Tipuri de erori în procesul decizional. Șapte greșeli comune de management și cum să le eliminați

1. Amânarea deciziei pentru mâine (sau în general pe perioadă nedeterminată sau amânare).

Această eroare poate fi cauzată de următoarele probleme sau circumstanțe:

sper că problema va fi rezolvată cumva de la sine sau va fi rezolvată de altcineva;

Managerul nu are o idee clară și precisă despre ceea ce își dorește cu adevărat să realizeze.

Trebuie să spun că amânarea, ca metodă de rezolvare a problemelor, are niște motive reale. Ei spun că, dacă problema nu este rezolvată, atunci după un timp începe să fie rezolvată de la sine. Pe de altă parte, amintiți-vă că problemele mici, dacă sunt lăsate nerezolvate, tind să se transforme în mari.

Ce ar trebui să fac pentru a remedia această eroare? Psihologii recomandă mai multe căi, în funcție de motivele care o provoacă. Dacă amânarea provine din faptul că managerul nu are o înțelegere clară a obiectivelor sale și ideea a ceea ce își dorește, atunci următoarele acțiuni ajută bine în acest caz:

Formularea scrisă a sarcinilor imediate;

Discutarea problemei cu cei mai apropiați angajați;

Stabilirea unor termene stricte pentru rezolvarea problemei;

împărțirea sarcinii în părți și rezolvarea lor pas cu pas. Dacă amânarea este asociată cu îndoiala de sine, cu indecizia și frica, atunci, în acest caz, puteți folosi recomandările cercetătorului american Norman Peel.

Este necesar să se evidențieze componenta din problemă care „încordează” cel mai mult și să o depășească. Pentru a face acest lucru, procedați în felul următor.

· întreabă-te „Care ar trebui să fie primul meu pas?”. Acest răspuns conține „energia mișcării”.

imaginați-vă (luminos, în detaliu) ce se va întâmpla dacă amânați, întârziați, imaginați consecințele acestui lucru în imagini și spuneți-o cu voce tare. Acționează ca un bici.

· să ne amintim că dacă oamenii ar aștepta sau ar colecta toate informațiile și resursele necesare pentru un caz, atunci 80% din cazuri nu ar fi făcute. Trebuie să începeți și tot ceea ce lipsește va apărea pe drumul spre obiectiv. Chiar dacă crezi că ești 100% pregătit să lucrezi, atunci odată ce vei începe, va deveni clar că nu este cazul.

Trebuie să prioritizați sarcinile în funcție de importanța lor. Concentrați-vă pe o problemă și lucrați la ea până când se rezolvă, apoi treceți la următoarea.

Ar trebui să stabiliți termene astfel încât oamenii să știe despre asta și să cereți pe cineva să vă monitorizeze progresul către termenul limită.

Faceți mai întâi partea cea mai grea a muncii. În caz contrar, munca cea mai grea va fi lăsată pentru timpul când oboseala se acumulează.

Pentru a începe o afacere, va fi suficient dacă detaliile inițiale și scopul final sunt clare.

2. Făcând jumătate din muncă.

Din punct de vedere al organizării propriilor activităţi şi în vederea păstrării propriei sistem nervos, este mult mai util să ne limităm la rezolvarea finală doar a câtorva probleme decât să începem mai multe cazuri în același timp, care încă nu pot fi finalizate. Psihologii recomandă să faci doar acele lucruri pe care le poți rezolva astăzi. Dacă sarcina este prea voluminoasă și complexă, atunci ar trebui împărțită în părți, astfel încât una dintre ele să poată fi rezolvată în întregime în fiecare zi.

3. Dorința de a face totul deodată.

Se poate trece la rezolvarea unei noi probleme numai atunci când problema anterioară a fost deja rezolvată, sau cel puțin s-a obținut o idee clară despre natura soluției acesteia și despre cine o va rezolva. Sarcina managerului este să creeze condiții pentru funcționarea eficientă a sistemului și să nu ia parte la toate detaliile sau la eliminarea oricărei defecțiuni în activitatea sa.

4. Dorința de a face totul singur.

Treaba managerului este să gestioneze, nu să producă. Managerii profesioniști spun: "Echipa este angajată în dezvoltarea producției, șeful - dezvoltarea echipei." Un manager care lucrează eficient se ocupă doar de acele sarcini pe care nimeni altcineva nu le poate rezolva.

5. Convingerea că managerul știe totul cel mai bine.

Nu poți fi bun la toate. Ce rost are să încerci să cunoști munca subordonaților - mai bine decât o știu ei înșiși? Fiecare trebuie să-și facă treaba. Dacă un manager se confruntă cu o sarcină nouă, non-standard, atunci este NECESAR, după ce a renunțat la rușinea falsă, să apeleze la colegi pentru ajutor. Autoritatea nu va suferi din cauza asta.

6. Incapacitatea de a diferenția puterile.

Una dintre principalele probleme ale organizației este lipsa unei delimitări clare a sarcinilor și a funcțiilor de serviciu ale angajaților. Se întâmplă adesea ca angajații să-și cunoască responsabilitățile postului doar în termeni generali. Acest lucru duce la faptul că există tentații de a transfera responsabilitatea pentru neexecutarea muncii pe umerii altcuiva și dublarea nejustificată a acțiunilor manageriale. Pentru a evita aceste necazuri, este necesar să se definească în mod clar domeniul de aplicare al îndatoririlor și responsabilităților fiecărui angajat, să se creeze fișe de post clare și lipsite de ambiguitate.

7. Dă vina pe alții.

Căutarea unui „țap ispășitor” este complet neproductivă. În același timp, energia ta este îndreptată către trecut, deși nimic nu poate fi corectat. Este mult mai productiv să concentrezi activitățile spre viitor. Sarcina managerului este să stabilească cauzele obiective ale eșecului și să găsească modalități de a le elimina, și nu să caute un „țap ispășitor”.

Aș dori să închei discuția mea despre greșelile manageriale tipice cu următoarea întrebare. De ce, în ciuda evidenței lor, în ciuda modalităților destul de simple de a le elimina, aceste greșeli sunt încă făcute? Poate că există ceva care, contrar dovezilor, face ca o persoană să nu acționeze în cel mai bun mod. Într-adevăr, există. Dar mai multe despre asta mai jos.

Fără munca constantă și zilnică de îmbunătățire și autodezvoltare, este absolut imposibil să devii și să rămâi un manager eficient. Acest lucru este cerut de însăși natura activității de management. La urma urmei, managementul, permiteți-mi să vă reamintesc, este un astfel de management al oamenilor care îi conduce către succes și autorealizare. Dezvoltarea oamenilor, dezvoltarea organizației, firmei, întreprinderii lor este imposibilă dacă managerul nu se dezvoltă și nu se îmbunătățește.

Programul de auto-dezvoltare și implementarea lui este unul dintre cele mai importante obiective personale și profesionale ale unui manager. Care sunt principalele componente, direcțiile din care poate consta un astfel de program? Psihologii recomandă includerea următoarelor aspecte în el:

dezvoltarea calităților personale care contribuie la un management eficient;

dezvoltarea competențelor profesionale, îmbunătățirea acțiunilor manageriale;

dezvoltarea abilităților de comunicare.

Vorbind despre dezvoltarea propriilor calități personale, mă refer la următoarele. Oamenii nu sunt perfecți, fiecare are propriile defecte. Adevărat, nu toată lumea este conștientă de propriile neajunsuri, încercând să caute motivele eșecurilor lor la alți oameni, în circumstanțe sau previziuni astrologice. Si totusi, manageri profesionisti, managerii eficienți sunt oameni care își cunosc bine punctele forte și punctele slabe. Dându-le seama, ei încearcă să profite la maximum de punctele lor forte și să minimizeze consecințele neajunsurilor lor. Autoeducația, adică dezvoltarea calităților personale adecvate în sine, începe doar cu realizarea deficiențelor cuiva în stereotipurile conștiinței, iluzii, bariere și obstacole interne și depășirea lor. La urma urmei, înainte de a lupta, trebuie mai întâi să găsești inamicul, inamicul. Nu este ușor și cu atât mai greu dacă el, inamicul, este în tine. Prin urmare, este logic să ne oprim mai în detaliu asupra analizei acestor obstacole personale, bariere subiective în calea creșterii personale.

Psiholog Albert Ellis a identificat 11 idei care există în mintea oamenilor, foarte răspândite în mintea și, totuși, complet ridicole. O persoană care își orientează conștiința și activitatea spre aceste idei nu numai că blochează posibilitățile de auto-dezvoltare, ci și foarte des se chinuiește cu experiențe inutile, inutile. Aceste concepții greșite comune pot fi numite „atitudini de blocare ale conștiinței”. Înainte de a trece la analiza lor, mă voi opri asupra unei circumstanțe importante, și anume cum, în ce fel, se poate scăpa de ele. Există un sfat universal aici: atunci când luați orice decizie managerială, analizați dacă aceasta a fost rezultatul vreuneia dintre aceste idei. Amintiți-vă că, pe baza unor idei false, cu greu este posibil să luați decizia corectă. Asa de…

Unsprezece „atitudini de blocare ale conștiinței”

1. Toată lumea ar trebui să mă iubească și să aprobe ceea ce fac. Aceasta este o setare generală și poate fi specificată în următoarele moduri:

a) toată lumea ar trebui să mă respecte pentru că sunt manager (șef, director, șef);

b) dacă fac ceva, atunci trebuie să fiu sigur că toată lumea o va aproba (dacă nu toată lumea aprobă acțiunile mele, înseamnă că fac ceva greșit sau greșit).

Această atitudine a conștiinței este absolut nerezonabilă. Judecă singur: a te aștepta la iubire și aprobare înseamnă a fi supus anxietății, durerii, mai ales că cineva nu aprobă acțiunile noastre. Dar nimeni nu poate satisface gusturile tuturor oamenilor în același timp. Ceea ce ii place pe unul, ii irita pe altii. În plus, dacă o persoană este în întregime concentrată pe aprobarea altor persoane, va începe voluntar sau involuntar să surprindă sentimentele altor persoane, devenind dependentă de ei. Dintre toate tipurile de dependență, acesta este cel mai rău, deoarece sentimentele și emoțiile sunt schimbătoare. Nu există o modalitate mai bună de a pierde încrederea în sine, încrederea în sine, integritatea și profunzimea decât dorința constantă de a câștiga dragostea celorlalți. Este mai bine să rămâi fidel cu tine însuți, luptă pentru creativitate, activitate productivă și dezvăluirea abilităților tale. Dacă o persoană este așa, atunci dragostea sau antipatia din partea altora este puțin probabil să o deranjeze. Dar dacă, din cauza caracteristici individuale atunci depinzi de opiniile altora cea mai bună cale de ieșire pentru tine va exista o căutare a unor oameni cu care să fii uniți prin vederi, credințe, idei comune. Este mai bine să petreci timp vorbind cu prietenii și cu oameni care au aceleași gânduri decât în ​​încercări inutile de a mulțumi tuturor și tuturor.

2. O persoana trebuie sa fie frumoasa (ideala) si sa reuseasca in orice domeniu, sa fie impecabila din toate punctele de vedere.

O versiune comună a acestei credințe false ar putea arăta astfel: dacă o persoană nu reușește, atunci aceasta nu este o persoană demnă.

Evident, este imposibil să fii perfect, impecabil în toate deodată. Dacă aceasta devine un lanț al unei persoane, atunci ea este condamnată la un chin constant pentru eșecurile sale, trecutul prezent și viitorul. O persoană se conduce într-o fundătură psihologică, pentru că chiar și atunci când reușește, iar alții îl recunosc ca fiind talentat (chiar și cel mai talentat) într-un anumit domeniu, este constant îngrijorat că mâine ar putea pierde această poziție. Desigur, căutarea excelenței este necesară, dar istoria arată că mulți oameni, fiind captivi la solicitări excesive asupra lor, nu realizează ceea ce și-au dorit. La urma urmei, în realitate, puțini oameni reușesc să realizeze ceva supranatural, dar aproape fiecare persoană a suferit eșecuri, gafe. Este important să facem o treabă bună, să învățăm lecțiile pe care ni le dă viața, iar restul va urma.

3. Sunt fapte eronate și toți cei care le-au comis trebuie pedepsiți. După cum a spus unul dintre comisarii poporului sovietic: „Fiecare așa-numită suprapunere are un nume, un prenume și un patronim”.

Desigur, nu este nimic bun în greșeli (subordonații tăi și ai tăi). Cu toate acestea, este destul de clar că mare parte din ceea ce fac alții și ceea ce nu vă place, nu ați face. Dar și contrariul este adevărat. Nu există niciun motiv să-i considerăm oameni răi care merită doar pedepse. Simpla pedeapsă nu face nimic, iar persecuția unor astfel de oameni este în general dăunătoare. Este mult mai util să se procedeze de la „prezumția de nevinovăție”, de la dreptul de a greși. Amintește-ți că și tu greșești și privește greșeala subordonatului prin ochii lui. Încercați să înțelegeți semnificația comportamentului său și să fiți tolerant cu acesta. În general, după părerea mea, nimic nu-i inspiră pe subalterni la fel de mult ca capacitatea șefului de a-și asuma responsabilitatea pentru greșeala lor. Mi se pare că fiecare om face exact atâtea greșeli în viață câte ar trebui să facă. Nici mai mult nici mai puțin. Adevărat, această lege funcționează cu o singură condiție - ar trebui să încercați să le faceți cât mai puține posibil.

4. Este groaznic când nu o primesc așa cum vreau. O variantă a acestei convingeri este „Totul este întotdeauna în neregulă cu mine!” sau „Totul este ușor pentru alții, dar pentru mine...”. Astfel de opinii pot fi caracterizate ca infantilism, adică păstrarea la vârsta adultă a ideilor unor copii despre lume. Este o iluzie că lumea și tot ce se întâmplă în ea ar trebui să fie astfel încât să ne placă. La urma urmei, până la urmă, nu a fost creat pentru plăcerea noastră, nu pentru ca totul și toată lumea să se învârtească în jurul nostru. O persoană adultă consideră de la sine înțeles că lumea în care trăiește, tot ceea ce îl înconjoară, nu corespunde niciodată exact dorințelor sale. La urma urmei, adesea îi învățăm pe copii că este imposibil să ai tot ce îți dorești. Când întâlnim ceva ce nu ne place, nu-l lua ca pe un afront personal. Singurul lucru care merită făcut este să-ți spui: „Da, asta este rău, dar nu-mi place” și să te gândești cum să schimbi situația actuală și dacă merită să te schimbi.

În ceea ce privește succesele altora, credința că totul este ușor pentru ei, atunci trebuie avută în vedere următoarea împrejurare: când vedem succesele altora, noi, în primul rând, acordăm atenție rezultatului. Eforturile de a-l atinge ne rămân ascunse. De aici iluzia că rezultatul este atins cu ușurință. Fără efort, poți câștiga la loterie, dar nu poți câștiga. În loc să suferiți și să vă faceți griji pentru succesul celorlalți, este mai bine să vă îndreptați eforturile către obținerea succesului propriu. Este important să ne amintim că în lumea noastră sunt mai mulți predați decât învinși. Nu renunța și va fi imposibil să te învingi.

5. O persoană se supără din cauza unor evenimente și circumstanțe externe pe care nu le poate influența.

De aici decurge convingerea ca cauzele grijilor, experientelor, emotiilor noastre negative se afla in afara noastra, in lumea obiectiva, care nu depinde de noi. De fapt, în marea majoritate a cazurilor, oamenii se supără nu din cauza unor circumstanțe, ci din cauza modului în care le interpretează singuri.

Strict vorbind, nu are rost să vă faceți griji pentru un eveniment care sa întâmplat deja. Experiențele nu numai că nu vor corecta problema, dar vor bloca și ieșirea din situație. Și, în al doilea rând, evenimentul poate să nu fie atât de groaznic pe cât pare. Un exemplu simplu va clarifica ce vreau să spun. Imaginează-ți că ți-ai pierdut portofelul. Desigur, acest lucru te poate face nervos. Dar oricat de suparat ai fi, portofelul nu se va intoarce la tine, iar nervii tai vor fi irositi. Făcându-și prea multe griji pentru acest lucru, o persoană nu face decât să exagereze consecințele acestei pierderi, rănindu-se. În plus, această pierdere nu este de neînlocuit. O persoană care și-a pierdut pe cei dragi este puțin probabil să-și facă griji cu privire la hemoroizi. Cum reacționăm când unul dintre prietenii noștri pierde portofelul? „Mi-ar plăcea problemele tale” du-te „Fie ca aceasta să fie cea mai mare pierdere a ta”. Acest adevăr nu trebuie uitat atunci când necazurile se întâmplă nu prietenilor tăi, ci ție,

6. Posibilele probleme creează anxietate. Până când pericolul trece, trebuie să ne așteptăm mereu la el și să ne pregătim pentru el.

Fără îndoială, trebuie să fii pregătit pentru probleme. Dar îngrijorarea posibilelor probleme nu este cea mai bună modalitate de a le face față. În primul rând, nu are rost să vă faceți griji și să fiți nervoși în legătură cu ceva ce nu s-a întâmplat încă. Cu anxietatea și entuziasmul tău, nu te vei scăpa de ea. Mai mult decât atât, astfel de gânduri și o astfel de anxietate nu numai că nu pot preveni problemele, dar pot contribui la ele, le pot face destul de reale dintr-unul posibil. În al doilea rând, se întâmplă adesea ca, atunci când apare necazul așteptat, o persoană să nu mai poată face față acesteia, deoarece toate forțe interne a mers la experiență în așteptarea ei. Și, în sfârșit, se poate întâmpla ca necazul așteptat să nu se întâmple deloc sau să se întâmple, dar nu cu consecințele așteptate. Și asta înseamnă că puterea și nervii sunt irosite.

Dacă vrei cu adevărat să fii pregătit pentru probleme, atunci procedează după cum urmează. În primul rând, puteți reduce întotdeauna pericolul potențial al unei situații oferind ieșirea potrivită. „Speră în ce este mai bun, pregătește-te pentru ce e mai rău.” Asta înseamnă că poți măcar să nu te mai gândești că acest necaz este un colaps, sfârșitul tuturor. Nu este adevarat.

7. Evitarea dificultăților și a responsabilităților este mai ușoară (mai convenabilă) decât a le prelua și a le face față.

Această frază va fi semnată de mii de lideri de diferite grade. Evitarea (transbordarea) răspunderii a devenit o boală profesională pentru mulți. Este uimitor cât de mult are de făcut uneori un manager, cât timp să petreacă pentru a evita responsabilitatea! Există sute de trucuri pentru a face acest lucru extrem de eficient. Dorința și dorința de a evita responsabilitatea pentru rezolvarea problemelor, aruncarea deciziei asupra altora și, în cazuri extreme, amânarea deciziei pentru o perioadă este cea mai bună modalitate de a transforma un manager într-un funcționar obișnuit. În același timp, nu contează cum se va numi poziția sa (chiar dacă este „specialist șef al departamentului de educație”) - managerul din acesta a murit deja. În ceea ce privește managerii profesioniști, lideri eficienti orientate spre cauza, si nu sa-si pastreze pozitia cu orice pret (chiar cu pretul prabusirii afacerii), ele pornesc de la faptul ca eliminarea dificultatilor si responsabilitatilor conduce la faptul ca in viitor aceste probleme devin în general de nerezolvat. Cel mai bine este să nu te ascunzi, ci să le abordezi cât mai energic. Un manager - un profesionist nu va refuza niciodată ocazia de a-și arăta abilitățile. Rezolvarea problemei întărește încrederea în sine, respectul de sine. Ei bine, dacă problema nu a putut fi rezolvată - ei bine, puteți beneficia și de această lecție. O viață fericită nu este absența problemelor, ci soluția lor cu succes.

8. În viață, ai întotdeauna nevoie de cineva care este mai puternic, mai puternic, pe care să te poți baza.

Această atitudine a conștiinței, care este foarte comună, ar putea fi numită „principiul labei păroase”. Opțiunile sale sunt destul de diverse, de la: - Ar trebui să fiu recunoscător pentru binele făcut mie de cineva care este mai puternic și mai puternic decât mine, până la - oamenii ar trebui să-mi fie recunoscători pentru ceea ce am făcut pentru ei și să-mi răspundă la fel. Ce se poate spune despre asta?

Acum devine clar pentru mulți oameni că „patronul”, oricât de puternic și de puternic ar fi el, nu va lua soluția problemelor tale, nu își va asuma responsabilitatea pentru greșelile tale manageriale, pentru că atunci va trebui să lucreze efectiv. Pentru dumneavoastră. Desigur, patronajul are avantajele sale. Dar există și dezavantaje, principala dintre acestea fiind dependența. Nimeni nu este complet independent, spui tu. Acest lucru este adevărat, dar numai dacă depindem de alți oameni exact la fel de mult cum depind ei de noi. Oamenii au nevoie unul de altul. Dar întreaga noastră viață nu poate depinde de o singură persoană. Uneori ni se poate părea că viața noastră este de neconceput fără cineva, dar nu este așa. Viața continuă, merge înainte și nu contează dacă această persoană este cu tine sau nu. Dacă ești o persoană independentă, întreagă, capabilă, care luptă pentru a te exprima, atunci eșecurile, problemele, chiar și pierderea unui „patron” nu vor fi fatale. În ceea ce privește sentimentul de responsabilitate pentru ceea ce se face pentru noi, o circumstanță importantă trebuie amintită aici: dacă vrei să ajuți pe cineva, fă-o fără a aștepta nimic în schimb. Însuși sentimentul de satisfacție de la faptul că ai făcut ceea ce ți-ai dorit va fi cel mai bun premiu. Dacă aceasta devine regula ta de bază, atunci s-ar putea să nu te consideri îndatorat altora în astfel de circumstanțe. Sentimentul de recunoștință este un sentiment foarte important, cu care cred că începe cultura umană, dar există o distanță uriașă între sentimentul de recunoștință și sentimentul de dependență.

9. Comportamentul unei persoane în prezent este determinat de ceea ce a influențat-o în trecut. Influența trecutului nu poate fi depășită.

În ciuda absurdității sale, această amăgire a devenit un stereotip stabil al conștiinței, un fel de „dovadă” care nu trebuie confirmată. Și, cu toate acestea, viața înconjurătoare ne arată numeroase exemple că este posibil să schimbăm chiar și ceea ce s-a format în copilărie. La urma urmei, scopul omului și scopul vieții este creșterea și dezvoltarea personală. Omul nu încetează să se schimbe atât fiziologic, cât și psihologic. De exemplu, nu ești deloc la fel ca acum zece ani și s-au schimbat și condițiile tale de viață. Oamenii creativi învață din experiența trecută și nu sunt niciodată prea atașați de ea. Într-adevăr, ceea ce era adecvat și chiar necesar în trecut poate fi complet nepotrivit în prezent. Omul este o ființă capabilă să-și schimbe pe sine, opiniile, viziunea asupra lumii, viața și să se schimbe radical. Este foarte important să poți depăși în tine Influență negativă unele circumstanțe din trecut, trebuie să te construiești. Cu toate acestea, în orice perioadă a vieții, o persoană poate începe să se construiască din nou.

10. Ceea ce fac alții este foarte important pentru noi. Prin urmare, trebuie depus toate eforturile pentru a le schimba în direcția corectă.

Nu există nicio îndoială că educația subordonaților este una dintre sarcinile și funcțiile unui lider. Cu toate acestea, această problemă poate fi abordată în moduri diferite. Este mai bine să pornim de la faptul că viața și comportamentul altor oameni este propria lor afacere. Nu le putem influența și schimba în vreun fel semnificativ. Și dacă se întâmplă acest lucru, necesită o cantitate imensă de timp și efort. Merită ca managerul să petreacă un timp atât de prețios cu asta? În plus, orice încercare de a influența comportamentul sau stilul de viață al angajaților provoacă opoziție și nu face decât să înrăutățească situația. Este mult mai util și mai eficient în relațiile umane să pornești de la principiul toleranței: „Eu sunt eu, tu ești tu, eu îmi trăiesc viața, tu o trăiești pe a ta, să ne lăsăm unii pe alții să ne trăiască viața”. În plus, trebuie amintit că de foarte multe ori noi, încercând să înțelegem comportamentul altor oameni, le impunem motive și aspirații pe care ei nu le au cu adevărat. Pe scurt, de foarte multe ori persoana al cărei comportament îl evaluezi nu înseamnă nimic din ceea ce tu inventezi.

În ceea ce privește ajutorul (atât în ​​viață, cât și la locul de muncă), ar trebui să se presupună că, dacă cineva cere o gunoi, acesta trebuie furnizat. Dar nu avem dreptul să ne impunem ajutorul cuiva care nu are nevoie de el. În relația cu oamenii, este important să înțelegi că oamenii au defecte pe care trebuie să le suporti.

11. Fiecare problemă are singura soluție corectă. Trebuie găsit - aceasta este sarcina principală.

De fapt, marea majoritate a problemelor au multe soluții (mai mult de două), așa că rareori există o soluție absolut corectă. Fiecare dintre soluțiile posibile are avantajele și dezavantajele sale. O anumită decizie are avantaje strategice și dezavantaje tactice și invers. Putem alege doar una dintre alternative și acționăm.

În concluzie, aș dori să subliniez încă o dată: atitudinile de blocare ale conștiinței fac dificilă evaluarea clară și precisă a situațiilor și, prin urmare, gestionarea eficientă. Munca pentru depășirea stereotipurilor conștiinței nu este o chestiune de o zi. Dar scăpând de ideile false, o persoană ar trebui să primească ceva în schimb. Și în schimb, aș vrea să vă ofer mai multe posturi cu titlu de considerație, care, în urma L.P. Grimak și R.L. Voi numi Krichevsky principiile unei atitudini înțelepte față de profesie.

Aceste principii sunt formulate de cercetătorii din domeniul psihologiei managementului – teoreticieni și practicieni. Principalul lucru în ele este că sunt destul de realizabile în viața de zi cu zi.

1. Să fie capabil să distingă principalul de secundar.

Acest principiu destul de clar poate fi realizat atât în ​​relație cu afacerile, cât și în interacțiunea cu oamenii. În primul rând, ne orientează spre găsirea unei linii principale, dominante a vieții sau a obiectivului vieții, avertizează împotriva urmăririi multor obiective aleatorii de moment. De foarte multe ori, în dorința de a le atinge întreaga viață trece pe nesimțite. „Străduiți-vă pentru cel mai înalt dintre obiectivele care vă sunt disponibile și nu intra într-o luptă pentru fleacuri”, a spus G. Selye. În al doilea rând, acest principiu poate și ar trebui să fie folosit atunci când construiești relații cu alte persoane. Se întâmplă adesea ca în spatele unor detalii externe minore (în special a celor care nu ne plac și ne enervează), să ne lipsească principalul lucru la o persoană. Și cel mai important, i.e. ceea ce este demn în el, care este cu adevărat esența lui și îi determină în mod decisiv acțiunile, este mereu acolo. Este necesar să avem un fel de „privire interioară”, „ochi ai inimii”, pentru a evita greșeala când aprecierea noastră asupra altcuiva se bazează pe ceva secundar lui, cauzat de un impuls de moment și izbitor. Dezvoltarea în sine a unui astfel de „ochi intern al minții” (amintiți-vă de principiul evaluării neconcludente!) nu este o sarcină ușoară. Dar este posibil să o rezolvi - aici este important să nu cedezi dorinței și tentației de a lua vizibilul, evident pentru esențial, ceea ce nu este întotdeauna evident.

2. Cunoașteți măsura impactului asupra evenimentelor.

Acest principiu, ca și precedentul, poate fi considerat din două puncte de vedere. În primul rând, el ne încurajează să fim realiști în evaluarea propriilor capacități. „Orice situație de viață te confrunți, mai întâi gândește-te dacă merită să lupți” (G. Selye). Pe de altă parte, trebuie amintit că subestimarea propriilor capacități după principiul: „Sunt o persoană mică, nu depinde de mine” blochează adesea oportunitățile cu adevărat disponibile de a acționa. Dacă te hotărăști să lupți și merită, atunci înainte de a spune că ceva nu depinde de tine, fă tot ce depinde de tine. Foarte des, aceasta decide deznodământul cazului, deși, repet, acțiunea nu este întotdeauna mai bună decât inacțiunea. Cu toate acestea, nu degeaba spun că o persoană puternică se îndoiește înainte de a lua o decizie, iar una slabă după.

3. Capacitatea de a aborda problema din diferite unghiuri.

In multe cazuri, acelasi eveniment, fenomen sau problema capata semnificatii diferite in functie de pozitia din care sunt judecati si evaluati. De exemplu, un eșec în viață este perceput de unii ca o catastrofă, colaps, de alții ca un fenomen temporar, ca un răgaz necesar pentru o nouă luptă, pentru noi victorii. Sau, de exemplu, barierele în calea creării unei cariere verticale sunt percepute de mulți ca o pierdere a perspectivei, dar nu este așa. Până la urmă, există și așa-numita „carieră orizontală”, adică. creșterea abilităților profesionale ale managerului, iar dacă există abilitate, atunci va urma postul. Deci unilateralitatea în evaluări și poziții este dăunătoare. O persoană întotdeauna și în toate împrejurările poate, prin urmare, este capabilă să privească multe lucruri, probleme, evaluând în mod realist diferitele părți și aspecte ale subiectului gândurilor sale. Și asta nu înseamnă pierderea propriei poziții. Orice poziție a individului beneficiază doar de o analiză cuprinzătoare a ceea ce constituie baza sa.

4. Pregătirea pentru orice evenimente neașteptate.

Din când în când apar evenimente neașteptate, adesea foarte neplăcute. Nimeni nu este imun la surprize. Cu toate acestea, paradoxul constă în faptul că aceste evenimente complet naturale rămân imprevizibile, iar uneori nu pot fi prezise sau prevăzute. Și, prin urmare, atâta timp cât nu dezechilibrează o persoană, trebuie să fii pregătit pentru ea. Putem spune și asta: nu știm ce ne pregătește soarta, dar trebuie să fim pregătiți pentru vicisitudinile destinului. Pregătindu-ne pentru evenimente posibile și, în plus, neprevăzute, dăm dovadă de flexibilitate, realism în abordarea noastră față de realitate, scăpăm de judecățile, iluziile fără ambiguitate, unilaterale și, uneori, ne pregătim pentru știri neplăcute. D. Carnegie a spus următoarele despre asta: „În loc să vă faceți griji pentru ingratitudine, fiți pregătiți pentru asta”. Pentru a parafraza această afirmație, puteți spune: „În loc să fii supărat din cauza eșecului – fii pregătit pentru ei”.

5. Capacitatea de a extrage experiență pozitivă din tot ceea ce se întâmplă.

Ei spun că învață din greșeli. Acest lucru este adevărat, dar numai parțial. Conform observațiilor cercetătorilor, mulți manageri nu învață deloc din propriile greșeli, punând toată vina pentru trecut pe soartă. Opțiunea ideală pentru un manager profesionist este să analizeze greșelile altora, dar aceasta este doar o opțiune ideală. Desigur, experiențele negative sunt un profesor bun. Un manager „slab” este frustrat de o greșeală, unul „puternic” învață. Cu toate acestea, există și o altă față a monedei, și anume experiența pozitivă. Un „manager slab” se bucură de succes, unul puternic, pe lângă bucurie, analizează și condițiile, circumstanțele, acțiunile care l-au condus la succes. Viața este un profesor bun, ne dă lecții și depinde de noi dacă devenim elevi buni.

Rezumând principiile de mai sus ale unei atitudini înțelepte față de viață și profesie, putem spune următoarele: viața se confruntă cu o trecere și unii se strică, alții se întăresc în aceste teste, profitând la maximum de „darurile sorții” și învățand din greșeli. Indiferent de ceea ce se întâmplă, indiferent de modul în care se dezvoltă circumstanțele, ar trebui să ne amintim că nu circumstanțele ar trebui să ne controleze, ci noi ar trebui să controlăm circumstanțele. Un manager modern este o persoană care nu numai că reacționează la unele evenimente externe care îl afectează, el influențează activ aceste evenimente, actualizându-se, capacitatea sa de a se gestiona pe sine și pe alții în orice situație.

Autoactualizarea este exact ceea ce alcătuiește nucleul, baza oricărei acțiuni a unui manager profesionist. cred ca management modern, dimensiunea sa umană, este imposibilă fără oameni care se autoactualizează. Prin urmare, la sfârșitul prelegerii, aș dori să mă opresc pe o scurtă descriere a principalelor caracteristici ale autoactualizării, astfel încât să vă puteți vedea propriile slăbiciuni și să începeți să lucrați la eliminarea lor.

Așadar, autoactualizarea este utilizarea și realizarea deplină a abilităților individului, talentului și creativității sale. Personalitățile care se autoactualizează realizează pe deplin tot ceea ce sunt capabile, se dezvoltă la un nivel care este pe deplin adecvat capacităților lor. Este posibil? Desigur, nu există o limită a dezvoltării.Autorealizarea nu este un rezultat, ci un proces.

Așadar, iată o listă cu cele mai importante trăsături ale oamenilor care se autoactualizează.

1. Percepția eficientă a realității și relația corectă cu aceasta.

Atenție – A. Maslow nu vorbește despre percepția corectă sau incorectă a realității, ci despre cea eficientă. De ce? Pentru că percepția realității este întotdeauna subiectivă și în acest sens este întotdeauna greșită, nu exactă, nu completă. Această neregulă, inexactitate nu poate fi depășită, dar percepția efectivă este o astfel de percepție care permite în orice situație să se vadă posibilitatea de a o schimba sau de a o controla. Ce este o relație eficientă cu realitatea? Iată ce scrie A. Maslow: „S-a constatat că personalitățile care se autoactualizează disting proaspăt, concret, direct, individual în fiecare situație de viață de general, abstract, stereotip mult mai bine decât alții. Prin urmare, ele sunt capabile să trăiască în lumea reală, și nu acea masă artificială de concepte, abstracții, credințe, stereotipuri, pe care majoritatea oamenilor o iau drept realitate. De aceea, ei sunt mult mai capabili să perceapă obiectul în sine, și nu propriile dorințe, speranțe, temeri și anxietăți cu privire la acest obiect, fenomen sau eveniment.”

Este ușor de observat că trăsătura autoactualizării discutată aici coincide în mare măsură cu ceea ce am vorbit mai sus atunci când am considerat „blocarea” stereotipurilor conștiinței.

Să continuăm analiza acestei trăsături și să ne întoarcem din nou la A. Maslow. „Personalitățile care se autoactualizează nu se tem de necunoscut, ci îl acceptă. Adesea, necunoscutul este chiar mai atractiv pentru ele decât cunoscutul. Ei nu doar că tolerează nedefinitul, nu constructiv - se străduiesc pentru el, nu resping necunoscutul. , nu fug de ea atunci când situația obiectivă generală o cere, pot prospera în dezordonat, anarhic, haotic, îndoielnic.Fluctuațiile îndoielii, incertitudinea, care pentru cei mai mulți par o amenințare periculoasă, pentru acești oameni reprezintă o provocare plăcut stimulatoare. .

2. Acceptarea de sine, a celorlalți și a lumii.

Potrivit lui A. Maslow, multe calități personale pot fi înțelese ca manifestări sau derivate ale unei singure atitudini fundamentale față de lume – prezența sau absența vinovăției, a rușinii și a anxietății. Mulți oameni din fiecare manifestare sunt obsedați de aceste sentimente, se simt în mod constant vinovați, responsabili pentru prea multe lucruri, experimentează anxietate pentru multe situații care nu au legătură. Oamenii care se autoactualizează își acceptă propria natură umană, ceilalți oameni și lumea așa cum sunt, cu avantaje și dezavantaje. Acceptă slăbiciunile și viciile, răul și păcatul naturii umane cu același sentiment cu care acceptăm fenomenele naturii. Nimeni nu se plânge de apă pentru că este umedă și de cer pentru că este albastru sau gri. Acest lucru, desigur, nu înseamnă că astfel de oameni sunt indiferenți față de deficiențe sau mulțumiți de sine, mulțumiți de sine. Deloc, pur și simplu nu se confruntă cu anxietate și anxietate nejustificată cu privire la aceste neajunsuri. „Pentru că sunt capabili să se înțeleagă chiar și cu propriile neajunsuri, până la urmă nu mai sunt percepute ca neajunsuri, ci pur și simplu ca trăsături neutre de personalitate”. – scrie A. Maslow. Ce dă unei persoane capacitatea de a se accepta calm, fără anxietate și anxietate, să se accepte pe sine, pe alții și lumea? Acest lucru, în primul rând, îi eliberează de nevoia de reacții defensive, măști, posturi etc., adică ajută să se salveze. În al doilea rând, scapă de multe modele comportamentale „artificiale” (viclenie, ipocrizie, dorința de a impresiona etc.) care slăbesc o persoană. În acest caz, îmi amintesc mereu fraza din cântecul Sting: „Fii tu însuți – indiferent ce spun ei...”

3. Spontaneitate, simplitate și naturalețe.

Comportamentul oamenilor care se autoactualizează se caracterizează prin simplitate și naturalețe, lipsă de artificialitate, dorința de a produce un efect. Acest lucru, totuși, nu înseamnă că comportamentul lor este neconvențional (adică nu urmează regulile existenteși convenții). Știind foarte bine că comportamentul lor non-standard poate deruta sau chiar șoca pe alții, iar oamenii s-ar putea să nu-i înțeleagă sau să-i accepte, oamenii care se autoactualizează, nu își doresc acest lucru și nu încearcă să se bată pentru fleacuri, trec prin ritualurile convențiilor cu bună dispoziție. si gratie maxima. Convenționalitatea, respectând „regulile jocului” este o haină care poate fi aruncată cu ușurință: o personalitate care se autoactualizează, ce cedează peste fleacuri, nu se va lăsa niciodată obligată să refuze să facă ceea ce consideră important și de bază. În astfel de momente, neconvenționalitatea sa interioară se manifestă ca rezultat al lor alegere conștientă.

4. Centrarea problemei.

Acest tip de personalitate se caracterizează prin concentrarea asupra problemelor externe lui însuși. În termeni psihologici; nu sunt centrate pe ego, ci pe probleme. Ei, fără să-și prezinte o problemă și puțin preocupați de ei înșiși, sunt orientați către un scop extern. Ei sunt obișnuiți să trăiască în interese largi și să nu se apropie niciodată suficient de aproape de copaci pentru a nu atârna pădurea. Desigur, o astfel de atitudine față de viață are o mulțime de consecințe - orizonturi largi pentru a vedea problemele, învățarea de a privi lucrurile mărunte fără a rămâne blocat în ele - toate acestea au o mare semnificație personală și interpersonală, oferind înțelepciune și calm care fac viața. mai usor nu numai pentru acesti oameni, ci pentru toti cei asociati cu ei. Printre alte caracteristici ale oamenilor care se autoactualizează se remarcă:

Autonomie (independența judecăților și aprecierilor față de opiniile și „presiunea” celorlalți);

Directitatea evaluărilor;

Democraţie:

Simțul umorului.

Acestea, pe scurt, sunt trăsăturile personalităților care se autoactualizează. Aceste trăsături, cu toată independența și autonomia lor, se corelează totuși bine, se corelează cu mult din ceea ce am discutat mai devreme, vorbind despre calitățile personale ale unui lider și atitudinile blocante ale conștiinței, precum și principiile unei atitudini creative și înțelepte față de viata.si profesii. În concluzie, să rezumam câteva rezultate.

Deci, munca managerului asupra lui însuși, auto-îmbunătățire, auto-dezvoltare - cea mai importantă sarcină, munca asupra căreia îi permite managerului să-și pună în acțiune tot potențialul creativ, să valorifice la maximum oportunitățile și abilitățile sale. Această lucrare se desfășoară în următoarele domenii:

dezvoltarea calităților personale care contribuie la un management eficient;

dezvoltarea abilităților profesionale (de management), îmbunătățirea activității manageriale în sine în fiecare dintre componentele acesteia;

Dezvoltarea abilităților și abilităților de comunicare. Acum putem descrie mai detaliat ce include prima componentă a muncii managerului asupra lui însuși, adică. dezvoltarea calităților personale.

Această lucrare presupune:

1. „Extinderea” propriei conștiințe prin respingerea stereotipurilor „blocante” ale conștiinței, ca primă condiție necesară pentru creșterea personală.

2. Stăpânirea principiilor unei atitudini raționale (înțelepte) față de profesie și viață și aplicarea lor în practică în măsura în care corespund tipului tău de personalitate.

3. Dezvoltarea în sine a trăsăturilor unei personalități care se autoactualizează, deoarece doar o astfel de personalitate este capabilă să ajute să se dezvăluie altora și să gestioneze oamenii, să-i conducă spre succes și autorealizare.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Decizia de conducere este activitatea principală a șefului. Esența și trăsăturile caracteristice ale soluțiilor. Aspecte psihologice ale luării deciziilor manageriale. Metode de luare a deciziilor manageriale. Analiza si luarea deciziilor.

lucrare de termen, adăugată 22.12.2008


Caracteristici mentale și mecanisme ale procesului de luare a deciziilor în rândul lucrătorilor serviciilor de apel de urgență. Influență trăsături de personalitate lucrătorii de urgență privind procesul decizional: caracterizare, studiu pilot și analiză.

teză, adăugată 14.11.2008


Sarcina de grup ca obiect și sursă de luare a deciziilor în grup. Discuția de grup și rolul acesteia în luarea deciziilor de grup. Metode și strategii de luare a deciziilor colective. Regularități ale organizării structurale a luării unei decizii de grup.

rezumat, adăugat la 01.12.2008


Aspecte psihologice și metode de luare a deciziilor manageriale. Stilul personal al liderului. Calitatile emotional-volitive si motivatia puterii liderului. Liniile de comportament ale liderului ca criterii de luare a deciziilor manageriale.

teză, adăugată 23.09.2008


Realizarea unui studiu pentru identificarea relației dintre factorii personali de luare a deciziilor și înclinația către risc antreprenorial în rândul studenților. Alcătuirea chestionarului „Factori personali de luare a deciziilor” și „Proneness la riscul antreprenorial”.

lucrare de termen, adăugată 11.05.2014


Probleme psihologice ale procesului decizional. Stil, trăsături tipologice și de gen ale procesului de luare a deciziilor manageriale. Personalitate de temperament flegmatic. Caracteristicile reacției unei femei la mediul extern, motivația acțiunilor sale.

teză, adăugată 18.03.2015


Mecanisme care influențează luarea deciziilor. Calitatile emotional-volitive si motivatia puterii liderului. Caracteristici personale politicieni. Luarea unei decizii manageriale. Analiza calităților politicienilor care influențează adoptarea deciziilor manageriale.

lucrare de termen, adăugată 26.09.2011


Luarea deciziilor și participarea în organizații ca modalitate de realizare a personalității unei persoane. Principalele funcții ale procesului de management. Calitati personale manager în procesul de elaborare a deciziilor manageriale. Diagnosticarea abilităților manageriale.

lucrare de termen, adăugată 08/07/2010

Tema 2. Aspecte psihologice ale luării deciziilor manageriale

Adoptarea deciziilor psihologice ca cel mai important element de gestionare a comportamentului organizației. Metode și etape de luare a deciziilor manageriale.

Luarea unei decizii manageriale este un element important al gestionării comportamentului unei organizații.

Soluție - este alegerea alternativei. Aceasta este o formă universală de comportament atât a unui individ, cât și grup social. Orice acțiune a unei persoane, a unei echipe este precedată de o decizie.

De cât de corect și în timp util va fi luată cutare sau cutare decizie, uneori depinde mișcare în continuare activitatea si dezvoltarea intreprinderii. Luarea deciziilor se reflectă în toate aspectele managementului, face parte din munca de zi cu zi a managerului; determină trecerea de la recunoaşterea şi orientarea într-o situaţie la acţiunea în ea. Eficacitatea deciziilor de management determină eficacitatea întregului sistem și procese ale managementului organizației.

Decizia managementului - aceasta este alegerea unei alternative, efectuată de șef în cadrul puterilor și competenței sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor organizației.

Șapte greșeli comune în luarea deciziilor de management

1. Lentoarea, amânarea deciziei până când nu mai rămâne timp de pregătire. Ca urmare, se iau decizii pripite, pripite, a căror prejudiciu este evident.

2. Lipsa analizei consecințe posibile soluție sau pur și simplu lipsa acesteia.

3. Egocentrism în decizii, concentrare pe sine, pe propriul beneficiu, fără atenție la alte posibile consecințe.

4. Luarea deciziilor prin inspirație, intuitiv.

5. Respingerea aspectelor rationale, luarea deciziilor bazate pe simpatii, stari de spirit..

6. Încrederea liderului că este infailibil, respingerea sfaturilor sănătoase de la alte persoane.

7. Nedorința sau incapacitatea de a învăța din greșeli, repetarea deciziilor greșite.

În domeniul luării deciziilor, există 4 roluri de conducere: Antreprenor, depanator, alocător de resurse, dealmaker.

Sunt diferite clasificarea deciziilor de management.

Semn de clasificare	Grupuri de decizii de management
Gradul de recurență a problemelor	Tradiţional	Atipic
Semnificația scopului	Strategic	Tactic
Sfera de influenta	Global	Local
Durata implementării	Termen lung	Termen scurt
Consecințele prezise	Reglabil	Necorectat
Natura informațiilor utilizate	determinat	Probabilistică
Metode de dezvoltare a soluției	Neformalizată	oficializate
Numărul de criterii de selecție	Documentat	Multicriteriale

Tipuri de soluții:

decizie organizatorică. Alegerea de a îndeplini atribuții în legătură cu postul ocupat. Scopul este de a asigura mișcarea către sarcinile stabilite pentru organizație. Decizia organizațională poate fi programată și neprogramată (în ceea ce privește repetabilitatea lor).

Soluția programată rutina, rezultatul implementării unei anumite secvențe de pași (acțiuni); numărul de alternative posibile este limitat, alegerea trebuie făcută în direcţiile date de organizaţie. Determinând care ar trebui să fie soluția, managementul reduce probabilitatea de eroare, economisește timp și crește eficacitatea soluției.

Decizie neprogramată- în situații unice, noi, asociate cu factori necunoscuți. În același timp, este imposibil să se întocmească în prealabil o anumită secvență de pași necesari; managerul trebuie să dezvolte o procedură de luare a deciziilor, de exemplu. nu există o procedură și o regulă prestabilită pentru elaborarea și adoptarea unei decizii.

compromis - ca soluție cea mai de dorit din punct de vedere al rezultatului final, cu posibile dezavantaje.

Eu insumi Procesul de luare a deciziilor constă din mai multe pov (abordare americană), și anume:

Luare imediată a deciziilor

implementarea acestuia;

Evaluarea rezultatelor.

Procesul de luare a deciziilor - este un proces de gândire care se bazează pe identificarea unui scop și determinarea modului de a-l atinge.

Sunt câteva abordări de luare a deciziilor:

Pe bază de judecată. Atunci când ia o decizie, liderul ia ca bază experiența de a acționa în situații similare. Această abordare este eficientă dacă situația este cât mai asemănătoare, atunci alegerea se face în favoarea celei mai de succes soluții într-o situație similară. În caz contrar - dacă nu există experiență - rezultatul poate fi negativ.

Intuitiv. Lipsa de experienta, analiza. Decizia se ia pe baza senzațiilor interne, a intuiției. Abordarea nu este foarte eficientă, pentru că nu se bazează pe date faptice, există un grad ridicat de risc de a lua o decizie greșită.

Abordare rationala. Prezența experienței nu joacă un rol, se bazează pe aspectul analitic. Se stabilesc semnele caracteristice caracteristice unei anumite situatii; sunt identificate criteriile de luare a posibilelor decizii (utilizarea economică a resurselor, dezvoltarea personalului, îmbunătățirea suportului tehnic etc.); este elaborată o listă de soluții alternative care vizează eliminarea factorilor negativi care împiedică funcționarea normală a întreprinderii; se face o alegere finală și se ia o decizie concretă.

Etapele rezolvării raționale a problemelor : diagnosticarea problemei, formularea restricţiilor şi criteriilor, identificarea alternativelor, evaluarea alternativelor, alegerea finală (implementare, feedback).

Există 5 etape de luare a deciziei:

1) stadiul cercetării unei probleme manageriale;

2) stadiul dezvoltării unei idei;

3) etapa de evaluare a alternativelor;

4) etapa de planificare a implementării soluției;

5) etapa analizei solutiei.

Procesul de pregătire și luare a unei decizii(v vedere generala)

Ciclul de management din punctul de vedere al oamenilor de știință ruși:

Etapa 1 - recunoaștere;

Etapa 2 - proiectare;

Etapa 3 - alegere.

Metode dezvoltarea soluției (cantitative, logice, euristice):

1 gr. - metode de enunţare a problemei;

2 gr - metode de rezolvare a problemei

3 gr. - metode de organizare a implementării deciziilor luate.

Factori influențarea deciziei:

Orientările valorice ale managerului stau la baza deciziei;

Timp de dezvoltare și de luare a unei decizii - disponibilitatea timpului îmbunătățește calitatea deciziei;

Restricții informaționale – legate de prețul și disponibilitatea informațiilor;

Mediul extern – complexitatea acestuia crește sau scade riscul de a lua decizii greșite;

Restricții de comportament – ​​asociate cu preferințele personale ale managerului.

Acești factori pot fi grupați în 3 grupe: factori cognitivi(arata modul in care personalitatea liderului percepe mediul); organizatoric(determină microclimatul organizației) și politic(dezvăluie politica companiei).

Formula eficientă a soluției: ER = K + C

K este calitatea soluției;

C - acordul interpreților la punerea sa în aplicare;

ER - eficienta deciziei.

informație

solutii solutii

acceptat acceptat

în condiţii de risc în condiţii

certitudine

solutii solutii

acceptat acceptat

bazate pe conditii

incertitudini îndoielnice

premise

V rata de succes a soluției

Yetten și Vroom - 5 tipuri de comportament al liderului atunci când luați o decizie, depind de participarea la procesul subordonaților:

2) A2 - un tip de comportament autoritar în care liderul primește informații de la subordonați, iar apoi rezolvă singur problema. Subordonații acționează ca o sursă de informații; liderul nu le dă o explicație de ce are nevoie de această informație.

3) K1 - tip consultativ, în care managerul raportează problema specialiștilor individuali, aflându-le unul câte unul părerile. Apoi decide dacă ține sau nu cont de opiniile subordonaților;

4) K2 - tip consultativ, în care liderul informează subalternii despre problemă la o întâlnire de grup, află opiniile acestora, care sunt exprimate public. Mai departe, se ia o decizie, ținând cont sau nu de opinia subordonaților.

5) G1 - comportament de grup, de tip participativ, când liderul raportează problema subordonaților ca grup de colegi. Ideile alternative sunt prezentate și discutate în comun. Liderul caută consensul asupra deciziei finale, nu își impune opinia, este gata să accepte orice opinie în favoarea căreia se va pronunța majoritatea grupului.

Modalități de luare a deciziilor manageriale- democratic (colegial) și autoritar (directiv).

1) democratic: pe de o parte, riscul de a lua o decizie greșită este redus, în cursul discuției apar alternative sau soluții noi care sunt imposibile într-o analiză individuală, devine posibil să se țină cont de pozițiile și interesele fiecăruia, etc., dar nu întotdeauna eficient

a) când este necesară o decizie imediată (în situații limită);

b) când calificările muncitorilor și nivelul lor cultural general sunt destul de scăzute (s-a stabilit o relație inversă între nivelul de dezvoltare a lucrătorilor și necesitatea utilizării unui stil de conducere autoritar);

c) când acest lucru este cerut de trăsăturile de personalitate (unii oameni, datorită caracteristicilor lor psihologice, preferă să fie conduși autoritar).

S-a stabilit că ambele stiluri de management nu apar în forma lor pură. Fiecare lider, în funcție de situație și de calitățile sale personale, este atât democrat, cât și dictator.

Se întâmplă ca forma și conținutul stilului de management să nu coincidă: un lider esențial autoritar se comportă în exterior democratic (zâmbește, politicos, mulțumesc pentru participarea la discuție, dar ia decizia singur și înainte de discuție în sine) și invers. În plus, mult depinde de situație: într-un caz, liderul acționează autoritar, iar în celălalt - ca un democrat.

Eficacitatea managementului nu depinde de stilul de lucru al liderului, ceea ce înseamnă că metoda de luare a deciziilor nu poate fi folosită ca criteriu pentru eficacitatea managementului.. Managementul poate fi eficient și ineficient, indiferent de cum și în ce mod ia liderul o decizie – autoritar sau colegial.

Există 4 niveluri de luare a deciziilor, Fiecare necesită abilități specifice de management. :

Nivelul 1 – Rutină – abilitățile de a urma procedura și regulile instrucțiunii, o evaluare rezonabilă a situației, capacitatea de a o ține sub control;

Nivelul 2 - selectiv - un rol important îl joacă planificarea, stabilirea de obiective, analiza informației;

Nivelul 3 - adaptiv - capacitatea de a identifica probleme, capacitatea de a rezolva problema în mod sistematic, crearea de grupuri de lucru, analiza riscurilor posibile;

Nivelul 4 - inovator - management creativ și planificare strategică.

Principalele funcții ale liderului în procesul decizional:

Determinarea sarcinii de rezolvat, participarea la concretizarea acesteia, selectarea instrumentelor de evaluare. Sarcina principală a liderului: capacitatea de a identifica și stabili corect sarcina într-o situație dificilă.

Controlul procesului de luare a deciziilor. Sarcina principală: organizarea procesului, apelarea specialiștilor potriviți, asigurarea acestora cu resursele necesare, stabilirea termenelor limită pentru luarea unei decizii, controlul activității lor.

Lucrați direct la luarea deciziilor.

Organizarea implementării deciziilor.

Participarea directă la procesul de luare a deciziilor cu privire la anumite probleme speciale în calitate de specialist și expert. Principalul lucru atunci când alegeți cele mai potrivite soluții este sistemul de preferințe ale managerului.

Luarea unei decizii condus de manager și analiști de sistem. Rezultatul este foarte influențat de participarea liderului la formarea criteriilor și definirea obiectivelor. Decizia ar trebui să fie justificată de datele exacte ale analizei, intuiția ar trebui folosită doar ca supliment.

1. Veresaev N.P. Psihologia managementului: ghid de studiu. - M.: Matematică computațională, 2001.

Dificultăți și erori în deciziile manageriale

Caracteristică orice situație de luare a deciziilor - prezența unui număr mare de opțiuni de acțiune, din care trebuie să alegeți cel mai bun.

Una dintre dificultățile luării deciziilor este aceea că obiectivului (obiecțiilor) trebuie să li se atribuie caracteristici cantitative și calitative. În plus, caracteristicile cantitative sunt mai de preferat, deoarece permit formalizarea sarcinilor la alegere. O altă dificultate o reprezintă resursele limitate, nevoia de a le aloca, precum și alegerea modalităților de utilizare.

Același obiectiv poate fi atins în diferite moduri alternative. Cel mai bun curs de acțiune care asigură o eficiență maximă se numește optim (în funcție de un criteriu dat sau de un grup al acestora), iar procesul de găsire a acestei soluții se numește optimizare.

Opțiunile de acțiune care sunt aproape de optime din punct de vedere al eficienței sunt numite acceptabile.

Sarcina este de a alege cea mai preferată combinație a acestora din setul de obiective (metode) care poate fi atinsă cu resursele disponibile (o problemă foarte dificilă) și, în același timp, de a găsi cele mai bune moduri atingerea acestor obiective.

Problema găsirii celei mai bune soluții poate fi împărțită în două părți. Din setul de opțiuni, este necesar să le selectați pe cele raționale (aceasta este prima parte), iar dintr-un număr mic (5-10) de opțiuni raționale, alegeți-o pe cea optimă (aceasta este a doua parte).

De obicei, decizia afectează interesele mai multor departamente, iar în astfel de situații, conflictele de obiective și preferințe sunt posibile atât în ​​etapa de pregătire, cât și în etapa de implementare a deciziei de management.

În etapa de pregătire a unei decizii manageriale, pot apărea dezacorduri între obiectivele departamentelor (fiecare departament se va strădui să-și rezolve propria problemă). Această problemă se rezolvă prin lucru în grup, prin definire scopul principalîntreprinderile și, în consecință, sub-obiectivele subdiviziunii acestui scop principal.

În etapa de implementare a soluției, pot apărea conflicte în repartizarea puterilor, îndatoririlor, resurselor și responsabilităților. Prin urmare, este important să țineți cont și, dacă este posibil, să detaliați cine, cum, prin ce mijloace, în ce interval de timp și ce ar trebui făcut.

Decizia finală poate fi luată de un decident (o persoană) sau de un decident (decizia este luată de un grup) pe baza preferințelor personale sau de grup, respectiv, ambele opțiuni de luare a deciziilor au propriile caracteristici.

Caracteristicile luării deciziilor individuale:

• responsabilitatea pentru rezultatele implementării deciziei revine unei singure persoane
• influență mare a preferințelor personale asupra alegerii finale
• judecata limitată a unei persoane
• ușurință în alegere (nu este nevoie să negociați preferințe)
• puțin timp petrecut cu luarea deciziilor
• probabilitate mare de a lua o decizie nesatisfăcătoare
• probabilitate scăzută de a lua o decizie riscantă
• dependenţă ridicată a luării unei decizii satisfăcătoare de competenţa decidentului
• influența asupra alegerii diferitelor fenomene de percepție și trăsături ale sistemului uman de procesare a informațiilor.

Caracteristicile luării deciziilor de grup:

• responsabilitate comună
• probabilitate mare de a lua o decizie riscantă
• grad scăzut de influență a preferințelor personale ale fiecăruia asupra rezultatului general al alegerii
• necesitatea organizării subordonării scopurilor subiecţilor faţă de scopurile întreprinderii
• amploarea judecăților, complexitatea alegerii
• mult timp pentru a lua o decizie
• probabilitate scăzută de a lua o decizie nesatisfăcătoare
• dependenţa de a lua o decizie satisfăcătoare de competenţa subiecţilor este scăzută.

Greșeli în deciziile manageriale
Deciziile luate la toate nivelurile de management, în unele cazuri, duc la dezorganizare. Erorile în deciziile manageriale sunt asociate cu încălcări ale principiilor conducerii organizațiilor. Dacă se ia o decizie strategică eronată, prost concepută, atunci, ca urmare, atât strategia organizației, cât și toate deciziile luate în cadrul acesteia vor conține o eroare. Putem distinge următoarele erori în deciziile de management.

Soluții pendulare. Astfel de decizii sunt de natură eronată și constau în „corectarea” deciziei eronate prin încercarea de „revenire” la ceea ce a fost înainte. De exemplu, în perioada perestroika, oamenii în vârstă s-au plâns că în socialism încă nu era atât de rău ca acum, este necesar să se revină la vechea ordine și totul va reveni „la normal”. Un alt exemplu: compania a decis să reducă departamentul de vânzări. Departamentul de marketing, căruia i-au fost atribuite funcțiile îndeplinite de departamentul de vânzări (datorită creșterii volumului total de muncă), a încetat să efectueze cercetări de marketing. Strategie de marketing a început să-și piardă din eficacitate. Cu o nouă decizie, departamentul de vânzări a fost restabilit.

Deciziile care dublează sau (mai rău încă) contrazic ordinea organizatorică. Deciziile de acest fel pot apărea în cazul unei schimbări în management. Fiecare lider aduce propria sa „cartă” organizației, adică. își stabilește propriile reguli, care în unele cazuri pot contrazice tradițiile consacrate, ordinea organizatorică stabilită de descrierea postului sau alte documente de reglementare interne. Dublarea ordinii organizaționale este mai periculoasă decât se crede în mod obișnuit. Funcțiile sunt împărțite în două părți inegale: unele sunt obligatorii, cele care sunt reamintite de autorități, altele sunt secundare, deoarece nimeni nu le indică suplimentar. Astfel, nu doar se recunoaște dominația ordinelor asupra ordinii reglementate, ci este și distrusă, aceasta din urmă fiind pusă în discuție.

Decizii care ignoră ierarhia organizațională. În acest caz, este încălcat principiul managementului „la comandă”, ceea ce înseamnă că managementul de vârf ia decizii adresate managerilor de mijloc, iar managerilor de mijloc – adresate mai departe „în jos” în ierarhie. Încălcarea acestui principiu înseamnă că decizia este abordată la nivelul ierarhiei. De exemplu, directorul general emite ordine adresate șefului unui departament, ocolind conducerea departamentului.

Deciziile „legate” de ierarhia organizațională. Deciziile de acest tip presupun dominarea structurii asupra funcției, unde se creează noi structuri pentru a rezolva probleme, în timp ce unitățile existente (funcționalmente adecvate pentru îndeplinirea acestor funcții) lucrează la o intensitate de 50%. Aceasta poate include și decizii în care regulile domină funcția (de exemplu, birocrația).

Deciziile contradictorii. Deciziile care le contrazic pe cele luate anterior îi pun pe interpreți în fața problemei: ce trebuie făcut cu adevărat? De regulă, astfel de situații apar atunci când ordinele adoptate anterior și alte acte care conțin informații și instrucțiuni care contravin pe cele nou aprobate nu sunt anulate în cele nou adoptate. O situație similară apare și atunci când principiul unității de comandă este încălcat și subordonații primesc două instrucțiuni care conțin instrucțiuni contradictorii. De exemplu, șeful de tură dă comanda „pauză pentru prânz”, iar șeful de șantier ordonă să lucreze fără pauză pentru a accelera producția. De obicei, în acest caz, angajații preferă comanda nivel superior ignorând în același timp instrucțiunile supervizorului imediat.

Decizii imposibile (de aventură).. Esența unor astfel de decizii se bazează pe o reevaluare a capacităților organizației, percepția și înțelegerea inadecvată a situației de luare a deciziilor. De obicei, astfel de decizii nu sunt luate deloc și, dacă sunt, duc la rezultate neașteptat de opuse.

decizii tardive. Deciziile de acest tip sunt luate de manageri de teama de a greși și de a lua o decizie greșită atunci când se petrece un timp nerezonabil de lung pentru dezvoltarea unei măsuri operaționale. În acest caz, o decizie temeinic dezvoltată care este relevantă pentru perioada trecută este luată mai târziu decât este necesar și, oricât de bine a fost gândită, verificată și detaliată, ea și-a pierdut deja relevanța în situația schimbată.

Soluții demotivante. Deciziile care folosesc o motivație inadecvată (care nu corespunde caracteristicilor socio-psihologice ale echipei), de exemplu, utilizarea motivației coercitive acolo unde ar putea fi folosită motivația sau garantarea unor beneficii care nu răspund nevoilor angajaților. De exemplu, directorul emite un ordin care, printre altele, precizează că nerespectarea acestei decizii atrage după sine pedeapsa pecuniarăîn această dimensiune salariile angajat, în loc să garanteze un bonus în cazul executării cu succes a deciziei, sau garanții eliberare gratuită chiloți într-o echipă care este în proporție de 82% bărbați.

Decizii greșite. Astfel de decizii sunt luate ca urmare a unor informații insuficiente despre situația problemă, dezinformare, luate ca o interpretare fiabilă, incorectă a performanței organizației, adică bazată pe opinie, nu pe baza stării reale a companiei și mediu inconjurator.

Soluții nedezvoltate. Sunt decizii relevante pentru această organizație, despre care se vorbește constant, dar nu le ia nimeni. Ele se referă la aspect periculos decizii, deoarece chiar și o decizie greșită dă un rezultat. În unele cazuri, inacțiunea, evitarea necesității de a decide, ignorarea modificărilor cerute de organizație și, mai mult, încercările de a menține dezvoltarea artificială necesară organizației duc la stagnare și sunt întotdeauna însoțite de o pierdere a entuziasmului personalului, clienților. și cei cu care organizația interacționează la toate nivelurile sale. O astfel de organizație este percepută ca „pe moarte”.

Teoriile deciziei

Teoria deciziei este de obicei înțeleasă ca o teorie interdisciplinară formală a deciziilor raționale ale unui individ sau organizație socială, precum și un algoritm pentru alegerea unei alternative în prezența multor posibilități. Din teoriile deciziei cel mai răspândit are teoria alegerii raționale mărginite. Elementele de bază ale oricărei teorii a deciziei sunt prezentate în figură.

Orez. Elemente de bază ale modelului decizional

Teoriile deciziei sunt de obicei împărțite în normative și descriptive. V normativ teoriile (prescriptive) examinează fundamentele logice și dezvoltă reguli formale pentru deciziile raționale. descriptiv teoriile (descriptive) răspund la întrebarea cum și de ce sunt luate deciziile în viața reală. De asemenea, se încearcă combinarea ambelor abordări într-una singură. Acestea sunt așa-numitele integratoare teorii care iau în considerare atât factorii obiectivi, logici, cât și aspecte subiective, individuale ale luării deciziilor.

Modelele de teoria deciziei normative, la rândul lor, sunt împărțite în două tipuri: modele închise și deschise. Modelele de decizie închisă provin din teoria alegerii raționale. Se presupune că situația este pe deplin formulată și toate conexiunile sunt date, astfel încât să se poată deriva reguli de decizie care să asigure atingerea optimă a scopului. În același timp, se vorbește despre așa-numitele probleme bine structurate.

Tehnicile de cercetare operațională (de exemplu, programarea liniară) pot fi folosite pentru a rezolva probleme. Influența necalculată a factorilor subiectivi și individuali ai comportamentului este adesea exclusă; se presupune un comportament nelimitat de rațional al decidentului, care ia decizia și se străduiește să maximizeze beneficiul (Homo Economicus).

Principalele premise ale teoriilor alegerii raționale sunt următoarele:

• obiectivele sunt cunoscute, formulate clar și lipsit de ambiguitate; există un sistem complet, coerent intern de priorități de decizie, care vă permite să faceți o alegere rațională, care să maximizeze utilitatea;
• problema de rezolvat este cunoscută și clar enunțată;
• toate alternativele posibile sunt cunoscute și luate în considerare de către decident;
• toate consecințele alternativelor individuale sunt cunoscute și luate în considerare de decident;
• valorile consecințelor individuale sunt cunoscute sau pot fi ușor determinate;
• nu exista restrictii in ceea ce priveste complexitatea calculelor care trebuie efectuate pentru a gasi o solutie care sa ofere beneficiul maxim;
• Factorul de decizie acționează ca un individ care nu este influențat de valorile personale și normele de grup.

În aceste condiții prealabile, procesul de alegere rațională și implementare a unei alternative de soluție include următorii pași:

• recunoasterea problemei;
• stabilirea obiectivelor;
• căutarea de alternative;
• evaluarea alternativelor;
• alegerea celei mai bune alternative;
• implementarea soluției.

Este evident că premisele teoriilor alegerii raționale pentru multe situații de viață par prea idealizate. Din cauza informațiilor limitate, a lipsei de timp și a altor resurse, decidentul nu este capabil să identifice și să evalueze toate alternativele posibile și este înclinat să accepte prima alternativă care satisface nivelul pretențiilor sale. În literatură, această abordare se numește raționalitate mărginită.

Condițiile și cerințele mediului limitează domeniul de luare a deciziilor, în plus, decidentul trebuie să țină cont de obiective conflictuale multistrat (această circumstanță este caracterizată în literatură ca raționalitate contextuală).

Deși este imposibil de acceptat soluție optimă, decidentul poate încerca să folosească abordări și tehnici pentru găsirea de soluții care să permită, poate, să găsească o soluție mai mult sau mai puțin bună. Această abordare se numește raționalitate procedurală.

Adesea deciziile sunt suficient de justificate, de ex. raţionalizate numai după adoptarea lor. Fazele esențiale ale procesului de luare a deciziei apar numai după, nu înainte de alegere (acest comportament se numește raționalitate retrospectivă).

Modele deschise ale teoriilor deciziei normative se bazează pe o teorie mai realistă a alegerii raționale mărginite. Modelele de decizie deschisă iau în considerare faptul că premisele deciziei nu sunt încă definite în mod unic și, de asemenea, iau în considerare comportamentul rațional limitat. Aceste modele sunt aplicate problemelor slab structurate care nu sunt complet definite sau cu o precizie redusă. O formă tipică a unui model deschis este, de exemplu, un arbore de decizie. Alegerea soluțiilor se bazează pe un model simplificat al realității (raționalitate mărginită). Deciziile sunt luate în cadrul orizontului individual de percepție al decidentului. Căutarea alternativelor se limitează doar la identificarea alternativelor satisfăcătoare; doar în cazuri excepționale ei caută optimul. Încercările repetate nereușite de a obține soluții satisfăcătoare duc la scăderea nivelului revendicărilor și invers, succesele duc la creșterea acestuia.

Condiții preliminare pentru teoriile alegerii raționale limitate:

• factorii de decizie au informații incomplete și o imagine incompletă a situației problemei;
• Factorii de decizie nu pot niciodată să cunoască toate alternativele posibile și consecințele acestora;
• alternativele de acțiune nu sunt pe deplin evaluate, deoarece este imposibil să se evalueze cu acuratețe rezultatele și probabilitatea manifestării lor;
• nu este niciodată posibil să se determine în prealabil soluția optimă; doar căutarea unui rezultat satisfăcător poate fi luată drept criteriu.

În practică, procesul decizional constă dintr-o serie întreagă de decizii preliminare și parțiale. În același timp, gradul de aproximare la optim este determinat de nivelul pretențiilor decidentului, ceea ce ridică întrebarea dacă acesta poate, cu anumite costuri, să obțină o soluție a problemei și care sunt consecințele asociate cu acest.

Tipuri de modele ale teoriei deciziei

În teoria deciziei, există mai multe abordări care se numesc modele de decizie. Acestea includ următoarele tipuri de modele: normative (clasice), descriptive (descriptive), modelul Carnegie, modelul procesului decizional incremental, modelul „coș de gunoi” etc.

de reglementare Modelul (clasic) propus de Herbert Simon permite decidentului să identifice cele mai eficiente căi de atingere a scopului. Sunt ecuații funcționale, care reflectă relația dintre variabilele dependente și cele independente. Variabilele independente din astfel de modele sunt parametrii acțiunilor, iar variabilele dependente din aceste modele sunt variabilele așteptate rezultate din influența variabilelor independente. Aceste modele arată de obicei astfel:

E=f(A,b,c),

unde E este variabila așteptată analizată; a, b, c - variabile independente, parametri ai acțiunilor (deciziilor).

Aceste ecuații sunt completate de un sistem de restricții care limitează libertatea de acțiune a decidentului.

Teoria deciziei normative se bazează pe două concepte: conceptul de maximizare a utilității și conceptul de raționalitate mărginită.

Conceptul de maximizare a utilităţii . Esența acestui concept constă în considerarea persoanei „economice” ca factor de decizie, înzestrat cu gândire rațională și alegerea soluției optime. Soluția optimă este considerată a fi cea cu utilitate maximă. Utilitatea uneia sau alteia alternative este determinată în conformitate cu funcția de utilitate, care reflectă sistemul de preferințe individuale al decidentului. Comparând alternativele, decidentul compară explicit sau implicit utilitatea acestora în funcție de anumite criterii care compun funcția de utilitate.

În teoria deciziei, s-au dezvoltat metode speciale pentru construirea și maximizarea funcției de utilitate, care ajută cu adevărat la determinarea celui mai mare cea mai bună soluție. Aplicarea acestor metode în practică necesită timp și, prin urmare, nu este întotdeauna posibilă și adecvată.

Modelul normativ decizional se bazează pe ipoteze economice:

1. Factorul de decizie caută să atingă scopuri cunoscute și agreate. Problemele sunt definite și formulate cu precizie;

2. Factorul de decizie tinde spre certitudine, obținând toate informațiile necesare, se calculează toate opțiunile posibile și posibilele consecințe;

3. sunt cunoscute criteriile de evaluare a alternativelor. Factorul de decizie alege varianta care aduce cel mai mare beneficiu economic organizatiei;

4. Factorul de decizie acționează rațional și abordează logic evaluarea opțiunilor, prioritizarea, alegerea sa, în cel mai bun mod corespunde cu atingerea scopurilor organizației.

Valoarea modelului este că îi încurajează pe manageri decizii raționale. Prevalența modelelor normative este în mare măsură asociată cu apariția diferitelor metode cantitative de luare a deciziilor folosind tehnologia informatică. Metodele cantitative includ arbori de decizie, matrice de profit, analiza pragului de rentabilitate, programare liniară, prognoză și modele operaționale. Dezvoltarea modelului de reglementare este facilitată și de corporații Sisteme de informare. Modelul normativ este cel mai adecvat pentru deciziile programate, situațiile de certitudine sau risc, atunci când există acces la toate informațiile necesare, ceea ce face posibilă calcularea probabilităților de rezultate.

descriptiv modelele (descriptive) se bazează pe observații empirice, conțin nr un numar mare de elemente și explică relațiile economice așa cum există în lumea reală, dar într-o formă simplificată. Modelul descriptiv descrie procesul real de luare a deciziilor în situații dificile (decizii neprogramate și situații de incertitudine și incertitudine), când managerii, chiar dacă doresc, nu pot lua o decizie rațională din punct de vedere economic.

Modelul decizional descriptiv se bazează pe lucrările lui Herbert Simon, care a propus conceptele de modele normative și descriptive și a demonstrat că raționalitatea mărginită înseamnă că activitățile indivizilor dintr-o organizație se află în sau în cadrul raționalității acceptabile (raționalitate și acceptabilitate mărginite).

Herbert Simon a criticat aspru modelul clasic al „omului economic” care ia decizii optime în orice situație. Acest model este extrem de departe de realitate, deoarece de fapt raționalitatea umană este limitată și există multă iraționalitate în comportamentul oamenilor. Aceste concluzii l-au determinat pe G. Simon să dezvolte conceptul de raționalitate mărginită, care ia în considerare așa-zisa persoană administrativă care ia decizii pe baza unor idei simplificate despre realitate. Cercetând tehnica de luare a deciziilor manageriale, G. Simon a introdus conceptele de decizii programate și neprogramate și a ajuns la concluzia că, pentru a le crește eficiența, organizațiile ar trebui să se străduiască să programeze cât mai multe decizii.

O organizație este un sistem extrem de complex, iar managerii nu au timpul sau capacitatea de a procesa toate informațiile necesare pentru a face alegeri în cunoștință de cauză. Prin urmare, deciziile pe care le iau nu sunt atât de raționale, ci acceptabile. Acceptabilitatea înseamnă că decidentul alege prima opțiune care satisface criteriul minim de acceptabilitate. În loc să analizezi toate opțiunile, să alegi dintre ele, să promiți cel mai mare rezultat economic, managerii se stabilesc pe prima varianta care poate rezolva problema, chiar daca admit posibilitatea altor solutii, mai profitabile. Căutarea informațiilor exhaustive și a „punctului optim” ia prea mult din timpul prețios al managerului.

Ipotezele pe care se bazează modelul descriptiv sunt următoarele:

1. Scopurile deciziei, de regulă, nu diferă în certitudine, ele sunt în conflict între ele. Managerii nu sunt adesea conștienți de problemele și oportunitățile din organizație;

2. procedurile raţionale nu sunt întotdeauna folosite, iar dacă sunt, ele se limitează la o viziune simplificată a problemei care nu reflectă complexitatea evenimentelor reale;

3. limitele căutării diferitelor opțiuni de către manageri sunt determinate de limitările umane, informaționale și de resurse;

4. Majoritatea managerilor se mulțumesc cu soluții acceptabile, mai degrabă decât cu cele maximizante. Acest lucru se datorează parțial informațiilor limitate pe care le au și, parțial, din cauza neclarității criteriilor de maximizare.

Modelul descriptiv este descriptiv, reflectă procesul real de luare a deciziilor manageriale în situații complexe și nu dictează modul în care acestea ar trebui luate în conformitate cu idealul teoretic, ținând cont de constrângerile umane și de altă natură care afectează raționalitatea alegerii. Modelul descriptiv de luare a deciziilor se bazează în mare măsură pe intuiția managerilor. Luarea deciziilor intuitive folosește experiența personală și înțelegerea Mai mult decât logica consecventă sau inferența clară. Intuiția nu este arbitrară sau irațională, deoarece se bazează pe ani de practică și bun simț stocat în subconștient. Atingând intuiția lor, bazată pe ani de experiență în rezolvarea problemelor, managerii sunt mult mai probabil să recunoască că există o problemă în organizație; și în același timp există un presentiment intuitiv care îi îndeamnă să aleagă o soluție la problemă, ceea ce accelerează semnificativ procesul decizional.

Într-un model descriptiv, relațiile dintre elemente pot fi descrise ca simple ecuații matematice. Dezavantajul lor este că nu reflectă relații funcționale și limitări, dar formează baza pentru construirea unor modele mai complexe. Un exemplu de modele descriptive ar fi modelele de concurență perfectă pentru prognoza prețurilor din lumea reală sau calcularea costurilor planificate, calcule simple ale investițiilor.

Modelele descriptive exprimă funcția obiectivă cerută în ceea ce privește operațiunile de producție, i.e. ele prescriu o anumită tehnologie, proceduri, cu ajutorul cărora decidentul poate alege soluția optimă, ținând cont de restricțiile și criteriile date. Prin urmare, un model descriptiv (descriptiv) este baza pentru construirea modelelor de optimizare.

Spre deosebire de teoria deciziei normative, care se bazează pe conceptul de maximizare a utilității și prescrie modul în care oamenii ar trebui să ia decizii, în prezent nu există o teorie descriptivă sau descriptivă suficient de generală a luării deciziilor. În același timp, există mai multe modele private care descriu și explică comportamentul oamenilor în situații reale de alegere. Acestea includ, printre altele, conceptul de raționalitate mărginită, teoria prospectului, teoria remușcării și strategiile de alegere multicriterială.

Conceptul de raționalitate mărginită . În practică, oamenii rareori se comportă rațional. În cele mai multe cazuri, de regulă, acestea se limitează la soluții satisfăcătoare, care, deși inferioare celor optime, sunt destul de acceptabile în ceea ce privește atingerea obiectivelor stabilite.

Managerii se limitează la soluții satisfăcătoare din următoarele motive:

1) din cauza timpului, experienței și cunoștințelor limitate, decidentul ia în considerare doar un număr limitat de alternative;

2) din cauza timpului limitat, unele dintre alternative nu sunt acceptate pentru examinare și evaluare ca fiind recunoscute ca nesatisfăcătoare în timpul primei analize;

3) anticiparea tuturor rezultatelor posibile necesită o evaluare multicriterială, calcule matematice complexe și elaborarea de scenarii, care este asociată cu consumatoare de timp și implicarea specialiștilor în procesul de dezvoltare (adesea managerul consideră că luarea deciziilor este exclusiv prerogativa lui și că implicarea specialiștilor va însemna recunoașterea propriei incompetențe);

4) liderul trebuie adesea să ia decizii în condiții de incertitudine (lipsa de informații fiabile despre problemele organizaționale; natura latentă a problemelor reale care sunt cauzele celor care sunt rezolvate; potențialul neexploatat al organizației, punctele forte, oportunități care se află în mediul extern și pot fi folosite pentru rezolvarea problemelor organizației; amenințări pentru mediu);

5) evaluarea riscului presupune utilizarea metode speciale teoria probabilității, care impune restricții privind utilizarea lor;

6) luarea deciziilor are loc constant, în modul „lips cronic de timp”, prin urmare sunt posibile erori;

7) lipsa unei strategii sau a formulării clare a acesteia, precum și a detalierii politicilor, proiectelor, programelor și activităților specifice conduce la „ estomparea scopurilor” organizației. Nu este clar „în numele a ce” se ia decizia, care ar trebui să fie rezultatul nu numai al unei operațiuni specifice, ci și al funcției unui anumit subsistem și al activităților organizației în ansamblu.

Toate motivele de mai sus se datorează unor factori mentali și organizaționali: capacități umane limitate de procesare a informațiilor; denaturarea informațiilor în procesul de transfer al acestora către factorii de decizie; prezența unor procese organizaționale ascunse, patologii organizaționale etc.

teoria prospectului. Teoria perspectivei sau „teoria perspectivei”, propusă de D. Kahneman și A. Tversky în 1979, descrie comportamentul oamenilor atunci când iau decizii sub risc. Un prospect este o situație de alegere cu rezultate probabilistice. Concluziile teoriei perspectivei, bazate pe numeroase experimente psihologice, diferă și ele de recomandările teoriei utilității așteptate normative.

În primul rând, în urma experimentelor, s-a constatat că oamenii acordă mai multă importanță pierderilor decât câștigurilor, chiar dacă amploarea lor este aceeași. Cu alte cuvinte, pierderile par întotdeauna „mai mari” decât câștigurile. De exemplu, am putea fi mai supărați de pierderea a 500 de dolari decât de descoperirea aceleiași sume de bani. În special, atitudinea față de pierderi se manifestă în așa-numitul efect de proprietate (sau de contribuție), conform căruia pierderea unui obiect este resimțită de oameni mai puternic decât dobândirea acestuia. De exemplu, oamenii sunt de obicei de acord să vândă un lucru pe care îl dețin (să zicem, o mașină) la un preț mai mare decât cel pe care ei înșiși ar fi de acord să plătească pentru acest lucru dacă nu le-ar aparține. Este logic să presupunem că, în acest caz, vânzătorii, parcă, se despart de un articol valoros pentru ei înșiși și, prin urmare, consideră vânzarea acestuia ca o pierdere. Cu toate acestea, pentru cumpărători, acest articol nu are încă o valoare atât de mare și, prin urmare, consideră că achiziția lui este un câștig. Întrucât în ​​ambele cazuri vorbim despre același obiect, valorile obiective ale pierderii (pentru vânzător) și câștigului (pentru cumpărător) sunt aceleași. Cu toate acestea, din aceste motive, valoarea subiectivă a pierderii este de obicei mai mare decât valoarea subiectivă a câștigului. Astfel, valoarea pierderilor este subiectiv supraestimată în comparație cu valoarea aceluiași „număr” de achiziții.

Acest fenomen este exploatat de unele firme care își oferă produsele pe bază de „perioadă de probă”. Deținerea unui articol crește în mod subiectiv valoarea acestuia și poate fi dificil pentru cumpărător să se despartă de el. În plus, efectul de proprietate este cauza principalei contradicții care este prezentă în orice negocieri. Chestia este că unii oameni tind să considere un acord comun încheiat în timpul negocierilor ca pe o pierdere, în timp ce alții - ca pe un câștig, chiar dacă obiectiv este la fel de benefic pentru ambele părți.

În al doilea rând, autorii teoriei perspectivei au descoperit că atitudinile oamenilor față de risc depind puternic de formularea problemei alegerii. Această caracteristică comportament uman este strâns legată de atitudinea față de pierderi și nici nu este luată în considerare în teoria utilității așteptate. Constă în faptul că oamenii evită de obicei riscul pentru a obține un câștig garantat și preferă riscul pentru a evita o pierdere garantată. Pentru a ilustra acest model, D. Kahneman și A. Tversky dau două exemple pe care le-au folosit pentru experimente. În primul exemplu, subiecților li s-a cerut să aleagă între alternativele A și B.

R: Cu o probabilitate de 0,50 vei primi 1.000 USD, sau cu o probabilitate de 0,50 nu vei primi nimic.

Î: Cu siguranță veți primi 500 USD.

Ambele opțiuni au aceeași utilitate așteptată plus 500 USD (1000 USD*0,5+ 0 USD*0,5 = 500 USD*1,0). Prin urmare, teoretic, răspunsurile subiecților ar fi trebuit împărțite în mod egal. Cu toate acestea, acest lucru nu s-a întâmplat. Marea majoritate a participanților au refuzat să-și asume riscuri și au ales alternativa B, care este asociată cu obținerea unui câștig garantat. În acest caz, experimentul a arătat evitarea riscurilor.

Într-un alt exemplu, subiecților li s-a cerut să aleagă între alternativele C și D.

S: Cu o probabilitate de 0,50 vei pierde 1000$ sau cu o probabilitate de 0,50 nu vei pierde nimic.

D: Cu siguranță vei pierde 500 de dolari.

De data aceasta, majoritatea participanților la experiment au ales alternativa C, adică. a fost de acord să-și asume un risc pentru a evita pierderea garantată de 500 USD, deși în acest caz ambele opțiuni au aceeași utilitate așteptată egală cu minus 500 USD (-1000$*0,5 + 0$*0,5 = -500$*1, 0). Astfel, în acest caz, s-a demonstrat dorința de risc.

Exemplele citate, precum și rezultatele altor studii, susțin concluzia generală a teoriei perspectivei că formularea sarcinilor influențează preferințele și atitudinile oamenilor față de risc. Dacă problema alegerii este prezentată „în termeni de achiziții”, atunci oamenii evită riscul. În schimb, dacă problema alegerii este prezentată „în termeni de pierderi”, atunci oamenii preferă să-și asume riscuri. Acest fenomen psihologic numit efect de încadrare.

„Efectul de încadrare” ajută la o mai bună înțelegere a comportamentului oamenilor în situații de risc. Cu toate acestea, nu are doar semnificație teoretică, ci poate fi folosit și în scopuri practice. De exemplu, poate fi folosit pentru a prezice comportamentul oamenilor la luarea deciziilor, în funcție de modul în care este formulată problema alegerii – în ceea ce privește câștigurile sau în ceea ce privește pierderile. Dacă sarcina este prezentată în termeni de plăți, atunci în majoritatea cazurilor oamenii vor tinde să evite riscul. Dacă sarcina este prezentată în termeni de pierderi, atunci, cel mai probabil, se va observa tendința opusă - dorința de risc. Mai mult decat atat, este posibil nu doar sa prezicem comportamentul oamenilor, ci si sa il influentam prin schimbarea tipului de incadrare in functie de dorim sa initiem o decizie prudenta sau riscanta.

În al treilea rând, o altă diferență între teoria prospectului și teoria utilității așteptate este modul în care oamenii se raportează la probabilitatea de a obține un anumit rezultat. Sa constatat că oamenii tind să supraestimeze probabilitățile mici și să subestimeze probabilitățile medii și mari de a obține rezultate semnificative. Acest fenomen se numește efectul evaluării subiective a probabilităților mici, medii și mari. Astfel, dorința oamenilor de a supraestima probabilitatea scăzută poate fi ilustrată prin exemplul a două probleme. În prima sarcină, subiecților li s-a cerut să aleagă între alternativele A și B.

R: 1 șansă din 1.000 de a câștiga 5.000 USD.

Î: Obțineți 5 USD cu siguranță.

Majoritatea persoanelor cărora li sa dat această sarcină au ales alternativa A, adică. a ales să riște pentru a câștiga 5000 USD, deși utilitatea așteptată a ambelor opțiuni este aceeași și este egală cu plus 5 USD (5000 USD*0,001 + 0 USD*0,999= 5 USD*1,0). În a doua sarcină, s-a propus să se facă o alegere între alternativele C și D.

C: 1 șansă din 1000 de a pierde 5000 USD.

D: Pierdeți doar 5$.

Acum majoritatea subiecților au ales alternativa D, adică. a refuzat să riște, deși în această problemă utilitatea așteptată a ambelor opțiuni este aceeași și este egală cu minus 5 USD (- 5000 USD*0,001 + 0 USD*0,999 = - 5 USD*1,0). Deoarece utilitatea așteptată a alternativelor este aceeași, în ambele cazuri subiecții ar trebui împărțiți în două grupuri aproximativ egale. Cu toate acestea, acest lucru nu s-a mai întâmplat. Potrivit autorilor experimentului, efectul observat poate fi explicat prin faptul că oamenii supraestimează probabilitățile mici (de exemplu, 0,001) de câștiguri sau pierderi mari. Prin urmare, utilitatea așteptată a opțiunii A, în comparație cu B, crește subiectiv, iar opțiunea C, față de D, scade subiectiv.

După cum subliniază autorii teoriei prospectului, tendința oamenilor de a supraestima riscul unor pierderi mari este exploatată în afacerile de asigurări atunci când oamenii acceptă să plătească anumite prime de asigurare pentru a te „asigura” de eventuale accidente.

Teoria remuşcării. Alături de teoria perspectivelor, care explică comportamentul „irațional” al oamenilor în situații de alegere, în 1982 economiștii americani G. Lums și R. Sugden au propus așa-numita teorie a pocăinței, care se bazează pe două prevederi principale.

În primul rând, mulți oameni simt remușcări sau regrete după ce au luat o decizie. Acest lucru se datorează faptului că, în unele cazuri, ei evaluează calitatea deciziilor lor nu în termeni a ceea ce s-a întâmplat de fapt, ci în termeni a ceea ce s-ar fi putut întâmpla dacă ar fi făcut tot posibilul. Acest fenomen se numește „casting contrafactual”, deoarece se bazează nu pe evenimente reale, ci pe evenimente imaginare.

În al doilea rând, oamenii nu numai că experimentează aceste sentimente, ci încearcă și să le imagineze și să le prezică înainte de a lua o decizie. De exemplu, dacă unui grup de subiecți i se oferă posibilitatea de a alege între alternativa A - cu o probabilitate de 0,50 de a primi 1.000 USD sau cu o probabilitate de 0,50 de a nu primi nimic și alternativa B - cu siguranță să primească 500 USD, atunci majoritatea vor alege a doua variantă din cauza fricii de dezamăgire, pe care o pot testa în caz de eșec. În această situație, observăm o tendință similară de a evita riscul, care este descrisă în teoria perspectivelor, dar teoria remușcării o explică diferit - cu ajutorul unui lucru precum regretul. care se adaugă la o simplă evaluare a utilităţii fiecărei alternative. În acest fel, teoria remușcării îmbogățește și dezvoltă teoria prospectului propusă anterior, explicând multe dintre deciziile oamenilor aflați în condiții de risc prin dorința lor de a evita regretele asociate cu rezultate nefavorabile ale evenimentelor întâmplătoare.

Strategii de alegere multicriteriale. Cea mai frecventă problemă pe care o întâmpină oamenii în viața lor este atunci când alternativele sunt evaluate pe mai multe măsuri de performanță sau de calitate (de exemplu, profit, risc, cost) care descriu proprietăți diverse obiecte din care să alegeți. Aceste proprietăți sunt numite atribute alternative, iar problemele rezultate sunt numite probleme de decizie multicriteriale sau multiatribute. Ele reprezintă o clasă destul de complexă de sarcini pentru sistemul uman de procesare a informațiilor. Prezența mai multor criterii de selecție duce la o creștere bruscă a cantității de informații necesare pentru evaluarea și compararea alternativelor și, ca urmare, la incarcatura grea asupra memoriei pe termen scurt a unei persoane. Deoarece domeniul său de aplicare este limitat, acest lucru îi obligă pe oameni să folosească diverse euristici pentru a simplifica sarcina și a face o alegere informată. De asemenea, în acest domeniu au fost efectuate numeroase studii pentru a descrie comportamentul oamenilor și pentru a determina euristica de bază pe care aceștia le folosesc în situații de alegere cu multe criterii. În urma experimentelor, au fost stabilite două grupuri de astfel de reguli, sau euristice, care au fost numite strategia de compensare și strategia de excludere.

Strategiile de compensare sunt folosite atunci când oamenii caută să compare avantajele și dezavantajele fiecărei alternative pentru a le compara între ei și a alege cea mai bună. Acestea includ strategia aditivă, strategia de diferență aditivă și strategia punctului ideal.

1. O strategie aditivă presupune ca oamenii să noteze utilitatea generală a fiecărei alternative ca sumă a scorurilor atributelor individuale având în vedere importanța relativă a acelor atribute. În același timp, estimările atributelor sunt stabilite subiectiv sau calculate ca niște valori scalate exprimate într-o singură scară adimensională. Deci, în exemplul cumpărării unei case, puteți evidenția principalele atribute precum prețul, locația, vechimea construcției și altele, puteți determina importanța acestora pentru cumpărător, puteți evalua fiecare opțiune pentru toate atributele și apoi adăugați estimările rezultate, în mod preliminar înmulțindu-le cu „greutățile” atributelor. Atunci cea mai bună alegere este opțiunea cu utilitate totală maximă.

Evident, strategia aditivă este în concordanță cu teoria normativă a utilității. Totuși, asta nu înseamnă că, folosind această strategie, oamenii realizează efectiv operațiile aritmetice de adunare și înmulțire. Este vorba doar despre modul în care o persoană gândește atunci când dă o evaluare „totală” a fiecărei alternative, ținând cont de valorile tuturor atributelor și de importanța acestora. În plus, după cum s-a dovedit în experimente, în comparații în perechi, oamenii folosesc adesea un truc simplificator - pur și simplu numără numărul de atribute în care una dintre alternative este superioară celeilalte și aleg alternativa cu un număr mai mare.

2. Strategia diferențelor aditive este utilizată în comparațiile perechi ale alternativelor și constă în faptul că oamenii nu evaluează utilitatea generală a fiecărei alternative, ci doar diferența dintre ele. Formal, această diferență arată ca suma diferențelor „ponderate” în estimările alternativelor pentru toate atributele. Dacă suma rezultată este pozitivă, atunci prima dintre cele două alternative este de preferat. decât al doilea. În același timp, s-a constatat că oamenii neglijează adesea acele atribute pentru care diferența dintre estimările alternativelor este mică. Continuând exemplul nostru, putem evalua „diferența” dintre două opțiuni de cumpărare doar în ceea ce privește prețul și locația, dacă acestea sunt aproximativ aceleași în alte atribute. Apoi se formează o opinie despre diferența lor în general și se face o judecată cu privire la preferința uneia sau alteia opțiuni.

3. Strategia punctului ideal seamănă cu regula diferențelor aditive, dar diferă de aceasta prin faptul că toate alternativele sunt comparate nu între ele, ci cu un anumit standard, de exemplu. o opțiune ideală care există doar în mintea noastră, dar este practic de neatins. Apoi, cea mai bună alternativă este considerată a fi cea mai apropiată de „ideal”, ținând cont de valorile tuturor atributelor.

Strategiile de excludere, numite și strategii necompensatoare, sunt folosite atunci când oamenii refuză să compare meritele și demeritele tuturor alternativelor și aplică euristici simple pentru a elimina cât mai multe opțiuni „care nu merită luate în considerare” din considerare și lasă un număr mic de alternative, din care se poate face o alegere rezonabilă. Acest grup de strategii de selecție include strategia de dominanță, strategia conjunctivă, strategia disjunctivă, strategia lexicografică și strategia de ștergere a aspectului.

1. Strategia de dominare este folosită pentru a căuta o alternativă care nu este mai rea în toate atributele și mai bună în cel puțin un atribut decât toate celelalte opțiuni. De exemplu, atunci când alegeți un loc de muncă din mai multe oferte, ar trebui să alegeți unul mai prestigios, cu condiția ca din punct de vedere al altor atribute (poziții, remunerație, perspective de creștere etc.) să fie macar nu mai rău decât alte opțiuni. Această strategie elimină unele posibilități și reduce multe alternative, dar de obicei nu duce la alegerea celei mai bune alternative, deoarece aceasta nu există întotdeauna. Totodată, s-a dovedit că dacă o astfel de alternativă există, atunci oricare dintre strategiile de compensare permite și găsirea acesteia. În acest caz, avantajul strategiei de dominare constă în relativa ușurință de utilizare.

2. Strategia conjunctivă vă permite să excludeți alternative care nu satisfac Cerințe minime toate atributele în același timp. O astfel de strategie este în concordanță cu conceptul de raționalitate mărginită și conduce la alegerea primei alternative satisfăcătoare, dacă aceasta există. De exemplu, atunci când luăm o decizie de cumpărare a unei mașini, în conformitate cu strategia conjunctivă, alegem un model destul de prestigios, al cărui preț nu este mai mare decât cel permis, iar puterea și fiabilitatea nu sunt mai mici decât valorile cerute. . Dacă nu se găsește o soluție satisfăcătoare, atunci este necesar să se extindă lista de alternative sau să slăbească cerințele pentru ele pentru atributele individuale.

3. Strategia disjunctivă este ca fiecare alternativă să fie evaluată în funcție de ea cele mai bune calități indiferent de ce valori au celelalte atribute. După aceea, doar acele alternative care sunt „cele mai bune” pentru fiecare atribut individual sunt lăsate pentru selecția finală. De exemplu, la inceput putem opta pentru cel mai ieftin model, chiar daca este net inferior altor variante in alte calitati, apoi alegem modelul cel mai prestigios, chiar daca pretul acestuia este prea mare etc. Opțiunile rămase sunt excluse de la analiza ulterioară.

4. Strategia lexicografică este similară cu cea disjunctivă, cu excepția faptului că mai întâi sunt selectate alternativele care sunt cele mai bune dintre toate în ceea ce privește cel mai important atribut. Dacă există mai multe astfel de alternative, atunci dintre ele cele mai bune sunt din nou determinate de cel mai important atribut al celor rămase etc., până când numărul de opțiuni este redus la valoarea dorită. De exemplu, putem alege mai întâi cele mai prestigioase modele, apoi cele mai ieftine dintre ele și așa mai departe.

5. Strategia de eliminare a aspectului seamănă cu cea lexicografică, dar se bazează pe un alt principiu. În primul rând, alternativele care nu îndeplinesc cerințele noastre pentru cel mai important atribut sunt eliminate, apoi alternativele care nu se potrivesc pentru cel mai puțin important atribut sunt excluse din cele rămase și așa mai departe, până când una sau mai multe opțiuni rămân pentru alegerea finală. Deci, prin analogie cu exemplul anterior, selectam mai întâi nu cele mai multe, ci modele destul de prestigioase, apoi printre ele - destul de ieftine etc.

După cum arată studiile, de fapt, oamenii nu se limitează la o singură strategie, ci folosesc combinații ale acestora. În același timp, de regulă, ei încearcă să reducă setul de alternative la limite rezonabile folosind strategii de eliminare. Dacă după aceea există mai multe opțiuni, atunci dintre ele cea mai bună este determinată folosind una sau alta strategie de compensare.

Modelul Carnegie (Modelul decizional politic) a fost formulat de G.A. Simon (H.Simon), J.March (J.March), R.Kayertom (R.Cyert), în ale căror lucrări științifice se dovedește că în organizații managerii își pot face alegerea strategiei în coaliții - alianțe informale între mai mulți manageri , reprezentând în mod egal scopurile organizației și prioritățile problemelor.

Modelul politic al deciziilor pornește din faptul că participanții sistemului politic sunt toți personaje organizațiile care sunt implicate în procesul de stabilire a obiectivelor. Deoarece au, de regulă, interese diferite, ei au și așteptări țintă diferite, adică. puneți diferite cerințe asupra organizației, ceea ce duce inevitabil la conflicte.

Există două tipuri de actori în model:

• nucleu - un grup de persoane care, prin lege sau prin contract, sunt legitimate să determine obiectivele organizației într-o manieră responsabilă (de exemplu, consiliul de administrație al unei preocupări);
• grupuri satelit care influențează procesul de stabilire a obiectivelor (de exemplu, consiliul colectivului de muncă).

Scopurile organizației sunt stabilite în procesul de negocieri între membrii organizației. Acest proces este urmat de un proces de control, în urma căruia sunt dezvoltate anumite obiective specifice, și de un proces de învățare, în care obiectivele sunt ajustate în raport cu schimbările din mediul extern. Aceste procese nu oferă o luare în considerare simetrică a intereselor tuturor participanților. Anumite grupuri, de obicei nucleul, sunt legitimate în mod formal pentru a stabili obiective. Totuși, deciziile lor, în funcție de distribuția efectivă a puterii în organizație, pot fi influențate semnificativ, în urma cărora se fac anumite concesii către alte grupuri.

Acest model este folosit, de regulă, pentru a lua decizii neprogramate în condiții de incertitudine, informații limitate și lipsă de consens cu privire la scopul urmărit sau ce curs de acțiune să alegeți.

Dezvoltând conceptul de raționalitate mărginită, James March identifică trei tipuri de constrângeri inerente managerilor - cognitive, politice și organizaționale. În special, cele cognitive includ limitări atenționale, limitări mentale și aleatorierea preferințelor. Ultimul tip de restricții se manifestă în organizațiile care au proprietățile anarhiei organizaționale. J. March identifică patru trăsături ale procesului decizional în organizaţii: soluţionarea cvasi-conflictelor, evitarea incertitudinii, căutarea problemelor, învăţarea organizaţională. Studiul acestor caracteristici l-a determinat pe J. March să dezvolte modelul „coș de gunoi”, care descrie procesul de luare a deciziilor în organizații ca o interacțiune haotică și haotică a diverselor „elemente” (probleme, decizii, participanți, alternative) care pot apărea și dispar la întâmplare și independent unul de celălalt.

Modelul descriptiv și modelul Carnegie, precum și intuiția, sunt mai adecvate unui mediu extern turbulent, când deciziile sunt luate rapid, în condiții de incertitudine ridicată.

Model de proces incremental luarea deciziilor a fost propusă de G. Mintzberg (McGill University, Montreal). Acest model poate fi folosit pentru a lua decizii neprogramate, iar accentul principal în rezolvarea problemelor organizaționale este pe secvența structurală a acțiunilor întreprinse pe parcursul procesului decizional. Decizia principală constă într-o serie de alegeri „mici”, ca organizația trece prin mai multe puncte cheie în procesul decizional, unde este posibilă o coliziune cu „bariere”, pe care G. Mintzberg a numit întreruperi în procesul decizional. Întreruperea procesului decizional înseamnă că organizația trebuie să revină la deciziile anterioare și să repete ciclul (etapele procesului decizional), încercând să ofere câteva noi opțiuni de acțiune (alternative). Aceste cicluri, sau „bucle” conform lui G. Mintzberg ale procesului de găsire a unei soluții (alternative, strategii, direcții de acțiune) reprezintă una dintre modalitățile de instruire a personalului organizației, găsirea unei înțelegeri a ce alternative, soluții trebuie să fie implementate. G. Mintzberg a mai propus împărțirea procesului decizional în trei faze: identificarea problemelor, dezvoltarea opțiunilor pentru deciziile de management, evaluarea și selecția și luarea deciziilor manageriale.

Modelul de coș de gunoi a fost elaborat de Michael Cohen (M. Cohen), J. March (J. March), J. Olsen (J. Olsen) cu scopul de a explica tiparul de luare a deciziilor în condiții de incertitudine extremă, pe care autorii menționați mai sus definită prin termenul „anarhie organizată”.

„Anarhia organizată” nu se bazează pe ierarhiile verticale normale și pe birocrația rațională de luare a deciziilor. Se caracterizează prin trei trăsături: preferințe problematice; tehnologie neclară și prost înțeleasă de luare a deciziilor; fluctuatia personalului. „Anarhia organizată” este caracteristică organizațiilor care se caracterizează prin schimbări frecvente și un mediu colegial non-birocratic.

Modelul „anarhiei organizate” a fost elaborat pe baza analizei proceselor decizionale din universități ca reprezentanți tipici ai anarhiilor organizate, care se caracterizează prin:

• obiective incompatibile și prost definite
• cauze obscure / neclare ale problemelor, tehnologii, condiții de mediu, consecințe ale acțiunilor
• interpretarea insuficientă a dezvoltării trecutului
• competență neclară și lipsă de succesiune a factorilor de decizie. Acesta din urmă se referă mai degrabă nu la universitățile rusești, ci la universitățile europene și americane.

În anarhiile organizate, procesul de luare a deciziilor se desfășoară adesea după modelul „coș de gunoi”, în care curg următoarele fluxuri:

1. probleme - interese, cerințe și pretenții ale grupurilor interne și externe (în raport cu organizația).
2. solutii - se foloseste potentialul oportunitatilor de rezolvare (idei, tehnologii, produse), care se dezvolta indiferent de problemele reale
3. motivele deciziilor – situații în care anumite decizii trebuie luate
4. participanții sunt actori care contribuie la definirea unei probleme și a alternativelor la soluționarea acesteia.

Caracteristica unică a modelului coșului de gunoi este că procesul de luare a deciziilor nu arată ca o secvență de pași care începe cu o problemă și se termină cu o soluție. Deciziile din acest model sunt rezultatul fluxurilor independente de evenimente care au loc în cadrul organizației care sunt relevante pentru procesul de luare a deciziilor: un flux de probleme, fluxuri de decizii potențiale, factori de decizie și oportunități de alegere.

Având în vedere conceptul de patru fluxuri, modelul general de luare a deciziilor în organizație devine aleatoriu. Problemele, soluțiile propuse, participanții și soluțiile alese trec toate prin organizație ca într-un fel, organizația este un mare coș de gunoi. în care se amestecă toate aceste fluxuri. Dacă problema, soluția și decidentul sunt conectate aleatoriu la un moment dat, atunci problema poate fi rezolvată; dar dacă soluția nu se potrivește cu problema dată, atunci problema poate rămâne nerezolvată. Astfel, considerând organizația în ansamblu într-un grad extrem de incertitudine, se pot vedea probleme care nu sunt rezolvate și o soluție care nu este implementată, deoarece. situația este atât de complexă încât soluțiile, problemele și rezultatele sunt complet independente unele de altele.

Procesul de decizie în modelul coșului de gunoi include de obicei următoarele faze:

• definițiile problemei - sunt identificate cele patru fluxuri de mai sus
• negocieri – căutarea de coaliții și negocieri pentru soluții de compromis
• persuasiune - „vânzarea” unei soluții de compromis către participanții mai puțin activi
• faza birocratică - concretizarea (operaţionalizarea) deciziilor şi completarea acestora cu instrucţiuni de executare.

Consecințele utilizării modelului de coș de gunoi:

1. pot fi oferite soluții chiar și atunci când problema nu este identificată și nici măcar nu există;

2. alegerile pot fi făcute fără rezolvarea problemelor;

3. problemele pot rămâne nerezolvate în organizație;

4. dar unele probleme sunt rezolvate.

În simularea pe computer în condițiile modelului „coș de gunoi”, am rezolvat adesea probleme critice, deoarece a devenit posibilă legarea problemelor cu deciziile relevante și participanții, astfel încât să se facă o alegere bună a deciziei de management.

Teoria incrementelor locale C. Lindblom. Charles Lindblom (Ch. Lindblom) este un cunoscut cercetător american în domeniul luării deciziilor strategice, profesor de economie și Stiinte Politice Universitatea Yale. Multă vreme a fost director al Centrului de Studii Sociale și Politice, precum și consilier politic al agențiilor guvernamentale americane. Lucrarea sa teoretică este cunoscută pentru critica sa asupra modelelor raționale ("sinoptice") de luare a deciziilor în organizații și pentru dezvoltarea unei teorii originale a incrementelor locale (sau separate).

Charles Lindblom descrie două abordări ale luării deciziilor manageriale – sinopticși strategia locală de creştere. În cadrul abordării sinoptice, managerii luptă pentru un „ideal deductiv rațional”, folosind principiul „scopul determină mijloacele” pentru a lua decizii. Strategia incrementelor locale, sau metoda comparațiilor limitate secvenţiale, se caracterizează prin faptul că deciziile de management sunt luate cu scopul unor mici modificări secvenţiale care se fac în incremente mici. C. Lindblom subliniază astfel de caracteristici ale acestei strategii precum limitativitatea, orientarea către mijloace, reconstrucționismul, serializarea, caracterul practic și fragmentarea.

Modelul incremental a fost creat pentru a lua decizii politice. În viața reală, consensul asupra principalelor obiective în rândul grupurilor puternice de factori de decizie este aproape imposibil. În plus, este aproape imposibil să se evalueze fără ambiguitate consecințele acțiunilor. Se poate ajunge la un acord doar pe pași mici și îmbunătățiri. Prin urmare, schimbările politice decisive, chiar dacă par foarte necesare, rămân în afara discuției. Participanții la căutarea unei soluții caută numai scopuri și mijloace care se află într-o zonă familiară. Modificarea situației existente se realizează în pași mici. Nu există o soluție finală, doar noi ajustări constante. Fazele procesului includ:

• formularea problemei inițiale
• încercări de a rezolva problema
• tratarea erorilor și puncte slabeși reformularea problemei.

Practic, procesul este încercare și eroare cu feedback.
exemplu concret Ca o aplicare a unui astfel de model pot servi negocierile pe termen lung dintre URSS și SUA cu privire la problema limitării armelor strategice ofensive.

Model decizional de V. Vroom . V. Vroom este un cercetător canadian contemporan al comportamentului organizațional, psiholog, profesor și consultant în domeniul științelor managementului. laureat al concursului psihologilor americani al Fundaţiei. G. Ford. A predat la universități din SUA și Canada, cel mai recent ca profesor de management la Universitatea din Wales. Principalele opinii ale lui V. Vroom și rezultatele cercetării sale sunt prezentate de el în lucrări precum „A New Look at Management Decision Making”, 1960: „Leadership and Decision Making”, 1973 (împreună cu P. Yetton); „Noua conducere: participarea la conducerea organizației”, 1988 (împreună cu A. Yago).

Victor Vroom a studiat în detaliu procesele de luare a deciziilor manageriale și diverse opțiuni participarea subordonaților. Pe baza acestor studii, el formulează posibilele stiluri decizionale ale liderului, desemnat ca autocratic, consultativ și de grup. Eficacitatea fiecăruia dintre aceste stiluri depinde de situația specifică și este evaluată luând în considerare factori precum calitatea deciziei, aprobarea deciziei de către subordonați și disponibilitatea de a o implementa, precum și timpul necesar pentru a face o decizie. decizie. Pe baza acestor concluzii, V. Vroom a propus un model normativ decizional care îl instruiește pe manager să aleagă un anumit stil în funcție de situație.

Modelul decizional al lui V. Vroom permite managerului să determine măsura în care ar trebui să-i implice pe subalterni în elaborarea și adoptarea deciziilor manageriale. Totodată, se presupune că ar trebui să se concentreze atât asupra problemei de rezolvat, cât și asupra situației în care se ia decizia.

Modelul reprezintă un arbore de decizie.B. Vroom și F. Yetton au sugerat că gradul în care subordonații sunt implicați în luarea deciziilor depinde de anumiți factori ai situației. Au fost identificați șapte factori:

1. cerințe pentru calitatea luării deciziilor (TC)
2. cerințe pentru angajamentul subordonaților (TL)
3. conștientizarea managerului (IR)
4. structura sarcinilor (TS)
5. probabilitatea de sprijin a subordonaților (VP)
6. alinierea obiectivelor organizației și ale membrilor săi (OS)
7. conflict între subordonaţi (KP).

În procesul de revizuire a modelului, V. Vroom și A. Yago au adăugat încă trei factori:

• conștientizarea subordonaților (IP);
• limită de timp (TS);
• dispersia geografică a subordonaților (GR).

Fiecare dintre acești factori afectează un stil specific de luare a deciziilor. Primii opt factori au stat la baza arborelui de decizie dezvoltat de V. Vroom și A. Yago. Fiecare dintre ele este evaluat pe o scară „scăzut / ridicat” și, în funcție de combinația de factori, este selectat un stil specific de luare a deciziilor.

Pentru a lua decizii în model, în funcție de situație și de gradul de implicare al subordonaților, V. Vroom și F. Eatton au sugerat folosirea a cinci stiluri situate pe un continuum de la o abordare extrem de autoritară la o abordare de grup (parteneriat) pronunțată:

1. autoritar I (AI): liderul ia decizia independent;
2. autoritar II (AII): liderul primește informațiile necesare de la subordonați și apoi ia independent o decizie;
3. consultativ I (CI): managerul se consultă cu fiecare subordonat individual, iar apoi ia o decizie;
4. consultativ II (SP): liderul se consultă cu grupul și apoi ia o decizie în mod independent;
5. grup (parteneriat) II (GII): liderul stabilește sarcina grupului și împreună cu acesta ia o decizie. În versiunea inițială a modelului, a existat și un stil GI, dar mai târziu a fost exclus, deoarece diferea puțin de stilul GII.

Gradul de participare al subordonaților depinde nu atât de personalitatea liderului, cât de natura situației.

Aceste cinci stiluri formează un lanț, începând cu luarea deciziilor autocratice (A1 și A 2), apoi consultativ (C 1 și C 2) și terminând cu participarea deplină (G 2). Aplicarea fiecăruia dintre aceste stiluri depinde de caracteristicile situației sau problemei.

Adăugând stilurilor decizionale de mai sus, autorii subliniază că, în orice caz, managerul își păstrează autoritatea oficială și poartă întreaga responsabilitate pentru decizia luată. În același timp, gradul de participare al subordonaților nu depinde de personalitatea liderului, ci de natura situației.

Modelul decizional al lui V. Vroom, care este prezentat în figură, este cel mai valabil model de conducere în prezent.

Model de organizare M. Croisier (model de conflict) . Michel Crozier (M. Crozier) este un cunoscut sociolog francez, director al Centrului pentru Sociologia Organizațiilor din Paris. Multă vreme a fost implicat în studiul proceselor intra-organizaționale și a interacțiunii principalelor participanți ai organizației. Întrucât majoritatea organizațiilor moderne este o birocrație rațională, atenția lui M. Croisier s-a concentrat asupra studiului proceselor de management și de luare a deciziilor în organizațiile birocratice.

Prin studierea proceselor de luare a deciziilor și a comportamentului organizațional. Michel Croisier a dezvoltat conceptul de organizare a jocului conflictual. Conform acestui concept, orice organizație este un așa-numit ansamblu de jocuri. Jocul se referă aici la un tip special de relație care se dezvoltă între participanți pentru a obține cea mai avantajoasă poziție în cadrul organizației. Aceasta este înțeleasă ca dorința jucătorilor de a păstra libertatea propriilor acțiuni și decizii. Mai mult, puterea jucătorilor și, în consecință, șansele lor de a câștiga în joc similar depind de cât de mult controlează principalele surse de incertitudine din cadrul organizației. Controlul incertitudinii permite jucătorilor să-și păstreze libertatea de a lua decizii și să mențină echilibrul de putere în organizație. Reglarea incertitudinii elimină puterea celor care o controlează.

Modelul deciziei conflictuale pornește din faptul că deciziile serioase sunt asociate cu sentimente precum ura, frica, gelozia, iritația și mai ales cu stresul. S-a dovedit că pentru un comportament optim al unui factor de decizie, stresul ar trebui să fie la un nivel mediu. Când stresul este foarte scăzut, decidentul neglijează căutarea de informații, iar când stresul este prea mare, decidentul se retrage înaintea costurilor și ia o decizie emoțională sau nu ia deloc. Factorul de decizie pune în mod conștient sau inconștient următoarele întrebări:

• va fi acolo riscuri grave daca nu faci nimic? Dacă nu, atunci este recomandabil să nu faci nimic fără conflicte;
• Vor exista riscuri serioase dacă se schimbă ceva? Dacă nu, atunci o modificare a marjei fără conflicte este adecvată;
• Este realist să sperăm să găsim o soluție mai bună? Dacă nu, atunci este indicat să transferați responsabilitatea deciziei asupra altora (evitare defensivă);
• Există suficient timp disponibil pentru a căuta informații și a gândi? Dacă nu, atunci apare o situație extrem de stresantă (hipervigilență), care duce la cea mai apropiată soluție acceptabilă.

Rezultatul optim se obține atunci când răspunsul la toate întrebările de mai sus este „da”, adică. are loc stres mediu (vigilență). În acest caz, decidentul este motivat să colecteze și să prelucreze cu atenție informațiile necesare.

Modelul strategic al organizaţiei de M. Croisier ajută la o mai bună înţelegere a trăsăturilor proceselor manageriale de luare a deciziilor şi ne permite să tragem următoarele concluzii.

În primul rând, deciziile manageriale în organizații sunt întotdeauna luate în condiții de incertitudine. Mai mult, sursa incertitudinii poate fi nu numai Mediul extern dar și comportamentul membrilor organizației înșiși, care își urmăresc propriile obiective și încearcă să-și îmbunătățească poziția.

În al doilea rând, managerii încearcă să „programeze” cât mai multe decizii manageriale pentru a crește eficiența managementului și a reduce dependența acestora de specialiști care controlează principalele incertitudini care afectează organizația.

În al treilea rând, subordonații se străduiesc să mențină libertatea în luarea deciziilor și să reziste presiunii birocratice din partea managerilor. Și în al patrulea rând, pentru a menține echilibrul de putere în organizație, subordonații limitează în mod deliberat informațiile destinate managerilor, ceea ce duce la necesitatea luării deciziilor în condiții de incertitudine și, prin urmare, întărește puterea specialiștilor care dețin informații complete. .

Amânare, amânarea unei decizii până când nu mai rămâne timp de pregătire. Ca urmare, se iau decizii pripite, pripite, a căror prejudiciu este evident.

Analiza insuficientă a posibilelor consecințe ale deciziei sau pur și simplu absența acesteia. Deciziile luate în acest fel sunt numite „oarbe” dintr-un motiv: consecințele negative care le însoțesc (nu

în ciuda faptului că nu există soluții ideale!), poate înlătura rezultatul pozitiv al acțiunilor comise anterior. Pentru a parafraza binecunoscuta lege a lui Murphy („Dacă se pot întâmpla necazuri, atunci se va întâmpla cu siguranță!”), Să spunem că dintre toate consecințele negative posibile, în acest caz vom obține cele mai negative. O decizie fără o analiză a consecințelor (atât de aproape, cât și de departe) este un bumerang care, revenind, îl va răni pe cel care a lansat-o.

Egocentrism în decizii, autoorientare, interes personal, fără atenție la alte posibile consecințe.

Luarea deciziilor este inspirată, intuitivă. Fără îndoială, intuiția în management nu este ultimul lucru. Cu toate acestea, veți fi de acord că nu este în întregime rezonabil să aveți încredere în intuiție în soarta întreprinderii. Este mult mai corect să faci o alegere bazată pe analiză, aducând-o la automatism, ceea ce din exterior poate

arată ca inspirația, ca intuiția.

Respingerea aspectelor raționale, luarea deciziilor pe baza simpatiilor, stărilor de spirit. Trebuie amintit că omul este o creatură predominant irațională, emoțională și ilogică. Totuși, activitatea, în special cea managerială, nu poate și nu trebuie să fie ilogică, irațională. În acest caz, emoțiile sunt un sfătuitor rău.

Încrederea liderului că este infailibil și respingerea sfatului sănătos de la alți oameni. Deciziile luate singur de lideri „infailibili” sunt numite și „complezenți”. Desigur, un manager nu ar trebui să depindă complet de opiniile celorlalți. Cu toate acestea, să refuzi un sfat rezonabil și sănătos, desigur, nu ar trebui să fie. „Infailibilitatea” duce uneori la mari probleme pur și simplu pentru că nu există oameni infailibili.

7. Nedorința sau incapacitatea de a învăța din greșeli, repetarea deciziilor greșite. Această tactică nu pare să aibă nevoie de comentarii. Să ne punem întrebarea: greșelile în luarea deciziilor conduc întotdeauna la un rezultat negativ? Logic, da. Cu toate acestea, în viața reală, totul este mai complicat (rețineți că oamenii sunt creaturi ilogice). Uneori deciziile luate orbește sau sub influența emoțiilor sunt de fapt cele mai bune. Chiar este. Un ceas oprit arată și ora exactă de două ori pe zi și ce rezultă din aceasta?

Acum să trecem la erorile ascunse. Pentru a le considera sistematic, să trecem la analiza principalelor etape de pregătire și de luare a deciziilor. Această acțiune este universală, este potrivită pentru utilizare în orice caz când este necesar să se ia o decizie de management. Desigur, analiza etapelor nu garantează erorile, însă, după cum arată experiența, atunci când se folosește, riscul scade. Deci timpul (și analiza necesită timp) nu este pierdut. În plus, prin adoptarea acestei metode și stăpânirea ei, după un timp vei putea să o folosești automat, la nivel de îndemânare. Și aceasta este măiestrie, dacă este înțeleasă ca stăpânire absolută a tehnicii. Deci, procesul de pregătire și luare a unei decizii de management include următorii pași:

Formularea problemei.

Identificarea alternativelor și selectarea opțiunii optime.

3. Implementarea deciziei și controlul rezultatelor. Vom analiza acum primele două etape mai detaliat, lăsând analiza celei de-a treia pentru prelegerile ulterioare.

Deci, pentru a lua o decizie managerială, ar trebui în primul rând să aflăm situația inițială, sau, cu alte cuvinte, să vedem problema așa cum este, și nu așa cum ni se pare. În general, trebuie să spun că situațiile în care consecințele sau simptomele sunt luate ca esență a problemei nu sunt atât de rare. Înlocuirea unei probleme reale cu consecințele ei este o greșeală comună. Pentru a nu face această greșeală, puteți folosi următoarea regulă: luați în considerare prima explicație a situației probleme care vă vine în minte ca o consecință. Pune întrebarea: „Ce a cauzat?”. Obțineți un răspuns și percepeți-l ca o consecință a unei situații problematice inițiale care îl generează. Raționând în acest fel, se poate „ajunge la fundul” cauzelor reale. Pentru a ușura acest proces, utilizați următoarele întrebări:

Cine ar trebui să rezolve această problemă (tu, o altă persoană, un grup de oameni etc.)? Dacă ești, continuă să te gândești. Dacă nu tu, încredințează soluția problemei altuia: (alții) și uită de ea pentru o vreme. Veți învăța cum să transferați corect soluția problemei subordonaților atunci când vorbim despre o astfel de acțiune de management precum delegarea.

De ce este necesar să luăm o decizie, care este scopul ei, intenția, ce o determină?

Când este necesară o decizie?

4) Cum, în ce formă ar trebui să fie exprimată?

Cel mai bine este să vă scrieți răspunsurile. La prima vedere, acest lucru pare de prisos, dar încercați - și veți vedea că totul nu este atât de simplu. Cu siguranță vei întâlni faptul că o problemă aparent clară și de înțeles devine complet inexprimabilă în scris. Acum, dacă nu poți pune o problemă pe hârtie clar și clar, nu o înțelegi. A doua etapă este identificarea alternativelor și alegerea opțiunii optime. Iată câteva sfaturi care vă vor ajuta să vă descurcați cu mai mult sau mai puțin încrezător.

1. Dacă ați rezolvat bine enunțul problemei, atunci cel mai probabil aveți unul. solutii posibile, și ești aproape gata să răspunzi la binecunoscuta întrebare a intelectualității ruse: „Ce să faci?” Pentru început, extindeți gama de opțiuni potențiale și oportunități de acțiune. Pentru a face acest lucru, formulați întrebări de următorul tip în legătură cu problema:

¨ Care sunt oportunitățile pentru...

¨ Ce se poate face pentru...

¨ Ce măsuri ar trebui luate pentru...

Și, în sfârșit, încercați să sistematizați rezultatele, de exemplu, fixându-le pe cărți, din nou în scris.

2. Acum alege cea mai bună opțiune. Dacă situația este standard, atunci consilierii tăi principali sunt bunul simț, experiența, intuiția și precedentele (cazuri similare care au mai avut loc). Pentru situații non-standard, utilizați următoarele trucuri:

Alegeți criterii de evaluare a opțiunilor, deoarece calitatea criteriilor și validitatea acestora determină calitatea deciziei în sine. De exemplu, atunci când cumpărați o casă, criteriile de selecție pot fi: costul, distanța față de oraș, disponibilitatea și calitatea drumurilor, suprafața terenului de grădină, calitatea casei, proximitatea unui rezervor. , pădure, etc. Determinați importanța relativă a fiecărui criteriu pe un sistem cu cinci puncte și acea opțiune, cine obține maximum

Cu toate acestea, nu vă grăbiți să acționați. Este mult mai bine să analizați consecințele probabile ale fiecărei opțiuni cu ajutorul următoarelor întrebări:

¨ Ce câștig?

¨ Ce pierd?

¨ Cu ce ​​noi provocări mă voi confrunta? » Ce noi responsabilități vor apărea?

¨ Care pot fi efectele secundare?

¨ Vor apărea noi probleme mai complexe decât cea care se rezolvă?

Astfel, veți analiza efectiv opțiunile atât cantitativ (din punct de vedere al criteriilor în puncte), cât și calitativ (din punct de vedere al posibilelor consecințe). Acest lucru vă va ajuta să alegeți cea mai bună opțiune.

În cazul în care nu a putut fi găsită cea mai bună opțiune, cel mai bine este să amânați momentul luării unei decizii, dacă, desigur, este posibil. Acest lucru este util din două motive. În primul rând, situația se poate schimba și va fi necesar să se rezolve o altă problemă sau să nu fie nevoie să se rezolve niciuna. Și în al doilea rând, dacă, după ce ați lucrat activ prin opțiuni, treceți la alte lucruri, subconștientul va continua să lucreze la problemă. Subconștientul tău este o resursă care nu poate fi nefolosită. Decizia poate veni pe neașteptate (chiar și într-un vis).

Dacă acest lucru nu ajută, puteți utiliza una dintre următoarele două metode:

a) Împărțiți problema în pași, veniți cu o soluție parțială care vă va ajuta să începeți. Poate fi mai ușor să luați o decizie finală pe măsură ce situația se dezvoltă;

b) aplicați regula „mai puțin decât cel mai rău”, alegeți cea mai bună soluție dintre cele proaste disponibile.

II. Odată ce ai luat o decizie, este timpul să acționezi. Cu toate acestea, trebuie reținut că un manager nu este niciodată, sau aproape niciodată, preocupat de o singură problemă. Cel mai adesea, el trebuie să rezolve multe probleme aproape simultan. Sunteți de acord că acest lucru este imposibil fără o organizare atentă a muncii dvs. Ei bine, organizarea este rezultatul planificării. La analiză probleme psihologice legat de planificarea muncii managerului, vom începe acum. Deci, principalele tipuri de planificare în munca unui manager sunt două: planificarea acțiunilor (determinarea ordinii lor și stabilirea priorităților) și planificarea timpului. Desigur, aceste specii sunt înrudite) între ele, dar fiecare dintre ele are propriile sale caracteristici psihologiceși modele. Să le luăm în considerare mai detaliat.

Principii

programarea sarcinilor

Una dintre problemele planificării este gruparea, clasificarea diferitelor sarcini, probleme și treburi cu care se confruntă liderul în fiecare zi. După ce criterii să sortăm sarcinile, cum să rezolvi o anumită problemă, cu care să începem, cum să le distribuim în timp? Pentru a găsi răspunsuri la aceste întrebări, experții sugerează utilizarea principiilor Pareto, analiza ABC sau principiul Eisenhower.

Principiul Pareto

Acest principiu, numit după autorul său, economistul italian Vilfredo Pareto, se rezumă în general la afirmația că în cadrul oricărui grup (de exemplu, un grup de sarcini), părțile mici capătă o semnificație mult mai mare decât sugerează greutatea lor specifică. În urma a numeroase studii în diverse domenii, s-au stabilit următoarele:

¨ 20% dintre clienți (mărfuri) oferă 80% din cifra de afaceri sau profit;

¨ 80% dintre clienți (mărfuri) aduc 20% din cifra de afaceri sau profit;

¨ 20% dintre erori cauzează 80% din pierderi;

¨ 80% dintre erori cauzează 20% din pierderi etc.

Prin urmare, principiul Pareto este uneori numit principiul 80: 20 sau principiul 8: 2. Dacă vorbim despre management, atunci acest principiu se manifestă astfel: în procesul muncii, 20% din sarcini determină 80% din rezultate, iar 80% dintre sarcini oferă 20% rezultate. Sau cu alte cuvinte: în procesul de lucru, 80% din rezultate sunt atinse în 20% din timp, iar 20% dintre rezultate sunt atinse în restul de 80% din timp. Apropo, îl puteți verifica în timpul sesiunii. Nu este adevărat că în primele 80% din timpul alocat pregătirii pentru examen, înveți 20% din întrebări, iar pentru restul de 20% - 80% din material. Dacă faci invers, înseamnă că ai stăpânit autoorganizarea după principiul Pareto! Acum rămâne doar să folosim experiența în rezolvarea problemelor manageriale. Într-adevăr, în legătură cu munca zilnică a unui manager, utilizarea principiului Pareto înseamnă că nu ar trebui să vă asumați mai întâi sarcinile cele mai ușoare, mai interesante și mai solicitante. cost minim timp de afaceri. Este necesar să trecem la întrebări, în conformitate cu semnificația și importanța acestora. Deci, mai întâi - câteva probleme "vitale" și abia apoi - numeroase minore.