Organizație educațională autonomă non-profit
INSTITUTUL UMANITAR ODINTSOV
Facultatea de Învățământ Seral și la Distanță
Departamentul de Management
LUCRARE DE CURS
după disciplină: „Fundamentele managementului”
pe tema: „Probleme de motivare a personalului cu înaltă calificare”
Odintsovo 2010
Introducere
Conceptul de motivare a personalului
Modele de motivație
2.1 Modelul Paul Lawrence și Jay Lorsh
2 Model A. Maslow
4 Modelul lui F. Herzberg
3.Tipuri de motivație a angajaților
Modelul motivației lui Gercikov
5. Aplicarea practică a formelor de stimulente la tipurile motivaționale corespunzătoare
Concluzie
Bibliografie
Introducere
Astăzi, când majoritatea profesioniștilor sunt deja greu de surprins cu un salariu care le permite să plătească un telefon mobil și o dată pe an să plece în vacanță cu întreaga familie în străinătate, managerii încep inevitabil să se gândească la modul în care pot menține personalul competitiv în piata moderna. Și se ridică vechea întrebare rusă: „Ce să faci?”
Să ne imaginăm o modalitate standard de rezolvare a problemei - sunt invitați specialiști de la o firmă de consultanță, are loc un training de trei zile și toată lumea pare să fie fericită... dar - trece ceva timp, iar personalul aparent reînviat începe să strice totul iarăşi cu comportamentul lor indiferent şi munca ineficientă. Și liderul este în pierdere: cum se poate - am făcut atât de multe pentru ei, dar ei nu apreciază?
Și din nou se ridică vechea întrebare rusă: "Ce să faci?" Dar în această etapă, la această întrebare se adaugă o altă întrebare: „Cine este de vină?” Acum răspunsurile nu vin de la sine. Și opțiunile lor sunt mai diverse decât în primul caz.
Întrebarea „Ce să faci?” rămâne relevantă. Și atunci liderul începe să acționeze numai la propria discreție. Opțiunile de acțiune pot fi variate, dar toate, de regulă, duc la manipularea a două pârghii: o modificare a salariilor și concedierea angajaților „cu probleme” cu recrutarea ulterioară a altora noi. Uneori se întâmplă un miracol și situația se schimbă, dar în majoritatea cazurilor, după o anumită perioadă de timp, problema motivației personalului redevine urgentă.
Privind situația din partea angajaților înalt calificați înșiși, este evident că un specialist care se respectă cu nevoi materiale existente și neîmplinite (în primul rând), cu nevoi existente și neîmplinite de exprimare de sine, de dezvoltare a carierei etc. , se va strădui să satisfacă aceste nevoi fie că este la locul de muncă actual, fie la unul nou, dacă situația o impune, deoarece personalul de înaltă calificare a fost și rămâne mereu solicitat pe piața muncii.
De aici și problema motivației, este că personalul nostru este, într-un fel, „răsfățat” de atenția angajatorilor, iar fiecare are nevoie de o abordare personală. De asemenea, trebuie spus că problema motivației muncii nu există de la sine, izolat de alte probleme ale întreprinderii.
Situația actuală pe piața muncii din Rusia se dezvoltă în așa fel încât nu se poate face fără o atenție deosebită problemei stimulării muncii muncitorilor. Potrivit sociologilor, țara noastră alunecă necontrolat într-o „gaură demografică”, într-o situație în care deficitul de personal de înaltă calificare va deveni atât de urgent, încât lupta dintre companii va fi deja dusă nu doar pentru posesia unor specialiști de înaltă clasă, dar şi pentru specialişti în general. Deja acum, pretențiile crescute ale solicitanților pentru posturi vacante, exigența mai mare a angajaților în ceea ce privește gradul de atenție față de aceștia, mai ales în condițiile unei fluctuații constante a personalului, îi face pe specialiștii în HR să caute noi modalități de reținere a angajaților și de fidelizare a acestora. Este folosită în mod activ calea motivației pur materiale, care deja practic s-a epuizat. Cu o lipsă tot mai mare de personal calificat, pretențiile solicitanților și angajaților pentru salarii și compensații pot depăși toate capacitățile întreprinderii, ceea ce duce uneori la munca în pierdere și, uneori, la imposibilitatea menținerii personalului calificat. În acest sens, a devenit necesar să se caute noi oportunități de stimulare a muncii în Rusia, ceea ce explică relevanța temei alese.
În contextul actualei crize economice globale, managerii și ofițerii de personal necalificați, „nepăsător” se referă la personal, de exemplu. invocând argumentul că nu există muncă, ei încearcă în toate modurile posibile să încalce interesele angajatului, fără a pune întrebarea: cum va afecta concedierea unor angajați calificați activitatea organizației și cât de mare este profesionalismul a acestor angajati. Adesea, această situație se întoarce împotriva consiliului de administrație al organizației.
Deci, pe baza celor de mai sus, este clar că există o problemă, că numai personalul calificat este capabil să rezolve în mod competent și eficient problemele la toate nivelurile organizației.
Scopul cursului este de a studia problema selectată și de a sugera modalități de a o rezolva. Verificați eficacitatea utilizării diferitelor metode de stimulare.
.Pe baza analizei literaturii de specialitate, identificați modalități de stimulare a personalului cu înaltă calificare.
.Aplică metodele indicate angajaților Întreprinderii Unitare Municipale: Direcția Locuințe.
.Evaluați eficacitatea aplicării lor.
1. Conceptul de motivare a personalului
Definiția clasică a motivației în management este procesul de încurajare pe sine și pe ceilalți să acționeze în scopul atingerii scopurilor personale și ale organizației.
Motivarea activității de muncă este considerată ca fiind procesul de satisfacere de către angajați a nevoilor și așteptărilor lor în munca aleasă, desfășurat ca urmare a implementării scopurilor lor, de acord cu scopurile și obiectivele întreprinderii și, în același timp, ca ansamblu de măsuri aplicate de subiectul managementului pentru îmbunătățirea eficienței angajaților.
Această definiție combină două domenii principale care sunt de obicei luate de lideri ca identitate: motivația și stimulentele. Adesea, atunci când îi stabilește o sarcină angajatului, managerul îi spune angajatului: „Te voi stimula” sau „Te voi motiva”. În același timp, se gândește la același lucru, adică la remunerația angajatului pentru o muncă bine făcută. De fapt, motivația și stimulentele sunt lucruri diferite, deși servesc la atingerea unui singur obiectiv - creșterea eficienței muncii unui angajat. Procesul de satisfacție, care se află pe primul loc în definiție, este o politică motivațională construită de conducerea organizației pe baza nevoilor și intereselor angajaților cunoscute de aceștia. Un set de măsuri este de stimulare a muncii, completând întotdeauna politica motivațională și fiind un mijloc de satisfacere a nevoilor specifice ale angajatului, în cea mai mare parte materiale.
Managementul sau managementul întreprinderii este procesul de planificare, organizare, motivare și control necesar pentru a formula și atinge obiectivul unei organizații prin influențarea altor oameni.
Motivația este una dintre funcțiile principale ale activității oricărui manager și tocmai cu ajutorul ei se exercită impactul asupra personalului întreprinderii.
Funcția motivației constă în faptul că afectează forța de muncă a întreprinderii sub formă de stimulente pentru muncă eficientă, impact social, măsuri de stimulare colective și individuale. Aceste forme de influență activează munca subiecților de management, sporesc eficiența întregului sistem de management al unei întreprinderi sau organizații.
Esența motivației constă în faptul că personalul firmei desfășoară munca în conformitate cu drepturile și responsabilitățile delegate, în conformitate cu deciziile de conducere adoptate.
Atunci când planifică și organizează munca, managerul stabilește ce anume ar trebui să facă organizația condusă de el, cine, cum și când, în opinia sa, ar trebui să o facă. Dacă alegerea acestor decizii este făcută eficient, atunci liderul are ocazia de a coordona eforturile multor oameni și de a realiza împreună potențialul grupului de lucrători.
Sarcina principală din punctul de vedere al procesului motivațional al muncitorilor este de a face din aceștia nu atât proprietarii mijloacelor de producție, cât proprietarii propriei forțe de muncă. Există și alte definiții ale motivației pe lângă cea clasică, să evidențiem câteva dintre ele: Motivația este procesul de alegere conștientă de către o persoană a unui anumit tip de comportament, determinat de influența complexă a factorilor externi (stimuli) și interne (motive). ) factori. În procesul activităților de producție, motivația permite angajaților să-și satisfacă nevoile de bază prin îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Motivația muncii este dorința unui angajat de a satisface nevoi (de a primi anumite beneficii) prin activitatea de muncă.
2. Modele de motivare
În cartea „Fundamentals of Management” toate modelele de motivare sunt împărțite în de fond și procedural. Conținutul include pe cele care se bazează pe identificarea motivelor cu nevoi care îi fac pe oameni să acționeze într-o anumită direcție (modele lui Abraham Maslow, David McClelland și Frederick Herzberg). Modelele procedurale sunt considerate a fi mai moderne. Ele se bazează pe comportamentul oamenilor în funcție de percepția și cunoașterea lor (modele de așteptare, model de justiție și model de motivație al lui Perter-Lawler).
Nu este nevoie să ne oprim asupra acestor modele în detaliu. Să luăm în considerare numai caracteristicile individuale ale fiecăruia dintre ele. Dar pentru o mai bună înțelegere, să enunțăm mai întâi câteva considerații metodologice. Nu au un teren comun, diferă pe o serie de probleme, sunt eclectici; construirea modelelor este clar evolutivă, nu revoluționară; modelele pot fi folosite în situații specifice, în anumite domenii ale managementului; conceptele fundamentale din ele - nevoi și recompense - sunt considerate numai în termeni psihologici. Aspectul social este practic absent în ele, ceea ce reduce întregul proces de motivare la procesul de motivare.
1 Modelul Paul Lawrence și Jay Lorsh
(cunoscută drept legea rezultatului) este că un angajat, după ce și-a satisfăcut odată nevoia de muncă semnificativă, va căuta în viitor să caute locuri de muncă similare, sarcini similare.
2.2 A. Modelul lui Maslow
(comportamentală, dezvoltată ulterior în detaliu de către un psiholog de la Universitatea Harvard, Murray): nevoi, construite după schema unei piramide ierarhice, necesită satisfacție de la nivelurile inferioare, mergând până la cele superioare, iar aceasta determină comportamentul uman ca motive. .
Înainte ca nevoia pentru nivelul următor să devină cel mai puternic determinant al comportamentului uman, trebuie stabilită nevoia nivelului inferior. (Deoarece nevoile celor mai înalte niveluri nu pot fi niciodată pe deplin satisfăcute, procesul de motivare a comportamentului prin nevoi este nesfârșit. Nivelurile ierarhice ale nevoilor nu sunt pași discreți. Motivația economică este valabilă atâta timp cât comportamentul oamenilor este determinat de nevoile celor mai de jos. nivel.
3 Modelul motivațional al lui McClelland
De asemenea, bazate pe nevoi, dar cu accent pe nevoile nivelurilor superioare (putere, succes și proprietate). Persoanele cu nevoi pronunțate de putere, succes, implicare trebuie să fie motivate prin stabilirea unor sarcini legate de manifestarea influenței, impactului, calităților de conducere sau cu un grad moderat de risc sau posibilitatea de eșec în delegarea autorității, încurajarea inițiativei, sau menținerea sau stabilirea de relații de prietenie, mentorat de relații.
2.4 Modelul lui F. Herzberg
Bazat pe nevoi, dezvoltat în ultimul deceniu. Esența sa este că nivelurile de satisfacție și nemulțumire percepute de angajați în urma îndeplinirii muncii lor sunt valori diferite determinate de lucruri diferite. Complexul de factori care determină nivelul de satisfacție în muncă (succesul, promovarea, recunoașterea și aprobarea rezultatelor muncii, un grad ridicat de responsabilitate, oportunități de creștere creativă și de afaceri), F. Herzberg a numit motivatori; complexul, inclusiv politica companiei și a administrației, condițiile de muncă, câștigurile, relațiile interpersonale cu managerii, colegii și subordonații, gradul de control direct asupra muncii, se numesc factori igienici care determină nivelul de insatisfacție. În timp ce primele sunt legate direct de lucrarea în sine, cele din urmă sunt legate de mediul care înconjoară lucrarea. Cercetările lui F. Herzberg arată că productivitatea muncitorilor este strâns legată de situaţii caracterizate de factori igienici şi motivaţionali favorabili.
5 Model de motivare a așteptărilor lui V. Vrum
Se bazează pe propunerea că prezența unei nevoi active nu este singura condiție necesară pentru a motiva o persoană să atingă un scop. Intensitatea motivației se referă la gradul de dorință a unei persoane de a implementa comportamentul. În funcție de întărirea sau slăbirea acestei dorințe, fluctuează și intensitatea motivației. Intensitatea motivației este determinată de modul în care o persoană evaluează rezultatul implementării comportamentului și care este gradul de încredere că comportamentul va duce la rezultatul dorit. Pe măsură ce ambii factori cresc, intensitatea motivației sau dorința individului de a implementa comportamentul crește.
6 Modelul motivațional Porter-Lawler
Reprezintă o descriere mai completă a procesului de motivare în comparație cu modelele lui Skinner și V. Vroom. Se bazează pe ipoteza că nevoile cauzează comportamentul și eforturile depuse pentru atingerea scopului dorit sunt determinate de faptul că o persoană evaluează recompensele pe care se așteaptă să le primească din implementarea eforturilor sale. În plus, autorii modelului oferă încă trei caracteristici ale procesului de motivare:
valoarea recompensei așteptate este determinată atât de recompense interne (care decurg din însuși procesul de îndeplinire a sarcinii), cât și de recompense externe (sunt externe în raport cu sarcina);
gradul de eficiență al îndeplinirii de către angajat a sarcinii care i-a fost atribuită depinde în principal de ceea ce, în opinia acestui angajat, trebuie făcut pentru a îndeplini această sarcină și de capacitatea sa de a o implementa;
un sentiment de corectitudine în remunerare afectează gradul de satisfacție rezultat din remunerație.
3. Tipuri de motivare a angajaților
Tipul de motivaţie este focalizarea predominantă a activităţilor individului pe satisfacerea anumitor grupuri de nevoi.
Există trei tipuri principale de motivare a angajaților:
) angajații s-au concentrat în primul rând pe conținutul și semnificația socială a muncii;
) muncitori, concentrați mai ales pe salarii și alte valori materiale;
) angajații a căror semnificație a diferitelor valori este echilibrată.
De aici rezultă că, de exemplu, crearea de locuri de muncă cu sarcini mai complexe și o responsabilitate mai mare are un efect motivațional pozitiv pentru mulți lucrători, dar deloc pentru toți. Liderul trebuie să țină mereu cont de elementul întâmplării. Nu există o modalitate cea mai bună de a motiva. Ceea ce este eficient pentru a motiva unii oameni se dovedește a fi complet neimportant pentru alții.
O altă clasificare a tipurilor de motivație a angajaților poate fi dată:
„Instrumentalist”. Motivația unui astfel de angajat este axată pe câștiguri simple, de preferință în numerar și imediat. El este indiferent la forma de proprietate, angajator și alte stimulente. De profesie, aceste tipuri motivaționale includ mutări, șoferi de taxi și alte persoane.
- „Profesional”. Un angajat de acest tip consideră că realizarea abilităților, cunoștințelor și capacităților sale profesionale este cea mai importantă condiție pentru activitatea sa. Acest grup profesional include oameni care sunt implicați în creativitate sub diferite forme. Aceștia sunt programatori, oameni de știință, muzicieni (compozitori) și artiști. Deși printre ultimele două categorii se numără adesea persoane care se concentrează în activitățile lor pe succesul și recunoașterea celorlalți. Dar mulți creatori adevărați creează de dragul procesului creativ în sine, indiferent de realizarea exterioară a creațiilor lor. Pentru ei, realizarea este tocmai soluția pozitivă a sarcinii creative cu care se confruntă.
"Patriot". Baza motivației sale pentru muncă sunt valorile ideologice și umane înalte. Aceștia sunt oameni care urmăresc scopul activităților lor de a aduce bunătate și umanism oamenilor. În vremea sovietică, existau o mulțime de astfel de oameni în orice domeniu de activitate. Acum sunt mult mai puțini, aceștia sunt profesori de școală și profesori universitari, șefi de cercuri de copii, medici care lucrează în sistemul public de sănătate și militari. Adică toți cei care lucrează pentru afacerea în care sunt angajați, întrucât consideră că este necesar pentru oameni, în ciuda faptului că primesc remunerații materiale foarte modeste de la stat și societate.
"Maestru". Acest tip de motivație se bazează pe realizarea și creșterea bogăției și proprietății. Nevoile unor astfel de muncitori sunt practic nelimitate. Aceasta este o clasă de antreprenori, adică oameni care își asumă riscuri pentru a câștiga și a-și crește propria avere, aducând în același timp beneficii reale societății prin crearea de noi produse și oferirea de locuri de muncă suplimentare, deși, spre deosebire de tipul anterior de muncitori, ei cred în primul rând, nu despre binele societății, ci despre propria bunăstare.
„Lumpen”. Un astfel de muncitor preferă o distribuție egală a bogăției materiale. El este bântuit în mod constant de sentimente de invidie și nemulțumire față de ordinea distribuirii beneficiilor în societate. Nu-i plac responsabilitatea, formele individuale de muncă și distribuție.
De regulă, acești oameni includ așa-numiții învinși, care, din anumite circumstanțe, nu au reușit să-și ocupe locul cuvenit în societate. Ei susțin adesea diverse grupuri extremiste, contribuind la ascensiunea lor la putere în alegeri. În țara noastră, există o mulțime de astfel de oameni destul de bătrâni, care își amintesc doar de sistemul sovietic cu bunăvoință și nu încearcă să înțeleagă schimbările care au loc în societate. Printre aceștia se numără cei care în vremea sovietică aveau privilegii, intrând în nomenklatura, militarii care s-au pensionat în grade mici, precum și oameni care se află încă sub influența ideilor comuniste (foști muncitori publici și agitatori), sau șomeri „voluntari”. .
Regulile, a căror respectare va crește eficiența activităților motivaționale în organizație:
Lauda este mai eficientă decât cenzura și critica neconstructivă.
Încurajarea ar trebui să fie tangibilă și, de preferință, imediată (minimând decalajul dintre rezultatul muncii și încurajare).
Recompensele imprevizibile și neregulate le motivează mai bine decât cele așteptate și previzibile.
Demonstrarea unei atenții constante din partea conducerii către angajat și membrii familiei acestuia.
Trebuie să oferim angajaților oportunitatea de a se simți învingători.
Angajații ar trebui să fie recompensați pentru atingerea obiectivelor intermediare.
Este de dorit să le oferim angajaților posibilitatea de a-și simți independența și de a controla situația.
Respectul de sine al angajaților nu ar trebui să fie încălcat, oferindu-le posibilitatea de a „salva fața”.
Este mai bine să recompensați cel mai mare număr de angajați cu recompense mici și frecvente.
Trebuie să existe întotdeauna o competiție internă rezonabilă într-o organizație - un spirit competitiv care favorizează progresul.
4. Modelul motivației lui Gercikov
Profesorul Gercikov a dezvoltat conceptul de motivație, cu ajutorul căruia ar fi posibilă creșterea eficienței muncii oamenilor. În ultimii ani ai vieții (cercetătorul a murit în 2007), a lucrat la Departamentul de Management al Resurselor Umane din cadrul Universității de Stat – Școala Superioară de Științe Economice.
Conceptul lui Gercikov a fost format la începutul anilor 1990. După ce a efectuat mii de interviuri cu angajați de diferite niveluri, Gercikov a ajuns la concluzia că există cinci tipuri de motivație a muncii.
· Pentru oamenii de tip instrumental, munca în sine nu are valoare: au nevoie doar de bani. O astfel de persoană va „ara” cu eficiență maximă la orice loc de muncă, atâta timp cât este bine plătită.
· Un angajat cu motivație profesională, dimpotrivă, prețuiește nu banii, ci conținutul muncii în sine. El caută oportunități pentru a demonstra că poate face o muncă pe care nu o poate face toată lumea.
· O persoană cu motivație magistrală se străduiește să își asume întreaga responsabilitate pentru afacere. Este gata să facă treaba cu eficiență maximă, fără a insista asupra interesului său deosebit sau a salariului mare, dar fără niciun control extern. S-ar părea că este un angajat ideal, dar „proprietarul” este foarte greu de gestionat – nu tolerează să fie comandat.
· Muncitorul de tip patriotic vrea în primul rând să fie nevoie de organizația sa. El mai degrabă apreciază eficiența unei cauze comune și recunoașterea de către conducere a meritelor sale, mai degrabă decât banii sau prestigiul muncii.
În cele din urmă, un merit deosebit al lui Vladimir Gercikov este descoperirea celui de-al cincilea tip de motivație. A descoperit ceea ce zăcea la suprafață de mult timp: · există o categorie de oameni care nu se străduiesc deloc să muncească și fac doar ceea ce șeful lor nu îi va pedepsi. Autorul a numit acest tip evitant sau lumpen. În principiu, mentalitatea occidentală nu permite o asemenea interpretare. Străinii cred că liderul este întotdeauna de vină, că nu motivează suficient oamenii etc. Dar astfel de opinii nu funcționează în Rusia.
Pe lângă teorie, Vladimir Gerchikov a dezvoltat testul Motype, care permite unei persoane să fie clasificată ca un tip sau altul. Adevărat, tipurile pure sunt rare în natură - în fiecare dintre noi, într-un anumit raport, două sau chiar mai multe tipuri de motivație a muncii se intersectează. Tipul de lumpen este deosebit de comun în Rusia. Până la 30-35% dintre „lumpen” lucrează în companiile rusești, în timp ce locurile de muncă reale, unde acest tip de motivație este acceptabil, sunt mai puțin de 12%.
Modelul lui Gercikov poate fi folosit în cel puțin două direcții. Pentru fiecare tip motivațional, există un set optim de stimulente și este util să cunoaștem aceste date pentru construirea competentă a unei politici de remunerare. În plus, fiecărui tip de activitate îi corespunde un anumit tip de motivație în muncă, iar liderul poate determina dacă angajează oamenii potriviți.
Fiecare după nevoile lui
Principalul lucru pe care Vladimir Gercikov a reușit să-l realizeze a fost să distrugă încrederea managerilor de resurse umane în bani ca mijloc de rezolvare a tuturor problemelor. Conform conceptului său, banii motivează doar un singur tip de angajați – pronunțați „instrumentiști”. Prin urmare, o simplă creștere a salariilor, de exemplu, pentru lumpen, nu va duce la altceva decât la costuri suplimentare. Numai frica îi poate face să funcționeze. Acesta este probabil motivul pentru care mulți angajatori folosesc în mod activ sistemul de pedepse și nu îl vor abandona.
Din cele de mai sus, este evident că tipul evitant sau lumpen, din punct de vedere al calităților sale, nu poate fi un angajat cu înaltă calificare, întrucât este absolut pasiv. De asemenea, un angajat de tip patriotic nu va fi înalt calificat, deoarece el apreciază cel mai mult eficacitatea unei cauze comune și, cel mai adesea, își va atinge obiectivele în detrimentul altor oameni și va petrece timpul rămas pe „demonstrație”. spectacole”, și nu îi pasă în mod deosebit de bani...
Deci, am aflat că, potrivit lui Gercikov, trei tipuri de lucrători pot fi înalt calificați:
· Angajat de tip instrumental;
· Salariat cu motivație profesională;
· Angajat cu motivație magistrală.
Să folosim această definiție pentru a lua în considerare modalități de a motiva angajații cu înaltă calificare.
În etapa inițială, ar trebui să stabiliți ce tip de angajat îi aparține. Potrivit lui Gercikov, acesta este un proces lung și consumator de timp, cu toate acestea, cred că vă puteți limita la definiții simple ale aceluiași autor, adică întrebările din caracteristicile fiecărui tip pot fi combinate într-un singur chestionar și apoi , folosind substituirea, determinați tipul căruia îi poate aparține salariatul.
De exemplu:
Bifați caseta de lângă afirmația care se potrivește cu atitudinea dvs. față de muncă:
Caracteristicile tipurilor motivaționale:
Tip lumpenizat.
Caracteristică:
o calificări scăzute;
Tip instrumental.
Caracteristică:
Tip profesional.
Caracteristică:
Tip patriotic.
Caracteristică:
Tipul de maestru.
Caracteristică:
o nu tolerează controlul.
4.1 Forme de stimulente și corespondența acestora cu tipurile motivaționale
Acum să oferim o clasificare a formelor de stimulente:
Deci, o persoană care este descrisă de un anumit profil motivațional, pentru a-și schimba comportamentul în organizație, este influențată sub forma unui anumit stimul. După ce a primit un stimulent, o persoană îi răspunde în conformitate cu profilul său motivațional.
· pozitiv, iar persoana își va schimba comportamentul conform intenției;
· Neutru;
· negativ atunci când comportamentul nedorit doar se intensifică.
Modelul conceptual „Motivație-stimul” dezvoltat de V.I. Gerchikov. stabilește o legătură între tipurile motivaționale pure și formele de stimulare acceptabile pentru acestea. Această relație este prezentată în tabelul 1:
Tabelul 1 Corespondența tipurilor și formelor motivaționale de stimulente
Notă:
„de bază” – cea mai mare orientare a acestei forme de stimulare către o persoană cu acest tip de motivație;
„aplicabil” - poate fi folosită această formă de stimulent;
„neutru” - utilizarea acestei forme de stimulent nu va avea niciun efect asupra persoanei și va continua să acționeze ca înainte;
„interzis” – folosirea acestei forme de stimulare va duce la efectul opus și, eventual, la un comportament distructiv.
Pe baza celor de mai sus, cred că acest sistem va funcționa eficient, rămâne doar să-l testăm în practică, adică să-l aplicăm angajaților Întreprinderii Unitare Municipale a Administrației Locuințelor.
5. Aplicarea practică a formelor de stimulente la tipurile motivaționale corespunzătoare
În sectorul locuințelor, unde alocațiile bugetare sunt încă principala sursă de finanțare, există o problemă acută de îmbunătățire a managementului pentru gestionarea fluxurilor financiare și transferarea industriei la o operațiune de prag de rentabilitate. Acesta este unul dintre motivele regândirii practicii manageriale, iar conducerea întreprinderilor este din ce în ce mai înclinată să se gândească la necesitatea trecerii de la metode de management administrativ-comandă la altele mai moderne, îndreptându-și eforturile către utilizarea cunoștințelor acumulate de managementul modern. ştiinţă. Scopul principal în acest caz poate fi definit ca ridicarea nivelului de trai al populației, satisfacerea din ce în ce mai completă a nevoilor acesteia de produse și servicii ale complexului locativ și comunal.
Managementul sau stilul de conducere este un factor critic de management într-un manager de locuințe. Un stil corect definit și aplicat cu succes permite utilizarea cât mai eficientă a potențialului tuturor angajaților companiei. Astăzi, practic, la toate întreprinderile de locuințe și servicii comunale, există un interes din ce în ce mai mare pentru noile forme de conducere și organizare în economie și management administrativ.
În domeniul reformei managementului locuințelor și serviciilor comunale, a fost adoptată o strategie de descentralizare și simplificare a structurii managementului locuințelor și serviciilor comunale, în principal prin separarea funcțiilor clientului și ale antreprenorului. Scopul principal al unor astfel de transformări a fost reducerea costurilor, îmbunătățind în același timp calitatea furnizării de locuințe și servicii comunale, ceea ce ar fi trebuit să fie facilitat de principiul selecției competitive a contractorilor în acele zone în care demonopolizarea este posibilă în mod obiectiv, în primul rând în deservirea locuințelor. stoc.
Monopolul care există astăzi în sectorul locuințelor și serviciilor comunale nu oferă cetățenilor posibilitatea de a alege setul necesar de locuințe și servicii comunale de pe piață. Rezultatul dominației proprietății municipale a fost absența subiecților relațiilor de piață în sfera locativă și comunală. Nu există un client real care să poată plăti independent pentru serviciile furnizate, să le monitorizeze implementarea și să aibă dreptul de a alege. Situația este complicată de însăși natura serviciilor municipale.
Pe baza celor de mai sus, putem spune că în momentul de față nu există nicio alternativă la Societatea Municipală de Administrare și este necesară îmbunătățirea activității acestei companii.
Așadar, să aplicăm formele de stimulente probabil celui mai problematic sector municipal.
Departamentul Municipal de Locuințe al Întreprinderilor Unitare din orașul Odintsovo este o organizație destul de mare subordonată Administrației Districtului Odintsovo, angajată în exploatarea fondului de locuințe, întreținerea și îmbunătățirea teritoriului orașului. MUP UZHH are în bilanț aproximativ două treimi din clădirile rezidențiale din oraș, precum și clădiri și structuri care desfășoară activități sociale, precum case de cultură, o casă de artă pentru copii, policlinici ale orașului și așa mai departe. În plus, prin eforturile lucrătorilor UHL, au loc alegeri atât pentru autoguvernarea locală, cât și alegeri la scară națională.
Cred că nu există nicio îndoială cu privire la importanța întreprinderilor de locuințe și servicii comunale și a funcționării lor satisfăcătoare.
La fel ca orice altă organizație, locuințele și serviciile comunale au nevoie de personal calificat și, firește, pentru a reține acest personal și pentru a-l motiva să acționeze, sunt necesare diverse stimulente.
MUP UZHH din orașul Odintsovo are o structură organizațională liniar-funcțională pronunțată (fig. 1).
Fig 1. Structura organizatorică liniar-funcțională a managementului
În cursul activității organizației, problema fluctuației personalului iese adesea în prim-plan, această problemă fiind deosebit de acută în rândul personalului cu înaltă calificare. În ultimii doi ani, șefii de departamente s-au schimbat de două ori. În special, șeful departamentului de instalații sanitare și-a dat demisia din proprie voință, iar o lună mai târziu șeful departamentului de electricitate a scris o scrisoare de demisie (deja al doilea caz în doi ani). În procesul de concediere, a avut loc o conversație cu aceștia, în urma căreia a devenit clar că tocmai își găsiseră un loc de muncă mai bine plătit, deși în posturi inferioare. S-a dovedit că relația din echipă le-a potrivit, dar nevoile fiziologice nu au fost pe deplin satisfăcute.
Șeful secției de electricitate a fost rugat să treacă un chestionar pentru apartenența la tipul motivațional conform definițiilor lui V.I.Gerchikov, după care a devenit clar că aparține tipului motivațional instrumental, adică:
o interesat de prețul muncii, nu de conținutul acesteia (adică munca este un instrument de satisfacere a altor nevoi, de unde și denumirea acestui tip de motivație);
o valabilitatea prețului este importantă, nu vrea „fișe”;
o abilitatea de a-ți asigura propria viață este importantă.
Conform tabelului 1, la acest tip sunt aplicabile următoarele forme de stimulente:
motivare stimulente pentru managementul personalului
Negativ Neutru Bani de bază Aplicabil natural Interzis moralPaternalism Interzis Organizație Neutră Guvernare Neutră
Având în vedere aceste concluzii, managerul HR a apelat la director cu o propunere de stimulente materiale pentru un specialist promițător, ceea ce era imposibil în contextul finanțării bugetare.
S-a dovedit că un electrician, din lipsa propriei locuințe, a fost nevoit să închirieze un apartament, ceea ce i-a constrâns foarte mult situația financiară.
Având în vedere particularitățile muncii MUP UZHH, în cazuri rare este posibil să se aloce spațiu de locuit angajaților organizației sale, iar după efectuarea anumitor proceduri legale, familia sa a fost pusă la coadă pentru primirea spațiului de locuit, care la rândul său a permis reținerea unui angajat calificat, iar în cazul obținerii unei locuințe, acest specialist va rămâne să lucreze în această organizație timp de zece ani.
Acum vom lua în considerare un exemplu de aplicare a metodelor de stimulare a angajaților la scara unei mici Locuințe - secțiune operațională a ZhEU-6.
Cu ceva timp în urmă, această administrare a casei era considerată una dintre cele mai bune. Acesta a fost evidențiat în repetate rânduri de directorul MUP UZHH ca fiind cel mai bun în ceea ce privește deservirea fondului de locuințe, angajații săi primind în repetate rânduri sporuri la sfârșitul anului, trimestrului sau lunii. ZhEU-6 a primit titlul de cea mai bună unitate din zece disponibile, iar în fiecare an angajații săi au fost trimiși la competiții regionale pentru titlul de cel mai bun muncitor de profesie. A ocupat în repetate rânduri cele mai bune locuri în aceste concursuri, după care directorul MUP UZHH le-a atribuit acestor muncitori sporuri ca coeficient suplimentar de creștere a salariilor pentru următoarele douăsprezece luni, ceea ce este de fapt o modalitate de a motiva angajații.
De-a lungul ultimelor șase luni, plângerile față de angajații acestei unități au devenit tot mai frecvente și nu putea fi vorba de concursuri și titluri, întrucât situațiile de urgență la Direcția Locuințe-6 s-au petrecut literalmente una după alta. Dar aici sudorul, cândva recunoscut drept cel mai bun în domeniu, continuă să lucreze.
Și așa vom încerca să facem față acestei situații, să stabilim motivul acestei întorsături de evenimente și să încercăm să restabilim situația cândva pozitivă cu ajutorul metodelor de stimulare.
După o examinare de fond a situației, s-a dovedit că în urmă cu 6 luni angajații departamentului de locuințe-6 îl pensionau pe șef, care lucra aici de aproximativ douăzeci de ani. A fost înlocuit de un nou, fost colonel al forțelor armate, care, judecând după consecințe, habar n-avea deloc care este motivația personalului decât prin pedepse, amenințări și ordine. Din păcate, demiterea acestui șef, din anumite motive, s-a dovedit a fi imposibilă și, prin urmare, a fost necesar să-l convingem pe noul șef al departamentului de locuințe-6 să folosească definiția tipurilor motivaționale și utilizarea stimulentelor pentru personal.
La momentul studiului, în personalul ZhEU-6 erau cincisprezece persoane, acestea sunt:
Şef;
patru tehnicieni - îngrijitori;
doi electricieni;
cinci instalatori;
Toți angajații au fost rugați să treacă un chestionar bazat pe modelul conceptual al lui V.I. Gerchikov. „Motivație-stimul”, în urma căruia s-au putut afla tipurile motivaționale ale fiecărui angajat.
Conform rezultatelor testelor trecute, s-a dovedit că, în cazuri destul de rare, o persoană aparține unui singur tip motivațional, în special, doar un instalator Victor aparținea tipului instrumental, iar toți cei patru tehnicieni îngrijitori s-au dovedit a fi aproape complet lumpenizați. tipuri, restul muncitorilor combinau calitățile mai multor tipuri motivaționale.
Șeful, Ivan Ivanovici, conform rezultatelor chestionarului, a combinat calitățile tipului lumpenizat și ale tipului motivațional patriotic. Acest lucru a fost evident din experiența conducerii echipei sale. Această combinație de calități în niciun caz nu poate pretinde a fi un angajat cu înaltă calificare, prin urmare, nu vom considera acest angajat drept obiect de motivație.
Inginerul Svetlana Nikolaevna, conform rezultatelor chestionarului, combină calitățile tipurilor motivaționale profesionale și de master, adică, în special:
o interesat de conținutul lucrării;
o nu este de acord să lucreze neinteresant pentru el, oricât ar plăti pentru ele.
o interesat de sarcini dificile - posibilitatea de auto-exprimare;
o consideră că libertatea în acțiunile operaționale este importantă;
o recunoașterea profesională ca fiind cel mai bun din profesie este importantă.
o acceptă în mod voluntar responsabilitatea;
o caracterizat printr-o cerere crescută de libertate de acțiune;
o nu tolerează controlul.
Din care putem concluziona că un angajat cu astfel de caracteristici are mai multe șanse să devină înalt calificat, chiar dacă nu era, decât să fie „nepăsător” în ceea ce privește munca sa. Cu toate acestea, potențialul ridicat de lucru al inginerului nostru este sever limitat de acțiunile șefului. Și totuși, am încercat să o motivăm pe Svetlana folosind stimulentele aplicabile și de bază conform tabelului.
Acestea. aplicabile, precum și următoarele stimulente de bază:
Organizațional - condițiile de muncă, conținutul și organizarea acestuia.
Implicarea în coproprietate și participarea la management.
După cum sa indicat anterior, stimulentele monetare în ceea ce privește finanțarea bugetară sunt oarecum irelevante și chiar și aceste stimulente, trebuie spus, nu prezintă prea mult interes din punctul de vedere al motivațiilor în această lucrare. Consider că motivația bănească este elementară și, în același timp, există cazuri de absolut nejustificate și care nu conduc la rezultate pozitive ale aplicării acestor stimulente.
Așadar, am aplicat stimulente organizaționale inginerului nostru și stimulente pentru a participa la management, după cum urmează:
În timpul orelor de lucru, Ivan Ivanovici lipsea adesea, fie dintr-un motiv nejustificat, fie din cauza unei boli, și luarea unor decizii urgente era necesară în mod constant. Având în vedere aceste împrejurări, am întocmit o scrisoare colectivă adresată directorului MUP UZH, prin care am solicitat confirmarea oficială a dreptului de semnătură în numele primei persoane a Zonei de Locuințe, precum și posibilitatea de sporuri suplimentare pentru absența șefului (bonusurile sunt în orice caz mici). O săptămână mai târziu, a fost primit un răspuns scris pozitiv. Drept urmare, în câteva zile situația s-a schimbat în bine, urgențele au fost eliminate mult mai repede, relațiile în echipă de la „încordate” au devenit prietenoase. Totuși, trebuie menționat că în paralel a avut loc un proces de stimulare a întregii echipe, despre care mai târziu.
Conform rezultatelor unui sondaj al tehnicienilor-îngrijitori, s-au constatat următoarele:
Toți cei patru angajați s-au dovedit a aparține tipului motivațional lumpenizat și doar unul dintre ei, Lyudmila, a avut, dacă pot să spun așa, o tendință către tipul motivațional patriotic (una dintre caracteristici a coincis), aparent din cauza vârstei (Lyudmila se consideră un produs al sistemului URSS).
Această împrejurare are loc, deoarece criteriul principal de alegere a locului de muncă pentru toți tehnicienii a fost apropierea de casă și posibilitatea de a lipsi la momentul potrivit. Ar fi destul de posibil să-i motivăm, dar niciunul dintre ei nu este un angajat înalt calificat, așa că trecem la următorii angajați.
Cât despre electricieni, după consultarea cu inginerul departamentului de locuințe, s-a decis să nu se „țină seama” de unul dintre ei, acesta fiind departe de a fi calificat. Un alt electrician pe nume Alexander, dimpotrivă, este un profesionist cu înaltă calificare în domeniul său. Conform rezultatelor chestionarului, Alexandru poate fi numit un reprezentant clar al tipului motivațional „instrumental-profesional” și reiese clar din munca sa că o persoană se străduiește să se perfecționeze și se străduiește să câștige bani. În acest caz, s-ar părea că motivația nu este necesară, deoarece o persoană lucrează aici de mai bine de cincisprezece ani și își îndeplinește pe deplin funcțiile. Cu toate acestea, l-am motivat și la asta a condus.
Motivația a fost următoarea:
Din cauza responsabilităților funcționale, există servicii pe care un electrician sau instalator nu este obligat să le presteze locatarilor, vorbim de defecțiuni intra-apartamentale. Este interzisă introducerea unor astfel de aplicații în jurnalele cererilor acceptate conform instrucțiunilor, iar locuitorii trebuie să facă ceea ce se numește „prinderea” unui specialist pe stradă. Prin acordul echipei, o revistă a fost deschisă în mod neoficial pentru astfel de contestații, în urma căreia Alexandru a avut câștiguri suplimentare. Alexandru a fost măgulit de atenția din partea personalului de inginerie și tehnică. Ulterior, s-a dovedit că, atunci când Alexandru a început să aibă timp liber, a fost fericit să facă o muncă care nu era inclusă în îndatoririle sale, fără a pretinde nicio plată, persoana a devenit mai veselă și mai receptivă.
Deoarece am decis că Alexander este un reprezentant al tipului motivațional „instrumental-profesional”, i se aplică stimulente conform tabelului:
Forme de stimulare Tip motivațional Instrumental Profesional Negativ Neutru Interzis Numerar De bază Aplicabil Natural Aplicabil Neutru Moral Interzis AplicabilPaternalism InterzisInterzis Organizațional Neutru De bază
Adică am aplicat stimulente bănești și, în același timp, specialistul și-a perfecționat profesionalismul.
Și în acest caz, modelul conceptual „Motivație-stimul” dezvoltat de Gercikov, cu ajutorul unei abordări creative a situației, și-a arătat eficacitatea. Pe parcursul experimentului, și conform rezultatelor chestionarului, încă patru persoane au fost motivate, corespunzătoare tipurilor motivaționale pe care le-am folosit. Nu ne vom opri asupra lor în detaliu, dar, ca și în cazurile anterioare, modelul conceptual „Motivație-stimul” și-a arătat eficacitatea.
Concluzie
În introducere s-a remarcat că problema motivației este că personalul cu înaltă calificare este „răsfățat” de atenția angajatorilor și că doar personalul calificat este capabil să rezolve cu competență și eficiență problemele la toate nivelurile organizației.
În situația actuală a crizei economice globale, această problemă nu este la fel de acută ca în urmă cu un an, însă personalul de înaltă calificare nu a plecat nicăieri, specialiștii continuă să lucreze și să-și îmbunătățească calificările. Economia este ciclică, iar mai devreme sau mai târziu problema motivării personalului înalt calificat va reapare.
În procesul de lucru, pe baza analizei literaturii de specialitate, a fost realizat un studiu, cu ajutorul căruia s-au identificat metode de stimulare a personalului prin determinarea tipului motivațional de angajat și aplicarea fiecărui tip a anumitor stimulente care au fost dezvoltate. de VI Gercikov.
Tipuri motivaționale:
Tip lumpenizat.
Caracteristică:
o indiferent ce fel de muncă să faci, nu există preferințe;
o sunt de acord cu un salariu mic, cu condiția ca alții să nu primească mai mult;
o calificări scăzute;
o nu urmărește să îmbunătățească calificările, se opune;
o activitate scăzută și opoziție față de activitatea altora;
o responsabilitate scăzută, dorința de a o transfera asupra altora;
o străduindu-se să minimizeze efortul.
Tip instrumental.
Caracteristică:
o interesat de prețul muncii, nu de conținutul acesteia (adică munca este un instrument de satisfacere a altor nevoi, de unde și denumirea acestui tip de motivație);
o valabilitatea prețului este importantă, nu vrea „fișe”;
o abilitatea de a-ți asigura propria viață este importantă.
Tip profesional.
Caracteristică:
o interesat de conținutul lucrării;
o nu este de acord să lucreze neinteresant pentru el, oricât ar plăti pentru ele.
o interesat de sarcini dificile - posibilitatea de auto-exprimare;
o consideră că libertatea în acțiunile operaționale este importantă;
o recunoașterea profesională ca fiind cel mai bun din profesie este importantă.
Tip patriotic.
Caracteristică:
o este nevoie de o idee care să-i miște;
o recunoașterea publică a participării la succes este importantă;
o premiul principal este recunoașterea generală a de neînlocuit în companie.
Tipul de maestru.
Caracteristică:
o acceptă în mod voluntar responsabilitatea;
o caracterizat printr-o cerere crescută de libertate de acțiune;
o nu tolerează controlul.
Modalitati de stimulare:
Cele negative - nemulțumire, pedeapsă, amenințare cu pierderea locului de muncă.
Numerar - salarii, inclusiv toate tipurile de bonusuri și indemnizații.
Natural - cumpărarea sau închirierea unei locuințe, furnizarea unei mașini etc.
Morala - certificate, insigne de onoare, prezentare pentru premii, un consiliu de onoare, introducerea culturii corporative. Formele morale sunt cele mai numeroase.
Paternalism (îngrijirea angajatului) - asigurări sociale și medicale suplimentare, crearea condițiilor de recreere etc.
Organizațional - condițiile de muncă, conținutul și organizarea acestuia.
Implicarea în coproprietate și participarea la management.
Am aflat că personalul de înaltă calificare nu poate fi decât de tip instrumental, profesional și motivațional economic, din cinci posibile identificate de profesorul V.I.Gercikov Am reelaborat tabelul de stimulare Gercikov pentru personalul de înaltă calificare. tabelul 1
Corespondența tipurilor motivaționale și a formelor de stimulente
Forme de stimulare Tip motivaționalInstrumentalProfesionalMasterNegativ Neutru
Am verificat eficacitatea acestui sistem de motivare, sau mai bine zis, am aplicat formulare de stimulare după tipurile motivaționale pe exemplul angajaților calificați ai Întreprinderii Unitare Municipale, Direcția Locuințe.
În partea practică, la șapte angajați au fost aplicate metode de stimulare după tipuri motivaționale, rezultatul a îndeplinit așteptările. Este posibil să se evalueze eficacitatea aplicării oricăror inovații prin determinarea procentului de introducere a inovațiilor și monitorizarea rezultatului pozitiv. Adică, de exemplu, luând întregul personal în valoare de 10 persoane pentru 100%, și aplicand diverse forme de stimulente tuturor angajaților, primind 5 angajați motivați, eficiența va fi de 50%. În cazul nostru, eficiența s-a dovedit a fi de 100%, adică din șapte angajați, șapte au fost motivați în direcția bună.
Aplicarea practică a arătat corespondența deplină a formelor de stimulente cu tipurile motivaționale. Pe baza cercetărilor efectuate, putem spune cu încredere că acest sistem funcționează eficient, iar aceasta este abordarea corectă a motivației. În același timp, pentru fiecare situație este de dorit o abordare creativă și o căutare a punctelor psihologice de interacțiune.
Bibliografie
(1) Balashov Yu.K., Koval A.G. Motivarea și stimulentele pentru personal: elementele de bază ale construirii unui sistem de stimulare / Personalul întreprinderii 7/2002 / http://www.kapr.ru/articles/2002/7/444.html
2.Vikhansky O.S. Management: Manual / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - Ed. a IV-a, Revizuită și suplimentară - M .: Economist, 2005 - 670s .: ill.
3. Gercikova I.N. Management: manual. M .: UNITATEA-DANA, 2007
4. Dorofeev V.D. Management: manual. Manual / Dorofeev V.D., Shmeleva A.N., Shestopal N.Yu. - M .: INFRA-M, 2008 - 440p.
5.Korotkov E.M. management. - M .: INFRA-M, 2009 -182p.
6. Mescon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza
7. Management: Manual / Ed. V.V. Lukaşevici, N.I. Astahova. - M .: UNITI-DANA, 2005- 255s.: Ill.
Ogarkov A.A. Managementul organizației: manual. - M .: Eksmo, 2006
9.Raychenko A.V. Management administrativ: Manual. -M .: INFRA-M, 2010.-416s .- (Manuale pentru programul MBA).
A.V. Tebekin Managementul organizației: Manual / Tebekin A.V., Kasaev
11. Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii. - M.
Managementul personalului organizatiei / Ed. ȘI EU. Kibanova.
13. Managementul personalului organizaţiei / Ed. ȘI EU. Kibanova.
Shamkhalov F. Managementul american: teorie și practică. - M
Shapiro S.A. Motivație.-M .: GrossMedia, 2008
UTILIZAREA METODELOR MODERNE DE MANAGEMENT ÎN PRACTICA SOCIETĂŢILOR DE MANAGEMENT (DIRECTORIILE UNUI CLIENT) Editat de V.F. - M: 2003 / http://gostrf.com/Basesdoc/45/45985/index.htm
./www.corpsite.ru/Encyclopedia/Consulting/Structure/LineFunc.aspx
Îndrumare
Ai nevoie de ajutor pentru a explora un subiect?
Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimite o cerere cu indicarea subiectului chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.
Kelly Outsourcing and Consulting Group a pregătit un nou studiu al proceselor de recrutare de pe piața globală a muncii. Rezultatele sale arată că, pe fondul depășirii tendințelor de criză din economia globală, fiecare a doua companie din lume întâmpină încă dificultăți în găsirea și recrutarea personalului calificat.
Datele cercetării indică faptul că problema lipsei de personal profesionist este unul dintre principalele riscuri ale afacerilor, în ciuda nivelurilor ridicate ale șomajului în multe economii. În medie, mai mult de jumătate dintre respondenții la sondaj (51%) au spus că încă se luptă să își găsească un loc de muncă.
În comparație cu rezultatele unui studiu similar din 2010, procesele de recrutare au devenit oarecum mai ușoare în Europa și America. Astăzi, 63% din departamentele de HR din Europa (65% în 2010) și 38% din Americi (46% în 2010) întâmpină dificultăți în găsirea și recrutarea personalului. În același timp, cele mai serioase dificultăți de recrutare sunt în regiunea Asia-Pacific, unde 67% dintre companii se confruntă deja cu probleme (în 2010 - doar 50%).
Principalul motiv care complică procesul de găsire a personalului necesar în toate regiunile lumii a fost numit „nivel profesional insuficient al candidaților”.
Pe baza datelor obținute, se poate prevedea că cererea de personal calificat va crește constant, întrucât un total de 94% dintre companii plănuiesc să-și mărească personalul permanent într-un fel sau altul în 2011. O situație destul de favorabilă se dezvoltă pentru tinerii specialiști - 83% dintre respondenți au remarcat că intenționează să angajeze absolvenți de facultate.
Este interesant de observat că majoritatea companiilor (53%) intenționează să implice agențiile private de recrutare în procesul de recrutare, iar în regiunea Asia-Pacific companiile folosesc serviciile agențiilor de recrutare mult mai des decât omologii lor din Europa și America. .
Poate că unul dintre motivele pentru atragerea furnizorilor externi este că majoritatea companiilor nu au propriile lor resurse semnificative de HR - aproape trei sferturi (73%) din departamentele de HR ale companiilor din lume nu au mai mult de cinci angajați.
Yuri Efrosinin, Director Executiv KellyOCG Rusia: „Dificultățile în atragerea de personal cu care se confruntă companiile explică în mod clar de ce externalizarea proceselor de recrutare este din ce în ce mai solicitată pe scena mondială. Astăzi este mai ușor pentru companii să își optimizeze activitățile de HR cu ajutorul unui furnizor extern decât să investească propriile resurse, de multe ori fără să vadă rezultatul dorit. Piața noastră emergentă de consultanță în resurse umane nu a experimentat încă o creștere a interesului pentru acest serviciu, dar, în orice caz, îi vedem perspectivele. Asta înseamnă că avem și perspective, pentru că în Rusia suntem poate singura companie cu experiență practică în acest domeniu.”
> Cum să gestionezi personalul înalt calificat
„Dacă încerci să manipulezi oamenii inteligenți, ei vor da cu piciorul” - Kjell Nordström și Jonas Ridderstrale
(consultant de strategie corporativă)
Destul de des, în practică, există cazuri în care subordonații se dovedesc a fi mai inteligenți decât șefii lor. Și deși se crede că fiecare șef ar trebui să știe totul, să fie mai inteligent și mai profesionist decât orice angajat în orice problemă, această părere este eronată. Managerul nu este obligat să înțeleagă temeinic toate problemele de producție și să facă treaba mai bine decât reparația lui. Aceasta este sarcina specialiștilor care lucrează în organizație. Prin urmare, atunci când lucrați cu subalterni mai experimentați și profesioniști, nu trebuie să faceți tot posibilul pentru a vă arăta mai inteligent, să vă străduiți să vă impuneți opinia și să oferiți sfaturi în orice problemă. Prin astfel de acțiuni, șeful poate enerva subordonații și, ca urmare, poate reduce eficiența muncii colective pe proiectul curent și motivația personalului.
Nu abuzați de poziția dvs. înaltă, nu încercați să manipulați angajații în propriile scopuri. Ei vor înțelege rapid acest lucru și vor rezista și, ca urmare, îi puteți pierde. Specialiștii competenți și profesioniști sunt un succes uriaș pentru orice manager. Prin urmare, încercați să vă folosiți cunoștințele și experiența cu beneficii maxime, dorința de a crește eficiența personală, luați în considerare opinia lor atunci când rezolvați probleme importante, nu interveniți în procesul de rezolvare a problemelor, atunci vă va fi ușor și plăcut să lucra cu ei. Nu este nimic în neregulă dacă managerul însuși se consultă cu subalternii săi.
Sarcina principală a managerului este de a gestiona proiectul, personalul, precum și de a organiza munca în echipă eficientă a angajaților pe proiect, ținând cont de cerințele managementului timpului. În mod ideal, managerul ar trebui să acorde libertate de acțiune subordonaților săi, atunci va trebui doar să-i dirijeze și să-i coordoneze. În acest caz, interesele angajaților și ale managerului nu se vor suprapune, ceea ce înseamnă că conflictul va fi soluționat.
În unele cazuri, managerul, realizând că subordonatul este mai inteligent decât el, în procesul de management al proiectului îi poate stabili sarcini dificile, poate supune rezultatele muncii colective asupra proiectului unor critici nerezonabile și poate crește sarcina. Dar dacă subordonații tăi s-au arătat de partea bună și au dat tot ce au mai bun la locul de muncă, este mai bine să te gândești la modalități de a motiva în continuare personalul și recompensele, încearcă să facilitezi și să automatizezi munca în echipă într-un proiect, astfel încât să poată face mai mult și petrece mai putin timp pe ea....
„Simple Business” va ajuta un manager să crească eficiența personală a fiecărui angajat, precum și eficiența muncii în echipă pe un proiect prin automatizarea proceselor de afaceri și a fluxului de lucru din organizație. Instrumentele de comunicare în afaceri vor oferi comunicări interpersonale fiabile între manager și participanții la proiect, ceea ce îi va permite să gestioneze proiecte online, să controleze calitatea rezultatelor așteptate și respectarea termenelor limită ale proiectului. Cu sistemul Simple Business, puteți încredința unele dintre funcțiile dvs. de management de proiect unor angajați buni și, astfel, puteți asigura o muncă eficientă în echipă pe fiecare proiect.
Este dificil să obții un rezultat bun prin manipulări; sistemul de management al proiectelor Simple Business te va ajuta să găsești o abordare a unui specialist înalt calificat, deoarece este necesar pentru atingerea cu succes a obiectivelor.
Situația de pe piața forței de muncă, precum coliba notorie pe pulpe de pui, aparent serios și pentru o lungă perioadă de timp s-a îndreptat către reclamant în mod clar nu se confruntă. Și fără grabă să revină la poziția de start. De aceea, specialiștii calificați, după ce și-au cheltuit economiile dinainte de criză, sunt nevoiți, renunțând la ambiții, să nu mai caute un loc de muncă pentru suflet și o carieră, ci pur și simplu o oportunitate de a câștiga bani. De aceea, numărul de solicitanți ale căror calificări sunt mult mai mari decât cerințele posturilor vacante a crescut semnificativ.
Și în acest caz, contrar postulatelor economice, oferta de pe piața muncii a influențat cererea. Acei angajatori care, în urmă cu câțiva ani, declarau cu încredere că nu au nevoie de „prea calificați”, și-au reconsiderat oarecum părerile.
În perioada anterioară crizei, eticheta „supracalificată” sugera fără ambiguitate că o astfel de persoană nu era potrivită pentru noi. Pentru că, dintr-un motiv necunoscut, aflându-se într-o situație în care un specialist calificat era pregătit pentru orice loc de muncă, s-ar putea presupune că au existat niște capcane. Ori specialistul nu era atât de calificat, ori are un caracter prost și dependențe. Sau s-ar putea crede că, după ce și-a rezolvat dificultățile temporare, va începe să-și caute un loc mai potrivit pentru sine.
În timp ce acum angajatorii au devenit mai înțelegători cu privire la persoanele a căror experiență anterioară le-ar putea permite să aplice pentru poziții superioare.
Profitați de această ocazie pentru a
În timp ce piața este în stagnare, personalul va fi obligat să fie loial angajatorului. Acest lucru se aplică tuturor pozițiilor fără excepție. Doar cei mai de succes manageri de top și specialiști rari pot spera la oferte de mutare în străinătate. Marea majoritate a angajaților vor aștepta vremuri mai bune pentru a încerca o carieră.
Desigur, o astfel de situație reduce semnificativ riscurile care au avut loc înainte și au fost asociate cu faptul că o ofertă foarte tentantă i se putea face oricând unui angajat calificat. Cu toate acestea, ca și înainte, fiecare astfel de caz necesită o atenție specială. Într-adevăr, în ciuda disponibilizărilor masive, majoritatea companiilor au încercat în continuare să rețină cel mai bun personal și, sub un pretext plauzibil, să scape de cei care fac probleme. Ca și înainte, printre specialiștii care sunt gata să se mulțumească cu mai puțin, sunt mulți dintre cei ale căror caracteristici și probleme individuale au cauzat acest lucru.
În același timp, posturile inferioare pot fi acum aplicate de către cei care și-au dat demisia din casele lor, în speranța de a-și găsi ușor și rapid un loc de muncă potrivit. Cu toate acestea, confruntați cu dificultăți neașteptate, și-au temperat oarecum ambițiile.
Prin urmare, liderii cu gândire de viitor formează echipe puternice în speranța de a îmbunătăți climatul economic.
„Dacă astăzi un manager de proiect își face treaba de simplu constructor pentru mine, atunci mâine, dacă este necesar, se poate întoarce cu ușurință la activitatea anterioară. Întotdeauna voi găsi un designer, dar nu vreau să renunț la un astfel de specialist. Și acum am găsit un consens, pentru că o persoană înțelege că acum nu are de ales pentru el pe piața muncii, dar există perspective în compania noastră ”, și-a împărtășit poziția Anatoly G., șeful SRL.
Sunt de acord cu aceasta și Dmitry Yu, șeful stării de urgență, care susține că nu are nevoie de aspectul unei activități agitate, care este creată de angajați tineri și prea ambițioși:
„Acolo unde un profesionist cu experiență va face două mișcări, unul mai puțin experimentat va începe să se încurce, să petreacă mult timp, energie și nervii mei. Este mult mai confortabil pentru mine să lucrez cu cei care știu și pot face mai mult și pot asigura dacă se întâmplă ceva.”
Fiabil condiționat
Cu toate acestea, nu toți angajatorii împărtășesc această opinie. Și totuși, în cea mai mare parte, sunt suspicioși față de candidații ale căror calificări le permit să aplice pentru poziții superioare.
Companiile se feresc să angajeze oameni care au coborât cândva pe scara corporativă. Specialiști cu adevărat puternici sunt solicitați chiar și pe piețele în scădere, iar faptul că o persoană a fost de acord cu un declin poate indica că nu a avut oferte demne și a capitulat.
Temerile care apar în astfel de cazuri nu sunt neîntemeiate, deoarece uneori chiar și un astfel de candidat însuși nu poate înțelege pe deplin dacă va fi mulțumit de activitățile care i se vor oferi și dacă va lucra cu dăruire deplină.
„Pentru a putea lucra cu jumătate de normă, iar această nevoie era asociată cu nașterea unui copil, am mers la un loc de muncă mult mai puțin calificat decât făcusem înainte. În primele două luni totul a fost bine, în a treia am început să mă plictisesc și să deprim, iar șase luni mai târziu am renunțat. Deși am plănuit să rămân în acest loc de muncă cel puțin doi ani”, a declarat Nina K., contabil șef.
Și acest lucru se întâmplă destul de des, pentru că atunci când se confruntă cu dificultăți materiale, o persoană poate fi pregătită pentru orice job, dar în timp situația sa se îmbunătățește și își dă seama că are nevoie de ceva mai mult.
În astfel de cazuri, experții sfătuiesc să stipuleze clar posibilele perspective. Mai ales dacă chiar nu vrei să ratezi un bun specialist, care, deși este încadrat în categoria „supracalificaților”, dar cu timpul poate totuși să ocupe o poziție adecvată capacităților sale. Cu toate acestea, această abordare a fost practicată înainte de criză.
În același timp, recrutorii se confruntă din ce în ce mai mult cu situații în care înșiși candidații „vedetă” refuză ofertele angajatorilor, în ciuda dorinței acestora din urmă de a-i vedea ca membri ai echipei lor.
Numai cei curajoși se supun...
Cu toate acestea, în ciuda riscurilor asociate cu angajarea de angajați „exces de calificați”, beneficiile pe care acestea le pot aduce depășesc riscurile. Este foarte tentant să aduni o echipă bună care să fie pregătită pentru cursă, chiar dacă poate fi costisitoare. Este clar că compania a încercat să rețină cel mai bun personal, dar există și excepții. Trebuie să le cauți. Pentru că prezența unor astfel de oameni într-o echipă aduce o componentă de competiție, concurență sănătoasă, nu permite altora să se relaxeze, stimulează creșterea profesională. Și poți rezolva problema „subrealizării” atragând astfel de oameni către mentorat. La urma urmei, dacă nu există continuitate, nu există dezvoltare.
În plus, managerii care sunt loiali celor „recalați” sunt captivați de faptul că nu trebuie să investească în formarea lor. Mai degrabă, dimpotrivă, astfel de specialiști înșiși pot preda restul subtilităților profesionale.
Ce este important de aflat?
Dacă calificările candidatului depășesc în mod clar cerințele postului vacant, întrebările cheie vă vor ajuta să decideți cât de utilă poate fi această persoană pentru companie:
- Motivația
În ce măsură motivele pentru care o persoană merge să „scădeze” sunt adecvate, înțelese și explicabile. - Prezența/absența obiceiurilor proaste
Pe lângă verificarea recomandărilor și analizarea CV-ului, evaluarea reacțiilor specifice va ajuta. De exemplu, înghițirea caracteristică la menționarea alcoolului și o reacție precaută sau în mod deliberat neglijentă la astfel de întrebări. - Flexibilitate
Cât de flexibil este capabil un astfel de specialist să abordeze o schimbare a statutului său în ierarhie. Tonul de mentorat în timpul interviurilor, comentariile disprețuitoare și arogante despre foștii colegi și conducere pot acționa ca markeri ai lipsei acestei calități. - Dorința de a vă transmite experiența
Rolul de mentor este adesea capabil să compenseze pierderea unui anumit statut, ceea ce reduce riscurile. - Criticitatea
Modul în care o persoană își evaluează poziția actuală, perspectivele, oportunitățile. Cât de adecvate sunt ideile lui la starea reală a lucrurilor.
Prin ordinul Serviciului Federal de Statistică de Stat din 21 februarie 2013 nr. 70, a fost aprobată metodologia de calcul a indicatorului „proporția numărului de lucrători cu înaltă calificare în numărul total de muncitori calificați din regiune”.
Conform acestei metodologii, lucrătorii cu înaltă calificare sunt lucrători angajați care, pentru a-și îndeplini sarcinile de serviciu, necesită o educație profesională superioară aparținând următoarelor grupe de ocupații ale Clasificatorului de ocupații din întreaga Rusie (în continuare - OKZ, adoptat prin Rezoluție). al Standardului de stat al Rusiei din 30 decembrie 1993 nr. 298):
grupa 1- șefii (reprezentanții) autorităților și managementului la toate nivelurile, inclusiv șefii instituțiilor, organizațiilor și întreprinderilor;
Grupa 2- specialiști de cel mai înalt nivel de calificare (chimiști, fizicieni, matematicieni, ingineri, biologi, medici, profesori etc.);
Grupa 3- specialisti de nivel mediu (tehnicieni, mecanici, paramedici, farmacisti etc.).
În plus, lucrătorii cu înaltă calificare includ lucrătorii Grupa a 7-a OKZ(lucrători calificați ai întreprinderilor industriale mari și mici, construcții, transporturi, comunicații, geologie și altele) care necesită studii profesionale superioare sau secundare pentru a-și îndeplini atribuțiile.
Acest clasificator a fost dezvoltat și introdus în practica casnică pentru a rezolva o gamă largă de sarcini legate de evaluarea stării și dinamicii schimbărilor în structura forței de muncă, analizarea și prognozarea indicatorilor din domeniul ocupării forței de muncă și al educației profesionale. Dezvoltarea sa a fost asociată cu tranziția Federației Ruse la sistemul de contabilitate și statistică adoptat în practica internațională, bazat pe cerințele dezvoltării unei economii de piață.
În conformitate cu metodologia acestui clasificator, criteriul de calificare este nivelul de educație (pregătire profesională) și experiența (durata serviciului) în munca practică, care împreună formează premisele necesare pentru efectuarea muncii de o anumită complexitate. Aceleași abordări - disponibilitatea educației profesionale și a experienței de muncă - sunt formalizate și în Manualul unificat de calificare a posturilor de manageri, specialiști și alți angajați.
La clasificarea ocupațiilor, se ține cont de faptul că un anumit nivel de calificare poate fi atins nu numai prin educație profesională sau pregătire specială, dar destul de des este atins prin experiență practică de muncă.
În consecință, lucrătorii calificați includ lucrătorii ale căror sarcini de serviciu necesită studii profesionale (speciale) primare, secundare sau superioare sau, în unele cazuri, experiență practică în profesia respectivă.
Cu toate acestea, pentru ocupațiile care necesită un nivel ridicat de calificare, educația și pregătirea specială joacă un rol decisiv.
Specialiștii de nivel superior includ specialiști care dezvoltă și cercetează teorii și concepte științifice, contribuind la îmbogățirea și creșterea cantității de cunoștințe acumulate de societate în diverse domenii de activitate, aplicarea lor practică și diseminarea sistematică prin formare.
Majoritatea ocupațiilor (profesiilor) unite de această grupă de clasificare se caracterizează printr-un grad ridicat de complexitate a muncii prestate și necesită un nivel de calificare corespunzător învățământului profesional superior, precum și niveluri superioare ale acestuia, determinate de cunoștințe speciale suplimentare și competențe și caracterizate prin prezența unei diplome academice.
Principalele funcții ale specialiștilor de cel mai înalt nivel de calificare a diferitelor grupe profesionale sunt elaborarea de teorii, cercetarea și analiza proceselor și fenomenelor, dezvoltarea conceptelor și metodelor în diverse domenii ale științei, aplicarea practică a cunoștințelor dobândite și a rezultatelor cercetării în domenii specifice de activitate, predare teorie și practică în diverse domenii de cunoaștere la un anumit nivel educațional; Furnizare de servicii de informaţii, financiare, comerciale, juridice şi sociale; crearea și interpretarea operelor de literatură și artă; intocmirea documentelor si rapoartelor stiintifice.
Angajator și specialist înalt calificat: sistem de valori
Un angajator are nevoie de mai mult decât de un specialist care să-și facă treaba bine. Are nevoie de o persoană creativă care să vadă perspective și să se străduiască pentru creștere profesională. Și nu e deloc rău să ai experiență profesională. Prin urmare, un student universitar, evident, trebuie să înceapă să lucreze în stadiul de pregătire și, ținând cont de cerințele angajatorului pentru un studiu aprofundat al profunzimii profesiei sale, este mult mai exigent cu el însuși, dobândind cunoștințe.
Un specialist cu înaltă calificare este o comoară pentru un angajator. Cum să devii unul?
În lumea profesională modernă, există o competiție dură. La urma urmei, judecă singur: universitățile absolvă o anumită specialitate în pachete - nu doar zeci, ci sute și mii. Dar nu toată lumea poate găsi o aplicație pentru ei înșiși în profesia aleasă. Când ne uităm la anunțurile de angajare, cea mai comună expresie este „este necesară o persoană cu înaltă calificare”. În consecință, există două direcții de studiu a problemei: angajatorul trebuie să învețe să găsească tocmai acești specialiști, iar potențialul angajat trebuie să încerce să devină un astfel de specialist.
Ce criterii determină când se poate spune că o persoană este un specialist înalt calificat?
În primul rând, desigur, o cunoaștere aprofundată nu numai a elementelor de bază - a profunzimii profesiei. Adică specialist este cel care a învățat toate capcanele, toate momentele dificile și subtilitățile specialității, cel care știe să facă față potențialelor probleme. Aceasta înseamnă că educația este indispensabilă. Dar educația nu trebuie cumpărată. La urma urmei, un specialist înalt calificat nu poate avea lacune educaționale serioase. Acesta este ceea ce trebuie insuflat elevilor încă din primele zile de antrenament.
În al doilea rând, un specialist înalt calificat trebuie să aibă experiență. Altfel, pur și simplu nu ar avea de unde să dobândească această calificare. Și, prin urmare, nu este prima dată când ar trebui să efectueze acțiunile activității de muncă. Desigur, practică și stagiu sunt asigurate în toate universitățile. Elevii-profesori lucrează practică pedagogică, medicii - un stagiu. Dar acest lucru, cu toate acestea, nu este suficient. La urma urmei, angajatorul este interesat să obțină un „produs finit” - adică un angajat pentru care nu va trebui să refaceți munca sau să răspundeți pentru reclamații pentru acțiuni profesionale prost efectuate. Pentru potențialii angajați, asta înseamnă un singur lucru: un specialist cu înaltă calificare, pentru a deveni astfel, trebuie să înceapă să dobândească experiență de muncă cât mai curând posibil. În zilele noastre, locurile de muncă cu fracțiune de normă ale studenților sunt destul de frecvente și aproape toți lucrează în anii superiori. Poți începe să te realizezi în profesia pe care ai ales-o la aproape orice vârstă. Dacă vrei să devii traducător – începe cu comenzi mici, cu traducerea articolelor „pentru tine” – astfel nu doar că vei dezvolta abilități și vei dobândi noi cunoștințe, îți vei crea și portofoliul.
Calificările înalte trebuie dezvoltate în mod constant. Asta înseamnă că nu trebuie să ratezi nicio ocazie de a te perfecționa profesional. Angajatorii conștienți de viitor asigură dezvoltarea continuă a angajaților lor. Dar specialistul însuși trebuie să manifeste interes: să citească literatură profesională, să participe la seminarii și cursuri de master, să urmeze cursuri de formare suplimentare. Și, desigur, încercați să fiți la curent cu toate evenimentele actuale din industria dvs. Cunoașterea unei limbi străine este, de asemenea, indispensabilă aici. Dar eforturile și eforturile vor da roade considerabil. Angajatorii sunt gata să lupte activ pentru specialiști de înaltă calificare, oferindu-le cele mai bune condiții pentru a păstra un profesionist.
Specialist cu înaltă calificare: cine este acesta?
Pentru a răspunde la această întrebare, ei au dezvoltat un card de calificare și un card de competență sau un profil de post sau portretul unui candidat „ideal” pentru un angajator.
Din punctul de vedere al legislației ruse, un specialist cu înaltă calificare este cel căruia i se plătește oficial un salariu mare.
În conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 N 597 „Cu privire la măsurile de implementare a politicii sociale de stat” până în 2020, numărul lucrătorilor cu înaltă calificare ar trebui să crească astfel încât să fie de cel puțin o treime din numarul de muncitori calificati.
Informații pregătite de psihologi profesioniști
GU RK „Centrul de ocupare a forței de muncă al orașului Vorkuta”
Vorkuta, st. Lenin, 64-B, camera 17
tel. 75385
