Pentru a face corect o alegere în favoarea unuia sau altuia mod de rezolvare a unei probleme, este necesar să existe mijloace de comparare a alternativelor acceptabile. Criteriile servesc ca un astfel de instrument. În acest caz, un criteriu este înțeles ca orice bază pentru compararea alternativelor.
Aceasta înseamnă că oricare dintre caracteristicile sale, a căror valoare poate fi fixată cel puțin pe o scară ordinală, poate servi drept criteriu pentru calitatea unei alternative. După ce este găsită o astfel de caracteristică (criteriul este definit), devine posibilă stabilirea problemelor de selecție și optimizare.
Un criteriu este o asemănare a unui scop sau a modelului acestuia. Un criteriu specific este o proiecție (afișare) a valorilor încorporate în obiective asupra parametrilor alternativelor acceptabile. Determinarea valorii unui criteriu pentru o alternativă dată este în esență o măsură indirectă a adecvării acestuia ca mijloc pentru un scop. Cu alte cuvinte, criteriul este un model cantitativ al unui scop calitativ.
Pe viitor, în rezolvarea practică a problemelor specifice, scopurile sunt înlocuite cu criterii care le relevă pe plan secund. Prin urmare, criteriile se cer să fie cât mai aproape de obiective, astfel încât optimizarea prin criterii să corespundă aproximării maxime a obiectivului. Pe de altă parte, criteriile nu pot coincide complet cu scopurile, fie doar pentru că sunt fixate pe scări diferite: scopuri - în termeni nominali, criterii - în ordinal și superior.
Multicriteria sarcinilor reale este legată nu numai de pluralitatea obiectivelor, ci și de faptul că un scop poate fi rareori exprimat printr-un singur criteriu. Acest lucru este de înțeles, deoarece, ca orice model, criteriul reflectă doar aproximativ scopul, iar adecvarea unui criteriu poate să nu fie suficientă. De exemplu, numărul de studenți per profesor nu este legat în mod clar de calitatea pregătirii specialiștilor la universitate, iar capitalizarea mare a companiei nu garantează avantajele competitive ale produselor sale pe piață.
În aceste cazuri, soluția poate consta nu atât în găsirea unui criteriu mai adecvat (poate că nu există), cât în folosirea mai multor criterii care descriu un scop în moduri diferite și se completează reciproc. Astfel, experiența formulării criteriilor pentru atingerea unui obiectiv destul de clar de îmbunătățire a calității pregătirii specialiștilor la o universitate arată că, alături de criteriul menționat „număr de cadre didactice per student”, este necesar să se țină seama de costurile pe student pe an, cantitatea de timp liber asigurată pentru munca în rețele de calculatoare, numărul de absolvenți ai unei universități date înscriși la bursa muncii, ponderea personalului didactic cu diplome și titluri academice etc. Cu toate acestea, este evident că criteriile enumerate reflectă doar anumite aspecte ale calității pregătirii de specialitate.
Întrucât, pe de o parte, multicriteria este o modalitate de a crește gradul de adecvare a descrierii scopului, iar pe de altă parte, crește complexitatea rezolvării problemei, este necesar să se minimizeze numărul de criterii utilizate cu un acoperire completă a obiectivului. Aceasta înseamnă că criteriile ar trebui să descrie toate aspectele importante ale obiectivului, dar ar trebui să existe puține criterii. Ultima cerință este îndeplinită dacă criteriile sunt independente și nu au legătură între ele.
Pentru a asigura exhaustivitatea și acoperirea cuprinzătoare a obiectivului, un model formal al situației problemei este foarte util, incluzând trei componente care interacționează (Fig. 22.1):
Un sistem de rezolvare a problemelor care poate influența cursul evenimentelor în așa fel încât problema să dispară complet sau să slăbească;
Mediul extern în care ambele sisteme există și cu care interacționează.
Orez. 22.1. Modelul formal al situației problemei
În ceea ce privește formarea criteriilor, acest model permite nu numai creșterea caracterului complet al setului de criterii, ci și structurarea acestui set prin stabilirea unor astfel de diferențe între criterii care vor facilita ulterior formularea problemelor de optimizare. Punctul de plecare pentru structurarea criteriilor este că natura obiectivelor pentru cele trei componente ale unei situații problema este diferită: pentru un sistem care conține probleme, acestea sunt obiectivele de realizare (principalul este rezolvarea problemei); scopurile sistemului de rezolvare a problemelor sunt legate de utilizarea rațională a resurselor pentru a rezolva problema (principalul este rezolvarea economică a problemei); iar scopurile mediului extern sunt pasive, dar obligatorii (principalul este să nu faci nimic care ar contrazice legile naturii). Partea de conținut a acestui proces este că resursele sistemului de rezolvare a problemelor sunt coordonate cu nevoile sistemului care conține probleme sub restricțiile mediului extern.
Astfel, există criterii de eficiență (criterii țintă) de optimizat, precum și criterii de limitare și conservare care necesită constanță. Criteriul țintă deschide posibilitatea
oportunitățile de a prezenta tot mai multe alternative noi în căutarea celor mai buni, iar criteriile-restricțiile și criteriile-conservarea, interzicând unele dintre alternative, le reduc în mod evident numărul. Unele criterii țintă pot fi sacrificate de dragul altora, dar criteriile-restricții și criteriile-conservare nu pot fi excluse, ele trebuie respectate cu strictețe. În acest sens, extinderea gamei de criterii țintă complică munca analistului de sistem, iar extinderea gamei de criterii - restricții și -conservări - o simplifică.
Ce stil de conducere este mai eficient: de comandă, autoritar sau liberal, democratic? În trecut, multe sulițe au fost rupte în favoarea unei poziții sau alteia. Nivelul actual de dezvoltare a psihologiei conducerii afirmă că nu există stiluri de conducere mai bune sau mai rele pe continuum-ul autoritar-liberal. Eficacitatea aplicării unui anumit stil de conducere este determinată de o serie de factori - calitățile personale ale liderului, experiența sa trecută, dorința grupului de a accepta un anumit stil de conducere, caracteristicile muncii pe care o desfășoară grupul. , urgența și importanța sarcinii, cultura organizațională, tradițiile, obiceiurile și obiceiurile, acceptate de organizație și mulți alți factori. Teoriile de leadership care caută să ia în considerare toată diversitatea unor astfel de factori în recomandările și instrucțiunile lor sunt numite teorii situaționale ale managementului eficient.
După cum va deveni în curând clar, aceste teorii diferă în conținut, terminologie și domeniul de aplicare al schimbării organizaționale propuse. Cu toate acestea, le unește faptul că sunt construite pe niște principii generale.
În primul rând, aceste teorii se bazează pe principiul situaționalității: este recunoscut că nu există un stil de management preferat și că sarcina principală a cercetătorilor comportamentului organizațional este de a determina care dintre stilurile de management va fi cel mai eficient în condiții date.
În al doilea rând, toate teoriile sunt dedicate problemei managementului eficient. Ei caută condiții de potrivire și factori care determină dacă și în ce măsură liderii organizaționali vor îmbunătăți performanța și satisfacția subordonaților.
Să ne uităm la câteva dintre aceste teorii.
F. Teoria situaţională a lui Fiedler
Cercetătorul american F. Fiedler a început să-și construiască teoria afirmând faptul că leadershipul nu poate fi realizat într-un vid social. Liderii încearcă să influențeze un grup de oameni în funcție de anumite situații. Deoarece situațiile se pot schimba, este important să înțelegem că nu există o abordare unică sau un stil de management care să fie întotdeauna cel mai bun și că cea mai eficientă strategie este schimbarea stilului de management în funcție de situație. Acceptarea acestor postulate stă la baza teoriei situaționale. Aspectul situațional al teoriei constă în presupunerea că contribuția liderului la îndeplinirea cu succes a sarcinilor organizației de către membrii grupului său este determinată atât de trăsăturile caracteristice ale liderului însuși, cât și de diferitele trăsături ale situației. Pentru a înțelege pe deplin esența unui leadership eficient, ambii factori trebuie luați în considerare.
În ceea ce privește trăsăturile caracteristice ale liderilor, F. Fiedler evidențiază atitudinea față de cel mai puțin preferat angajat (LPS) ca fiind cea mai importantă. Aceasta se referă la tendința managerului de a evalua într-o manieră pozitivă sau negativă angajatul cu care îi este cel mai greu să lucreze. Managerii care evaluează negativ NPS (adică directorii care au un punctaj scăzut la criteriul NPC) sunt în mare parte concentrați pe sarcini și preocupați de producție.
În schimb, cei care evaluează NPS într-o lumină pozitivă (managerii care se clasează în fruntea criteriului NPS) sunt concentrați pe stabilirea de relații bune cu subalternii (după cum puteți vedea, această valoare - NPS - se referă la două aspecte ale comportamentului liderilor descrise mai sus. ). Este important de menționat că Fiedler consideră NPS ca un factor decisiv care influențează stilul individual de conducere, care nu este supus modificării. După cum vom explica mai jos, acest lucru este de mare importanță pentru aplicarea practică a teoriei în scopul îmbunătățirii eficienței conducerii.
Ce tip de lider - cu un rating ridicat sau scăzut conform criteriului NPS - este cel mai eficient? Răspunsul lui F. Fiedler este următorul: depinde de următorii factori situaționali:
- natura relației managerului cu subalternii (adică cât de mult are nevoie liderul de loialitatea subordonaților);
- gradul de structurare a sarcinii de îndeplinit (scopurile, sarcinile și rolurile subordonaților sunt clar definite);
- autoritatea oficială a liderului (adică capacitatea sa de a insista sau de a ceda subordonaților).
Combinând acești trei factori, constatăm că controlul situațional al liderului poate fi foarte ridicat (relații pozitive cu subalternii, sarcină foarte structurată, puteri mari de muncă) sau foarte scăzut (relații negative cu subalternii, sarcină nestructurată, puteri mici de muncă).
Dar să revenim la întrebarea principală: când sunt cele mai eficiente tipuri de management? F. Fiedler consideră că liderii orientați către sarcini (NPS cu un rating scăzut) sunt superiori managerilor concentrați pe relații umane (NPS cu un rating ridicat) atunci când controlul situațional este fie foarte scăzut, fie foarte ridicat. Dimpotrivă, liderii cu un rating ridicat la criteriul NPS îi depășesc pe managerii cu un NPS scăzut atunci când controlul situațional este în intervalul mediu.
Teoria situațională a personalului didactic a lui F. Fiedler presupune că managerii cu un rating scăzut conform criteriului NPS (adică, orientați spre sarcini) vor fi mai eficienți decât managerii cu un rating ridicat conform criteriului NPS (adică, orientați spre relații umane) când controlul situațional este fie foarte scăzut, fie foarte ridicat și invers, când controlul situațional este în intervalul mediu.
Motivul acestor diferențe este următorul: în condiții de control situațional scăzut, subordonații au nevoie de instrucțiuni pentru a urma instrucțiunile liderului și pentru a rezolva sarcinile atribuite. Deoarece managerii cu evaluări NPS scăzute sunt mai preferați pentru structurarea sarcinilor decât managerii cu evaluări ridicate pe acest criteriu, ei sunt mai eficienți în astfel de cazuri.
În mod similar, managerii cu evaluări NPS scăzute îi depășesc pe cei cu evaluări ridicate în condiții care implică un grad ridicat de control situațional. Managerii cu un rating scăzut dar criteriul NPS realizează că condițiile sunt favorabile și îndeplinirea cu succes a sarcinii este aproape garantată. Drept urmare, acordă atenție îmbunătățirii relațiilor cu subalternii și adoptă adesea un stil de management mai democratic. Subordonații apreciază această atitudine față de ei și, prin urmare, crește atât moralul grupului, cât și productivitatea acestuia. Dimpotrivă, managerii cu un rating ridicat la criteriul NPS înțeleg că relațiile cu subalternii sunt deja bune și, prin urmare, trebuie acordată atenție în primul rând sarcinii.
Încercările managerilor de a da instrucțiuni subordonaților pot fi considerate de aceștia ca interferențe inutile, ceea ce duce la o scădere a productivității. De multe ori este necesar să se abordeze situațiile care oferă managerilor un control situațional mediu, condiții mixte de producție și atenție la menținerea unor bune relații cu subalternii. Managerii cu un rating mare pe criteriul NPS, cu interesul lor pentru oameni, au adesea un avantaj în astfel de cazuri. Dimpotrivă, managerii cu un rating scăzut, adică. cei care pun accentul pe realizarea lucrurilor pot deveni și mai autocratici. O reacție negativă a subordonaților la un astfel de comportament poate fi dăunătoare performanței grupului.
Întrucât teoria lui F. Fiedler ia în considerare trăsăturile individuale ale liderilor, factorii situaționali și reacția subordonaților, ea corespunde pe deplin concepției moderne despre management descrisă mai devreme. Cu toate acestea, cercetările au produs uneori rezultate care sunt opuse celor sugerate de teoria situațională. De exemplu, s-a constatat că atunci când se clasifică situațiile individuale după mărimea controlului situațional, poate apărea o oarecare ambiguitate. Atâta timp cât situațiile pot fi clasificate cu precizie ca foarte scăzute, scăzute, medii etc., este dificil să se facă presupuneri cu privire la un management eficient. De asemenea, unii critici s-au gândit la relevanța chestionarului folosit pentru a evalua dimensiunea SNP de care aparține managerul. În plus, fiabilitatea unor astfel de evaluări nu este suficient de mare în comparație cu alte evaluări ale personalității utilizate pe scară largă. Astfel, deși teoria situațională NPS ajută la înțelegerea esenței leadership-ului eficient, ea nu poate fi aplicată necondiționat în practică.
Și, așa cum am discutat pe larg, oriunde acțiunile par a fi protejate de o regulă sau de interdicție, aceasta trebuie atribuită fie voinței, fie consimțământului la acțiune, mai degrabă decât acțiunii în sine; cu toate acestea, nimic de merit nu era interzis; [acțiuni] cu cât sunt mai puțin demne de instruire, cu atât sunt mai puțin în puterea noastră. Căci sunt multe lucruri care ne interzic să acționăm, dar voința și consimțământul sunt întotdeauna în puterea noastră. Astfel, Domnul a spus: Nu ucide. Nu da mărturie mincinoasă(Deuteronom, V, 17, 20). [În cuvintele] referitor la faptă și nu se pune problema interzicerii vinovăției, nici a avertismentului acesteia, dacă le luăm literal, ci doar a faptei [ca expresie a] vinovăției. Căci nu este păcat să ucizi un bărbat, nici să te culci cu nevasta altuia, pentru că [aceste fapte] se pot face uneori fără păcat. Într-adevăr, dacă o astfel de interdicție - cu privire la o acțiune - este luată literal, atunci cel care dorește să aducă mărturie mincinoasă sau chiar este de acord [cu aceasta] în cuvinte nu va deveni acuzat pe baza legii până când nu se va ști că pt. oarecare motiv pentru care ceva tace. La urma urmei, nu se spune că nu suntem dispuși să depunem mărturie falsă sau că nu suntem dispuși să fim de acord verbal cu acest lucru, ci doar că nu o spunem cu adevărat. Sau: Legea ne interzice să ne căsătorim cu surorile noastre sau să avem incest cu ele. Totuși, nu există nimeni care să poată păstra acest legământ, din moment ce nimeni nu poate identifica exact în cutare sau cutare femeie pe sora lui, nimeni, zic eu, dacă El nu a stabilit un legământ nu atât pentru acțiuni, cât pentru consimțământ [la ei. ] . Dar dacă se întâmplă ca cineva să se căsătorească fără să știe cu sora lui, este el un călcător al legământului, deși a făcut ceea ce Legea interzicea să facă? Nu este infractor, vei răspunde, întrucât nu a fost de acord cu încălcarea, pentru că nu știa ce face. Deci cineva ar trebui să vorbească ca un criminal, nu despre cel care comite ceea ce este interzis, ci despre cel care consimte la ceea ce este cunoscut ca fiind interzis. Interdicția, așadar, trebuie înțeleasă nu pe baza unui act, ci pe baza consimțământului [la acesta], ceea ce este evident atunci când este poruncit: nu face asta sau asta, sau, după cum se spune, nu face. anticipează în mod conștient asta și asta. Iar fericitul Augustin, luând în considerare cu atenție acest lucru [și dând seama] că orice păcat este atras mai degrabă de bunătate sau lăcomie decât de fapte [săvârșirii], a spus: Nicio lege nu prescrie altceva decât bunătatea și nici nu interzice altceva decât lăcomia. De aici apostolul: Toate poruncile - El vorbește, - sunt cuprinse în acest cuvânt: „Iubește-ți aproapele ca pe tine însuți”.și apoi: Dragostea este împlinirea legii(Epistola către Romani, XIII, 9-10). Desigur, meritul nu va scădea dacă dai pomană gata făcută săracilor, iar mila te încurajează să o distribui, dar lasă-ți voința să fie gata pentru aceasta, când nu există o astfel de ocazie și nu ai putere [să faci orice], căci nu există condiții, Se știe, desigur, că există acțiuni care ar trebui să fie efectuate sau deloc în mod egal de oameni buni și răi. Și o (singura) intenție îi deosebește. După cum amintește doctorul menționat mai sus, în aceeași faptă în care ni se descoperă Dumnezeu Tatăl și Domnul Iisus Hristos, descoperim și [acțiunile] lui Iuda trădătorul. Același lucru (cum a făcut Dumnezeu și Domnul Isus) și prin acest trădător, după cum amintește apostolul: Cum Tatăl L-a trădat pe Fiul Său, iar Fiul a trădat așa că Iuda și-a trădat Stăpânul. Trădătorul a făcut același lucru ca și Dumnezeu. Dar s-a descurcat bine? La urma urmei, chiar dacă [în cele din urmă și] bine, atunci în toate împrejurările nu este bine, sau altfel: nu ar fi trebuit să [făduiască] ceea ce i-a fost benefic personal. Într-adevăr, Dumnezeu măsoară nu după ceea ce fac oamenii, ci după ce fel de suflet pot face [ceva]; și nu este în faptă, ci în intenția (intentio) celui care acționează, acel merit sau realizare constă. Adesea, însă, același lucru se realizează în moduri diferite, din cauza dreptății unuia și a nedreptății celuilalt. Doi, de exemplu, spânzură un anumit criminal. Unul este mânat de gelozia pentru dreptate, iar celălalt de ura îndelungată a dușmanului și, deși se comite aceeași faptă - spânzurarea - și în toate împrejurările fac ce să facă - bine, și ceea ce justiția cere, dar din cauza diferenței. in intentie acelasi lucru se face diferit: unul cu raul, celalalt cu binele.
Pentru a face corect o alegere în favoarea uneia sau alteia metode de rezolvare a unei probleme, este necesar să existe mijloace de comparare a alternativelor acceptabile. Un astfel de instrument este criterii. În acest caz, un criteriu este înțeles ca orice modalitate de comparare a alternativelor. Aceasta înseamnă că oricare dintre caracteristicile sale, a căror valoare poate fi fixată cel puțin pe o scară ordinală, poate servi drept criteriu pentru calitatea unei alternative. După ce este găsită o astfel de caracteristică (criteriul este definit), devine posibilă stabilirea problemelor de selecție și optimizare.
Criteriile sunt dependentși independent.
Dependent, dacă preferințele decidentului la compararea alternativelor se modifică în funcție de valorile acelorași estimări pentru al doilea grup de criterii. La cumpărarea unei mașini, 3 criterii: preț, dimensiune și cutie de viteze. Conform celui de-al 3-lea sunt la fel - dependente. Determinarea valorii unui criteriu pentru o alternativă dată este în esență o măsură indirectă a adecvării acestuia ca mijloc pentru un scop.
Numărul de criterii influențează complexitatea sarcinilor în luarea deciziilor. Multicriteria sarcinilor reale este legată nu numai de pluralitatea scopurilor, ci și de faptul că un scop poate fi rareori exprimat printr-un singur criteriu. Deoarece, pe de o parte, multi-criteria este o modalitate de a crește caracterul adecvat al descrierii scopului și, pe de altă parte, crește complexitatea rezolvării problemei, este necesar să se aibă grijă de minimizarea numărul de criterii utilizate cu o „acoperire” destul de completă a obiectivului. Înseamnă că criteriile ar trebui să descrie toate aspectele importante ale obiectivului, dar ar trebui să existe puține criterii. Această condiție este îndeplinită dacă criteriile sunt independente și nu au legătură între ele. Ele sunt combinate în grupuri care au semnificații și nume semantice (cost și eficiență) și se disting prin „+” „-”. Grupurile sunt de obicei independente.
Pentru a asigura caracterul complet al obiectivului, este util să se prezinte un model formal al situației problemei, care include trei componente care interacționează:
¾ un sistem de rezolvare a problemelor care poate influența cursul evenimentelor în așa fel încât problema să dispară complet sau să slăbească;
¾ mediul în care ambele sisteme există și interacționează.
Natura obiectivelor pentru cele trei componente constitutive ale unei situații problematice este diferită: pentru un sistem care conține probleme, aceasta obiective de atins(principalul este să rezolvi problema); obiectivele sistemului de rezolvare a problemelor sunt legate de utilizarea rațională a resurselor pentru a rezolva problema (principalul este să rezolvi problema economic); iar scopurile mediului extern sunt pasive, dar necesar caracter (principalul este să nu faci nimic care ar contrazice legile naturii). Acesta este cum criterii de structurare:
¾ criteriile de performanță (criteriile țintă) de optimizat;
¾ criterii de restricție și;
¾ criterii de conservare care necesită permanență.
Criteriile țintă oferă oportunități de a prezenta tot mai multe alternative noi în căutarea celei mai bune, în timp ce criteriile de restricție și criteriile de conservare, prin interzicerea unora dintre alternative, reduc în mod evident numărul acestora.
Unele criterii țintă pot fi sacrificate de dragul altora, dar criteriile-restricții și criteriile-conservare nu pot fi excluse - ele trebuie respectate cu strictețe. Extinderea gamei de criterii țintă complică munca unui specialist, iar extinderea gamei de criterii-restricții și conservarea criteriilor simplifică munca acestuia.
Pentru a ordona criterii în analiza sistemului, utilizați măsurare, care se formează sub formă cântare de măsurare.
Cântarele de măsurare, în funcție de operațiunile permise asupra lor, diferă prin puterea lor. Cele mai slabe sunt scalele nominale, iar cele mai puternice sunt absolute. Trei atribute principale ale cântarilor de măsurare care determină dacă cântarul aparține unei categorii sau alteia:
¾ ordine date înseamnă că un punct al scalei corespunzător proprietății măsurate este mai mare decât, mai mic sau egal cu alt punct;
¾ interval date înseamnă că intervalul dintre orice pereche de numere corespunzătoare proprietăților măsurate este mai mare decât, mai mic sau egal cu intervalul dintre o altă pereche de numere;
¾ punct nul(sau punct de referință) înseamnă că setul de numere corespunzătoare proprietăților măsurate are un punct de referință desemnat ca zero, care corespunde absenței complete a proprietății măsurate.
Există următoarele grupuri de scale:
¾ scale nemetrice sau calitative în care nu există unități de măsură (scale nominale și ordinale);
¾ cantitative sau metrice (scala de intervale, scară de raport și scară absolută).
Tipuri de scară:
Scară articole (nominal sau clasificare) este o mulțime finită de notație pentru stări (proprietăți) neînrudite ale unui obiect. Aceasta este cea mai simplă scară folosită pentru a distinge un obiect de altul.
La prelucrarea datelor fixate în scara nominală, direct cu datele în sine, puteți efectua doar operațiunea de verificare a potrivirii sau nepotrivirii lor.
Scară Ordin (ordinal, rang) este utilizat în cazurile în care semnul observat (măsurat) al unei stări este de natură care nu numai că permite identificarea stărilor cu una dintre clasele de echivalență, dar face posibilă și compararea diferitelor clase într-o anumită privință. Are ordine, dar îi lipsesc atributele intervalului și punctului zero. Evaluările sunt sortate în ordine crescătoare sau descrescătoare după preferințele decidentului (decisor): foarte curat, destul de satisfăcător, poluat din punct de vedere al mediului.
Scară intervale (scala intervalului) are distanțe egale în ceea ce privește măsurarea calității între estimări (profit suplimentar - 1 milion, 2, 3, etc.) Cântarele pot avea puncte de referință arbitrare și, de asemenea, un pas de referință.
Scară diferențe. Un caz special al scalelor de intervale sunt ciclic (periodic) cântare, cântare, forfecare invariant. Într-o astfel de scară, valoarea nu se modifică pentru orice număr de schimburi (trecerea ceasului la ora de vară și înapoi la ora de iarnă).
Scară relaţii(asemănări) vă permite să efectuați orice operații aritmetice cu numere, aici sunt prezente toate atributele scalelor de măsurare: ordine, interval, punct zero. Valorile măsurate pe o scară de raport au un zero natural, absolut, deși rămâne libertate în alegerea unităților. Scara arată de câte ori proprietatea unui obiect depășește aceeași proprietate a altui obiect.
Absolut scara are atât zero absolut, cât și unitate absolută, datorită acestei caracteristici, este utilizată sub forma unei axe numerice ca scară de măsurare într-o formă explicită la numărarea obiectelor și ca instrument auxiliar este prezent în toate celelalte scale.
Scalele de intervale și rapoarte sunt mai frecvent utilizate.
Etapele analizei sistemului. Probleme care apar cu privire la stabilirea sarcinii, formularea scopurilor și criteriilor, determinarea nevoilor de resurse, evaluarea mediului extern, identificarea alternativelor pentru atingerea scopului, evaluarea scopurilor și mijloacelor, identificarea consecințelor posibile, structurarea sistemului care se proiectează, diagnosticarea sistemului existent, construirea un program de implementare a alternativei alese și de monitorizare a execuției.
Etapele analizei sistemului
eu.Formularea problemei. Acest pas definește următoarele:
1) există vreo problemă;
2) problema este formulată cu precizie;
3) se efectuează o analiză a structurii logice a problemei;
4) dezvoltarea problemei în trecut, a statului de azi și în viitor;
5) probleme de comunicare externă;
6) solvabilitatea sa fundamentală.
Întrebarea dacă există o problemă este de o importanță capitală, deoarece a depune mult efort în rezolvarea unor probleme care nu există nu este nicidecum o excepție, ci un caz foarte tipic. Problemele inventate maschează problemele reale. Formularea corectă și precisă a problemei este primul și necesarul pas într-un studiu sistematic și, după cum știți, poate fi echivalent cu jumătate din soluția problemei.
Orice problemă, de regulă, apare din două motive:
O situație conflictuală acută care a apărut ca urmare a contradicțiilor dintre participanții la organizație, calitate și tehnologie, remunerație și competență angajaților etc. Acestea sunt „probleme funcționale”. Sunt rezultatul unui management prost. Este necesar un mecanism care să funcționeze bine pentru rezolvarea și prevenirea acestora.
Dezvoltarea sistemului provoacă „probleme de creștere”. Ele sunt asociate cu schimbări socio-economice, politice și de altă natură în infrastructura sistemului.
Metode (din această etapă): metoda scenariilor, diagnostic, arbori de obiective, analiză economică.
II. Formularea obiectivelor și criteriilor.
Definirea obiectivelor, cerințelor supersistemului; definirea scopurilor și a restricțiilor mediului; formularea unui scop comun; definirea criteriului; alcătuirea criteriului general din criteriile subsistemelor.
Formarea obiectivelor sistemului începe cu obiectivele supersistemului, care, de exemplu, pentru o întreprindere poate fi considerat un grup financiar și industrial, o preocupare, o regiune, Rusia în ansamblu. Dacă obiectivele supersistemului nu sunt luate în considerare, atunci cerințele de proiectare a sistemului nu sunt îndeplinite. În plus, realizabilitatea obiectivelor este direct legată de coerența intereselor tuturor participanților la sistem și a mediului extern, ceea ce ridică problema necesității de a forma un bloc de obiective comune și valori comune ale organizației, care se bazează pe scopurile supersistemului.
Metode: evaluări ale experților („Delphi”), analiză SWOT, arbori de obiective, analiză economică, modele morfologice, cibernetice, modele de operare normative (optimizare, simulare).
III. Descompunerea scopului, determinarea necesarului de resurse.
În această etapă are loc formularea obiectivelor de top, procese curente, eficiență, obiective de dezvoltare; descompunerea obiectivelor și criteriilor pe subsisteme; evaluarea disponibilității resurselor și a costului acestora; determinarea interdependențelor obiectivelor pentru subsistemele selectate; determinarea criteriilor de importanţă pentru fiecare subscop.
Metode: arbori de obiective, rețea, metodă de modelare (modele descriptive).
IV. Evaluarea stării mediului extern.
Principalii factori care cauzează situații de criză în întreprindere, de regulă, apar în mediul extern, de unde organizația atrage resursele necesare.
Această etapă este strâns legată de identificarea ulterioară a mijloacelor alternative, ceea ce necesită abordarea cea mai obiectivă pentru evaluarea stării existente și prezise a factorilor de mediu.
Analiza factorilor de mediu asigură identificarea tuturor factorilor necontrolabili care au un impact semnificativ asupra alegerii alternativelor de rezolvare a problemei.
Metode: scenarii, evaluări experți, metode de rețea, analiză SWOT, analiză morfologică.
V. Identificarea alternativelor pentru atingerea scopului. Este procesul de găsire și alegere a celor mai bune modalități de a atinge obiectivele. Eficacitatea SA este de obicei direct proporțională cu numărul de alternative posibile. Comparația lor face posibilă selectarea mai rațională a celei preferate și (sau) combinarea acestora în funcție de diferite fragmente. Alegerea alternativei preferate se bazează pe capacitățile organizației (personal, echipamente, materiale, finanțe etc.).
Pentru sistemele economice, alegerea alternativei preferate se realizează în funcție de următorii parametri:
¨ Respectarea stării sale și a cerințelor de mediu, adică se stabilește în ce măsură îndeplinește cerințele tuturor subiecților externi ai organizației.
¨ Conformitatea alternativei cu potențialul și capacitățile organizației, adică dacă organizația are resursele disponibile pentru a implementa alternativa și care sunt posibilitățile de a le asigura executarea activităților viitoare.
¨ Acceptabilitatea riscului inerent alternativei. Managementul oricărei activități se realizează întotdeauna în „domeniul” riscului acceptabil. Dar, uneori, dorința pentru o descoperire în orice direcție necesită depășirea limitei riscului acceptabil, dar acest lucru este adesea plin. Evaluările de justificare a riscului se efectuează prin determinarea gradului de realism al condițiilor prealabile prevăzute alternativ, a valorii pierderilor în caz de eșec și răspunzând la întrebarea dacă câștigul în caz de risc justifică costurile de implementare a alternativei.
Metode: evaluări ale experților, brainstorming, matrice, analiză economică.
VI. Evaluarea scopurilor și mijloacelor. Această activitate este realizată prin dezvoltarea de modele și jocul de alternative individuale pe ele.
Adică, modelul face posibil să se stabilească cu suficientă acuratețe ce se va întâmpla cu fiecare intrare posibilă în orice etapă a trecerii acesteia prin sistem (model de simulare), sau să se descrie fiecare răspuns al sistemului. Modelul general al acestei clase este o „cutie neagră”, atunci când parametrii corespunzători sunt alimentați la intrarea modelului, iar rezultatele sunt măsurate la ieșire, comparând care este posibil să se facă estimări adecvate ale alternativelor propuse.
În această etapă, se realizează următoarele:
1) calculul estimărilor pe criterii;
2) evaluarea interdependentelor dintre obiective;
3) evaluarea importanței relative a obiectivelor (se stabilesc coeficienți de importanță relativă);
4) evaluarea deficitului și a costului resurselor;
5) evaluarea influenței factorilor externi;
6) calculul coeficienților calculați complecși de importanță relativă pentru fiecare direcție (ramuri ale arborelui obiectivului).
Influența factorilor externi. O evaluare a nivelului de conformitate a rezultatelor acțiunilor propuse cu obiectivele stabilite nu poate constitui încă baza pentru alegerea celei mai bune alternative, întrucât nu este întotdeauna posibilă stabilirea naturii comportamentului mediului extern, prin urmare, atunci când evaluând una sau alta alternativă, este necesar să se ia în considerare trei opțiuni pentru comportamentul mediului extern.
1. Optimist - când elementele mediului extern vor acționa într-o direcție pre-propusă (totul va funcționa în favoarea opțiunii alese);
2. Pesimist - când elementele mediului extern vor acționa în direcția opusă alternativei (totul va funcționa împotriva opțiunii alese).
3. Probabilistic - atunci când comportamentul mediului extern este determinat de disponibilitatea informațiilor, evaluări ale experților și, uneori, de intuiția dezvoltatorilor de alternative.
Metode: evaluări ale experților (întrucât CA, de regulă, se ocupă de probleme nestructurate sau slab structurate, obținerea evaluărilor de specialitate și prelucrarea acestora pare a fi un pas necesar în CA a majorității problemelor); analiză morfologică, economică; modele cibernetice, de simulare, de optimizare.
VII. Identificarea consecințelor posibile implementarea alternativei alese.
Aceasta este etapa de elaborare a unei prognoze, pentru care se construiește un model care să prezică starea sistemului și parametrii de mediu.
Implementarea oricărei alternative poate duce la rezultate legate și fără legătură cu atingerea scopului. Rezultatul implementării alternativei este un fenomen multidimensional, adică este format din mulți parametri calitativ diferiți care, prin diverse conexiuni interne și externe, determină reciproc stările celuilalt. Prin urmare, prezicerea consecințelor ar trebui să fie definiția cea mai obiectivă a acestor interdependențe între parametrii alternativei implementate.
Cea mai comună metodă de prognoză este extrapolarea modificărilor parametrilor sistemului (modificări ale parametrilor în viitor bazate pe tendințele cunoscute ale acestor modificări în perioada trecută).
Adică, atunci când se identifică posibilele consecințe ale implementării alternativei alese, este necesar să se analizeze tendințele sustenabile în dezvoltarea sistemului; prognoza dezvoltării și schimbărilor în mediu; prezice apariția de noi factori care influențează dezvoltarea sistemului; analiza viitoare a disponibilității resurselor; analiza posibilelor modificări ale obiectivelor și criteriilor.
Metode: scenarii, evaluări experți ("Delphi"), rețea, analiză economică, statistică, modelare.
VIII. Structurarea sistemului proiectat. Baza inițială a acestei etape o constituie scopurile și obiectivele grupate pe subsisteme funcționale (blocuri, module), deoarece pentru fiecare subsistem este necesară determinarea unității conducătoare (departamentul funcțional actual). Definirea principalelor subsisteme funcționale se bazează pe atingerea scopurilor finale în domeniul producției, scopuri științifice și tehnice, economice și sociale incluse în arborele general al scopurilor alternative.
Metode: arbori de obiective, matrice, metode de rețea, modele cibernetice.
tehnologie medicalăDesigur că se poate. Puteți trăi cu metalul modern toată viața. Dar, dacă acestea sunt părți osoase, nu în interiorul osului, nu submersibile, ci de sus, acest lucru poate interfera, se poate simți. În interiorul osului - în mod obiectiv la fel, fie el metal, fie el plastic sau material biodegradabil.
Care este diferența? Materialul biodegradabil este resorbit și înlocuit cu os. Riscul este ca materialul să se dizolve, dar să nu fie înlocuit cu os - va exista o perie. Dacă acest lucru afectează viața sau nu, depinde de cantitatea de material integrată. Dacă într-o zi vin cu un ac resorbabil - probabil, dacă se rezolvă și nu este înlocuit de os, va fi rău, va afecta susținerea osului. Dacă implanturile de 8-10 mm din materiale biodegradabile moderne se dizolvă și nu sunt înlocuite cu os, nu vor fi mari probleme. Când implantul se dizolvă și nu este înlocuit cu os - am văzut că deranjează oamenii - nu l-am văzut. Dar există un dezavantaj. A doua opțiune este titanul. Folosit cel mai mult. Durabilitatea, cunoașterea problemei este întotdeauna un plus. Vă permite să efectuați toate studiile, RMN. Minus - cu titan, conținutul informațional al RMN al acestui segment este mai mic; chiar dacă este un metal nemagnetic, tot dă un vârf. La fel, la instalarea materialelor biodegradabile: folosim pumni metalici si dupa resorbtie raman elemente, artefacte, nici macar vizibile cu ochiul, dar vor da deja un pont si vor reduce continutul informativ al segmentului RMN. Și în al treilea rând, plasticul. Este lipsit de minus, ca si titanul, poti sa faci un studiu RMN cu el, nu da nicio indrumare, si nu are minus ca material biodegradabil, pentru ca. nu se dizolvă, trăiește și trăiește în interiorul osului.
