R. Likert și-a dezvoltat propria teorie a stilurilor de conducere și le-a aranjat pe o anumită lungime de la 1 la 4.
În modelul 1, liderul nu are încredere în subordonați, rareori îi leagă la luarea deciziilor, iar sarcinile coboară gata de sus în jos. De bază stimulul este frica și amenințarea cu pedeapsa, recompensele aici sunt aleatorii.
Modelul 2 presupune că managementul onorează subalternii cu o oarecare încredere, dar ca stăpân față de un servitor. O parte din re-
deciziile sunt delegate în jos, dar sunt acceptate în limite strict prescrise. Recompensa aici este mai reală, iar pedeapsa este potențială.
În modelul 3, managementul arată încredere mare, dar nu completă, în subordonați. Probleme generale se decid la vârf, cele private sunt delegate în jos. Pe lângă recompensele sistematice și pedepse aleatorii, pentru motivare este folosită implicarea limitată în luarea deciziilor.
Modelul 4 caracterizează încrederea deplină. Procesul de luare a deciziilor este dispersat la toate nivelurile, deși este integrat. Fluxul de comunicații merge nu numai în sus și în jos, ci și pe orizontală. Interoperabilitate deplină atinsă cu un nivel ridicat de încredere.
10. Strategia de modificare
Modificarea se concentrează pe comportamentul observabil al oamenilor din organizație. Există patru niveluri de modificare sau schimbare: cunoștințe, atitudini, comportament și activitate de grup. Primul nivel este ușor de schimbat în funcție de nivelul și cerințele postului. Atitudinea unei persoane include și o componentă emoțională, așa că este mai dificil să o schimbi. Este și mai greu să schimbi comportamentul. O persoană știe despre pericolele fumatului, simte deteriorarea sănătății, dar nu este capabilă să-și schimbe comportamentul din cauza unui obicei pe termen lung. Iar cel mai dificil lucru este schimbarea activităților de grup. Grupul este o formă de auto-vindecare a activității colaborative, prin urmare, pentru a schimba comportamentul membrului său individual fără o schimbare prealabilă. norme de grupși valori - este aproape fără speranță. Schimbarea poate fi făcută prin inovarea forțată și prin implicarea lucrătorilor în aceste schimbări.
Există modelele noastre interne de management organizațional (R.V. Ryvkina, A.I. Prigozhina), dar sunt slab implementate în producție și mai ales nu și-au dovedit eficacitatea și viabilitatea. Toate aceste aspecte și acțiuni manageriale se desfășoară în organizatie sociala.
Starea curenta teoria managementului are ca scop sintetizarea și dezvoltarea opiniilor dezvoltate anterior asupra principalelor „școli de management”, precum și dezvoltarea ideilor noi despre management. Gama de dezvoltări teoretice și aplicative moderne este extrem de largă și variată. Au fost dezvoltate noi direcții și curente, au fost introduse noi concepte constructive și s-au format tendințe promițătoare în dezvoltarea teoriei controlului. În special, acestea sunt conceptele de „management strategic” și managementul personalului, „management inovator”, „managementul producției”, conceptele de „cultură organizațională” și „abilități de management”.
Putem evidenția și principalele tendințe scena modernă dezvoltarea teoriei controlului.
Primul asociată cu o creștere a nivelului de bază materială și tehnică producție modernă si servicii. Gândirea managementului își concentrează eforturile pe gestionarea operațiunilor și ridicarea nivelului de productivitate prin sinteza activităților umane și utilizarea capacităților tehnice (tehnologia computerelor).
Al doilea constă în continuarea democratizării managementului, participarea la veniturile și proprietatea organizațiilor de muncitori obișnuiți, la exercitarea funcțiilor manageriale de către aceștia și participarea la proprietate.
Al treilea tendință - internaționalizarea managementului, afacerilor. În anii 1990, majoritatea țărilor dezvoltate au trecut la o economie deschisă, ceea ce a crescut brusc concurența internațională, ceea ce, la rândul său, a consolidat cooperarea în producție și a determinat creșterea companiilor transnaționale. Experiența internațională a managementului sugerează o serie de noi probleme cu care se confruntă teoria și practica sociologiei și psihologia managementului.
Astăzi, o teorie numită „democrație la locul de muncă” devine din ce în ce mai răspândită. Esența acestei teorii este extinderea puterilor tuturor nivelurilor inferioare. Este în consonanță cu teoria managementului participativ. Managementul participativ are ca scop eliberarea inițiativei și activității creative a angajatului, creând
magazin pentru realizări individuale oameni talentați; asigură integrarea necesară a eforturilor de evaluare într-o singură acţiune colectivă. Participarea este implicarea angajaților în management prin delegarea lor de competențe manageriale. Stilul de conducere participativ este aplicabil în gestionarea activităților subordonaților în următoarele condiții:
a) în cazul în care liderul este încrezător în sine, are un nivel înalt educațional, profesional și nivel creativ, știe să aprecieze și să folosească propunerile creative ale subordonaților;
b) dacă subordonații au un nivel ridicat de cunoștințe, nevoia de creativitate, independență, crestere personala, interes pentru muncă;
c) dacă sarcina cu care se confruntă angajații implică o pluralitate de soluții, necesită o analiză profundă și un înalt profesionalism în execuție, eforturi ample și o abordare creativă.
Stilul de conducere participativ presupune că managerii au încredere deplină în subordonați în toate problemele, le ascultă întotdeauna și le folosesc constructiv opiniile, organizează un schimb larg și cuprinzător de informații, îi implică pe subordonați în stabilirea obiectivelor și monitorizarea realizării acestora, folosind pe scară largă diverse forme de încurajare ca mijloc. de stimulare. Acest stil de management poate fi considerat adecvat pentru conducerea departamentelor analitice, de cercetare și dezvoltare, a echipelor de dezvoltare și a altor departamente similare ale guvernului în care este importantă o abordare inovatoare pentru rezolvarea problemelor.
5. ÎNTREBĂRI DE REVIZUIRE ȘI DE DISCUȚIE
1. Spune-ne cum merge procesul de umanizare a educației.
2. Care este esența managementului?
3. Care sunt factorii obiectivi și subiectivi ai managementului?
4. Cum se compară sociologia și psihologia managementului cu alte discipline?
5. Care este obiectul și subiectul sociologiei și psihologiei managementului?
6. Care sunt principalele sarcini ale sociologiei și psihologiei managementului?
7. Ce principii ghidează managementul modern?
8. Ce termeni sunt incluși în aparatul conceptual al sociologiei și al psihologiei managementului?
9. Când a apărut teoria managementului științific?
10. Ceea ce este cunoscut „școala relatii umane»?
11. Cine sunt clasicii managementului?
12. Ce contribuție a adus Taylor la teoria managementului?
13. Când și de către cine au fost formulate pentru prima dată principiile managementului?
14. Care este esența teoriei nevoilor lui A. Maslow?
15. De ce se numește teoria lui F. Herzberg cu doi factori?
16. Ce caracterizează „Teoria X” și „Teoria Y” de D. McGregor?
17. Care este importanța teoriei lui R. Likert pentru management?
TEORIA STILURILOR DE MANAGEMENT DE R. LIKERT
Un susținător al școlii de „relații umane”, un coleg cu Herzberg și McGregor, un cunoscut psiholog social american, cercetător al problemelor organizațiilor, comportamentului organizațional și managementuluiRENSIS LIKERT (1903-1981)a dezvoltat propria sa teorie a stilurilor de conducere
În 1947, Likert a început să studieze modul de a realiza gestionarea optimă a eforturilor indivizilor pentru a atinge obiectivele dorite și a satisface nevoile acestora. Pentru a face acest lucru, la Universitatea din Michigan a fost creat un grup de cercetare care, studiind organizațiile cu productivitate ridicată și scăzută a muncii, a dezvoltat principii și metode de conducere eficientă. Cercetările au fost efectuate în diverse industrii și organizații. Grupul a intervievat mii de angajați care făceau performanță diverse sarcini- de la cei mai primitivi până la cei care necesită calificări și studii superioare.
În procesul cercetării, Likert a constatat că diferențele observate în performanța organizațiilor sunt determinate de pozițiile din care managementul abordează organizarea muncii angajaților. Printr-un sondaj al liderilor și subordonaților lor, doi stil de conducere: leadership orientat pe sarcini și orientat către relațiile cu angajații, conducerea de recrutare și lucru cu angajații.
„Liderul orientat spre muncă”, a scris Likert, „preferă să-și controleze cu atenție subalternii, în timp ce folosește recompense, pedepse și toată puterea de care dispune pentru a-și influența subordonații. [...] preocuparea pentru oameni este văzută ca un detaliu complet de prisos căruia liderul nu-și poate permite să-l acorde atenție. Liderul orientat către angajați consideră că este posibil să delege autoritatea subordonaților săi. Astfel de lideri preferă să creeze condiții confortabile pentru ca subordonații lor să îndeplinească sarcini. Ei acordă o mare atenție și acordă o importanță primordială progresului subordonaților lor, creșterii lor personale și realizărilor” (8).
Cu alte cuvinte, un manager concentrat pe muncă este preocupat în primul rând de proiectarea sarcinilor și de dezvoltarea unui sistem de recompense pentru a crește productivitatea. În schimb, prima preocupare a unui lider centrat pe persoană sunt oamenii. Problemele creșterii productivității muncii sunt considerate de astfel de lideri prin prisma îmbunătățirii relațiilor umane, a asistenței reciproce și a participării maxime a angajaților la luarea deciziilor.
În 1967, în continuarea cercetărilor sale, Likert a generalizat metode reale management și a propus patru stiluri de bază de conducere, plasându-le pe un continuum de la 1 la 4. Sistemele sau modelele pe care le-a considerat pentru conducerea unei organizații diferă în:
metoda de control,
gradul de concentrare a puterii,
repartizarea responsabilitatii
distanta dintre lider si subordonati.
Stiluri de conducere R. Likert
În sistemul 1, toate deciziile organizaționale sunt luate de conducere. Un lider autocrat nu are încredere în subalternii săi, rareori îi implică în luarea deciziilor, iar sarcinile (precum și metodele de rezolvare a acestora) sunt „descărcate” de sus gata făcute. Într-o organizație axată pe acest sistem, regulile pentru efectuarea unor lucrări specifice sunt stabilite în mod rigid. Presiunea, constrângerea, frica și amenințarea cu pedeapsa sunt folosite ca factori care încurajează oamenii să muncească. Recompensele aici sunt aleatorii, ca, într-adevăr, interacțiunea liderului cu subalternii, care se bazează pe neîncrederea reciprocă. Organizațiile formale și informale sunt într-o stare de confruntare.
Sistemul 2 presupune că managementul onorează subordonații cu o anumită încredere: unele decizii sunt delegate în jos, dar sunt luate în limite strict prescrise. Aici recompensa este reală, iar pedeapsa este potențială, iar ambele sunt folosite pentru a motiva angajații. Interacțiunea se realizează în termeni de condescendență din partea liderului și precauție din partea subordonatului. Organizarea informală există, dar se opune doar parțial celei formale.
În sistemul 3, conducerea arată o încredere considerabilă, dar nu completă, în subordonații săi. Problemele generale se decid la vârf, cele private sunt delegate în jos. Pe lângă recompensele sistematice și pedepse aleatorii, angajații sunt motivați de posibilitatea unei anumite participări la procesul decizional. Fluxul de comunicare în organizație este direcționat atât în sus, cât și în jos, cu toate acestea, conținutul informațiilor transmise este limitat la ceea ce conducerea dorește să audă. Interacțiunea moderată între management și angajații obișnuiți este caracterizată ca fiind încrezătoare și sinceră, dar cu un amestec de elemente de frică. O organizație informală poate să nu apară, dar dacă există, atunci există o nepotrivire parțială cu organizația formală.
Sistemul 4 este construit pe încredere totală. Potrivit lui Likert, ea este cea mai eficientă dintre toate sistemele pe care le-a considerat. Procesul de luare a deciziilor aici este de natură de grup: este dispersat la toate nivelurile, deși este integrat. Fluxul de comunicații merge nu numai de sus în jos, ci și pe orizontală. Angajații sunt motivați prin participarea la procesul de luare a deciziilor privind definirea scopurilor organizației, formele de stimulente și metodele de organizare a muncii. Există o interacțiune prietenoasă, caracterizată de nivel inaltîncredere reciprocă. Organizațiile formale și informale tind să coincidă. Managerii din sistemul 4 corespund managerilor care încurajează participarea angajaților la management. În plus, spre deosebire de managerii din sistemul 1 care sunt orientați spre muncă, ei sunt orientați spre oameni.
Potrivit lui Likert, pentru a dezvolta o organizație în direcția celui de-al patrulea model de management, managementul trebuie să:
1) respectă principiul „susținerii” relațiilor;
2) să adere la metodele colective de luare a deciziilor;
3) stabiliți obiective ridicate de producție.
Aceasta înseamnă, printre altele, că interacțiunea dintre angajații organizației ar trebui să fie de grup, și nu doar liniară, de natură ierarhică, precum „manager – subordonat”.
Cercetările lui Likert au arătat că cei mai eficienți lideri se concentrează în primul rând pe latura umană a problemelor cu care se confruntă subordonații lor și construiesc relații bazate pe asistență reciprocă. Și deși s-a constatat ulterior că concluziile lui Likert nu se aplică tuturor situațiilor, de exemplu, din cauza naturii situației, un stil centrat pe persoană nu crește întotdeauna productivitatea, meritul acestui cercetător este că a aprofundat ideile existente despre relaţiile de afaceri dintre angajaţi.şi a arătat cum principiile Teoriei „Y” pe care le-am menţionat pot fi implementate în structura organizaţiei.
Avantajul conceptului Likert este că poate fi utilizat cu ușurință în cercetarea sociologică. Pentru a accelera analiza organizației, autorul a dezvoltat 20 de itemi (variabile), precum, de exemplu, „nivelul de încredere în relația dintre manager și subordonat”, „natura motivației”, „natura a interacțiunii”, etc. Ei pot fi construiti sub forma unei scale și intervievați ca manageri, precum și subordonați. De exemplu, variabila „nivel de încredere” include descrieri ale următoarelor patru elemente de pe scară: „fără încredere în subordonați”, „încredere condescendentă, ca un stăpân într-un servitor”, „încredere semnificativă, dar nu completă: există o dorința de a păstra controlul în mâinile cuiva” și „încrederea deplină în toate problemele. Punctele de scară sunt o versiune specifică a descrierii modelelor 1, 2, 3 și 4.
MODELUL DE ORGANIZARE EFICIENT AL LUI R.LIKERT
R. Likert a stabilit trei tipuri de variabile care determină eficacitatea pe termen lung a organizației: cauzale, intermediare, rezultate:
El a atribuit factori intraorganizaționali aflati sub controlul administrației variabilelor cauzale – formale structura organizatiei, strategia economică și politica socială, componența profesională și de calificare a salariaților etc.
Variabilele intermediare denotă resurse umane organizații - atitudinea față de muncă și abilitățile oamenilor, climatul organizațional, metodele de luare a deciziilor, nivelul de încredere în management, loialitatea, modalitățile de stimulare și motivare a activităților etc.
Variabilele dependente rezultate exprimă rezultatul final al eforturilor - creșterea sau scăderea productivității muncii și a profiturilor, satisfacerea nevoilor consumatorilor cu produsele lor etc.
Relația dintre acești factori poate fi reprezentată ca stimulente (cauze) care afectează organismul (resursele) și creează un anumit rezultat (output). Un astfel de model explică de ce o încercare de a acționa direct asupra variabilelor intermediare de obicei nu duce la succes.
Este mai corect să le influențezi printr-o modificare a factorilor cauzali. De asemenea, încercarea de a îmbunătăți rezultatul organizației prin influențarea variabilelor intermediare este, potrivit lui Likert, mai puțin reușită decât schimbarea variabilelor cauzale. De altfel, metodologia de planificare socială în țara noastră s-a bazat pe aceleași principii - să influențeze, în primul rând, condițiile de muncă în echipă, și nu direct pe nevoile, motivația și comportamentul lucrătorilor.
Consecințele negative ale încălcării unor astfel de principii în echipa de producție sunt evidente. Managerul urmărește cu orice preț să crească productivitatea sau să îndeplinească planul (indicatori de rezultat), punând presiune asupra comportamentului angajaților (factori intermediari), fără a se ocupa mai întâi de îmbunătățirea organizației și a condițiilor de muncă, rezolvarea problemei locative, selectarea personalului calificat. (variabile cauzale).
În final, va obține succes temporar și chiar va face o carieră personală, dar climatul din echipă se va înrăutăți treptat. Se pot schimba și alți indicatori: fluctuația personalului va crește, numărul accidentelor va crește, absenteismul (absența de la locul de muncă), iar numărul de absenteism din cauza bolii va crește. În cele din urmă, plângerile lucrătorilor cu privire la condițiile de muncă și de viață se vor intensifica. Mai mult, acestea din urmă nu vor mai reflecta deteriorarea condițiilor de muncă (nu s-au schimbat), ci nemulțumirea psihologică față de acestea („blocarea emoțiilor”), iritabilitatea și frustrarea lucrătorilor.
Restabilirea echilibrului perturbat în organizație va necesita mult mai mult efort și costuri materiale decât obținerea succesului pe termen scurt. Potrivit unui studiu al lui R. Likert, în organizațiile mici durează de la unu până la trei ani pentru a restabili climatul socio-psihologic, în organizațiile mari durează până la șapte ani. Uneori este necesară reînnoirea întregii componențe a angajaților dintr-o anumită unitate, care au fost obișnuiți să lucreze de ani de zile. treaba proasta, produse de calitate scăzută, câștiguri nejustificate. Restructurarea în astfel de situații se dovedește a fi foarte dureroasă și duce adesea la conflicte de muncă acute în întreprindere. În plus, nu va da imediat roade, echipa va lucra ceva timp mai rău decât poate deja în noile condiții.
Adept al doctrinei „relațiilor umane”, coleg cu Herzberg și McGregor, Rensis Likert și-a dezvoltat propria teorie a stilurilor de conducere. El a generalizat metodele reale de management și le-a plasat pe un continuum de la 1 la 4.
În modelul 1 (stil exploatator-autoritar) liderul nu are încredere în subordonați, rar îi implică în luarea deciziilor. Sarcinile merg de sus în jos deja pregătite. Stimulul principal este frica și amenințarea cu pedeapsa, recompensele aici sunt aleatorii, la fel ca și interacțiunea liderului cu subalternii, care se bazează pe neîncrederea reciprocă. Organizațiile formale și informale sunt în confruntare. Managerii acestui stil provin din teoria lui „X” D. McGregor.
Modelul 2 (stil autoritar binevoitor) presupune că conducerea onorează subalternii cu o oarecare încredere, dar ca un stăpân față de un servitor. Unele decizii sunt delegate în jos, dar sunt luate în limite strict prescrise. Aici recompensa este reală, iar pedeapsa este potențială, iar ambele sunt folosite pentru a motiva angajații. Interacțiunea se realizează în termeni de condescendență din partea liderului și precauție din partea subordonatului. Organizarea informală există, dar se opune doar parțial celei formale.
În modelul 3 (stil democratic consultativ) managerii se consultă cu subalternii și se străduiesc să folosească în mod constructiv tot ce le sugerează ei. Motivația vine nu numai prin recompense, ci și sub forma unei anumite conexiuni cu managementul. Majoritatea personalul de conducere se simte responsabil pentru atingerea scopurilor organizației. Comunicarea se realizează atât de sus în jos, cât și de jos în sus.
Modelul 4 (management de grup) caracterizează încrederea deplină. Procesul de luare a deciziilor este dispersat la toate nivelurile, deși este integrat. Fluxul de comunicații merge nu numai în sus și în jos, ci și pe orizontală. Angajații sunt motivați să cea mai buna performanta prin participarea la luarea deciziilor privind stabilirea scopurilor organizației, formelor de stimulente și metodelor de organizare a muncii. Personalul de la toate nivelurile simte o responsabilitate reală pentru obiectivele organizației. Interacțiune prietenoasă cu un nivel ridicat de încredere. Organizațiile formale și informale tind să coincidă. Managerii acestui stil provin din teoria lui „Y” D. McGregor.
Likert a numit modelul 1 orientat spre sarcină cu un sistem de management structurat rigid și modelul 4 - orientat spre relație care se bazează pe organizarea de brigadă a muncii, conducerea colegială, delegarea autorităţii şi controlul general. Modelele 2 și 3 sunt intermediare. Cea mai eficientă, productivă organizație (întreprindere, atelier, șantier) are un lider care poate fi caracterizat prin modelul 4.
Dale Carnegie, un cunoscut specialist american în domeniul relațiilor umane, a formulat șase reguli (principii) de comunicare, a căror respectare le permite oamenilor să-i mulțumească pe ceilalți:
1) să fie cu adevărat interesat de alți oameni;
2) zâmbet;
3) amintiți-vă că numele unei persoane este cel mai dulce și mai important sunet pentru el în orice limbă;
4) fii un bun ascultător, încurajează-i pe ceilalți să vorbească despre ei înșiși;
5) vorbește despre ceea ce interesează interlocutorul tău;
6) inspiră-ți interlocutorul cu conștiința semnificației sale și fă-o cu sinceritate.
El a formulat, de asemenea, principiile, „a căror respectare vă permite să convingeți oamenii de punctul dvs. de vedere”:
- singura modalitate de a câștiga o ceartă este evitarea acesteia;
- arata respect fata de parerea interlocutorului tau, nu spune niciodata unei persoane ca greseste;
- dacă greșești, recunoaște-o rapid și hotărât;
– de la bun început, păstrează un ton prietenos;
- pune interlocutorul să-ți răspundă imediat „da”;
- lasa-ti interlocutorul sa creada ca acest gand ii apartine;
– încearcă sincer să privești lucrurile din punctul de vedere al interlocutorului tău;
- fii simpatic cu gândurile și dorințele celorlalți;
- apel la motive mai nobile;
- dramatizează-ți ideile, prezintă-le eficient;
- provocare, atinge un nerv.
Scoala de Relatii Umane si Scoala științe comportamentale a avut un impact uriaș asupra dezvoltării gândirii manageriale, concentrându-se pe importanța factorului uman în realizarea funcționării eficiente a organizațiilor, a arătat că salariu nu este singurul stimulent pentru muncitor la muncă foarte productivă.
1. Enumerați premisele pentru crearea unei „teorii a relațiilor umane”.
2. Ce și de ce au încercat să îmbunătățească fondatorii „teoriei relațiilor umane”?
3. Care este esența experimentelor Hawthorne?
4. Ce concluzii a făcut E. Mayo pe baza rezultatelor experimentelor Hawthorne?
5. Ce probleme a făcut M.P. Follet?
6. Ce concept a dezvoltat C. Bernard?
7. Ce determină motivarea comportamentului muncitorului conform teoriei lui A. Maslow?
8. Enumeraţi nivelurile piramidei ierarhice a nevoilor lui A. Maslow.
9. Cum este uz practic pentru managementul personalului piramidei ierarhice a nevoilor A. Maslow?
10. Ce a numit Herzberg „șoferi negativi”?
11. Enumeraţi premisele principale ale teoriei „X” de D. McGregor.
12. Enumeraţi premisele principale ale teoriei „Y” D. McGregor.
13. Care este esența teoriei Z a lui D. Ouchi?
14. Ce stiluri de management al personalului a oferit D. McGregor?
15. Ce stiluri de conducere a propus R. Likert în teoria sa despre leadership?
R. Likert și-a dezvoltat propria teorie a stilurilor de conducere și le-a aranjat pe o anumită lungime de la 1 la 4.
· În modelul 1: managerul nu are încredere în subordonați, rar îi implică în luarea deciziilor, iar sarcinile coboară de sus în jos deja pregătite. Stimulul principal este frica și amenințarea cu pedeapsa, recompensele aici sunt aleatorii. Acest model este orientat spre sarcini cu un sistem de control structurat rigid.
· Modelul 2: presupune că managementul onorează subalternii cu o oarecare încredere, dar ca stăpân față de un servitor. Unele decizii sunt delegate în jos, dar sunt luate în limite strict prescrise. Recompensa este reală, iar pedeapsa este potențială.
· În modelul 3: managementul arată încredere mare, dar nu completă, în subordonați. Problemele generale sunt rezolvate în sus, cele private sunt delegate în jos. Pe lângă recompensele sistematice și ordinele aleatorii, implicarea limitată în luarea deciziilor este folosită pentru motivare.
· Modelul 4: caracterizează încrederea completă. Procesul de luare a deciziilor este dispersat la toate nivelurile, deși este integrat. Fluxul de comunicații merge nu numai în sus și în jos, ci și pe orizontală. Acest model se concentrează pe relații bazate pe organizarea în echipă a muncii, managementul colegial, delegarea autorității și controlul general.
Modelele 2 și 3 sunt intermediare.
Avantajele conceptului Likert sunt că poate fi ușor operaționalizat și utilizat în cercetarea sociologică.
Likert a intervievat sute de manageri din zeci de companii, nu doar pentru a-și testa modelul, ci și pentru a demonstra (cu o procedură specială): cea mai eficientă, productivă organizație (întreprindere, atelier, șantier) are un lider care poate fi caracterizat după model. 4.
Strategia de modificare
Astăzi, o teorie numită „democrație la locul de muncă” câștigă teren. Esența acestei teorii este extinderea puterilor tuturor nivelurilor inferioare. Un alt nume pentru această teorie este teoria controlului participativ. Managementul participativ are ca scop eliberarea inițiativei și activității creative a angajatului, creând spațiu pentru realizările individuale ale oamenilor talentați. Participarea este implicarea angajaților în management prin delegarea lor de competențe manageriale. Stilul de conducere participativ presupune că managerii au încredere deplină în subordonați în toate problemele, le ascultă întotdeauna și le folosesc constructiv opiniile, organizează un schimb larg și cuprinzător de informații, îi implică pe subordonați în stabilirea obiectivelor și monitorizarea realizării acestora, folosind pe scară largă diverse forme de încurajare ca mijloc. de stimulare. Acest stil de management poate fi considerat adecvat pentru conducerea departamentelor de analiză, cercetare și dezvoltare, echipelor de dezvoltare și altor departamente similare ale guvernelor în care este importantă o abordare inovatoare pentru rezolvarea problemelor.
Teoria strategiei de modificare ulterioară se concentrează pe comportamentul observabil al oamenilor dintr-o organizație. Există patru niveluri de modificare sau schimbare: cunoștințe, atitudini, comportament și activitate de grup. Primul nivel poate fi schimbat cu ușurință în funcție de nivelul și cerințele postului. Atitudinea unei persoane include și o componentă emoțională, așa că este mai dificil să o schimbi. Este și mai greu să schimbi comportamentul. O persoană știe despre pericolele fumatului, simte deteriorarea sănătății, dar nu este capabilă să-și schimbe comportamentul din cauza unui obicei pe termen lung. Iar cel mai dificil lucru este schimbarea activităților de grup. Un grup este o formă de auto-vindecare a activității comune, astfel încât schimbarea comportamentului unui membru individual fără a schimba mai întâi normele și valorile grupului este aproape fără speranță. Vă puteți schimba prin introducerea forțată a inovațiilor și prin implicarea lucrătorilor în aceste schimbări.
Este posibil să se identifice principalele tendințe ale stadiului actual de dezvoltare a teoriei controlului.
Prima este legată de creșterea nivelului bazei materiale și tehnice a producției și serviciilor moderne. Gândirea managementului își concentrează eforturile pe gestionarea operațiunilor și ridicarea nivelului de productivitate prin sinteza activităților umane și utilizarea capacităților tehnice (tehnologia computerelor).
Al doilea constă în continuarea democratizării managementului, participarea la veniturile și proprietatea organizațiilor de muncitori obișnuiți, în exercitarea de către aceștia a funcțiilor manageriale și participarea la proprietate.
A treia tendință este internaționalizarea managementului și a afacerilor. În anii 1990, majoritatea țărilor dezvoltate au trecut la o economie deschisă, ceea ce a crescut brusc concurența internațională, ceea ce, la rândul său, a consolidat cooperarea în producție și a determinat creșterea companiilor transnaționale. Experiența internațională a managementului sugerează o serie de noi probleme cu care se confruntă teoria și practica sociologiei și psihologia managementului.
Rensis Likert, în cursul cercetărilor sale, a propus patru sisteme de bază stil de conducere. El se aștepta ca aceste patru sisteme, prezentate în Fig. 4, să ajute la clasificarea comportamentului liderilor. Aceasta este dovada că există opțiuni intermediare pe continuum-ul stilului de conducere. Aceste sisteme de conducere sunt caracterizate grade diferite stil autoritar și democratic, necesar pentru a influența oamenii, inducându-i la atingerea scopurilor organizației.
Figura 1.4 - Stiluri de conducere Likert.
Likert descrie directorii sistemului 1 ca exploatator-autoritar. Acești lideri au caracteristicile unui autocrat. Sistemul 2 este apelat autoritar binevoitor. Acești lideri pot menține relații autoritare cu subalternii, dar le permit subordonaților, deși într-o măsură limitată, să participe la luarea deciziilor. Motivația este creată de recompensă și, în unele cazuri, de pedeapsă. În general, în sistemul 2, liderii se potrivesc tipului de autocrat binevoitor. Șefii sistemului 3 au sunat consultativ, arată încredere semnificativă, dar nu completă în subordonați. Există o comunicare bidirecțională și un anumit grad de încredere între supraveghetori și subordonați. Deciziile importante se iau la vârf, dar multe solutii specifice acceptate de subordonati.
Sistemul 4 presupune decizii de grup și participarea angajatilor la luarea deciziilor. Potrivit lui Likert, ea este cea mai eficientă. Acești lideri au încredere deplină în subalternii lor. Relația dintre lider și subordonați este prietenoasă și de încredere reciprocă. luarea deciziilor în cel mai înalt grad descentralizate. Comunicarea este bidirecțională și neconvențională. Liderii sistemului 4 corespund liderilor care încurajează participarea lucrătorilor în management (teoria „Y”). În plus, ei sunt orientați spre oameni, spre deosebire de managerii din sistemul 1 care sunt orientați spre muncă.
Cercetările lui Likert au arătat că cel mai mult lideri eficienti popularul a acordat atenție, în primul rând, aspectelor umane ale problemelor cu care se confruntă subalternii lor și a creat relații bazate pe asistență reciprocă. Au împărțit cu grijă subordonații în grupuri de producție și le-au stabilit sarcini complicate. Au folosit conducerea de grup în loc de cea tradițională conversații individuale cu subalternii. Discutând despre beneficiile acestui stil pentru organizația de vânzări, Likert observă: „Noile interese, noi piețe și noi strategii de vânzare descoperite de orice agent de vânzări devin imediat proprietatea grupului, pe care îl dezvoltă și îl îmbunătățește. Interacțiunea om la om. în întâlniri, unde liderul domină, nu creează loialitate de grup și are mult mai puțin efect benefic asupra motivaţiei agenţilor de vânzări decât interacţiunea de grup şi întâlnirile de luare a deciziilor." Alţi savanţi au ajuns la concluzii similare. Cu toate acestea, constatările lui Likert nu se aplică tuturor situaţiilor.
