Acasă Cartof El nu este autorul teoriilor resurselor umane. a) metode de management al personalului. Teorii ale relațiilor umane

Cartof

El nu este autorul teoriilor resurselor umane. a) metode de management al personalului. Teorii ale relațiilor umane

Dezvoltarea abordărilor sistematice și situaționale a condus la apariția unui concept fundamental nou de management al personalului - teoria resurselor umane. Acest concept este încorporat în sistemul de management strategic, care presupune că funcția de management al personalului a devenit de competența celor mai înalți funcționari ai organizației. Natura politicii de personal s-a schimbat și ea: a devenit mai activă și mai intenționată.

1) Specificul resurselor umane, spre deosebire de toate celelalte tipuri de resurse (materiale, financiare, informaţionale etc.), este următorul: oamenii sunt înzestraţi cu inteligenţă, prin urmare, reacţia lor la
influenta externa(control) cu semnificație emoțională
nu, nu mecanic; procesul de interacţiune între subiecţi şi
obiectele de control este bidirecțională;

2) datorită deținerii inteligenței, oamenii sunt capabili
îmbunătățirea și dezvoltarea continuă, care este cel mai mult
sursă mai importantă și pe termen lung de îmbunătățire a eficienței
eficacitatea oricărei societăți sau organizații individuale;

3) oamenii aleg un anumit tip de activitate, realizat
dar cu obiective specifice în minte. Prin urmare, subiectul
managementul ar trebui să ofere toate oportunitățile de implementare
aceste obiective, creează condiții pentru implementarea motivației
numai instalațiile să funcționeze.

Resursele umane reprezintă bogăția competitivă a oricărei organizații. În anii 70. Secolului 20 Departamentele de HR și managementul personalului din multe companii străine s-au transformat în departamente de resurse umane, unde, alături de funcțiile tradiționale (angajare, recrutare, instruire, evaluarea afacerii etc.) au început să îndeplinească funcţiile de management strategic prin resurse umane, formarea politicii de personal, elaborarea programelor de dezvoltare a personalului, planificarea necesarului de resurse umane etc. unu

Managementul resurselor umane implică un puternic și adaptativ cultură corporatistă atmosfera stimulatoare de responsabilitate reciproca a angajatilor, orientare catre inovatii organizationale si discutarea deschisa a problemelor.

Atunci când implementează tehnologia de management al resurselor umane, o organizație pleacă de la faptul că, dacă investește suficient în personal (îmbunătățește tehnologia de selecție a personalului, își organizează sistematic instruirea și implementează programe de creștere a carierei, plătește bine și are grijă de ea), atunci are dreptul să ceară de la angajații săi loialitate și atitudine responsabilă față de muncă. Astfel de politica de personal stă la baza implementării unei strategii de succes, competitive, se bazează pe luarea în considerare reciprocă a intereselor managerilor și a personalului și responsabilitatea reciprocă a acestora, deschisă

oferă o oportunitate de a implica angajații în luarea deciziilor manageriale, ținând consultări reciproce, oferind acces la informații despre afacerile organizației etc.

În același timp, tehnologia managementului resurselor umane nu poate pretinde a fi un fel de panaceu pentru rezolvarea tuturor problemelor cu care se confruntă un manager în lucrul cu personalul.

Analiza critică a aplicării tehnologiei de management al resurselor umane arată că, în ciuda afirmațiilor promițătoare ale adepților săi, există un decalaj cunoscut între atitudini și implementare practică. De exemplu, elementele managementului resurselor umane, cum ar fi munca în echipă și remunerarea individuală, în funcție de eficacitatea acesteia, par a fi incompatibile în practică.

Deși multe organizații folosesc tehnologia resurselor umane, nu au crescut semnificativ costurile de formare și recalificare a personalului.

Bazându-se pe îndeplinirea conștientă și responsabilă a funcțiilor și sarcinilor de producție de către muncitori maschează metodele sofisticate de supraexploatare și servește pe termen lung ca un instrument eficient pentru neutralizarea influenței sindicatelor. Nu există date obiective care să mărturisească impactul pozitiv al tehnologiei de management al resurselor umane asupra climatului moral și psihologic din organizații. În plus, ca întotdeauna, cu orice inovații sociale și organizaționale majore, rareori este posibil să se evite consecințele negative.

Experiența internă în managementul personalului a început să se contureze în a doua jumătate a secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea. Potrivit unuia dintre cei mai importanți cercetători interni ai muncii - A.K. Gastev, încă din 1904, „undeva în Urali, în Lysva și în alte fabrici, s-a încercat aplicarea principiilor NU” 1 . Mișcarea Notov și-a luat naștere în Rusia aproximativ în același timp ca în SUA și Europa și este asociată cu oameni de știință ruși proeminenți precum N.A. Vitke, A.K. Gastev, P.I. Kerzhentsev, S.G. Strumilin și mulți alții.

Este bine cunoscut faptul că V.I. Lenin. În aprilie 1918 și-a propus sarcina de a realiza o mare parte din ceea ce este științific și progresist în sistemul lui Taylor.

Analizând teoriile enunțate ale managementului personalului, se pot generaliza punctele de vedere predominante. Multe publicații reflectă două poli de vedere asupra rolului omului în general | producție publică:

omul ca resursă a sistemului de producție (muncă, uman, uman) este un element important al procesului de producție și management;

o persoană ca persoană cu nevoi, motive, valori, relații este subiectul principal al managementului.

În opinia noastră, ele reprezintă vederi din unghiuri diferite asupra aceluiași fenomen. Managementul personalului este un domeniu specific al activității de management, al cărui obiect principal îl reprezintă capacitățile profesionale ale unei persoane.

Conceptele de management al personalului nu ar trebui să se bazeze numai pe anumite opinii filozofice, sociologice, pedagogice, psihologice asupra unei persoane dintr-o organizație, ci și să indice mecanism social care să transforme în realitate ceea ce este declarat și să ofere unei persoane condițiile pentru folosirea și dispunerea liberă a abilităților sale. Trebuie subliniat faptul că, în legătură cu internaționalizarea managementului personalului, înaintea teoriei și practicii managementului apar multe întrebări noi, dintre care cele mai importante sunt aspecte comuneși diferențele în practica națională și internațională a managementului personalului; modele, forme și metode de gestionare a acesteia, care sunt universale și funcționează în conditii specifice diverse caracteristici stilul național de management al personalului

concluzii

În ultimul deceniu au avut loc schimbări semnificative în teoria și practica managementului personalului în străinătate, ks

managerii interni ar trebui să studieze cu atenție și să implementeze în sistem controlat de guvernținând cont de particularitățile perioadei de tranziție și de specificul național.

Dezvoltarea conceptelor de management al personalului este în creștere. Sunt multe cărți publicate pe tema managementului personalului. Acestea sunt în mare parte publicații bune bazate pe reflecții serioase și experimente științifice. În procesul dezvoltării sale, teoria managementului personalului devine mai semnificativă și mai complexă.

Întrebări de control

1. Oferiți o clasificare a teoriilor managementului personalului.

2. Care este esența abordării tehnocratice a managementului benzilor?
sonal?

3. Numiți reprezentanții de frunte ai teoriilor clasice
managementul personalului.

4. Cine a dezvoltat principiile managementului personalului și în ce mod
esența lor?

5. Care sunt cele cinci funcții principale ale conducerii unei persoane
fier vechi, elaborat de A. Fayol.

6. Extindeți esența conceptului de „școală a relațiilor umane
nou".

7. Care sunt componentele unei teorii a nevoilor ierarhice?
Tei A. Maslow.

8. Care este esența „situațiilor neprevăzute”, cine este timpul
muncitor abordare situațională in management?

9. Extindeți conținutul conceptului de „management al omului
resursele mele.

10. Numiți reprezentanții de frunte ai administrației naționale
știința lensky, dezvoltând teorii ale managementului
personal.

Anexă TEORII DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI HR

Nume	Principal	Perioada de timp	Conducere
teorii	continutul teoriilor	dezvoltare și aplicare	reprezentanți
Clasic	Reprezentanții „clasicului
teorii: shko-	şcoli” considerate management
la științific	leniya ca un pro-		F.Taylor,
management; Şcoala Administrativă Tehnocraţie	Un proces format din funcții interconectate și bazat pe principii de management. Ei au dezvoltat teoria managementului organizațional, evidențiind managementul ca fiind un special	Din 1883 până în 1930	A. Fayol, G. Emerson, L. Urvik, M. Weber, G. Ford și alții,
chesky sub-	tip independent de activitate
mișcare	știri
	Abordarea umanistă ori-
	concentrat pe umanizare
Teoria „relațiilor umane”	Procese de producție. Pentru a îmbunătăți eficiența producției, nu numai material, ci și	Din 1930 până în 1950	E. Mayo, A. Maslow, D. Herzberg,
umanist	stimulente psihologice (morale favorabile	\.^/ 1.	D. McGregor și alții.
abordare	climatul, ținând cont de interesele muncii-
	poreclele, satisfacția lor
	munca, etc.)
	Impactul vizat
	controale la redare
	producție, calitate și rațională
	folosirea umană		\
	resurse eterne care		AABogdanovL
Teoria omului	privite ca active ale organizației, capitalul acesteia. Efectiv-	Din 1950 până	D. Easton, Galmond,]
resurse eterne	eficacitatea influenței manageriale este asigurată de dedicarea maximă a pro-	timp prezent	TParsons, ] L.Matsushita 1
	profesionist, creativ		si etc.
	intelectuală și fizică
	capacităţile umane cu
	clădire pentru asta
	conditii de lucru		j

Motivarea personalului

Unul dintre obiectivele principale ale oricărui

organizarea este utilizarea eficientă a resurselor umane, îmbunătățirea profesionalismului angajaților săi. În acest sens, studiul sferei motivaționale a activității oficiale a angajaților face posibilă elaborarea și implementarea unui program specific de atragere și reținere a angajaților cu o înaltă profesionalitate în organizație, dezvoltarea resurselor umane prin motivarea activității profesionale și găsirea de noi căi. și mecanisme de reglementare a relațiilor sociale și de muncă. Acest capitol este dedicat dezvăluirii conținutului motivației funcționarilor publici.

A apărut știința (teoria) managementului

a) timpuri străvechi

b) în timpul Evului Mediu

c) timp nou

d) la cumpăna dintre secolele al XIX-lea şi al XX-lea.

A apărut știința (teoria) managementului personalului

b) În secolul al XVIII-lea.

c) la cumpăna dintre secolele al XIX-lea şi al XX-lea

d) în perioada Renașterii

Reprezentanți teoria clasică control (două răspunsuri)

F.Taylor

3. F. Herzberg

a) L. Urvik

b) A. Fayol

c) E. Mayo

d) K. Argeris

e) M. Weber

Fondatorii teoriei resurselor umane (două răspunsuri)

a) A.Gastev

b) P. Kerzhentsev

c) F. Maslow

d) D. McGregor

e) R. Blake

S-au format și dezvoltat teorii clasice de management

a) la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului al XX-lea .

b) în anii 2040. secolul XX

c) în anii 5070.

d) la sfârşitul secolului al XX-lea.

Teorie relatii umane s-a format și a avut cea mai largă aplicație posibilă în practica managementului personalului în

a) sfârșitul secolului al XIX-lea începutul secolului al XX-lea

b) 3050s secolul XX

c) 5070s ggXXv.

d) sfârşitul secolului al XX-lea.

S-a format și dezvoltat teoria resurselor umane

a) la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului al XX-lea.

b) în anii 2030. secolul XX

c) în anii 4050.

d) în a doua jumătate a secolului al XX-lea.

a) F. Taylor

c) G. Emerson

d) F. Herzberg

Corespondența dintre tipul de teoria managementului personalului și principalele sale postulate

	recunoscute ca persoane fizice. Aceste nevoi sunt mai importante decât banii. Sarcina principală a liderului este să-i facă pe toți să se simtă folositori și semnificativi. Pentru a face acest lucru, el trebuie să împărtășească planuri cu angajații, să țină cont de sugestiile lor, să le ofere o oarecare libertate în a lucra.
2.Teorii ale relaţiilor umane	b. Munca nu aduce satisfacție majorității oamenilor. Ceea ce fac muncitorii este mai puțin important pentru ei decât cât câștigă. Sunt puțini astfel de lucrători care sunt dispuși și capabili să efectueze lucrări care necesită creativitate, independență, inițiativă și autocontrol. Sarcina principală a managerului este emiterea de sarcini ușor digerabile și controlul strict asupra angajaților.
3. Teoria controlului	c. Munca aduce satisfactie aproape tuturor angajatilor. Sarcina principală a liderului este
prin resurse umane	să se distanțeze de echipă și să ofere angajaților gradul maxim de libertate.
RĂSPUNS 1b, 2a, 3d.	d. Munca aduce satisfacție unei părți semnificative a lucrătorilor. Ei caută să contribuie la atingerea obiectivelor organizației, la dezvoltarea cărora au participat ei înșiși. O parte semnificativă a lucrătorilor este capabilă de independență, creativitate, autocontrol. Sarcina principală a liderului este de a crea condiții pentru manifestarea maximă a abilităților și inițiativei fiecăruia.

Primele birouri de recrutare și primele unități specializate de management al personalului au apărut în

a) 1020s secolul XX

b) 3040s secolul XX

c) 5060s ggXXv.

d) anii 70 ai secolului XX.

Abordarea tehnocratică a managementului personalului se caracterizează prin (două răspunsuri)

B) dezvoltarea prin organizarea unei strategii independente de utilizare si dezvoltare a resurselor de munca

c) dispariţia structurilor organizatorice rigide

d) creşterea puterilor salariaţilor

e) planificarea „din ceea ce s-a realizat”

Corespondența dintre teoria managementului și reprezentanții săi

1) Teorii clasice de control a.) F.Taylor

2) Teorii ale relaţiilor umane b.) E. Mayo

3) Teorii ale managementului resurselor umane c) F. Maslow

RĂSPUNS 1a, 2b, 3c.

d) G. Emerson

Personalul organizației

a) resurse de muncă

b) factorul uman

c) potenţialul de muncă

d) personalul

Conceptul de management al resurselor umane include următoarele criterii de evaluare a eficacității unei organizații (două răspunsuri)

a) structura organizatorica flexibila

b) control centralizat

C) utilizarea deplină a potențialului de muncă al angajaților

d) control extern

Principalele caracteristici ale personalului (trei răspunsuri)

a) vechime în muncă în companie

b) orientarea ţintă a activităţii

c) prezenţa relaţiilor oficiale cu angajatorul, formalizate prin contract de muncă

d) posesia unei profesii, specialități, calificare

e) capacitatea de a gestiona

18. Personalul organizatiei -

a) personalul organizației care lucrează în baza unui contract de muncă

b) un ansamblu de muncitori uniti in servicii de specialitate

c) un ansamblu de grupuri socio-demografice de muncitori

d) totalitatea tuturor angajaților organizației, cu excepția angajaților în vârstă de pensionare

19. Totalitatea grupurilor individuale de muncitori, unite pe orice bază

a) numărul de personal

b) structura personalului

c) gradarea personalului

d) personalul organizaţiei

Structura profesională a personalului organizației este raportul dintre grupurile de angajați ai organizației

c) diferite niveluri de calificare

Structura de calificare a personalului organizației este raportul dintre grupurile de angajați ai organizației

a) diferite niveluri de management

b) diverse profesii şi specialităţi

c) diferite grade de pregătire profesională

d) diferite niveluri de educaţie

Structura demografică a personalului organizației este raportul dintre grupurile de angajați ai organizației

a) vârste și genuri diferite

b) diverse profesii şi specialităţi

c) diferite grade de pregătire profesională

d) diferite niveluri de educaţie

Structura personalului organizației în funcție de vechimea în muncă este raportul dintre grupurile de angajați ai organizației

A) vechime în muncă în organizație

b) prin experienţa totală în muncă

Structura personalului organizației pe nivel de educație este raportul dintre grupurile de angajați ai organizației, în funcție de

a) durata perioadei de studii

b) experienta de munca in aceasta intreprindere

c) experienţă totală în muncă

d) poziţia

Angajații care asigură și deservesc activitățile managerilor și specialiștilor în dezvoltarea și implementarea decizii de management, aparțin categoriei

a) muncitori

b) specialişti

c) conducători

d) executanţi tehnici

În teoria și practica europeană a managementului organizațional, termenul este utilizat în mod obișnuit.

a) managementul personalului

b) managementul echipei

c) managementul resurselor umane

d) managementul resurselor umane

27. Precizați cele mai cunoscute abordări ale definirii unei organizații ca fenomen socio-economic în ceea ce privește managementul general și managementul resurselor umane:

a) organizația este grupul țintă;

b) organizația este o comunitate;

c) o organizație este un set de reguli de comportament al oamenilor;

d) o organizație este un ansamblu de echipamente.

Declarație despre scopul organizației, care dezvăluie sensul existenței acesteia

A ) misiunea organizaţiei

b) strategia de management al personalului

c) valorile organizatorice

d) stilul de management al personalului al organizaţiei

29. Un grup de companii bazat pe participarea încrucișată este:

a) exploatare;

b) keiretsu;

c) o rețea de întreprinderi pe bază de contracte;

d) o rețea de întreprinderi bazată pe relații informale.

Prin abordarea prin proces, managementul este considerat nu ca acțiuni separate, ci ca un singur proces de influențare a organizației și a personalului acesteia.
Abordarea de sistem ia în considerare toate problemele și fenomenele în formă
anumite sisteme integrale care au calităţi şi funcţii noi care nu sunt inerente elementelor sale constitutive.
Concluziile abordării situaționale sunt că formele, metodele, sistemele, stilul de management ar trebui să varieze semnificativ în funcție de situația actuală, i.e. situația trebuie să fie centrală.
Dezvoltarea abordărilor sistemice și situaționale a condus la
apariția unui concept fundamental nou de management al personalului -
teoria resurselor umane.
Specificul resurselor umane, spre deosebire de toate celelalte tipuri de resurse (materiale, financiare, informaționale etc.), sunt următoarele:
1. oamenii sunt înzestrați cu inteligență, prin urmare, reacția lor la influența (controlul) externă este semnificativă din punct de vedere emoțional și nu mecanic;
procesul de interacțiune între subiecți și obiecte ale managementului este bilateral;
2. datorită deținerii de inteligență, oamenii sunt capabili de perfecționare și dezvoltare continuă, care este sursa cea mai importantă și pe termen lung de creștere a eficienței oricărei societăți sau organizații individuale;
3. oamenii aleg un anumit tip de activitate, punând în mod conștient înainte
sunt anumite obiective.
Resursele umane sunt bogăția concretă a oricărei organizații. În anii 70. Secolului 20 departamentele de personal și managementul personalului din multe companii străine au fost transformate în departamente de resurse umane, unde, alături de funcțiile tradiționale (angajare, recrutare, instruire,
evaluare etc.) au început să îndeplinească funcțiile de management strategic al resurselor umane, formarea politicii de personal, elaborarea programelor de dezvoltare a personalului, planificarea necesarului de resurse umane etc.
Managementul resurselor umane presupune o cultură corporativă puternică și adaptativă, stimulând o atmosferă de responsabilitate reciprocă a angajaților, orientare către inovații organizaționale și discuții deschise asupra problemelor.
Prin implementarea tehnologiei de management al resurselor umane, organizația
presupune că dacă investește suficient în resurse umane, atunci
are dreptul de a cere loialitate și o atitudine responsabilă față de muncă de la angajații săi. O astfel de politică de personal stă la baza implementării unei strategii de succes, competitive, se bazează pe luarea în considerare reciprocă a intereselor managerilor și a personalului și pe responsabilitatea lor reciprocă, deschide posibilitatea angajaților de a lua decizii de management, de a conduce consultări reciproce, oferiți acces la informații despre afacerile organizației etc.
În același timp, tehnologia managementului resurselor umane nu poate pretinde a fi un fel de panaceu pentru rezolvarea tuturor problemelor cu care se confruntă un manager în lucrul cu personalul.
Analizând teoriile enunțate ale managementului personalului, se pot generaliza punctele de vedere predominante.
Multe publicații reflectă două poli de vedere asupra rolului omului în producția socială:
1. Omul ca resursă a sistemului de producție (muncă, uman, uman) este un element important al procesului de producție și management.
2. O persoană ca persoană cu nevoi, motive, valori,
relaţiile reprezintă subiectul principal al managementului.
Managementul personalului este un domeniu specific al activității manageriale, al cărui obiect principal este oportunități profesionale persoană.
Conceptele de management al personalului nu ar trebui să se bazeze numai pe anumite opinii filosofice, socialiste, pedagogice, psihologice asupra unei persoane dintr-o organizație, ci și să indice mecanismul social adecvat care ar transforma
declarată în realitate și a oferit unei persoane condiții pentru folosirea și dispunerea liberă a abilităților sale.

Conceptul de resurse umane este, în primul rând, un concept practic apărut ca răspuns la schimbările în condițiile de activitate economică a corporațiilor din sfera producției, tehnică, socio-economică. Manifestarea acestor schimbări a fost rolul din ce în ce mai mare al forţei de muncă în producţie. Factorul decisiv în competitivitatea în multe industrii a devenit disponibilitatea forței de muncă calificate (de la manageri de top până la operatori), nivelul motivației acesteia, formele organizaționale și alte circumstanțe care determină eficiența utilizării personalului. Experții americani se referă cel mai adesea la acest factor și în
explicând motivele succesului monopolurilor japoneze. „Principalul avantaj al Japoniei”, scrie cercetătorul B. Brus-Briggs, „este că are o forță de muncă bună și ieftină”. Ca urmare, abordarea tradițională a
lucrul cu personalul, pe baza „minimizării costurilor” pentru acesta, în
multe corporații s-au trezit în insolvență.

Resursele umane (HR) sunt o combinație de diverse
calitățile oamenilor care le determină prezentul sau viitorul
capacitatea de a lucra pentru producerea de bunuri materiale și spirituale și
sunt un indicator general al dezvoltării producţiei sociale. În același timp, se disting resursele umane ale organizației, regiunii, industriei, țării și nivelurile managementului acestora.
Personalul ca obiect de dezvoltare - personalul (sau o parte din acesta) al unei instituții, întreprinderi, organizații, care este un grup pentru
profesională sau de altă natură. Managementul dezvoltarii personalului este asigurat direct de angajatii serviciului de management, care
denumiți adesea manageri de resurse umane. Managementul are diverse definiții (modul de a comunica cu oamenii; puterea și arta managementului; abilități administrative; organ de conducere). Cu toate acestea, în ciuda diferenței de formulare, acestea se bazează pe atingerea obiectivelor din utilizare
metode propuse de conducere.
Managementul resurselor umane la nivelul strategic al ierarhiei manageriale este managementul resurselor de muncă, angajării, personalului, iar la nivelul întreprinderii în scopul dezvoltării acesteia - un set de calități individuale, subiective, personale ale personalului care determină capacitatea de a lucrează pentru producerea de foloase materiale și spirituale.
O persoană este principala valoare a societății și cea mai importantă resursă a unei organizații. Factorul uman (HF) „constă” în potențialul de personal înalt profesional al personalului și activităților de management ale organizației
managerii care organizează utilizarea acestuia. Natura originii Flotei Mării Negre este determinată de prezența rezervelor psihofiziologice ale unei persoane, care au fost stabilite în ea în procesul de dezvoltare istorică.
O persoană motivată pentru o activitate extrem de productivă, pusă în condiții care îi stimulează munca intelectuală sau fizică, este capabilă să-și mărească potențialul de multe ori.
Factorul uman apare in activitatea de munca atunci cand se tine cont de recomandarile psihologiei sociale, i.e. în procesul de formare a grupelor, echipelor, echipelor. În centrul manifestării Flotei Mării Negre este sistemic
efect (sinergic) care decurge din luarea în considerare a caracteristicilor activității comune de muncă (funcțională, structura rolului, dinamica grupului etc.). De remarcat în mod deosebit este manifestarea Flotei Mării Negre în
fenomenul de autoorganizare în sistemele socio-economice, unde se îmbină centralismul și democrația în management. În acest caz, BSF are un efect specific: nu atât prin indicatori cantitativi, cât prin relații, adică prin formarea unei noi calități. Implementarea acestor relații se bazează pe o nouă paradigmă de management cu o viziune sinergetică asupra lumii.
Sistem de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane este un sistem complex care include structuri și subsisteme interconectate pentru crearea, utilizarea și dezvoltarea resurselor de muncă.
Obiectivele subsistemului de gestionare a formării resurselor umane sunt următoarele:
1. asigurarea întreprinderii cu personal adecvat;
2. crearea condiţiilor pentru realizarea la maximum a abilităţilor angajaţilor.
Sarcinile subsistemului de gestionare a formării resurselor umane sunt:
1. prognozarea și planificarea nevoii de muncitori;
2. analiza cererii si ofertei de pe piata muncii;
3. atragerea, selecția și selecția personalului;
4. ridicarea randamentului muncii prestate;
5. îmbunătățirea calității activităților angajaților și a organizației în ansamblu;
6. creşterea constantă a nivelului de trai al muncitorilor.
Esența subsistemului de control este dezvoltarea unei ținte
programe de dezvoltare. Un astfel de program acoperă întregul personal și este parte integrantă a programului de dezvoltare al organizației.
Principala garanție a atingerii obiectivelor cu care se confruntă organizația este utilizarea eficientă a resurselor de care dispune, inclusiv a resurselor umane. Acest lucru poate fi realizat prin apropierea obiectivelor de producție ale angajaților
obiectivele corporative.
Un manager trebuie să fie ghidat de o serie de condiții pentru un management de succes al resurselor umane. Acestea includ:
1. validitatea, claritatea și realitatea obiectivelor stabilite;
2. o abordare integrată a analizei managementului resurselor umane;
3. interconexiunea diferitelor etape ale activității organizației;
4. disponibilitatea tipurilor de resurse;
5. Respectarea nivelului de calificare și profesionalism al angajaților cu munca prestată;
6. controlul de către conducător al implementării planului strategic;
7. introducerea și utilizarea tehnologiilor moderne;
8. delegarea corectă de autoritate;
9. crearea unor condiţii de muncă mai flexibile.
Se disting următorii factori care permit evaluarea profesionalismului managementului resurselor umane:
1. formarea profesională a lucrătorilor;
2. competenţa şi motivarea activităţii profesionale;
3. mediu organizatoric pentru implementarea profesionalismului.
În prezent, problema îmbunătățirii sistemului este relevantă.
formarea liderilor, crearea condiţiilor pentru manifestare
profesionalism
Managementul resurselor umane (HR, sau HRM - din engleză.

managementul resurselor umane. - Aprox. per.) reprezintă aspectul uman al conducerii întreprinderii și a relației angajaților cu firmele lor. Scopul MRU este de a asigura utilizarea angajaților companiei, de ex. resursele sale umane în așa fel încât angajatorul să poată obține un beneficiu maxim posibil de pe urma competențelor lor, iar angajații - satisfacția materială și psihologică maximă posibilă din munca lor. Managementul resurselor umane se bazează pe realizările psihologiei muncii și utilizează tehnologii și proceduri numite colectiv „managementul personalului”, adică. privind personalul întreprinderii, identificarea și satisfacerea nevoilor lucrătorilor, precum și regulile generale și procedurile care guvernează relația dintre o organizație și lucrătorul acesteia. În continuare, ne vom uita la diferențele dintre managementul personalului și managementul resurselor umane.

Obiectivele managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este proiectarea formală
sisteme organizaționale care asigură utilizarea eficientă a cunoștințelor, abilităților și talentelor umane pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Resursele umane reprezintă totalitatea cunoștințelor, experienței, aptitudinilor, abilităților, contactelor și înțelepciunii oamenilor care lucrează într-o organizație.
Scopul final al managementului resurselor umane coincide cu scopul final al organizației în
în general. Acest lucru este pentru a asigura o funcționare stabilă și durabilă
dezvoltarea organizaţiei pe termen lung. Scopul imediat al managementului HR este acela de a asigura intreprinderii personalul necesar, de a crea o echipa coeziva, eficienta, capabila sa atinga obiectivele planificate.
Să notăm etapele managementului resurselor umane:
1. Planificarea resurselor umane - dezvoltarea unui plan de întâlnire în viitor
nevoile de resurse umane.
2. Recrutare - crearea unei rezerve de potentiali candidati pentru toate posturile.
3. Selecție - evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni din rezerva creată în timpul recrutării.
4. Stabilirea salariilor si beneficiilor suplimentare pt
atragerea, angajarea, motivarea și păstrarea persoanelor potrivite.
5. Orientare profesională și adaptare socială - introducerea lucrătorilor angajați în organizație, dezvoltându-le înțelegerea a ceea ce așteaptă organizația de la ei și ce fel de muncă primește recunoaștere.
6. Instruire - elaborarea și implementarea programelor de formare pentru abilitățile de muncă necesare pentru efectuarea eficientă a muncii.
7. Evaluarea activitatii de munca - elaborarea unor metode de evaluare a activitatilor si aducerea acestora catre angajat.
8. Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea - dezvoltarea metodelor de mutare a angajaților pe posturi cu responsabilitate mai mare sau mai mică, dezvoltarea experienței lor profesionale prin rotație.
9. Formarea personalului de conducere, managementul carierei - dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și îmbunătățirea eficienței muncii managerilor.

Teorii despre „resurse umane”

Teoriile resurselor umane sunt de ultimă generație.

Multă vreme a avut loc o creștere cantitativă a școlii comportamentale, până când a avut loc un salt calitativ în 1960: opiniile lui E. Mayo și ale adepților săi au fost dezvoltate în continuare în lucrările lui D. McGregor (1906-1964) - un american psiholog industrial și manager, creator al teoriei motivației muncii.

Douglas McGregor a descris diferitele ipoteze pe care managerii le fac despre comportamentul angajaților. El a comparat filozofiile tradiționale de management cu o abordare mai modernă a satisfacției în muncă și a evidențiat „spiritul uman” ca principală forță motivatoare. El a numit cele două ipoteze ale sale teorii X și Y.

Teoria X (punctul de vedere tradițional) formulează filosofia de management și control a managementului tradițional. Managerul le spune oamenilor ce trebuie făcut și adesea recurge la recompense sau pedepse în timpul muncii.

Funcționează pe următoarele ipoteze:

Individul obișnuit are o antipatie puternică față de muncă și o va evita pe cât posibil;

În acest sens, majoritatea oamenilor ar trebui să fie forțați să muncească și controlați. Ei trebuie controlați sub amenințarea pedepsei pentru a-i obliga să depună un efort pentru atingerea scopurilor organizațiilor;

Individul obișnuit preferă să fie condus, vrea să evite responsabilitatea, are ambiții relativ slabe și dorește securitate și pace mai presus de orice.

Teoria Y (punctul de vedere modern) este o nouă abordare în management bazată pe cele mai recente cercetări. Are următoarele ipoteze:

Cheltuirea energiei fizice și spirituale în muncă este la fel de naturală ca și în joacă sau odihnă;

Controlul extern și amenințarea cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace de a forța o persoană să lucreze conștiincios. Acest lucru se poate face folosind auto-gestionarea și autocontrolul angajaților;

Atingerea obiectivelor este o funcție a recompensei asociate cu atingerea lor. Cele mai semnificative dintre aceste recompense sunt autosatisfacția și autosatisfacerea nevoilor;

Individul obișnuit dorește, în anumite condiții, nu numai să-și asume responsabilitatea, ci să lupte pentru aceasta;

Capacitatea de a manifesta un grad ridicat de imaginație, ingeniozitate și creativitate în rezolvarea problemelor organizaționale este larg răspândită în rândul lucrătorilor;

În condițiile vieții industriale moderne, potențialul intelectual al individului mediu este departe de a fi utilizat pe deplin și ar trebui maximizat [11, p. 125].

De asemenea, este de remarcat faptul că teoriile X și Y nu sunt doar o teorie a motivației, dar pot influența ceea ce sunt considerați factori motivatori în cadrul unei organizații. Dacă organizațiile urmează abordarea Teoriei X, atunci recompensele extrinseci (cum ar fi salariile) sunt strâns legate de performanță pentru a-i motiva pe oameni să-și facă bine treaba. Dacă se aplică o abordare a Teoriei Y, atunci este mai probabil ca organizația să caute să creeze astfel de condiții de muncă în care angajații să poată găsi recompense intrinseci în munca în sine – de exemplu, prin îmbogățirea activității [12, p. 231].

Până la moartea sa în 1964, McGregor a lucrat la Teoria Z, în care a încercat să îmbine cerințele și aspirațiile corporației și ale individului. Această lucrare neterminată a fost continuată în 1981 de profesorul american William Ouchi, care a luat-o drept titlu al cărții sale, unde a încercat să formuleze lecțiile managementului japonez. W. Ouchi a prezentat teoria Z, parcă ar completa ideile lui McGregor.

U. Ouchi, după ce a studiat experiența managerială japoneză, a încercat să formuleze cel mai bun mod de a gestiona, inclusiv motivația, orice organizație. Deși teoria Z nu poate fi clasificată ca o teorie generală a controlului, deoarece oferă mai degrabă un set de caracteristici de control, ea a marcat o încercare de a abandona abordarea situațională în favoarea creării unei descrieri generalizate a procesului de control.

Punctul de plecare al conceptului lui U. Ouchi este poziția conform căreia o persoană stă la baza oricărei organizații și succesul funcționării acesteia depinde în primul rând de el. U. Ouchi a formulat prevederile și regulile de bază pentru managementul oamenilor, pe baza cărora se poate realiza un management eficient. Ideile teoriei Z într-o formă condensată sunt următoarele:

Recrutare pe termen lung;

Luarea deciziilor în grup;

Responsabilitate individuală;

Evaluarea neoperațională a personalului și promovarea moderată a acestora;

Control nedefinit, informal prin metode clare și formalizate;

Cariera nu in specialitatea existenta;

Asistență cuprinzătoare pentru angajați.

Această teorie este o modalitate posibilă de a implementa ideea unor teoreticieni moderni ai managementului despre combinarea elementelor dovedite ale culturilor de afaceri occidentale și orientale pentru a stimula dezvoltarea unui sentiment de colectivism, armonie în relații și devotament față de corporație.

Principala poruncă a Teoriei Z este încrederea. În SUA, există o companie care se caracterizează într-un anumit sens printr-un stil de management unic, dar în același timp foarte asemănător cu stilul japonez de management. Acesta este Hewlett-Packard, principalul producător de calculatoare, inginerie de precizie și componentele sale electronice. Unul dintre angajații companiei, specialist HR, a vorbit despre o misiune specială pe care a primit-o de la vicepreședintele acestei companii. Sarcina a fost dezvoltarea unei proceduri de management care urma să fie implementată în toate departamentele. A avut ocazia să se prezinte într-o lumină favorabilă, să facă ceva semnificativ și să câștige credibilitate în fața tuturor angajaților companiei. După o săptămână de lucru la sarcină, a descoperit că o metodă foarte asemănătoare fusese deja dezvoltată într-una dintre diviziile periferice ale companiei, dar acest lucru nu era cunoscut de alții. În mod firesc, a avut acel scurt moment de ezitare când a trebuit să decidă dacă să pretindă că a dezvoltat el însuși o nouă procedură sau să pretindă că aceasta există deja. În cele din urmă, s-a dus la vicepreședinte și i-a raportat că problema a fost deja rezolvată de alții, iar pentru a putea folosi această soluție pentru nevoile specifice ale corporației nu a trebuit decât să fie puțin modificată. Știa că onestitatea lui va fi răsplătită și i se va încredința, pe viitor, o sarcină la fel de responsabilă. De asemenea, a sperat că în viitor se poate aștepta la o asemenea sinceritate și onestitate de la colegii săi.

O concluzie importantă sau „poruncă” a experienței japoneze de management, care se reflectă în teoria Z, este luarea în considerare a caracteristicilor caracterelor oamenilor muncii. Poate că în acest sens, teoria Z a apărut în SUA în anii 1981.

Fiecare firmă, organizată după tipul „Z”, are propriile caracteristici. Și totuși, toate companiile de acest tip au caracteristici care le fac să semene cu firme japoneze. La fel ca firmele japoneze, companiile americane „Z” tind să angajeze oameni pe perioade foarte lungi, uneori pe viață, deși acest lucru nu este menționat oficial nicăieri. Necesitatea unor astfel de relații pe termen lung este adesea dictată de complexitatea producției, unde priceperea vine doar cu experiență. Prin urmare, firmele, care investesc în formarea lucrătorilor în abilitățile necesare pentru munca calificată în această industrie anume, doresc să le păstreze cât mai mult timp posibil.

Lucrătorul însuși este înclinat să rămână în firmă, deoarece calificările pe care le-a dobândit în cele mai multe cazuri pot găsi doar aplicație reală în această firmă și nicăieri altundeva munca lui nu va fi atât de interesantă și bine plătită. Caracteristicile producției, care determină angajarea pe viață, determină și procesul relativ lent de evaluare a performanței angajaților și promovarea acestora. Aici există unele modificări ale caracteristicilor companiei japoneze.

Companiile de tip Z nu așteaptă zece ani pentru a evalua performanța unui angajat și a-l promova, altfel nicio firmă occidentală nu ar putea să-și păstreze mulți dintre angajații talentați. Prin urmare, astfel de firme efectuează adesea interviuri cu angajații lor pentru a evalua eficiența muncii lor, dar promovarea acolo este mai lentă decât în companiile de tip „A”.

În companiile „Z”, ca și în firmele japoneze, angajații „călătoresc” de la departament la departament în timpul vieții lor profesionale, îndeplinind o varietate de funcții. Aceasta contribuie la calificările necesare companiei și creează condițiile unei coordonări firești între diferitele etape ale procesului de proiectare, producție și marketing. Un angajat care urmează o pregătire atât de departe de specialitate riscă ca tot ceea ce a învățat să nu fie solicitat în alte firme. De aceea, un loc de muncă pe viață într-o astfel de firmă nu contribuie la creșterea profesională îngustă.

Institutul Regal de Management, Economie și Sociologie

Departamentul de Management

TEST

la disciplina „Managementul personalului”

pe tema:

Evoluția conceptelor de „managementul resurselor umane”

Am facut treaba:

Student grupa GZ-05

Potapova Galina Ivanovna

Lucrare verificata:

Profesor

Luchitskaya L.B.

Data de livrare

Data protecției

Nota

Introducere……………………………………………………………………………………..2-3

1. Teoriile clasice ale controlului……………………………………………………..4

1.1 Școala de Management Științific………………………………………………...4-7

1.2 Școala Administrativă……………………………………………..7-10

2. Teorii ale relaţiilor umane……………………………………………………..10-16

3. Teorii ale resurselor umane………………………………………………………..16-19

Concluzie………………………………………………………………………………….20

Referințe…………………………………………………………………….21

Aplicație………………………………………………………………………….22

Introducere

Etapa actuală de dezvoltare a tuturor țărilor lumii, inclusiv a Rusiei, este caracterizată ca o tranziție de la epoca industrială la cea post-industrială, când în locul conceptului limitat de creștere economică se propun noi abordări în economie - organizațională. , social, psihologic etc., în care o persoană este considerată în totalitatea caracteristicilor sale calitative .

Cea mai mare parte a vieții umane se desfășoară în activitatea de muncă organizată. În această situație, managementul personalului organizației devine deosebit de semnificativ, întrucât are un impact direct asupra proceselor de formare și dezvoltare a potențialului personal al angajaților, asigură implementarea profesională a acestuia, adaptarea la condițiile externe și interne ale mediului de producție.

Resursele umane ale organizației puse în mișcare, organizează interacțiunea tuturor celorlalte resurse, acesta este rolul lor cheie și strategic. În sistemul de producție, toate resursele sunt interconectate și numai ca urmare a interacțiunii lor se realizează eficiența economică.

Până de curând, însuși conceptul de „management de personal” a lipsit în practica noastră de management. Adevărat, sistemul de management al fiecărei întreprinderi avea un subsistem funcțional pentru gestionarea personalului și dezvoltarea socială a echipei, dar cea mai mare parte a lucrărilor privind managementul personalului a fost efectuată de managerii de linie ai departamentelor.

Principala unitate structurală pentru managementul personalului rămâne în continuare departamentul de personal, căruia îi sunt încredințate funcțiile de angajare și concediere a angajaților, precum și de organizare a pregătirii, perfecționării și recalificării acestora. Pentru a îndeplini aceste din urmă funcții, sunt adesea create departamente de formare sau departamente de pregătire tehnică.

Serviciile de management al personalului, deși au un statut organizațional scăzut, sunt slabe în sens profesional. Din acest motiv, nu îndeplinesc o serie de sarcini pentru managementul personalului și asigurarea condițiilor de reglementare pentru activitatea acestuia.

Dacă mai devreme, în condițiile sistemului de comandă-administrativ, aceste sarcini erau considerate secundare, atunci în timpul tranziției către piață au ieșit în prim-plan și fiecare organizație este interesată de soluția lor.

Relevanța lucrării se datorează faptului că situația care a apărut în țara noastră, schimbarea sistemelor economice și politice în același timp aduc atât mari oportunități, cât și amenințări serioase pentru fiecare individ, stabilitatea existenței sale și introduce un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.

Managementul personalului într-o astfel de situație este de o importanță deosebită: vă permite să generalizați și să implementați o întreagă gamă de probleme de adaptare umană la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații.

Obiect de lucru: resurse umane;

Subiectul lucrării: un studiu al principalelor teorii ale „managementului resurselor umane”

Obiectiv: analiza evolutiei conceptelor de „managementul resurselor umane”

Sarcini: Analizați principalele școli și teorii ale managementului personalului.

1. Teorii clasice de control

1.1Școala de Management Științific

Până la începutul secolului XX, o teorie unificată a managementului nu a existat. Meseria de administrator era mai degrabă o artă bazată pe intuiție. Dezvoltarea rapidă a noilor tehnologii, creșterea dimensiunii producției au ridicat problema necesității formării unor metode științifice de management, în plus, aceste metode ar fi trebuit să vizeze rezolvarea unor probleme specifice, dezvoltarea recomandărilor practice. Prin urmare, bazele managementului au fost puse de oameni care cunoșteau tehnologia întreprinderilor industriale și particularitățile relației dintre muncitori și manageri.

Bazele științifice ale managementului producției au fost puse de inginerul american Frederick Taylor. Taylor a studiat cu atenție cele mai simple procese de muncă - munca excavatorilor, încărcarea metalului în vagoane, așezarea cărămizilor - și a ajuns la concluzia că managementul științific este un fel de instrument care economisește forța de muncă. El a susținut că, în locul metodelor practice tradiționale de lucru, este necesar un studiu științific al fiecărui element individual al procesului de producție și trebuie acordată o atenție deosebită calificării lucrătorilor pe baza unor criterii elaborate științific, pregătirii acestora.

Taylor a numit sistemul pe care l-a creat în mod diferit: „sistem de lucru pe bucată”, „sistem de management al lucrătorilor bazat pe sarcini”. Principalele prevederi teoretice ale conceptului lui Taylor sunt expuse în lucrările sale: Piecework System (1895), Factory Management (1903), Principles of Scientific Management (1911).

Taylor a acordat atenția principală creșterii productivității muncii, deoarece. El credea că o creștere a productivității muncii va aduce prosperitate atât proprietarilor, cât și muncitorilor, iar sistemele de management ineficiente erau de vină pentru scăderea productivității muncii. Conform conceptului lui Taylor, munca este împărțită în două componente - executiv (lucrători) și administrativ (administrație).

Taylor a formulat două sarcini principale ale managementului: asigurarea celei mai mari prosperități a antreprenorului și creșterea bunăstării fiecărui angajat. Taylor credea că, cu ajutorul unui sistem de salarizare adecvat, productivitatea maximă poate fi atinsă. Un alt principiu al sistemului Taylor a fost acela de a proclama unitatea intereselor economice ale muncitorilor și managerilor.

Taylor a privit muncitorul ca pe un mijloc de creștere a productivității muncii cu ajutorul mijloacelor tehnice (mașini, echipamente). Acest lucru este posibil dacă mijloacele tehnice îndeplinesc pe deplin funcționalitatea angajatului. Această corespondență se poate realiza în două moduri: fie pentru a adapta mijloacele tehnice la capacitățile muncitorului, fie pentru a potrivi muncitorul la mașina creată. Taylor a considerat că a doua cale este cea mai corectă.

Astfel, principiile lui Taylor de management științific au început să fie aplicate în multe domenii ale activității umane. Evoluțiile sale au contribuit la formarea lucrătorilor și la îmbunătățirea competențelor acestora. Munca științifică și practică a lui Taylor a stat la baza organizării producției în masă în linie, crearea unui transportor.

Alături de Taylor, o serie de cercetători ai primului sfert al secolului al XX-lea au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea ideilor de management științific. Binecunoscute sunt evoluțiile lui Frank Gilbert în raționalizarea muncii cu scopul de a pune în practică cele mai bune modalități de a lucra. În special, dezvoltările sale de optimizare a muncii chirurgilor au redus semnificativ timpul operațiilor medicale.

Printre evoluțiile binecunoscute ale școlii de management științific se numără diagrama Gantt, elaborată de Henry Gantt. Introducerea sistemului de bonusuri propus de Gantt a făcut posibilă creșterea productivității muncii la un număr de întreprinderi. Gantt a considerat factorul uman ca un stimulent pentru îmbunătățirea eficienței producției, dar muncitorul, conform lui Gantt, ar trebui să primească satisfacție din munca prestată. Gantt credea că timpul de a forța lucrătorii să muncească este un lucru al trecutului, accentul ar trebui să fie acum pe predarea lucrătorilor de noi abilități de muncă. Gantt a visat la democrație în producție, a crezut că dintre toate problemele de management, cea mai importantă este problema factorului uman.

G. Emerson a adus o mare contribuție la dezvoltarea sistemului Taylor. Emerson a acordat principala atenție problemelor teoretice ale cercetării problemelor organizării muncii. Pentru a face acest lucru, el a împărțit procesul de organizare a muncii în părțile sale componente și a studiat cu atenție fiecare dintre ele. Analiza efectuată a ajutat la formularea a douăsprezece principii ale productivității muncii în orice domeniu de activitate.

Emerson a acordat o atenție deosebită studiului principiului personalului în management. El a dezvoltat ideea lui Taylor că principiul liniar al construirii unei organizații ar trebui completat de un principiu de sediu, deoarece. personalul are, spre deosebire de cel liniar, mai multe cunoștințe pentru luarea deciziilor manageriale. Emerson a formulat poziția conform căreia fiecare nivel ierarhic de management este creat pentru a îmbunătăți serviciul nivelului inferior și nu pentru a facilita poziția nivelurilor superioare de management.

Henry Ford (1863-1947) a continuat dezvoltarea ideilor lui Taylor în domeniul organizării industriale. Ford a pus la baza producției de automobile organizate de el următoarele principii: nu trebuie să ne temem de eventualele eșecuri, pentru că. eșecurile dau un motiv pentru a începe din nou și mai inteligent; nu vă fie frică de concurență și nu ar trebui să căutați să prejudiciați afacerile și viața concurentului dvs.; profitul nu trebuie pus mai presus de muncă în beneficiul consumatorilor; A produce nu înseamnă a cumpăra ieftin și a vinde scump.

Ford a înlocuit munca manuală cu mașini; a făcut un pas suplimentar în dezvoltarea sistemului Taylor. El a formulat principiile de bază ale organizării producției, inclusiv diviziunea muncii, utilizarea echipamentelor speciale, amplasarea echipamentelor în cursul procesului tehnologic și ritmul reglementat de producție.

Aceste principii i-au permis lui Ford să creeze producție în linie, ceea ce crește productivitatea muncii fără intervenția unui maistru, deoarece. pe linia de productie, muncitorul trebuie sa se adapteze la viteza transportorului. Prima linie de asamblare a fost lansată în 1913 și a permis lui Ford să crească dramatic productivitatea muncii, să reducă costurile de producție și să pună bazele unui imperiu gigantic care există și astăzi.

Introducerea în practică a ideilor de management științific a făcut posibilă creșterea semnificativă a productivității muncii. În același timp, aceasta a dus la intensificarea muncii muncitorilor, ceea ce a crescut tensiunea dintre muncitori și manageri. În conformitate cu ideile managementului științific, remunerația lucrătorilor ar trebui să corespundă rezultatului obținut. Cu toate acestea, datorită faptului că sarcina inițială în management a fost sarcina, standardizarea și raționalizarea operațiunilor pentru implementarea sa și nu persoana care face munca, managementul științific s-a dovedit a nu fi atât de eficient pe cât se așteptau dezvoltatorii săi. În același timp, ideile fundamentale ale managementului științific precum standardizarea metodelor de lucru, selecția, pregătirea lucrătorilor în metodele de lucru și implementarea de stimulente materiale bazate pe rezultatele muncii au devenit ferm stabilite în managementul modern.

1.2 Şcoala Administrativă

La începutul secolului al XX-lea, Europa și-a propus principalul specialist, teoretician și practică în management, Henri Fayol. Fayol în cercetarea sa a plecat nu din cea americană, ci din cea europeană, în special, din experiența franceză în organizarea și conducerea producției.

Fayol a acordat o atenție principală procesului de management în sine, pe care l-a considerat o funcție administrativă menită să ajute personalul administrativ să atingă obiectivele organizației.

Lucrarea principală a lui Fayol este Administrația sa generală și industrială (1916). Conceptul lui Fayol se bazează pe poziția că fiecare întreprindere are două organisme: material și social. Prima include munca în sine, mijloacele de muncă și obiectele muncii în totalitatea lor, iar a doua include relațiile oamenilor în procesul muncii. Fayol și-a limitat în mod deliberat cercetările la cel de-al doilea „organism”.

A gestiona, a susținut Fayol, înseamnă a conduce întreprinderea către obiectiv, extragând oportunități din toate resursele disponibile. Administrația, potrivit lui Fayol, face parte din management, care include șase grupe principale de operațiuni: tehnice, comerciale, financiare, de securitate, contabilitate, administrative. Fayol a numit conducerea acestor șase grupuri de operațiuni management general.

Fayol s-a concentrat pe operațiunile administrative, al căror conținut este capacitatea de a gestiona personalul, în timp ce a recomandat utilizarea sancțiunilor ca principală metodă de influență managerială.

Potrivit lui Fayol, succesul managementului depinde în mare măsură de experiența liderului, de abilitățile și talentul acestuia, procesul de management trebuie să se bazeze pe anumite principii și reguli.

În 1923, Fayol a definit conceptul de „management”: a gestiona înseamnă a prevedea, organiza, dispune, coordona și controla. Anticipați - luați în considerare viitorul și dezvoltați un program de acțiune. A organiza - a construi organismul material și social al întreprinderii. Aruncați - pentru a forța personalul să lucreze corespunzător. Coordonați - conectați, uniți, armonizați toate acțiunile și eforturile. A controla înseamnă a te asigura că totul se face conform regulilor și reglementărilor stabilite.

Fayol a acordat o atenție deosebită dezvoltării calităților de bază, individuale, psihologice pe care ar trebui să le posede un administrator. S-a întocmit o listă cu astfel de calități: sănătate; mintea și intelectul; o educație bună; capacitatea de a gestiona oameni; cunoașterea tuturor celor mai importante funcții și activități ale întreprinderii; competență reală în activitățile unei anumite întreprinderi.

Părerile lui Fayol și Taylor au o diferență fundamentală. Pentru Taylor, muncitorul este unul dintre elementele producției alături de obiectele muncii și instrumentele de producție, în timp ce Fayol îl consideră pe muncitor ca un individ socio-psihologic.

Urmașii lui Fayol sunt Lindal Urvik, L. Gyulik, M. Weber, J. Mooney. Urwik a dezvoltat principiile construirii unei organizații formale, el deține și formularea principiului „gamă de control”, conform căruia un lider poate gestiona eficient o echipă de cel mult 5-6 persoane. L. Gyulik a clarificat elementele activității administrative, a acordat o atenție deosebită lucrului cu personalul.

Max Weber a acordat o atenție deosebită studiului structurilor de conducere și putere în organizații. El a identificat trei tipuri de organizare în funcție de natura puterii: carismatică, tradițională, ideală (birocratică). Max Weber a formulat principiile construirii unei organizații ideale. Spre deosebire de Taylor, care dorea ca muncitorul să lucreze ca o mașină, Weber a încercat să găsească modalități de a face ca întreaga organizație să funcționeze ca o mașină.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea școlii clasice de management au avut-o J. Mooney și A. Reni. În 1939, au publicat lucrarea „Principii de organizare”, în care au dat un concept general de organizare ca una dintre formele de reunire a oamenilor pentru a atinge un scop comun. Autorii au susținut că, fără o definiție a scopului, nicio organizație nu poate funcționa eficient.

Pe baza evoluțiilor lui Fayol și a adepților săi, s-a format un model clasic de organizare, bazat pe patru principii principale: o diviziune funcțională clară a muncii; trecerea comenzilor de sus în jos de-a lungul lanțului „scalar” (nimeni nu lucrează pentru mai mult de un șef); respectarea intervalului de control (gestionarea unui număr limitat de subordonați). În multe privințe, aceste principii de construire a unei organizații sunt relevante și aplicabile condițiilor moderne.

2. Teorii ale relaţiilor umane

În ciuda faptului că școala clasică de management „a făcut” un pas progresiv în comparație cu cea științifică, amândoi nu și-au dat seama pe deplin de rolul și semnificația factorului uman.

Primele încercări de aplicare a analizei psihologice la problemele practice ale producției au fost făcute la începutul secolului al XX-lea de profesorul G. Munsterberg de la Universitatea Harvard. A început să dezvolte metode de determinare a cerințelor pentru oameni (consiliere profesională și orientare în carieră). Munsterberg a fost primul care a propus două metode de identificare a anumitor calități la candidații la post: observația și testarea, iar deja în anii 30 ai secolului XX, aproape toate întreprinderile mari din țările dezvoltate foloseau, într-o măsură sau alta, metode psihologice pentru selectarea candidaților. pentru munca.

În anii 20-30 ai secolului XX s-a născut o școală de relații umane, în centrul căreia se afla o persoană. Una dintre principalele trăsături ale acestei școli este introducerea în ea a behaviorismului, i.e. teorii ale comportamentului uman.

Behaviorismul a exclus rolul conștiinței și voinței umane și s-a concentrat pe comportament, în timp ce rolul de principal regulator al comportamentului uman este jucat de profit. Treptat, s-a format o nouă viziune asupra resurselor umane - managerul se ocupă de persoana în ansamblu, și nu numai de experiența, calificările, educația, abilitățile mentale și fizice ale acesteia. De aceea managerul trebuie să trateze persoana ca pe o persoană.

Oamenii de știință care s-au ocupat de problemele acestei școli comportamentale au ajuns la înțelegerea că foarte adesea comportamentul uman este determinat nu de cunoștințe și experiență, ci de sentimente.

Cei mai importanți reprezentanți ai școlii de psihologie și relații umane sunt: Mary Parker Follet, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, Abraham H. Maslow, Frederick Gentsberg.

În 1924-1932. Un grup de sociologi de la cercetătorii de la Universitatea Harvard, condus de E. Mayo, a efectuat un experiment social la Western Electronics al companiei. Acest experiment a fost numit experimentul Hawthorne. În timpul experimentului, s-a dovedit că productivitatea muncii, interesul pentru rezultatele activităților, disciplina muncii în echipe depind în mare măsură de metodele de management (relația dintre lider și subordonați) și de relația dintre angajați.

Experimentul Hawthorne, cu toate neajunsurile sale metodologice, admise în formularea concluziilor și identificate ulterior, a servit drept bază pentru formarea unei școli științifice puternice care și-a construit teoria pe conceptul de relații umane. Acest concept a devenit, la rândul său, piatra de temelie pentru una dintre cele mai influente și care progresează rapid în cercetarea organizațională cunoscută sub numele de „filiera psihologică”.

Conceptul de relații umane a fost inițial îndreptat împotriva principiilor principale ale taylorismului și a școlii de management științific. Spre deosebire de abordarea angajatului din punct de vedere al biologismului (când sunt exploatate în principal resurse ale angajatului precum forța fizică, aptitudinile, inteligența), membrul organizației a început să fie considerat o ființă sociopsihologică. Asemenea teoreticieni ai școlii de relații umane precum E. Mayo, W. Moore, F. Roethlisberger, pe baza datelor experimentale, au demonstrat că creșterea productivității muncii într-o organizație depinde nu numai de abilitățile, cunoștințele și deprinderile pe care le-a ghidat taylorismul. de, dar și pe factori precum satisfacția angajaților față de munca lor, influența opiniei de grup, relațiile informale dintre manager și subordonați, o atmosferă favorabilă în echipă etc. Munca continuă care vizează dezvoltarea impactului pozitiv al acestor factori, potrivit autorilor conceptului, ar putea crește semnificativ productivitatea muncii, integra angajații în raport cu atingerea celor mai importante obiective ale organizației, crește autoritatea managerului etc.

După cum sociologul intern A.I. Kravchenko, apariția conceptului de relații umane în sociologia organizațiilor se datorează progresului tehnic într-o întreprindere modernă. Complicarea profesiilor, o creștere bruscă a cerințelor pentru calitatea produselor complexe și supercomplexe au adus în prim-plan sarcina de a educa un lucrător care este foarte conștient în raport cu munca, interesat de rezultatul final al muncii sale, observând și menținerea conștientă a normelor și regulilor organizației. În conceptul de relații umane, o persoană este considerată nu doar ca un funcționar care face o anumită muncă, ci și ca un individ cu anumite interese sociale.

Politica de management, conform conceptului de școală a relațiilor umane, prevedea un set de măsuri pentru satisfacerea multor dintre cele mai importante nevoi și nevoi ale membrilor organizației: îmbunătățirea condițiilor de muncă, condiții de relaxare (odihnă și recuperare) , petrecerea timpului liber și, de asemenea, a contribuit foarte mult la democratizarea relațiilor dintre lideri și subordonați, i-a obligat pe manageri să țină cont de calitățile personale ale angajaților.

Unul dintre cele mai importante merite ale creatorilor conceptului de relații umane poate fi numit faptul că aceștia au atribuit organizației informale (sau structurii organizaționale informale) un rol important și uneori decisiv în activitatea organizațională. F. Roethlisberger consideră, în special, că o organizație informală este „acțiuni, valori, norme, credințe și reguli informale, precum și o rețea complexă de legături sociale, tipuri de apartenență și centre de influență și comunicare care s-au dezvoltat în interiorul și între grupurile care alcătuiesc organizația în timpul structurilor formale, dar specificate de acestea. Dar, în același timp, relațiilor informale în organizare și rolul factorului psihologic li s-a acordat o importanță exagerată în detrimentul tuturor celorlalți. Reprezentanții școlii de relații umane au negat necesitatea unui control strict, care a limitat capacitățile managerilor și a avut un impact negativ asupra procesului de management din organizație.

Ideile școlii de relații umane au fost dezvoltate de reprezentanți ai școlii psihologice în teoria organizațiilor. Astfel, cercetătorii americani ai comportamentului organizațional, W. French și C. Bell, au comparat organizația cu un aisberg, în partea subacvatică a căruia există elemente ale structurii informale a organizației, iar în partea superioară (vizibilă) - cel formal. Această abordare a extins foarte mult posibilitățile de management al resurselor umane în organizație, a făcut posibilă dezvoltarea unei abordări echilibrate a raportului dintre structurile organizaționale formale și informale și modalitățile de interacțiune între ele.

Nu mai puțin importante sunt lucrările adepților școlii de relații umane în domeniul teoriei motivației. A. Maslow, F. Herzberg, V. Vroom au dezvoltat direcții originale în teoria motivației, care au aplicații practice importante.

O altă direcție importantă în concordanță cu școala relațiilor umane a fost activitatea cercetătorului american în domeniul teoriei managementului R. Likert. El a dezvoltat structura unui ideal, în înțelegerea sa, organizație, unde locul de conducere este ocupat de rezolvarea problemelor relațiilor dintre manageri și subordonați și de comportamentul angajaților din organizație. Structura Likert se caracterizează prin:

un stil de conducere în care liderul demonstrează încredere și încredere în subalternii săi, ia în considerare constant și folosește în mod constructiv ideile acestora;

motivarea bazată pe încurajarea subordonaților și implicarea acestora în muncă folosind forme de activitate în grup;

comunicare, cu ajutorul căreia fluxurile de informații sunt direcționate în toate direcțiile, iar informațiile sunt partajate între toți participanții;

luarea deciziilor, și la toate nivelurile și cu participarea tuturor membrilor organizației, dar, cu toate acestea, deciziile sunt bine coordonate între ele; scopurile organizației, stabilite prin discuții de grup, care să înlăture opoziția ascunsă față de scopurile organizaționale comune; control, ale cărui funcții nu sunt concentrate într-un singur centru, ci sunt distribuite între mulți participanți.

Idei similare cu cele ale lui Likert privind rolul comportamentului uman în organizație au fost exprimate și de cercetătorii din domeniul relațiilor interpersonale K. Argyris și W. Bennis.

În general, lucrările reprezentanților școlii de relații umane și ale cercetătorilor care dețin poziții teoretice apropiate au devenit baza stilului democratic de conducere a unei organizații, caracterizat prin orientarea constantă a managerilor către comportamentul subordonaților, nivelul necesar de autocontrol, motivare ridicată a angajaților și implicarea unui angajat în procesul de conducere a unei organizații.

Școala relațiilor umane și direcția psihologică au jucat un rol important în dezvoltarea teoriei organizațiilor. Reprezentanții acestor zone:

· a introdus luarea în considerare a factorului uman, a comportamentului membrilor organizației, ceea ce a făcut posibilă utilizarea metodelor psihologice și socio-psihologice în management pentru creșterea eficienței organizației;

· a identificat structura informală a organizației, care a făcut posibilă extinderea semnificativă a sferei de activitate a managerilor, utilizarea sistemului de comunicații orizontale în organizație;

· a îmbogățit semnificativ teoria motivației, folosind noi abordări eficiente pentru a încuraja membrii organizației să atingă obiectivele organizaționale.

În același timp, aceste teorii nu au putut ține cont de o serie de probleme serioase, iar aplicarea lor în forma sa pură este în prezent limitată. Deci, reprezentanți ai școlii de relații umane:

a exagerat influența factorului psihologic;

· nu a ținut cont de particularitățile culturii corporative, extinzându-și metodele atât, de exemplu, la brigăzi de încărcători, cât și la grupuri pentru dezvoltarea tehnologiilor informatice înalte;

nu a lăsat managerului posibilitatea de a lua decizii organizaționale grele, dacă situația o cere;

· nu a ținut cont de relația factorului psihologic cu un sistem de alți factori (sociali, culturali, tehnologici, structurali, nesistemici etc.);

· a considerat organizația doar ca un sistem închis fără a lua în considerare influența pieței și a mediului instituțional, problemele de distribuție și redistribuire a puterii și a altor resurse din organizație.

Rezolvarea problemelor asociate cu aplicarea teoriilor psihologice a fost facilitată de introducerea teoriei sistemelor, sau a unei abordări sistemice, în practica studierii organizațiilor.

3. Teorii ale resurselor umane

A treia etapă în dezvoltarea teoriei managementului personalului a început în anii '50. al XX-lea și continuă până în zilele noastre. În această perioadă, astfel de abordări ale managementului personalului ca proces(de la sfârșitul anilor 50), sistemică(de la mijlocul anilor '70) și situațională(anii 80).

La procesÎn această abordare, managementul este considerat nu ca o serie de acțiuni disparate, ci ca un singur proces de influențare a organizației și a personalului acesteia.

Abordarea sistemică ia în considerare toate problemele și fenomenele sub forma anumitor sisteme integrale cu calități și funcții noi care nu sunt inerente elementelor sale constitutive.

Concluziile abordării situaționale sunt că formele, metodele, sistemele, stilul de management ar trebui să varieze semnificativ în funcție de situația actuală, i.e. situația trebuie să fie centrală.

Dezvoltarea abordărilor sistemice și situaționale a condus la apariția unui concept fundamental nou de management al personalului - teoria resurselor umane.

Specificul resurselor umane, spre deosebire de toate celelalte tipuri de resurse (materiale, financiare, informaționale etc.), sunt următoarele:

1. oamenii sunt înzestrați cu inteligență, prin urmare, reacția lor la influența (controlul) externă este semnificativă din punct de vedere emoțional și nu mecanic; procesul de interacțiune între subiecți și obiecte ale managementului este bilateral;

2. datorită deținerii de inteligență, oamenii sunt capabili de perfecționare și dezvoltare continuă, care este sursa cea mai importantă și pe termen lung de creștere a eficienței oricărei societăți sau organizații individuale;

3. oamenii aleg un anumit tip de activitate, punându-și în mod conștient anumite obiective.

Resursele umane sunt bogăția concretă a oricărei organizații. În anii 70. Secolului 20 Departamentele de HR și managementul personalului din multe companii străine s-au transformat în departamente de resurse umane, unde, alături de funcțiile tradiționale (angajare, recrutare, formare, evaluare a afacerilor etc.), au început să îndeplinească funcțiile de management strategic al resurselor umane, formarea politicii de personal, elaborarea programelor de dezvoltare a personalului, planificarea necesarului de resurse umane etc.

Managementul resurselor umane presupune o cultură corporativă puternică și adaptativă, stimulând o atmosferă de responsabilitate reciprocă a angajaților, orientare către inovații organizaționale și discuții deschise asupra problemelor.

Implementând tehnologia managementului resurselor umane, organizația pornește de la faptul că, dacă investește suficiente fonduri în personal, atunci are dreptul de a cere loialitate și o atitudine responsabilă de a lucra de la angajații săi. O astfel de politică de personal stă la baza implementării unei strategii de succes, competitive, se bazează pe luarea în considerare reciprocă a intereselor managerilor și a personalului și pe responsabilitatea lor reciprocă, deschide posibilitatea angajaților de a lua decizii de management, de a conduce consultări reciproce, oferiți acces la informații despre afacerile organizației etc.

În același timp, tehnologia managementului resurselor umane nu poate pretinde a fi un fel de panaceu pentru rezolvarea tuturor problemelor cu care se confruntă un manager în lucrul cu personalul.

O analiză critică a aplicării tehnologiei de management al resurselor umane arată că, în ciuda pretențiilor promițătoare ale adepților săi, există un decalaj cunoscut între instalații și implementarea lor practică. De exemplu, incompatibile în practică, sunt prezentate elemente de management al resurselor umane precum munca în echipă și remunerarea individuală în funcție de eficacitatea acesteia.

Miza îndeplinirii conștiente și responsabile a funcțiilor și sarcinilor de producție de către muncitori maschează metodele sofisticate de supraexploatare și servește pe termen lung ca un instrument eficient de neutralizare a influenței sindicatelor. Nu există date obiective care să mărturisească impactul pozitiv al tehnologiei de management al resurselor umane asupra climatului moral și psihologic din organizații. În plus, ca întotdeauna, cu orice inovații sociale și organizaționale majore, rareori este posibil să se evite consecințele negative.

Experiența internă în managementul personalului a început să prindă contur în a doua jumătate a secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea. potrivit unuia dintre cei mai importanți cercetători interni ai muncii - A.K. Gastev, deja în 1904, „undeva în Urali, în Lysiev și în alte fabrici, s-a încercat aplicarea principiilor NU”. Mișcarea Notov și-a luat naștere în Rusia aproximativ în același timp ca în SUA și Europa și este asociată cu oameni de știință ruși proeminenți precum N.A. Vitke, A.K. Gastev, P.I. Kerzhentsev, S.G. Strumilin și mulți alții.

Este bine cunoscut faptul că printre primii lideri ai Rusiei postrevoluţionare care au apreciat importanţa taylorismului a fost V.I. Lenin. În aprilie 1918, și-a propus sarcina de a realiza o mare parte din ceea ce era științific și progresist în sistemul lui Taylor.

Principala unitate structurală pentru managementul personalului din Rusia este încă departamentul de personal, căruia îi sunt încredințate funcțiile de angajare și concediere a angajaților, precum și de organizarea formării, pregătirii avansate și recalificării acestora.

Cu toate acestea, departamentele de personal nu sunt nici metodologice, nici informaționale, nici centru coordonator al muncii de personal. Acestea sunt separate structural de departamentele de organizare a muncii și salarizare, departamentele de protecție și siguranță a muncii, departamentele juridice și alte departamente care îndeplinesc funcțiile de management al personalului. Pentru a rezolva problemele sociale din organizații, se creează servicii de cercetare socială și servicii.

Serviciile de management al personalului au încă un statut organizatoric scăzut și sunt slabe din punct de vedere profesional. Din acest motiv, nu îndeplinesc o serie de sarcini pentru managementul personalului și asigurarea condițiilor de reglementare pentru activitatea acestuia.

Concluzie

1. Omul ca resursă a sistemului de producție (muncă, uman, uman) este un element important al procesului de producție și management.

2. O persoană ca persoană cu nevoi, motive, valori, relații este subiectul principal al managementului.

Managementul personalului este un domeniu specific al activității de management, al cărui obiect principal îl reprezintă capacitățile profesionale ale unei persoane.

Conceptele de management al personalului nu ar trebui să se bazeze doar pe anumite opinii filosofice, socialiste, pedagogice, psihologice asupra unei persoane dintr-o organizație, ci să indice și un mecanism social adecvat care să transforme ceea ce este declarat în realitate și să ofere unei persoane condiții de libertate. utilizarea și eliminarea abilităților sale.

Bibliografie

1. Bazarov T.Yu., Eremiva B.L. Managementul personalului. – M.: 2008. – 200p.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - Ed. a 3-a. - M.: Gardariki, 2007. - 528s.

3. Graham H.T., Bennett R. Managementul resurselor umane. – M.: UNITI-DANA, 2006. – Anii 180.

4. Egorshin A.P. Managementul personalului. - N.Novgorod: NIMB, 2007. - 210p.

5. L.B. Luchitskaya, N.G. Rac: Managementul personalului: Manual. - Korolev MO: KIUES, 2007. – 149 p.

6. Mordovin S.K. Managementul resurselor umane. - M: INFRA, 2007. - 320s.

7. Managementul personalului: Manual / Ed. general. A.I. Turchinov. - M.: Editura ȘRELOR, 2003. - 488 p.

8. Managementul este o știință și o artă: Fayol, Emerson, Taylor. Vad. - M. Republica 2007. - 224 p.

9. Managementul resurselor umane: Enciclopedia - Sankt Petersburg, 2006.

Apendice

Teorii de bază ale managementului personalului

Denumirea teoriilor	Conținutul principal al teoriilor	Perioada de dezvoltare și aplicare	Reprezentanți de frunte
Teorii clasice: scoala de management stiintific; scoala administrativa	Reprezentanții „școlii clasice” au considerat managementul ca un proces universal, constând din funcții interdependente și bazat pe principiile managementului. au dezvoltat teoria managementului organizațional, evidențiind managementul ca un gen special de activitate.	Din 1883 până în 1930	F. Taylor, Și Fayol, G Emerson, G. Ford şi alţii.
Teoria „relațiilor umane”	Pentru creșterea eficienței producției, sunt importante nu numai stimulentele materiale, ci și psihologice (climat moral favorabil, ținând cont de interesele lucrătorilor, satisfacția lor în muncă etc.).	Din 1930 până în 1950	A. Maslow, D. Herzberg, D. McGregor și alții.
Teoria resurselor umane	Impactul intenționat al organelor de conducere asupra reproducerii, calității și utilizării raționale a resurselor umane, care sunt considerate active ale organizației, capitalul acesteia. Eficacitatea influenței manageriale este asigurată de dedicarea maximă a capacităților profesionale, creative, intelectuale și fizice ale unei persoane atunci când se creează condițiile de producție necesare pentru aceasta.	1950 până în prezent	A.A. Bogdanov, G. Migdale, T. Parsons, L. Matsushita și alții.