Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba către site-ul „>

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Introducere

Scopul lucrării cursului

2. Caracteristici ale modelului de management japonez

3. Analiza comparativă a modelelor de management japoneze și americane

Concluzie

Dicţionar de concepte de bază

Bibliografie

Introducere

Managementul resurselor umane este unul dintre funcții esențiale management, întrucât omul a fost și rămâne principala forță productivă, creatoare, în ciuda tuturor realizărilor în domeniul mecanizării și automatizării.

În condițiile producției moderne complexe, rolul unei persoane este în creștere, iar cerințele din ce în ce mai mari sunt impuse abilităților, nivelului de cunoștințe și calificărilor sale.

Progresul științific și tehnologic conduce la schimbări profunde ale metodelor de muncă, care, la rândul lor, necesită noi forme de organizare și conducere a personalului, direcții de creștere a eficienței utilizării resurselor umane.

Căutarea motivatorilor adecvați care să stimuleze comportamentul intenționat al indivizilor, care sunt necesari pentru funcționarea cu succes a organizației, se transformă într-o sarcină de o importanță capitală.

În diferite țări, această problemă este rezolvată pe baza caracteristicilor dezvoltării istorice, socio-politice, științifice și tehnice a acestor țări, precum și a normelor și stilurilor psihologice, morale și etice de comportament al oamenilor, precum și a creșterii lor, a tradițiilor. si fundatii.

De-a lungul istoriei existenței managementului, multe țări străine au acumulat informații semnificative în domeniul teoriei și practicii managementului în industrie, agricultură, comerț și altele, ținând cont de caracteristicile lor specifice. Din păcate, al nostru știință domestică managementul s-a dezvoltat independent și separat, ignorând adesea experiența străină în arta managementului. Timp de multe decenii, țara noastră a fost dominată de sistemul administrativ-comandant al managementului, care și-a concentrat eforturile în principal pe criticarea experienței de management străin. Cu toate acestea, experiența de a face afaceri și de implementare a managementului este bogată, adesea ambiguă și foarte utilă pentru studii pentru cei care au intrat pe calea managementului.

Crearea propriului model de management necesită, pe de o parte, studiul a tot ceea ce este valoros care este conținut în teoria și practica străină (dar nu transferarea lui nepăsător pe pământul domestic), iar pe de altă parte, utilizarea cele mai bune realizări în activitățile cuiva.

În toată varietatea de teorii și fenomene ale practicii vii, managementul american a fost și rămâne cea mai puternică „civilizație administrativă”. Managementul american a permis Statelor Unite să ocupe o poziție de lider între țările lumii occidentale și Japonia. În plus, trebuie avut în vedere că în Statele Unite s-au format pentru prima dată știința și practica managementului. Importanța sa principală în lumea de astăzi este de netăgăduit, iar influența sa asupra dezvoltării teoriei și practicii este cea mai mare. Cu toate acestea, nu este nevoie să urmați orbește concluziile teoreticienilor americani și recomandările practicienilor lor, dar cu siguranță este necesar să le cunoaștem ideile.

Experiența mondială în formarea modelelor de management indică faptul că transferul mecanic al modelelor de management dintr-un mediu socio-cultural în altul este practic imposibil.

Analiza managementului personalului japonez prezintă un interes deosebit din următoarele motive. În primul rând, aceasta este zona de management în care diferențele dintre stilul japonez și stilul occidental (american), care sunt destul de bine studiate și răspândite în țările capitaliste dezvoltate, se manifestă cel mai izbitor. Condițiile inițiale pentru politica de personal, precum și metodele specifice de implementare a acesteia la întreprinderile japoneze diferă semnificativ de cele americane. În al doilea rând, rezultatele obținute la întreprinderile japoneze (de exemplu, rata de creștere a productivității muncii) indică faptul că metodele de management al personalului folosite acolo sunt destul de eficiente. Eficiența este cea care atrage din ce în ce mai multă atenția cercetătorilor străini care, studiind metodele japoneze de management al personalului, iau în considerare posibilitatea utilizării lor în țările lor.

Atunci când vă creați propriul model de management, este necesar să luați în considerare influența unor factori precum tipul de proprietate, forma de guvernare și maturitatea relațiilor de piață existente.

Scopul lucrării cursului

Scopul acestei lucrări este de a identifica caracteristicile și trasaturi caracteristiceîn procesul de analiză şi caracteristici comparative ale stilurilor japoneze şi americane de management al personalului. Identificarea celor mai eficiente metode de management va permite, dacă este necesar, luarea în considerare în continuare a utilizării lor în managementul Rusiei.

În conformitate cu acest scop, în munca de curs, rezolv următoarele sarcini:

Descrieți modelul american de management.

Luați în considerare caracteristicile modelului de management japonez.

Efectuați o analiză comparativă a modelelor de management japoneze și americane.

1. Caracteristicile modelului american

Managementul american a absorbit bazele școlii clasice, al cărei fondator este Henri Fayol. Americanii Luther Gulik și Lindal Urvik au făcut multe pentru a populariza principiile principale ale școlii clasice. Ulterior, alți autori americani au făcut multe completări, clarificări și modificări sistemului de principii de management. Școala clasică a avut o influență semnificativă asupra formării tuturor celorlalte direcții în teoria managementului american.

Managementul american modern, așa cum este astăzi, se bazează pe trei premise istorice:

1. Prezența pe piață.

2. Modul industrial de organizare a producţiei.

3. Corporația ca principală formă de antreprenoriat.

Economistul american Robert Heilbroner a subliniat trei abordări istorice principale ale alocarii resurselor societății. Acestea sunt tradițiile, comenzile și piața. Abordarea tradițională se referă la distribuirea resurselor economice ale unei societăți prin tradiții consacrate, de la o generație la alta. Abordarea în echipă presupune distribuirea resurselor prin comenzi. Abordarea pieței prevede alocarea resurselor folosind piața, fără nicio intervenție publică. Această abordare este cea mai eficientă. Se bazează pe relația dintre vânzător și cumpărător, care stabilește în mod independent prețurile, cerințele pentru calitatea mărfurilor etc. Relațiile de piață necesită adesea decizii de management în condiții de incertitudine și risc, ceea ce crește responsabilitatea managerilor pentru dezvoltarea lor și adopţie.

Modelul american modern de management se concentrează pe o astfel de formă organizatorică și juridică de antreprenoriat privat ca o corporație (societate pe acțiuni), care a apărut în începutul XIX v.

Cartea „Corporația modernă și proprietatea privată”, publicată de A. Burleigh și M. Means în 1932, a avut o mare influență asupra formării teoriei corporației.Corporațiile au primit statutul de persoane juridice, iar acționarii lor au dobândit dreptul unei părți din profit, distribuit proporțional cu numărul de acțiuni pe care le dețin. Corporațiile au înlocuit micile afaceri în care toate proprietățile aparțineau proprietarilor capitalului și controlau complet activitățile muncitorilor.

Potrivit teoreticienilor managementului, crearea corporațiilor a presupus separarea proprietății de controlul asupra dispunerii acesteia, adică de putere. Profesorul american a remarcat apariția „o nouă elită managerială, a cărei putere nu se mai bazează pe proprietate, ci mai degrabă pe controlul asupra procesului în ansamblu”. Puterea reală asupra conducerii corporației a trecut la conducerea și managerii acesteia (specialiști în domeniul organizării și managementului producției). În modelul managementului american, și în prezent, corporația este principala unitate structurală.

Corporațiile americane folosesc pe scară largă managementul strategic în activitățile lor. Acest concept a fost introdus în viața de zi cu zi la începutul anilor 60-70 și în anii 80. a acoperit aproape toate corporațiile americane.

Cuvântul „strategie” provine din grecescul strategos, „arta generalului”. În termeni generali, o strategie este o modalitate de utilizare a fondurilor și resurselor care vizează atingerea obiectivelor stabilite. Strategia poate fi definită ca un program principal de acțiune care identifică prioritățile problemelor și resurselor pentru atingerea scopului principal al corporației. Strategia formulează principalele obiective și principalele modalități de realizare a acestora în așa fel încât corporația să obțină o singură direcție de acțiune. Apariția unor noi obiective, de regulă, necesită căutarea și dezvoltarea de noi strategii.

Conceptul de management strategic se bazează pe o abordare sistematică și situațională a managementului. Întreprinderea este privită ca un sistem „deschis”.

Baza managementului strategic este o analiză sistemică și situațională a mediului extern (macromediu și concurenți) și intern (cercetare și dezvoltare, personal și potențialul acestora, finanțe, cultură organizațională etc.).

Managementul strategic presupune crearea unei structuri strategice organizaționale, care să includă un departament de dezvoltare strategică la cel mai înalt nivel de management și centre strategice de afaceri (SCC). Fiecare SCC reunește mai multe divizii de producție ale companiei care produc același tip de produse care necesită resurse și tehnologii identice și au concurenți comuni. Numărul de SCC dintr-o companie este de obicei mult mai mic decât numărul de unități de producție. La crearea unui SCC, alegerea corectă a domeniului de activitate este de mare importanță. SCC sunt responsabile pentru dezvoltarea la timp a produselor competitive și vânzările acestora, formarea unui program de producție pentru eliberarea produselor prin nomenclatură.

Cea mai importantă componentă a activității planificate a unei corporații este planificarea strategică, care a apărut în contextul saturației pieței și al încetinirii creșterii unui număr de corporații. Planificarea strategică restrânge dorința managerilor de a maximiza profiturile curente în detrimentul rezolvării sarcinilor pe termen lung și, de asemenea, îi direcționează pe manageri să anticipeze schimbările viitoare ale mediului extern. Planificarea strategică permite managementului corporativ să stabilească priorități rezonabile de alocare pentru resurse de obicei limitate. Planificarea strategică creează baza pentru luarea deciziilor de management eficiente.

În anii 60. secolul XX cererile angajaților corporativi de a-și îmbunătăți statutul socio-economic au devenit din ce în ce mai insistente. În același timp, mulți teoreticieni în management au ajuns să creadă că o serie de organizații nu reușesc să-și atingă obiectivele, deoarece ignoră contradicțiile unui mediu social în schimbare rapidă. Consecința acestei situații a fost apariția doctrinei „democrației industriale” („democrația la locul de muncă”), asociată cu implicarea neprofesioniștilor în management, atât întreprinderea însăși, cât și consumatorii de bunuri și servicii, intermediari etc. . Mediul extern întreprinderii.

Prima revoluție, în opinia lor, este asociată cu separarea managementului de producție și separarea acesteia într-un tip special de activitate de management. A doua revoluție se caracterizează prin apariția managerilor, i.e. oameni cu o profesie specială. „Democrația industrială” (sau managementul participativ) a ajuns să fie văzută ca o formă de participare a tuturor angajaților unei organizații la luarea deciziilor care le afectează interesele.

Autorii ideii de „democrație industrială” sunt considerați a fi sociologii J. Cole și A. Gorets, care au sugerat ca corporațiile să fie conduse prin intermediul consiliilor de producție controlate de muncitori. Prin participarea la lucrările acestor consilii, lucrătorii ar învăța treptat să controleze întregul proces de producție, mai întâi în cadrul unei singure corporații și apoi în întreaga industrie.

Managementul participativ poate fi văzut ca una dintre abordările generale ale managementului unei persoane într-o organizație. Scopul managementului participativ este de a îmbunătăți utilizarea întregului potențial uman al organizației.

Managementul participativ presupune extinderea implicării angajaților în management în următoarele domenii:

* acordarea dreptului angajaților de a lua decizii independente;

* implicarea angajaților în procesul decizional (colectarea informațiilor necesare pentru luarea unei decizii, determinarea tehnicilor și metodelor de implementare a deciziei adoptate, organizarea muncii etc.);

* acordarea dreptului salariatilor de a controla calitatea si cantitatea muncii prestate de acestia;

* participarea angajaților la îmbunătățirea activităților întregii organizații în ansamblu și a diviziilor sale individuale;

* acordarea dreptului lucrătorilor de a crea grupuri de lucru în funcție de interese, afecțiuni etc., pentru a implementa mai eficient deciziile; în prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de atragere a lucrătorilor către management:

Participarea lucrătorilor la managementul calității muncii și a produselor la nivel de atelier.

Crearea de consilii de muncă (comitete mixte) de muncitori și manageri.

Dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului.

Atragerea reprezentanților lucrătorilor în consiliile de administrație ale corporațiilor.

În anii 60. în Statele Unite s-au răspândit metodele de brigadă de organizare a muncii și cercurile de control al calității, ideea de a crea care aparține specialiștilor americani în statistică aplicată W. Deming și J. Juran. Cu toate acestea, pentru prima dată, cănile de control al calității au fost utilizate pe scară largă în Japonia. Și abia în a doua jumătate a anilor '70. s-au răspândit la corporațiile americane.

Atragerea lucrătorilor pentru a participa la cele mai înalte organe de conducere ale corporației - consiliile de administrație - este extrem de rară în practică.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, se dezvoltă programe de îmbunătățire a „calității vieții în muncă”, cu ajutorul cărora angajații corporației sunt implicați în elaborarea unei strategii de dezvoltare a acesteia, discutând probleme de raționalizarea producției, rezolvarea diverselor probleme externe și interne.

Oamenii de știință americani continuă să pună și să dezvolte probleme de management în viața reală. Deci, E. Peter-son și E. Plowman. autorii celebrei cărți „Organizarea și managementul afacerilor” identifică șase principale

tipuri de management:

Guvern (activitățile sale corespund conceptului general de management, deși cuvântul „management” nu se aplică activităților guvernamentale).

Conducerea statului.

Management militar (un tip special de management de stat).

Managementul asociației (clubului).

Managementul afacerilor (un tip special de management care diferă de guvern și stat).

Management de stat

(un tip special de „management de afaceri”). Dezvoltând teoria managementului, Peterson și Plowman definesc conceptul de management „ca procesul psihologic de exercitare a conducerii de către subalterni, prin care sunt satisfăcute principalele aspirații umane.” Un reprezentant de seamă al managementului american, Peter F. Drucker se opune interpretării ample. a conceptului de management, considerând că acesta ar trebui atribuit doar unei întreprinderi care fabrică produse sau furnizează tipuri diferite Servicii. Drucker a formulat principiile de bază ale managementului modern:

Accentul managementului se pune pe o persoană care trebuie să-și îndrepte eforturile pentru îmbunătățirea eficienței activităților sale pentru a atinge eficiența întregii întreprinderi.

Sarcina conducerii este de a direcționa acțiunile tuturor angajaților pentru a atinge obiectivele generale ale întreprinderii.

Sarcina managementului este dezvoltarea constantă a abilităților, nevoilor tuturor angajaților întreprinderii și a posibilităților de satisfacere a acestora.

Fiecare angajat trebuie să fie tras la răspundere pentru munca care i-a fost atribuită. Comunicarea între angajați se realizează prin comunicări.

În cele din urmă, activitățile unei întreprinderi sunt evaluate într-o mare varietate de moduri și mijloace.

Evaluarea și rezultatele întreprinderii sunt exprimate nu în cadrul întreprinderii, ci în afara acesteia.

Drucker a formulat o serie de funcții generale, obligatorii, care sunt inerente activității oricărui manager:

definirea obiectivelor întreprinderii și modalităților de realizare a acestora;

organizarea muncii a personalului întreprinderii (determinarea domeniului de activitate și repartizarea acesteia între angajați, crearea unei structuri organizatorice etc.);

crearea unui sistem de motivare și coordonarea activităților angajaților;

analiza activităților organizației și controlul asupra muncii personalului;

asigurarea cresterii oamenilor din organizatie.

Un manager nu poate fi un „geniu universal”. Practica americană de recrutare a directorilor pune accentul principal pe bunele abilități organizatorice, și nu pe cunoștințele unui specialist. Managementul american a adus contribuții semnificative la dezvoltarea managementului ca disciplină.

2 Caracteristicile modelului de management japonez

În ultimele două decenii, Japonia a preluat conducerea pe piața globală. Reprezintă 44,5% din valoarea totală a acțiunilor din toate țările lumii. Și asta în ciuda faptului că populația Japoniei reprezintă doar 2% din populația lumii.

Unul dintre principalele motive pentru succesul rapid al Japoniei este modelul său de management centrat pe om. Pentru toata perioada dezvoltare istoricaîn Japonia s-au dezvoltat anumite metode de muncă și comportament, corespunzătoare unor trăsături specifice caracterului național.

Japonezii consideră că resursele lor umane sunt principala bogăție a țării. Sistemul economic japonez se bazează pe tradițiile consacrate istoric de coeziunea grupului și pe aspirația înnăscută a japonezilor de a crea produse de înaltă calitate.

Tradiția coeziunii de grup este asociată cu ocuparea japonezilor cu însămânțarea orezului, ceea ce necesită o cheltuială uriașă de muncă și udarea abundentă a culturilor, ceea ce depășea puterea unei singure familii. Pentru a crea rezervoare artificiale, oamenii au trebuit să se unească în grupuri, artele.

Economia și cumpătarea sunt semnele distinctive ale caracterului japonez. Sloganuri de economisire pot fi găsite în fiecare întreprindere japoneză. Cerințele de economie și frugalitate sunt direct legate de producția de produse de înaltă calitate.

Esența managementului japonez este managementul oamenilor. În același timp, japonezii nu consideră o persoană (persoană) americani, ci un grup de oameni. În plus, Japonia are o tradiție de a se supune unei persoane în vârstă, a cărei poziție este aprobată de grup.

Se știe că comportamentul uman este determinat de nevoile sale. În același timp, japonezii pun nevoile sociale mai presus de celelalte (apartenența la un grup social, locul unui angajat într-un grup, atenția și respectul față de ceilalți). Prin urmare, ei percep remunerarea pentru muncă (stimulente) prin prisma nevoilor sociale, deși în timpuri recente Managementul japonez a absorbit unele dintre conceptele motivaționale ale managementului american axate pe psihologia individului. Acest lucru s-a reflectat în recunoașterea nevoii de consum personal. Japonezii au început să cumpere bunuri pentru consumul personal în cantități mari.

Japonezii se închină la muncă. Aceștia sunt adesea numiți „maniaci de muncă”. Munca este pe primul loc în ierarhia valorilor poporului japonez. Japonezii primesc satisfacția muncii bine făcute. Prin urmare, ei sunt de acord să îndure disciplină dură, ritm ridicat de muncă, intensitate mare a muncii și ore suplimentare. Abaterea de la obiceiurile stabilite îi face nefericiți. În fabricile japoneze, muncitorii lucrează în grupuri, lucrează împreună și se sprijină reciproc.

Modelul de management japonez este axat pe „persoana socială”, al cărei concept a fost propus de „școală relatii umane", care a înlocuit taylorismul, care a pus nevoile materiale și stimulentele "omului economic" în fruntea colțului.

„Persoana socială” are un sistem specific de stimulente și motive. Stimulentele includ salariile, condițiile de muncă, stilul de conducere, relațiile interpersonale dintre angajați. Motivele muncii sunt succesul în muncă al angajatului, recunoașterea meritelor sale, creșterea carierei, excelența profesională, gradul de responsabilitate delegată, creativitate... Totuși, atitudinea japonezilor față de conceptul de „persoană socială” este mai flexibilă decât cea a americanilor.

Japonezii țin cont de situația actuală și se adaptează la aceasta. Spre deosebire de muncitorii din alte țări, japonezii nu se străduiesc să urmeze necondiționat regulile, instrucțiunile și promisiunile. Din punctul lor de vedere, comportamentul managerului și luarea deciziilor lui depinde în totalitate de situație. Principalul lucru în procesul de management este studiul nuanțelor mediului care îi permit managerului să ia decizia corectă. Japonezii construiesc relații cu partenerii lor pe baza încrederii.

Înainte de dezvoltarea modului de producție capitalist în Japonia, acesta era caracterizat printr-o remunerație egală a muncii care a apărut în comunitatea rurală și a lăsat o amprentă profundă asupra caracterului național japonez. Apariția producției de mașini a impus dezvoltarea unui sistem de motivare a muncii, ținând cont de dorința de egalizare existentă a lucrătorilor și de contribuția personală a fiecăruia dintre ei. O cale de ieșire a fost găsită în dezvoltarea unui sistem de remunerare a angajaților bazat pe vechimea în muncă. Atunci când angajații sunt angajați, li se atribuie aceeași sumă de remunerație, care ulterior crește în funcție de vechimea în muncă la întreprinderea dată.

Cel mai puternic motivator din Japonia este „spiritul corporativ” al firmei, care se referă la fuziunea cu firma și dedicarea față de idealurile acesteia. „Spiritul corporativ” al firmei se bazează pe psihologia grupului, punând interesele grupului deasupra intereselor personale ale angajaților individuali.

Fiecare firmă japoneză este formată din mai multe grupuri. Fiecare grup are senior și junior, lider și urmaș. Bătrânii și cei mai tineri din grup diferă în funcție de vârstă, vechime în serviciu și experiență. Cei mai tineri din grup percep necondiționat autoritatea bătrânilor, le arată semne de atenție și respect. Ei se supun bătrânilor lor. Grupurile sunt concentrate pe scopurile și obiectivele firmei. Lucrând în scopurile companiei, fiecare japonez înțelege că lucrează pentru grup și pentru sine. Fiecare angajat se simte ca parte a companiei. Când întâlnește pe cineva, japonezul se prezintă: „Sunt de la Sony, Honda etc. Așa se deosebesc japonezii de americani, care folosesc această formă de reprezentare doar atunci când vorbesc la telefon, iar în toate celelalte cazuri, ei mai întâi. dintre toți își spun propriul nume.

Japonezii, care apreciază foarte mult relațiile de grup, sunt deosebit de atenți să-și monitorizeze poziția în grup. Sunt sensibili la schimbările în locul fiecărei persoane din grup și încearcă să nu depășească limitele delimitate pentru fiecare dintre ei.

Pentru marile firme japoneze este caracteristic sistemul de „angajare pe tot parcursul vieții”, care acoperă până la 30% din numărul total de angajați. Esența acestui sistem se rezumă la următoarele: în fiecare an la începutul lunii aprilie (după sfârșit an scolar) firmele ocupă posturile disponibile cu absolvenți de școli și universități, care, după adaptare și pregătire, încep să își îndeplinească direct atribuțiile. Firmele garantează angajaților lor angajarea nu numai până la pensionare la 55 de ani (și în unele firme la 60), ci și în cazul unei scăderi a producției și a altor circumstanțe neprevăzute.

Muncitorii japonezi se străduiesc să ajungă la firme care practică sistemul „angajării pe tot parcursul vieții”. Un angajat concediat dintr-o astfel de firmă își percepe poziția ca fiind catastrofală, umilindu-l în sens social. Însuși faptul concedierii, angajatul se ascunde în orice mod posibil de familia și rudele sale, care, datorită tradițiilor consacrate, îl privesc ca pe un paria căruia îi lipsesc cunoștințele, profesionalismul, abilitățile și eforturile.

Sistemul „angajării pe tot parcursul vieții” este foarte benefic atât pentru antreprenori, cât și pentru angajați. Antreprenorii dobândesc angajați loiali și dedicați, care sunt dispuși să lucreze pentru binele firmei cu cel mai mare impact. Lucrătorii angajați pe viață de către firmă experimentează un sentiment profund de satisfacție că au primit recunoaștere pentru capacitatea, educația și nivelul de calificare. Angajatul dezvoltă sentimente de stabilitate în poziţia sa în viaţă, încredere în Mâine... Firma care îi angajează este impregnată de sentimente de recunoștință, loialitate și afecțiune. Pe toată perioada de muncă la companie, angajații se simt datori față de aceasta. În acest sens, sistemul japonez de „angajare pe viață” ar trebui privit ca un mijloc puternic de influență motivațională.

Recent, Japonia se confruntă cu dificultăți demografice care au afectat direct sistemul de „angajare pe tot parcursul vieții”. Acest lucru se reflectă în îmbătrânirea populației, în creșterea numărului de persoane cu vârsta peste 65 de ani. În plus, speranța de viață a crescut semnificativ în Japonia. Deci, dacă în 1950 pentru bărbații japonezi avea 50 de ani, atunci în 1983 avea deja 74 de ani.

Situația actuală îi obligă pe șefii de firme să întreprindă măsuri care vizează modernizarea sistemului de „angajare pe tot parcursul vieții”. Aceste măsuri includ concedierea sau pensionarea lucrătorilor care nu au împlinit încă vârsta de pensionare. Indemnizațiile de concediere acordate nu sunt suficiente de mult timp, iar lucrătorii disponibilizați sunt nevoiți să se angajeze la firma anterioară (reangajare), dar în condiții mai proaste.

Sistemul de „angajare pe tot parcursul vieții” este strâns împletit cu sistemul de salarizare „de vechime”. Esența acestui sistem constă în faptul că valoarea salariilor depinde direct de vechimea continuă. Acest sistem plata provine din respectul față de bătrâni care este caracteristic societății japoneze:

„Bătrânul trebuie respectat”.

Salariile în Japonia sunt influențate de o mare varietate de factori. Într-o formă extinsă, putem spune că salariul include trei componente principale: salariul de bază, indemnizațiile și sporurile (bonusuri plătite de două ori pe an - în iunie și decembrie).

Salariul de bază oferă angajaților un salariu de trai. Dacă această condiție este încălcată, atunci salariile sunt crescute la nivelul de subzistență cu ajutorul alocațiilor (pentru abilitățile de grup, pentru o familie - pentru o soție și copii nemuncători, pentru conducerea oamenilor, pentru munca suplimentară (plătită numai pentru obișnuiți). muncitori și specialiști.Sub salariul optim, japonezii îl înțeleg ca o astfel de sumă care permite unei familii japoneze să pună deoparte cel puțin 20% din veniturile lor în bancă în fiecare lună.

Actualul sistem de remunerare din Japonia este supus cerințelor principiului egalizării și are o diferențiere foarte mică. Deci, de exemplu, diferența de salariu al președintelui unei companii mari și al lucrătorului nou angajat este într-un raport de 10: 1. Dacă comparăm salariile managerilor de mijloc și ale muncitorilor, atunci acest raport va fi și mai mic.

Sistemul de remunerare a muncii „după vechime” are un impact semnificativ asupra sistemului „promovării pe vechime” („sistemul de semnarism”). La promovarea unui angajat într-o poziție de conducere, se acordă preferință vârstei și vechimii în muncă. Recent, educația a devenit din ce în ce mai importantă. Dar în rangul importanței factorilor în determinarea unui candidat pentru nominalizare, se situează pe locul trei după vârstă și experiență. Sistemul „signorismului” îndeplinește cerințele principiului egalizării. „Toată lumea va lua o poziție corespunzătoare în timp util”.

Lucrând în firmă, cei mai tineri urcă treptat pe scara corporativă. În primul an de muncă, ei intră sub grija și influența bătrânilor, care își monitorizează cu atenție fiecare pas. Cu toate acestea, anul viitor, când noi angajați vin în firmă în aprilie, noii veniți de ieri devin tutorele lor. Așa începe mișcarea lor pe scara carierei.

Pentru multe firme japoneze, rotația personalului este caracteristică, ceea ce înseamnă că aproximativ la fiecare 3-5 ani, personalul este recalificat în noi specialități. Rotația ajută la lărgirea orizontului angajaților, la familiarizarea angajaților cu specialitățile conexe. Adesea, așa sunt pregătiți angajații pentru poziții superioare de conducere.

Managementul calității este esențial pentru managementul operațional al managementului japonez.

Ideea necesității de a crea o mișcare care să vizeze îmbunătățirea calității produselor aparține americanului Deming. Cu toate acestea, această idee a fost dezvoltată nu în America, ci în Japonia. Mișcarea calității a apărut în Japonia în anii 1950. La început, a fost exprimat sub forma unei lupte pentru lipsa defectelor produselor, iar apoi a rezultat într-un sistem puternic de management al calității.

Calitatea produsului fabricat este influențată de un număr mare de diverși factori. Gradul de influență al fiecăruia dintre ele poate fi luat în considerare numai prin metode statistice. Aceleași metode vă permit să identificați cauzele căsătoriei. Ele fac posibilă reglarea procesului tehnologic în așa fel încât apariția defectelor să fie minimizată. Japonezii promovează nevoia de cunoaștere a celor șapte metode statistice. Acestea includ: diagrame Pareto, diagrame Ishikawa, diagrame de control, histograme, diagrame de dispersie, grafice, foi de verificare.

Sistemul japonez de management al calității produselor se bazează pe conceptul de control al calității „total” în cadrul companiei, care a dobândit statutul de religie. Controlul calității acoperă toate etapele producției. În sistemul de control sunt implicați toți angajații companiei, inclusiv secretara și dactilografa. Toți angajații companiei sunt responsabili pentru calitate, prin urmare nu caută vinovați specifici de căsătorie și defecte. În Japonia, serviciile de control al calității produselor îndeplinesc doar funcții de consiliere. Fiecare lucrător poate opri transportorul dacă a început o defecțiune.

În toate sferele economiei japoneze funcționează în prezent grupuri (cercuri) de calitate, în care, pe lângă muncitori, sunt incluși maiștri și ingineri. Grupurile de calitate (cercurile) rezolvă toate problemele, de la tehnologic la socio-psihologic.

Sistemul japonez de management al calității nu dă greș. Acesta este rezultatul atenției și simplității sale. Miza producției de produse de înaltă calitate se explică, în primul rând, prin caracteristicile și tradițiile naționale ale japonezilor și, în al doilea rând, prin faptul că Japonia nu are practic materii prime. Importă complet aluminiu, petrol, minereu de fier, cantități mari de cherestea și produse din lemn de care are nevoie.

La începutul anilor 70. T. Ono, vicepreședintele companiei de automobile Toyota, a propus sistemul de organizare a muncii Kanban, pe care americanii au început să-l numească „just la timp”, ceea ce nu este în întregime corect, deoarece factorul timp nu este componenta principală a acestui sistem. . Conținutul principal al sistemului japonez „Kanban” este, în primul rând, în organizarea rațională a producției și, în al doilea rând, în gestionarea eficientă a personalului.

Sistemul Kanban își ia numele de la un semn metalic triunghiular (Kanban înseamnă „placă”, „semn”), care însoțește piesele în timpul producției și mișcării. Acest semn conține toate informațiile despre expediere: numărul piesei, locul fabricației sale, numărul de piese din, lotul și punctul de livrare a piesei la asamblare. Esența sistemului constă în faptul că, în toate fazele procesului de producție, au abandonat producția de produse în loturi mari și au creat o producție în flux continuu.

Sistemul Kanban monitorizează producția de produse la șantiere pe ore și chiar minute și trimite piesele finite pentru operațiunile ulterioare doar în momentul în care este nevoie de ele, și nu când vor fi fabricate. Această cerință se aplică atât procesului de producție în sine, cât și pieselor (ansamblurilor) depozitate în depozite, precum și pieselor (ansamblurilor) care provin de la furnizori în procesul de cooperare în producție. Furnizorii sunt nevoiți să se adapteze la ritmul întreprinderii-consumator al produselor lor și să introducă un sistem similar. Sistemul Kanban se extinde pentru a acoperi industrii întregi.

Sistemul Kanban are un impact direct asupra dimensiunii stocurilor, reducându-le la dimensiuni optime. Deci, numărul de piese din depozitele Toyota este calculat pentru o oră, iar furnizorii livrează piese (ansambluri) - de trei până la patru ori pe zi în timpul potrivitși de înaltă calitate.

Statele Unite și unele țări din Europa de Vest au folosit sistemul Kanban pentru a îmbunătăți eficiența producției. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că în în întregime acest sistem nu a fost implementat nicăieri. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că sistemul creat în Japonia este axat pe valorile naționale.

Provocarea pusă de Japonia la sfârșitul anilor 70 și începutul anilor 80. pentru întreaga lume occidentală, mărturisește existența unui număr de avantaje ale modelului de management japonez în comparație cu cel american.

Analiza comparativă a modelelor de management japoneze și americane

Model japonez	model american
1. Filosofia companiei
2. Obiectivele firmei
Asigurarea cresterii profitului si a bunastarii tuturor angajatilor companiei	Creșterea profitului companiei și a dividendelor investitorilor individuali
3. Structura organizationala management
Firma este alcătuită din sucursale autonome comercial Rolul ridicat al serviciilor funcționale la sediu Utilizarea structurilor de management de proiect	Corporația este formată din sucursale autonome Utilizarea structurilor de guvernare matrice
4. Politica de recrutare și personal
Munca absolvenților de universități și școli este utilizată pe scară largă.Recalificare și formare în cadrul companiei, fără întreruperea muncii.Promovare în serviciu, ținând cont de vechimea în muncă.Remunerația muncii în funcție de vârsta și vechimea în companie ( asa-numitul salariu de egalizare)	Angajarea lucrătorilor pe piața muncii printr-o rețea de universități, școli de afaceri etc. Concentrează-te pe o carieră individuală, personală La angajarea unui angajat, se verifică conformitatea acestuia cu postul vacant prin metode precum concurs, evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor în „centre de evaluare” speciale, promovarea examenelor pentru postul Evaluarea și certificarea individuală a angajaților Remunerația muncii în funcție de rezultatele individuale și de meritele angajaților
5. Organizarea producţiei şi a muncii
Accentul principal este pe atelier - nivelul inferior de producție Sistemul este utilizat „just la timp” (Kanban) fără a crea stocuri și restanțe interoperaționale Munca grupurilor (cercurilor) de calitate și implementarea unui control strict al calității în toate etapele procesului de producție de către toți angajații companiei Responsabilitățile între angajați nu sunt strict repartizate.Angajații efectuează diferite tipuri de muncă în funcție de situație; motto - „acționează în funcție de situație”	Accentul nu se pune pe producție, ci pe adaptarea la mediul extern Angajații efectuează munca pe baza respectării stricte a fișelor postului Ratele salariale sunt strict definite in functie de post, munca prestata si calificari Salariul este stabilit în funcție de cererea și oferta de pe piața muncii
6. Stimulente pentru lucrători
În cazul unei situații financiare favorabile, bonusurile se plătesc de două ori pe an (de fiecare dată două-trei salarii lunare) Plăți și beneficii din fonduri sociale: plata parțială sau integrală pentru locuințe, costuri de asigurări de sănătate și servicii, deduceri pt. Fondul de pensii, livrare la locul de muncă prin transport de firmă, organizare de recreere colectivă etc.	Stimulentele pentru muncitori sunt semnificativ mai mici decât în ​​Japonia, deși venitul președintelui unei mari corporații americane este, în medie, de trei ori mai mare decât cel al președintelui unei firme japoneze.
7. Planificare intercompany
Departamentele interne au planuri pe trei ani, care includ politici de investiții și măsuri pentru introducerea de noi tehnologii, precum și planuri pe termen lung pe 10-15 ani. Planurile sunt elaborate conform principiului planificării rulante de către departamentele companiei. Planul sucursalei arată volumul producției, numărul de produse din în natură, profit, personal, lista furnizorilor	Procesul de planificare este descentralizat. Departamentele sunt planificați indicatori financiari cheie, costurile de producție, vânzări și cercetare și dezvoltare, care pot fi ajustate pe parcursul anului Pentru fiecare tip nou de produs se folosesc „centre economice strategice (SCC).
8. Politica financiară
O parte din profitul sucursalei (până la 40%) este folosită de el în mod independent Profitul este folosit pentru a raționaliza producția, pentru a reduce costurile materialelor și pentru a introduce noi tehnologii de economisire a resurselor, pentru a moderniza echipamente Atracție largă de fonduri împrumutate	Administrația companiei redistribuie profiturile între departamente Extinderea producției prin achiziționarea (achiziția, fuziunea) altor corporații Corporații care se autofinanțează

Tabelul oferă o comparație între modelele de management japonez și american, permițând evidențierea avantajelor și dezavantajelor fiecăruia dintre ele.

Recent, americanii au făcut multe eforturi pentru a afla esența metodelor de management japoneze și pentru a transfera experiența pozitivă a Japoniei în întreprinderile lor. În anii 50-60. situația a fost inversă, firmele japoneze au adoptat principiile americane de organizare a producției, tehnologia de producție, abordări ale formării structurilor organizaționale etc. După cum s-a menționat mai sus, „cercurile de calitate” și sistemul de aprovizionare „just la timp” își au originea în America, dar nu s-a răspândit acolo. Cu toate acestea, au adus rezultate frumoase la firme japoneze. În același timp, o altă inovație americană este metode americane managementul „resurselor umane” – nu a găsit aplicație în Japonia.

Recent, corporațiile americane au început să introducă inovații care au determinat firmele japoneze succes semnificativ... De exemplu, compania americană General Motors a implementat sistemul „just-in-time”, iar o altă companie, General Electric, a implementat „cercuri de calitate”. Cu toate acestea, nu toate metodele de guvernare folosite în Japonia au prins rădăcini pe pământul american. Acest lucru se aplică sistemului de angajare pe termen lung sau „pe toată durata vieții” a lucrătorilor, educație în detrimentul deducerilor din profiturile companiei, fonduri pentru satisfacerea nevoilor lucrătorilor etc.

Concluzie

Lucrarea analizează diverse sisteme de control, în special cel american și mai ales cel japonez. Învățarea celor mai bune practici este o sarcină foarte esențială și urgentă. Cu toate acestea, într-o analiză comparativă a oricăror sisteme de control, trebuie avut în vedere că o aplicare pur mecanică a unui anumit sistem de control nu garantează încă o eficiență ridicată. Eficacitatea unei organizații de producție se datorează nu atât utilizării unuia sau altuia sistem de management, cât modului în care elementele sale sunt adaptate la condițiile de producție și de piață în care își desfășoară activitatea organizația. Această abordare presupune necesitatea analizării oricărui sistem sau stil de management în strânsă legătură cu condiţiile economice interne şi externe specifice în care operează o anumită organizaţie de producţie.

Studiul tehnicilor eficiente în managementul personalului ne oferă o oportunitate largă de aplicare a acestora, sub rezerva adaptării acestora la condițiile specifice de lucru ale organizației, contribuind astfel la dezvoltarea cât mai avansată și eficientă a sistemului de management.

Compararea modelelor de management japoneze și americane arată că nu se poate transfera un model de management în economia unei alte țări fără a ține cont de condițiile specifice ale acesteia și, mai ales, de factorii psihologici și socio-culturali.

Cu toate acestea, o comparație a acestor două modele prezintă un interes considerabil pentru noi, deoarece formarea unui model de management intern necesită studierea experienței altor țări.

Dicţionar de concepte de bază

Acționari – proprietari hârtii valoroase, eliberat de o societate pe acțiuni, care atestă participarea proprietarilor acestora la capitalul societății pe acțiuni și dă drept deținut proprietarilor să primească o parte din profitul acestei societăți ca unitate structurală.

Kanban este un sistem de organizare rațională a producției și management eficient al personalului.

Calitatea performanței este un concept de calitate care reflectă gradul în care bunurile sau serviciile furnizate de o organizație îndeplinesc de fapt nevoile clienților.

Controlul calității este un proces care asigură că o organizație își atinge obiectivele declarate.

Spiritul corporativ al firmei este fuziunea cu firma și dedicarea pentru idealurile acesteia.

Corporație - o asociație, o alianță creată pe baza

interese profesionale; forma unei societati pe actiuni.

Cercul calității este un grup de angajați dintr-un departament care se oferă voluntari pentru a discuta problemele calității și pentru a dezvolta idei pentru îmbunătățirea calității.

Guvernarea participativă este o democrație industrială.

Sistemul de angajare pe viață este o garanție a companiei pentru angajații săi în muncă nu doar până la pensionarea lor la 55 de ani (și în unele companii la 60), dar și în cazul unei scăderi a producției și a altor circumstanțe neprevăzute.

Promovare prin vechime („sistem de semnaritate”). La promovarea unui angajat într-o poziție de conducere, se acordă preferință vârstei și vechimii în muncă.

Democrație industrială - participarea tuturor angajaților organizației la luarea deciziilor care le afectează interesele.

Procesul de management este volumul total de activități sau funcții interconectate continue în cadrul unei organizații.

Strategia este o modalitate de a folosi fonduri și resurse pentru a-ți atinge obiectivele.

SCC - centre economice strategice.

Tactica este o strategie pe termen scurt pentru atingerea unui scop, dezvoltată de obicei la nivelul managerilor de mijloc.

Persoană juridică - o instituție, întreprindere sau organizație care acționează în îndeplinirea funcțiilor care le sunt atribuite în nume propriu ca entitate independentă drepturi civileși responsabilități.

Bibliografie

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management: Trans. din engleza - M .: Delo, 2000 .-- 704 p.

Shonberger R. Metode japoneze de management al producţiei. - M .: Economie, 1988.

Semenova I.I. Istoria managementului: manual pentru universități. - M .: UNITI-DANA, 2000 .-- 222 p.

Grayson D., O „Dell K. Managementul american în pragul secolului XXI. - M .: Economics, 1991.

Documente similare

Caracteristicile modelelor de management american și japonez, formarea acestora și particularitățile. Analiza comparativă a strategiilor americane și japoneze de management al personalului, fundamentarea oportunității utilizării elementelor în practica internă.

lucrare de termen, adăugată 17.06.2013


Fundamentele teoretice ale managementului. Istoria formării managementului și a școlilor sale. Varietate de modele de management. Modelul de management în Republica Coreea ca sinteză a stilurilor de management americane și japoneze. Chaebol este un miracol economic sud-coreean.

teză, adăugată 28.09.2010


Analiza comparativă a modelelor de management în companiile japoneze și americane Nissan-Renault, Saturn și Motoare generale: filozofia și obiectivele companiei; structura organizatorică a managementului și luării deciziilor; angajare, politica de personal și stimulente pentru angajați.

rezumat, adăugat 16.02.2013


Esența și specificul managementului personalului. Analiza comparativă a modelelor de management american și japonez. Trăsături caracteristice ambelor stiluri de management. Asigurarea competentei personalului. Avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre sistemele prezentate.

prezentare adaugata la 24.11.2014


Istoria dezvoltării sistemului de management american, caracteristicile, avantajele și dezavantajele acestuia. Caracteristici comparative ale modelelor americane, britanice și japoneze de management al întreprinderii. Descrierea tehnicilor de management corporativ eficient.

teză, adăugată 13.09.2010


Dezvăluirea trăsăturilor și caracteristicilor stilurilor de management american și japonez în procesul caracteristicilor lor comparative. Exemple de utilizare a acestor modele de management în Rusia. Propuneri de optimizare a structurii manageriale a Partenikus SRL.

lucrare de termen, adăugată 19.12.2011


Revizuirea modelelor europene, americane și japoneze de management al personalului. Sisteme de motivare a personalului în modelul european de management. Practica managementului personalului in tarile europene. Analiza comparativă a politicilor de management al personalului în Europa și Rusia.

lucrare de termen, adăugată 08.06.2010


lucrare de termen adăugată 26.10.2014


Caracteristicile și principiile modelului american de management, avantajele și dezavantajele acestuia. Compoziția consiliului de administrație în modelul anglo-american. Acțiuni ale unei corporații care necesită aprobarea acționarilor. Comparația sistemelor de management americane și japoneze.

prezentare adaugata la 04/01/2016


Caracteristicile și trăsăturile specifice ale modelelor de management american, japonez, francez și german. Problema alegerii unui model de management pentru întreprinderile rusești. Implementarea sistemului de control și alegerea culturii organizaționale în întreprindere.

Școlile de management din SUA și Japonia sunt în prezent lider în lume și sunt considerate în alte țări ca un fel de reper pentru dezvoltarea managementului. Între ele există o anumită asemănare: ambele școli se concentrează pe activarea factorului uman (folosind, totuși, forme și metode diferite), inovarea constantă, diversificarea mărfurilor manufacturate și a serviciilor, reducerea dimensiunilor întreprinderilor mari și descentralizarea moderată a producției; sunt ghidați de dezvoltarea și implementarea planurilor strategice pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii (cu toate acestea, dacă managerii americani își dezvoltă planurile pentru 5-8 ani, atunci managerii japonezi - pentru o perioadă de până la 10 ani sau mai mult). În același timp, în ciuda similitudinii exterioare, aceste două școli administrative au caracteristici datorate specificului dezvoltării socio-economice a țărilor lor.

Baza sistemului american de guvernare este principiul individualismului, care a apărut în societatea americană în secolele al XVIII-lea și al XIX-lea, când sute de mii de imigranți au ajuns în țară. În procesul de dezvoltare a unor teritorii vaste, s-au dezvoltat trăsături de caracter național precum inițiativa și individualismul. Pentru Japonia, în care până la sfârșitul secolului al XIX-lea. a rămas feudalismul, atitudinea tradițională a socialului

conștiința la colectivism (apartenența la un grup social) și formarea sistemului modern de management japonez a avut loc având în vedere această caracteristică. În prezent, managementul japonez este din ce în ce mai răspândit în țări precum Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, Hong Kong, Thailanda, ținând cont de valorile și tradițiile culturale comune.

Există și alte diferențe între sistemele de control japoneze și americane. În Statele Unite, procesul de management se bazează pe o personalitate strălucitoare capabilă să îmbunătățească performanța organizației - în Japonia, managerii sunt ghidați de grup și de organizație în ansamblu. Firmele americane au structuri de management rigide cu funcții specifice — Japonia are structuri de management mai flexibile, care sunt create și demontate pe măsură ce sarcinile specifice sunt îndeplinite. Principalul stimulent pentru muncitorii americani este factorul economic (bani) - pentru muncitorii japonezi, nu banii joaca un rol mai important, ci factorii socio-psihologici (sentimentul de apartenenta la echipa, mandria de companie). Întreprinderile vest-europene și americane se caracterizează prin prezența interdicțiilor morale și psihologice care limitează inițiativa și creativitatea muncitorilor - muncitorii japonezi sunt ghidați de conceptele de datorie internă și de subordonarea intereselor lor intereselor colectivului. În situații de criză, managerii americani încearcă să concedieze o parte din personal pentru a reduce costurile organizației lor și a o face mai competitivă - în întreprinderile japoneze există o lege nescrisă a așa-numitei angajări pe viață a lucrătorilor, în care personalul muncitor este considerat cea mai mare valoare a organizației și, prin urmare, administrația va face tot posibilul pentru a menține angajații noștri în cele mai multe situații de criză. Potrivit contractului de angajare, lucrătorii americani sunt concentrați doar pe îndeplinirea sarcinilor lor funcționale - muncitorii japonezi se străduiesc nu numai să-și îndeplinească sarcinile de serviciu, ci și să facă tot ce este util pentru organizația lor, de exemplu, un maistru sau inginer american. nu va efectua niciodata lucrari de curatenie a zonei atelierului.chiar daca are timp liber, iar un specialist japonez, avand timp liber din activitatea sa principala, cu siguranta va face ceva util pentru firma sa, intrucat este orientat

să nu îndeplinească sarcini funcționale strict conturate, ci să lucreze pentru binele companiei lor.

Muncitorii americani își schimbă de obicei locul de muncă la fiecare câțiva ani, trecând la firme care le oferă salarii mai mari sau condiții de muncă mai bune. Acest lucru este cauzat și de faptul că în Statele Unite, în mod tradițional, numai carierele verticale sunt considerate de succes (când un angajat este promovat într-o poziție în structura organizației sale). Este o practică comună pensionarea lucrătorilor care au lucrat în companie timp de 20-25 de ani, chiar dacă nu au împlinit vârsta de pensionare. În acest fel, conducerea companiilor se străduiește să creeze condiții pentru dezvoltarea carierei tinerilor specialiști și să-i mențină în organizația lor.

În Japonia, lucrătorii își muncesc de obicei întreaga viață într-o întreprindere, iar orice transfer către o altă organizație este considerat neetic. Cariera unui specialist japonez este mai des orizontală (de exemplu, un manager de nivel mediu se mută în alte departamente la fiecare 4 - 5 ani, ocupând posturi egale cu statutul anterior). Acest lucru permite companiei să îmbunătățească sistemul de conexiuni orizontale între departamente și servicii, să formeze profesioniști cu un profil larg, să rezolve problema interschimbabilității și să îmbunătățească climatul moral în echipă. Oamenii care au atins vârsta de pensionare se pensionează rar, încercând să lucreze pentru binele companiei atâta timp cât au puterea, și în orice domeniu și poziție.

Rusia trebuie să aleagă încă cel mai potrivit model de management pentru acesta, la început pur și simplu copiendu-l și apoi dezvoltându-l creativ pe baza teoria internăși practici de management. Aparent, va fi mai atractiv pentru noi model japonez management, deoarece este în într-o măsură mai mare corespunde particularităților istoriei, culturii și psihologiei noastre naționale (de exemplu, prioritatea grupului față de individ, supunerea față de autoritatea autorităților etc.). O astfel de alegere, în opinia noastră, va duce, fără îndoială, la o schimbare a intereselor geopolitice ale Rusiei, la o mai mare orientare a acesteia către țările situate în regiunea Pacificului (Japonia, China, Brazilia, Chile, Australia, Coreea de Sud etc.) , cu uriașele lor capacități umane, financiare, de materii prime și tehnologice și perspectiva istorică.

Alegerea unui model de management va însemna o schimbare a liniilor directoare de viziune asupra lumii în procesul de formare a viitorilor manageri.

Va fi o alegere care va determina calea istorică a dezvoltării Rusiei de sute de ani. La urma urmei, Rusia este o țară situată la joncțiunea dintre Vest și Est și a absorbit valorile atât ale lumii occidentale, cât și ale lumii orientale.

Caracteristici comparative ale modelelor japoneze și americane de management

§ 4. Principii generale
controlat de guvern

După al Doilea Război Mondial, Japonia în Pe termen scurt a trecut de la un regim totalitar-militarist la statul de drept, bazat pe principiul separarii puterilor. În art. 41 din Constituția japoneză din 1947 prevede că „parlamentul este cel mai înalt organ al puterii de stat și singurul organ legislativ al statului”.

Parlamentul japonez este format din două camere: Camera Reprezentanților și Camera Consilierilor, fiecare dintre acestea având până la 20 de comisii permanente. Comisiile sunt compuse din deputați din diverse partide politice proporțional cu reprezentarea acestora în parlament. Comisiile iau în considerare în prealabil majoritatea covârșitoare a proiectelor de acte legislative și desfășoară principalele lucrări legislative.

Cele mai înalte organe executive din Japonia sunt guvernul și cabinetul de miniștri. Guvernul se formează pe baza legilor privind cabinetul și organizarea guvernului, adoptate de parlament în 1947 și, respectiv, 1948. Aceste legi determină numărul ministerelor și departamentelor, structura lor generală, numărul miniștrilor guvernamentali și al adjuncților acestora, funcțiile, drepturile și obligațiile cele mai generale ale departamentelor și ale conducătorilor acestora.

Autoritățile executive sunt, din punct de vedere constituțional, sub un control destul de strict al parlamentului. Acest lucru este asigurat în primul rând de reglementările legale și sistemul de finanțare.

Structura, atribuțiile, drepturile, îndatoririle, mărimea aparatului administrativ sunt determinate de legi speciale de organizare a acestor organe, adoptate de parlament. Departamentelor li se acordă dreptul de a crea unitățile suplimentare de care au nevoie, dar în limitele numărului stabilit. Alte modificări necesită aprobarea parlamentară, ai cărui membri tind să fie negativi cu privire la extinderea sa. Prin urmare, numărul aparatului birocratic în sine în Japonia este relativ mic.

Pe lângă legislație, o pârghie importantă a controlului parlamentar asupra activităților cabinetului de miniștri și a tuturor instituțiilor guvernamentale din Japonia este Consiliul de Control si Audit, conform Constituției, independent de guvern, inclusiv de Ministerul Finanțelor. Este format dintr-un birou, un secretariat și 5 departamente specializate în

privind auditul activităților financiare ale miniștrilor și departamentelor specifice. Consiliul, cu peste 1200 de auditori, auditează anual cheltuielile tuturor ministerelor și departamentelor și stabilește conformitatea acestora cu bugetul aprobat de parlament. Rezultatele auditului, împreună cu situațiile financiare ale guvernului, sunt prezentate Parlamentului pentru revizuire. Dacă există vreun abuz financiar sau abuz de fonduri publice, șefii de departamente vinovați și subdiviziunile acestora sunt aduși în fața justiției de către parlament.

Principala lege care reglementează funcția publică în Japonia este Legea funcționarilor publici, care urmărește să asigure un sistem suficient de democratic și eficient de putere administrativă prin dezvoltarea unor standarde fundamentale care să se aplice tuturor funcționarilor publici și să asigure o eficiență maximă în îndeplinirea atribuțiilor lor.

Potrivit acestei legi, funcționarii publici sunt persoane care primesc un salariu de la stat, sunt selectați și numiți de stat și primesc compensație (pensie) de la stat. Principiile și standardele de selecție a funcționarilor publici sunt stipulate de Constituția japoneză, care prevede că „toți oamenii sunt egali în fața legii”. Cu toate acestea, legea prevede că numai persoanele de naționalitate japoneză pot fi acceptate în serviciul guvernamental.

Baza admiterii în funcția publică este respectarea de către candidat a cerințelor de calificare pentru cunoștințe și aptitudini speciale în domeniul administrației, indiferent de considerentele personale și opiniile politice ale oricui. Pentru a evalua abilitățile unui candidat, există un sistem de examene și evaluare a calificărilor și experienței sale.

Numirea inițială în funcția publică se realizează pe bază de concursuri sau (în unele cazuri) interviuri și evaluarea abilităților candidatului. Examenele scrise și orale includ o evaluare a calificărilor și a diligenței, se efectuează și un examen medical și se folosesc alte metode pentru a evalua în mod obiectiv capacitatea candidatului de a îndeplini atribuțiile oficiale. Prin lege, toate persoanele trebuie să fie admise la examene în condiții egale; trebuie asigurată o publicitate suficientă în timpul examinărilor.

Numele celor care au promovat cu succes examenele și punctele pe care le-au primit sunt incluse în certificatul de drept la serviciu public. Acest certificat este valabil 1 an.

Dreptul de a numi în funcții revine șefilor ministerelor și departamentelor, care pot delega aceste drepturi altor funcționari de rang înalt ai ministerelor și departamentelor lor. Dreptul de revocare temporară din funcție, reintegrare în funcție, demitere sau demisie, precum și dreptul de a aplica sancțiuni disciplinare aparțin persoanei care a numit funcționarul în funcție.

Aceste drepturi sunt guvernate de anumite reguli. De exemplu, nimeni nu poate fi numit într-o funcție dacă nu îndeplinește cerințele Legii funcționarilor publici. O numire sau o promovare este condiționată pentru cel puțin 6 luni. În această perioadă, prima persoană recrutată nu are statutul garantat pentru funcționarii publici.

Potrivit legii, promovările se desfășoară pe baza unor concursuri între candidați sau (în majoritatea cazurilor) a rezultatelor unei evaluări a serviciului acestora.

Legea stabilește o limită unică de vârstă pentru majoritatea funcționarilor publici pentru pensionare - 60 de ani. Acest sistem se aplică tuturor funcționarilor publici din serviciul regulat, cu excepția celor angajați temporar sau pentru o perioadă determinată.

Întrebări pentru autoverificare

1. Descrieți filosofia managementului japonez.

2. Care este esența managementului calității în firmele japoneze?

3. Care sunt diferențele dintre managementul japonez și cel american?

Literatură

1. Monden Ya. „Toyota”: metode de management eficient. - M .: Economie, 1989.

2. Morita A. Fabricat în Japonia. Istoria companiei „Sony” .- M .: Univers, 1993.

3. Pronkin V.A., Ladanov I.D. Managementul personalului în Japonia .- Moscova: Nauka, 1989.

4. Shonberger R. Metode japoneze de management al producţiei.- Moscova: Economie, 1988.

Sistemul de management american a fost analizat mai sus, să trecem la analiza modelului de management japonez.

Japonia este considerată o țară cu o cultură și tradiții speciale în întreaga lume. Aflându-se în pragul ruinei complete după al Doilea Război Mondial, Japonia a reușit să-și revigoreze economia. Și acest lucru a fost facilitat în primul rând de specificul managementului japonez. Datorită unei abordări speciale a managementului producției și a fluxului de lucru, a devenit posibil ca Japonia să intre pe piața mondială. Acum Țara Soarelui Răsare este cunoscut drept cel mai important producător de tehnologii inovatoare. Și asta în ciuda faptului că are resurse minerale extrem de limitate.

Majoritatea experților identifică câteva trăsături caracteristice ale managementului japonez care există de multe decenii și care astăzi sunt modificate sub influența managementului european.

În primul rând, se atrage atenția asupra atitudinii angajatorului față de angajații săi. Când obține un loc de muncă, fiecare japonez știe exact ce perspective îl așteaptă. Această încredere se naște dintr-o abordare precum „angajarea pe tot parcursul vieții”. În Japonia, angajamentul față de firmă este încurajat printr-un sistem de recompense și promoții. Cu cât lucrezi mai mult, cu atât rangul tău și, în consecință, salariul este mai mare. Cu toate acestea, există câteva nuanțe aici, care sunt destul de logice și de înțeles. Deci, promovarea și creșterea nivelului de venit depind direct de calitatea muncii angajatului, ceea ce generează o concurență sănătoasă în cadrul organizației. Cei mai capabili și activi angajați pot fi recompensați atât în ​​moduri tangibile, cât și intangibile. Acestea din urmă includ o trimitere la formare sau o creștere a statutului în ierarhia organizațională. În general, pregătirea personalului în Japonia ar trebui discutată separat. Multe firme aleg să angajeze angajați care tocmai au absolvit liceul sau colegiile în scopul formării ulterioare direct în procesul de producție. Semnul distinctiv al muncitorului japonez este versatilitatea lui. Poate îndeplini o mare varietate de funcții, deoarece învață constant în acest proces. Majoritatea întreprinderilor japoneze practică redistribuirea lucrătorilor în funcție de circumstanțe. De exemplu, conducerea firmei de inginerie electrică „Matsushita Denki” modifică anual profilul de muncă a 5% dintre angajații săi obișnuiți și a 1/3 din manageri.

Astăzi, sub influența transformărilor economice și a dorinței companiilor de a supraviețui în condiții dure de concurență, sistemul de „angajare pe tot parcursul vieții” începe să treacă în plan secund și, ca și în țările europene, se acordă prioritate muncii. conditii si salarii. Dacă înainte de concedierea la mijloc carieră a fost evaluat extrem de negativ și în majoritatea cazurilor nu a presupus o îmbunătățire a statutului material și social al japonezilor, dar acum ei sunt mai loiali acestui lucru. Influența poate fi urmărită aici imagine vestică viața, în care o persoană își poate schimba locul de muncă la orice vârstă. Cu toate acestea, firmele japoneze încearcă să-și păstreze angajații, de exemplu, cu o indemnizație unică sporită, plătită atunci când un angajat împlinește vârsta de pensionare.

Un rol deosebit în productivitatea ridicată a companiilor de asamblare din Japonia diverse echipamente, în special mașinile, este jucată de absența unei administrații centrale responsabile cu controlul și redistribuirea fluxului de materiale. În schimb, se folosește sistemul Kanban. comunicarea directă a directorilor de magazine fără intermediari și livrarea „just la timp”, care a fost dezvoltată în anii 1920 de G. Ford și aplicată la fabrica sa Ford Motor Company. Un sistem similar a început să fie implementat în Japonia destul de recent, la mijlocul secolului al XX-lea, și este încă folosit cu succes de Toyota, al cărei departament de planificare elaborează o dată la două săptămâni sau o dată pe lună un program pentru lansarea de noi produse, care, cu toate acestea, nu există un program real de producție pentru fiecare atelier. Programul de funcționare, elaborat zilnic, reglementează doar funcționarea transportorului principal. Restul magazinelor sunt comunicate prin sistemul Kanban.

Unul dintre motivele pentru faima mondială a tehnologiei japoneze este calitatea înaltă a produselor sale. Într-adevăr, nicio altă țară nu are un astfel de sistem de control al calității. Lucrătorii japonezi se simt toți personal responsabili pentru produsele lor. În scopul controlului calității, sunt create așa-numitele cercuri de calitate, ai căror membri trebuie să-și îmbunătățească constant propriile cunoștințe și abilități. Fiecare angajat are dreptul de a alege - să se alăture sau să nu se alăture unui astfel de cerc. Un exemplu de bună practică de control al calității este aceeași companie Toyota, în care se obișnuiește să urmărească calitatea produselor în fiecare etapă a producției lor. Dacă atelierul primește produse defecte de la un atelier superior, atunci nu ar trebui să le accepte. Managerii japonezi aderă la punctul de vedere conform căruia este mai bine să identifice defectele în stadiile incipiente ale producției decât să detecteze probleme prin lansarea unui produs finit.

Managementul japonez ține cont de nevoile societății și, spre deosebire de managementul american, încearcă întotdeauna să determine nevoile consumatorilor. Adevărat, practica de a manipula și a convinge un potențial cumpărător prin publicitate, răspândită în Europa și America, este din ce în ce mai folosită în Japonia, dar totuși este oarecum diferită de cea din Occident. Astfel, Sony acordă prioritate producției de produse noi, care cu siguranță vor fi de interes pentru consumator. Cu această abordare, clientul devine adeptul, iar Sony devine lider.

Astăzi, în practica mondială, un plan de acțiune clar dezvoltat este de mare importanță în dezvoltarea companiilor. Iar japonezii ocupă aici un loc de frunte. Ei au învățat cel mai bun mod de a gândi la toate căile posibile de dezvoltare și de a aplica cu succes această abilitate în practică. În majoritatea organizațiilor japoneze, un plan de acțiune este întocmit cu cel puțin un an înainte. Acest lucru vă permite să evitați situațiile neprevăzute în viitor și să minimizați costurile atunci când rezolvați problemele emergente. De exemplu, OMRON Electronics, prin dezvoltarea unui „model predictiv pentru viitorul tehnologiei”, a reușit să identifice nevoile societății în contextul unei perspective îndepărtate. Acest lucru i-a permis să producă produse care erau a priori interesante pentru societate.

Vorbind despre managementul japonez, este absolut imposibil să ignorăm faptul că în fiecare corporație există publicitate pentru informații. Orice angajat se poate familiariza cu planurile de viitor ale organizatiei, cu obiectivele si perspectivele de dezvoltare. Pentru aceasta se realizează standuri sau broșuri speciale, care reflectă orarele și etapele de dezvoltare a corporației. Această abordare determină armonia relațiilor în echipă și întărește legăturile corporative.

Japonia, în mintea celor mai mulți, este încă o țară a tradițiilor. Și parțial așa stau lucrurile. În majoritatea afacerilor, puteți găsi încă sediul fondatorului acestei organizații, care servește drept loc pentru întâlniri de afaceri. Nu pare mai puțin tradițional cultură corporatistă, dintre care un element important este exercițiile de dimineață și uneori de prânz.

Dar, ca în orice sistem de management, managementul japonez are dezavantajele sale. Poate cel mai vizibil dezavantaj este că lucrătorii calificați sunt mai puțin diligenti și mai puțin loiali practicii redistribuirii. Și dacă un tânăr angajat, fără obiecții, va îndeplini atât funcțiile de colector, cât și de curățător de spații, atunci un angajat senior va accepta astfel de schimbări în muncă fără entuziasm. Ceea ce, în principiu, este tipic pentru angajații companiilor occidentale.

Cu toate acestea, managerii japonezi se străduiesc să proiecteze fluxul de lucru într-un mod care să fie plăcut pentru personal. În acest sens, se constată o reducere a orelor de muncă pe zi, dar aceasta se reflectă în durata vacanței, care durează cu 7 - 9 zile mai puțin decât, de exemplu, în Rusia. Introducerea programării flexibile, similară multor companii europene, permite japonezilor să crească productivitatea. De exemplu, Amano le permite angajaților săi să vină și să plece de la serviciu în orice moment, cu condiția ca aceștia să fie acolo în timpul orelor de lucru impuse. Prezența la locul de muncă este urmărită prin intermediul unor formulare, informații din care sunt trimise registratorului electronic. Mai mult, un astfel de sistem de management se bazează doar pe încrederea în angajați și se justifică pe deplin.

În Japonia, se obișnuiește să se gestioneze nu numai activitățile de muncă ale angajaților, ci și timpul liber. Astfel, sunt utilizate pe scară largă sistemele psihoterapeutice „Nykan” și „Morita”, care permit angajaților să-și refacă forțele în afara locului de muncă.

Managementul modern în Japonia diferă de sistemul de management care a fost adoptat de-a lungul secolului al XX-lea. Acest lucru se datorează în primul rând influenței modelului de management occidental.

Managerii japonezi și-au dat seama că fără schimbare este imposibil să faci progrese în dezvoltare. În acest sens, sistemul de management al companiei se schimbă. Deci, la dezvoltarea scopului companiei, managerii acordă preferință formulării sarcinii principale, pentru care anumite domenii de acțiune sunt special selectate. După ce a ales o zonă, compania își direcționează toate resursele către această zonă. Se schimbă și atitudinea față de consumator. Informațiile legate de preferințele consumatorilor capătă din ce în ce mai multă valoare, pe baza cărora compania își restrânge piața țintă.

Sistemul ierarhic stabil de relații din cadrul organizației japoneze este, de asemenea, din ce în ce mai supus schimbării astăzi. În special, a devenit un fenomen destul de frecvent atragerea de freelanceri pentru a efectua cutare sau cutare muncă, iar comunicarea se construiește din ce în ce mai mult nu prin sistemul „kanban”, ci prin rețele de informare, așa cum se obișnuiește în Occident.

Dorința occidentală de autosuficiență și independență a început să se manifeste din ce în ce mai mult în Japonia. Deci, dacă mai devreme finanțarea companiei venea de la banca centrală „șef”, astăzi multe companii își gestionează în mod independent propriile active financiare, ceea ce are un impact direct asupra dezvoltării organizației.

Atât portretul, cât și funcțiile managerilor de top se schimbă. Dacă mai devreme se practica principiul succesiunii și liderul însuși își numea succesorul, astăzi oricine poate deveni lider. Pentru a face acest lucru, totuși, trebuie să ai carisma și un nivel ridicat de cunoștințe și abilități, dar pentru postul de manager merită să lupți.

Este interesant de observat că, cu cât Japonia și lumea occidentală sunt mai apropiate, cu atât este mai larg cercul de candidați pentru funcții de conducere. Și dacă la începutul secolului XX. prezența unei femei sau a unui străin într-o funcție de conducere era extrem de rară, dar astăzi nu surprinde pe nimeni. Cel mai proeminent exemplu de lider străin este Carlos Ghosn (născut în 1954). A fost numit director al Nissan în 2001, după ce Renault a achiziționat mai mult de o treime din acțiunile sale. Ghosn a venit într-un moment dificil pentru Nissan, când compania avea datorii de peste 20 de miliarde de dolari și producea în mare parte mașini nepopulare.

Datorită funcției sale active, noul șef al companiei a reușit să o salveze de la faliment. În acest scop, a început să introducă noi metode în management. Așadar, în locul sistemului de reducere a zilei de muncă adoptat în Japonia, K. Ghosn a redus personalul companiei și a închis și o serie de sucursale care nu au generat venituri. Această măsură nu a fost populară, dar a fost în curând recunoscută ca fiind necesară.

S-a schimbat și procesul de fabricare a mașinilor. La asamblarea mașinilor de același tip, au început să folosească aceleași piese, ceea ce a făcut posibilă reducerea costurilor financiare. În acest sens, K. Ghosn a primit porecla „cost tamer”, care, însă, a ajutat chiar și Nissan. Astăzi, popularitatea alianței dintre Nissan și Renault a atins un nivel ridicat - acest lucru a permis acestor companii să devină unul dintre cei mai buni cinci producători de mașini din lume.

Sub conducerea lui K. Ghosn, multe modele Nissan nepopulare au fost întrerupte, ceea ce a crescut semnificativ vânzările. Dar lider de succes nu se opreste aici. El caută noi modalități de dezvoltare a organizației. Și aici acordă o mare importanță cooperării cu companii străine, în special cu compania americană Chrysler. În urma negocierilor, s-a decis ca în 2010 să fie produs Chrysler-ul japonez, care se remarcă prin dimensiunile reduse, iar americanii vor asambla pickup-uri pentru Japonia. Nu este vorba însă despre fuziunea celor două companii. K. Ghosn aderă la punctul de vedere că fuziunea nu poate aduce nimic bun, ci doar distruge tradițiile și valorile acceptate.

Secretul recuperării cu succes a Nissan din criză constă în faptul că K. Ghosn are propria strategie de dezvoltare. Atunci când calculează volumele de producție pentru perioadele viitoare, el se concentrează pe un indicator simplu: câte mașini sunt pentru 1000 de persoane cu permis de conducere într-o anumită țară. Deci, cele mai promițătoare țări pentru vânzarea produselor Nissan, K. Ghosn vede China, India, Brazilia și Rusia, unde numărul de mașini la 1000 de locuitori variază de la 50 la 250. Mai mult, pentru fiecare piață este creat un model de mașină diferit , care vă permite să răspundeți rapid la cererea emergentă. De exemplu, Logan-ul a fost planificat să fie livrat doar piețelor cu creștere mare, cum ar fi India, dar în curând a devenit clar că cererea de mașina asta există și într-un număr de alte țări din Europa de Est. Sau un alt model - Nissan Versa, care inițial nu era interesant pentru americani din cauza dimensiunilor sale compacte, dar de-a lungul timpului, cererea consumatorilor din Statele Unite și-a schimbat accentul, iar acum Nissan Versa este unul dintre cele mai vândute modele de pe americanul. continent.

Talentul managerial al lui K. Ghos se datorează și capacității sale de a anticipa nevoile viitoare ale clienților. Deci, el intenționează deja să lanseze o mașină electrică în 2012, care, totuși, cel mai probabil, nu va apărea în curând în Rusia, deoarece la noi se acorda prioritate produselor petroliere, nu energiei electrice.

Ca urmare a mulți ani de activitate, K. Ghosn a devenit cunoscut nu numai în Japonia și Franța, ci în întreaga lume. În Țara Soarelui Răsare, el este venerat ca un erou și chiar a primit un ordin din mâinile împăratului.

În concluzie, aș dori să subliniez că managementul modern japonez combină caracteristicile tradiționale și inovatoare, care au permis economiei japoneze să se alăture procesului de cooperare și dezvoltare economică mondială.

Sistemul de management japonez este foarte popular acum, acest lucru se datorează nu numai unei mari progrese în economia acestei țări, ci și unei abordări speciale a problemei gestionării unei companii și a resurselor umane. Compararea modelelor americane și japoneze relevă următoarele diferențe:

tabelul 1 Comparația modelelor de management japonez și american

Diferențele dintre modelele de management japonez și american sunt următoarele:

Modelul de management japonez se caracterizează printr-un grad mai scăzut de specializare decât cel american. Modelul american se caracterizează mai mult prin specializare ridicată și delimitarea strictă a responsabilităților; modelul japonez se caracterizează printr-un accent pe dezvoltarea capacității fiecărui grup de lucrători de a-și rezolva în mod independent problemele locale. Firmele japoneze se caracterizează prin lipsa serviciilor de control și distribuire a fluxului de materiale între ateliere, în timp ce în companiile americane se acordă multă atenție acestui lucru.

Lucrătorii japonezi sunt ghidați de o relație pe termen lung cu compania, în timp ce lucrătorii americani sunt mai mobili și își schimbă locul de muncă frecvent. Aparatul de management în companiile japoneze este jumătate din cel american, ceea ce explică, în special, productivitatea mai mare a firmelor americane.

Procesul de luare a deciziilor în firmele japoneze se desfășoară de obicei la nivelul grupurilor de muncitori, în timp ce companiile americane sunt ghidate în acest caz de manageri.

După ce am comparat mai multe modele de management, putem concluziona că fiecare dintre ele este concentrat caracter national angajati. Cu toate acestea, practica arată că, după ce a împrumutat unele dintre prevederile managementului american, Japonia a putut să le refacă pentru a se potrivi nevoilor sale, un proces similar are loc acum în America.

Una dintre trăsăturile caracteristice ale dezvoltării teoriei și practicii managementului în Occident a fost „descoperirea japoneză” de la sfârșitul anilor 70 - începutul anilor 80. Constă în recunoașterea anumitor avantaje ale managementului producției în Japonia modernă în comparație cu managementul american. Compararea trăsăturilor caracteristice ale „stilului japonez” de management cu cel american prezintă un interes considerabil. Luarea în considerare a „modelului japonez” de management este cu atât mai importantă cu cât în ​​subiectele precedente s-a pus accentul pe experiența americană a managementului economic.

Pentru a înțelege sistemele de management intrafirmă din Japonia și la compararea cu practica americană, este necesar, în primul rând, să se țină cont de diferențele în condițiile economice și socio-culturale generale de dezvoltare din aceste țări. Este important de remarcat aici tradițiile culturale care decurg din structura de clasă a societății japoneze din trecut; psihologie dezvoltată a subordonării puterii, mobilitatea socială relativ scăzută a populației, înclinația japoneză către conformism, coeziunea de grup.

Structura capitalului financiar în Japonia este determinată de prezența în el a câtorva grupuri puternice de monopol conduse de cele mai mari bănci și se caracterizează printr-o strânsă împletire a intereselor firmelor în acestea. În Japonia, investitorii individuali (persoanele fizice) dețin mai puțin de 1/10 din capitalul a 1000 de mari corporații / dintre care 9-10 sunt deținute de persoane juridice. Proprietatea reciprocă a acțiunilor este larg răspândită, iar ponderea fondurilor împrumutate (80% față de 40%) în corporațiile americane este mare.

Toate activitățile de management ale corporațiilor japoneze sunt foarte influențate de sistemul de subcontractare - legături pe termen lung între o mare companie-mamă și multe întreprinderi mici și mijlocii (60% din toate firmele din industria prelucrătoare participă la un sistem de subcontractare).

Chiar și o comparație superficială a principalelor modele de management ne permite să evidențiem avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele. Nu întâmplător, așadar, în ultimul deceniu americanii au făcut eforturi mari pentru a clarifica esența metodelor de management japoneze și pentru a aplica elemente ale acestei experiențe în întreprinderile lor. Dar a existat o perioadă în care firmele japoneze (în anii 50-60) au adoptat principiile americane de organizare a producției.

Tabelul 7.1

Comparația sistemelor de management japoneze și americane. Caracteristicile managementului Caracteristici ale managementului Japonia Statele Unite ale Americii 1. Planificare Termen lung Pe termen scurt 2. Organizarea managementului Personalizat, flexibil. Structură plată. Stilul participativ. Control soft Formalizată. Ierarhizarea strictă a structurii organizaționale cu accent pe autocrație. Utilizarea „strategilor, centrelor de afaceri” pentru fiecare tip nou de produs 3. Componența managerilor Dominația inginerilor Dominația economiștilor și a avocaților 4. Angajarea Sistem de angajare pe termen lung, pe toată durata vieții Mic de statura 5 diviziunea muncii Combinarea profesiilor Diviziunea clară a muncii 6. Formă responsabilitate Colectiv Individual

Firmele mari din Japonia plătesc angajaților un salariu egal cu același procent din salariul lor de două ori pe an. Acest procent depinde doar de activitățile firmei în ansamblu. Dacă firma nu a funcționat bine, plățile sunt mai mici, dacă este bună, plățile sunt mai mari. În Statele Unite, salariul depinde de contribuția specifică a angajatului și poate crește, deși compania poate merge mai rău.

Pentru cei care lucrează în sistemul PN, remunerația evocă un sentiment de implicare în afacerile firmei, deoarece aceștia sunt asociați cu acesta pentru totdeauna și, prin urmare, știu că îmbunătățirea poziției firmei le va afecta în mod necesar bunăstarea. Reglementarea plăților face posibilă, în cazul unei deteriorări a performanțelor companiei, reducerea fondului de salarii la 30%, fără a demite pe nimeni. Fiecare firmă importantă din Japonia are stat mare lucrători temporari (în mare parte femei, care sunt angajați în PN doar ca o excepție rară). Au renunțat din cauza condițiilor nefavorabile de piață. Nu există o astfel de categorie de angajați în SUA.

Mecanismul de utilizare a factorilor sistemului PN, cum ar fi încrederea, loialitatea față de firmă și dorința de muncă extrem de productivă, stă la baza teoriei 7. Spre deosebire de specialiștii japonezi, în Statele Unite, un specialist înalt calificat este un angajat care nu-și cunoaște decât domeniul de activitate foarte îngust până la subtilitate. Un studiu al carierei de servicii ale directorilor executivi din cincizeci de firme mari din SUA a arătat că aceștia nu au îndeplinit mai mult de două funcții diferite în procesul de promovare în firmă, de exemplu. au fost, în esență, specialiști îngusti și, prin urmare, principala lor preocupare nu au fost interesele companiei, ci dorința de a menține serviciile conduse de ei la un nivel bun.

Îngustimea funcțională a directorilor americani explică și fenomenul că unul dintre directorii japonezi, care a lucrat ca relație timp de doi ani într-o firmă americană, a observat un fenomen care l-a nedumerit. Vorbim despre cocktailuri pentru care se adună manageri americani ai diverselor companii și pe care, potrivit acestora, pur și simplu le urăsc.

Se știe că unele dintre inovațiile japoneze de management – ​​„cercurile de calitate” și sistemul de livrare „just la timp” – au apărut inițial în Statele Unite, dar nu s-au răspândit acolo. Cu toate acestea, metodele americane de gestionare a „resurselor umane” nu au prins rădăcini nici pe pământul japonez.

Companiile americane (General Motors), gratie sistemului „just in time”, au redus semnificativ stocul de materii prime, materiale si componente. General Electric are în prezent aproximativ o mie de cercuri de calitate în fabricile sale. Aproximativ două mii de companii americane sunt membre ale Asociației Internaționale a Cercurilor de Calitate. Directorii executivi ai firmelor americane se gândesc din ce în ce mai mult la chestiunile privind creșterea proporției de ingineri în fabricile lor, creșterea rolului maiștrilor în producție, introducerea de programe specifice pentru creșterea productivității muncii și economisirea resurselor.

Instituția de învățământ profesional superior al bugetului federal de stat

Academia Rusă de Economie Națională și Administrație Publică sub președinte Federația Rusă

Facultatea de Administrație de Stat și Municipală

Departamentul de Management

Analiza comparativă a modelelor de management american și japonez

Sankt Petersburg 2011

INTRODUCERE

1 Filosofia și obiectivele companiei

4 Organizarea producției și a muncii

CONCLUZIE

LITERATURĂ

INTRODUCERE

O analiză comparativă a sistemelor de management al întreprinderilor americane și japoneze, care au determinat poziția de lider a acestor țări în economia mondială în ultimele decenii, este deosebit de interesantă în acest moment având în vedere evenimentele triste asociate cutremurelor și tsunami-urilor din Japonia în martie-aprilie a acestui an. Mulți experți din diverse domenii științifice, observând evoluția evenimentelor din această țară, fac o analogie cu evenimentele din Japonia postbelică, care atunci, ca și acum, s-a confruntat cu problemele devastării complete: distrugerea celor mai importante zone industriale. instalații, pierderi umane și contaminare radioactivă a teritoriului. ... După ce a cunoscut o recuperare prelungită și prelungită, Japonia în anii 1950 și 1960 a demonstrat o creștere rapidă, în ritmul său de 2-3 ori mai rapid decât dezvoltarea unor țări precum SUA, Germania, Anglia, Franța și Italia. Fenomenul „miracolului japonez” a fost atât de viu încât a fost inclus în toate manualele de management mondial și este încă studiat, mai ales în lumina evenimentelor recente în așteptarea „al doilea miracol japonez” .

Cu toate acestea, încă din anii 90, Japonia se confruntă cu serioase dificultăți economice: creștere economică scăzută, deprecierea yenului, creșterea deficitului bugetar și a datoriei publice a țării, scăderea profiturilor companiilor, creșterea șomajului, îmbătrânirea populației etc. . Adevărat, ar fi o greșeală să credem că acest lucru se datorează doar deficiențelor acestui sistem de management - aceiași indicatori sunt caracteristici acestei perioade pentru economia americană, până în prezent. General Motors, de exemplu, cel mai mare gigant auto din lume, a fost oficial în faliment din 2009 cu o datorie de 21 de miliarde de dolari și există doar cu sprijinul guvernului.

În lumina acestor evenimente, pare logic să revenim la o analiză comparativă a două modele de management pentru a evalua potențialul de dezvoltare ulterioară a fiecăruia dintre ele. Pentru a face acest lucru, va trebui să apelați la teoria și istoria managementului și să luați în considerare elementele structurale a două sisteme de management care au concurat de mult timp unul cu celălalt și au simbolizat succesul și prosperitatea. După stăpânirea cunoștințelor despre diverse tipuri de tehnologii de management, se va putea urmări practica aplicării acestora la anumite întreprinderi de producție din Japonia și Statele Unite, pentru a caracteriza apoi, în concluzie, eficacitatea utilizării lor și perspectivele. pentru dezvoltare în cadrul teoriei managementului mondial.

O astfel de lucrare, pe lângă valoarea indicată, va avea încă o proprietate utilă. Experiența americană și japoneză a fost studiată de multe state europene (ținând cont atât de proprietățile utile, cât și de dezavantaje) și a devenit baza modelelor europene de management, multe dintre acestea având acum rezultate foarte reușite. O astfel de experiență în dezvoltarea unui model național de management bazat pe cele mai bune realizări ale stilurilor de management american și japonez ar putea fi utilă în formarea modelului economic rus.

Capitolul 1. Analiza comparativă a modelelor de management americane și japoneze

Compararea modelelor de management americane și japoneze a început la sfârșitul anilor 70 - începutul anilor 80 odată cu apariția în Occident a termenului „descoperire japoneză”, recunoscând existența anumitor avantaje ale managementului producției japoneze în comparație cu managementul american. Analiza sistemului de guvernare japonez a arătat că acesta s-a dezvoltat parțial sub influența tradițiilor locale, parțial ca rezultat al ocupației americane de după al Doilea Război Mondial și parțial ca reacție la nevoia de a combate sărăcia și devastările de după război. Și, mai ales, această dezvoltare s-a bazat pe ideile americane de management, care nu și-au găsit imediat aplicare în țara lor natală, precum: „angajarea pe tot parcursul vieții”, „democrația industrială”, cercurile de control al calității ale lui W. E. Deming etc.

În Japonia, aceste idei s-au suprapus organic trăsăturilor tradiționale ale culturii japoneze, cum ar fi solidaritatea de grup, disciplina, respectul față de bătrân etc., ceea ce a făcut posibil să se vorbească despre diferența dintre culturile organizaționale a firmelor americane și japoneze ca principală. motiv pentru diferențele dintre stilurile lor de management.

Deci, la prima examinare, se evidențiază dominația culturii de tip competitiv în Statele Unite, în timp ce în Japonia - cultura cooperării sau cultura colectivistă. Aici, de mici, copiii sunt învățați să lucreze împreună și să se bucure de victoriile comune. Ei dezvoltă un obicei și o atitudine pozitivă față de munca grea, disciplină, perseverență, ordine, curățenie, atenție la detalii și sunt învățați să-și respecte munca. Ei dezvoltă abilități de lucru în grup și li se vorbește constant despre importanța educației. Acești factori de socializare, combinați cu abilitățile cognitive, devin o forță puternică care modelează un cetățean educat și un muncitor alfabetizat.

În Statele Unite, ritmul dezvoltării personale este plasat pe formarea calităților pur individuale, pe dezvoltarea avantajelor competitive: educație înalt specializată, dezvoltarea calităților de conducere, concentrarea pe bogăția materială personală etc.

Acestea din urmă pot fi confirmate vizual de sistemele de plată a salariilor adoptate în Japonia și SUA. În Statele Unite, fiecare manager primește un salariu pentru departamentul său și atribuie personal fiecărui angajat care îl primește într-un plic și nu știe cu ce sunt plătiți colegii săi la serviciu. A pune astfel de întrebări este lipsit de etică. Acest lucru nu contribuie la dezvoltarea unui spirit de asistență reciprocă, dar favorizează atitudinile față de concurența acerbă, prin urmare, principiul dominant de management în Statele Unite poate fi descris ca „fiecare om pentru sine”.

În Japonia, salariul pentru toți angajații unei anumite poziții cu aceeași vechime în muncă va fi același și nu este un secret. Odată cu creșterea eficienței producției, conducerea companiei crește salariile tuturor angajaților, prin urmare, în Japonia se obișnuiește să se ajute reciproc. Un muncitor japonez primește salariul maxim între 40 și 50 de ani, deoarece se crede că în această perioadă suportă cele mai mari costuri.

Acestea sunt premisele culturale generale pentru demonstrarea diferenței fundamentale dintre stilurile de management american și japonez, pe care ar fi oportun să o continuăm luând în considerare componentele mai specifice ale acestor modele sub forma unor puncte de comparație preluate din cartea lui II Semyonova „Istoria managementului”. ".

1 Filosofia și obiectivele companiei

Pentru companiile japoneze, un accent pe filozofie este tipic: „nu ceea ce facem contează, adică. ce metode, practici și tehnologii folosim și de ce o facem, ce ne motivează, ce principii modelează opiniile și, în consecință, acțiunile oamenilor; afacerile nu sunt altceva decât întruchiparea acestor principii.”

Modelul japonez Modelul american Filosofia companiei nu se schimbă odată cu schimbarea conducerii. Personalul rămâne, întrucât „Sistemul de recrutare pe tot parcursul vieții” este în vigoare. Înlocuirea conducerii companiei este însoțită de o schimbare a personalului de conducere și a angajaților. Scop - asigurarea creșterii profitului și bunăstarea tuturor angajaților companiei Scop - creșterea profiturile companiei și dividendele investitorilor individuali

Organizațiile americane trec cu vederea rolul cheie pe care valorile și filozofia îl joacă în practicile de management, ci se concentrează mai degrabă pe nevoile materiale: „Atingerea rezultate financiare care ar satisface așteptările lui Wall Street „1 .

Companiile americane evidențiază accelerarea cifrei de afaceri a fondurilor investite, o creștere a ratei de rentabilitate a capitalului investit și o creștere a valorii acțiunilor ca sarcină tactică principală. Prin acești indicatori este determinată eficacitatea activității aparatului de management. Companiile japoneze evidențiază de obicei extinderea cotei de piață și creșterea ponderii noilor produse în volumul total de producție ca obiective principale, care, potrivit liderilor acestor companii, ar trebui să asigure o creștere a competitivității și a profiturilor.

„Metoda japoneză de management diferă de metodele folosite în majoritatea țărilor europene și americane în focus: subiectul principal al managementului în Japonia este resursele de muncă. Scopul pe care și-l propune managerul japonez este de a îmbunătăți eficiența întreprinderii prin creșterea productivității lucrătorilor. Între timp, în managementul european și american, scopul principal este profitul maxim, adică obținerea celor mai multe beneficii cu cel mai mic efort.”

De aici și metodele corespunzătoare de gestionare a întreprinderilor din Statele Unite în perioadele de criză: reducerea personalului, înăsprirea controlului asupra cheltuielilor, desființarea evenimentelor corporative și a stimulentelor etc., în locul sistemelor de formare și recalificare a personalului adoptate în Japonia.

Modelul de management japonez se bazează pe filozofia „toți suntem o singură familie”. Potrivit lui Akio Morita, unul dintre fondatorii Sony: „Sarcina managerului japonez este să stabilească relații sănătoase cu toți angajații, să creeze, ca să spunem așa, o atmosferă de familie în companie... Accentul pe factorul uman. trebuie să fie sincer, uneori necesită curaj și chiar disponibilitatea să-și asume un risc considerabil...”. Această tradiție lasă o amprentă specială asupra relației dintre manageri și subordonați. Liderii de la diferite niveluri trebuie trași la răspundere pentru dezvoltarea subordonaților lor, iar subordonații trebuie să arate respect și supunere față de superiorii lor. În plus, managerii ar trebui să se intereseze de viața de zi cu zi a angajaților lor pentru că conflicte familiale iar problemele afectează performanța angajaților. Asemenea probleme trebuie monitorizate și ajutate la rezolvarea lor. Odată cu aceasta, managerii japonezi explică în mod constant angajaților lor obiectivele și politicile companiei, care sunt liberi să-și exprime opiniile în acest sens. Angajații au Acces liber către administrație, deoarece succesul companiei este și succesul lor.

Această practică diferă puternic de cea adoptată în Occident, unde munca și viața personală se disting puternic. În Statele Unite, angajatorilor le este interzis prin lege să pună întrebări angajaților care nu au legătură cu responsabilitățile lor. Relația dintre lideri și subordonați este mai înstrăinată și guvernată de legile birocrației care acordă prioritate organizației raționalismului și meritului, mai degrabă decât favoritismului și relațiilor personale. Aici, fiecare are grijă de sine, iar ceea ce se întâmplă în afara locului de muncă nu ar trebui să devină public.

Astfel de abordări diferite ale muncii în sine explică diferența în funcționarea generală a organizațiilor: companiile japoneze sunt concentrate pe existența de succes pe termen lung în cadrul ideologiei alese și sunt interesate de formarea unei forțe de muncă permanente și înalt calificate loiale față de companie „de familie”. Întreprinderile americane, în schimb, se caracterizează printr-un interes pentru tehnologii, metode și domenii de activitate pe termen scurt, foarte profitabile, care nu sunt dezvoltate în cadrul organizațiilor în sine, ci sunt preluate din exterior împreună cu specialiști angajați. În consecință, loialitatea față de companie se măsoară aici prin nivelul remunerației materiale, iar angajații sunt mai mobili, își schimbă cu ușurință locul de muncă în căutarea beneficiilor individuale.

2 Structura organizatorică a managementului și luării deciziilor

Modelul japonez Modelul american Firma este formată din sucursale autonome comercial Utilizarea structurilor de management de proiect Corporația este formată din sucursale autonome Utilizarea structurilor de management matrice

Pentru clarificare, vom adăuga date din manualul N.V.Komarova.

Tabelul 1.2.1

Comparația sistemelor de management japoneze și americane

Caracteristicile managementuluiModelul japonezModelul americanOrganizarea managementului Structură nestandard, flexibilă, plană, stil participativ, management soft. Structura ierarhică formală, strictă a structurii organizaționale, cu accent pe autocrație Responsabilitate decizională Coordonare colectivă Colectiv Unic Proprietate individuală a execuției pregătirii deciziilor cu ajutorul unei lungi faze de coordonare cu ajutorul avocaților și al instanței Tehnologia managementului Nu există fișe de post. Motto-ul „Acționează în funcție de situație” presupune analiza situației și luarea unor decizii nestandardizate. Subordonatul poate presta temporar o muncă mai responsabilă decât managerul, conducerea de vârf se poate adresa subordonatului prin șeful șefului Dezvoltarea detaliată și prescrierea tehnologiei de management pentru fiecare angajat pe baza fișelor postului

Structura de management în diferite companii decurge direct din filozofia și valorile sale. Acordând atenție formei (organizației), nu conținutului (personalului), firma americană creează o structură organizatorică clară, fixă, în care fiecare ocupă un loc strict definit cu drepturi și obligații „legalizate” prin contract și răspunde personal de fiecare decizie.

Această abordare tehnocratică dă naștere unei compoziții complexe a întreprinderilor, care include un număr mare de diviziuni structurale funcționale diferite, uneori necomunicabile între ele. Ca urmare, este nevoie de organisme de reglementare generale, iar apoi numărul de niveluri de management ajunge la unsprezece sau doisprezece față de cinci în industria japoneză. Acest din urmă fapt este foarte des citat de cercetătorii americani pentru a explica motivul productivității mai mari în întreprinderile japoneze.

Mai puține niveluri de control înseamnă b ó Apropierea mai mare a managerilor și interpreților, pe care am remarcat-o deja în paragraful anterior, stă la baza unui sistem special japonez de luare a deciziilor - „inele” sau „ringis”. Această metodă este un schimb detaliat de idei și planuri tactice până când se ajunge la un acord deplin, în primul rând asupra niveluri inferioare, adică unde vor trebui puse în aplicare aceste decizii. Proiectul de hotărâre, înaintat de subordonați, trece prin toate serviciile și funcționarii care au cel puțin o relație minimă cu acesta. Decizia ajunge la cel mai înalt nivel de conducere numai dacă toată lumea a ajuns deplin de acord (aprobarea deciziei). După ce s-a stabilit discuția de grup sarcini comune, fiecare angajat își definește propriile și procedează la implementarea acestora. Daca se observa ca subordonatul nu este capabil sa controleze situatia, managerul de mijloc va interveni si va asigura personal conducerea. Această atitudine inspiră încredere că eșecurile și greșelile personale nu sunt o problemă: un bătrân te va ajuta întotdeauna să ieși dintr-o situație dificilă. Astfel, accentul nu se pune pe evitarea eșecului, ci pe obținerea unui rezultat pozitiv.

Procedura „inelelor” este lungă și neobișnuită pentru standardele occidentale, dar ideea sa principală este că costurile sunt mai mult decât compensate în stadiul de executare a deciziilor. În ceea ce privește sistemul american de decizie unică, deși are o asemenea calitate precum viteza mare, este foarte profitabil pe piața modernă, afectează viteza de implementare a acestuia, deoarece necesită atât costurile de instruire a personalului pentru muncă, cât și monitorizare. execuția și combaterea rezistenței sau a sabotajului.

Diferența poate fi demonstrată clar prin expresiile proprii ale reprezentanților diferitelor sisteme: americanii, de exemplu, spun: „Dacă plecați în Japonia și intenționați să încheiați sau să suspendați, de exemplu, o afacere de vânzare în termen de două zile, contați pe două săptămâni, iar apoi dacă ai noroc. Japonezilor le ia o veșnicie pentru a lua o decizie.” Japonezii spun: „Americanii semnează un contract sau iau o decizie fără întârziere. Dar încearcă să-i faci să o facă - le va lua o veșnicie.”

3 Recrutare, politica de personal și stimulente pentru angajați

Modelul japonez Modelul american Forța de muncă a absolvenților de universități și școli este utilizată pe scară largă Recalificare și formare în cadrul companiei, la locul de muncă Promovare, ținând cont de vechimea în muncă Evaluarea grupului, evaluarea contribuției individuale la cauza comună Angajăm lucrători de pe piața muncii printr-o rețea de universități, școli de afaceri etc., cariera individuală, personală La angajarea în „centre de evaluare” speciale, se verifică conformitatea acestuia cu postul vacant prin metode precum concurs, evaluarea cunoștințelor, aptitudinilor, promovării. examene pentru ocuparea postului Evaluarea si certificarea individuala a salariatilor Remuneratie in functie de varsta si vechime in companie ( asa numitele salarii de egalizare) In cazul unei situatii financiare favorabile se platesc sporuri de doua ori pe an (de fiecare data doua-trei salarii lunare). ) Plăți și beneficii din fondurile sociale: plata parțială sau integrală a costurilor pentru locuință, asigurări de sănătate și servicii, contribuții la fondurile de pensii, livrare la locul de muncă acea companie de transport, organizare de recreere colectivă etc. Salariile în funcție de rezultatele și meritele individuale ale angajatului. Stimulentele pentru muncitori sunt mult mai mici decât în ​​Japonia, deși venitul președintelui unei mari corporații americane este, în medie, de trei ori mai mare decât cea a președintelui unei companii japoneze

După cum sa menționat mai devreme, managementul japonez se bazează pe managementul oamenilor, spre deosebire de abordarea americană de „management al resurselor umane”. În Japonia, se pune accent pe persoană, nu doar pe specialist, deci există un grad mai scăzut de specializare în firmele japoneze. Aici, nu o persoană este selectată pentru o poziție - o gamă clar descrisă și fixată de responsabilități - ci, dimpotrivă, având un angajat, îl studiază cu atenție (inclusiv cu ajutorul unor teste psihologice) și apoi determină ce responsabilități are i se poate încredința. Evident, abordarea japoneză este axată pe utilizarea mai deplină a tuturor capacităţilor angajatului. Prin urmare, nu le este frică să angajeze absolvenți ai universităților și școlilor - firmele japoneze sunt interesate ca angajatul să stăpânească tehnicile și tehnologiile acestei companii, în cadrul căreia a crescut și s-a dezvoltat, dându-și toată puterea și abilitățile. Pentru aceasta se folosește un sistem de „angajare pe tot parcursul vieții”, care garantează angajarea constantă a lucrătorilor și stimulează, prin salarizare, ținând cont de vechime și merit, promovarea individuală a lucrătorilor pe baza meritului individual; garantează plăți unice la momentul pensionării. Această abordare urmărește să împiedice angajatul să plece la o altă firmă și, în general, vizează asigurarea unui avantaj competitiv pe piață.

Firma americană, pe de altă parte, tinde spre eficiență prin specializare înaltă și delimitare strictă a responsabilităților, cuantumul remunerației pentru muncitor este determinat de categoria locului de muncă. Durata unui contract american poate fi de câțiva ani, dar munca în sine în cadrul unui astfel de contract este standardizată și se află sub controlul sindicatului. Firmele sunt interesate de actualizarea cunoștințelor profesionale, dar o fac prin atragerea de noi specialiști - există o rotație constantă a personalului, dar nu la nivel de firmă, ca în modelul de management japonez, ci la nivelul pieței muncii, când aceiași profesioniști. trece de la o companie la alta... Această stare de lucruri fixează din nou accentul pe realizările individuale și pe remunerare. În Statele Unite sunt acceptate stimulente materiale pentru succesul personal, salariul depinde de contribuția specifică a angajatului și poate crește, deși compania poate merge mai rău.

În Japonia, această stare de fapt este aproape imposibilă: firmele mari de două ori pe an plătesc angajaților o remunerație egală cu același procent din salariile lor, iar acest procent depinde doar de activitățile companiei în ansamblu. Dacă compania nu a avut rezultate bune, profiturile sunt mai mici; dacă compania a fost bună, profiturile sunt mai mari. Astfel de recompense creează un sentiment de proprietate asupra firmei, deoarece angajații știu că îmbunătățirea poziției acesteia le va afecta neapărat bunăstarea. Reglementarea plăților face posibilă, în caz de deteriorare a performanței, reducerea fondului de salarii la 30%, fără a demite pe nimeni.

Pentru Japonia, sistemul de împărțire a lucrătorilor în două grupuri este tipic. Primul este cel pivot, format din oameni care lucrează pentru companie pe viață. A doua grupă este una permanentă, formată atât din bărbați, cât și din femei, ale căror obligații reciproce cu firma nu sunt atât de puternice, dar, cu toate acestea, li se asigură un loc de muncă mai mult sau mai puțin stabil. Pivotul este responsabil de păstrarea și dezvoltarea companiei, deoarece este considerată parte a familiei corporative, iar raportul său cu cel permanent este de aproximativ 30 la 70.

În companiile americane, doar câțiva oameni sunt considerați grupul de bază. Chiar și directorii superiori sunt considerați angajați externi și nu membri ai familiei corporative. Majoritatea directorilor superiori americani consideră că angajații sunt consumabilși, prin urmare, rareori arată obligații reciproce față de companie, așa cum este cazul în Japonia. Managerii și lucrătorii din cadrul acestor grupuri pot avea contracte de muncă și opinii diferite, dar au un lucru în comun - că sunt angajați, nu membri ai familiei. Mai mult, unii dintre acești angajați pot fi considerați temporari, deoarece pot fi concediați în timpul crizelor economice.

1.4 Organizarea producției și a muncii

Model japonez Model american Accentul principal este pe atelier - nivelul inferior de producție Sistemul este utilizat „just la timp” („Kanban”) fără a crea stocuri și restanțe interoperaționale Munca grupurilor de calitate (cercuri) și implementarea calității stricte control în toate etapele procesului de producție de către toți angajații companiei Responsabilitățile între angajați nu sunt strict alocate. Angajații efectuează diferite tipuri de muncă în funcție de situație; motto - „acționează în funcție de situație” Accentul principal nu este pe producție, ci pe adaptarea la mediul extern Angajații efectuează munca pe baza respectării stricte a fișelor posturilor Ratele salariale sunt strict definite în funcție de funcție, munca prestată și calificări Salariile sunt stabilite în conformitate cu cererea și oferta de pe piața muncii

Într-o firmă americană, sarcinile de coordonare și direcție a producției, atât la nivel de atelier, cât și la nivel interdepartamental, sunt clar separate și specializate, în timp ce într-o firmă japoneză, aceste două sarcini tind să se contopească într-una singură. Absența unui serviciu centralizat pentru controlul și distribuirea fluxului de materiale între ateliere este o trăsătură distinctivă a fabricii de asamblare a companiei japoneze. De fapt, aceasta înseamnă că în Japonia toate funcțiile de management al producției au fost transferate către ateliere și alte divizii (în 97% dintre firmele japoneze față de 56% în Statele Unite). Conducerea firmelor japoneze nu este implicată în comandarea materialelor, organizarea producției, expedierea produselor finite - aceste probleme sunt rezolvate de divizii în mod independent. În 60% dintre companiile americane, servicii de marketing centralizate sunt folosite pentru a face acest lucru.

Motivul acestei stări de fapt este conceptul de control total al calității, care are statutul de religie în Japonia. Controlul calității acoperă toate etapele producției, toți angajații companiei sunt implicați în aceasta, inclusiv secretara și dactilografa. Și din moment ce toată lumea este responsabilă, prin urmare, nu caută vinovați anumiți ai căsătoriei și a defectelor. Și aici fiecare muncitor poate opri transportorul dacă începe o defecțiune. Această conștientizare a responsabilității fiecărui lucrător pentru calitatea muncii prestate, dezvoltă în ei un sentiment de autocontrol și înlătură nevoia de supraveghere externă asupra îndeplinirii muncii, așa cum este obișnuit în Statele Unite.

Un alt motiv este sistemul de producție kanban adoptat în Japonia, spre deosebire de transportorul în linie din Statele Unite. Sistemul Kanban este axat pe producerea și expedierea produselor către etapele ulterioare chiar în momentul în care sunt necesare. Acest lucru se aplică atât procesului de producție în sine, cât și depozitării pieselor (ansamblurilor) în depozit, precum și organizării activităților furnizorilor. Un astfel de sistem de lucru se numește „tragere” - locurile de producție situate în etapele ulterioare ale ciclului tehnologic, așa cum ar fi, trag produsele de care au nevoie de la cele anterioare. Sistemul american - flux - acționează apoi ca un sistem „push” care nu ține cont de nevoile de piese (noduri) experimentate de secțiunile ulterioare, ci împinge tot ceea ce a fost produs asupra lor.

Sistemul Kanban face posibilă creșterea ratei de utilizare a zonelor de producție (Toyota are puțin mai mult de 40 de metri pătrați de suprafață per motor, ceea ce este de aproape 2 ori mai mic decât cel al Ford). Cu ajutorul acestuia sunt asigurați indicatori foarte înalți ai productivității muncii și a calității produselor. Programul unei astfel de tehnologii prevede producția de produse pe site-uri nu pe săptămâni și zile, ci pe ore și chiar pe minute.

Accentul întreprinderilor pe problemele de muncă a determinat formarea a trei principii cheie ale strategiei de producție japoneză:

producție la timp,

folosind conceptul „fă-o prima dată”,

folosind principiul întreținerii preventive cuprinzătoare.

În companiile americane, accentul nu se pune pe producție, ci pe supraviețuirea în condițiile pieței, prin urmare, rolul principal aici îl au diviziile care determină direcția și strategia de dezvoltare a firmei într-un mediu concurențial. Serviciile de marketing și planificare definesc și gestionează procesele de producție, iar departamentele speciale de control tehnic sunt create pentru controlul calității.

5 Planificarea internă și politica financiara

Modelul japonez Modelul american Birourile interne au planuri pe trei ani care includ politici de investiții și activități de implementare tehnologie nouă, precum și planuri pe termen lung pentru 10-15 ani.Planurile sunt elaborate conform principiului planificării rulante de către departamentele companiei. Planul de ramură arată volumul producției, numărul de produse în natură, profitul, personalul, lista furnizorilor Procesul de planificare este descentralizat. Departamentele planifică principalii indicatori financiari, costuri de producție, vânzări și cercetare și dezvoltare, care pot fi ajustați pe parcursul anului. Pentru fiecare nou tip de produs se folosesc „centre strategice de afaceri” (SCC), reducerea costurilor materiale și introducerea noi tehnologii de economisire a resurselor, modernizarea echipamentelor Atracția pe scară largă a fondurilor împrumutate Administrația companiei redistribuie profiturile între ramuri Extinderea producției prin achiziționarea (achiziția, fuziunea) altor corporații Autofinanțarea corporațiilor

În Statele Unite, orizontul de planificare variază de la 1 la 5 ani. În Japonia, planurile sunt dezvoltate pentru o perioadă de 5 până la 15 ani, deoarece scopul companiei, de regulă, nu este de a maximiza profiturile, ci de a crește cota de piață a corporației și de a asigura perspectivele de dezvoltare ale acesteia. Pentru o companie americană, în concordanță cu obiectivele tactice alese, concentrarea pe profitabilitatea actuală, este caracteristic să se concentreze pe flexibilitatea maximă a sistemelor de management în ceea ce privește distribuția și redistribuirea tuturor tipurilor de resurse pentru creșterea profiturilor pe termen scurt.

În companiile japoneze, planificarea se concentrează pe inovația tehnică și tehnologică. Din punct de vedere istoric, în Japonia, acele corporații care au adoptat în mod activ tehnologia și tehnologia mai avansată din Europa și America au crescut și au început să înflorească. Inovația este cuvântul de ordine al afacerilor japoneze, care de decenii a fost alimentată de dorința japonezilor de a depăși înapoierea altor țări și, în cele din urmă, a contribuit la avansarea economiei japoneze pe o poziție de lider. Prin urmare, chiar și acum, o mare parte din profiturile companiei se îndreaptă către cercetare, dezvoltarea de noi produse, formarea completă și cuprinzătoare a angajaților, dintre care majoritatea au o diplomă de inginerie. Aceasta este, de asemenea, o diferență importantă față de firmele americane, în care majoritatea covârșitoare a angajaților au o educație economică sau juridică și au o slabă înțelegere a proceselor de producție.

În plus, sistemul de planificare a carierei adoptat în Japonia pentru fiecare angajat îl face un specialist universal care are cunoștințe despre munca fiecărei verigă de producție și a companiei în ansamblu, cu care nu se poate lăuda o corporație americană, care este interesată de specializarea restrânsă a angajați și competiția dintre aceștia.

Capitolul 2. Un exemplu de companie japoneză modernă. Nissan-Renault

A trecut suficient timp de la primele publicații despre principiile managementului japonez și american pentru a face posibilă evaluarea semnificației acestora pentru teoria modernă managementul întreprinderii. Managementul japonez a suferit unele modificări, dar în esență a păstrat b ó majoritatea aspectelor de a face afaceri. Schimbările au fost asociate în mare măsură cu integrarea Japoniei în economia mondială și cu necesitatea stabilirii unei cooperări reciproc avantajoase cu marile corporații americane și europene, pentru care a fost necesară adoptarea unor modele de comportament corporativ al acestora. Dar, în același timp, partenerii străini, aducând un omagiu tehnologiilor eficiente de management japonez, le adoptă și le folosesc în afacerile moderne. Un exemplu de astfel de interacțiune a fost apariția alianței Nissan-Renault, care, la fel ca Japonia însăși în anii 60 și 70, în 2000 a atras atenția întregii lumi.

Filosofia și obiectivele companiei. În 1999, Nissan era într-o stare foarte deplorabilă: cu o datorie de peste 20 de miliarde de dolari și producând în mare parte mașini nepopulare, compania a fost sortită morții sigure. Nu era unde să aștepte injecțiile financiare, iar concurența acerbă pe piața internă nu permitea să se vorbească despre o fuziune cu vreo companie japoneză. De dragul de a salva compania, președintele Nissan, Yoshikazu Hanawa, a dat dovadă de curaj și a făcut vizite tuturor giganților industriei auto globale, dar singura care a răspuns serios acestei propuneri a fost o altă companie, care nu a fost mai puțin dificilă, deși pentru alte motive, stare. Renault francez.

Ambele companii nu erau la acea vreme cele mai de succes corporații globale, ci erau asociații naționale cu obiective foarte clare - promovarea produsului național și cucerirea unei cote solide pe piața globală de automobile. Dar pentru a-și atinge obiectivele, companiei japoneze îi lipseau priceperea tranzacțiilor financiare și politici de marketing competente, în timp ce partea franceză suferea de probleme tehnice și de producție. Combinarea eforturilor a făcut posibilă rezolvarea acestor probleme și implementarea vechiului slogan Nissan - „catch up and overtake Toyota” - care a fost motorul istoriei dezvoltării companiei, dar numai împreună cu Renault au reușit să îndeplinească această sarcină. , iesind pe locul doi in lume la vanzarea de masini dupa General Motors.

Această abordare a rezolvării problemei este foarte în spiritul tradiției colective japoneze - un joc cu o sumă „diferită de zero”, când ambele părți câștigă. Dar un astfel de rezultat cu greu ar fi fost posibil dacă nu ar fi fost luat în considerare și folosit un alt element al culturii japoneze - munca în echipă și un schimb cuprinzător de cunoștințe și experiență.

Este adevărat, numirea lui Carlos Ghosn, un protejat din partea franceză, în poziția de conducere a Nissan, a fost contrar tradițiilor japoneze și a stârnit inițial temeri. Conform regulilor, ocuparea unei astfel de poziții a fost condiționată de o lungă carieră profesională în cadrul întreprinderii, totuși, experiența foarte reușită și nu mică a lui Carlos Ghosn în Michelin și Renault, precum și respectul pentru tradițiile managementului japonez au permis el să câștige încrederea și sprijinul liderilor și muncitorilor japonezi. Conducerea firmei a apelat la vama acceptată în aceasta. Așa că, de exemplu, a ordonat întoarcerea specialiștilor japonezi care fuseseră concediați de colegul său francez, care și-a propus să amâne lansarea unui nou model de mașină și l-a obligat pe el și pe alți colegi să arate b. ó Mai multa delicatete pentru angajatii companiei.

De la bun început, Carlos Ghosn a intrat într-un dialog deschis cu muncitorii japonezi: pentru dezvoltarea cu succes a alianței, a fost necesar să se explice clar de ce sunt necesare schimbări fundamentale, cum vor fi realizate și ce efect se aștepta. După ce au înțeles cum și de ce ar trebui să se întâmple totul, oamenii au căpătat o motivație puternică, pentru că toată lumea era îngrijorată de situația critică din companie, când, odată cu venirea lui Ghosn, exista speranța de a salva locuri de muncă și de a crește veniturile.

Structura organizatorică a managementului și luării deciziilor. Pentru a atinge obiectivele, companiile au fost comasate într-o alianță într-un mod special: răscumpărarea reciprocă a capitalului s-a realizat în același timp cu menținerea independenței atât a întreprinderilor, cât și a mărcilor acestora. Aceasta a însemnat că fiecare companie își păstrează propria identitate și posibilitatea de dezvoltare independentă. Acest lucru a fost exprimat în trei postulate: primul este respectul pentru originalitate („Nissan este Nissan, iar Renault este Renault”). Al doilea este respectul pentru autonomie: deciziile despre Nissan nu se iau la Paris și invers. Și, în sfârșit, a treia - activitatea comună nu este un scop în sine. Ambele companii beneficiază de fiecare proiect și soluție comună, totul vizează rezultatul final și succesul. Carta Alianței, semnată în 1999, afirmă: „Principiile alianței sunt de a recunoaște și de a beneficia de diferențele, respectul reciproc, deschiderea și disponibilitatea de a asculta”.

Acest stil de lucru a fost complet diferit de abordarea americană a fuziunilor și a fost foarte apreciat și de partea japoneză.

Cursul de acțiune a fost ales ca unul de echipă: managementul s-a desfășurat după principiul lucrului pe proiect. În Franța, s-a format un grup de 17 persoane (a crescut apoi la 30), fiecare dintre ei specialist în domeniul care trebuia consolidat într-o firmă parteneră japoneză. Organul de conducere al Nissan are trei poziții care nu au fost practicate anterior în firmele japoneze: Chief Operating Officer (Carlos Ghosn), Chief Financial Officer și Chief Planning Officer. Această decizie a fost luată în urma unei analize a structurii de management la o întreprindere japoneză, unde toate funcțiile de management au fost recunoscute ca nesatisfăcătoare, cu excepția suportului ingineresc și a serviciului de echipamente de producție. Acest fenomen a devenit tipic pentru majoritatea firmelor japoneze. În cuvintele lui Michael Porter și Hirotaki Takeuchi (în Can Japan Compete?), „Deși companiile japoneze au făcut progrese remarcabile în îmbunătățirea continuă a operațiunilor lor actuale... majoritatea nu au strategii ambițioase și inovatoare... pentru că ea este cea mai bună. la Kanban sau TQM (management total al calității) ... și pentru că strategia ei clar definită a fost axată pe crearea de mașini unice și marketing unic.” (Honda este o companie fondată de ingineri care caută să creeze cele mai perfecte modele din lume).

Motivul pentru situația de criză a Nissan nu a fost mai puțin faptul că compania nu a fost concentrată pe obținerea de profit. Managerii nu operau cu indicatori de rezultate financiare, firma vindea mașini și nu știa dacă face profit sau pierdere. Din cele 43 de modele din 1999, doar patru au făcut profit. Al doilea motiv: compania a vorbit mult despre clienți, dar nu a studiat deloc preferințele clienților. În al treilea rând: lipsa de înțelegere a importanței vitezei de răspuns la acțiunile unui concurent. Toyota a învățat să creeze în mod continuu noi platforme și tipuri de motoare, să lanseze un nou model de mașină în diferite rețele de vânzare în fiecare lună și să înceteze imediat să-l vândă dacă modelul nu funcționează. „Nissan” - încercat, dar „ars”.

Prin urmare, din Franța au fost trimiși specialiști în domeniul finanțelor, cercetării pieței, planificare, managementul resurselor umane, managementul achizițiilor, marketing, publicitate, promovare a produselor, precum și cei mai experimentați ingineri. De remarcat că pentru această lucrare au fost selectați doar personal Renault din grădinița lor de personal, și nu persoane invitate, iar instrucțiunile care le-au fost date înainte de a pleca în Japonia scriu: „nu vei schimba Japonia, ci tocmai pentru a reînvia. Nissan cu ajutorul propriilor lucrători.” Astfel, a fost susținut și sistemul decizional adoptat în Japonia: schimbul de experiență a oferit angajaților japonezi cunoștințele necesare pentru acțiuni independente, le-a redat încrederea în forțele proprii, a ajutat la unirea eforturilor și la obținerea rezultatelor colective.

Contribuția loială, imperceptibilă vizual, dar foarte utilă a grupului a înseninat oarecum modul de conducere al lui Ghosn însuși: un lider rapid, direct, deschis, supranumit „cost killer”, în primele sale acțiuni a încălcat toate canoanele managementului japonez. : a închis fabrici, a concediat personal, a stabilit controlul costurilor și așa mai departe.Încă de la primii pași, a inspirat pe toată lumea că viteza este cheia succesului și a stabilit în mod sistematic termene foarte clare pentru îndeplinirea sarcinilor.

În ceea ce privește structura organizatorică a conducerii corporației în ansamblu, trebuie menționat că abordarea este neobișnuită pentru alte companii. După ce și-a asumat funcția de director și a apreciat amploarea organizației în întreaga lume, și mai ales poziția acesteia în SUA și Europa, Carlos Ghosn a desființat funcțiile prezidențiale din sucursale, și a creat în schimb echipe regionale, care includeau directorul comercial, directorul. de cercetare și dezvoltare, directorul de producție, achiziții și calitatea produselor și directorul de administrație și finanțe. Conducerea generală a început să fie efectuată de nerezidenți care sunt membri ai comitetului executiv al Nissan din Tokyo. Relația dintre filiale și centru a fost astfel stabilită încât conducătorii să fie răspunzători de starea de lucruri din regiuni, iar aparatul central ajută în toate privințele, dar nu interferează cu munca lor. Singurul principiu este transparența ramurilor: „dacă ramurile nu sunt transparente, atunci puterile tale vor fi reduse. Nu avem nevoie de surprize. Dacă aveți dificultăți, suntem gata să le discutăm. Noi te putem ajuta. Dacă lucrurile merg bine cu tine, spune-ne despre asta și te vom lăsa în pace, pentru că avem deja destule de făcut.” Astfel, biroul central a început să se dezvolte și să aprobe strategie generală, implementează politica de produse și mărci a companiei, efectuează numiri în conducerea superioară și aprobă bugetul. Dar după ce bugetul a fost aprobat, toată responsabilitatea a căzut asupra lor liderii locali Nu era nevoie ca CEO-ul să ofere conducere la acest nivel. managementul personalului japonez american

Planificarea intercompany și politica financiară. Planificarea a fost punctul cel mai vulnerabil al corporației japoneze. Carlos Ghosn a prezentat primul plan calculat financiar în 1999 și i-a lăsat îngroziți pe liderii japonezi. Nissan Revival Plan (NRP) a propus echilibrarea finanțelor în primul an de implementare, eliminând jumătate din datorie (10 miliarde de dolari) în trei ani și ridicând marja brută la 4,5% din cifra de afaceri. Iar măsurile care au fost necesare pentru ca acest lucru să fie realizat au inclus eliminarea a 21 de mii de locuri de muncă și închiderea a cinci fabrici în Japonia. Soluții nevăzute de standardele japoneze – în spiritul corporațiilor americane.

Cu toate acestea, planul a fost îndeplinit înainte de termen - până la 31 martie 2002 - și al doilea plan similar pe termen scurt „Nissan-180” a vizat creșterea companiei: vânzări cu încă un milion de mașini („1”), profitabilitate la nivelul de 8% ("8"), zero datorie ("0"). Diligența și diligența japoneză în implementarea planului au adus Nissan pe primul loc în lume în ceea ce privește profitabilitatea în rândul producătorilor de automobile în anul fiscal 2002/03. scop general, a permis să investească în construcția de noi fabrici și crearea de locuri de muncă în Statele Unite și China. Nissan și-a recăpătat capacitatea și gustul de a face mașini pe care oamenilor le plac și plăcut să le conducă.

În multe privințe, această stare de lucruri a fost facilitată de capacitatea companiei franceze de a-și asuma și de a gestiona în mod competent riscurile financiare într-un mediu competitiv în schimbare rapidă, pe care managerii japonezi încă trebuie să-l învețe.

Pentru implementarea planurilor, au fost create grupuri speciale - transversale (IFG), care au fost responsabile de procesul de elaborare a planului și de implementarea lui practică. Acest lucru a făcut posibilă construirea procesului de schimbare în așa fel încât inițiativa să nu coboare de la vârf, ceea ce Carlos Ghosn a considerat inacceptabil, ci din partea angajaților înșiși.

Nissan avea deja experiență în întocmirea unor astfel de planuri, dar obiectivele conturate în acestea s-au exprimat mai mult în caracteristici calitative, nu aveau evaluări specifice, termeni, condiții de finanțare și grafice ale evenimentelor. Nouă grupuri au fost responsabile pentru: creștere - dezvoltarea de noi produse și penetrarea pe piață, achiziții, echipamente de producție și logistică, cercetare și dezvoltare, vânzări și marketing, departamente de asistență, finanțe, finalizarea ciclului de viață și operarea produsului și pentru chestiuni organizaționale și crearea de valoare adăugată. În participare au fost implicați reprezentanți ai mai multor funcții de conducere ale diferitelor niveluri de guvernare: de la specialiști la directori. Un total de 500 de angajați au fost mobilizați, iar primul plan - revigorarea - a durat trei luni până când toate problemele au fost rezolvate într-un mod general satisfăcător. Și nu cea mai populară măsură în Japonia, cum ar fi închiderea fabricilor, a fost aprobată și susținută de lucrătorii Nissan ca conditie necesara revenirea companiei pe piata. Însă după aprobarea acestui plan, angajații au avut o viziune clară asupra viitorului companiei. Diferitele divizii au ajuns la un consens cu privire la obiectivele de producție, cum ar fi divizia de inginerie care recunoaște necesitatea de a modifica anumite componente pentru a reduce costurile de achiziție și costurile generale de producție. Dar punerea în aplicare a planului s-a dovedit a fi foarte rapidă și eficientă, așa cum este obișnuit în Japonia.

Angajare, politica de personal și stimulente pentru angajați. Carlos Ghosn și-a propus să concedieze (și a concediat) 21.000 de oameni acolo unde angajarea pe viață este norma. Noul CEO a scăpat de acțiunile Nissan în companiile furnizor, a revizuit relațiile cu partenerii și a închis o fabrică în Japonia. Drept urmare, compania a ieșit din poziția de datorii și a apărut întrebarea cu privire la funcționarea ulterioară a acesteia.

Pentru a-și atinge noile obiective, Ghosn nu a angajat specialiști din afară, reținând 99 la sută din conducerea locală, ceea ce i-a făcut pe japonezi să-l iubească. „Nu ne-am atras echipa noua... Tocmai l-am mobilizat pe cel vechi”, spune el. În multe privințe, această decizie a fost facilitată de sprijinul puternic din partea sindicatului Nissan, care l-a asigurat pe director că nu va pune nicio piedică dacă acționează într-un spirit constructiv și contribuie la revigorarea companiei.

Condițiile de concediere au fost și ele specifice și au reflectat mentalitatea japoneză: au fost lichidate locuri de muncă în producție - 4.000 de persoane, rețeaua de vânzări japoneză - 6.500 de persoane, în diverse servicii și personal administrativ - 6.000. cercetare științifică iar dezvoltările - sanctuarul specialității inginerești - au creat 500 de noi locuri de muncă (de remarcat că Ghosn însuși are o diplomă de inginerie). Reducerea a fost realizată ca urmare a pensionării anticipate a persoanelor, a creșterii angajării cu fracțiune de normă și a vânzării de filiale, i.e. Metode „soft”.

În ceea ce privește politica de personal, aici a fost ales un curs caracteristic: „reînnoirea Nissan ar trebui să fie opera angajaților Nissan înșiși. Cu toate acestea, Shiro Nakamura, care conducea echipa de proiectare care trebuia să creeze un stil nou, special, spectaculos de mașini noi, deși era japonez, lucrase anterior pentru Isuzu (care a căzut sub aripa General Motors). O astfel de miză a fost pusă de Carlos Ghosn în vederea noului concept de selecție și plasare a personalului. Potrivit tradiției, avansarea în carieră este lentă și depinde de influență și de apartenența la anumite clanuri din b ó într-o măsură mai mare decât din cunoştinţele profesionale şi contribuţia personală la realizările întreprinderii. Această abordare a avut un impact deosebit de puternic și dureros asupra managementului financiar al Nissan, în care poziția de CFO a fost preluată de un lider onorific, dar, în același timp, nu avea cunoștințe suficiente pentru a gestiona o întreprindere foarte intensivă în capital (este durează câteva sute de milioane de dolari). Prin urmare, a fost înlocuit de Thierry Mulonguet și echipa sa din Franța, care au centralizat managementul financiar al întregii companii la Tokyo, și nu în sucursalele regionale din întreaga lume.

Tradiția creșterii carierei de-a lungul anilor de serviciu a trebuit să fie abandonată: s-a decis ca nivelul de remunerare a fiecărui angajat și avansarea în carieră să fie determinate de valoarea contribuției la implementarea planului de revigorare Nissan și a planului Nissan- 180 plan. Astfel, principalul factor într-o carieră a fost performanța - eficiența muncii unui anumit angajat, totuși, este încă strâns legată cu ajutorul planului de eficiența întregii companii. Important nu este cât timp îl alocă un angajat muncii, ci ce rezultate obține în același timp.

În materie de remunerare s-a păstrat o anumită tradiție: salariul a început să fie compus din două componente: constantă și variabilă. Variabila este asociată cu dinamica eficienței întreprinderii: dacă este mare, lucrătorii își folosesc fructele, dacă scade, atunci cade și partea variabilă a salariilor odată cu ea. Având în vedere că poate reprezenta până la 40% din suma plătită, este clar că angajații au un interes puternic pentru succesul companiei. Pentru a evalua dimensiunea părții variabile, se utilizează un sistem simplu de stimulare: la începutul exercițiului financiar - 1 aprilie - se anunță după ce criterii va fi evaluată munca și ce vor primi angajații în funcție de implementarea unui anumit poartă. Mai mult, ei încearcă să dea criteriile în termeni cantitativi, evitând un număr mare de categorii calitative. În astfel de condiții, fiecare angajat știe pentru ce să se străduiască și depune toate eforturile. În plus, această metodă garantează valoarea plăților și protejează de evaluarea subiectivă a autorităților, care este una dintre cele mai slabe verigi din practica americană.

Sindicatul Nissan a reacționat favorabil la schimbări. În mare parte datorită faptului că alte companii japoneze au început să adere la aceeași politică: Matsushita de la sfârșitul anilor 90. renunțarea la promovarea vechimii și creșterile automate ale primelor și ale salariilor de bază. Alte sindicate au evidențiat, de asemenea, menținerea locului de muncă și au susținut transferul lucrătorilor la muncă cu fracțiune de normă. Ca răspuns la acest sprijin, Carlos Ghosn în 2002 a dat curs cererii sindicatului de creștere a salariului, în timp ce toate celelalte companii de mașini (inclusiv atotputernicul Toyota) au înghețat rata de bază.

În ceea ce privește redistribuirea muncitorilor, care se practica la întreprinderile japoneze, în funcție de circumstanțe, această tendință a rămas într-o formă foarte neobișnuită - alianța franco-japoneză a predeterminat schimbul de personal și transferul de experiență diversă nu numai în cadrul o singură companie, dar și în cadrul alianței în sine și, potrivit participanților înșiși, aceasta a fost motivul succesului pe piața mondială.

Organizarea productiei si a muncii. Odată cu implementarea Planului Nissan Revival, sistemul de producție adoptat în Japonia nu a fost schimbat foarte mult. Partea tehnică a producției a rămas cea mai mare forță a companiei, Carlos Ghosn confirmând că uzina Sunderland din Anglia a fost un model de urmat, iar uzina Smyrna cea mai bună fabrică din America de Nord. Cu toate acestea, procesele de afaceri asociate cu funcționarea acestor industrii aveau nevoie de revizuire.

Viziunea tradițională a afacerilor ca cale colectivă către succes a fost respinsă: pentru supraviețuirea Nissan, au fost analizate relațiile cu toți partenerii și furnizorii, iar dintre aceștia au fost selectați doar cei care au contribuit la dezvoltarea acesteia, restul s-au numărat printre perdanții care au avut. să caute o cale de ieșire din situație. Această decizie a provocat multe critici din partea părților învinse, dar partenerii rămași, ca urmare, au început să stabilească legături mai strânse și mai productive. Totodată, o abordare competitivă a făcut posibilă adunarea forțelor nu numai ale companiei în cauză, ci și ale companiilor concurenților.

Un punct important de remarcat aici este faptul că corporațiile japoneze sunt „deschise”, transparente pentru lumea afacerilor. Ele susțin publicitatea informațiilor atât în ​​interiorul companiei: orice angajat se poate familiariza cu planurile de viitor ale organizației, cu obiectivele și perspectivele de dezvoltare, cât și în afara acesteia: indiferent dacă lucrurile merg bine sau nu în companie, este important să anunțăm toate persoanele interesate. Primul determină armonia relațiilor în echipă și întărește legăturile corporative, al doilea vă permite să obțineți sprijin, atât de la consumatori, cât și de la alte companii, mai ales atunci când este nevoie să recunoașteți greșelile și să obțineți ajutor.

Nissan le-a făcut pe amândouă - s-a practicat publicitate absolută atunci când a anunțat situatie dificila, în care s-a regăsit, numeroase discursuri și publicații, inclusiv rapoarte consolidate trimestriale și anuale de activitate, ceea ce nu facea parte din practica corporațiilor japoneze, care prezentau rapoarte doar companiei-mamă pentru a ascunde pierderile a numeroase sucursale. Drept urmare: „Nissan” a obținut sprijinul unui număr mare de persoane și organizații, inclusiv guvernul japonez, care a promis că va avea grijă de toți oamenii afectați de reorganizarea „Nissan”.

În ceea ce privește momentele efective de lucru, deci, apreciind înalta pricepere a departamentelor de producție, analiștii francezi au fost îngroziți de munca serviciilor comerciale și de marketing. „Ingineri buni, dar vânzători răi”. Dacă Toyota angajează concesionari independenți pentru a-și vinde produsele, atunci în Nissan s-au angajat sucursale speciale, deținute de Nissan însuși, în vânzări, a căror conducere era compusă din angajați onorați ai companiei care și-au încheiat cariera aici. Ultimul în b ó erau mai preocupați de bunăstarea socială a echipelor lor decât de eficacitatea activităților lor. Pentru a ieși din această situație, s-a decis să se rupă tradiția și să se înceapă închiderea punctelor de vânzare, iar apoi să se ofere managerilor întreprinderi comerciale cumpărați această afacere de la Nissan. Astfel, a fost pusă miza pe partea tradițională cea mai eficientă a întreprinderilor japoneze - producția, care trebuia să fie îndreptată spre crearea de mașini noi, mai competitive, cu calitatea inerentă Japoniei, astfel încât companiile comerciale însele au fost interesate să creeze. și menținerea unei rețele de dealeri pentru Nissan.

Acest lucru a necesitat un accent pe vechiul slogan japonez, testat în timp - „inovații”. Planul de revigorare prevedea lansarea a douăsprezece noi modele de mașini. Miza a fost pusă pe „Martie” – prima făcută pe o platformă comună cu „Renault”. Această mini-mașină low-end a concurat cu modelul Toyota Vitz și Honda Fit și a câștigat competiția la trei luni după intrarea pe piață. În plus, Nissan a relansat proiectul Z, bazat pe Datsun 240-Z, un coupe sport care era incredibil de popular în anii 1960. (mai ales în SUA), dar depășit din cauza modificărilor nereușite. Acest eveniment a atras multă atenție și a determinat succesul campaniilor de publicitate și vânzări ale Nissan.

Nissan avea toate resursele pentru a lansa produse noi, singurul lucru care îi lipsea era un calcul competent de marketing, care a fost ajutat de colegii săi francezi. Potrivit lui Carlos Ghosn, în noile condiții „producătorul trebuie să ia același preț ca bază, în timp ce fiecare model nou are caracteristici tehnice mai mari, b ó securitate mai bună, calitate mai bună, b ó durată de viață mai lungă, echipamente mai bune, în urma cărora nivelul specific al costurilor companiilor de automobile crește anual cu 1%... Acestea sunt cerințele pieței. Asadar, noul model Micra se vinde practic la acelasi pret ca si precedentul, desi functional este la un nivel superior. ... Dar, în același timp, vechiul model „Micra” ne-a adus niște pierderi, iar cel nou aduce profit.” Pentru a implementa această abordare, partea japoneză a trebuit să se concentreze nu numai pe producție, ci și pe probleme de control al costurilor și calendarul dezvoltării noilor modele (obiectivul era reducerea de la 24 de luni la 12 luni). În același timp, nu merită să ne temem de o scădere a calității unor astfel de mașini, ținând cont de caracteristicile culturale ale muncitorilor japonezi.

Trebuie remarcat faptul că cooperarea Nissan-Renault are un alt efect suplimentar. Convergența platformelor vehiculelor a oferit o oportunitate de a converge rețelele și procesele furnizorilor, permițând economii de scară mai mari.

Un loc separat merită o întrebare despre investițiile nu foarte mari ale companiilor în cercetare și dezvoltare, pentru care presa japoneză le reproșează. Toyota și Honda lucrează din greu pentru a dezvolta sisteme de propulsie hibride (un motor clasic pentru călătoriile pe autostradă plus unul electric pentru conducerea în oraș). Nissan a abordat această problemă din cele mai bune poziții americane de a face afaceri, încheind un contract cu Toyota, care a dezvoltat o astfel de instalație, conform căreia, din 2006, din componentele sale din fabricile sale, poate asambla și vinde mașini cu motoare hibride în Statele Unite ale Americii, unde o legislație dură privind poluarea mediului. În anii 80 și 90, în timpul cursei high-tech din Japonia, o astfel de decizie a companiei ar fi fost inacceptabilă.

Capitolul 3. Un exemplu de companii americane moderne. Saturn și General Motors

Din păcate, companiile americane nu sunt cei mai mari fani ai practicii împărtășirii experienței, mai ales în domeniul proiectelor de afaceri de succes. Cunoașterea în Occident este o proprietate intelectuală care generează venituri, prin urmare, găsirea de informații despre componența și structura întreprinderilor și, mai ales, a tehnologiilor de management, nu este sarcina cea mai ușoară și mai plină de satisfacții. Numeroase publicații dedicate studiului corporațiilor americane sunt culegeri de diverse situații de afaceri și evaluări ale acestora din punctele de vedere ale diferitelor școli de management. Este destul de dificil să găsim un studiu cu drepturi depline care să dezvăluie activitățile unei companii moderne și am fi mai interesați de o întreprindere de producție de automobile. Mai ales când consideri că această zonă este un subiect de mândrie specială pentru Statele Unite și le este greu să admită faptul că această mândrie a suferit pierderi colosale în ultimul deceniu și riscă să piardă conducerea în fața japoneză și europeană. companiilor. Este cu atât mai greu de admis faptul că, poate, acest dezastru este asociat cu ineficiența economică a modelului de management, care a jucat de mult timp și un rol principal în economia globală, dar este foarte des criticat, atât de cercetători și practicieni în afaceri. Iar succesul altor corporații americane vorbește direct despre necesitatea de a folosi tehnologii care nu sunt caracteristice managementului american tradițional, cum ar fi o „întorsătură” către o persoană (atât către un consumator, cât și către un angajat), justificarea obiectivelor sociale ale organizație, și nu numai pentru a obține profit prin orice mijloace, democratizarea deciziilor, nu un dictat autoritar etc.

Cu toate acestea, pentru a ne completa analiza comparativă, vom apela la o experiență a General Motors (GM), încă liderul industriei auto globale, care a fost asociată cu dorința de a crea o divizie de succes în cadrul holdingului, după modelul unei companii japoneze. . Și, deși această experiență nu este la zi, poate explica de ce corporația încă nu poate stabili o interacțiune eficientă între diferitele întreprinderi din cadrul GM și este forțată să vândă sau să închidă unități de producție odată de succes.

Filosofia și obiectivele companiei. Divizia Saturn a General Motors a fost înființată în 1985 cu scopul de a stabili o producție profitabilă de mașini mici în Statele Unite (spre deosebire de companiile japoneze dominante de atunci pe această piață). Misiunea sa a fost: „Să proiecteze și să producă vehicule americane care vor conduce lumea în ceea ce privește calitatea, prețul și satisfacția clienților prin integrarea oamenilor, tehnologiei, practicilor de afaceri și împărtășirea cunoștințelor, tehnologiei și experienței în cadrul General Motors”. Această abordare era unică la acea vreme și presupunea că noua întreprindere va crea locuri de muncă care nu numai că ar aduce profit companiei, ci și vor satisface nevoile angajaților.

Privind în perspectivă, trebuie remarcat că în 1990 compania și-a îndeplinit pe jumătate sarcinile: modelul dezvoltat de Saturn s-a distins foarte favorabil prin calitate, confort și design proaspăt de alte mașini americane, dar nu a putut ocoli reprezentanții japonezi. Compania a dezvoltat metode eficiente de lucru în echipă, dar această experiență nu a fost folosită în niciun fel la General Motors.

Dacă am vorbi despre modelul japonez de management, atunci un astfel de rezultat cu greu ar fi fost apreciat ca nesatisfăcător - în schimb, cel mai probabil, s-ar fi făcut o analiză amănunțită a situației pentru a elimina cauzele care l-au cauzat și a ajusta sau dezvolta un plan nou. Cu toate acestea, conducerea GM a considerat de una singură că divizia a acordat prea multă atenție procesului de construire a mașinii și de menținere a unei culturi interne, lăsând în același timp nevoile consumatorilor și interesele acționarilor pe margine. Drept urmare, fără a primi profitul așteptat din vânzarea produselor, GM a redus finanțarea pentru noile dezvoltări ale acestui brand, iar cei mai mulți specialiști cheie au fost transferați pe poziții corespunzătoare în compania-mamă.

Angajare, politica de personal și stimulente pentru angajați. Aproape 100% din forța de muncă a lui Saturn era formată din angajați General Motors relocați din alte întreprinderi - închise. La recepție, s-a acordat o atenție deosebită culturii lui „Saturn”: doar „ oameni potriviti„- nu doar pe o bază profesională, ci pe baza filozofiei companiei. „Asta este ceea ce numim Saturn. Sistemul de recompense este diferit aici. Trebuie să simți continuu că lucrezi ca o echipă... toată lumea trebuie să împărtășească obiectivele și intențiile organizației, iar durata zilei de lucru este aceeași pentru toată lumea. Angajații știau de existența rotației... Am efectuat teste scrise, am evaluat abilitățile de lucru în grup."

S-a alocat mult timp și bani pentru formarea angajaților, deși inițial au mers la muncă profesioniști la Saturn, care mulți ani la GM s-au străduit spre excelență și au văzut în Saturn o organizație în care se puteau dezvălui ca specialiști. Și deși conducerea nu le-a garantat angajare și carieră, avertizând că firma ar putea dispărea în trei luni, aceștia și-au asumat acest risc fără teamă. Această unitate de puncte de vedere și obiective a contribuit în mare măsură la formarea unui singur spirit de echipă, care a permis angajaților să ajusteze în mod independent procesele tehnologice și să creeze o companie cu o reputație impecabilă și o calitate excelentă a produsului. Angajații Saturn chiar au contribuit la relatie buna firme cu sindicate, care din motive istorice sunt in duşmănie cu conducerea întreprinderilor.

O atitudine deosebită față de personal a fost formată și de conducerea lui „Saturn”. Richard LeFow (fostul director Saturn) spune: „Învățarea s-a bazat în primul rând pe oameni și pe nevoia lor de a înțelege ceva înainte de a putea face acest lucru. Când un nou angajat a venit la Saturn, primul lucru pe care l-au făcut liderii a fost să-l cunoască, să-i spună despre el și despre responsabilitățile lor, despre cultura organizațională, principiile și valorile companiei. Nu pot spune cu siguranță câți angajați au venit la Saturn spunând: „Am lucrat la GM timp de 25 de ani și nu am văzut niciodată un director de fabrică, darămite un președinte”.

Dacă Saturn ar fi o companie independentă, nu se știe cum s-ar fi dezvoltat soarta ei pe piața auto, dar era o divizie a GM, iar General Motors necesita îndeplinirea obligațiilor, iar misiunea inițială a lui Saturn era să răspândească cunoștințele dobândite. în întreaga corporație GM. În această întrebare psihologia competitivă a managementului american a jucat un rol neatractiv.

Angajații Saturn erau o echipă consolidată, în cadrul căreia nu exista dezacord și competiție internă, dar această competiție a devenit externă: Saturn s-a opus GM, pentru că știa că este superior din toate punctele de vedere companiei-mamă. La întrebarea: „Lucrezi pentru General Motors?” Angajații săi au răspuns fără ezitare: „Nu, lucrez pentru Saturn”. Această izolare față de corporația principală nu numai că a împiedicat schimbul de cunoștințe față de GM, dar a împiedicat și implementarea oricăror modificări în Saturn. Oamenii care au lucrat aici au început să se vadă ca fiind speciali și metodele lor de lucru ca fiind cele mai bune, așa că atunci când General Motors a început să introducă elemente de producție agilă, divizia a refuzat să facă schimbări.

În această situație, sediul central nu a putut să evalueze problema și să treacă concurența în curs de dezvoltare către un alt inamic extern - un producător străin. În plus, el însuși nu avea o singură ideologie-strategie, clar formulată, care să permită unirea tuturor diviziilor companiei, iar un astfel de obiectiv nu a fost stabilit pentru Saturn.

Structura organizatorică a managementului și luării deciziilor. Saturn s-a remarcat prin simplitate și ușurință în operare. Au fost folosite doar două sau trei clasificări ale comenzilor de lucru, deși o fabrică de automobile tipică are aproximativ șaptezeci. Era și un număr mai mic de niveluri ierarhice - trei sau patru, și nu șase sau șapte, ca în alte fabrici. Structura simplificată a contribuit la diseminarea rapidă și cu drepturi depline a informațiilor, iar conducerea fabricii a comunicat destul de des cu angajații întreprinderii. Cu toate acestea, pe lângă structura de control intern, Saturn avea și una externă.

Fiind o divizie a unei companii mari, Saturn nu avea dreptul să-și denumească în mod independent produsele sau să aleagă o strategie de producție. Din punct de vedere financiar, era complet dependent de organizația-mamă, care a avut o abordare comercială foarte dură în gestionarea afacerii întreprinderii. Mike Bennett, purtător de cuvânt al Sindicatul Muncitorilor din Automobile: „Saturnul nu mai ia decizii cu privire la produs și utilizare. procese tehnologice... Acum GM decide totul... Acest lucru ne limitează semnificativ capacitățile. Tot ceea ce ne-a fost încredințat este lansarea unui model de mașină mică. În același timp, ni s-a pus o condiție: „Dacă reușiți, vom continua finanțarea pentru finalizarea liniei de producție”. Am avut succes, dar nu ne-au finanțat niciodată. Au investit în uzina din Delaware”.

Abordarea caracteristică modelului american de management este un joc cu sumă zero: dacă unul câștigă, celălalt pierde. Dacă comparăm interacțiunea „GM-Saturn” cu exemplul considerat „Nissan-Renault”, atunci semnificația acestui fenomen va fi mult mai tangibilă.

Colaborarea franco-japoneză a vizat un rezultat reciproc avantajos pe termen lung, în care o companie (Nissan), odată pusă pe picioare, o ajută pe cealaltă (Renault) să reușească. Dacă Renault ar fi interesat doar să obțină profituri rapide, ar putea folosi și finanțele companiei investite pentru a-și lansa noile proiecte și, astfel, să expună dezvoltarea Nissan și o cooperare eficientă în continuare cu aceasta pe piața asiatică aflată în pericol. Totuși, ea a calculat că punerea în comun a resurselor ar aduce un efect economic mult mai mare și ar oferi o perspectivă bună asupra scenei mondiale.

În cazul „GM-Saturn”, o astfel de perspectivă, aparent, nu a fost luată în considerare. General Motors s-a comportat ca un investitor american tipic interesat de o bună rotație a capitalului și, la momentul potrivit, a mutat activele într-un proiect care părea mai de încredere. Nissan se temea atunci de acest tip de interacțiune: schema clasică de fuziune americană, în care unii ocupă o poziție dominantă, iar alții o poziție subordonată. Într-o astfel de situație, Saturn s-a trezit: compania-mamă GM pur și simplu a „zdrobit” inițiativa și oportunitățile de creștere ale diviziei.

Organizarea productiei si a muncii. Producția de mașini în SUA în anii 80. a întâmpinat o problemă foarte dificilă: miza pe transportorul în linie și două segmente principale - o mașină simplă accesibilă și mărci scumpe - s-a dovedit a fi una pierzătoare în comparație cu producția japoneză de mașini din segmentul de preț inferior și mediu. de foarte înaltă calitate. Încercările de a adopta caracteristicile procesului de producție japonez, inclusiv „kanban” și controlul calității, deși au dus la modernizarea întreprinderilor americane, nu au rezolvat principala problemă - lansarea inovațiilor tehnice. Producătorii japonezi consideră creșterea gamei de modele ca fiind unul dintre obiectivele principale ale companiei, iar acest lucru necesită un număr mare de ingineri de specialitate pregătiți și investiții constante în dezvoltare.

General Motors avea astfel de specialiști la Saturn, dar compania nu a putut profita din plin de această împrejurare, concentrându-se în schimb pe procesele de marketing, mai ales în zona achizițiilor altor companii - după cum se pare, holdingul a încercat astfel să rezolve problema penuriei de specialişti talentaţi în domeniul producţiei.pur şi simplu prin cumpărarea acestora împreună cu producţia în sine.

Cu toate acestea, acest lucru nu l-a ajutat să reușească în dezvoltarea tehnologiilor și echipamentelor avansate, prin urmare, corporației încă îi lipsește niciunul dintre propriile proiecte inovatoare care i-ar putea oferi un avantaj competitiv. Singura dezvoltare experimentală a GM în care și-a pus recent mari speranțe este un tip de mașină care folosește hidrogen ca combustibil, pompat în rezervoare cu solide. Dar acest proiect a stârnit inițial o atitudine foarte sceptică din partea comunității mondiale a producătorilor de automobile, datorită complexității atât a creării unui astfel de motor și a utilizării acestuia, cât și a costului ridicat.

În plus, politica inconsecventă și mai degrabă „închisă” a GM subminează opinia publică despre acest producător și epuizează credibilitatea guvernului țării și a partenerilor internaționali.

CONCLUZIE

După cum se poate observa din exemple, managementul modern din Japonia și Statele Unite este oarecum diferit de acele sisteme de management care au fost adoptate în secolul al XX-lea. (Giantii auto au fost aleși datorită juxtapunerii lor istorice originale tocmai pentru a dovedi superioritatea modurilor de producție și management american sau japonez.)

Descriind modelul japonez de management, se poate observa că, la fel ca după cel de-al Doilea Război Mondial, acesta este supus unei influențe constructive și foarte benefice din partea altor modele (americane, dar mai europene), dar acest lucru se întâmplă într-un mod evolutiv - ca urmare a unei analize atente și a consecințelor posibilelor modificări sau a rezistenței la posibile modificări.

Deci, în practica de a conduce o organizație în Japonia, vine stabilirea de obiective și planificarea cu drepturi depline, bazate nu pe caracteristicile calitative ale rezultatului dorit, ci pe indicatori cantitativi destul de reali (inclusiv profit). Dar, în același timp, orientarea tradițională către o persoană se păstrează atât ca resursă necesară și importantă a unei companii - un angajat, cât și ca un consumator valoros și important - un cumpărător.

Sistemul tradițional de recrutare pe tot parcursul vieții devine un lucru al trecutului, făcând loc sistemului de selecție profesională și promovare a personalului, cu toate acestea, însăși participarea personalului la activitatea companiei, precum și o relație strânsă cu dezvoltarea acesteia. perspective, rămân destul de în spiritul colectivismului japonez și asigură succesul oricăror planuri de organizare. Dezvoltarea opiniilor cu privire la ocuparea pozițiilor de conducere de către nerezidenții Japoniei este, de asemenea, interesantă - mai devreme, acest fenomen era categoric inacceptabil.

În același timp, trebuie menționat că implementarea cu succes a schimbărilor ar fi cu greu posibilă dacă modelul japonez nu s-ar caracteriza prin deschidere și transparență deplină, care oferă suport pentru acțiunile companiei atât în ​​interiorul, cât și în afara acestuia.

Conform acestui indicator, modelul japonez este foarte diferit de cel american, pentru o evaluare completă a căruia, din păcate, datele de intrare nu sunt destul de suficiente. Totuși, însuși faptul că firma se află într-o stare foarte asemănătoare cu cea japoneză (chiar și într-un singur nivel de îndatorare) și incapacitatea de a ieși din ea vorbește despre probleme de management cu adevărat grave. Dacă producătorului japonez i-a luat doar trei luni să elaboreze un plan de depășire a crizei și doar doi ani pentru a-și restabili aproape independent poziția șocantă, în care se afla de mai bine de zece ani, atunci General Motors va ajunge cu siguranță la faliment și este vânzarea bunurilor sale valoroase. Motivul poate fi numit politica nu prea lungă de vedere a companiei, care nu prevedea o strategie de dezvoltare pe termen lung pentru fiecare dintre diviziile sale structurale. (Firma japoneză a învățat să stabilească obiective pe termen scurt, fără a uita de traiectoria generală a mișcării, iar cea americană nu a putut trece de la distanță scurtă la distanță lungă). Poate fi acuzat de interes excesiv pentru realizările materiale și „uitare” cu privire la scopul principal al întreprinderii - producția de bunuri și servicii de calitate necesare consumatorului, ceea ce a dus la probleme de producție și marketing.

Cu toate acestea, cel mai corect ar fi să căutați motivul în politica de personal și în structura de management, deoarece, aparent, compania pur și simplu nu a găsit un număr suficient de specialiști loiali care să fie interesați de o viață lungă și productivă a acestei întreprinderi.

Spre deosebire de modelul japonez, care a absorbit cu succes metode de lucru și management care i-au fost inițial străine, modelul american și-a păstrat și și-a consolidat în continuare caracteristicile sale caracteristice, și nu cele mai bune. Rezumând cele spuse, putem concluziona că modelul japonez în cadrul unei societăți globalizatoare are o capacitate mai mare de a funcționa cu succes decât cel american.

LITERATURĂ

1.Bolşakov, A.S. Mihailov și V.I. Managementul modern: teorie și practică / A.S. Bolşakov, V.I. Mihailov. - SPb .: Peter, 2002 .-- 416 p.

2. Borovikova, N. V. Model de funcționare a unei companii mari: o analiză comparativă a sistemelor de control japoneze și americane / N.V. Borovikova // Personal. Afaceri fără probleme. - SPb .: Delovoy Petersburg, 2002, nr. 2-4. -<#"justify">11. Management comparativ / Ed. S.E. Pivovarova. - SPb .: Peter, 2006 .-- 368 p.