A trecut doar un deceniu de când Carl Wiig, un cunoscut specialist american în inteligență artificială, a lansat publicații științifice despre inteligența artificială cu trilogia sa.management de cunoștințe . Au urmat zeci și sute de lucrări - cărți, articole, rapoarte, prezentând rezultatele cercetărilor științifice pe această problemă și o varietate de recomandări practice. Printre cele mai notabile și interesante lucrări, studiile realizate de L. Prusak și T. Davenport, I. Nonaka și H. Takeushi, D. Stapleton, Ch. Despres și D. Chavel, W. Bukovich și R. Williams atrag deosebite atentie, T. Stewart. Au fost create și lansate în diferite țări societăți, asociații, instituții pentru problemele resurselor intangibile și managementul cunoștințelor, se publică reviste, se efectuează sondaje ample și se sintetizează experiența acumulată. Cercetările se desfășoară și în centre științifice rusești. În fiecare zi există din ce în ce mai multe informații despre programele dezvoltate și implementate pentru formarea și utilizarea practică a sistemelor de management al cunoștințelor în guvernanța corporativă.
Există motive să credem că până acum s-au format deja idei destul de clare despre aspectele generale și aplicate ale problemei.management de cunoștințe în organizaţiile moderne şi în viitorul apropiat.

Cunoașterea ca resursă și obiect al managementului

Există două definiții cele mai comune ale cunoașterii. Unul dintre ele este destul de specific și practic, celălalt este de natură generală. În primul caz, se susține că cunoștințele sunt informații practice care controlează în mod activ procesele de îndeplinire a sarcinilor, de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor. În același timp, gestionarea cunoștințelor înseamnă generarea, actualizarea și aplicarea sistematică, corectă și atentă a acestora pentru a maximiza eficiența întreprinderii și profitul din activele bazate pe cunoștințe. Alături de aceasta, se poate argumenta că cunoașterea este orice cuvânt, fapt, exemplu, eveniment, regulă, ipoteză sau model care îmbunătățește înțelegerea sau performanța într-un anumit domeniu de activitate sau disciplină. În legătură cu aceasta, managementul cunoștințelor înseamnă formalizarea și accesul la experiență practică, cunoștințe și date experților care creează noi oportunități care contribuie la îmbunătățirea operațiunilor, stimulează inovația și sporesc valoarea clienților.
Cunoașterea este ceva pe care multe organizații îl produc, vând și dobândesc din ce în ce mai mult. Afacerile se confruntă cu provocări atât de complexe, care le obligă să dezvolte cunoștințe de ultimă oră și să profite la maximum de acestea.
Deși valoarea monetară exactă a valorii cunoștințelor într-o organizație nu poate fi calculată, există câteva criterii pentru măsurarea valorii sale economice. Diferența dintre valoarea de piață a unei companii și valoarea activelor sale corporale este o măsură a valorii activelor necorporale, dintre care majoritatea sunt o formă de cunoaștere organizațională. Există dovezi că doar 6 până la 30% din valoarea unei companii provine din activele listate în bilanţurile tradiţionale; restul sunt active necorporale. Ca urmare, 50% din investițiile companiilor producătoare sunt în domenii nemateriale, precum cercetarea și dezvoltarea, formarea, experiența profesională etc.

Managementul cunoștințelor are două sarcini principale. Una este eficiența, utilizarea cunoștințelor pentru a crește productivitatea prin creșterea vitezei sau reducerea costurilor. Celălalt este inovația, crearea de noi produse și servicii, noi întreprinderi și noi procese de afaceri.
Activele „invizibile” sunt active intelectuale care pot aduce și chiar aduc dividende reale companiilor. Vorbim despre brevete și drepturi de autor, cunoștințe și calități profesionale ale angajaților, mărci comerciale, bază de clienți, o rețea de furnizori și parteneri fideli, o cultură a inovației, memorie corporativă și baze de date, calitatea proceselor de lucru etc.
Este important să ne străduim să formăm o astfel de abordare a managementului cunoștințelor care să coreleze, să echilibreze și să integreze componentele organizaționale, umane și tehnologice ale cunoașterii.
Relația dintre cunoștințe, pregătire și competența cheie a organizației este prezentată în Fig. 1, unde se încearcă să se arate modul în care toate relațiile economice și manageriale se bazează pe cunoaștere, se identifică preferințele entităților economice, are loc schimbul. iar informațiile sunt furnizate piețelor.
Extinderea semnificativă a accesului la cunoaștere, posibilă de tehnologiile informaționale moderne, schimbă însăși natura relației dintre un specialist și un non-profesionist, dintre o organizație și un angajat, dintre o sursă și un beneficiar de beneficii. Cunoașterea elimină static și unidirecțional, deoarece creează baza pentru o mișcare progresivă continuă printr-o rețea în schimbare dinamică, cu participarea atât a creatorilor, cât și a utilizatorilor de informații.

Orez. 1. Cunoașterea, pregătirea și competența de bază a organizației.

În lumina extinderii și utilizării cunoștințelor, conceptul și practica educației pe tot parcursul vieții se răspândește ca un set de măsuri care permit unei persoane să învețe de-a lungul vieții conform principiului „orice educație este valoroasă, oriunde, în orice moment și de orice conținut”. Se propune distribuirea resurselor educaționale ale individului de-a lungul vieții, și nu concentrarea lor într-o perioadă strict definită. Aceasta presupune formarea unui sistem de educație continuă, ținând cont de auto-învățare cu consultanță și suport metodologic (organizarea unei rețele de universități deschise, învățământ la distanță etc.).

Funcția de management al cunoștințelor

Pentru a reduce continuu decalajul de cunoștințe, organizațiile trebuie să abordeze provocări critice, cum ar fi:

dobândirea de cunoștințe - utilizarea cunoștințelor deja disponibile în lume și adaptarea acesteia la nevoile organizației (de exemplu, utilizarea unui regim comercial deschis, atragerea de investiții străine și încheierea de acorduri de licență), precum și obținerea de noi cunoștințe prin cercetare și dezvoltare ;

învățarea (de exemplu, furnizarea de învățământ primar universal, crearea de oportunități pentru învățarea pe tot parcursul vieții și dezvoltarea învățământului superior);

transferul de cunoștințe - utilizarea noilor tehnologii informaționale și de telecomunicații, reglementarea legală adecvată și accesul la resursele informaționale.
În condițiile schimbărilor revoluționare în producția și tehnologiile informaționale, se formează o nouă funcție de management, a cărei sarcină este să acumuleze capital intelectual, să identifice și să disemineze informațiile și experiența existente și să creeze premisele pentru diseminarea și transferul cunoștințelor.
Utilizarea capitalului intelectual și competența profesională asociată a personalului asigură supraviețuirea și succesul economic al companiilor. Cunoașterea devine sursa de productivitate ridicată, inovație și avantaj competitiv.
Într-o aplicație specifică, managementul cunoștințelor ca funcție și ca tip de activitate de management acoperă:

practica de a adăuga valoare informațiilor existente prin identificarea, selectarea, sintetizarea, rezumarea, stocarea și diseminarea cunoștințelor;

oferirea de cunoștințe de natură consumator astfel încât să reprezinte informațiile necesare și accesibile utilizatorului;

crearea unui mediu de învățare interactiv în care oamenii schimbă constant informații și folosesc toate condițiile pentru a dobândi cunoștințe noi.
Funcția de management al cunoștințelor acoperă utilizarea diferitelor metode în funcție de caracteristicile unei anumite etape de organizare a achiziției și dezvoltării de noi cunoștințe. Literatura de specialitate discută diverse abordări pentru a subdiviza acest proces în etape cu diferite grade de detaliu. În tabel. 1 oferă o opțiune care ține cont atât de propunerile existente, cât și de obiectivele și nevoile reale de identificare și utilizare a cunoștințelor necesare.

Tabelul 1. Etapele managementului cunoștințelor

1. Determină	ce cunoștințe sunt esențiale pentru succes
2. Colectează	dobândirea cunoștințelor, experienței, metodelor și calificărilor existente
3. Selectați	flux de cunoștințe colectate, ordonate, evaluarea utilității acesteia
4. Depozitați	cunoștințele selectate sunt clasificate și introduse în memoria organizațională (în formă umană, pe hârtie, în formă electronică).
5. Distribuie	cunoștințele sunt preluate din memoria corporativă, puse la dispoziție pentru utilizare
6. Aplicați	la îndeplinirea sarcinilor, la rezolvarea problemelor, la luarea deciziilor, la căutarea ideilor și la învățare
7. Creați	noile cunoștințe sunt dezvăluite prin observarea clienților, feedback, analiză cauzală, benchmarking, experiență, cercetare, experimentare, gândire creativă, data mining
8. Vinde	bazate pe capital intelectual – produse si servicii noi care pot fi implementate in afara intreprinderii.

Sursa: Tabelul se bazează pe pașii indicați în .
În faza „Definire”, este necesar să se stabilească ce cunoștințe de bază sunt esențiale pentru succes și, în legătură cu aceasta, care este nivelul de competență al angajaților în fiecare domeniu de cunoaștere. Se creează programe de instruire și sisteme de sprijin.
Trecând la etapa „Colectare”, este necesar să dobândiți cunoștințele existente, experiența, metodele și calificările necesare pentru a crea domeniile cunoștințelor de bază selectate. Etapa „Selectați” ia în considerare fluxul constant de cunoștințe colectate, organizate și evaluează utilitatea acestuia. O structură unică ar trebui definită ca bază pentru organizarea și clasificarea cunoștințelor destinate stocării în baza de date. Etapa „Păstrare” este alocată astfel încât cunoștințele selectate să fie clasificate și introduse în memoria corporativă. Aceasta include cunoștințe despre produse, procese de producție, clienți, nevoile pieței, rezultatele financiare, experiența dobândită, planurile și obiectivele strategice etc. Inteligența profesională a organizației ar trebui, de asemenea, să facă parte din această memorie.

În acest sens, cunoștințele profesionale ar trebui să includă:

cunoștințe cognitive („știi că”): stăpânirea disciplinei de bază, realizată de profesioniști prin pregătire intensivă și certificare;

măiestrie („know how”): traduce „învățarea cărții” în execuție eficientă. Abilitatea de a aplica reguli specifice disciplinei pentru a rezolva probleme complexe din lumea reală. Acesta este cel mai comun nivel de profesionalism de creare de valoare;

înțelegere sistemică („Știu de ce”): o cunoaștere profundă a întregului sistem de relații, cauze și efecte care stau la baza unei anumite discipline;

motivația personală pentru creativitate („Vreau să știu de ce”) acoperă voința, motivația și atitudinea față de succes.
Organizațiile care cultivă dorința de cunoaștere („vreau să știe de ce”) la angajații lor prosperă în fața schimbărilor rapide și își reînnoiesc cunoștințele cognitive, abilitățile și înțelegerea sistemelor pentru a concura pe piețele de produse și servicii.
Prin dezvoltarea memoriei corporative în cadrul organizației, partajarea cunoștințelor poate fi facilitată, deoarece inovațiile implementate într-un departament al organizației devin disponibile altor departamente dacă sunt stocate în memoria organizației. O astfel de memorie corporativă există în trei forme diferite: în memoria umană, pe hârtie și în formă electronică.
În timpul etapei „Distribuire”, cunoștințele sunt preluate din memoria corporativă și puse la dispoziție pentru utilizare. În cadrul etapei „Aplica” se găsesc și se aplică cunoștințele necesare în implementarea sarcinilor, rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, căutarea ideilor și învățarea. Sistemele integrate de „abilitare” sunt utilizate în multe companii de top pentru a crește semnificativ eficiența și capacitățile lucrătorilor în domeniul cunoașterii. În faza de creare, noi cunoștințe sunt obținute prin mai multe mijloace, cum ar fi observarea clienților, feedback-ul și analiza clienților, analiza cauzală, benchmarking, cele mai bune practici, lecții învățate din actualizările proceselor de afaceri și proiecte de eficientizare a tehnologiei. proces, cercetare, experimentare, creativitate gândire, achiziția automată de cunoștințe și extragerea datelor. Ultimul pas este „Vânzarea”. În cadrul acestuia, pe baza capitalului intelectual, se creează noi produse și servicii care pot fi implementate în afara întreprinderii. Înainte ca această etapă să devină posibilă, celelalte etape trebuie să atingă o anumită fază de maturitate.
Potrivit lui Beckman, următoarea este o listă scurtă a celor mai esențiale proprietăți după care trebuie ghidat în efectuarea fiecărei etape a muncii: eficiență ridicată, orientare către client, îmbunătățire și calitate superioară, flexibilitate și adaptare ridicată, nivel ridicat de experiență profesională și cunoștințe, viteză mare de învățare și inovare, prezența unui sistem inovator bazat pe tehnologia informației, auto-management.
Implementarea functieimanagement de cunoștințe , este important să se creeze condiții pentru obținerea noilor cunoștințe necesare. Dintre metodele utilizate, se pot evidenția trei principale.

Cumpărarea de cunoștințe.

În literatura de specialitate sunt menționate următoarele metode de achiziție de cunoștințe și experiență: angajarea de noi angajați cu cunoștințe și experiență; formarea unui parteneriat cu o altă organizație; transferul oricărei funcții de la o altă organizație pentru funcționarea permanentă în această structură.

Închiriază cunoștințe.

Modalitățile de a împrumuta cunoștințe și abilități includ angajarea de consultanți; obținerea de asistență de la clienți, furnizori, consumatori, instituții științifice și asociații profesionale; implicarea altor organizații pe bază de subcontractare. Cunoștințele despre clienți măresc eficiența relațiilor cu aceștia, iar cunoștințele dobândite împreună cu consumatorul deschide calea către mai multe inovații, produse și servicii de calitate superioară.

Dezvoltarea cunoștințelor.

Puteți indica modalități de dezvoltare a cunoștințelor și abilităților cum ar fi: trimiterea lucrătorilor să studieze în paralel; dezvoltarea și livrarea de programe de formare în cadrul organizației; invitarea formatorilor din afara pentru training in cadrul organizatiei; distribuirea cunoștințelor deja existente în cadrul organizației.
Funcția managementului cunoștințelor este, de asemenea, legată de procesele de codificare. Scopul codificării, adică aducerea cunoștințelor într-un sistem documentat sau formalizat, este acela de a face cunoștințele locale și cunoștințele, deseori tăcute, să devină înțelese și disponibile pentru o largă diseminare. Este important să rețineți că cunoștințele sunt o structură complexă, flexibilă și bogată în conținut.
Bazele de date ale întreprinderilor pot conține informații structurate care caracterizează: 1) cunoștințe unice ale specialiștilor – „cunoașterea inteligenței umane”; 2) informații unice structurate obținute cu ajutorul sistemelor experte – „cunoașterea inteligenței artificiale”.
Un sistem expert este un program care funcționează conform unui algoritm cunoscut anterior cu informații reprezentând cunoștințele unui expert într-un anumit domeniu, exprimate într-o formă convenabilă pentru utilizare pe computer, în vederea elaborării de recomandări pentru rezolvarea problemelor sau problemelor puse. către utilizator.

Noi forme de organizare

Dobândirea cunoștințelor, stocarea, distribuirea și transformarea acesteia într-o formă convenabilă utilizării în interiorul întreprinderii presupune formarea și implementarea în practică a anumitor condiții organizatorice. În practică, aceasta și-a găsit deja expresia în faptul că se introduc funcțiile de director managementul cunoștințelor, vicepreședinte management capital intelectual, manager de active intelectuale, director de formare, se formează echipe de proiect transversale în domeniu. a managementului cunoștințelor. Există și brokeri de cunoștințe (angajați care pot fi aici și colo, interesați de ce se întâmplă și cum). Ei poartă idei și îi inspiră pe cei care nu pot comunica direct cu ceilalți.
Un sondaj major realizat de Conference Board și Pricewater House-Coopers, care acoperă 158 de corporații, a constatat că 80% dintre companii au introdus un sistem de „gestionare a cunoștințelor”, 25% dintre companii au o poziție de manager general al cunoștințelor, 53% dintre companii au un Aparatură și structură specială, 46% dintre companii au un buget special, 6% aplică programe corporative, 60% urmează să o facă în următorii 5 ani. Potrivit Meta Group, peste 75% dintre cele 2000 de companii mari din lume folosesc deja metode și tehnologii de management al cunoștințelor.
De interes practic direct este natura impactului noii funcții asupra structurilor organizaționale corporative. Recent, în practica mondială, a avut loc o răspândire a unui nou model corporativ, care prevede o extindere semnificativă a cooperării între concurenți, furnizori și consumatori. Acest model schimbă ideile tradiționale despre limitele firmei. Cunoștințele și abilitățile profesionale ale fiecărui partener fac posibilă crearea unei organizații „cel mai bun în orice” în care orice funcție și proces este implementată la nivel mondial. Ca urmare, se asigură o eficiență mai mare a producției, se creează o atmosferă de încredere reciprocă și responsabilitate reciprocă. Parteneriatul aici este mai puțin formal. Rețelele de informații stabilesc conexiuni eficiente și rapide între companii. Aceasta este o cale directă către apariția în viitor a structurilor care formează așa-numitele corporații orizontale.
Sistemele corporative, în care funcția de management al cunoștințelor reunește nu numai angajații companiei, ci și partenerii, furnizorii, clienții și chiar concurenții, ajută la construirea cu adevărat de parteneriate între companii.

În viitor, se poate prevedea o extindere semnificativă a tendințelor de alt tip - împărțirea unei organizații mari în structuri mici autonome. Astfel, o fabrică mare este subdivizată în mici „fabrici țintă” care produc loturi mici de diverse mărfuri sau componente pentru produse mai complexe. În mod similar, organizațiile mari în care lucrează angajații sunt împărțite în birouri mici care oferă anumite servicii specifice. Această trecere de la sisteme la scară largă la unități autonome mici minimizează dimensiunea birocratică, necesită o colaborare strânsă între unități și face schimbarea mai flexibilă.
Integrarea operațiunilor într-un singur întreg se realizează cu ajutorul sistemelor informaționale. Producția integrată pe computer folosește sisteme de computere personale puternice pentru suport informațional pentru toate fazele activității - de la dezvoltarea designului până la producție, gestionarea stocurilor, distribuție. În birouri, structurile locale sau sistemele de comunicații interconectate permit oamenilor să „lucreze de la distanță” oriunde s-ar afla. Organizația devine o colecție de sisteme individuale de producție flexibile care interacționează și sunt controlate de computere.
Serviciul de informare și analitică este un atribut obligatoriu al sistemului de analiză și management al întreprinderii bazat pe tehnologii de cunoaștere, fără de care un astfel de management nu există. Personalul centrului de informare și analiză include [Weber, Danilov, Shifrin, 2003]:

analiști de subiecte în domenii care, la instrucțiunile managerului, pregătesc informații structurate pentru a sprijini luarea deciziilor operaționale și strategice într-un domeniu relativ restrâns, de exemplu, în domeniul managementului personalului întreprinderii;

un analist de sistem (pot exista asistenți), care, la instrucțiunile managerului, pregătește informații structurate pentru a sprijini luarea deciziilor operaționale și strategice care necesită o analiză sistematică a situației în multe domenii ale întreprinderii, de exemplu, o tranziție strategie de lansare a unui produs calitativ nou;

specialişti tehnici care asigură operabilitatea echipamentelor de telecomunicaţii şi informatică, suport baze de date, securitatea informaţiei etc.
Fiecare divizie este condusă de un grup de lucru independent, căruia i se acordă control aproape complet - de la proiectarea produsului la producție, marketing și livrarea serviciilor. Informatizarea oferă flexibilitatea necesară unei companii pentru a produce produse personalizate pentru a satisface cerințele sale individuale.
Schimbările de mai sus deschid noi oportunități pentru organizații de a extinde piețele geografic și de a crește liniile de produse. Flexibilitatea și capacitatea de adaptare la schimbare devin din ce în ce mai importante decât eforturile constante pentru a obține rezultate cu orice preț.
Din punctul de vedere al producerii și utilizării cunoștințelor, este esențial important să acordăm atenție constantă formării de echipe (echipe) inovatoare. Obiectivele și resursele pentru echipe variază în funcție de organizație.
Niciun model nu este o formă ideală de design organizațional, iar designul majorității organizațiilor se poate schimba în timp. Organizarea matricială își crește popularitatea în cazurile în care este necesară coordonarea utilizării cunoștințelor într-un mediu complex și instabil. Puteți indica o organizație de rețea, care se caracterizează prin interacțiune flexibilă, uneori temporară, între producători, furnizori și chiar consumatori. Este o structură dinamică în care componentele principale pot fi montate sau demontate în funcție de condițiile concurenței în schimbare.
Există mai mulți termeni diferiți pentru a descrie modelul organizațional foarte nou în curs de dezvoltare. Este considerat de unii a fi o rețea mare cu o rețea principală în centru, care funcționează ca o organizație centralizată. Acest centru este asociat cu diferiți participanți, fiecare dintre care îndeplinește o funcție specializată și toți sunt interconectați unul cu celălalt, ceea ce este foarte asemănător cu un păianjen cu propria sa pânză. Printre cele mai semnificative exemple de combinație de cunoștințe numeroase și diverse, realizările în inginerie și tehnologie este așa-numita corporație virtuală. Este folosit pentru a forma o structură de rețea temporară a organizațiilor independente conectate prin tehnologia informației și combinate în diferite combinații pentru o utilizare eficientă într-un mediu în schimbare rapidă. Activitățile pentru aplicarea cunoștințelor deja acumulate și primirea de noi informații creează premisele pentru formarea unei organizații de învățare. În fața concurenței internaționale în continuă creștere, a costurilor de cercetare în creștere, a nevoii de menținere a personalului științific și tehnic și a dorinței de a împărți riscul asociat cu crearea și comercializarea tehnologiei, companiile se unesc în consorții, alianțe strategice inovatoare.
Managementul cunoștințelor creează condiții în care educația se transformă într-un fel de investiție, experiența profesională devine un fel de atu, iar loialitatea față de companie este ceea ce ar trebui să realizeze organizația în relațiile cu angajatul.

Dacă încercați să compilați o listă de domenii în care managementul cunoștințelor s-a dovedit a fi eficient, atunci o astfel de listă nu se va termina. Problema schimbului de cunoștințe, încurajarea angajaților să participe la procesul de acumulare și utilizare a cunoștințelor colective și implementarea sistemelor de management al cunoștințelor este relevantă în toate sectoarele economiei. Chiar dacă o companie operează într-un domeniu în care avantajele competitive nu joacă un rol decisiv în dezvoltarea afacerii, iar inovația nu este principalul criteriu de succes, managementul cunoștințelor este totuși necesar. La urma urmei, trăim într-o eră a globalizării în continuă creștere, a schimbărilor dramatice și a interacțiunii. Astăzi, managementul cunoștințelor nu este doar un instrument de acumulare a averii. Este un mijloc de supraviețuire.

Managementul cunoștințelor este un proces sistematic de căutare, utilizare și transfer de informații și cunoștințe. Acesta este procesul prin care o organizație reproduce cunoștințele, acumulează și folosește în interesul obținerii de avantaje competitive.

Scopul managementului cunoștințelor este de a acumula capital intelectual, de a identifica și disemina informații și experiență, de a crea condiții pentru diseminarea și transferul de cunoștințe. În practică, aceasta este formarea sistematică și intenționată, actualizarea și aplicarea cunoștințelor pentru a spori eficiența companiei.

Managementul cunoștințelor în funcție de management rezolvă probleme precum:

valorificarea cunoștințelor poate asigura o existență mai eficientă a companiei;

diagnosticarea și analiza cunoștințelor de care dispune firma (ce cunoștințe sunt disponibile - cum se face trecerea de la cunoștințele implicite la cele explicite, ce cunoștințe sunt necesare);

dobândirea de cunoștințe (de exemplu, cumpărare sau rezerve interne);

implementarea cunoștințelor în produse, servicii, documente, baze de date, software (îmbunătățirea eficienței, creșterea productivității prin reducerea costurilor);

crearea unui sistem de management al cunoștințelor (motivarea pentru schimbul de cunoștințe și experiență, crearea unei structuri organizatorice care să faciliteze schimbul de cunoștințe);

Funcții de management al cunoștințelor

Analitic - în această etapă se realizează trecerea informației la cunoaștere (metode: comparații, consecințe, conexiuni);

Distributiv - ordonarea cunoștințelor, evaluarea utilității acestora, clasificarea cunoștințelor, experienței după criterii, introducerea cunoștințelor în memoria corporativă. Crearea memoriei corporative vă permite să identificați cunoștințe valoroase pentru organizație și să le structurați în funcție de criteriile de valoare, problematică și scop. Cunoștințele corporative reflectate în memoria corporativă pot include următoarele segmente:

cunoașterea clienților;

cunoștințe despre concurenți - un mecanism de succes, strategii;

cunoștințe despre produs - locul acestuia pe piață, ce valoare creează acest produs pentru consumator, cine îl cumpără și de ce;

cunoștințe despre procese - metode de management, tehnologii, inovații;

cunoștințe despre finanțe;

cunoștințe despre oameni - un motiv, ce cunoștințe au, pregătire avansată.

Structurarea după criteriile de valoare și amploare contribuie la diseminarea rapidă a cunoștințelor necesare. Datorită disponibilității bazei de cunoștințe pentru toți angajații, devine clar cu ce probleme se confruntă acest sau acel angajat și ce cunoștințe are și, de asemenea, accelerează transferul de cunoștințe de la un angajat la altul.

Securitate - construirea de bariere în calea scurgerii de cunoștințe și informații. Se extinde la procesele de producție, cunoștințele clienților, documente financiare, experiență, planuri strategice;

Integrare - extragerea cunoștințelor din memoria corporativă (prin schimbul de cunoștințe între departamente, diferite niveluri de management, împărtășirea experienței între angajați). Un tip de integrare este vânzarea de cunoștințe;

Crearea de noi cunoștințe - de exemplu, cumpărarea și închirierea.

Prin gestionarea cunoștințelor, organizația urmărește să-și creeze și să-și consolideze avantajele competitive, să maximizeze calitățile profesionale și personale ale angajaților. Managementul cunoștințelor include funcțiile de asigurare a personalului cu cunoștințele necesare, aplicarea lor în practică, controlul asupra utilizării lor, organizarea depozitării și distribuției. Competitivitatea organizației depinde de eficacitatea implementării fiecărei funcții de management al cunoștințelor.

Organizațiile concurează folosind diferite strategii. Cel mai bun rezultat se obține atunci când o companie, atunci când elaborează și implementează o strategie de management al cunoștințelor, o corelează cu obiectivele sale strategice și cu aspectele cheie ale strategiei corporative generale, precum și cu strategiile de marketing, inovare, financiar, managementul personalului și alte strategii implementate în Compania. Aceasta înseamnă că eforturile de management al cunoștințelor trebuie concentrate pe domenii care contribuie la atingerea obiectivelor strategice.

Luați în considerare câteva strategii de management al cunoștințelor care vă permit să formați capital intelectual și să îl utilizați pentru a îmbunătăți eficiența și competitivitatea organizației.

Există șapte strategii de bază pentru formarea și utilizarea cunoștințelor într-o organizație. Trei dintre ele sunt să formeze și să utilizeze eficient cunoștințele în cadrul unuia dintre tipurile de capital intelectual. Încă trei strategii implică obținerea unui efect pozitiv din interacțiunea a două tipuri diferite de capital intelectual (uman și organizațional, capital uman și relațional, capital organizațional și relațional). A șaptea strategie se bazează pe interacțiunea simultană a tuturor celor trei elemente ale capitalului intelectual. Astfel, strategiile de bază de management al cunoștințelor vizează fie schimbul de cunoștințe în cadrul unui tip de capital intelectual în vederea creșterii acestuia, fie transferul efectiv de cunoștințe de la un tip de capital intelectual la altul.

Prima strategie, bazată pe formarea și utilizarea cunoștințelor în cadrul capitalului uman, răspunde la întrebările: „Cum se face schimbul de cunoștințe între angajații organizației?”, „Cum le crește competența și cum este folosită pentru a crește competitivitatea organizației?” Această strategie are ca scop dezvoltarea competenței individuale a angajaților prin formare.

A doua strategie vizează formarea și utilizarea cunoștințelor în cadrul capitalului organizațional (sistem informațional, baze de date, structuri organizaționale, drepturi de autor, brevete, licențe).

A treia strategie este formarea și utilizarea cunoștințelor în relațiile externe ale organizației. Strategia se bazează pe tehnologii de marketing.

A patra strategie vizează interacțiunea dintre capitalul uman și capitalul relațional. Strategia include tehnici și metode de interacțiune cu consumatorii care cresc competența individuală a angajaților organizației. De exemplu, orice formă de feedback primită prin cercetarea sociologică poate fi folosită pentru a îmbunătăți abilitățile angajaților. Uneori, în cadrul celei de-a patra strategii, se pot evidenția acțiuni care vizează transferul competenței individuale de la angajații organizației către structuri externe (cărți de povești de succes ale companiei).

A cincea strategie vizează interacțiunea capitalului uman și organizațional. Răspunde la întrebarea: „Cum contribuie competența individuală a angajaților la construirea elementelor structurii interne a organizației și cum poate fi crescută competența individuală cu ajutorul elementelor structurii interne?” Strategia se ocupă de transferul cunoștințelor individuale în sisteme interne corporative, unde acestea sunt fixate și devin disponibile tuturor angajaților (cea mai bună decizie de management, resurse de informații).

A șasea strategie vizează interacțiunea productivă dintre capitalul relațional și capitalul organizațional. De exemplu, sondajele sistematice ale consumatorilor, liniile telefonice telefonice, pe baza acestora, de exemplu, are loc îmbunătățirea bunurilor. Sau se colectează reclamațiile clienților cu privire la defecțiunile echipamentelor, se creează o bază de date care servește drept bază pentru asistență promptă clienților care pot folosi „linia fierbinte” și pot primi un răspuns calificat.

Pentru a asigura competitivitatea, unele organizații aflate în procesul de servire a clienților le oferă informații suplimentare care servesc drept factor în utilizarea eficientă a mărfurilor vândute. De exemplu, o firmă vinde fermierilor îngrășăminte și semințe. Prin reprezentanții săi de vânzări, le furnizează nu numai mărfuri, ci și rapoarte meteo, prognoze de recoltă și ajută la selectarea soluțiilor agrotehnice necesare, ținând cont de condițiile specifice de sol ale fiecărei ferme.

A șasea strategie colectează date de vânzări pentru a eficientiza procesul de producție.

A șaptea strategie vizează mișcarea cunoștințelor simultan între toate tipurile de capital intelectual.

Scopul principal al tuturor strategiilor este de a crește eficiența utilizării tuturor resurselor disponibile ale organizației.

Managementul cunoștințelor poate fi văzut ca procesul prin care o organizație reușește să profite de cantitatea de cunoștințe de care dispune. În activitățile de management al cunoștințelor se disting următoarele procese: 1) formarea; 2) distribuția și domeniul de aplicare; 3) utilizarea cunoștințelor.

Scopul primei etape este de a determina ce cunoștințe are nevoie organizația, din ce surse și în ce moduri vor fi dobândite, cât va costa, cine o va face și când. Acest proces se descompune în următoarele:

1.1. Definirea cunoștințelor;

1.2. Dobândirea de cunoștințe;

1.3. Acumularea de cunoștințe;

1.4. Dezvoltarea cunoștințelor.

1.1. În faza de definire, este necesar să se stabilească ce cunoștințe de bază sunt critice pentru implementarea strategiei și succesul companiei. Cunoștințele de bază de bază sunt un set de cunoștințe de specialitate, instrumente, metode necesare implementării oportunităților strategice relevante. Aceste cunoștințe de bază sunt imediat împărțite în domenii:

piata - productie, concurenta, preturi, furnizori, parteneri;

consumator - cereri, prețuri, așteptări, cerințe, feedback;

produs - proprietăți, funcționalitate, cost, calitate;

service - cumpărare, întreținere, reparare;

management - strategie de afaceri, structuri, forță de muncă, modernizare;

angajați – abilități, cunoștințe, obiective de carieră, interese, beneficii, salarii.

După repartizarea cunoștințelor pe domenii, este necesar să se evalueze nivelul de competență existent al angajaților în fiecare domeniu de cunoaștere. Este necesar să se stabilească dacă angajații au suficiente cunoștințe și experiență pentru a obține un rezultat ridicat. Ar trebui făcută o evaluare de specialitate a aptitudinilor profesionale (cunoștințe, experiență). Există două tipuri de evaluare: operațională – care ia în considerare abilitățile și performanța actuală necesare pentru a menține cunoștințele de bază existente, strategică – care determină ce cunoștințe existente pot fi transferate pentru a oferi cunoștințe de bază viitoare.

Atunci când se stabilește diferența dintre nivelul de competență existent și cel cerut, specialiștii din domeniile respective de cunoaștere creează programe de formare.

1.2. Sarcini de management în etapa de dobândire a cunoștințelor:

alegerea surselor de cunoaștere;

selectarea și concentrarea informațiilor semnificative;

obținerea de noi cunoștințe.

Pentru a deveni utilizabile, cunoștințele, experiența, competențele trebuie raționalizate și rafinate. În plus, trebuie să știți de unde și cum să obțineți cunoștințele și experiența necesare. Cunoștințele pot fi obținute din surse externe și interne. Extern: sisteme de rating public (media, public larg, publicații); forțe politice (autorități); evaluarea cunoștințelor și tehnologiei (cursuri, seminarii, cercetări, bune practici, monitorizarea mediului), structuri și tendințe economice (clienți, furnizori, concurenți). Cu cât organizația colectează, procesează și integrează mai eficient informațiile externe relevante în procesele interne de luare a deciziilor, cu atât nivelul său de competitivitate va fi mai ridicat. Pe lângă sursele externe, compania poate extrage cunoștințe din surse interne: instruire și educație internă, strategie de afaceri, specialiști de frunte ai companiei, planificare organizațională, structură organizațională, propuneri angajaților, publicații de informații corporative.

1.3. proces de acumulare.

Scopul principal al managementului cunoștințelor este de a crea memorie corporativă. Sarcinile de gestionare a procesului de acumulare de cunoștințe sunt:

clasificarea cunoștințelor;

codificarea cunoștințelor;

asigurarea disponibilitatii cunostintelor.

Memoria corporativă există în trei forme diferite: în memoria umană, pe hârtie și în formă electronică. Există mai multe abordări pentru ordonarea cunoștințelor pentru stocarea lor în memoria corporativă. Experiența acumulată poate fi generalizată și prezentată într-o anumită clasificare: externă și internă, profesională, cunoștințe teoretice și practice. Crearea memoriei corporative necesită soluționarea întrebării despre ce tipuri de cunoștințe, i.e. ce tipuri de resurse intelectuale trebuie să fie prezentate într-o formă sistematizată explicită, cum să extragă cunoștințele deținute de anumiți angajați ai companiei și cum să le facă ușor de înțeles și accesibil celorlalți. Astfel, orice cunoaștere sau orice informație care contribuie la succesul organizației trebuie să fie stocată în această memorie. Aceasta include cunoștințe despre produse, procese de producție, clienți, nevoile pieței de marketing, rezultatele financiare, experiența dobândită, planurile și obiectivele strategice etc. Cunoștințele profesionale ale organizației ar trebui, de asemenea, să facă parte din memoria corporativă. Cunoștințele profesionale includ:

cunoștințe cognitive („știi că”): cunoștințe foarte bune ale disciplinei de bază, realizate de profesioniști prin pregătire intensivă și certificare;

măiestrie („know how”): traduce „învățarea cărții” în performanță eficientă; capacitatea de a aplica reguli specifice disciplinei pentru a rezolva probleme complexe din lumea reală;

înțelegere sistemică („Știu de ce”): cunoaștere profundă a întregului sistem de relații, cauze și efecte care stau la baza unei anumite discipline;

motivația personală pentru creativitate („Vreau să știu de ce”): acoperă voința, motivația și atitudinea față de succes.

O organizație care nutrește dorința de cunoaștere („Vreau să știu de ce”) în rândul angajaților săi poate prospera în fața schimbărilor rapide și își poate îmbunătăți capacitățile cognitive, abilitățile de aplicare și înțelegerea sistemelor pentru a concura pe piețele de produse și servicii. Prin dezvoltarea memoriei corporative în cadrul organizației, partajarea cunoștințelor poate fi facilitată, deoarece inovațiile implementate într-un departament al organizației devin disponibile altor departamente dacă sunt stocate în memoria organizației.

Memoria corporativă este împărțită în 4 tipuri principale: a) „top”; b) „burete”; c) „editor”; d) pompa.

„Sup” – cea mai simplă formă de organizare a memoriei corporative – este folosită ca arhivă, care poate fi accesată după cum este necesar.

„Burete” – oferă o colecție mai activă de informații în comparație cu „top”. Se creează o memorie corporativă destul de completă, a cărei utilizare pentru a îmbunătăți calitatea proceselor organizaționale depinde de fiecare angajat în parte.

„Editor” – funcția coordonatorilor de memorie corporativă este de a analiza experiența acumulată, de a o combina cu cunoștințele din memoria corporativă și de a trimite cunoștințele combinate angajaților pentru care experiența dobândită poate fi relevantă.

„Pompă” – include elemente atât de colectare activă, cât și de difuzare activă a cunoștințelor.

O companie poate folosi, de asemenea, o abordare destul de nouă în ceea ce privește colectarea și diseminarea informațiilor interne, numită „open management book”. Implementarea acestui sistem necesită implementarea a trei acțiuni principale. În primul rând, pentru fiecare angajat al companiei se colectează zilnic date care reflectă rezultatele muncii prestate. În al doilea rând, informațiile colectate o dată pe săptămână sunt transmise tuturor angajaților companiei, de la secretar la director. În al treilea rând, angajații sunt instruiți, ceea ce le permite să înțeleagă corect procesele care au loc în companie. Cu cât angajații înțeleg mai adecvat procesele care au loc efectiv în companie, cu atât este mai mare asistența lor în rezolvarea problemelor existente.

1.4. Procesul de dezvoltare a cunoștințelor implică identificarea de noi cunoștințe și completarea memoriei corporative. Una dintre sarcini este de a obține cunoștințe non-verbale, implicit exprimate de la experți și de a le transforma în explicite, documentate. Modalități de dezvoltare a cunoștințelor: formarea angajaților în afara organizației; Organizarea de traininguri; invitarea instructorilor din afara pentru instruire; distribuirea cunoștințelor deja existente în cadrul organizației. Dezvoltarea cunoștințelor este atractivă atunci când corespunde capacităților actuale sau viitoare ale companiei.

Un timp suficient necesită nu numai crearea, ci și diseminarea cunoștințelor. Unele firme formează creatori de cunoștințe - unități de cercetare și dezvoltare. Pe măsură ce conștientizarea importanței cunoașterii crește, multe organizații își dau seama că crearea de cunoștințe nu ar trebui să fie o activitate izolată. Ei cred că a fi un creator de cunoștințe este responsabilitatea fiecărui angajat din firmă.

Diseminarea și schimbul de cunoștințe are ca scop rezolvarea unor probleme precum:

căutarea cunoștințelor necesare, oferind angajaților acces rapid la cunoștințe, recuperarea rapidă a cunoștințelor din memoria corporativă;

transferul de cunoștințe prin utilizarea noilor tehnologii informaționale;

crearea de condiții pentru schimbul de experiență ca urmare a interacțiunii de grup, a comunicării informale a angajaților companiei;

asimilarea cunoștințelor, crearea de oportunități de pregătire și formare avansată a angajaților companiei.

Partajarea internă a informațiilor este importantă, dar dacă o organizație este inaccesibilă mediului extern, strategia ei va eșua. Prin urmare, în managementul cunoștințelor, schimbul de cunoștințe este de mare importanță nu numai în cadrul companiei, ci și cu mediul extern: consumatori, clienți, furnizori, parteneri.

Utilizarea cunoștințelor - aplicare activă în implementarea sarcinilor, în rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, căutarea ideilor, învățarea. Sarcini de management al cunoștințelor în procesul de utilizare a cunoștințelor:

crearea condițiilor pentru utilizarea cunoștințelor în procesele de afaceri, luarea deciziilor (accesibilitatea cunoștințelor);

formarea angajatilor;

vânzarea cunoștințelor.

Pe baza capitalului intelectual se creează produse noi care pot fi vândute în afara companiei. Acest lucru se aplică în primul rând capitalului organizațional: invenții, tehnologii, programe de calculator, baze de date. Acesta, într-o măsură mai mare decât alte tipuri de capital intelectual, este proprietatea companiei și poate fi un obiect independent de vânzare și cumpărare.

Managementul cunoștințelor ca proces include etape; formarea - diseminarea - utilizarea cunoștințelor. În cursul managementului se folosesc diverse metode de extragere a cunoștințelor: comunicative și textologice.

Metode comunicative – contactul analistului cu surse de cunoștințe: angajați sau experți. Metodele de comunicare sunt: ​​pasive și active. Pasiv - rolul principal în procedura de extragere a cunoștințelor este transferat expertului, iar analistul înregistrează doar raționamentul expertului în timpul lucrului său privind luarea deciziilor sau prezentarea poziției sale. Metode pasive: observație, „gândire cu voce tare”, prelegeri. În metodele active, inițiativa trece la analist, care este activ în contact cu expertul - în jocuri, dialoguri, discuții la masă rotundă. Metodele active pot fi individuale și de grup. Grup - un grup de experți sau angajați. Metode textologice - metode de extragere a cunoștințelor din documente (manual de service, regulamente, articole, monografii, manuale).

Imitaţie – o încercare de a învăța strategia, tehnologia și activitățile funcționale ale altor firme și de a aplica experiența altcuiva. Benchmarketing-ul este o metodă de a studia și de a folosi experiența altcuiva. Benchmarketing ajută la reducerea semnificativă a costurilor și la creșterea productivității muncii. Benchmarketing-ul a început să fie văzut ca o metodă relativ ieftină și accesibilă de a obține cunoștințe noi. Benchmarketing-ul poate fi definit ca un proces sistematic de identificare a celor mai bune organizații, evaluarea produselor, tehnologiilor, metodelor acestora pentru a utiliza cele mai bune practici ale acestor companii. Principalele etape ale benchmarking-ului:

1. Selectarea produselor, serviciilor, tehnologiilor, metodelor de comparare;

2. Selectarea unei companii pentru comparație;

3. Colectarea informațiilor necesare despre experiența acumulată;

4. Analiza informatiilor;

5. Adaptarea și aplicarea celei mai bune experiențe.

Achiziţie – firmele cumpără alte firme nu numai din cauza capacităților lor de producție sau a bazei de clienți, ci și pentru a-și dobândi cunoștințele. Unele cunoștințe sunt conținute în procese și în munca obișnuită, dar cea mai mare parte a cunoștințelor este conținută în oameni. Dacă angajații competenți părăsesc organizația, experiența lor va merge cu ei. Pentru a păstra cunoștințele, firma achizitoare trebuie să identifice angajații cu cea mai semnificativă bază de cunoștințe și să se asigure că aceștia rămân în companie folosind toate metodele posibile de motivare.

Cumpărarea cunoștințelor - metode de cumpărare: angajarea de noi angajați.

Închiriere de cunoștințe - angajarea consultanților, atragerea organizațiilor științifice și de altă natură pentru a dezvolta un nou produs.

În toate cazurile, sarcina principală a dobândirii cunoștințelor organizaționale este dezvoltarea competențelor de bază care generează produse noi. Noile cunoștințe îmbogățesc avantajul competitiv.

Condiții pentru schimbul eficient de cunoștințe

Cea mai dificilă sarcină la implementarea unui sistem de management al cunoștințelor este crearea unei culturi organizaționale adecvate. Într-o lume de afaceri ideală, fiecare membru al unei organizații are acces ușor la cunoștințele colegilor lor. Angajații sunt dispuși să-și împărtășească know-how-ul, iar organizația crește rapid datorită fluxului continuu de noi cunoștințe.

Din păcate, lumea modernă a afacerilor este departe de a fi ideală. Aceasta este o lume în care cunoștințele nu sunt împărtășite, ci sunt stocate și protejate în siguranță. A apărut o nouă categorie de angajați „carieriști de portofoliu”. Schimbându-și adesea locul de muncă, oamenii iau cu ei nu numai experiență și cunoștințe, ci și conexiuni interne și externe.

Acum, viteza de difuzare și aplicare a noilor cunoștințe este deosebit de importantă - acest lucru crește mobilitatea companiei, capacitatea acesteia de a se schimba: transfer rapid pentru a aplica rapid. O companie ai cărei angajați au acces liber la cunoștințele colective, iau decizii la fel de înalte de calitate și răspund la fel de rapid și eficient la toate schimbările din mediu, primește oportunități nelimitate de creștere și dezvoltare. Dacă nu se stabilește o muncă eficientă cu cunoștințe și informații, atunci pot apărea probleme în organizație:

supraîncărcare informațională - resursele sunt irelevante, necunoscute angajaților, aceeași informație este căutată de mai multe ori;

risipă de experiență - atât individuală, cât și colectivă (acțiuni neprofesionale, roata se reinventează);

comunicarea între departamente este întreruptă - se iau decizii greșite, se dublează acțiunile.

Este dificil să insufleți angajaților nevoia de a-și împărtăși cunoștințele. Pentru majoritatea oamenilor, această nevoie este împotriva a tot ceea ce au fost predați încă din prima zi de școală. La școală și la institut se învață că o persoană diferă de cei din jur prin ceea ce știe. Jeffrey Pfeffer consideră că concurența internă care există în companie împiedică schimbul de cunoștințe cu succes. El atrage atenția asupra faptului că concurența internă poate părea corectă pentru angajați, dar are un cost pentru organizații. De regulă, ierarhizarea oamenilor, departamentelor și diviziilor, precum și competiția internă la care duce, se justifică prin faptul că este corectă și sunt încurajate comportamentele dorite. Multe organizații folosesc o anumită formă de evaluare comparativă și performanță, mai ales când vine vorba de evaluarea eficienței sistemelor de management și/sau de plată. La prima vedere, notează D. Pfeffer, corectitudinea evaluării comparative nu ridică niciun dubiu, dacă ne imaginăm că performanța vânzătorului este evaluată prin volumul total al vânzărilor realizate de acesta. Însă, volumul vânzărilor depinde doar de bunăvoința și dorința lui de a-și face treaba bine sau pot să-l influențeze factori care nu sunt sub controlul lui, cum ar fi calitatea proastă sau o gamă slabă de produse pe care le vindeți? Răspunsul este evident. Astfel, chiar dacă nu este implicat în apariția acestor și a altor probleme în compania sa, acestea pot avea totuși un impact negativ asupra evaluării performanței sale.

Pe de altă parte, toți vânzătorii sunt afectați în mod egal de factori din afara sferei lor de influență și, prin urmare, pare oportun să se evalueze performanța lor unul față de celălalt. Dacă toți primii 10 vânzători primesc același bonus, indiferent de cantitatea de echipamente vândute, niciunul dintre ei nu va suferi din cauza unor factori care nu pot fi controlați. Atâta timp cât performanța unui angajat individual este mai mare decât performanța colegilor săi, acesta își va câștiga punctele și va primi recompensele corespunzătoare. Astfel, o evaluare comparativă a eficacității pare logică.

Cu toate acestea, avantajul evaluării comparative a performanței - corectitudinea ei aparentă în fața factorilor externi din afara sferei de influență a angajaților - este și dezavantajul său. Tuturor oamenilor le pasă în primul rând de statutul lor, prin urmare, în cel mai bun caz, pur și simplu refuză să-și ajute colegii, ceea ce le poate crește eficiența și, în cel mai rău caz, interferează în mod deliberat cu munca lor. .

Potrivit lui D. Pfeffer, într-o companie există concurență internă dacă:

oamenii au un stimulent să refuze să-și ajute colegii sau chiar să interfereze intenționat cu munca lor;

liderii se comportă ca și cum performanța ar fi suma acțiunilor angajaților individuali și nu rezultatul unor comportamente interdependente, cum ar fi cooperarea, schimbul de cunoștințe și asistența reciprocă;

managementul tratează angajații ca participanți la o competiție sau un joc în care există un număr limitat de câștigători și mulți învinși;

angajații simt că cineva îi urmărește îndeaproape și îi compară constant cu colegii; ca urmare, încep să observe ce fac concurenții lor interni;

se folosește o evaluare comparativă mai degrabă decât o evaluare absolută a eficacității;

liderii apreciază concurența și au o experiență vastă în joc (și câștigând) jocuri cu sumă zero;

Modalități de a depăși competiția internă distructivă:

angajați, recompensați (cel puțin parțial) și păstrați angajații pe baza capacității și dorinței lor de a lucra cu colegii lor pentru binele companiei;

concediază, retrogradează și penalizează angajații care încearcă să-și atingă obiectivele personale în primul rând;

focalizați atenția și energia angajaților pe lupta împotriva concurenților externi. În același timp, opriți toate manifestările de concurență internă;

abandonarea criteriilor de performanță și a sistemelor de remunerare care încurajează concurența internă;

utilizați criterii care evaluează colaborarea dintre angajați;

să creeze o cultură organizațională în care succesul personal al angajaților să fie inseparabil de succesul colegilor lor;

asigurați-vă că liderii companiei dau exemplul potrivit - colaborați cu colegii, ajutați-i și faceți schimb de informații;

numește în funcții de conducere acei angajați care au experiență de lucru în echipă de succes;

încurajează în orice mod posibil cooperarea, asistența reciprocă, schimbul de informații și experiență între angajați.

Refuzul angajaților de a împărtăși cunoștințele stă nu numai în competiția internă care există în companie, M. Marinicheva sugerează următoarele motive: „sindromul mimozei timide”, sindromul bolii vedetei, sindromul „neinventat de noi”, sindromul adevăratului profesionisti.

Sindromul „mimozei rușinoase”

Nu cred că știu ceva special;

nimeni nu va fi interesat de ceea ce știu și fac;

Există mulți profesioniști adevărați în lume.

2. Sindromul bolii vedetei

aproape nimeni nu intelege ce fac;

Nu voi tolera să fiu testat;

Nu pot pierde timpul cu întrebările tale.

3. Sindromul „neinventat de noi”

totul este diferit la noi aici;

în afară de noi înșine, nimeni nu ne înțelege;

problemele noastre sunt unice.

4. Sindromul adevăraților profesioniști

succesul depinde în întregime de independența profesională

profesioniștii adevărați nu au nevoie de sfaturi

dacă m-aș consulta cu alții, nu aș fi ajuns la ceea ce am acum

Pentru ca angajații unei organizații să împărtășească cunoștințele, trebuie îndeplinite trei condiții:

1. angajații trebuie să aibă încredere unii în alții și în angajator (atmosfera de încredere);

2. angajații trebuie să fie motivați să împărtășească experiență și cunoștințe

3. în organizație este necesar să se creeze condiții pentru păstrarea cunoștințelor formale, precum și pentru schimbul de experiență.

Luați în considerare o atmosferă de încredere. De exemplu, frica împiedică schimbul de cunoștințe. Angajaților le este frică să-i spună șefului vești proaste, chiar dacă nu sunt vina lor. Aceasta este dorința de a se distanța cât mai mult de informațiile negative, oamenii se tem că dacă vor spune cuiva vești proaste, vor fi acuzați de implicare. Apoi angajații încetează să facă noi propuneri pentru îmbunătățirea fluxurilor de lucru, pentru a nu spune despre eroare.

Cum să eradicați frica și inacțiunea:

1. lăudați angajații care au curajul să nu ascundă conducerii vești proaste;

3. încurajează angajații să vorbească despre eșecurile lor și lecțiile care au fost învățate;

4. încurajează comunicarea deschisă;

5. oferi oamenilor o a doua șansă;

6. nu pedepsi oamenii care doresc să aducă ceva nou organizației.

Introducerea unui program de management al cunoștințelor este o schimbare organizațională majoră. Motivul principal pentru participarea inactivă a angajaților la noi procese sau atitudini negative este rezistența la schimbare și lipsa de înțelegere a oportunităților favorabile aduc aceste schimbări. Pentru a reitera, este greu de așteptat ca oamenii să împărtășească în mod voluntar ceea ce determină valoarea lor profesională. Prin urmare, este necesar să se creeze astfel de condiții atunci când devine profitabilă. Sau invers, pentru a crea astfel de condiții când va fi inutil ca oamenii să nu împărtășească cunoștințele.

În primul rând, oamenii trebuie să știe ce va conta ca o contribuție la sistemul colectiv de cunoaștere. Există trei abordări principale (cele mai populare) pentru a rezolva această problemă.

informații de intrare - dacă compania are deja un depozit oficial de cunoștințe colective, măsurarea ar putea fi să calculeze cât de des contribuie fiecare angajat la baza de cunoștințe. Cu toate acestea, un bun manager va fi de acord că un astfel de sistem de măsurare este departe de a fi perfect, deoarece nu ia în considerare întregul ciclu de schimb de cunoștințe. Cu un astfel de sistem de măsurare, utilizatorul de cunoștințe rămâne în afara câmpului vizual al metricii. Prin introducerea unei astfel de metrici, conducerea companiei riscă să ofere un stimulent angajaților să investească cunoștințe inutile în baza de date. La urma urmei, un furnizor de cunoștințe, pentru a câștiga o recompensă, poate contribui cu informații absolut inutile la baza colectivă de cunoștințe. Există un caz cunoscut când un angajat al companiei IBM a obținut un document al colegului său din memoria computerului și l-a dat drept al său, încercând să câștige o recompensă pentru contribuția la baza colectivă de cunoștințe. Managerul va acorda mai multă atenție nu cantității, ci calității cunoștințelor.

Imprima - o organizație se poate concentra nu numai pe completarea bazei de cunoștințe, ci și pe participarea activă a angajaților la procesul de schimb ca utilizatori de cunoștințe. Această abordare îi recompensează pe acei angajați care folosesc cunoștințele existente în baza colectivă pentru a promova idei, procese și/sau produse noi. În ciuda faptului că această abordare are avantajele ei față de cea anterioară, nu poate motiva efectiv angajații să-și împărtășească cunoștințele, ci îi încurajează mai degrabă să le folosească pe ale altcuiva.

Informații de intrare/ieșire - Cea mai eficientă modalitate de a evalua schimbul de informații și de a crea o atmosferă de cooperare și interacțiune este evaluarea întregului ciclu de schimb de cunoștințe. Compania recompensează angajații nu numai pentru contribuția lor la baza de cunoștințe, ci și pentru valoarea cunoștințelor pe care le contribuie, datorită cărora colegii își vor putea îmbunătăți munca. Prin implementarea unui astfel de sistem de metrici, managementul transmite angajaților un mesaj clar: compania îi apreciază nu numai pe cei care își împărtășesc cunoștințele, ci și pe cei care le folosesc eficient. O modalitate bună de a vizualiza un astfel de sistem este să desenezi un cerc ale cărui puncte de perimetru sunt toți utilizatorii și furnizorii de cunoștințe. Aceste puncte sunt conectate prin linii, al căror număr corespunde frecvenței interacțiunilor (puteți analiza fluxurile de informații ale Intranetului sau volumul de e-mail). Rezultatul acestei vizualizări va fi o diagramă a interacțiunii angajaților companiei, care demonstrează dorința comunității de cooperare și procesul de împărtășire a cunoștințelor. Puteți merge și mai departe și puteți identifica comunitățile din cadrul organizației care au fost cele mai inovatoare și de succes în ceea ce privește schimbul de cunoștințe în anumite momente.

Luați în considerare idei bune pentru participarea cu succes a angajaților la noi procese, inclusiv procese de management al cunoștințelor:

Prezența elementelor jocului. De exemplu, într-una dintre companiile autohtone, în urma unor eforturi, a fost creat un portal corporativ, unde au fost plasate informațiile necesare muncii. Cum să atrageți atenția angajaților? 1 septembrie a fost declarată ziua cunoașterii în companie. Dezvoltatorii portalului corporativ au organizat un test pentru angajați, răspunsurile putând fi găsite în portal. Câștigătorul a primit un computer nou, iar restul au primit cupe cu inscripția „Noi cunoștințe - noi oportunități”. Fotografiile celor mai buni participanți au fost plasate în ziarul corporativ.

Creați un mecanism de evaluare a meritelor fiecărui colegi. Exemplu. Într-una dintre companii, atunci când discutau probleme pe intranet, participanții săi și-au mulțumit reciproc pentru ajutor, părerea experților, sfaturi. La sfârșitul lunii, toți cei care au primit o recompensă de la colegi au primit o mică recompensă.

Încurajăm paternitatea celor mai bune idei, sărbătorim poveștile de succes, nu doar financiar, ci și public, sau poți atribui titluri onorifice, precum „Minte rapidă”, adunăm puncte pentru documente publicate și citite în mediul intern, apoi transfera puncte în recompense (tricouri cu logo-ul companiei, tastatură, electrocasnice). De exemplu, poate exista o gradare diferită a punctelor: scriem o idee în banca de idei, dacă este implementată, atunci un număr mare de puncte sau participarea la seminarii pentru începători, unde există un schimb de experiență, sau de la colegi cu care au împărtășit experiența.

Nu este un secret că soluția problemei
managementul eficient al cunoștințelor constă din două componente majore -
umanitare și IT. Oferim o abordare integrată a implementării modernului
metode bazate pe experiența noastră.

Pentru adoptarea la timp a deciziilor adecvate în condiții
piață în schimbare rapidă, este important să puteți folosi un depozit uriaș de cunoștințe,
pe care aproape fiecare companie modernă o are. Cu toate acestea, nu în toate
companiile au implementat o metodologie management de cunoștințe,
fără de care este imposibil să se utilizeze eficient informațiile dispersate în
șefii angajaților, baze de date, depozite de documente, mesaje de e-mail
e-mail, rapoarte de vânzări, date despre clienții, partenerii și concurenții dvs
întreprinderilor.

Compania modernă operează într-o perioadă în creștere
concurență haotică, complexă și globală prin natură, care necesită
reducerea timpului de reacție în condiții de resurse limitate. Cunoștințele angajaților
iar organizațiile în ansamblu devin o resursă valoroasă care începe să fie luată în considerare
împreună cu alte resurse materiale. Tehnici moderne de management
cunoștințele permit obținerea unor rezultate de afaceri măsurabile din implementarea lor.

Firmele de management al cunoștințelor beneficiază din ce în ce mai mult
pe piață comparativ cu companiile care utilizează colectarea și acumularea obișnuită
informații într-un „balot” semistructurat.

Managementul cunoștințelor vă permite să setați și
rezolva problemele potriviteîn loc de
rezolvarea corectă a problemelor de ei înșiși
tu . În esență, asta înseamnă că managementul cunoștințelor permite
defini strategie, care se exprimă în formularea corectă a sarcinilor necesare
și soluția lor eficientă.

De asemenea, folosim termenul „managementul cunoștințelor” pentru
evidentiaza beneficiile managementînaintea procesului haotic de schimb
informație. Aceasta înseamnă, de exemplu, că dacă informațiile au fost postate sau
transferate conform regulilor care corespund metodelor de management al cunoștințelor, apoi în cazul în care
dacă este la cerere, va fi posibil să îl găsiți și să îl utilizați cu ușurință.

Ce este managementul cunoștințelor?

Managementul cunoștințelor este un nume comun pentru tehnici,
organizarea procesului de comunicare (comunicare țintită) în corporație
comunități, direcționându-l să extragă noi și să actualizeze cunoștințele existente
și ajutarea angajaților companiei să rezolve problemele la timp, să ia decizii și
ia masurile necesare pentru a necesar
cunoştinţeîn la fix .
Astfel de metode folosesc 80% tehnologii umanitare, iar doar 20% folosesc IT.
solutii.

Aplicarea tehnicilor de management al cunoștințelor face posibilă
folosind experiența și cunoștințele colective și transformându-le într-o corporație
capital.

Rolul comunităților

Fiecare companie are misiune
în care sunt formulate sarcinile cu care se confruntă
stabilește și reflectă poziționarea acestuia. Este rezonabil să presupunem că personalul companiei
formata din angajati corpul de cunoștințe
care vă permite să urmăriți misiuni .

Experiența și cunoștințele unui anumit angajat, în fața căruia
sarcina este stabilită, poate să nu fie suficientă pentru a o rezolva, dar în mod corect
Într-o firmă organizată, totalitatea cunoștințelor personalului asigură realizarea scopului.

Prin urmare, tehnicile de management al cunoștințelor în companie necesită
formare comunitățile .

Experții cred că în organizații într-o formă sau alta
sunt folosite doar 20% din toate cunoștințele, care devin „explicite”; inseamna,
cu toate acestea, acele 80% rămân nerevendicate. Ei rămân în inimi și în minți
angajații acestor organizații. Accesul la aceste cunoștințe „neexprimate” poate fi
primit numai în procesul de interacţiune umană. Principalul mecanism de creare
cunoștințe extrem de valoroase și aplicarea acesteia este comunicarea între angajații care
lucrează împreună în cadrul organizației și o astfel de comunicare este completă
se află sub controlul comunității. [ Jim Botkin
și Chuck Seeley - Analiza managementului cunoștințelor; Vol. 3, numărul 6,
2001, p. 16 ]

În companiile care nu aplică tehnici de management al cunoștințelor,
rezolvarea problemelor și luarea deciziilor se desfășoară în mod regulat în condiții
lipsa de conștientizare a angajaților care folosesc numai
propria experiență și cunoștințe, care nu corespund întotdeauna cu soluția cerută
noi sarcini de competenţă.

Purtători de cunoștințe

Oamenii sunt purtătorii de cunoștințe. Este valoarea acumulatului
cunoștințele și experiența lor sunt convertite în cele din urmă în profituri ale companiei.

Transfer de cunoștințe

Transferul de cunoștințe are loc în timpul comunicare sau
comunicatiiîntre oameni, vizând obţinerea cunoştinţelor necesare pentru
rezolvarea problemelor sau luarea deciziilor.

Comunicațiile pot fi personalși
grup, direct sau indirect.

Personal comunicatii (comunicare)
folosit de dvs. în viața de zi cu zi, de exemplu atunci când solicitați
sfaturi sau sfaturi de la un coleg.

Pentru a asigura eficienta grup comunicatii
se aplică măsuri umanitare care organizează procesul de comunicare în grupuri,
îndrumându-l să extragă cunoștințele potrivite din mintea angajaților și să le transfere
colegii care au nevoie de ele pentru a rezolva probleme urgente. La asa ceva
evenimentele includ întâlnirile dvs. obișnuite, seminarii, conferințe,
congrese etc.

Comunicațiile de la distanță pot avea loc, de exemplu, prin
documente și mesaje pe hârtie sau electronice.

Rolul tehnologiilor umanitare

Rolul tehnologiilor umanitare este de a crea
condiţii speciale în care schimbul de cunoştinţe nu are loc aleatoriu, ci
intenţionat.

Există o oarecare diferență între informațieși
cunoştinţe. Informațiile în sine pot fi practic inutile,
dacă, în fața unei sarcini, habar n-ai unde să cauți
informațiile de care aveți nevoie, cum să le utilizați și pe cine să contactați pentru ajutor.
Cunoașterea este în mintea oamenilor și se dezvăluie în momentul interacțiunii dintre
lor. În procesul de comunicare, angajații împărtășesc cunoștințe imposibile
culege din documentație și din alte surse de informații. Trebuie directionat
este interacțiune pentru a atinge scopul, a genera idei noi și Actualizați
existent cunoştinţe.

Cunoașterea este implicită, nu direct exprimată, lor
greu de separat de contextul relațiilorîntre oameni (noi
ne referim la relaţii în interacţiunea oamenilor atât în ​​cadrul companiei cât şi
cu clienții, furnizorii și partenerii).

Pentru că difuzat cunoaşterea are loc numai în timpul
interacţiuni între oameni anume, formarea unei comunităţi ca medii
persoane unite printr-un interes profesional comun sau un scop comun,
permiţând stabilirea contactului între cei care caută cunoaştere şi sursa cunoaşterii în
condiții de încredere și utilizarea legăturilor personale existente între ele -
este sarcina cea mai importantă.

Un obstacol în calea implementării tehnicilor de management al cunoștințelor
poate deveni concurență internă. Prin urmare, formarea unei atmosfere de comunicare în
comunitate, cultura corporativă ar trebui să țină cont de această particularitate a oamenilor și
să fie ghidați astfel încât să împărtășească cunoștințele cu bucurie ( vezi articolul
în „Kommersant” din 25 mai 2001 sub titlul „Knowledge Management System”
a schimbat fața afacerilor).

Dacă motivul principal al unui angajat nu este o persoană
conducere, ci atingerea scopului, atunci echipa este capabilă în condiții favorabile
obține rezultate mai mari decât suma rezultatelor obținute în absența
cooperare.

Rolul soluțiilor IT

Soluțiile IT sprijină regulile care însoțesc procesul de management al cunoștințelor,
contribuie la eliminarea barierelor din calea soluționării problemelor de formare a unei unități lucru
medii, implementare mecanism de înstrăinare, acumulare, utilizare și
modificări cunoștințe, sprijin inovaţieși furnizarea de informații despre acestea
tuturor angajaților interesați.

Cu toate acestea, soluțiile IT nu joacă un rol dominant în metode
managementul cunoștințelor: dacă firma dumneavoastră nu desfășoară activități pentru
construirea unei culturi de colaborare și partajare a datelor, fără IT
soluțiile nu vor produce rezultate tangibile. La fel și utilizarea
numai umanitar tehnologii fără implicare informație
tehnologiile nu vor conduce la un management eficient al cunoștințelor.

Forma de reprezentare a cunoștințelor ar trebui să permită
Căutareși dezvoltare pentru utilizare ulterioară. Inseamna,
acele cunoștințe formalizate explicit, odată stăpânite, pot deveni
parte a experienței angajat și să fie folosit de acesta pentru a rezolva probleme și a face
solutii.

Iată doar câteva dintre sarcinile care nu pot fi rezolvate fără
utilizarea soluțiilor IT pentru managementul cunoștințelor.

Sistemul de management al cunoștințelor salvează cunoștințele în
context rezolvarea problemelor, implementarea proiectelor și
relaţiile dintre oameni. Contextul reflectă proces de afaceri, care
a condus la rezultatul dorit. Contextul dezvăluie, de asemenea, informații de fundal,
alternative care au fost încercate și motivele pentru care nu au fost
a adus rezultatele dorite. Cunoștințe care pot fi folosite
îmbunătățirile proceselor de afaceri sunt transferate în noi produse și servicii.

Sistemul de management al cunoștințelor ghidează acțiunile utilizatorilor pentru a
plasarea informațiilor în conformitate cu anumite reguli, permițând în viitor să cu succes
găsește-l și folosește-l;

Devine posibilă utilizarea stocate în sistem conexiuni
"oameni/conținut". Chiar dacă nu ați putea găsi în sistemul de cunoștințe în
integral, care sunt ideale pentru rezolvarea noii sarcini, tu
poți folosi relația „persoană/conținut” și poți găsi o persoană în acest fel,
fiind purtătorul cunoștințelor de care aveți nevoie.

Reducerea dependenței cunoștințe de la oamenii care o dețin. Poti
experimentați-o prin instruirea noilor angajați. În plus, se reduc
minimizați pierderile asociate cu plecarea angajaților către alte companii (pierderi
cunoștințe importante pentru a face afaceri; pierderea legăturilor cu cheia
clienti/furnizori)

Comunicari prin corespondenta Nu numai reduce nevoia de a cheltui
timp pentru întâlniri personale. Cunoștințe acumulate în proces personal
consultările prin corespondență vor fi salvate în sistem împreună cu contextși
poate fi folosit apoi de întreaga comunitate sau grup .

Acces oricând, oriunde nu creează restricții asupra
durata comunicărilor prin corespondență și vă asigură că veți putea primi
cunoștințe acumulate de companie la fix, și nu numai în acest moment
comunicare personală sau activități care asigură comunicări de grup.

Principalele cicluri ale tehnologiilor de management al cunoștințelor

Ca manuscris

FORMAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CUNOAȘTERII

LA ÎNTREPRINDERE

08.00.05 - Economia si managementul economiei nationale

disertații pentru o diplomă

Candidat la Științe Economice

Volgograd 2011

Lucrarea s-a desfășurat în instituția de învățământ bugetar de stat federal de învățământ profesional superior

Consilier stiintific:
Adversari oficiali:	doctor în științe economice, profesor doctor în economie
Organizație principală:	Universitatea de Stat din Novgorod I. Înțelept.

Susținerea tezei va avea loc pe 13 octombrie 2011 la ora 13:00 la o ședință a consiliului de disertație D 212.029.04 la Volgograd.
Universitatea de Stat, Volgograd, av.
Universitatea, 100, camera 4-01 „A”.

Teza poate fi găsită în biblioteca instituției de învățământ profesional superior bugetar de stat federal
Universitatea de Stat din Volgograd.

Secretar științific al Consiliului de disertație

Doctor în economie, conferențiar

DESCRIEREA GENERALĂ A LUCRĂRII

Relevanța temei de cercetare. O caracteristică a dezvoltării economiei mondiale încă din a doua jumătate a secolului al XX-lea a fost utilizarea cunoașterii ca factor de producție socială, ceea ce a oferit o descoperire semnificativă în domeniul inovației tehnice și tehnologice. Cunoașterea are diverse forme de existență și manifestare: de la fapte disparate, baze de date specializate, cunoștințe tehnice, abilități și abilități ale angajaților până la procese de afaceri și inovații, care împreună formează baza capitalului intelectual al unei întreprinderi. Funcționarea sa se bazează pe utilizarea caracteristicilor profesionale și personale ale angajaților întreprinderii și vizează producerea de noi cunoștințe care sporesc eficiența și valoarea afacerii.

Deoarece rolul cunoștințelor în activitățile întreprinderii este în creștere în mediul de inovare, este nevoie de formarea unui sistem de management adecvat la nivel micro. Cele mai importante sarcini ale procesului de management al cunoștințelor sunt transformarea cunoștințelor individuale, implicite, în cunoștințe corporative, extragerea de noi și actualizarea celor existente, precum și formarea unui context organizațional care să susțină producerea și reproducerea noilor cunoștințe. Aplicarea eficientă a cunoștințelor în producția de noi bunuri și servicii a devenit principalul avantaj competitiv al unei întreprinderi moderne și principala condiție pentru dezvoltarea acesteia în societatea informațională.

În economia rusă, introducerea unui sistem de management al cunoștințelor la întreprinderi este însoțită de dificultăți economice, sociale și psihologice. În ultimii ani, oamenii de știință autohtoni din diverse domenii ale științei au acordat o mare atenție studiului problemelor teoretice legate de introducerea sistemelor de management al cunoștințelor într-o întreprindere și de utilizarea tehnologiei informației în acest domeniu, dar în practică acest proces este îngreunat de interes slab și lipsă de motivație atât din partea managerilor, cât și a angajaților întreprinderii, ceea ce îi reduce avantajele competitive.

Astfel, relevanța studiului se datorează necesității de a studia în continuare formarea unui sistem de management al cunoștințelor, precum și caracteristicile implementării acestuia într-o întreprindere, ceea ce va clarifica, în primul rând, specificul managementului cunoștințelor la nivel micro. și, în al doilea rând, dezvoltarea unui algoritm de management al cunoștințelor cu definirea instrumentelor adecvate la nivel de întreprindere, în fiecare etapă a acesteia.

Gradul de dezvoltare științifică a problemei. Conceptul de formare a unui sistem de management al cunoștințelor la o întreprindere propus în disertație a fost dezvoltat pe baza prevederilor teoriei evoluției, teoria economiei cunoașterii și a economiei informaționale, fundamentate în lucrările oamenilor de știință autohtoni: O. Bogomolov, O. Inshakov, G. Kleiner, D. Lvov, V. Mayevsky, V. Makarov, A. Nekipelov, A. Tatarkin, D. Frolov și alții.

Baza filozofică generală și fundamentele analizei de sistem a conceptului au fost formate ca urmare a studierii lucrărilor lui V. Ageev, V. Afanasyev, M. Kagan, V. Kartashov, V. Novoseltsev, E. Russkova, V. Sadovsky si altii.

Aspectele teoretice și practice ale managementului cunoștințelor, cu diferite grade de completitudine, sunt acoperite în lucrările oamenilor de știință-economiști și manageri practicanți străini și ruși: D. Andriessen, P. Drucker, R. Kachalov, M. Meskon, I. Nonak, Z. Rumyantseva, G. Sidunova, H. Takeuchi, R. Thiessen.

Problemele managementului cunoștințelor sunt dedicate lucrărilor unor cercetători străini precum U. Bukovich, F. Vole, R. Williams, J. Harrington. Metodele de evaluare a valorii cunoștințelor sunt prezentate în lucrările lui K. Sveiby și P. Strassman.

Caracteristicile și metodele de management al cunoștințelor la întreprinderile rusești sunt analizate în lucrările lui T. Andrusenko, T. Gavrilova, A. Gaponenko, V. Dresvyannikov, V. Labotsky, M. Marinicheva. Diverse aspecte ale formării și utilizării capitalului intelectual în condițiile rusești sunt cuprinse în studiile lui A. Andreeva, I. Albegov, E. Galaeva, A. Dobrynin, I. Ilyinsky, R. Kapelyushnikov, B. Milner.

Rolul și importanța tehnologiilor informaționale în managementul cunoștințelor sunt prezentate în lucrările științifice ale lui A. Kalinina, M. Mizintseva, E. Petrova
si etc.

Economia bazată pe cunoaștere este capabilă să le reproducă sub formă de produse științifice și de înaltă tehnologie, servicii educaționale și de consultanță de înaltă calificare. Principalul efect al economiei cunoașterii este nu numai crearea cunoștințelor ca atare, ci și implementarea productivă a acesteia în produse de înaltă tehnologie. Având în vedere cunoștințele sub aspectul unei economii de piață, trebuie subliniat rolul acestora în consolidarea caracteristicilor distinctive ale unei întreprinderi individuale, care formează avantajele sale competitive.

Transformarea datelor și informațiilor în cunoștințe depinde de funcțiile entităților economice, asigurându-le specificitatea în funcție de nivelurile ierarhice ale sistemului economic. În cadrul întreprinderii, informațiile externe sunt transformate în cunoștințe interne, ceea ce îi crește competitivitatea ca urmare a gestionării raționale a matricei de cunoștințe.

Cunoașterea ca bază a capitalului intelectual al unei întreprinderi. Capitalul intelectual al unei întreprinderi este o combinație integrală de capital uman, structural și de consum, fiecare dintre ele își îndeplinește propriile funcții, are proprietăți și forme specifice de manifestare: cunoștințe umane - personale implicite (neobiective) ale angajaților, abilități intelectuale; structural (organizațional) - cunoștințe explicite (obiective), procese de afaceri, baze de date, mărci, sisteme IT; consumator (client) - un set de conexiuni cu intregul mediu al intreprinderii, cu consumatorii, furnizorii, partenerii si competitorii.

Managementul cunoștințelor permite unei întreprinderi să-și transforme capitalul intelectual în valori materiale și venituri, transformând componentele organizatorice, tehnice și culturale ale activităților întreprinderii în procesul de schimb de cunoștințe între angajați, departamente și alte întreprinderi. Scopul managementului cunoștințelor este de a combina cunoștințele acumulate de întreprindere (capital uman și structural) cu cunoștințele consumatorului (capital de consum) și de a le folosi pentru a lua decizii optime de management. Schimbul de cunoștințe ar trebui să fie ordonat și gestionabil și să includă, în primul rând, schimbul de cunoștințe între oameni și, în al doilea rând, utilizarea sistemelor informaționale care automatizează acest proces.

Analiza structurală a sistemului de cunoștințe în întreprindere. Sistemul de management al cunoștințelor la nivel de întreprindere include diverse forme de existență a cunoștințelor explicite și implicite ale angajaților, suport tehnic pentru formalizarea și deplasarea cunoștințelor și nivelurile de subordonare a acesteia, implementează funcția țintă de transformare a capitalului intelectual în valori materiale bazate pe asupra organizării cunoștințelor. Acesta are ca scop identificarea, menținerea și utilizarea informațiilor disponibile, experienței și calificărilor angajaților pentru a îmbunătăți calitatea serviciului clienți și a adapta activitățile companiei la condițiile în schimbare ale pieței. Sistemul de management al cunoștințelor este un ansamblu de elemente care interacționează și interdependente (procese, baze de date, software, structuri organizaționale etc.) care asigură îndeplinirea funcției țintă.

Structura managementului cunoștințelor este adecvată structurii capitalului intelectual și asigură adoptarea unor decizii manageriale care sporesc eficiența întreprinderii. Exista personificând(intuitiv) și informativ abordări (tehnologice) ale structurării și sistematizării cunoștințelor în întreprindere. Atunci când se folosește o abordare de personificare, este mai probabil să capteze cunoștințe informale, ascunse ale angajaților, deoarece o atenție specială este acordată unei persoane ca purtător de cunoștințe și motivației angajaților și conexiunile lor în procesul de schimb de cunoștințe la întâlniri, trainingurile, evenimentele de teambuilding, prin mentorat și ucenicie sunt puse la baza managementului cunoștințelor. Abordarea informațională pornește de la faptul că întreprinderile moderne, în special cele mari, care au acumulat cantități uriașe de date despre clienți, furnizori, operațiuni și multe altele, le stochează în zeci de sisteme de operare și tranzacții în diverse unități funcționale și pentru a căuta pentru cunoștințe în matrice de date și procesarea acestora, Tehnologia Informației. Cunoștințele în acest caz sunt considerate informații exacte despre problemă. Un sistem capabil să ofere un răspuns precis la o întrebare este un sistem informațional de management al cunoștințelor.

Aplicarea uneia dintre abordări poate da un rezultat, însă doar o combinație a acestor abordări va permite utilizarea cunoștințelor ca principal factor de producție și resursă cheie pentru creșterea competitivității unei întreprinderi.

Cauzele și caracteristicile managementului cunoștințelor în întreprindere. Cunoașterea devine principalul avantaj competitiv dacă reflectă structura și natura relațiilor și proceselor existente care au loc la întreprindere și nu numai, se transformă într-un ghid practic de acțiune și este folosită pentru a prezice comportamentul, a reglementa relațiile și procesele.

Analiza calitatii, optimizarea structurii si sortimentarii portofoliului de produse.

Segmentarea clienților și identificarea activităților de marketing vizate: servicii suplimentare, cadouri, reduceri

sistem CRM;

descrierea proceselor de afaceri

Identificarea segmentelor țintă și fidele
clienți, determinarea volumului de potențiali clienți („gura în gură”)

Probleme de interacțiune
cu parteneri, clienti

Auditul cunoștințelor despre clienți și parteneri, crearea și menținerea unei baze de clienți.

Identificarea nevoilor clienților și urmărirea dinamicii schimbărilor acestora.

Elaborarea unei metodologii de introducere a unui proces de interacțiune cu un client, instruirea angajaților

sisteme CRM-, ERP-, SCM-sisteme;

cartografierea cunoștințelor; ținând o „masă rotundă”, „brainstorming”; efectuarea unei operațiuni de „cumpărător misterios”;

facilitarea

Identificarea motivelor ineficienței interacțiunii cu partenerii.
Dezvoltarea personalului

Costuri mari (chirie, materii prime, materiale, costuri de transport)

Optimizarea portofoliului de produse și a proceselor de afaceri ale organizației

descrierea și analiza proceselor de afaceri,

Sisteme ERP, SCM

Oportunitatea de a reduce costul produselor și serviciilor.

Scoaterea din producție a bunurilor și serviciilor neprofitabile.

Transferul proceselor costisitoare către externalizare (de regulă, servicii de transport, contabilitate)

Concurență ridicată

Metode de cercetare și împrumut de luptă competitivă a altor organizații

sisteme CRM-, ERP-, SCM-sisteme;

operațiunea „cumpărător misterios”

Creșterea vitezei de transfer de informații în cadrul organizației.

Personalizare, nivel ridicat de lucru cu clientul.

Detalierea nevoilor clientului

Lipsa personalului calificat

Instruirea personalului (la fata locului, in organizatie) conform fiselor postului.

„Cultivarea” personalului propriu.

Parteneriate
cu instituţiile de învăţământ

certificarea angajatilor;

dezvoltarea unui set de competențe, practică industrială, facilitare, cartografiere a cunoștințelor;

chestionare

Apariția unor specialiști îngust concentrați.

Creșterea prestigiului companiei.

Interacțiunea informațională întreruptă între angajați și departamente (asimetrie informațională)

Organizarea auditului de cunoștințe, crearea unei atmosfere de încredere între angajați, creșterea interesului material și moral
în schimbul de cunoștințe.

Organizarea implicării angajaților în proces
comunicatii

descrierea proceselor de afaceri;

cartografierea cunoștințelor;

chestionare, observare, intervievare

Posibilitatea reducerii resurselor
si costuri de timp.

Îmbunătățirea interacțiunii cu clienții.

Canale de comunicare eficiente între angajați, manager și subordonați; subdiviziuni (ramuri).

Formarea și acumularea „memoriei” corporative

activitățile și instrumentele pentru managementul cunoștințelor vor contribui la rezolvarea (sau atenuarea) problemelor de mai sus.

Astfel, conștientizarea beneficiilor și beneficiilor pe care le poate primi o întreprindere va crește motivația managerilor de a implementa o strategie de management al cunoștințelor în întreprindere.

1. Karnaukh, cunoștințe organizaționale / // TERRA ECONOMICUS. - 2009. - V. 7. - Nr. 2. - P. 127–129 (0,4 p. l.).

2. Karnaukh, managementul cunoștințelor la întreprindere / // Fișe științifice ale Universității de Stat din Belgorod. Seria: Istorie. Stiinte Politice. Economie. - 2011. - Numărul 18/1. - Nr. 7 (102). - P. 41–48 (0,5 p. l.).

3. Karnaukh, introducerea și implementarea tehnologiilor informaționale în sistemul de management al cunoștințelor la întreprinderile rusești / // Afaceri. Educaţie. Dreapta. Buletinul Institutului de Afaceri din Volgograd. - 2011. - Nr. 2 (15). - S. 138-142 (0,5 p. l.).

Publicații în alte publicații

4. Karnaukh, parametri și tendințe în dezvoltarea resursei umane / // a XI-a Conferință regională a tinerilor cercetători din regiunea Volgograd. Volgograd, 8-10 nov. 2006 - Volgograd, 2006. - S. 12–14 (0,1 p. l.).

5. Karnaukh și caracteristicile economiei cunoașterii ca o nouă formă de dezvoltare socio-economică / // Probleme de economie și statistică la scară națională și regională. VI Conferință științifică și practică panrusă: sâmb. Artă. – Penza, 2009. – P. 68–71 (0,2 p.).

6. Karnaukh, economia cunoașterii în condiții moderne / // Culegere de materiale a IV-a conferință științifică și practică panrusă. - Novosibirsk, 2009. - P. 45–49 (0,2 p. l.).

7. Karnaukh, cunoașterea ca etapă principală a introducerii unui sistem de management al cunoștințelor la o întreprindere / // Culegere de materiale a XVI-lea Conferință internațională științifică și practică. - Novosibirsk, 2010. - S. 198–202 (0,2 p. l.).

8. Karnaukh, extragerea și analiza cunoștințelor la întreprindere / // Colecția de materiale a XVII-a Conferință internațională științifică și practică. - Novosibirsk, 2010. - P. 9–14 (0,2 p. l.).

9. Karnaukh, introducerea unui sistem de management al cunoștințelor la întreprindere / // Probleme de actualitate ale dezvoltării socio-economice în contextul modernizării: materiale ale conferinței internaționale științifice și practice (Saratov, 3 martie 2011). - Saratov, 2011. - P. 152–156 (0,2 p. l.).

10. Karnaukh, introducerea unui sistem de management al cunoștințelor la întreprinderile rusești / // Probleme moderne de dezvoltare socio-economică a Rusiei: materiale ale Conferinței internaționale științifice și practice (Belgorod, 15 martie 2011): în 2 volume - Belgorod, 2011 .- T. 1. - S. 205-208 (0,2 p. l.).

Prin gestionarea cunoștințelor, organizația încearcă să atingă următoarele obiective principale:

Creați și consolidați-vă avantajele competitive;

Transformă organizația într-un sistem de auto-organizare;

Maximizați potențialul profesional și personal al angajaților.

De ce să transformi o organizație într-un sistem de auto-organizare? Un sistem de auto-organizare este un sistem adaptativ. Adaptarea la condițiile în schimbare se realizează prin modificarea structurii sistemului de control, adică pornirea sau oprirea subsistemelor individuale, modificarea calitativă a algoritmilor de control, conexiunile dintre subsisteme și schema de subordonare a acestora etc.

Considerând auto-organizarea drept baza potențialului creativ al companiei, experții americani în domeniul luării deciziilor manageriale și al creativității organizațiilor M. Rubinstein și A. Firstenberg notează o serie de proprietăți esențiale ale sistemelor de auto-organizare. Deci, prima proprietate este adaptarea. Organizația ca sistem se adaptează la situațiile în schimbare și condițiile pieței.

A doua proprietate este echilibrarea constantă la marginea haosului: „Într-o prea departe de această margine în zona planificată și durabilă, sistemul îngheață și devine inutil; și invers - cu cât sistemul ajunge mai departe în zona neplanificatului, cu atât mai adânc se cufundă în haos și dezordine.

A treia proprietate este posibilitatea de diversificare în cadrul sistemului. Indivizii și echipele autonome își stabilesc obiective, străduindu-și obiectivul, care face parte din obiectivul general al organizației. În organizațiile de afaceri, o echipă de auto-organizare este un mijloc puternic de a crea condiții pentru activitatea autonomă a indivizilor. Atribuțiile membrilor săi pot fi duplicate; în echipă pot fi implicați angajați din alte structuri ale organizației. O echipă de proiectare cu responsabilități suprapuse, de exemplu, este adesea folosită de firmele japoneze în toate etapele de inovare. O echipă autonomă este capabilă să îndeplinească multe funcții, sporind rolul indivizilor și mutându-i la un nivel superior de generare și partajare a cunoștințelor.

Managementul cunoștințelor într-o organizație creează condiții în care educația se transformă într-un fel de investiție, iar experiența profesională devine un fel de atu al organizației. Sistemul de management al cunoștințelor pune bazele rezolvării problemei motivației, satisfacând nevoia umană existentă inițial de a stăpâni noi experiențe, de îmbogățire intelectuală. Orientarea către persoană este o caracteristică esențială a sistemului de management al cunoștințelor. Performanța în afaceri este în cele din urmă un derivat al actualizării dorințelor, competențelor și cunoștințelor personalului în cursul activităților comune și individuale.

Procesul de management al cunoștințelor este conceput pentru a armoniza potențialul unei anumite persoane și cerințele situației de producție. În același timp, nu numai angajații organizației intră în centrul atenției managementului cunoștințelor. Memoria corporativă absoarbe cunoștințele, de exemplu, consumatorii. Este firesc să includem în lista obiectivelor managementului cunoștințelor satisfacerea nevoilor părților interesate – o gamă largă de persoane interesate de activitățile organizației.

Pentru atingerea obiectivelor, conform comunității de consultanți care are în vedere problemele managementului cunoștințelor, este posibil să se rezolve două probleme globale de management al cunoștințelor în organizații:

1) crearea condițiilor care să conducă la o mai bună înțelegere, înțelegere a tot ceea ce se întâmplă în organizație pentru a lua decizii de management eficiente dacă este necesar;

2) sprijin pentru inovare. La rândul său, realizarea acestor sarcini este facilitată de acțiuni precum colectarea, conservarea și analiza cunoștințelor existente și construirea unui sistem de repartizare a ariilor de responsabilitate; dezvoltarea cunoştinţelor organizaţiei în domenii prioritare.

Gama de sarcini de management al cunoștințelor este diversă și ambiguă. Nu întâmplător există abordări diferite pentru formularea sarcinilor de management al cunoștințelor. Una dintre aceste abordări a fost propusă de celebrul om de știință rus B. Z. Milner.

Prima sarcină managementul cunoștințelor - creșterea eficienței, creșterea productivității prin reducerea costurilor. Autorul ideii propune să definească această sarcină astfel: „fă-o corect”, sau „cunoștințe pentru aplicare”. Sarcina „fă-o corect” subliniază faptul că cunoștințele sunt sistematizate și transferate. Implică crearea unei infrastructuri tehnologice pentru transferul anumitor cunoștințe. Aceasta ia în considerare procese și probleme precum dezvoltarea metodelor de dobândire și grupare a cunoștințelor, oferirea de oportunități și încurajarea schimbului de cunoștințe și abordarea altor factori culturali și organizatorici care pot influența schimbul și utilizarea cunoștințelor. Arhivele de cunoștințe, bazele de date științifice și programele pentru gestionarea activelor de cunoștințe, cum ar fi brevetele, se încadrează de obicei în categoria „fă-o corect”. Acestea măresc productivitatea prin reducerea timpului petrecut căutând cunoștințe, eliminând dublarea efortului și găsind noi modalități de utilizare a cunoștințelor existente.

A doua sarcină- utilizarea inovației, crearea de noi produse și servicii, noi organizații și procese de afaceri - se numește „think it up”, sau „cunoștințe pentru cercetare”. Introducerea inovațiilor poate fi stimulată prin crearea condițiilor adecvate pentru munca în comun, comunicarea oamenilor care lucrează împreună de mult timp. Orice schimb de cunoștințe poate duce la inovare: chiar și lucrătorii care accesează pentru prima dată cunoștințele existente pot crea noi combinații de idei care ulterior se vor dovedi a fi cheie pentru dezvoltarea organizației.

La managementul cunoștințelor trei obiecte de control organizație, informații și oameni. Interrelațiile lor (informație - organizație, informație - persoană; persoană - organizație, persoană - informație; companie - persoană, organizație - informație) doar formulează sarcinile practice ale managementului cunoștințelor. Aceasta.