbi. În ceea ce privește așteptările dintre rezultate și recompensă, o persoană se poate aștepta la o anumită recompensă (remunerare, beneficii, privilegii) pentru rezultatele pe care le-a obținut. Valenta este gradul de satisfactie cu ceva; deoarece Dacă rezultatele performanței muncii sunt necesare, eforturile și nevoile sunt întotdeauna diferite, atunci valența performanței muncii și recompensa pentru aceasta vor diferi pentru fiecare. De exemplu, dacă, pe baza rezultatelor sarcinii, angajatul nu a fost promovat, ci a primit un salariu regulat, atunci valența acestei remunerații va fi scăzută. S-a constatat că, dacă valoarea oricăruia dintre parametrii enumerați este scăzută, atunci întregul sistem de motivare a angajaților are toate șansele să devină ineficient.

Această teorie arată că oamenii, pe baza informațiilor de care dispun despre posibilele recompense (atât externe, cât și interne), pot face una sau alta alegere în ceea ce privește eforturile lor, i.e. o persoană se concentrează asupra viitorului și face diverse previziuni.

Această teorie este foarte utilă pentru management. În primul rând, există diferite moduri de a crește motivația angajaților, trebuie să potriviți recompensa și nevoile angajatului. În al doilea rând, este necesar să se dezvolte o astfel de politică a organizației, în care criteriile de succes a activității să fie evidente, relația dintre rezultatele obținute și cuantumul remunerației angajatului, precum și atribuțiile delegate către angajații vor fi suficienți pentru a efectua anumite lucrări.

Cu toate acestea, această teorie nu ia în considerare diferitele tipuri de personalitate și organizare. Există, de asemenea, opinia că fundamentele tehnice, conceptuale și metodologice ale motivației din această teorie sunt slab descrise și dezvoltate.

contract psihologic

În legătură cu această teorie, se cuvine să amintim contractul psihologic al lui E. Schein (psiholog american, fondator al Psihologiei Organizaționale), întrucât. nu numai că angajatul are anumite așteptări (recompense), dar managementul organizației are și propriile considerații despre el (contribuție la muncă, performanță). Tot acest set de așteptări este un contract psihologic. Contractul psihologic nu există în mod explicit, părțile poate să nu fie conștiente de existența unora dintre așteptările lor.

Dacă acest contract este perceput diferit de către părți, atunci conflictele sunt inevitabile și, în consecință, o scădere a motivației angajaților, i.e. o condiție necesară este aceeași interpretare a contractului atât de către angajat, cât și de către organizație. De asemenea, trebuie amintit că așteptările tuturor părților se schimbă în timp, astfel încât contractul în sine se schimbă.

Teoria justiției

Teoria justiției a fost dezvoltată în 1963 de J.S. Adams, un psiholog care a studiat comportamentul și mediile de lucru.

În teoria sa, el subliniază că o persoană își compară remunerația nu cu propriile așteptări, ci cu remunerația altor persoane aflate în poziții similare în organizație. Salariatul evaluează contribuția la muncă a lui și a celorlalți pe baza unor idei subiective. Mai mult, angajatul își compară și sexul, vârsta, educația și poziția în organizație cu alte persoane aflate într-o poziție similară.

Adams a descris principiul dreptății. Dacă un angajat primește mai mult/mai puțină remunerație decât colegul său, acesta are satisfacție/nemulțumire psihologică. Astfel, managerul decide asupra necesității unei motivații suplimentare a angajaților.

Această teorie a relevat un model foarte important. Dacă o persoană este subestimată în organizație, atunci începe să îndeplinească sarcini mai rele care i-au fost atribuite. Dacă vede că este supraestimat, există șansa ca el să se străduiască în continuare să-și arate valoarea și să muncească mai productiv.

Pentru un manager, trebuie avut în vedere că un angajat care nu este mulțumit de remunerație își va face treaba mai rău și se va sustrage, dar, în același timp, trebuie amintit că evaluarea echității remunerației este adesea subiectiv, deoarece oamenii se compară și nu au încredere în acest lucru unei terțe părți independente. Un angajat care consideră că evaluarea performanței sale este nedreaptă trebuie să i se explice de ce există o diferență de remunerare și ce trebuie făcut pentru a elimina această diferență. De asemenea, este necesar să se creeze un sistem de remunerare echitabil, ușor de înțeles, transparent și clar.

Există o remarcă interesantă despre această teorie. Pentru a preveni angajații să-și exprime nemulțumirea pe fondul diferențelor salariale, este posibil să păstrați secretul câștigurilor angajaților. Totuși, pentru tema acestui studiu, acest lucru nu este aplicabil, deoarece funcționarii publici trebuie să își declare fără greșeală veniturile, astfel încât aceștia devin nu numai proprietatea tuturor angajaților din organul de stat, ci a întregului public în ansamblu.

Această teorie are o serie de omisiuni. În primul rând, evaluarea echității remunerației este foarte subiectivă și depinde în primul rând de ambițiile personale ale angajatului. În al doilea rând, în această teorie, remunerația este de natură materială, ceea ce nu este în întregime relevant astăzi, deoarece. Astăzi, stimulentele nemateriale joacă un rol important.

Model complex Porter-Lawler

În 1968, doi oameni de știință, Lyman Porter și Edward Lawler, pe baza a două teoria așteptărilor existente și teoria echității, și-au dezvoltat propriul model unic de motivație.

Această teorie complexă include atât elemente ale teoriei așteptărilor, cât și ale teoriei echității. Există cinci factori cheie aici: efort, percepție, rezultat, recompensă, satisfacție. Efortul depinde de valoarea recompensei și de percepția propriei persoane asupra eforturilor sale. Rezultatele obținute depind de trei factori: eforturile, abilitățile angajatului și evaluarea de către angajat a rolului său. Obținând anumite rezultate, o persoană primește recompense interne și externe. Dacă remunerația este percepută de angajat ca justă, atunci acesta primește satisfacție cu munca sa și își satisface nevoile.

Astfel, cu cât munca angajatului este mai productivă, cu atât va primi mai multă satisfacție din munca depusă, cu atât productivitatea lui va fi mai mare în viitor. Alte teorii ale motivației descriu totul chiar invers: munca depusă duce la satisfacție. Această teorie a arătat că motivația este un fenomen complex, una dintre cele mai importante funcții ale managementului și merită o mare atenție, deoarece. acest model a combinat multe puncte cheie ale procesului de motivare simultan. Mai mult, această teorie sugerează în mod transparent că salariile nu sunt singurul tip de recompensă, așa că o creștere a salariului nu va face decât să crească motivația în anumite condiții.

În ciuda importanței acestei teorii, ea are câteva dezavantaje. Valoarea recompensei unui manager este foarte greu de determinat. Iar angajatul în ideile sale despre valoarea și corectitudinea remunerației, despre abilitățile sale și cantitatea de efort depusă este subiectiv și adesea se supraestimează.

Teoria "X-Y"

Psihologul social american Douglas McGregor a dezvoltat teoria X-Y.

Această teorie implică prezența a două tipuri diferite de oameni. Conceptul X descrie un muncitor leneș: urăște munca, încearcă să o evite, are nevoie să fie monitorizat constant și amenințat cu anumite sancțiuni, acest muncitor evită responsabilitatea, nu are gânduri altruiste, doar siguranța locului de muncă în viitor este importantă pentru el. Pentru acest tip de lucrători sunt necesare managementul și distribuirea centralizată a muncii, controlul constant și total, reglementarea strictă a comportamentului, un sistem dezvoltat de sancțiuni, precum și absența unor puteri largi.

Conceptul Y descrie tipul opus de persoană. Angajatul iubește să muncească și să muncească, este capabil de auto-organizare, este interesat de procesul muncii, este inventiv, creativ, pentru el munca este un proces de la sine înțeles. Pentru astfel de angajați, un sistem de recompensă cuprinzător ar trebui dezvoltat în conformitate cu munca efectuată, autoritățile din organizație ar trebui să fie descentralizate, managerul poate controla doar rezultatul activității, dar nu și procesul, subordonații ar trebui să ia parte la deciziile de management. .

Pe de o parte, această teorie este utilă, deoarece a arătat că lucrătorii nu sunt la fel prin natură și fiecare dintre ei are nevoie de o abordare specială. Pe de altă parte, această teorie simplifică prea mult punctul de vedere al diferiților lucrători, deoarece oamenii sunt prin natura lor mult mai diverși.

Teoria Z

Profesorul de la Stanford Business School W. Ouchi a diversificat abordarea lui McGregor în anii 1980.

El a dezvoltat teoria „Z”. Conform acestui concept, o persoană nu aparține niciunuia dintre tipurile descrise în teoria anterioară. În funcție de situație, o persoană se poate comporta ca primul sau ca al doilea tip de lucrător.

Motivația unui astfel de angajat ar trebui să se bazeze pe valorile „clanului de producție”, atunci când organizația este privită ca o mare familie. Aceste valori, cu ajutorul unui sistem de stimulente, dezvoltă încrederea angajaților, solidaritatea, devotamentul față de organizație și echipă, obiective comune etc. Semnele distinctive ale acestui tip de organizație sunt: ​​angajarea pe termen lung, promovarea lentă, siguranța puternică a locului de muncă, un sentiment de proprietate, o relație de încredere între manageri și personal, prezența managementului la locul de muncă și mai puține niveluri de conducere.

Această teorie pune în fruntea motivației colective, precum și creșterea inițiativei angajatului. Cu toate acestea, unifică din nou toți lucrătorii, mai degrabă decât să-i împartă în grupuri diferite, în funcție de tipul lor.

1.3 Alte teorii ale motivației

Recent, au început să apară cele mai recente teorii ale motivației, care țin cont de trecerea țării la economia de piață, gradul de concurență, schimbările în personalitatea unei persoane moderne etc. Abordările moderne ale definiției motivației implică faptul că un angajat ar trebui să fie interesat de activitățile organizației, să fie implicat în luarea deciziilor etc., tocmai atunci lucrează mai bine. Următoarele teorii sunt cele mai cunoscute: participarea la conducerea organizației, participarea la formarea profitului companiei, participarea la proprietate.

Pentru acest studiu, interesează doar teoria participării angajaților la luarea deciziilor. Teoriile rămase sunt axate pe profitul organizației, care este un stimulent pur economic și nu poate fi folosit în sistemul de motivare în serviciul public public.

În Japonia, în 1962, au fost inventate „cercurile de calitate”. În același timp, un grup mic de lucrători dintr-un departament se adună după orele de lucru într-un cadru informal. Ei discută problemele actuale, le analizează și încearcă să găsească cele mai bune modalități de a le rezolva. Astfel, participarea la deciziile managementului și interesul pentru muncă cresc și, ca urmare, motivația angajaților.

Teoriile moderne ale motivației arată că motivele care motivează o persoană să acționeze sunt foarte diverse. Există, de asemenea, un număr mare de moduri și modalități de a stimula angajații. Sistemul de motivare în sine este: identificarea nevoilor angajatului, alegerea metodei de motivare, implementarea metodei de motivare alese, remunerarea muncii depuse, evaluarea motivației, ajustarea stimulentelor motivaționale.

În ciuda faptului că teoriile motivației diferă pe diferite probleme, ele nu se exclud reciproc, se completează reciproc. Astfel, în diferite situații, un manager poate și ar trebui să fie capabil să evalueze situația pentru a utiliza una sau alta teorie potrivită circumstanțelor date.

La finalul acestui capitol, putem concluziona că motivația este un fenomen complex și complex, ea se concentrează pe multe teorii vechi și fundamentale, precum și pe noi teorii ale motivației introduse recent. Sistemul de motivare ar trebui să răspundă nevoilor oricărui nivel de angajați.

În termeni generali, putem spune că un angajat este motivat în mai multe cazuri. El trebuie să fie liber să ia propriile decizii. Știe bine ce se așteaptă de la el, înțelege cum este evaluată munca lui. Contribuția sa la activitățile organizației este încurajată. Creativitatea, dezvoltarea personală și formarea angajaților sunt, de asemenea, puternic susținute. Angajatul își simte importanța în companie, remunerația lui este corectă și îi satisface nevoile. Munca pentru el este o sursă de stimulare pozitivă. Prezența unui climat organizațional pozitiv este, de asemenea, o condiție importantă pentru motivare.

Au fost identificați principalii factori care influențează activitatea. Factorii materiali includ salarii competitive, beneficii sociale, bonusuri pentru performanțe ridicate, oportunitatea de a fi coproprietar al companiei (impartirea profitului). Formarea și cariera influențează și gradul de interes al angajatului (posibilitatea de dezvoltare în afara orelor de lucru, pregătire avansată și îmbunătățire a muncii). Munca ar trebui să fie interesantă, volumul de muncă să fie optim (inclusiv orele flexibile), relații pozitive la locul de muncă, un sentiment al valorii muncii, un sentiment de libertate și independență, munca ar trebui să fie un fel de „provocare” pentru interpretul său (fii incitant). Ar trebui asigurate condiții de lucru confortabile (bază materială și tehnică, climat organizațional, siguranța muncii). Organizația însăși trebuie să-și stabilească obiective clare, să ofere standardele necesare, să aibă o imagine bună etc.

Capitolul 2. Sistemul modern de motivare a funcţionarilor publici

Motivația în muncă a funcționarilor publici nu a fost încă studiată pe deplin. Are propriile caracteristici care îl deosebesc de motivația din sectorul comercial. De exemplu, mecanismul de motivare în autoritățile publice se bazează în primul rând pe stimulente administrativ-comandante, i.e. activitatea functionarilor publici este strict reglementata si, in esenta, are un sistem complex de relatii socio-economice intre functionarii publici. Sistemul de motivare aici este interacțiunea dintre standardele administrative și de muncă. „Ca orice angajat, și funcționarii publici urmăresc atingerea obiectivelor lor în timpul serviciului public, care ar trebui să fie luate în considerare în politica de personal atunci când îi motivează. Sfera muncii a funcției publice are o serie de trăsături specifice: în ceea ce privește conținutul său, activitatea de muncă a funcționarilor publici vizează realizarea intereselor naționale (adică un funcționar public nu își realizează propriile interese, dar statul este interesat). ), la consolidarea și dezvoltarea integrală a sistemului social și de stat; un grad ridicat de responsabilitate a funcționarilor pentru deciziile luate, implementarea acestora, rezultate și consecințe; reglementare normativă strictă a conducerii și disciplinei muncii; utilizarea potenţialului intelectual, cât şi a celui creativ pentru rezolvarea problemelor manageriale. În același timp, nivelul de remunerare a funcționarilor publici este semnificativ mai scăzut decât în ​​structurile comerciale (remunerarea funcționarilor publici se realizează din buget, ceea ce impune unele restricții asupra mărimii acestuia), iar garanțiile sociale suplimentare nu compensează pe deplin complexitatea și semnificația activităților lor.” Atunci când aplică pentru un loc de muncă, un funcționar public oferă informații despre venituri și cheltuieli, ceea ce nu se întâmplă în sectorul privat.

Funcția publică are și o serie de caracteristici care fac dificilă motivarea funcționarilor publici. De exemplu, dacă puțin depinde de un funcționar, el nu este tentat să-și folosească puterile în scopuri personale (un conflict de interese), care, pe de o parte, împiedică creșterea corupției și, pe de altă parte, îi limitează interes pentru muncă, carieră și creștere personală, autorealizarea, care îi afectează negativ motivația.

Astfel, motivarea în serviciul public este un fenomen mult mai complex decât într-o firmă comercială.

Există unele restricții asociate cu serviciul public. În primul rând, este o restricție privind primirea de venituri din surse comerciale. Funcționarilor publici le este interzis să se angajeze în orice activitate, cu excepția muncii într-un organism de stat, activități didactice și alte activități creative. În al doilea rând, un funcționar public nu are dreptul de a primi cadouri de la persoane fizice și juridice. În al treilea rând, există restricții privind utilizarea puterilor oficiale în scopuri personale. În al patrulea rând, un funcționar public nu poate participa la greve. În al cincilea rând, este o interdicție a serviciului comun al rudelor. În al șaselea rând, limitarea este prezența unei alte cetățeni. Toate acestea impun multe restricții asupra procesului de motivare a funcționarilor publici.

Se poate concluziona că motivația performanței unui funcționar public se bazează pe reglementări oficiale și se construiește pe mai multe principii. În primul rând, este o orientare socială, adică îndeplinirea nu a intereselor personale și a intereselor persoanelor comerciale, ci a intereselor societății și a voinței statului. În al doilea rând, aceasta este corectitudinea salariilor, adică a fost stabilit un sistem unic pentru toți funcționarii publici din toate organele de stat. În al treilea rând, remunerația este principalul stimulent material pentru activitatea unui funcționar public. Salariile funcționarilor publici ar trebui să se coreleze cu nivelul salariilor din sectorul comercial într-o poziție similară. Funcționarilor publici ar trebui să li se ofere condiții pentru dezvoltarea carierei. În al șaselea rând, este necesar să se lege valoarea remunerației cu performanța (care este încă slab dezvoltată în realitățile rusești). De asemenea, este necesară compensarea restricțiilor impuse unui funcționar public prin dezvoltarea de garanții și beneficii sociale.

Prima parte a acestui capitol va descrie principalele motive de intrare în funcția publică și va realiza o analiză secundară a anchetei realizate de Școala Superioară de Științe Economice a Universității Naționale de Cercetare în anul 2007.

2.1 Principalele stimulente de a lucra pentru funcționarii publici

Familiarizându-se cu teoriile motivației, se poate presupune că principalii factori care stimulează munca funcționarilor publici sunt nevoile secundare (deoarece serviciul public se bazează pe slujirea intereselor cele mai înalte ale populației țării): creșterea carierei, lupta pentru putere, autoactualizare etc. Se poate concluziona că, în mod ideal, nevoile primare ale funcționarilor publici ar trebui satisfăcute la un nivel decent printr-un sistem de motivare pentru a acorda atenție doar satisfacerii unui grup de nevoi secundare.

Funcționarii publici în activitățile lor sunt ghidați de îndeplinirea activităților oficiale, salariile decente, condițiile și natura muncii. Autorealizarea ocupă un loc special ca ghid pentru performanță - acesta este un fenomen atunci când o persoană vrea să se simtă ca un fel de motor al proceselor într-o organizație și nu roți mici într-un sistem mare.

Pentru a înțelege ce stimulente îi motivează pe funcționarii publici, se poate face referire la un sondaj realizat de Școala Superioară de Științe Economice a Universității Naționale de Cercetare în anul 2007. Acest studiu a avut ca scop identificarea principalilor factori motivatori ai funcționarilor publici.

Au fost chestionați un total de 1.088 de angajați din 5 ministere federale. Structura eșantionului se regăsește în Anexa 1. La studierea factorilor motivatori s-a acordat o atenție deosebită orientărilor valorice, evaluării prestigiului muncii, precum și oportunităților de promovare ulterioară.

Distribuția răspunsurilor la întrebarea despre obiectivele lucrului în organismele guvernamentale a ajutat la identificarea mai multor caracteristici (vezi Anexa 1). De exemplu, majoritatea oamenilor merg la serviciul public pentru a-și câștiga existența. În același timp, însă, stimulentele non-monetare au atras peste 60% dintre angajați.

S-a remarcat persecutarea motivelor „mercenare” la intrarea în serviciul public. Înseamnă că merg la serviciul public pentru a stabili conexiuni utile, pentru a câștiga experiență valoroasă și pentru a-și îmbunătăți abilitățile. Practic, acest răspuns a fost dat de tinerii angajați ai organelor de stat, ceea ce indică faptul că în ultima perioadă tinerii au devenit mai pragmatici în alegerea unui loc de muncă. Totodată, s-a ajuns la concluzia că tinerii nu consideră veniturile lor suficiente și echitabile în comparație cu salariile din structurile comerciale, i.e. tinerii nu intenţionează să rămână în structurile statului. Toate acestea confirmă observația că astăzi serviciul public a devenit neatractiv pentru potențialii angajați, că aparatul de stat „îmbătrânește”.

S-a remarcat, de asemenea, că angajații mai în vârstă au venit în serviciul public pentru a servi interesele societății și ale statului, pentru a-și dezvolta regiunea. Întrucât funcționarii publici „peste 30 de ani” reprezintă cea mai mare parte a respondenților, majoritatea răspunsurilor au fost exact aceleași. Un fapt interesant: această categorie de funcționari publici are o înțelegere clară că este posibil să câștigi experiență prin creșterea vechimii în muncă, în timp ce tinerii nu fac o asemenea analogie.

Mai puțin de jumătate dintre respondenți își propun să-și satisfacă nevoile materiale, dar mai au și alte stimulente „mercenare”. În conformitate cu aceasta, a fost infirmată opinia că numai patrioții care sunt interesați de dezvoltarea țării merg întotdeauna la serviciul public.

Datele sondajului indică problemele existente în serviciul public, în special nivelul scăzut de motivare. Problemele motivației vor fi descrise în detaliu puțin mai târziu. A doua parte va descrie principalele componente ale motivației în muncă a funcționarilor publici din Federația Rusă și relația acestora cu teoriile motivației luate în considerare.

2 Elemente ale sistemului de motivare a funcționarilor publici

Acest studiu examinează motivația funcționarilor publici de stat (nu militari sau de aplicare a legii). „Serviciul public de stat - un tip de serviciu public, care este o activitate profesională de serviciu a cetățenilor în funcțiile serviciului public de stat pentru a asigura executarea atribuțiilor organelor de stat federale, organelor de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse, persoane care ocupă funcții publice ale Federației Ruse și persoane care ocupă funcții publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse." „Un funcționar public este un cetățean al Federației Ruse care și-a asumat obligații de a îndeplini serviciul public. Un funcționar public desfășoară activități de serviciu profesional în funcții de serviciu public în conformitate cu actul de numire într-o funcție și cu un contract de servicii și primește o indemnizație financiară pe cheltuiala bugetului federal sau a bugetului unei entități constitutive a Federației Ruse .

Evident, serviciul public este diferit de lucrul într-o firmă convențională. Care sunt principiile de bază ale funcției publice de stat? În primul rând, acesta este principiul legalității, care implică nu numai supremația Constituției Federației Ruse, a legilor federale și a altor acte juridice de reglementare, ci și faptul că funcționarii publici în activitățile lor trebuie să le respecte cu strictețe și, de asemenea, într-o oarecare măsură fii legea. În al doilea rând, aceasta este democratismul serviciului, ceea ce presupune că activitatea este în concordanță cu interesele cetățenilor și ale statului, accesibilitatea generală a funcției publice, publicitatea acesteia etc. În al treilea rând, acesta este profesionalismul, aici o trăsătură distinctivă este faptul că fără educație pur și simplu nu se poate intra în serviciul public, sunt necesare și calități manageriale și de conducere, precum și diligență și disciplină. În al patrulea rând, aceasta este protecția socială și juridică a angajaților, ea presupune crearea unor condiții juridice și sociale speciale pentru îndeplinirea normală a muncii lor de către funcționarii publici.

Nu este descris sistemul de motivare a funcționarilor publici cu o definiție clară a acestui concept. Cu toate acestea, se poate studia cadrul de reglementare rus, diverse anchete sociologice și se poate concluziona că sistemul de motivare constă din următoarele componente (care au un impact direct asupra motivației funcționarilor publici): garanții de stat, remunerare, oportunități de carieră, certificare, rotație, instruire si responsabilitate. Selecția competitivă poate avea un impact indirect asupra motivației angajaților. Toate aceste elemente ale sistemului de motivare provin din statutul social și juridic și statutul juridic al unui funcționar public public, care constă în drepturi, îndatoriri, restricții, interdicții, responsabilități, cerințe, garanții și sprijin economic (în general, tot ceea ce ține de public. serviciu). Statutul social și juridic al funcționarului public reprezintă măsurile de comportare adecvată și posibilă a unui funcționar public stabilite de stat. Acest statut (care poate fi interpretat și ca funcția deținută, nivelul de studii și remunerație) nu numai că determină locul unui funcționar public în procesul administrativ, dar poate și satisface nevoia acestuia de respect, recunoaștere etc., astfel este un puternic factor motivant.

Sistemul de motivare a funcționarilor publici este complex și complex. Aici puteți urmări relația cu teoria Porter-Lawler: sunt indicate complexitatea și importanța elementului de motivație în procesul de management, precum și faptul că salariile sunt departe de singurul stimulent.

garanții de stat

Garanțiile de stat creează condiții normale de muncă, precum și motivează angajații să își desfășoare munca în mod eficient. Asigură protecție juridică și socială funcționarilor publici, un personal stabil. Scopul lor este de a face serviciul public mai atractiv în ochii funcționarilor publici și potențialilor angajați, precum și a cetățenilor de rând.

Principalele garanții de stat includ:

condiții egale de remunerare și comparabilitate a evaluărilor performanței funcționarilor publici;

dreptul la plata integrală la timp;

conștientizarea condițiilor confortabile de muncă: asigurarea spațiului de lucru, mobilier, electrocasnice etc.;

program normal de lucru: program normal de lucru, dreptul la pauză de masă, odihnă, weekenduri, concediu anual plătit (35 de zile calendaristice pentru funcțiile superioare și de șef, 30 de zile calendaristice pentru alte funcții) și alte sărbători (vacanță fără plată nu mai mult de 1 an), inclusiv pentru vechimea în muncă (suma zilelor de concediu plătit și de concediu pentru vechime pentru funcții superioare și de șef nu este mai mare de 45 de zile calendaristice, pentru alte funcții acest număr nu trebuie să depășească 40 de zile), la concedierea funcționar public, i se plătesc toate concediile nefolosite;

asigurare medicală pentru funcționarii publici și membrii familiei;

asigurările sociale de stat în caz de boală sau invaliditate în perioada funcției publice;

plăți în cadrul asigurării obligatorii de stat;

rambursarea cheltuielilor de deplasare;

rambursarea cheltuielilor legate de mutarea unui funcționar public și a familiei acestuia în legătură cu transferul la alt loc de muncă din serviciul public;

protecția unui funcționar public și a familiei acestuia de diverse manifestări de violență, amenințări etc. în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor lor oficiale;

prevederea pensiilor de stat

subvenție pentru locuințe.

Există și alte garanții de stat oferite funcționarilor publici în conformitate cu legile federale. De exemplu, menținerea unui loc de muncă, remunerarea în perioada de recalificare profesională, stagii și alte activități, servicii de transport, precum și o subvenție unică pentru achiziționarea de locuințe o singură dată pe întreaga perioadă a funcției publice. Experiența de muncă poate fi considerată și un fel de garanție, deoarece. cu cât vechimea este mai mare, cu atât sporul de vechime la conținutul monetar este mai mare. Există, de asemenea, stimulente pentru servicii excelente, compensații pentru vouchere neutilizate.

Garanțiile sunt un sistem de stimulente pozitive, deoarece oferă condiții adecvate de muncă angajaților. În mod ideal, dacă sunt create toate condițiile pentru muncă, atunci responsabilitatea revine angajatului: care sunt aptitudinile, abilitățile, calitățile acestuia.

Acest element al motivației funcționarilor publici corespunde concepției lui Mayo conform căreia motivația nematerială este la fel de importantă ca și motivația materială și cu viziunea lui Taylor asupra producției zilnice (munca normală).

Salariu

Salariul unui funcționar public este un stimulent mai specific. Și este principalul mijloc de susținere materială și de stimulare a activităților sale.

Indemnizația financiară a unui funcționar public constă din 3 părți: un salariu lunar în funcție de funcția ocupată, un salariu pentru un grad de clasă și alte plăți. Salariul oficial se stabilește prin Decrete ale Președintelui, pentru funcțiile individuale se poate stabili un singur conținut monetar, care ia în considerare toate plățile (pentru gradul de clasă, pentru vechime, pentru condiții speciale de muncă, pentru lucrul cu secrete de stat), cu excepția bonusurilor și a stimulentelor lunare în numerar.

Plățile suplimentare includ:

spor de vechime de la 10% la 30% pentru serviciu de la 5 la 15 ani;

bonus pentru conditii deosebite de munca in cuantum de pana la 200% din salariul lunar;

bonus pentru lucrul cu secrete de stat, precum și pentru lucrul într-un organism pentru protecția secretelor de stat, apoi primește suplimentar un bonus pentru vechimea în astfel de organisme (cu o experiență de 1-5 ani, bonusul este de 10 la sută, 5-10 ani, apoi 15 la sută, în continuare - 20 la sută (această vechime include și timpul de muncă al acestor angajați în diviziile structurale ale unor astfel de organe, alte autorități de stat, organe locale de autoguvernare);

bonusuri pentru sarcini deosebit de importante și complexe;

promovare lunara (de la 1 salariu de oficial la 14 in functie de functie);

plata forfetară la acordarea concediului (în valoare de două salarii lunare) și asistență materială.

coeficient de district (pentru regiunile din nordul îndepărtat și regiunile greu accesibile);

Salariile sunt indexate anual în funcție de rata inflației din țară. S-a introdus o remunerare suficient de flexibilă, în funcție de eficacitatea și eficiența performanței, iar structura de remunerare în sine a fost îmbunătățită. Acum salariul de bază este o parte nesemnificativă a remunerației, o pondere semnificativă revine plăților suplimentare bazate pe performanța unui funcționar public, ceea ce stimulează funcționarul public să-și îmbunătățească calitatea muncii.

Sistemul de remunerare a funcționarilor publici corespunde viziunii lui Taylor în ceea ce privește diversele indemnizații (pentru supraîmplinirea producției zilnice). Există și o corespondență între teoria așteptărilor și teoria justiției, întrucât sistemul de remunerare este transparent, funcționarii publici își declară veniturile (un funcționar public știe cât primesc colegii), angajatul știe ce remunerație va primi pentru eforturile sale. Există și o relație indirectă cu teoria contractului psihologic.

Încurajare și premii

Stimulentele și recompensele reprezintă un element important al motivației funcționarilor publici. Acestea permit angajaților să fie motivați să își desfășoare munca, să crească loialitatea față de autoritatea executivă în care servesc. Ele au, de asemenea, un impact asupra disciplinei biroului. Aplicarea lor se bazează pe recunoștință pentru o muncă bine făcută sau pentru o muncă bine făcută.

Recompensele și premiile sunt de următoarele tipuri:

anunțarea recunoștinței oficiale și plata unor stimulente bănești în conformitate cu aceasta;

acordarea unui certificat de onoare și plata unor stimulente bănești în conformitate cu aceasta;

alte tipuri de stimulente și premii;

plata unui stimulent unic în onoarea pensionării;

încurajarea Guvernului sau a Președintelui Federației Ruse;

acordarea de titluri onorifice;

acordarea de insigne de distincție sau ordine.

Este de remarcat faptul că acest element al sistemului motivațional combină nu numai metode materiale, ci și cele nemateriale. Stimulentele nemateriale nu trebuie ignorate în serviciul public, deoarece remunerarea și plata diferitelor stimulente se fac din bugetul federal și nu este cauciuc, este limitat. De asemenea, oamenii sunt mulțumiți atunci când sunt prețuiți nu numai din punct de vedere material, când sunt respectați trimiși, de exemplu.

Acest element de motivare a funcționarilor publici, precum și furnizarea de garanții guvernamentale, este în concordanță cu opinia lui Mayo conform căreia motivația non-financiară este la fel de importantă ca și motivația materială.

În general, garanțiile de stat, remunerațiile, stimulentele și recompensele corespund teoriilor de fond ale motivației, ele având un impact puternic asupra diferitelor grupuri de motive ale angajaților.

Selecția competitivă

Selecția competitivă are un efect indirect asupra motivației; mai degrabă poate garanta că un angajat calificat și responsabil va veni în serviciul public. Aceasta este modalitatea principală de ocupare a posturilor în serviciul public. Un concurs pentru ocuparea unui post de serviciu public este o selecție dintre candidații care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului (condiții de concurs). Există următoarele principii de selecție: profesionalism și competență, principiul accesului egal al cetățenilor la funcția publică

Selecția competitivă nu se aplică la numirea în categoriile „conducători” și „asistenți (consilieri)”, la încheierea unui contract de servicii pe durată determinată, la numirea unui cetățean care se află în rezerva de personal constituită pe bază de concurs într-o funcție publică. poziţie.

Trecerea funcției publice și oportunități de carieră

Trecerea în serviciul public reprezintă dinamica funcției oficiale a unui funcționar public, creșterea sau declinul carierei sale. Acest proces este, de asemenea, un motiv pentru intrarea și trecerea în serviciul public sau pentru îmbunătățirea performanței angajatului. Principalele elemente ale funcției publice sunt admiterea în funcția publică, perioada de adaptare, atestarea, trecerea în altă funcție, repartizarea gradelor, promovarea, urmărirea penală, încetarea funcției. În acest caz, un angajat este motivat să muncească, promovare sau retrogradare, recompense și responsabilitate, precum și certificare într-o oarecare măsură.

Promovarea carierei este unul dintre cele mai eficiente stimulente nemateriale, deoarece. ca urmare cresc stimulentele materiale, este satisfăcută nevoia de implicare în adoptarea unor decizii mai importante, crește interesul pentru activitate și, prin urmare, eficiența angajatului.

Creșterea carierei este un stimulent nematerial în conformitate cu teoriile semnificative ale motivației și este, de asemenea, una dintre modalitățile de „îmbogățire a muncii”.

Posturile în ordinea rotației sunt înlocuite pe o perioadă de la 3 la 5 ani.

Funcționarul public are dreptul de a refuza ocuparea unui post prin rotație dacă are o boală, potrivit căreia postul propus este contraindicat, precum și dacă este imposibil să locuiască în alt loc în conformitate cu postul propus.

Rotația este, de asemenea, una dintre modalitățile de „îmbogățire a muncii”.

Certificare

Certificarea este procesul prin care se stabilește dacă un angajat îndeplinește cerințele pentru el, în conformitate cu postul său. Vă permite să creșteți simțul responsabilității pentru munca prestată, precum și să intrați în rezerva de personal, ceea ce este un factor stimulant.

Se ține o dată la trei ani, poate extraordinar. Certificarea se efectuează mai devreme decât perioada specificată din două motive: a existat o decizie de reducere a personalului sau de modificare a condițiilor de muncă (de exemplu, trecerea la gestionarea electronică a documentelor).

Atestarea nu este supusă angajaților din categoria „conducători” și „asistenți” („consilier”), dacă au contract de muncă pe durată determinată, care au lucrat în funcția de serviciu public mai puțin de un an, angajaților care au ajuns vârsta de 60 de ani, femeile însărcinate aflate în concediu de sarcină și naștere și în concediu de maternitate până la împlinirea vârstei de trei ani a copilului (atestarea acestora a acestor funcționari publici este posibilă nu mai devreme de un an de la părăsirea concediului), în termen de un an de la data promovării examenului de calificare.

Pe baza rezultatelor certificării, se poate lua una dintre decizii: o persoană are nevoie de recalificare profesională, includere în rezervă pentru a ocupa un post superior vacant, sau poate fi pur și simplu confirmarea conformității cu postul ocupat. La o lună de la certificare, se emite un act juridic de reglementare, care poate indica ce salariați sunt retrogradați, care merg la recalificare profesională, care urmează să fie încadrați în rezerva de personal. Dacă un funcționar public refuză să meargă la formare avansată, atunci un reprezentant al serviciului angajatorului îl poate elibera din funcție și îl poate demite din serviciul public.

O altă formă de evaluare a personalului este examenul de calificare. Se predau de functionari publici care au ocupat pe perioada nedeterminata posturi din categoria "lideri", "specialisti", "specialisti prestatori". Examenul are loc atunci când se pune problema atribuirii unui grad de clasă unui funcționar public. Este de remarcat faptul că un examen extraordinar de calificare poate fi susținut doar la inițiativa unui angajat.

Acest examen este, de asemenea, un fel de stimulent pentru a urca pe scara carierei. De exemplu, dacă un funcționar public promovează un examen, i se atribuie un rang de clasă, începe să câștige mai mult, statutul său crește.

Educaţie

Procesul de promovare este strâns legat de învăţare. Dacă promovarea este un factor motivant, atunci învățarea este indirect legată și de motivație. Astfel, cu cât o persoană este mai bine educată, cu atât este mai probabil să fie promovată. Aici puteți judeca și satisfacerea nevoii de autorealizare.

Există două tipuri de pregătire - la locul de muncă, în afara locului de muncă.

În ciuda eficienței mari a antrenamentului într-un loc special, această metodă este asociată cu o cantitate mare de timp și costuri financiare. Acest tip de formare îl îndepărtează pe angajat de la locul de muncă. Dar, în același timp, această metodă satisface cel mai mult nevoile angajaților în creșterea personală și profesională.

Pregătirea la locul de muncă poate lua forma unor complicații și rotații la locul de muncă.De asemenea, această metodă este cunoscută ca fiind mai puțin costisitoare.

Instruirea corespunde satisfacerii nevoilor secundare conform diverselor teorii de fond ale motivatiei si poate actiona si ca una dintre modalitatile de „imbogatire” a muncii.

Responsabilitate

Motivația funcționarilor publici, ca orice alt sistem modern de motivare, este un sistem format din stimulente pozitive și negative. Responsabilitatea este doar un stimulent negativ. Acest stimulent se exprimă în aplicarea diferitelor tipuri de sancțiuni stabilite de lege pentru săvârșirea abaterilor și săvârșirea infracțiunilor în exercitarea funcției publice. Până acum, au fost descrise în principal stimulente pozitive pentru muncă, care pot fi aplicate, de exemplu, unei persoane de tip „y” în teoria motivației lui McGregor.

Există patru tipuri de responsabilitate.

Responsabilitate disciplinară. Se exprimă în aplicarea unei sancțiuni disciplinare pentru încălcarea regulilor funcției publice. Aceasta poate fi o remarcă, o mustrare, o mustrare severă, un avertisment privind conformarea incompletă, demiterea dintr-o funcție și demiterea din serviciul public. De asemenea, angajatului i se poate cere să ofere o explicație scrisă, refuzul de a furniza ceea ce nu face decât să înrăutățească situația. La stabilirea sancțiunilor se stabilește gradul de vinovăție și gravitatea infracțiunii. Sancțiunea disciplinară se aplică în termen de o lună de la data constatării abaterii. O trăsătură distinctivă a sancțiunilor disciplinare este că, dacă în termen de un an de la aplicarea sancțiunii disciplinare nu au existat noi sancțiuni disciplinare, atunci prima sancțiune „se stinge”. Dacă, la eliberarea din funcție a unui funcționar public din cauza unei sancțiuni disciplinare, acesta este supus includerii în rezerva de personal pe bază de concurs general. Acest tip de responsabilitate egalizează funcționarii publici în fața legii, pe de o parte, și ține cont și de specificul activităților lor, pe de altă parte. Astăzi, din cauza scăderii motivației funcționarilor publici (muncă pe mâneci, întârzieri în executarea instrucțiunilor), se recurge tot mai des la răspunderea disciplinară, însă, în ciuda aplicării sancțiunilor, regulile continuă să fie încălcate. (corupția și abuzul înfloresc). Toate acestea nu contribuie la crearea unei imagini pozitive a aparatului de stat.

Responsabilitate administrativă. Funcționarul său public respectă, pe o bază generală, Codul contravențiilor administrative al Federației Ruse. Acest tip de răspundere apare în legătură cu infracțiunile administrative. Răspunderea administrativă poate fi stabilită de toate autoritățile, și nu numai de organul în care este înregistrat funcționarul public. Impunerea acestei responsabilitati se realizeaza de catre organe speciale, incl. tribunale. Debutul său nu depinde de gradul de vătămare, ci doar de faptul încălcării, este mai formal. Poate fi aplicat organizațiilor întregi, nu doar unui individ. Există următoarele măsuri de constrângere administrativă: preventivă administrativă, suprimare administrativă și sancționare administrativă. Codul contravențiilor administrative reglementează în detaliu procesul răspunderii administrative, drepturile părții vătămate și drepturile contravenientului.

Răspunderea materială. Vine pentru cauzarea unui prejudiciu material statului sau persoanei juridice. Alături de despăgubiri materiale pentru prejudiciu, în cazul răspunderii de acest fel, se aplică și o sancțiune disciplinară unui funcționar public. Vine printr-un ordin administrativ sau printr-o hotărâre judecătorească. Din păcate, nu au fost elaborate reguli pentru aplicarea unei astfel de responsabilități în mod specific funcționarilor publici, așa că este reglementată de legislația muncii.

Răspunderea penală a funcționarilor publici apare pe o bază generală.

După cum se poate observa, sistemul de stimulente negative sub forma diferitelor tipuri de responsabilitate este foarte dezvoltat. Este un element educativ și preventiv al comportamentului funcționarilor publici.

Sistemul de stimulente negative corespunde sancționării persoanei de tip „x” în teoria lui McGregor. Dar nu există tipuri clare de oameni „x” și „y”, așa că în viața reală, stimulentele pozitive sunt folosite împreună cu cele negative.

Având în vedere principalele aspecte ale sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici, este posibilă analizarea acestora și identificarea problemelor de motivare a funcționarilor publici. Ele vor fi descrise în următoarea parte a acestui capitol.

3 Principalele probleme de motivare a funcționarilor publici

Astăzi, există multe probleme în domeniul reglementării muncii a funcționarilor publici. Toate acestea nu numai că reduc motivația pentru munca funcționarilor publici, care deja adesea lucrează prost și cu încălcarea termenelor limită, dar reduc și atractivitatea funcției publice pentru potențialii candidați. Ca urmare, eficacitatea aparatului de stat scade, eficacitatea măsurilor politice existente și introduse în țară scade. Și Rusia însăși nu pare prezentabil pe acest fundal. Evident, dacă nu se iau măsuri urgente, atunci motivarea personalului din serviciul public va rămâne fundamente nepromițătoare.

În primul rând, astăzi motivele indivizilor au devenit mult mai complicate din cauza dezvoltării noilor tehnologii de personal și a societății în ansamblu, iar motivația muncii funcționarilor publici a rămas la un nivel destul de scăzut, deoarece simplele reglementări rigide și nereflexive și fișele postului nu mai sunt suficiente.

În al doilea rând, nivelul de remunerare în serviciul public nu este suficient de ridicat în comparație cu sectorul comercial. În special, o astfel de imagine este observată după efectuarea diferitelor anchete. Mulți funcționari publici cred că pot găsi locuri de muncă mai bine plătite în sectorul comercial. Există o ieșire de personal cu înaltă calificare în vârstă de 30-50 de ani către sectorul comercial, iar tinerii nu vor să meargă la serviciul public. Oamenii din „vechea școală” rămân în serviciul public, în timp ce este nevoie de o parte de opinii noi asupra problemelor moderne ale administrației publice. În paralel, se înregistrează o scădere a nivelului de profesionalism, cu alte cuvinte, s-a produs o spălare a calificărilor în serviciul public. Toate acestea nu fac nici funcția publică atractivă, mai ales pentru tinerii specialiști calificați, care au devenit recent mai predispuși la stimulente bănești și merg la firme comerciale care sunt mai active în motivarea personalului.

În al treilea rând, aproape întregul sistem de stimulente (remunerări) se bazează pe vechimea în muncă. Este necesară introducerea plății într-o mare parte a plăților de stimulare (plata pentru performanță), care influențează rezultatele obținute de funcționarii publici. Aceste elemente ale conținutului monetar vor îmbunătăți semnificativ sistemul de motivare a muncii a funcționarilor publici.

În al patrulea rând, un astfel de sistem aparent puternic de garanții de stat în serviciul public nu este oferit tuturor. Doar funcționarii publici care ocupă funcții înalte, care sunt foarte puțini, folosesc în siguranță toate aceste garanții: li se asigură vehicule, locuințe și diverse tipuri de asigurări prevăzute de lege.

În al cincilea rând, nu există mecanisme specifice pentru implementarea accesului egal al cetățenilor la acest proces de ocupare competitivă a posturilor de funcționare publică, procedura în sine nefiind precizată clar.

În al șaselea rând, baza teoretică pentru îmbunătățirea motivațiilor funcționarilor publici din Rusia este foarte săracă: nu există studii cuprinzătoare, toate aspectele acestui subiect sunt slab studiate prin prisma serviciului public. Este necesar să se efectueze cercetări „de teren”, să se stabilească diverse modele, precum și să se facă apel la experiența străină. Toate acestea vor îmbogăți înțelegerea teoretică a motivației în serviciul public. De asemenea, este necesară testarea principiilor politicii de personal a organizațiilor comerciale în organele de stat.

În al șaptelea rând, serviciul public al Federației Ruse a suferit deja multe schimbări, care în cea mai mare parte au fost nesistematice, iar acum este nevoie de o schimbare mare, cuprinzătoare de mulți ani, care va rezolva toate problemele de mai sus, deoarece sistemul de serviciu public este deja „obosit” de mici schimbări nesfârșite, când acestea sunt introduse adesea inconsecvent. Mai mult, aparatul rus nu este „obișnuit” să servească interesele statului și civile.

În al optulea, complicarea procesului de îmbunătățire a motivației este faptul că cadrul legislativ din Rusia este destul de greoi, trebuie simplificat, este necesar să se „sorteze” puterile diferitelor structuri de stat. Accentul trebuie pus pe descrierea regulilor procedurale

Puteți oferi o descriere a unui oficial rus oferită de Zakharov N.L. Ei scriu că funcționarul public de astăzi are următoarele calități comportamentale: „lipsa stabilirii raționale a scopurilor, disciplină tehnologică scăzută,... impulsivitate, inițiativă scăzută, care este o consecință a influenței cerințelor profesionale - respectarea regulilor, rațional-emoțional. motivație, sincretism etica persuasiunii și etica responsabilitatii...

Conștientizând problemele de motivare, este necesar să se sublinieze importanța priorității calităților profesionale (principiul principal) în serviciul public, principiul restricțiilor compensabile impuse de lege funcționarilor publici, este important să se creeze un astfel de sistem de remunerare astfel încât plățile directe în numerar să domine absolut asupra plăților, beneficiilor și privilegiilor „în umbră”, este necesară dezvoltarea loialității funcționarilor publici (atât existenți, cât și potențiali) față de aparatul de stat și etica în desfășurarea activităților oficiale.

Rezolvarea problemelor motivaționale din funcționarea publică va permite înțelegerea caracteristicilor motivației funcționarilor publici, aplicarea experienței din sectorul comercial și focalizarea pe experiența țărilor străine care au reușit să îmbunătățească motivația în serviciul public Modalități de îmbunătățire a motivației a funcționarilor publici vor fi discutate în capitolul următor.

Capitolul 3. Modalități de îmbunătățire a motivației funcționarilor publici

Acest capitol va descrie diferite modalități de creștere a motivației angajaților.

Prima parte va avea în vedere câteva măsuri pentru creșterea motivației funcționarilor publici din experiența străină din țările dezvoltate și în curs de dezvoltare. Toate acestea sunt destul de interesante și pot fi aplicate în departamentul de personal al serviciului public al Federației Ruse.

După cum știți, acum Ministerul Muncii și Protecției Sociale al Federației Ruse dezvoltă o mulțime de măsuri și metode care afectează într-un fel sau altul motivația funcționarilor publici. Aceste metode sunt în curs de dezvoltare și îmbunătățire, dar în următorii câțiva ani au toate șansele să devină parte a funcției publice de stat. Aceste măsuri vor fi descrise în a doua parte a acestui capitol.

1 Analiza experienței străine

Această parte va prezenta modalități de succes de stimulare a funcționarilor publici din diferite țări, care ar fi util de utilizat în practica rusă pentru a îmbunătăți sistemul de motivare a funcționarilor publici.

Franța folosește câteva modalități interesante pentru a stimula funcționarii publici. De exemplu, există un interviu anual de evaluare între subordonați și manager, la acest interviu performanța funcționarilor publici este evaluată într-un cadru mai informal. Există, de asemenea, o evaluare cuprinzătoare a activităților unui funcționar public (similar cu cea care se dezvoltă în proiectul pilot pentru o evaluare cuprinzătoare) cu punctaj pe baza rezultatelor implementării acestuia. Mai mult, în această țară se practică prezența unui organ colegial – juriul – la concursul de selecție pentru ocuparea posturilor din funcționarea publică, ceea ce face ca acest proces să fie mai eficient. De asemenea, în organele guvernamentale, în special în funcțiile de conducere înalte, interacțiunea informală este foarte dezvoltată, ceea ce face posibilă și creșterea motivației angajaților.

În Germania, pentru a stimula specialiștii talentați, se folosește un sistem de „două direcții într-o carieră”: fie creșterea locurilor de muncă, fie munca în aceeași poziție cu o creștere treptată a salariilor. De asemenea, pentru o varietate de activități de muncă în Germania, puteți combina munca într-un organism guvernamental și activitatea politică. Mai mult, în Germania, unui funcționar public i se garantează un loc de muncă pe viață în serviciul public, aceeași situație se observă și în Turcia. O trăsătură distinctivă a funcției publice germane sunt perioadele de probă foarte lungi pentru ocuparea posturilor, ceea ce face posibilă atragerea de personal înalt calificat și interesat. Domeniile de responsabilitate ale unui funcționar public în Germania sunt destul de mari. De exemplu, dacă în timpul orelor de lucru activitatea unui funcționar public denigrează departamentul în care lucrează, răspunderea rămâne în continuare.

Regatul Unit are un sistem de remunerare bazat pe împărțirea funcționarilor publici în trei grupuri separate. Acestea sunt cele mai puțin eficiente, eficiente și foarte eficiente. Această metodă presupune evaluarea constantă a muncii funcționarilor publici.

Statele Unite prezintă un alt model de motivare a angajaților din serviciul public. Țara are practica de a acorda posturi bine plătite (uneori chiar mai bine plătite decât munca lor în aparatul de stat) în sectorul privat atunci când un funcționar public de rang înalt iese la pensie. Tot în Statele Unite, a fost elaborat în detaliu un cod etic de conduită pentru funcționarii publici, care trebuie făcut în Rusia, așa cum am menționat mai sus.

În serviciul public din Marea Britanie și SUA, orice formă de interacțiune colectivă este foarte apreciată și încurajată în rezolvarea oricăror probleme din serviciul public public. Se crede că acest lucru contribuie la o mai mare implicare în muncă și la întărirea legăturilor în organizație.

În China, certificarea funcționarilor publici este complexă (acoperă un număr mare de discipline) și are consecințe grave. Dacă, la sfârșitul atestării, s-a dovedit a fi inadecvat pentru funcția sa, atunci i se poate aplica o pedeapsă. În țară, toate procedurile de promovare a funcției publice de stat sunt reglementate clar. De asemenea, etica funcționarilor publici a crescut recent în țară: interzicerea influenței legăturilor de familie, interzicerea activității antreprenoriale etc.

În Japonia, serviciul public este foarte elitist. Este considerat foarte prestigios în țară să lucrezi într-un organism de stat; doar personalul foarte înalt calificat aspiră la serviciul public, pentru că. există o selecție strictă. Aceeași situație se observă în China, India și Singapore. În Japonia, datorită acestui fapt, s-a atins o eficiență ridicată a aparatului de stat, iar numărul funcționarilor publici este foarte mic.

În multe țări din Europa, America de Nord și de Sud, se utilizează un model de învățământ la distanță prin schimbul de resurse educaționale, ceea ce presupune dezvoltarea accelerată a cunoștințelor, formarea pe baza unei universități, precum și cooperarea mai multor instituții de învățământ. . Această metodă de educație este mai ieftină și, de asemenea, permite angajaților să nu fie distrași de la îndeplinirea sarcinilor lor directe.

Țările scandinave folosesc o astfel de metodă de motivare precum interacțiunea instituțiilor societății civile cu autoritățile, formarea unei funcții de control și implicarea cetățenilor în gestionarea proceselor administrative. Această metodă ajută la creșterea prestigiului funcției publice și a atractivității aparatului de stat.

În țările europene, pentru a crește motivația muncii funcționarilor publici, în administrația publică sunt introduse mecanisme de piață care, după cum știți, sunt mai capabile să satisfacă nevoile angajaților. Aceste mecanisme sunt flexibile, descentralizate și independente. Mai mult, aceste țări pun mare accent pe îmbunătățirea culturii organizaționale.

Se acordă multă atenție dezvoltării „guvernului electronic”. Acest tip de interacțiune electronică accelerează fluxul de documente, simplifică multe procese guvernamentale și eficientizează procesul de lucru. Toate acestea conduc la o mai mare eficiență a aparatului de stat, îmbunătățirea serviciilor publice, satisfacția cetățenilor, dezvoltarea unui model actualizat al funcției publice, simplificarea și facilitarea muncii funcționarilor publici (crearea unor condiții confortabile de muncă), deci funcționarii publici. nu petreceți mult timp efectuând proceduri precum trimiterea corespondenței. Mai mult, calitatea deciziilor de management și viteza de implementare a acestora se îmbunătățesc. De exemplu, în Japonia există o înregistrare electronică a populației, ceea ce simplifică foarte mult viața aparatului de stat. În țările europene există un sistem de schimb electronic securizat de documente care constituie secrete de stat.

Se poate observa cu ușurință că există multe modalități de a dezvolta un sistem de motivare în serviciul public.

Se mai poate adauga faptul ca purtand conversatii personale cu angajati care se remarca de restul, fie in mod pozitiv, fie negativ. Din păcate, în prezent, în administrația publică rusă, acest element este slab dezvoltat. Utilizarea ineficientă a acestui instrument ca mijloc de feedback se datorează formalității sale, principiului „chemare pe covor” și căutării pe cineva de vină, în loc să se concentreze pe îmbunătățirea indicatorilor de performanță și pe comunicarea obiectivelor și priorităților corporative.

Este necesar să se schimbe atitudinea față de conversațiile personale. Dacă au loc într-un mediu calm și relaxant, atunci eficacitatea lor poate fi foarte mare. În primul rând, îmbunătățesc comunicarea, atât înainte, cât și înapoi, între angajat și conducere. Adesea, aceste conversații pot rezolva o mulțime de probleme. Angajata va simti ca nu este indiferenta fata de conducere, motivatia lui va creste.

2 Măsuri luate pentru îmbunătățirea sistemului de motivare în serviciul public

Până în prezent, Ministerul Muncii și Protecției Sociale al Federației Ruse, în ceea ce privește reforma funcției publice, dezvoltă proiecte-pilot care vizează testarea și introducerea tehnologiilor moderne de personal în activitatea serviciilor de personal ale organismelor de stat federale (unele dintre ele sunt descrise în partea anterioară). Baza acestor proiecte pilot este Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601 „Cu privire la principalele direcții de îmbunătățire a sistemului administrației publice”.

În total, sunt dezvoltate 4 proiecte pilot care vizează:

acceptarea în formă electronică a documentelor pentru participarea la concursul pentru ocuparea unui post vacant în funcția publică și efectuarea unei selecții inițiale de calificare a candidaților într-un format la distanță cu identificarea identității cetățeanului care a depus documentele și a finalizat testul de calificare ( denumit în continuare proiectul pilot pe portal);

formarea unei instituții de mentorat care promovează creșterea în carieră a funcționarilor publici (denumit în continuare proiect-pilot privind mentorat);

stabilirea cerințelor de calificare pentru profilul educației, cunoștințelor și competențelor (denumit în continuare proiectul pilot privind cerințele de calificare);

introducerea unui sistem de evaluare cuprinzătoare a activităților funcționarilor publici, inclusiv evaluarea publică a posturilor individuale ale funcției publice (denumit în continuare proiectul pilot privind o evaluare cuprinzătoare).

Ca urmare a dezvoltării noilor tehnologii de personal, departamentele de personal ale organismelor federale ale statului vor primi instrumente flexibile și obiective de selecție a personalului, vor dezvolta un ghid de calificare privind abilitățile necesare pentru a înlocui serviciul public de stat, vor putea să se rotească în timp util, încurajarea și dezvoltarea funcționarilor publici și, de asemenea, va spori influența acestora asupra calității activității organismului în ansamblu.

Proiect pilot de portal

Proiectul-pilot de pe portal realizează „aprobarea tehnologiei și elaborarea de propuneri pentru organizarea și punerea în aplicare a acceptării de către serviciile de personal ale organismelor federale ale statului în formă electronică a documentelor și efectuarea selecției inițiale de calificare a candidaților într-un format de la distanță folosind funcțiile funcționale și tehnologice. capabilitățile sistemului informațional al statului federal „Portalul personalului de management federal” cu identificarea identității cetățeanului care a depus documentele și a finalizat testul.

Toate acestea vor avea loc pe site-ul portalului federal al personalului de conducere în „contul personal”. Acest portal va asigura formarea unei resurse de informare cu drepturi depline despre serviciul public, vom forma o bază de date completă a posturilor vacante și monitorizarea personalului și vom asigura interacțiunea rapidă între serviciul de personal și un potențial angajat. Pe acest portal, va exista acces gratuit la testele de testare pentru a testa cunoștințele despre serviciul public, acesta va fi folosit pentru selecția calificărilor primare. Cu alte cuvinte, portalul va deveni un instrument cu drepturi depline pentru automatizarea multor proceduri de personal.

Acest proiect pilot are însă un dezavantaj serios: imposibilitatea monitorizării trecerii testării de către candidat însuși, fără ajutorul unor persoane din afară.

Acest proiect pilot are un impact indirect asupra motivației angajaților. Va contribui la simplificarea procedurii de selecție a personalului și o apropiere de sectorul comercial. Imaginea funcției publice se va îmbunătăți, iar atractivitatea acestuia va crește, deoarece candidatul nu va trebui să petreacă mult timp procedurii inițiale de selecție.

Proiect pilot de mentorat

Acest proiect pilot are ca scop elaborarea de propuneri pentru dezvoltarea unei instituții de mentorat în serviciul public, care să contribuie la dezvoltarea carierei funcționarilor publici.

Mentoratul este o formă de asigurare a formării și dezvoltării profesionale a funcționarilor publici ai Federației Ruse, precum și a cetățenilor incluși în rezerva de personal, care vizează îndeplinirea profesională a atribuțiilor lor.

Astfel, mentoratul poate ajuta la rezolvarea următoarelor sarcini: optimizarea procesului de formare și dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților profesionale ale funcționarilor publici, accelerarea procesului de formare și dezvoltare profesională, asistarea la adaptarea la condițiile de desfășurare a activităților oficiale, asigurarea sprijinul moral și psihologic al funcționarilor publici în depășirea dificultăților profesionale, promovarea dezvoltării abilităților comportamentale ale funcționarilor publici în conformitate cu standardele și regulile profesionale și etice, cerințele stabilite de lege, formarea unei funcții publice active și de viață a funcționarilor publici, dezvoltarea funcționarilor publici, precum și a cetățenilor cuprinși în rezerva de personal, interesați de activități oficiale, plasarea acestora în serviciul public. Mentorii sunt angajați cu autoritate din unitatea structurală în care este mentorat salariatul, sau din unități de profiluri aferente, sau din rândul persoanelor care au fost concediate din funcție la împlinirea limitei de vârstă pentru a fi în funcție; trebuie să aibă experiență, înaltă calificare, să fi dezvoltat abilități educaționale și să fi lucrat în serviciul public de cel puțin 5 ani. Mentoratul se desfășoară de la 3 luni la 1 an fără a lua în considerare timpul de pregătire profesională sau recalificare a unui funcționar public.

La finalizarea mentoratului se va lua o decizie cu privire la adecvarea/incompatibilitatea postului de ocupat sau la posibilitatea/imposibilitatea unei recomandări de numire etc.

În procesul de îmbunătățire a motivației, acest proiect poate fi de mare ajutor. Noul venit se va simți confortabil, interesul său pentru job va crește, nevoia lui de comunicare va fi satisfăcută și, de asemenea, va fi motivat să muncească și să învețe mai bine și mai greu și, ca urmare, își va extinde baza de cunoștințe. Pentru un mentor, aceasta este o șansă de a-și schimba activitățile, de a-și crește interesul pentru muncă, de a se simți necesar și respectat, aceasta este șansa de a-și crește salariul ca mentor (indemnizații și bonusuri).

Este de remarcat faptul că acest proiect pilot este asociat cu „îmbogățirea muncii”, deoarece responsabilitățile mentorilor se extind, munca devine mai interesantă.

Proiect pilot privind cerințele de calificare

Proiectul-pilot are ca scop elaborarea unui sistem de cerințe de calificare pentru funcțiile de funcționare publică, ținând cont de domeniile de activitate profesională a funcționarilor publici, precum și de aprobarea acestuia, inclusiv la evaluarea conformității cunoștințelor și aptitudinilor profesionale ale candidaților pentru ocuparea unui post vacant în funcția publică și funcționari publici în curs de certificare. Cerințele de calificare de astăzi pentru funcționarii publici sunt de natură formală, aceștia nu au specializare pe domenii de activitate etc.

Pe parcursul implementării proiectului pilot, este planificată elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea cerințelor de calificare pentru funcționarii publici. Se preconizează introducerea unui sistem pe trei niveluri de cerințe de calificare (cerințe de bază pentru ocuparea posturilor din serviciul public, cerințe funcționale care țin cont de specificul domeniilor specifice de activitate ale organismului federal de stat și cerințe speciale care țin cont de specificul). a unei anumite poziții).

Pe baza rezultatelor proiectului-pilot, ar trebui elaborate recomandări metodologice pentru organismele de stat federale și un director al cerințelor de calificare pentru principalele domenii de activitate ale autorităților federale care participă la proiectul-pilot, precum și propuneri pentru modificarea legislația privind serviciul public al Federației Ruse, care vizează reglementarea sistemului de cerințe de calificare.

Introducerea unui sistem de cerințe de calificare va ajuta la simplificarea activității departamentelor de personal la formularea cerințelor de calificare pentru funcțiile din serviciul public, determinarea cerințelor specifice de calificare pentru funcțiile din serviciul public, ceea ce va crește eficiența selecției și evaluării specialiștilor; implementarea eficientă a rotației funcționarilor publici și gestionarea dezvoltării profesionale a personalului; să constituie o rezervă de personal în domenii specifice de activitate ale organelor de stat, ceea ce va simplifica foarte mult căutarea specialiștilor cu cunoștințele și aptitudinile necesare; este mai bine să diferenţiem salariile funcţionarilor publici în funcţie de complexitatea activităţilor desfăşurate.

Toate acestea vor ajuta la motivarea personalului să învețe și să-și studieze profesia, să crească interesul pentru muncă și să facă înțelese criteriile de evaluare a personalului, ceea ce, la rândul său, va crește atât satisfacția în muncă, cât și gradul de confort al acestuia.

Proiect pilot privind evaluarea integrată

Există multe probleme cu sistemul actual de certificare. Funcționarii publici se autoevaluează, nu există evaluare externă, nu există o relație între rezultatele certificării și creșterea carierei și motivația materială, nu există cerințe clare pentru profilul educației, cunoștințe și competențe, nu există criterii de performanță.

Folosind experiența străină, este posibil să se dezvolte un sistem de evaluare cuprinzătoare a personalului, care va include o evaluare internă și o evaluare externă. Evaluarea internă va include o evaluare a competențelor o dată la 3 ani (cu ajutorul unui proiect pilot pe competențe), o evaluare a competențelor (calități personale care afectează munca) o dată pe an și o evaluare a performanței tot o dată pe an. Evaluarea externă va consta într-o evaluare publică periodică a funcționarului public (chestionare în formă scrisă și electronică) (elementul cel mai important), precum și evaluări ale agenției de către alte autorități. Această evaluare poate fi fie programată, fie neprogramată.

Evaluarea personalului în acest caz este o procedură pentru determinarea eficienței angajaților în implementarea sarcinilor organizației. Certificarea personalului (evaluarea conformității cu postul deținut) este o procedură oficială de evaluare sistematică a conformității cu criteriile specificate pentru activitățile și calificările unui anumit angajat.

Pe baza rezultatelor evaluării, se va întocmi un plan individual de dezvoltare a angajatului, i se vor aplica măsuri de stimulare pozitive sau negative (în funcție de rezultat), se va lua o decizie privind rotația și dezvoltarea carierei acestuia. Și toate acestea sunt un factor motivațional care influențează funcționarul public.

Există, de asemenea, anumite obstacole în calea introducerii unui sistem cuprinzător de evaluare. De exemplu, utilizarea incorectă a metodologiei de evaluare a personalului, rezistența la inovații, respingerea de către angajații ineficienți, utilizarea sistemului de evaluare nu peste tot, ci punctual etc. etc.

Pentru a elimina astfel de bariere, este necesar să se ofere instruire pentru serviciile de personal, să se utilizeze planificarea sarcinilor de sus în jos, să se conecteze evaluarea cu plata și așa mai departe.

Astfel, se poate observa că afirmația că motivarea muncii funcționarilor publici are fundamente nepromițătoare nu este în întregime corectă, întrucât există de fapt modalități de motivare, și nu sunt atât de puține.

Studiind și evaluând patru proiecte pilot, nu se poate decât să concluzionăm că utilizarea tehnologiilor de personal din sectorul comercial poate avea un efect pozitiv asupra stării sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici.

Remunerarea muncii Sunt în curs de pregătire propuneri de modificare a Legii federale „Cu privire la serviciul public de stat din Federația Rusă” în ceea ce privește remunerația.

Compoziția salariului unui funcționar public se schimbă. Acesta va consta nu din salariul de funcționare, salariul pentru grad și alte plăți, ci din partea constantă (care include salariul de oficial, salariul pentru gradul de clasă, salariul pentru vechime, salariul pentru acces la informații clasificate) și din partea variabilă ( acestea sunt plăți de stimulare). Partea permanentă va fi mai mare de 60% din salariul salariatului. Plățile stimulative sunt bonusuri, plăți bazate pe performanță și alte plăți.

Cuantumul minim al salariului se stabileste in functie de angajatul din sectorul comercial.

În acest sens, este oportun să menționăm compoziția și raportul plăților de stimulente în Rusia și în străinătate. În țările străine, cele mai stimulatoare plăți (variabile) sunt plățile incrementale, bonusurile, stimulentele bazate pe performanță și plata pentru riscul de a efectua munca cu obligații sporite.

În țările străine, este utilizat în mod activ și conceptul unei părți variabile condiționat a conținutului monetar al unui funcționar public. Acestea sunt diverse alocații care nu depind de performanță, ci depind de alți parametri. Valorile medii ale părții variabile condiționat a remunerației funcționarilor publici din diferite țări sunt de 10-19% din valoarea salariilor. În același timp, partea efectivă a conținutului monetar variază între 4-72% și, după cum se poate observa, este foarte eterogenă.

În dezvoltarea sistemului de salarizare a funcționarilor publici se observă următoarea tendință: descentralizarea criteriilor de evaluare a salariului unui funcționar public, există criterii din ce în ce mai eficiente, evaluarea muncii unui funcționar public devine din ce în ce mai redusă. centralizat.

Cercetările arată că părțile stimulatoare ale alocației în numerar au un efect motivant ridicat.

Din păcate, în Rusia până acum majoritatea plăților sunt permanente, așa că sistemul de salarizare este un motivator destul de slab în managementul funcționarilor publici. De remarcat este și faptul că în Rusia ponderea plăților de stimulente este una dintre cele mai scăzute dintre multe țări străine.

Revenind la proiectul Legii federale, putem spune că implementarea lui va avea rezultate pozitive în ceea ce privește motivarea funcționarilor publici, dar proiectul Legii federale „are la ce să se străduiască”.

Concluzie

În această lucrare, studentul a arătat relevanța luării în considerare a problemelor motivației în muncă a funcționarilor publici, precum și modalități de îmbunătățire a acesteia.

Se are în vedere sistemul de motivare a muncii a funcționarilor publici de stat, se determină specificul acestuia. Descrierea sistemului de motivare a funcționarilor publici este susținută în lucrare de baza teoretică descrisă în primul capitol. Este dată definiția termenilor legați de motivație, sunt luate în considerare teoriile timpurii ale motivației (metoda „morcov și stick”, opiniile lui Taylor și Mayo), conținutul (piramida nevoilor, teoria cu doi factori, teoria ERG, teoria nevoilor dobândite) , procedural (teoria așteptărilor, teoria echității, teoria complexă, teoria „x-y-z”) a teoriei motivației, este atinsă tema celor mai recente teorii ale motivației.

Autorul subliniază că sistemul motivațional este un element complex al managementului funcției publice, care nu a fost încă studiat pe deplin. Se compune din următoarele elemente: garanții de stat, remunerație, oportunități de carieră, certificare, rotație de formare și responsabilitate. S-a stabilit că selecția competitivă poate avea un impact indirect asupra motivației angajaților. Toate aceste elemente ale sistemului de motivare provin din statutul social și juridic și statutul juridic al funcționarului public public, care constă în drepturi, obligații, restricții, interdicții, responsabilități, cerințe, garanții și securitate economică.

O afirmație importantă este dată că un sistem dezvoltat de motivare într-un organism de stat face posibilă creșterea eficienței muncii funcționarilor publici de stat, și deci a eficienței activităților autorităților de stat și ale administrației publice în ansamblu.

Importanța priorității calităților profesionale (principiul principal) în serviciul public, principiul restricțiilor compensabile impuse de lege funcționarilor publici, este important să se creeze un astfel de sistem de remunerare, astfel încât plățile directe în numerar să domine absolut peste „umbră” plăți, beneficii și privilegii, este necesară dezvoltarea loialității funcționarilor publici (atât existenți, cât și potențiali) față de aparatul de stat și etica în desfășurarea activităților oficiale.

Lucrarea a oferit o analiză a întregului sistem de motivare, a identificat principalele probleme ale acestuia: astăzi, motivele oamenilor s-au complicat mult, nivelul de remunerare în serviciul public este extrem de scăzut în comparație cu sectorul comercial, aproape întregul stimulent (remunerare) sistemul este construit pe vechimea în muncă, sistemul de stat atractiv departe de toată lumea este asigurat cu garanții în serviciul public, baza teoretică pentru îmbunătățirea motivațiilor funcționarilor publici din Rusia este slabă, munca în organele de stat a devenit neprestigioasă, există o ieșire de personal înalt calificat, serviciul public al Federației Ruse a suferit deja multe schimbări, care în cea mai mare parte au fost de natură nesistematică, aparatul rusesc nu este „obișnuit” să servească statului și intereselor civile, există o nevoie urgentă de a crea un cod etic al funcționarilor publici, cadrul legislativ din Rusia este destul de greoi.

În al treilea capitol se constată că soluționarea problemelor motivaționale din serviciul public în acest moment are o direcție pozitivă. În conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601, sunt în curs de dezvoltare proiecte-pilot care vizează testarea și introducerea tehnologiilor moderne de personal în activitatea serviciilor de personal ale organismelor de stat federale, care indică aplicarea experiența sectorului comercial și concentrarea pe experiența țărilor străine. Există o modificare a legislației privind funcția publică de stat privind salarizarea. Rusia poate folosi și experiența țărilor străine dezvoltate în procesul de îmbunătățire a sistemului de motivare în serviciul public.

Se ajunge la concluzia că, contrar părerii multor oameni de știință, motivația funcționarilor publici nu are fundamente prea nepromițătoare, trebuie doar gândită cu atenție.

Pentru a studia acest subiect, a fost efectuată o analiză a literaturii pe această temă, o analiză a cadrului de reglementare al Federației Ruse privind reglementarea funcției publice de stat, precum și o analiză secundară a unui studiu sociologic deja efectuat de către Universitatea Națională de Cercetare Școala Superioară de Economie pe această temă.

Lista literaturii folosite

1.Constituția Federației Ruse din 12 decembrie 1993

.Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat din Federația Rusă” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ;

.legea federală Despre sistemul de serviciu public al Federației Ruse din 27 mai 2003 N 58-FZ;

.Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la certificarea funcționarilor publici de stat ai Federației Ruse” din 1 februarie 2005 nr. 110;

.Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601 „Cu privire la principalele direcții de îmbunătățire a sistemului administrației publice”;

.Proiect de lege federală „Cu privire la serviciul public de stat în Federația Rusă” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ (cu modificări privind salariile);

.Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentele managementului, - ediția a III-a: Per. din engleza. - M.: I.D. Williams”, 2007. - 672 p.;

.Politica anticorupție: Proc. manual [pentru universități / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova și alții]; Ed. G. A. Satarova. - M.: SPAS, 2004. - 367 p.

.Atamanchuk G.V. Esența serviciului public: istorie, teorie, drept, practică: Monografie. M.: ZREPE, 2003.;

.Bahrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Lege administrativa. Ed. a 3-a, revizuire. si suplimentare - M.: Norma, 2008. - 816s.;

.Bahrakh D.N. Serviciul public al Rusiei; manual indemnizatie. - M. Prospekt, 2009. - 152 p.

.Bozhya-Volya A.A. Evaluarea eficacității funcționarilor publici: experiență internațională și perspective rusești. - Probleme ale administraţiei publice - 2009, nr.2

.Bonvinici r. Parteneriatul social și relațiile de muncă în Europa. Modelele sunt acceptabile pentru Rusia? - M.: Drepturile omului, 2005

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.;

.Grazhdan VD Serviciul public de stat: manual. - M.:: Yurkniga 2005. - 480s

.Serviciu public (abordare integrată): Proc. indemnizatie. - Ed. a II-a. - M.: Delo, 2000. - 440 p.

.Daft R. Management. a 6-a ed. / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Piter, 2008. - 864 p.;

.Deineka A.V., Jukov B.M. Tendințe moderne în managementul personalului: Manual - M: Academia de Științe Naturale, 2009

.Dryahlov N. Sisteme de motivare a personalului în Europa de Vest și SUA. [Resursă electronică]. - URL: www.iteam.ru

.Zankovsky A. N. Psihologie organizațională. Manual pentru universități la specialitatea „Psihologie organizațională”. - M: Flint: MPSI, 2002.

.Zaharov, N.L. Managementul motivaţional în sistemele socio-economice - M.: Editura RAGS, 2005. - 341 p.;

.Zaharov, N.L. Regulatori sociali ai activităților funcționarului public rus - M.: Editura RAGS, 2002;

.Ishikawa K. Metode japoneze de management al calității. / Abr. pe. din engleza. - M.: Economie, 1988. - 215s

.Inteligența managerială artificială. Sistem modern de management organizațional. Revista de zbor a companiei aeriene „Transaero” - februarie 2013

.Kiselev și. I. Dreptul muncii comparat: un manual pentru provocare. - M., 2005

.Latfullin G. R., Gromova O. N. Comportament organizaţional. Sankt Petersburg: Piter, 2004. - 432 p.

.Lutens pr. Comportament organizational. - M.: INFRA-M, 1999;

.Milner B.Z. Teoria organizaţiilor - M.: INFRA-M, 2009. -336 p.;

.Mihaileva E.P. Management: note de curs -M: Yurayt, 2011, 192 s;

.Ovsyanko D. M. Serviciul public al Federației Ruse: manual. - Ed. a 4-a. Revizuit si suplimentare - M.: Jurist, 2008. - 447s;

.Motivația activității de muncă: manual. Indemnizație / ed. V.P. Pugaciov. - M.: Gardariki, 2008;

.Tishchenko RO Compoziția și raportul elementelor stimulatoare ale remunerației funcționarilor publici de stat din Federația Rusă și din străinătate. - Probleme ale administraţiei publice - 2012, nr. 4;

.Cherepanov V.V. Fundamentele serviciului public și politicii de personal: un manual pentru studenți - ediția a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITI-DANA, 2010. -679 p.;

.Selecția competitivă a personalului serviciului public de stat din Rusia: fundamente juridice și practică [Resursă electronică]: Biroul Ministerului Justiției din Rusia pentru regiunea Tyumen URL: #"justify">. Motivația funcționarilor publici: probleme și soluții. [Resursă electronică]: Biroul Ministerului Justiției din Rusia pentru regiunea Tyumen URL: #"justify">. Factori motivatori în serviciul public. Revizuire analitică - NRU HSE, 2007 [Resursa electronică]: Portalul federal al personalului de conducere URL: #"justify">. Remunerația funcționarilor publici: probleme, propuneri și perspective de dezvoltare. [Resursă electronică]: Biroul Ministerului Justiției din Rusia pentru regiunea Tyumen URL: #"justify">. Proiecte-pilot pentru introducerea unor noi principii de politică de personal în serviciul public. [Resursă electronică]: Ministerul Muncii și Protecției Sociale al Federației Ruse URL: #"justify">. Material de curs privind motivarea personalului din organizație la cursul „Managementul resurselor umane”;

.Taylor F. W. Principiile managementului științific, 1911.

Apendice

Tabelul 1. Structura eșantionului pe poziții

Grupuri de funcții publice Număr de respondenți Mai mare67Principal130Lider220Senior358Mai tineri313

Tabelul 2. Structura eșantionului pe vârstă și sex

Grupuri de funcții publice Sex Vârstă Bărbat Femeie până la 30 de ani 30-39 de ani 40-49 de ani 50 de ani și mai mare Cel mai înalt 224213141918 Principal 499430324239 Conducător 7414145486359 Senior 1471486359 Senior 147291401 724213141918

Figura 1. Obiectivele muncii în serviciul public