Teorii ale managementului personalului (teorii clasice, teorii ale relațiilor umane, teorii ale resurselor umane, teorii moderne)
Formarea științei managementului personalului a început odată cu formarea teoriei managementului ca știință, care s-a întâmplat cu mai bine de o sută de ani în urmă, chiar la începutul perioadei. Revolutia industriala, atunci conducerea organizației și conducerea personalului acesteia nu diferă. Mai mult, problemele cheie ale științei managementului țin de managementul personalului. Cu alte cuvinte, teoria și practica managementului personalului au stat la baza managementului ca știință.
În prezent direcție științifică„Managementul personalului” se formează la intersecția științelor: teoria și organizarea managementului, psihologie, sociologie, conflictologie, etică, economia muncii, dreptul muncii, științe politice și o serie de altele. Datorită faptului că teoria managementului personalului ( prin resurse umane) s-au dezvoltat împreună cu diverse școli de guvernare, acestea din urmă și-au pus amprenta asupra numelui primei. De mai bine de un secol (perioada revoluției industriale), rolul unei persoane într-o organizație s-a schimbat semnificativ, prin urmare, teoriile managementului personalului s-au dezvoltat și rafinat.
În prezent, există trei grupe de teorii: teorii clasice, teorii ale relațiilor umane și teorii ale resurselor umane. Reprezentanți proeminenți ai teoriilor clasice sunt F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A. K. Gastev, P. M. Kerzhentsev și alții.Reprezentanții teoriei relațiilor umane includ: E. Mayo , C. Argeris, R. Leek.
Teoriile clasice presupun o abordare tehno-economică (tehnocratică) a managementului personalului întreprinderii, care se bazează pe organizarea științifică a muncii, introdusă în management la începutul secolului al XX-lea. Principalele sarcini ale conducerii companiilor s-au redus la: controlul și supravegherea strictă a angajaților; descompunerea sarcinilor în elemente simple și ușor de înțeles; separarea rigidă a funcțiilor manageriale și executive, utilizarea unui stil de conducere autoritar; oferirea de stimulente materiale pentru angajați; luarea în considerare a anumitor interese ale salariaților și respectarea drepturilor acestora.
În prima treime a secolului XX. se dezvoltă conceptele de management al resurselor umane, în special, teoria școlii relațiilor umane, care îndeplinesc cerințele proceselor de producție și economice ale companiilor. În aceste studii ale școlii de relații umane s-a presupus că oamenii se străduiesc să fie utili și necesari organizației, angajații doresc să fie recunoscuți, apreciați, implicați în procesele dezvoltării acesteia. Principalele sarcini ale managementului au fost: crearea unor astfel de condiții în care fiecare angajat să fie conștient de utilitatea sa, asigurarea unei anumite libertăți și independență în muncă, interacțiunea managerului cu subalternii și participarea acestora din urmă la rezolvarea problemelor simple ale companiei. , formarea unui sentiment de semnificație a personalului.
În a doua jumătate a secolului al XX-lea au apărut teorii moderne, fiecare dintre ele încercând să explice acest lucru în felul său. vedere complexă activitati de management. Întregul set de concepte noi de management al personalului poate fi combinat într-o altă abordare a cercetării teoretice în acest domeniu - umanistă. Această abordare conține teorii precum managementul resurselor umane, teoria capitalului uman etc.
Conceptul de resurse umane implică faptul că personalul este o resursă de producție la fel de importantă ca și resursele financiare, materiale, tehnologice și de altă natură implicate în procesul de producție și, prin urmare, o întreprindere (organizație) în procesul dezvoltării sale poate fie să acumuleze, fie să reducă acest lucru. tip resursă. Potrivit teoriei, capitalul uman este stocul de cunoștințe, abilități și motivații de care dispune fiecare angajat. Investițiile de potențial uman pot fi: educație, experiență profesională, protecția sănătății, mobilitate geografică, informare.
Teoriile resurselor umane sunt de ultimă generație. Din datele prezentate se poate observa că, pe măsură ce se dezvoltă teoriile, ele devin din ce în ce mai umane. Să aruncăm o privire mai atentă în tabelul 1.1.
Tabelul 1.1. Teoriile de management ale rolului unei persoane într-o organizație
|
Denumirea teoriilor |
Postulatele teoriilor |
Sarcinile șefului organizațiilor |
Rezultate asteptate |
|
|
Teoriile clasice |
Munca pentru majoritatea indivizilor nu aduce satisfacție. Ceea ce fac ei este mai puțin important pentru ei decât ceea ce câștigă făcând asta. Sunt puțini indivizi care doresc sau sunt capabili să facă o muncă care necesită creativitate, independență, inițiativă sau autocontrol. |
Sarcina principală a liderului este controlul și supravegherea strictă a subordonaților. El trebuie să descompună sarcinile în operații ușor de digerat, simple și repetitive, să dezvolte proceduri simple de muncă și să le pună în practică. |
Persoanele fizice își pot transfera munca, cu condiția să se stabilească un salariu adecvat și dacă managerul este corect. Dacă sarcinile sunt în suficient simplificat, iar indivizii vor fi sub control strict, apoi vor putea REALIZARE normele fixe de producție |
|
|
Teorii ale relațiilor umane |
Indivizii se străduiesc să fie utili și semnificativi, simt dorința de a fi integrați într-o cauză comună și recunoscuți ca indivizi. Aceste nevoi sunt mai importante în motivație și motivație pentru muncă decât nivelul salariile |
Sarcina principală a liderului este de a face fiecare lucrător să se simtă util și necesar. El trebuie să-și informeze subordonații, precum și să țină cont de propunerile acestora care vizează îmbunătățirea planurilor organizației. Liderul trebuie să ofere subordonaţilor săi o anumită independenţă, ceea ce presupune autocontrol personal asupra executării operaţiilor de rutină. |
Faptul de a face schimb de informații cu subalternii și de a participa la deciziile de rutină îi permite liderului să-și satisfacă nevoile de bază de interacțiune și un sentiment de valoare de sine. Capacitatea de a satisface aceste nevoi ridică spiritul subordonaților și reduce dorința de a se opune autorităților oficiale, adică subordonații vor fi mai dispuși să comunice cu liderii. |
|
|
Teoriile resurselor umane |
Munca pentru majoritatea indivizilor dă satisfacție. Indivizii se străduiesc să contribuie la realizarea scopurilor pe care le înțeleg, la a căror dezvoltare participă ei înșiși. Majoritatea indivizilor sunt responsabili, capabili de independență, creativitate, autocontrol personal chiar mai mult decât impune locul ocupat de individ în ierarhie. |
Sarcina principală a managerului este o utilizare mai rațională a resurselor umane. El trebuie să creeze un mediu în echipă în care fiecare persoană să-și arate abilitățile la maximum. Liderul promovează participarea tuturor la rezolvarea problemelor importante, extinzând în mod constant independența și autocontrolul subordonaților săi. |
Extinderea influenței asupra cursului producției, independența și autocontrolul subordonaților va atrage după sine o creștere directă a eficienței producției. Ca rezultat, satisfacția la locul de muncă rezultată poate crește, pe măsură ce subalternii profită la maximum de propriile capacități. |
Întreaga istorie a managementului personalului ca ramură a științei a stat la baza formării științei managementului și este considerată de noi ca o modalitate de a stabili statutul independent al acestei direcții științifice.
Procesul de management al personalului include următoarele activități principale
1) Planificarea personalului, realizată ținând cont de nevoile organizației și de condițiile externe
2) Căutarea și selecția personalului
3) adaptarea noilor angajați
9. =/=/=/=/=/=/=/=
1) Analiza muncii și raționalizarea forței de muncă.
2) Sistemul de stimulente a muncii.
3) Training de dezvoltare, care este menit să crească potențialul angajaților, contribuția acestora la atingerea scopului organizației.
10. =/=/=/=/=/=/=/=
1) Evaluarea performanței, compararea rezultatelor muncii cu standardele existente sau obiectivele stabilite pentru anumite posturi.
2) Mișcări intra-organizaționale ale angajaților, promovări și retrogradări, transferuri, care reflectă valoarea angajaților pentru organizație.
3) Formarea și menținerea culturii organizaționale, tradițiilor, ordinelor, normelor, regulilor, standardelor și valorilor care asigură funcționarea eficientă a organizației.
11. Managementul, ca tip specific de activitate socială, se bazează pe ținte financiare și resurse materialeși include trei domenii:
1) Planificare (definirea scopurilor și obiectivelor întreprinderii, modalități de implementare)
2) O organizație care organizează și reglementează activitățile oamenilor.
3) Managementul personalului.
12. Sistemul de management flexibil întreprinzător în societate, care vizează reglementarea eficientă a socialului. pozițiile tuturor participanților viata publica, pentru a asigura o existență civilizată se numește MANAGEMENT ÎN MUNCĂ SOCIALĂ.
13. Asistenți sociali, angajați ai serviciilor și instituțiilor sociale. protectie, intregul sistem de protectie care se dezvolta intre oameni in furnizarea de servicii sociale. asistenta populatiei - OBIECTUL MANAGEMENTULUI
14. Personalul de conducere al serviciilor și instituțiilor sociale. protectie, organele de conducere formate din acestea, inzestrate cu functii manageriale - OBIECTUL MANAGEMENTULUI
15. Tipuri de activități ale organelor de conducere și ale funcționarilor cu ajutorul cărora aceștia influențează obiectul controlat - FUNCȚIA DE MANAGEMENT
16. Prima mențiune a socialului. munca ca atare se referă 1750 î.Hr (Babilon)
18. Am luat factorul timp ca bază pentru clasificare și funcțiile din clasificarea acesteia sunt prezentate ca etape succesive: previziune, organizare, conducere, coordonare, control - FAYOL.
19. Reprezentanți ai teoriilor clasice ale managementului personalului sunt:
3) WEBER (WEIBER)
20. Reprezentanții teoriilor relațiilor umane sunt:
2) ARGERIS
21.=/=/=/=/=/=/=
1) HERZBERG
23. =/=/=/=/=/=/=
1) HERZBERG
3) MACGREGOR
24. Dezvoltarea unei adevărate baze științifice a producției, selecția științifică a lucrătorilor, cooperarea științifică prietenoasă între conducere și lucrători, educația și formarea sunt cele patru mari principii de bază ale managementului dezvoltate de Taylor.
25. Au identificat 14 principii de management: diviziunea muncii, puterea, disciplina, unitatea conducerii, unitatea conducerii, subordonarea intereselor private față de comun, remunerarea, centralizarea, ierarhia, ordinea, justiția, constanța personalului, inițiativa, unitatea personalului. - FAYOL.
26. Teoria motivaţiei activităţii bazată pe clasificarea nevoilor umane a fost elaborată de MASLOW.
27. Funcții de management al personalului:
1) Planificare
2) Determinarea metodelor de reglementare (implicarea personalului)
28.=/=/=/=/=/=/=
1) Selecția, selecția, evaluarea și angajarea angajaților.
2) Adaptarea, instruirea și formarea avansată a angajaților.
29. Există 3 grupe de metode de management al personalului:
1) Administrativ
2) Economic
3) Socio-psihologic
30. La care se referă metodele de management bazate pe relații în unitatea de comandă a disciplinei și a responsabilității ADMINISTRATIV.
31. Metodele de management bazate pe acţiunea mecanismelor economice de motivare, stimulare a activităţilor active de producţie sunt ECONOMICE.
32. Metode de management bazate pe utilizarea socialului. mecanismele de guvernare (sistemul de relație a echipei, nevoile sociale) sunt SOCIO-PSIHOLOGICE.
33. Funcțiile managementului personalului pe trei niveluri:
1) Control avansat
3) Control final
34. Stabilirea obiectivelor, prognoza, planificarea– CONTROL PRELIMINAR.
35. Organizarea, coordonarea conducerii, motivarea - MANAGEMENTUL OPERATIONAL.
36. Control, contabilitate, analiză– CONTROL FINAL.
37. Interacțiunile organizaționale care vizează organizarea procesului de producție și management includ:
1) Regulamentul organizatoric,
2) raționalizarea organizațională,
3) Instruire organizatorică și metodologică.
38. Soc. munca ca formă de socializare profesională. Activitățile sociale și politice includ:
1) Asistență în crearea condițiilor normative pentru fiecare persoană din societate
2) Identificarea problemelor sociale
3) Prevenirea, eliminarea și atenuarea conflictelor personale și sociale.
39. =/=/=/=/=/=/=
1) Dezvoltarea abilităților de comunicare, independență și toleranță.
2) Căutarea și dezvoltarea surselor de asistență
3) Identificarea și luarea în considerare a abilităților unei persoane cu dizabilități.
40. Oameni de știință, teoreticieni și practicieni în domeniul managementului personalului:
1) 4 principii ale managementului personalului - TAYLOR
2) 14 principii ale managementului personalului - FAYOL
3) principiul competenței, interesului - FORD.
41. Toate diversele interpretări ale definiției conceptului de management al personalului pot fi combinate în mai multe grupuri:
1) Definiție motivațională
2) Descriptiv
3) Teleologic
4) Descriptiv - teleologic
42. Definiția „Managementului personalului” este un proces continuu care vizează schimbarea țintită, motivarea oamenilor în vederea obținerii rentabilității maxime de la aceștia și, în consecință, a celor mai înalte rezultate finale - DEFINIȚII MATIVE
44. Definiția „Managementului personalului” este un tip independent de activitate a managerilor specialiști, al cărui scop principal este creșterea impactului creativ productiv și a activității personalului, concentrarea pe reducerea ponderii și numărului de lucrători de producție și manageriali, dezvoltarea și să implementeze o politică de selecție și plasare a personalului, să elaboreze reguli de admitere și disponibilizări, de formare și dezvoltare a personalului - DESCRIPTIV
46. Definiția „Managementului personalului” este un ansamblu de activități de management care asigură că caracteristicile cantitative și calitative ale personalului, direcția comportamentului lor în muncă, scopurile și obiectivele întreprinderii - DEFINIȚII TELEOLOGICE
1) Kibanov
2) Zaharov
48. Definiția „Economiei personalului” este un domeniu de activitate caracteristic tuturor organizațiilor, sarcina sa principală este de a asigura organizației personal și utilizarea cu scop a personalului - DESCRIPTIV - TELEOLOGIC
50. Autorii afirmației Managementul personalului este o activitate desfășurată în întreprinderi care contribuie la utilizarea cât mai eficientă a oamenilor pentru realizarea scopurilor organizaționale și personale sunt:
2) Lobanov
©2015-2019 site
Toate drepturile aparțin autorilor lor. Acest site nu pretinde autor, dar oferă o utilizare gratuită.
Data creării paginii: 25-10-2017
Prin abordarea prin proces, managementul este considerat nu ca acțiuni separate, ci ca un singur proces de influențare a organizației și a personalului acesteia.
Abordarea de sistem ia în considerare toate problemele și fenomenele în formă
anumite sisteme integrale care au calităţi şi funcţii noi care nu sunt inerente elementelor sale constitutive.
Concluziile abordării situaționale sunt că formele, metodele, sistemele, stilul de management ar trebui să varieze semnificativ în funcție de situația actuală, i.e. situația trebuie să fie centrală.
Dezvoltarea unui sistem și abordări situaționale determinat
apariția unui concept fundamental nou de management al personalului -
teoria resurselor umane.
Specificul resurselor umane, spre deosebire de toate celelalte tipuri de resurse (materiale, financiare, informaționale etc.), sunt următoarele:
1. oamenii sunt înzestrați cu inteligență, prin urmare, reacția lor la influenta externa(management) semnificativ emoțional, nu mecanic;
procesul de interacțiune între subiecți și obiecte ale managementului este bilateral;
2. datorita detinerii inteligentei, oamenii sunt capabili de imbunatatire si dezvoltare continua, care este cea mai importanta si pe termen lung sursa de crestere a eficientei oricarei societati sau organizatii individuale;
3. oamenii aleg un anumit tip de activitate, punând în mod conștient înainte
sunt anumite obiective.
Resursele umane sunt bogăția concretă a oricărei organizații. În anii 70. Secolului 20 Departamentele de HR și managementul personalului din multe companii străine s-au transformat în departamente de resurse umane, unde, alături de funcțiile tradiționale (angajare, recrutare, instruire, afaceri).
evaluare etc.) a început să îndeplinească funcțiile de management strategic al resurselor umane, formarea politicii de personal, elaborarea programelor de dezvoltare a personalului, planificarea necesarului de resurse umane etc.
Managementul resurselor umane implică un puternic și adaptativ cultură corporatistă atmosfera stimulatoare de responsabilitate reciproca a angajatilor, orientare catre inovatii organizationale si discutarea deschisa a problemelor.
Prin implementarea tehnologiei de management al resurselor umane, organizația
presupune că dacă investește suficient în resurse umane, atunci
are dreptul de a cere loialitate și o atitudine responsabilă față de muncă de la angajații săi. O astfel de politică de personal stă la baza implementării unei strategii de succes, competitive, se bazează pe luarea în considerare reciprocă a intereselor managerilor și a personalului și pe responsabilitatea lor reciprocă, deschide posibilitatea angajaților de a adopta decizii de management, ținând consultări reciproce, oferind acces la informații despre treburile organizației etc.
În același timp, tehnologia managementului resurselor umane nu poate pretinde a fi un fel de panaceu pentru rezolvarea tuturor problemelor cu care se confruntă un manager în lucrul cu personalul.
Analizând teoriile enunțate ale managementului personalului, se pot generaliza punctele de vedere predominante.
Multe publicații reflectă două poli de vedere asupra rolului omului în producția socială:
1. Omul ca resursă a sistemului de producție (muncă, uman, uman) este un element important al procesului de producție și management.
2. O persoană ca persoană cu nevoi, motive, valori,
relaţiile reprezintă subiectul principal al managementului.
Managementul personalului este un domeniu specific al activității manageriale, al cărui obiect principal este oportunități profesionale persoană.
Conceptele de management al personalului nu ar trebui să se bazeze doar pe anumite opinii filosofice, socialiste, pedagogice, psihologice asupra unei persoane dintr-o organizație, ci și să indice mecanismul social adecvat care ar transforma
declarată în realitate și a oferit unei persoane condiții pentru folosirea și dispunerea liberă a abilităților sale.
Conceptul de resurse umane este, în primul rând, concept practic, care a apărut ca răspuns la schimbările de condiții activitate economică corporații din sfera industrială, tehnică, socio-economică. Manifestarea acestor schimbări a fost rolul din ce în ce mai mare al forţei de muncă în producţie. Factorul decisiv al competitivității în multe industrii a devenit disponibilitatea personalului calificat forță de muncă(începând cu managerii superiori și până la operatori), nivelul motivației acestuia, formele organizatorice și alte circumstanțe care determină eficiența utilizării personalului. Experții americani se referă cel mai adesea la acest factor și în
explicând motivele succesului monopolurilor japoneze. „Principalul avantaj al Japoniei”, scrie cercetătorul B. Brus-Briggs, „este că are o forță de muncă bună și ieftină”. Ca urmare, abordarea tradițională a
lucrul cu personalul, pe baza „minimizării costurilor” pentru acesta, în
multe corporații s-au trezit în insolvență.
Resursele umane (HR) sunt o combinație de diverse
calitățile oamenilor care le determină prezentul sau viitorul
capacitatea de a lucra pentru producerea de bunuri materiale și spirituale și
sunt un indicator general al dezvoltării producția socială. În același timp, se disting resursele umane ale organizației, regiunii, industriei, țării și nivelurile managementului acestora.
Personalul ca obiect de dezvoltare - personalul (sau o parte din acesta) al unei instituții, întreprinderi, organizații, care este un grup pentru
profesională sau de altă natură. Managementul dezvoltarii personalului este asigurat direct de angajatii serviciului de management, care
adesea denumiți manageri de resurse umane. Managementul are diverse definiții(mod de a comunica cu oamenii; puterea și arta managementului; abilități administrative; organ de conducere). Cu toate acestea, în ciuda diferenței de formulare, acestea se bazează pe atingerea obiectivelor din utilizare
metode propuse de conducere.
Managementul resurselor umane la nivel strategic al ierarhiei managementului - management resurselor de muncă, angajare, personal și la nivelul unei întreprinderi în scopul dezvoltării acesteia - un set de calități individuale, subiective, personale ale personalului care determină capacitatea de a lucra pentru producerea de beneficii materiale și spirituale.
O persoană este principala valoare a societății și cea mai importantă resursă a unei organizații. Factorul uman (HF) „constă” în potențialul de personal înalt profesional al personalului și activităților de management ale organizației
managerii care organizează utilizarea acestuia. Natura originii Flotei Mării Negre este determinată de prezența rezervelor psihofiziologice la o persoană, stabilite în ea în acest proces. dezvoltare istorica.
Persoană motivată pentru o activitate extrem de productivă, pusă în condiții care îi stimulează intelectual sau munca fizica, este capabil să-și mărească potențialul de multe ori.
Factorul uman apare in activitatea de munca atunci cand se tine cont de recomandarile psihologiei sociale, i.e. în procesul de formare a grupelor, echipelor, echipelor. În centrul manifestării Flotei Mării Negre este sistemic
efect (sinergic) care decurge din luarea în considerare a caracteristicilor activității comune de muncă (funcțională, structura rolului, dinamica grupului etc.). De remarcat în mod deosebit este manifestarea Flotei Mării Negre în
fenomenul de autoorganizare în sistemele socio-economice, unde se îmbină centralismul și democrația în management. În acest caz, BSF are un efect specific: nu atât prin indicatori cantitativi, cât prin relații, adică prin formarea unei noi calități. Implementarea acestor relații se bazează pe o nouă paradigmă de management cu o viziune sinergetică asupra lumii.
Sistem de management al resurselor umane
Managementul resurselor umane este un sistem complex care include structuri și subsisteme interconectate pentru crearea, utilizarea și dezvoltarea resurselor de muncă.
Obiectivele subsistemului de gestionare a formării resurselor umane sunt următoarele:
1. asigurarea întreprinderii cu personal adecvat;
2. crearea condiţiilor pentru realizarea la maximum a abilităţilor angajaţilor.
Sarcinile subsistemului de gestionare a formării resurselor umane sunt:
1. prognozarea și planificarea nevoii de muncitori;
2. analiza cererii si ofertei de pe piata muncii;
3. atragerea, selecția și selecția personalului;
4. ridicarea randamentului muncii prestate;
5. îmbunătățirea calității activităților angajaților și a organizației în ansamblu;
6. creşterea constantă a nivelului de trai al muncitorilor.
Esența subsistemului de control este dezvoltarea unei ținte
programe de dezvoltare. Un astfel de program acoperă întregul personal și este parte integrantă a programului de dezvoltare al organizației.
Principala garanție a atingerii obiectivelor cu care se confruntă organizația este utilizarea eficientă a resurselor de care dispune, inclusiv a resurselor umane. Acest lucru poate fi realizat prin apropierea obiectivelor de producție ale angajaților
obiectivele corporative.
Un manager trebuie să fie ghidat de o serie de condiții pentru un management de succes al resurselor umane. Acestea includ:
1. validitatea, claritatea și realitatea obiectivelor stabilite;
2. o abordare integrată a analizei managementului resurselor umane;
3. interconexiunea diferitelor etape ale activității organizației;
4. disponibilitatea tipurilor de resurse;
5. Respectarea nivelului de calificare și profesionalism al angajaților cu munca prestată;
6. controlul de către conducător al implementării planului strategic;
7. introducere și utilizare tehnologii moderne;
8. delegarea corectă de autoritate;
9. crearea unor condiţii de muncă mai flexibile.
Se disting următorii factori care permit evaluarea profesionalismului managementului resurselor umane:
1. formarea profesională a lucrătorilor;
2. competenţă şi motivaţie activitate profesională;
3. mediu organizatoric pentru implementarea profesionalismului.
În prezent, problema îmbunătățirii sistemului este relevantă.
formarea liderilor, crearea condiţiilor pentru manifestare
profesionalism
Managementul resurselor umane (HR, sau HRM - din engleză.
managementul resurselor umane. - Aprox. per.) reprezintă aspectul uman al conducerii întreprinderii și a relației angajaților cu firmele lor. Scopul MRU este de a asigura utilizarea angajaților companiei, de ex. resursele sale umane în așa fel încât angajatorul să poată obține un beneficiu maxim posibil din abilitățile și abilitățile lor, iar angajații - satisfacția materială și psihologică maximă posibilă din munca lor. Managementul resurselor umane se bazează pe realizările psihologiei muncii și utilizează tehnologii și proceduri numite colectiv „managementul personalului”, adică. privind personalul întreprinderii, identificarea și satisfacerea nevoilor angajaților și regulile generaleși procedurile care guvernează relația dintre o organizație și angajații săi. În continuare, ne vom uita la diferențele dintre managementul personalului și managementul resurselor umane.
Obiectivele managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane este proiectarea formală
sisteme de organizare care asigură utilizarea eficientă cunoștințe umane, abilități și talente pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Resursele umane reprezintă totalitatea cunoștințelor, experienței, aptitudinilor, abilităților, contactelor și înțelepciunii oamenilor care lucrează într-o organizație.
Scopul final al managementului resurselor umane coincide cu telul suprem organizatii in
în general. Acest lucru este pentru a asigura o funcționare stabilă și durabilă
dezvoltarea organizaţiei pe termen lung. Scopul imediat al managementului HR este de a oferi o întreprindere personalul necesar, crearea unei echipe coezive, eficiente, capabile să atingă obiectivele planificate.
Să notăm etapele managementului resurselor umane:
1. Planificarea resurselor umane - dezvoltarea unui plan de întâlnire în viitor
nevoile de resurse umane.
2. Recrutare - crearea unei rezerve de potentiali candidati pentru toate posturile.
3. Selecție - evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni din rezerva creată în timpul recrutării.
4. Stabilirea salariilor si beneficiilor suplimentare pt
atrage, angajează, motivează și păstrează muncitori necesari.
5. Orientare profesională şi adaptarea socială- introducerea lucrătorilor angajați în organizație, dezvoltându-le înțelegerea a ceea ce așteaptă organizația de la ei și ce fel de muncă primește recunoaștere.
6. Instruire - elaborarea și implementarea programelor de formare pentru abilitățile de muncă necesare pentru efectuarea eficientă a muncii.
7. Evaluarea activitatii de munca - elaborarea unor metode de evaluare a activitatilor si aducerea acestora catre angajat.
8. Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea - dezvoltarea metodelor de mutare a angajaților pe posturi cu responsabilitate mai mare sau mai mică, dezvoltarea experienței lor profesionale prin rotație.
9. Formarea personalului de conducere, managementul carierei - dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și îmbunătățirea eficienței muncii managerilor.
Institutul Regal de Management, Economie și Sociologie
Departamentul de Management
TEST
la disciplina „Managementul personalului”
pe tema:
Evoluția conceptelor de „managementul resurselor umane”
Am facut treaba:
Student grupa GZ-05
Potapova Galina Ivanovna
Lucrare verificata:
Profesor
Luchitskaya L.B.
| Data de livrare |
| Data protecției |
| Nota |
Introducere……………………………………………………………………………………..2-3
1. Teoriile clasice ale controlului……………………………………………………..4
1.1 Școala de Management Științific………………………………………………...4-7
1.2 Școala Administrativă……………………………………………..7-10
2. Teorii ale relaţiilor umane……………………………………………………..10-16
3. Teorii ale resurselor umane………………………………………………………..16-19
Concluzie………………………………………………………………………………….20
Referințe…………………………………………………………………….21
Aplicație………………………………………………………………………..22
Introducere
Etapa actuală de dezvoltare a tuturor țărilor lumii, inclusiv a Rusiei, este caracterizată ca o tranziție de la epoca industrială la cea post-industrială, când în locul conceptului limitat de creștere economică se propun noi abordări în economie - organizațională. , social, psihologic etc., în care o persoană este considerată în totalitatea caracteristicilor sale calitative .
Cea mai mare parte a vieții umane se desfășoară în activitatea de muncă organizată. În această situație, managementul personalului organizației devine deosebit de semnificativ, întrucât are un impact direct asupra proceselor de formare și dezvoltare a potențialului personal al angajaților, o asigură. realizare profesională, adaptarea la condițiile externe și interne ale mediului de producție.
Resursele umane ale organizației puse în mișcare, organizează interacțiunea tuturor celorlalte resurse, acesta este rolul lor cheie și strategic. În sistemul de producție, toate resursele sunt interconectate și numai ca urmare a interacțiunii lor se realizează eficiența economică.
Până de curând, însuși conceptul de „management de personal” a lipsit în practica noastră de management. Adevărat, sistemul de management al fiecărei întreprinderi avea un subsistem funcțional de management al personalului și dezvoltare sociala echipa, dar cel mai sfera de activitate a managementului personalului a fost efectuată de către managerii de linie ai departamentelor.
Principal unitate structurală Departamentul HR este în continuare departamentul de personal, căruia îi sunt încredințate funcțiile de angajare și concediere a angajaților, precum și de organizare a pregătirii, pregătirii avansate și recalificării acestora. Pentru a îndeplini aceste din urmă funcții, sunt adesea create departamente de formare sau departamente de pregătire tehnică.
Serviciile de management al personalului, deși au un statut organizațional scăzut, sunt slabe în sens profesional. Din acest motiv, nu îndeplinesc o serie de sarcini pentru managementul personalului și asigurarea condițiilor de reglementare pentru activitatea acestuia.
Dacă mai devreme, în condițiile sistemului de comandă-administrativ, aceste sarcini erau considerate secundare, atunci în timpul tranziției către piață au ieșit în prim-plan și fiecare organizație este interesată de soluția lor.
Relevanța lucrării se datorează faptului că situația care a apărut în țara noastră, schimbarea sistemelor economice și politice în același timp aduc atât oportunități mari, cât și amenințări serioase fiecărui individ, stabilitatea existenței sale, introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.
Managementul personalului într-o astfel de situație este de o importanță deosebită: vă permite să generalizați și să implementați o întreagă gamă de probleme de adaptare umană la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații.
Obiect de lucru: resurse umane;
Subiectul lucrării: un studiu al principalelor teorii ale „managementului resurselor umane”
Obiectiv: analiza evolutiei conceptelor de „managementul resurselor umane”
Sarcini: Analizați principalele școli și teorii ale managementului personalului.
1. Teorii clasice de control
1.1Școala de Management Științific
Până la începutul secolului XX, o teorie unificată a managementului nu a existat. Meseria de administrator era mai degrabă o artă bazată pe intuiție. Dezvoltare rapidă noile tehnologii, o creștere a dimensiunii producției a ridicat problema necesității formării unor metode științifice de management, în plus, aceste metode ar fi trebuit să vizeze rezolvarea unor probleme specifice, dezvoltarea sfaturi practice. Prin urmare, bazele managementului au fost puse de oameni care cunoșteau tehnologia întreprinderilor industriale și particularitățile relației dintre muncitori și manageri.
Bazele științifice ale managementului producției au fost puse de inginerul american Frederick Taylor. Taylor a studiat cu atenție cele mai simple procese de muncă - munca excavatorilor, încărcarea metalului în vagoane, așezarea cărămizilor - și a ajuns la concluzia că managementul științific este un fel de instrument care economisește forța de muncă. El a susținut că în loc de tradițional metode practice munca necesită un studiu științific al fiecărui element individual al procesului de producție și Atentie speciala este necesar să se acorde calificarea lucrătorilor pe baza unor criterii elaborate științific, pregătirea acestora.
Taylor a numit sistemul pe care l-a creat în mod diferit: „sistem de lucru pe bucată”, „sistem de management al lucrătorilor bazat pe sarcini”. Principalele prevederi teoretice ale conceptului lui Taylor sunt expuse în lucrările sale: Piecework System (1895), Factory Management (1903), Principles of Scientific Management (1911).
Taylor a acordat atenția principală creșterii productivității muncii, deoarece. El credea că o creștere a productivității muncii va aduce prosperitate atât proprietarilor, cât și muncitorilor, iar sistemele de management ineficiente erau de vină pentru scăderea productivității muncii. Conform conceptului lui Taylor, munca este împărțită în două componente - executiv (lucrători) și administrativ (administrație).
Taylor a formulat două sarcini principale ale managementului: asigurarea celei mai mari prosperități a antreprenorului și creșterea bunăstării fiecărui angajat. Taylor credea că, cu ajutorul unui sistem de salarizare adecvat, productivitatea maximă poate fi atinsă. Un alt principiu al sistemului Taylor a fost acela de a proclama unitatea intereselor economice ale muncitorilor și managerilor.
Taylor a privit muncitorul ca pe un mijloc de creștere a productivității muncii cu ajutorul mijloacelor tehnice (mașini, echipamente). Acest lucru este posibil dacă mijloace tehnice va îndeplini pe deplin capacitățile funcționale ale angajatului. Această corespondență se poate realiza în două moduri: fie pentru a adapta mijloacele tehnice la capacitățile muncitorului, fie pentru a potrivi muncitorul la mașina creată. Taylor a considerat că a doua cale este cea mai corectă.
Astfel, principiile lui Taylor de management științific au început să fie aplicate în multe domenii ale activității umane. Evoluțiile sale au contribuit la formarea lucrătorilor și la îmbunătățirea competențelor acestora. științific și munca practica Taylor au fost baza pentru organizarea producției în masă în linie, crearea unui transportor.
Alături de Taylor, o serie de cercetători ai primului sfert al secolului al XX-lea au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea ideilor de management științific. Sunt bine cunoscute evoluțiile lui Frank Gilbert privind raționalizarea muncii în scopul punerii în practică. cele mai bune moduri muncă. În special, dezvoltările sale de optimizare a muncii chirurgilor au redus semnificativ timpul operațiilor medicale.
Printre evoluțiile binecunoscute ale școlii de management științific se numără diagrama Gantt, elaborată de Henry Gantt. Introducerea sistemului de bonusuri propus de Gantt a făcut posibilă creșterea productivității muncii la un număr de întreprinderi. Gantt a considerat factorul uman ca un stimulent pentru îmbunătățirea eficienței producției, dar muncitorul, conform lui Gantt, ar trebui să primească satisfacție din munca prestată. Gantt credea că timpul de a forța lucrătorii să muncească este un lucru al trecutului, accentul ar trebui să fie acum pe predarea lucrătorilor de noi abilități de muncă. Gantt a visat la democrație în producție, a crezut că dintre toate problemele de management, cea mai importantă este problema factorului uman.
G. Emerson a adus o mare contribuție la dezvoltarea sistemului Taylor. Emerson a acordat o atenție principală problemelor teoretice ale cercetării în problemele organizării muncii. Pentru a face acest lucru, el a împărțit procesul de organizare a muncii în părțile sale componente și a studiat cu atenție fiecare dintre ele. Analiza efectuată a ajutat la formularea a douăsprezece principii ale productivității muncii în orice domeniu de activitate.
Emerson a acordat o atenție deosebită studiului principiului personalului în management. El a dezvoltat ideea lui Taylor că principiul liniar al construirii unei organizații ar trebui completat de un principiu de sediu, deoarece. personalul are, spre deosebire de cel liniar, mai multe cunoștințe pentru luarea deciziilor manageriale. Emerson a formulat poziția conform căreia fiecare nivel ierarhic de management este creat pentru a îmbunătăți serviciul nivelului inferior și nu pentru a facilita poziția nivelurilor superioare de management.
Henry Ford (1863-1947) a continuat dezvoltarea ideilor lui Taylor în domeniul organizării industriale. Baza organizatului producție de automobile Ford a investit următoarele principii: nu trebuie să vă fie frică de eventualele eșecuri, pentru că. eșecurile dau un motiv pentru a începe din nou și mai inteligent; nu vă fie frică de concurență și nu trebuie să căutați să dăunați afacerii și vieții concurentului dvs.; profitul nu trebuie pus mai presus de muncă în beneficiul consumatorilor; A produce nu înseamnă a cumpăra ieftin și a vinde scump.
Ford inlocuit muncă manuală mașini, adică a făcut un pas suplimentar în dezvoltarea sistemului Taylor. El a formulat principiile de bază ale organizării producției, inclusiv diviziunea muncii, utilizarea echipamentelor speciale, amplasarea echipamentelor în cursul procesului tehnologic și ritmul reglementat de producție.
Aceste principii i-au permis lui Ford să creeze producție în linie, ceea ce crește productivitatea muncii fără intervenția unui maistru, deoarece. pe linia de productie, muncitorul trebuie sa se adapteze la viteza transportorului. Prima linie de asamblare a fost lansată în 1913 și a permis lui Ford să crească dramatic productivitatea muncii, să reducă costurile de producție și să pună bazele unui imperiu gigantic care există și astăzi.
Introducerea în practică a ideilor de management științific a făcut posibilă creșterea semnificativă a productivității muncii. În același timp, aceasta a dus la intensificarea muncii muncitorilor, ceea ce a crescut tensiunea dintre muncitori și manageri. În conformitate cu ideile managementului științific, remunerația lucrătorilor ar trebui să corespundă rezultatului obținut. Cu toate acestea, datorită faptului că sarcina inițială în management a fost sarcina, standardizarea și raționalizarea operațiunilor pentru implementarea sa și nu persoana care face munca, managementul științific s-a dovedit a nu fi atât de eficient pe cât se așteptau dezvoltatorii săi. În același timp, idei fundamentale ale managementului științific precum standardizarea metodelor de lucru, selecția, pregătirea lucrătorilor în metodele de lucru și implementarea de stimulente materiale bazate pe rezultatele muncii au intrat ferm în managementul modern.
1.2 Şcoala Administrativă
La începutul secolului al XX-lea, Europa și-a propus principalul specialist, teoretician și practică în management, Henri Fayol. Fayol în cercetarea sa a plecat nu din cea americană, ci din cea europeană, în special, din experiența franceză în organizarea și conducerea producției.
Fayol a acordat o atenție principală procesului de management în sine, pe care l-a considerat o funcție administrativă menită să ajute personalul administrativ să atingă obiectivele organizației.
Lucrarea principală a lui Fayol este Administrația sa generală și industrială (1916). Conceptul lui Fayol se bazează pe poziția că fiecare întreprindere are două organisme: material și social. Prima include munca în sine, mijloacele de muncă și obiectele muncii în totalitatea lor, iar a doua include relațiile oamenilor în procesul muncii. Fayol și-a limitat în mod deliberat cercetările la cel de-al doilea „organism”.
A gestiona, a susținut Fayol, înseamnă a conduce întreprinderea către obiectiv, extragând oportunități din toate resursele disponibile. Administrația, potrivit lui Fayol, face parte din management, care include șase grupe principale de operațiuni: tehnice, comerciale, financiare, de securitate, contabilitate, administrative. Fayol a numit conducerea acestor șase grupuri de operațiuni management general.
Fayol s-a concentrat pe operațiunile administrative, al căror conținut este capacitatea de a gestiona personalul, în timp ce a recomandat utilizarea sancțiunilor ca principală metodă de influență managerială.
Potrivit lui Fayol, succesul managementului depinde în mare măsură de experiența managerului, de abilitățile și talentul acestuia, procesul de management trebuie să se bazeze pe anumite principii și reguli.
În 1923, Fayol a definit conceptul de „management”: a gestiona înseamnă a prevedea, organiza, dispune, coordona și controla. Anticipați - luați în considerare viitorul și dezvoltați un program de acțiune. A organiza - a construi organismul material și social al întreprinderii. Aruncați - pentru a forța personalul să lucreze corespunzător. Coordonați - conectați, uniți, armonizați toate acțiunile și eforturile. A controla înseamnă a te asigura că totul se face conform regulilor și reglementărilor stabilite.
Fayol a acordat o atenție deosebită dezvoltării de bază, individuale, calitati psihologice pe care trebuie să-l aibă un administrator. S-a întocmit o listă cu astfel de calități: sănătate; mintea și intelectul; o educație bună; capacitatea de a gestiona oameni; cunoașterea tuturor celor mai importante funcții și activități ale întreprinderii; competență reală în activitățile unei anumite întreprinderi.
Părerile lui Fayol și Taylor au diferenta fundamentala. Pentru Taylor, muncitorul este unul dintre elementele producției alături de obiectele muncii și instrumentele de producție, în timp ce Fayol îl consideră pe muncitor ca un individ socio-psihologic.
Urmașii lui Fayol sunt Lindal Urvik, L. Gyulik, M. Weber, J. Mooney. Urwik a dezvoltat principiile construirii unei organizații formale, el deține și formularea principiului „gamă de control”, conform căruia un lider poate gestiona eficient o echipă de nu mai mult de 5-6 persoane. L. Gyulik a clarificat elementele activității administrative, a acordat o atenție deosebită lucrului cu personalul.
Max Weber a acordat o atenție deosebită studiului structurilor de conducere și putere în organizații. El a identificat trei tipuri de organizare în funcție de natura puterii: carismatică, tradițională, ideală (birocratică). Max Weber a formulat principiile construirii unei organizații ideale. Spre deosebire de Taylor, care dorea ca muncitorul să lucreze ca o mașină, Weber a încercat să găsească modalități de a face ca întreaga organizație să funcționeze ca o mașină.
Contribuție semnificativă la dezvoltare scoala clasica controalele au fost introduse de J. Mooney și A. Reni. În 1939 au publicat Principii de organizare, în care au dat concept general organizarea ca una dintre formele de reunire a oamenilor pentru a realiza scop comun. Autorii au susținut că, fără o definiție a scopului, nicio organizație nu poate funcționa eficient.
Pe baza evoluțiilor lui Fayol și a adepților săi, s-a format un model clasic de organizare, bazat pe patru principii principale: o diviziune funcțională clară a muncii; trecerea comenzilor de sus în jos de-a lungul lanțului „scalar” (nimeni nu lucrează pentru mai mult de un șef); respectarea intervalului de control (gestionarea unui număr limitat de subordonați). În multe privințe, aceste principii de construire a unei organizații sunt relevante și aplicabile condițiilor moderne.
2. Teorii ale relaţiilor umane
În ciuda faptului că școala clasică de management „a făcut” un pas progresiv în comparație cu cea științifică, amândoi nu și-au dat seama pe deplin de rolul și semnificația factorului uman.
Primele încercări de aplicare a analizei psihologice la problemele practice ale producției au fost făcute la începutul secolului al XX-lea de profesorul G. Munsterberg de la Universitatea Harvard. A început să dezvolte metode de determinare a cerințelor pentru oameni (consiliere profesională și orientare în carieră). Munsterberg a propus mai întâi două metode de identificare a anumitor calități la candidații la post: observația și testarea, iar deja în anii 30 ai secolului XX, aproape toate mari intreprinderiţările dezvoltate au folosit în diferite grade metode psihologice selecția candidaților pentru muncă.
În anii 20-30 ai secolului XX s-a născut o școală de relații umane, în centrul căreia se afla o persoană. Una dintre principalele trăsături ale acestei școli este introducerea în ea a behaviorismului, i.e. teorii comportament uman.
Behaviorismul a exclus rolul conștiinței și voinței umane și s-a concentrat pe comportament, în timp ce rolul de principal regulator al comportamentului uman este jucat de profit. S-a format treptat Un nou aspect pe resurse umane - managerul se ocupă de persoana în ansamblu, și nu numai de experiența, calificările, educația, abilitățile mentale și fizice ale acesteia. De aceea managerul trebuie să trateze persoana ca pe o persoană.
Oamenii de știință care s-au ocupat de problemele acestei școli comportamentale au ajuns la înțelegerea că foarte adesea comportamentul uman este determinat nu de cunoștințe și experiență, ci de sentimente.
Cei mai importanți reprezentanți ai școlii de psihologie și relații umane sunt: Mary Parker Follet, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, Abraham H. Maslow, Frederick Gentsberg.
În 1924-1932. Un grup de sociologi de la cercetătorii de la Universitatea Harvard, condus de E. Mayo, a efectuat un experiment social la Western Electronics al companiei. Acest experiment a fost numit experimentul Hawthorne. În timpul experimentului, s-a dovedit că productivitatea muncii, interesul pentru rezultatele activităților, disciplina muncii în echipe depind în mare măsură de metodele de management (relația dintre lider și subordonați) și de relația dintre angajați.
Experimentul Hawthorne, cu toate neajunsurile sale metodologice, admise în formularea concluziilor și identificate ulterior, a servit drept bază pentru formarea unei școli științifice puternice care și-a construit teoria pe conceptul de relații umane. Acest concept a devenit, la rândul său, piatra de temelie pentru una dintre cele mai influente și care progresează rapid în studiul organizațiilor, cunoscută sub numele de „direcția psihologică”.
Conceptul de relații umane a fost inițial îndreptat împotriva principiilor principale ale taylorismului și a școlii de management științific. Spre deosebire de abordarea lucrătorului din posturile de biologism (când în principal resursele muncitorului sunt exploatate ca forță fizică, aptitudini, inteligență) un membru al organizației a început să fie privit ca o ființă socio-psihologică. Asemenea teoreticieni ai școlii de relații umane precum E. Mayo, W. Moore, F. Roethlisberger, pe baza datelor experimentale, au demonstrat că creșterea productivității muncii într-o organizație depinde nu numai de abilitățile, cunoștințele și deprinderile pe care le-a ghidat taylorismul. de, dar și pe factori precum satisfacția angajaților față de munca lor, influența opiniei de grup, relațiile informale dintre manager și subordonați, o atmosferă favorabilă în echipă etc. Munca continuă care vizează dezvoltarea impactului pozitiv al acestor factori, potrivit autorilor conceptului, ar putea crește semnificativ productivitatea muncii, integra angajații în raport cu atingerea celor mai importante obiective ale organizației, crește autoritatea managerului etc.
După cum sociologul intern A.I. Kravchenko, apariția conceptului de relații umane în sociologia organizațiilor se datorează progresului tehnologic în întreprindere modernă. Complicarea profesiilor, o creștere bruscă a cerințelor pentru calitatea produselor complexe și supercomplexe au adus în prim-plan sarcina de a educa un lucrător care este foarte conștient în raport cu munca, interesat de rezultatul final al muncii sale, observând și menținerea conștientă a normelor și regulilor organizației. În conceptul de relații umane, o persoană este considerată nu doar ca un funcționar care face o anumită muncă, ci și ca un individ cu anumite interese sociale.
Politica de management, conform conceptului de școală a relațiilor umane, prevedea un set de măsuri pentru satisfacerea multor dintre cele mai importante nevoi și nevoi ale membrilor organizației: îmbunătățirea condițiilor de muncă, condiții de relaxare (odihnă și recuperare) , petrecerea timpului liber și, de asemenea, a contribuit în mare măsură la democratizarea relațiilor dintre lideri și subordonați, a forțat managerii să ia în considerare calitati personale muncitorii.
Unul dintre cele mai importante merite ale creatorilor conceptului de relații umane poate fi numit faptul că aceștia au atribuit organizației informale (sau structurii organizaționale informale) un rol important și uneori decisiv în activitatea organizațională. F. Roethlisberger consideră, în special, că o organizație informală este „acțiuni, valori, norme, credințe și reguli informale, precum și o rețea complexă de legături sociale, tipuri de apartenență și centre de influență și comunicare care s-au dezvoltat în interiorul și între grupurile care alcătuiesc organizația în timpul structurilor formale, dar specificate de acestea. Dar, în același timp, relațiilor informale în organizare și rolul factorului psihologic li s-a acordat o importanță exagerată în detrimentul tuturor celorlalți. Reprezentanții școlii de relații umane au negat necesitatea unui control strict, care a limitat capacitatea liderilor, a avut influență negativă asupra procesului de management în organizaţie.
Ideile școlii de relații umane au fost dezvoltate de reprezentanți ai școlii psihologice în teoria organizațiilor. Astfel, cercetătorii americani comportament organizational W. French și C. Bell au comparat organizația cu un aisberg, în partea subacvatică a căruia există elemente ale structurii informale a organizației, iar în partea superioară (vizibilă) - cea formală. Această abordare a extins foarte mult posibilitățile de management al resurselor umane în organizație, a făcut posibilă dezvoltarea unei abordări echilibrate a raportului dintre structurile organizaționale formale și informale și modalitățile de interacțiune între ele.
Nu mai puțin importante sunt lucrările adepților școlii de relații umane în domeniul teoriei motivației. A. Maslow, F. Herzberg, V. Vroom au dezvoltat direcții originale în teoria motivației, care au aplicații practice importante.
O altă direcție importantă în concordanță cu școala relațiilor umane a fost activitatea cercetătorului american în domeniul teoriei managementului R. Likert. A dezvoltat structura unui ideal, în înțelegerea sa, de organizare, unde locul de conducere este ocupat de rezolvarea problemelor relațiilor dintre manageri și subordonați și de comportamentul angajaților din organizație. Structura Likert se caracterizează prin:
un stil de conducere în care liderul demonstrează încredere și încredere în subalternii săi, ia în considerare constant și folosește în mod constructiv ideile acestora;
motivarea bazată pe încurajarea subordonaților și implicarea acestora în muncă folosind forme de activitate în grup;
comunicare, cu ajutorul căreia fluxurile de informații sunt direcționate în toate direcțiile, iar informațiile sunt partajate între toți participanții;
luarea deciziilor, și la toate nivelurile și cu participarea tuturor membrilor organizației, dar, cu toate acestea, deciziile sunt bine coordonate între ele; scopurile organizației, stabilite prin discuții de grup, care să înlăture opoziția ascunsă față de scopurile organizaționale comune; control, ale cărui funcții nu sunt concentrate într-un singur centru, ci sunt distribuite între mulți participanți.
Idei similare cu cele ale lui Likert privind rolul comportamentului uman în organizație au fost exprimate și de cercetătorii din domeniul relațiilor interpersonale K. Argyris și W. Bennis.
În general, lucrările reprezentanților școlii de relații umane și ale cercetătorilor care dețin poziții teoretice apropiate au devenit baza stilului democratic de conducere a unei organizații, caracterizat prin orientarea constantă a managerilor către comportamentul subordonaților, nivelul necesar de autocontrol, motivare ridicată a angajaților și implicarea unui angajat în procesul de conducere a unei organizații.
Au jucat școala relațiilor umane și direcția psihologică mare rolîn dezvoltarea teoriei organizaţiilor. Reprezentanții acestor zone:
· a introdus luarea în considerare a factorului uman, a comportamentului membrilor organizației, ceea ce a făcut posibilă utilizarea metodelor psihologice și socio-psihologice în management pentru îmbunătățirea eficienței organizației;
· a identificat structura informală a organizației, care a făcut posibilă extinderea semnificativă a sferei de activitate a managerilor, utilizarea sistemului de comunicații orizontale în organizație;
· a îmbogățit semnificativ teoria motivației, folosind noi abordări eficiente pentru a încuraja membrii organizației să atingă obiectivele organizaționale.
Cu toate acestea, aceste teorii nu au putut lua în considerare o serie de probleme serioase, iar în prezent aplicarea lor în formă pură limitat. Deci, reprezentanți ai școlii de relații umane:
a exagerat influența factorului psihologic;
nu a ținut cont de particularitățile culturii corporative, extinzându-și metodele atât, de exemplu, la brigăzi de încărcători, cât și la grupuri pentru dezvoltarea de înalte tehnologia calculatoarelor;
nu a lăsat managerului posibilitatea de a lua decizii organizaționale grele, dacă situația o cere;
· nu a ținut cont de relația factorului psihologic cu un sistem de alți factori (sociali, culturali, tehnologici, structurali, nesistemici etc.);
· a considerat organizația doar ca un sistem închis fără a ține cont de influența pieței și a mediului instituțional, de problemele de distribuție și redistribuire a puterii și a altor resurse din organizație.
Rezolvarea problemelor legate de utilizare teorii psihologice, a contribuit la introducerea teoriei sistemelor, sau a unei abordări sistemice, în practica studierii organizațiilor.
3. Teorii ale resurselor umane
A treia etapă în dezvoltarea teoriei managementului personalului a început în anii '50. al XX-lea și continuă până în zilele noastre. În această perioadă, astfel de abordări ale managementului personalului ca proces(de la sfârșitul anilor 50), sistemică(de la mijlocul anilor '70) și situațională(anii 80).
La procesÎn această abordare, managementul este considerat nu ca o serie de acțiuni disparate, ci ca un singur proces de influențare a organizației și a personalului acesteia.
Abordarea sistemică ia în considerare toate problemele și fenomenele sub forma anumitor sisteme integrale cu calități și funcții noi care nu sunt inerente elementelor sale constitutive.
Concluziile abordării situaționale sunt că formele, metodele, sistemele, stilul de management ar trebui să varieze semnificativ în funcție de situația actuală, i.e. situația trebuie să fie centrală.
Dezvoltarea abordărilor sistemice și situaționale a condus la apariția unui concept fundamental nou de management al personalului - teoria resurselor umane.
Specificul resurselor umane, spre deosebire de toate celelalte tipuri de resurse (materiale, financiare, informaționale etc.), sunt următoarele:
1. oamenii sunt înzestrați cu inteligență, prin urmare, reacția lor la influența (controlul) externă este semnificativă din punct de vedere emoțional și nu mecanic; procesul de interacțiune între subiecți și obiecte ale managementului este bilateral;
2. datorita detinerii inteligentei, oamenii sunt capabili de imbunatatire si dezvoltare continua, care este cea mai importanta si pe termen lung sursa de crestere a eficientei oricarei societati sau organizatii individuale;
3. oamenii aleg un anumit tip de activitate, punându-și în mod conștient anumite obiective.
Resursele umane sunt bogăția concretă a oricărei organizații. În anii 70. Secolului 20 Departamentele de HR și managementul personalului din multe companii străine s-au transformat în departamente de resurse umane, unde, alături de funcțiile tradiționale (angajare, recrutare, formare, evaluare a afacerilor etc.), au început să îndeplinească funcțiile de management strategic al resurselor umane, formarea politicii de personal, elaborarea programelor de dezvoltare a personalului, planificarea necesarului de resurse umane etc.
Managementul resurselor umane presupune o cultură corporativă puternică și adaptativă, stimulând o atmosferă de responsabilitate reciprocă a angajaților, orientare către inovații organizaționale și discuție deschisă a problemelor.
Implementând tehnologia managementului resurselor umane, organizația pornește de la faptul că, dacă investește suficiente fonduri în personal, atunci are dreptul de a cere loialitate și o atitudine responsabilă de a lucra de la angajații săi. O astfel de politică de personal stă la baza implementării unei strategii de succes, competitive, se bazează pe luarea în considerare reciprocă a intereselor managerilor și a personalului și pe responsabilitatea lor reciprocă, deschide posibilitatea angajaților de a lua decizii de management, de a conduce consultări reciproce, oferiți acces la informații despre afacerile organizației etc.
În același timp, tehnologia managementului resurselor umane nu poate pretinde a fi un fel de panaceu pentru rezolvarea tuturor problemelor cu care se confruntă un manager în lucrul cu personalul.
O analiză critică a aplicării tehnologiei de management al resurselor umane arată că, în ciuda pretențiilor promițătoare ale adepților săi, există un decalaj cunoscut între instalații și implementarea lor practică. De exemplu, incompatibile în practică, sunt prezentate elemente de management al resurselor umane precum munca în echipă și remunerarea individuală în funcție de eficacitatea acesteia.
Bazându-se pe îndeplinirea conștientă și responsabilă a funcțiilor și sarcinilor de producție de către muncitori maschează metodele sofisticate de supraexploatare și servește pe termen lung ca un instrument eficient pentru neutralizarea influenței sindicatelor. Nu există date obiective care să mărturisească impactul pozitiv al tehnologiei de management al resurselor umane asupra climatului moral și psihologic din organizații. În plus, ca întotdeauna, cu orice inovații sociale și organizaționale majore, rareori este posibil să se evite consecințele negative.
Experiența internă în managementul personalului a început să se contureze în a doua jumătate a secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea. potrivit unuia dintre cei mai importanți cercetători interni ai muncii - A.K. Gastev, deja în 1904, „undeva în Urali, în Lysiev și în alte fabrici, s-a încercat aplicarea principiilor NU”. Mișcarea Notov și-a luat naștere în Rusia aproximativ în același timp ca în SUA și Europa și este asociată cu oameni de știință ruși proeminenți precum N.A. Vitke, A.K. Gastev, P.I. Kerzhentsev, S.G. Strumilin și mulți alții.
Este bine cunoscut faptul că printre primii lideri ai Rusiei postrevoluţionare care au apreciat importanţa taylorismului a fost V.I. Lenin. În aprilie 1918, și-a propus sarcina de a realiza o mare parte din ceea ce era științific și progresist în sistemul lui Taylor.
Principala unitate structurală pentru managementul personalului din Rusia este încă departamentul de personal, căruia îi sunt încredințate funcțiile de angajare și concediere a angajaților, precum și de organizarea formării, pregătirii avansate și recalificării acestora.
Cu toate acestea, departamentele de personal nu sunt nici metodologice, nici informaționale, nici centru coordonator al muncii de personal. Acestea sunt separate structural de departamentele de organizare a muncii și salarizare, departamentele de protecție și siguranță a muncii, departamentele juridice și alte departamente care îndeplinesc funcțiile de management al personalului. Pentru a rezolva problemele sociale din organizații, se creează servicii de cercetare socială și servicii.
Serviciile de management al personalului au încă un statut organizatoric scăzut și sunt slabe din punct de vedere profesional. Din acest motiv, nu îndeplinesc o serie de sarcini pentru managementul personalului și asigurarea condițiilor de reglementare pentru activitatea acestuia.
Concluzie
Analizând teoriile enunțate ale managementului personalului, se pot generaliza punctele de vedere predominante. Multe publicații reflectă două poli de vedere asupra rolului omului în producția socială:
1. Omul ca resursă a sistemului de producție (muncă, uman, uman) este un element important al procesului de producție și management.
2. O persoană ca persoană cu nevoi, motive, valori, relații este subiectul principal al managementului.
Managementul personalului este un domeniu specific al activității manageriale, al cărui obiect principal îl reprezintă capacitățile profesionale ale unei persoane.
Conceptele de management al personalului nu ar trebui să se bazeze doar pe anumite opinii filosofice, socialiste, pedagogice, psihologice asupra unei persoane dintr-o organizație, ci să indice și un mecanism social adecvat care să transforme ceea ce este declarat în realitate și să ofere unei persoane condiții de libertate. utilizarea și eliminarea abilităților sale.
Dezvoltarea conceptelor de management al personalului este în creștere. Există multe cărți publicate pe tema managementului personalului. Acestea sunt în mare parte publicații bune bazate pe reflecții serioase și experimente științifice. În procesul dezvoltării sale, teoria managementului personalului devine mai semnificativă și mai complexă.
Bibliografie
1. Bazarov T.Yu., Eremiva B.L. Managementul personalului. – M.: 2008. – 200p.
2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - Ed. a 3-a. - M.: Gardariki, 2007. - 528s.
3. Graham H.T., Bennett R. Managementul resurselor umane. – M.: UNITI-DANA, 2006. – Anii 180.
4. Egorshin A.P. Managementul personalului. - N.Novgorod: NIMB, 2007. - 210p.
5. L.B. Luchitskaya, N.G. Rac: Managementul personalului: Manual. - Korolev MO: KIUES, 2007. – 149 p.
6. Mordovin S.K. Managementul resurselor umane. - M: INFRA, 2007. - 320s.
7. Managementul personalului: Manual / Ed. general. A.I. Turchinov. - M.: Editura ȘRELOR, 2003. - 488 p.
8. Managementul este o știință și o artă: Fayol, Emerson, Taylor. Vad. - M. Republica 2007. - 224 p.
9. Managementul resurselor umane: Enciclopedia - Sankt Petersburg, 2006.
Apendice
Teorii de bază ale managementului personalului
Denumirea teoriilor |
Conținutul principal al teoriilor |
Perioada de dezvoltare și aplicare | Reprezentanți de frunte |
Teorii clasice: scoala de management stiintific; scoala administrativa |
Reprezentanții „școlii clasice” au considerat managementul ca un proces universal, constând din funcții interdependente și bazat pe principiile managementului. au dezvoltat teoria managementului organizațional, evidențiind managementul ca un gen special de activitate. |
Din 1883 până în 1930 |
F. Taylor, Și Fayol, G Emerson, G. Ford şi alţii. |
Teoria „relațiilor umane” |
Pentru creșterea eficienței producției, sunt importante nu numai stimulentele materiale, ci și psihologice (climat moral favorabil, ținând cont de interesele lucrătorilor, satisfacția lor în muncă etc.). |
Din 1930 până în 1950 |
A. Maslow, D. Herzberg, D. McGregor și alții. |
Teoria resurselor umane |
Impactul intenționat al organelor de conducere asupra reproducerii, calității și utilizării raționale a resurselor umane, care sunt considerate active ale organizației, capitalul acesteia. Eficacitatea influenței manageriale este asigurată de dedicarea maximă a capacităților profesionale, creative, intelectuale și fizice ale unei persoane atunci când se creează condițiile de producție necesare pentru aceasta. |
1950 până în prezent |
A.A. Bogdanov, G. Migdale, T. Parsons, L. Matsushita și alții. |
A apărut știința (teoria) managementului
a) timpuri străvechi
b) în timpul Evului Mediu
c) timp nou
d) la cumpăna dintre secolele al XIX-lea şi al XX-lea.
A apărut știința (teoria) managementului personalului
b) În secolul al XVIII-lea.
c) la cumpăna dintre secolele al XIX-lea şi al XX-lea
d) în perioada Renașterii
Reprezentanți ai teoriei managementului clasic (două răspunsuri)
F.Taylor
3. F. Herzberg
a) L. Urvik
b) A. Fayol
c) E. Mayo
d) K. Argeris
e) M. Weber
Fondatorii teoriei resurselor umane (două răspunsuri)
a) A.Gastev
b) P. Kerzhentsev
c) F. Maslow
d) D. McGregor
e) R. Blake
S-au format și dezvoltat teorii clasice de management
a) în sfârşitul al XIX-leaînceputul secolului al XX-lea .
b) în anii 2040. secolul XX
c) în anii 5070.
d) la sfârşitul secolului al XX-lea.
Teoria relațiilor umane s-a format și a avut cea mai largă aplicație posibilă în practica managementului personalului în
a) sfârșitul secolului al XIX-lea începutul secolului al XX-lea
b) 3050s secolul XX
c) 5070s ggXXv.
d) sfârşitul secolului al XX-lea.
S-a format și dezvoltat teoria resurselor umane
a) la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului al XX-lea.
b) în anii 2030. secolul XX
c) în anii 4050.
d) în a doua jumătate a secolului al XX-lea.
a) F. Taylor
c) G. Emerson
d) F. Herzberg
Corespondența dintre tipul de teoria managementului personalului și principalele sale postulate
| recunoscute ca persoane fizice. Aceste nevoi sunt mai importante decât banii. Sarcina principală a liderului este să-i facă pe toți să se simtă folositori și semnificativi. Pentru a face acest lucru, el trebuie să împărtășească planuri cu angajații, să țină cont de sugestiile lor, să le ofere o oarecare libertate în a lucra. | |
| 2.Teorii ale relaţiilor umane | b. Munca nu aduce satisfacție majorității oamenilor. Ceea ce fac muncitorii este mai puțin important pentru ei decât cât câștigă. Sunt puțini astfel de lucrători care sunt dispuși și capabili să efectueze lucrări care necesită creativitate, independență, inițiativă și autocontrol. Sarcina principală a managerului este emiterea de sarcini ușor digerabile și controlul strict asupra angajaților. |
| 3. Teoria controlului | c. Munca aduce satisfactie aproape tuturor angajatilor. Sarcina principală a liderului este |
| prin resurse umane | să se distanțeze de echipă și să ofere angajaților gradul maxim de libertate. |
| RĂSPUNS 1b, 2a, 3d. | d. Munca aduce satisfacție unei părți semnificative a lucrătorilor. Ei caută să contribuie la atingerea obiectivelor organizației, la dezvoltarea cărora au participat ei înșiși. O parte semnificativă a lucrătorilor este capabilă de independență, creativitate, autocontrol. Sarcina principală a liderului este de a crea condiții pentru manifestarea maximă a abilităților și inițiativei fiecăruia. |
Primele birouri de recrutare și primele departamente specializate pentru managementul personalului au apărut în
a) 1020s secolul XX
b) 3040s secolul XX
c) 5060s ggXXv.
d) anii 70 ai secolului XX.
Abordarea tehnocratică a managementului personalului se caracterizează prin (două răspunsuri)
B) dezvoltarea prin organizarea unei strategii independente de utilizare si dezvoltare a resurselor de munca
c) dispariţia structurilor organizatorice rigide
d) creşterea puterilor salariaţilor
e) planificarea „din ceea ce s-a realizat”
Corespondența dintre teoria managementului și reprezentanții săi
1) Teorii clasice de control a.) F.Taylor
2) Teorii ale relaţiilor umane b.) E. Mayo
3) Teorii ale managementului resurselor umane c) F. Maslow
RĂSPUNS 1a, 2b, 3c.
d) G. Emerson
Personalul organizației
a) resurse de muncă
b) factorul uman
c) potenţialul de muncă
d) personalul
Conceptul de management al resurselor umane include următoarele criterii de evaluare a eficacității unei organizații (două răspunsuri)
a) flexibil structura organizationala
b) control centralizat
C) utilizarea deplină a potențialului de muncă al angajaților
d) control extern
Principalele caracteristici ale personalului (trei răspunsuri)
a) vechime în muncă în companie
b) orientarea ţintă a activităţii
c) existenţa unor relaţii oficiale cu angajatorul, formalizate contract de muncă
d) posesia unei profesii, specialități, calificare
e) capacitatea de a gestiona
18. Personalul organizatiei -
a) personalul organizației care lucrează în baza unui contract de muncă
b) un ansamblu de muncitori uniti in servicii de specialitate
c) un ansamblu de grupuri socio-demografice de muncitori
d) totalitatea tuturor angajaților organizației, cu excepția angajaților în vârstă de pensionare
19. Agregat grupuri individuale angajați, uniți pe orice bază
a) numărul de personal
b) structura personalului
c) gradarea personalului
d) personalul organizaţiei
Structura profesională a personalului organizației este raportul dintre grupurile de angajați ai organizației
c) diferite niveluri de calificare
Structura de calificare a personalului organizației este raportul dintre grupurile de angajați ai organizației
a) diferite niveluri de management
b) diverse profesii şi specialităţi
c) grade diferite formare profesională
d) diferite niveluri de educaţie
Structura demografică a personalului organizației este raportul dintre grupurile de angajați ai organizației
A) diferite vârsteși genul
b) diverse profesii şi specialităţi
c) diferite grade de pregătire profesională
d) diferite niveluri de educaţie
Structura personalului organizației în funcție de vechimea în muncă este raportul dintre grupurile de angajați ai organizației
A) vechime în muncă în organizație
b) prin experienţa totală în muncă
Structura personalului organizației pe nivel de educație este raportul dintre grupurile de angajați ai organizației, în funcție de
a) durata perioadei de studii
b) experienta de munca in aceasta intreprindere
c) experienţă totală în muncă
d) poziţia
Angajații care prestează și deservesc activitățile managerilor și specialiștilor în elaborarea și implementarea deciziilor de management de către aceștia aparțin categoriei
a) muncitori
b) specialişti
c) conducători
d) executanţi tehnici
În teoria și practica europeană a managementului organizațional, termenul este utilizat în mod obișnuit.
a) managementul personalului
b) managementul echipei
c) managementul resurselor umane
d) managementul resurselor umane
27. Precizați cele mai cunoscute abordări ale definirii unei organizații ca fenomen socio-economic în ceea ce privește managementul general și managementul resurselor umane:
a) organizația este grupul țintă;
b) organizația este o comunitate;
c) o organizație este un set de reguli de comportament al oamenilor;
d) o organizație este un ansamblu de echipamente.
Declarație despre scopul organizației, care dezvăluie sensul existenței acesteia
A ) misiunea organizaţiei
b) strategia de management al personalului
c) valorile organizatorice
d) stilul de management al personalului al organizaţiei
29. Un grup de companii bazat pe participarea încrucișată este:
a) exploatare;
b) keiretsu;
c) o rețea de întreprinderi pe bază de contracte;
d) o rețea de întreprinderi bazată pe relații informale.
