Acasă Proprietăți utile ale fructelor Lupta competitivă: strategii și modalități de confruntare

Proprietăți utile ale fructelor

Lupta competitivă: strategii și modalități de confruntare

Ministerul Educației și Științei al Republicii Kazahstan

Universitatea de Afaceri Internaționale

Departamentul „Management”

LUCRARE DE CURS

Pe subiect:„Strategii competitive”.

Completat de un student:

Kochetygova Anastasia

gr. nr. 330

Verificat de supervizor

Borovskaya I.L.

Almaty, 2011

Introducere

Concluzie

Lista bibliografică

Introducere

1. Relevanța problemei de cercetare

Piața globală impune cerințe foarte stricte asupra competitivității firmelor. Afacerile internaționale se confruntă cu o serie de dificultăți: diferențe de cultură, probleme cu cursurile de schimb și transferurile valutare, complexitatea impozitării și stabilirii prețurilor, adaptarea produselor la cerințele consumatorilor străini, dificultăți în alegerea structurii organizaționale optime pentru desfășurarea afacerilor internaționale, înalt nivel politic. risc. În același timp, principiile principale ale strategiei de competitivitate a firmelor sunt avantajul competitiv rezultat din îmbunătățirea tehnologiei, introducerea inovațiilor și finanțarea cercetării și dezvoltării. De asemenea, un avantaj competitiv este adesea creat în nișele de piață în care marii concurenți nu și-au manifestat interes din cauza rentabilității lor nesemnificative și a capacității reduse la momentul dezvoltării.

Concurența este rivalitatea între oameni, firme și teritorii și organizații interesate să atingă același scop. Și aceasta este cea mai ieftină și eficientă metodă de control economic, costă societatea costuri minime. Un astfel de control este un fel de forță care împinge producătorul să reducă costurile și prețurile de producție, să crească vânzările, să lupte pentru comenzi și consumatori, să îmbunătățească calitatea.

Companiile pot oferi clienților o valoare mai mare, oferind clienților prețuri mai mici decât concurenții pentru bunuri și servicii similare sau oferind beneficii substanțiale care justifică prețuri mai mari. În acest fel, strategii de marketing ar trebui să țină cont nu numai de nevoile clienților, ci și de strategiile concurenților. Primul pas în această direcție este analiza concurenței. Următorul pas este dezvoltarea unor strategii competitive specifice care să permită companiei să ocupe o poziție puternică în lupta împotriva concurenților și să ofere cel mai puternic avantaj posibil față de aceștia.

În lumea modernă, și în special în țara noastră, tema concurenței și a strategiilor competitive este foarte relevantă, deoarece relațiile competitive „sănătoase” abia încep să se dezvolte în Kazahstan și, prin urmare, pentru a intra pe piață și a supraviețui în aceasta, o companie sau o întreprindere trebuie să dezvolte planuri strategice și să aplice strategii competitive.

Companiile pot obține un avantaj competitiv prin dezvoltarea de oferte care să răspundă nevoilor clienților țintă mai mult decât ofertele concurenților.

2.Obiectul și subiectul cercetării

Obiectul de studiu al acestei lucrări este un fenomen precum competiția.

Subiectul cursului este strategiile competitive moderne.

3.Scopul și obiectivele studiului

Scopul studiului:

Să dezvăluie și să analizeze conceptul de „strategii competitive moderne”, să identifice principalele tipuri și cerințe pentru acestea și să le determine eficacitatea.

Obiectivele cercetării:

1. găsiți și analizați conceptul de „strategii competitive moderne”

2. identifică principalele tipuri de strategii competitive și cerințele pentru implementarea acestora. Dați exemple de aplicare a strategiilor.

3. determina eficacitatea strategiilor competitive în relaţiile de piaţă.

Esența, formele și metodele competiției

Interacțiunea dintre cerere și ofertă și funcționarea mecanismului prețului au loc pe piață în condiții de concurență între cumpărători și între vânzători. Concurența (tradusă din latină înseamnă „converge”, „ciocnire”) - aceasta este rivalitatea economică, concurența producătorilor și consumatorilor izolați pentru un venit maxim. A. Smith a numit în mod figurat acest proces „ mână invizibilă» piața, prin care motivele egoiste ale indivizilor de a obține propriul beneficiu economic sunt convertite în beneficiul întregii societăți, servesc mișcării înainte a economiei.

În sensul larg al cuvântului, conceptul de „concurență” este folosit în știința economică ca element al mecanismului pieței care asigură interacțiunea entităților economiei de piață în procesul de producție, cumpărare și vânzare a mărfurilor, precum și în domeniul investiţiilor de capital.

Într-un sens mai restrâns, conceptul de „concurență” este folosit ca rivalitate în cadrul unei industrii, ca rivalitate între firme individuale din diferite industrii sau producători individuali pentru mai multe termeni profitabili afaceri pentru a maximiza profiturile. unu

Concurența este considerată cel mai important element în reglementarea și dezvoltarea pieței ca sistem economic.

Participanții la lupta competitivă sunt, în primul rând, firmele și organizațiile comerciale care concurează între ele pentru piețele de vânzare, Condiții mai bune achizițiile sau vânzările, pentru resurse, atât materiale, cât și intelectuale, concurează în domeniul cercetării și dezvoltării ( cercetare științificăși proiecte de dezvoltare), etc. Pe de altă parte, concurența este inerentă tuturor organismelor vii, inclusiv oamenilor - ele concurează pe piața muncii, oferindu-și forța de muncă, abilitățile și abilitățile lor, pentru diferite salarii, oamenii concurează între ei în cadrul organizațiilor, pentru oportunitatea de a ocupa un anumită funcție sau oportunitatea de a îndeplini o anumită sarcină, pentru posibilitatea de a poseda orice proprietate, posibilitatea de a primi educatie gratuita etc. Lupta competitivă este, de asemenea, inerentă în diferite grupuri, asociații și țări întregi. Fiecare dintre acestea caută să treacă înaintea altor țări (sau să le ajungă din urmă pe cele care au mers înainte), în lupta pentru condiții mai bune pentru cetățenii lor și pentru antreprenorii autohtoni. Astfel, competiția este o parte integrantă a vieții umane.

Esența concurenței constă în dispersarea largă a puterii economice în cadrul celor două agregate principale care alcătuiesc economia - întreprinderile și gospodăriile. Atunci când există un număr mare de cumpărători și vânzători pe o piață concurențială, niciun cumpărător sau vânzător nu poate face o cerere sau o ofertă pentru o asemenea cantitate de produs care ar fi suficientă pentru a-i afecta semnificativ prețul. Luați în considerare această teză din perspectiva vânzărilor, sau a ofertei, pe piața de mărfuri. Puteți acorda atenție faptului că, atunci când un produs este neobișnuit de rar, prețul acestuia crește. De exemplu, un îngheț nesezonabil în Kazahstan poate reduce serios recolta de cartofi și poate crește prețul acesteia. În mod similar, dacă un singur producător sau un grup mic de producători care acționează împreună este capabil să reglementeze și să limiteze cumva oferta totală a unui produs, atunci prețul poate fi majorat în avantajul vânzătorului.

Rolul important al concurenței în funcționarea pieței este determinat de funcțiile pe care aceasta trebuie să le îndeplinească.

În primul rând, concurența ar trebui să asigure afirmarea suveranității consumatorilor, precum și implementarea combinației optime și utilizarea eficientă a factorilor de producție. Cu alte cuvinte, concurența ar trebui să asigure adaptarea producției la condițiile în schimbare, i.e. la interesele preferate ale consumatorilor şi la noile metode de producţie. Aceasta este funcția adaptativă a competiției.

În al doilea rând, concurența ar trebui să asigure o astfel de dezvoltare încât dorința întreprinderilor de a obține profit maxim să contribuie la progresul tehnic, de exemplu. concurenţa îndeplineşte funcţia de a asigura progresul.

În al treilea rând, concurența îndeplinește funcția de distribuție. Trebuie să creeze condiții în care se realizează repartizarea veniturilor din factorii de producție în funcție de productivitatea acestora. O astfel de distribuție este cea mai bună bază pentru stimularea creșterii eficienței producției și astfel asigură creșterea maximă a volumelor de producție, i.e. volumele de aprovizionare.

În al patrulea rând, alături de funcțiile economice enumerate axate pe creșterea eficienței producției și creșterea bunăstării, concurența îndeplinește și funcția de a asigura libertatea de activitate. Cert este că într-un sistem de piață, activitatea și alegerea participanților la piață sunt supuse unor restricții, dar concurența presupune, pe de o parte, existența unei alternative pentru orice activitate, pe de altă parte, deschide libertatea de acțiune. pentru subiectele relaţiilor de piaţă.

Gama de metode care pot fi utilizate de firmele concurente este destul de largă. Aceste metode pot fi împărțite în metode de preț și non-preț. 2 Prețul include: utilizarea prețurilor de monopol ridicate sau monopolistic scăzute pentru a îndepărta un concurent și a cuceri piața de vânzare; utilizarea discriminării prețurilor, în special în prestarea de servicii (servicii de medici, avocați, proprietari de hoteluri, transport de produse perisabile) etc.

Principalele metode de concurență în realizările moderne sunt non-prețul, adică. concurența se realizează prin creșterea nivelului tehnic al produselor, a calității mărfurilor, îmbunătățirea sortimentului menținând în același timp aproximativ același preț. Aceste metode includ publicitate, service post-vânzare, vânzarea pe credit, leasing, beneficii pentru clienții obișnuiți, utilizarea mărcilor și mărcilor comerciale ale firmelor.

Din nefericire, uneori sunt folosite metode puternice de concurență (privarea unui concurent de materii prime, piețe de vânzare, cumpărare de brevete, confiscarea piețelor muncii), precum și metode interzise de lege (incendiare, uciderea concurenților periculoși, spionaj economic, mită și șantaj, diseminarea de informații în mod deliberat false despre concurenți, contrafacerea mărcilor etc.).

În același timp, utilizarea diferitelor metode de concurență nu va aduce succes, nu va face concurența civilizată și eficientă, dacă centrul economic al societății - statul - nu ia măsuri pentru a asigura condiții normale de funcționare și protecție împotriva monopolului, a căror consolidare afectează negativ dezvoltarea unei economii de piaţă. Implementarea politicii de concurență și reglementarea monopolurilor de către stat se manifestă prin formarea și îmbunătățirea reglementării antimonopol, inclusiv controlul antimonopol asupra piețelor monopolizate, un mecanism organizatoric (sprijin pentru întreprinderile mici, simplificarea mecanismului de licențiere, liberalizarea pieței etc. ) și legislația antimonopol.

\\\\\\\Alternativeeeeeeahstane nu spune asta 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26

Strategii competitive

Principalul instrument de gestionare a dezvoltării companiei și baza managementului strategic este strategia.

Strategia competitivă este dorința unei companii de a ocupa o poziție competitivă pe piață într-o industrie - adică să arena principală unde rivalii luptă. O strategie de întreprindere este un model integrat de acțiuni care vizează atingerea obiectivelor unei întreprinderi. Poate fi sub forma unui document. În esență și conținut, este un set de reguli de luare a deciziilor utilizate pentru a dirija activitățile unei întreprinderi. Varietatea strategiilor utilizate în managementul strategic face foarte dificilă clasificarea acestora.

Strategia competitivă urmărește obținerea unei poziții stabile și profitabile care să permită companiei să reziste asaltului forțelor care determină lupta competitivă în industrie.

Pentru a avea succes în economia actuală, o firmă trebuie să se concentreze asupra concurenților săi, adică. evitați-le punctele forte și căutați-le puncte slabe pentru a lansa apoi un atac de marketing asupra acelor puncte slabe. O firmă nu trebuie să fie cea mai bună în fiecare domeniu al activității sale. Puteți să vă concentrați eforturile în mai multe domenii, să obțineți rezultate excelente în ele și chiar să conduceți și să fiți „în fundal” în rest.

Alegerea unei strategii competitive de către marketerii unei companii este determinată de interacțiunea a trei factori:

1. Poziția competitivă a firmei. (fie că este un lider de piață, un candidat la conducere, un adept sau un locuitor de nișă)

2. Obiectiv strategic. (indiferent dacă firma dorește să domine piața sau se așteaptă să ocupe o nișă profitabilă convenabilă)

3. Situația pieței. (Dacă firma se află într-un stadiu incipient de creștere sau într-o fază de maturitate târzie). 3

Economiștii identifică următoarele strategii competitive principale pe care firmele le folosesc. Toate aceste metode de luptă competitivă pot fi aplicate simultan, dar, de obicei, compania se bazează pe o tehnică, folosind altele ca altele suplimentare.

1. Strategia de minimizare a costurilor.

Constă în faptul că organizația cu costuri minime, cu altele condiții egale oferă mai mult rentabilitate ridicată vânzări comparativ cu concurenții. O astfel de organizație are oportunitatea de a câștiga o cotă de piață semnificativă, datorită unei profitabilități mai mari și, ca urmare, a prețurilor mai mici la produsele manufacturate.

Factori care favorizează utilizarea unei strategii de minimizare a costurilor:

industria produce un produs destul de standardizat, iar posibilitățile de diferențiere sunt limitate;

cererea este elastică la preț;

probabilitatea de a schimba consumatorii de bunuri la alte bunuri este mare.

Costurile minime pot fi atinse în mare măsură prin relații bine construite cu furnizorii. Dar trebuie inteles ca in acest caz, organizatia devine foarte dependenta de furnizorii sai si de conditiile lor de livrare, precum si de bunastarea lor pe piata. Totuși, dacă firma este un cumpărător mare și cota sa de piață este semnificativă, poate influența furnizorii într-o anumită măsură prin obținerea unor condiții de livrare mai favorabile.

O organizație care aplică strategia costurilor minime trebuie să monitorizeze cu atenție și constant orice modificări ale tehnologiilor din industrie pentru a le selecta pe cele mai eficiente și mai economice pentru implementarea ulterioară în propria producție. Compania este obligată să realizeze o modernizare constantă sau chiar o înlocuire completă a echipamentelor de producție în cel mai scurt timp posibil, astfel încât să nu fie înaintea concurenților săi.

Avantajele pot fi pierdute și dacă concurenții stăpânesc producția de produse substitutive care nu sunt inferioare ca calitate produselor organizației, dar cu costuri de producție semnificativ mai mici, sau sunt mai preferate de cumpărători. Ca urmare, organizația trebuie să monitorizeze constant piața pentru a studia și identifica în timp util noile nevoi ale consumatorilor, precum și pentru a face ajustări adecvate la bunurile produse, pentru a răspunde cât mai bine nevoilor clienților.

O vulnerabilitate în strategia de minimizare a costurilor este valoarea utilizării capacității și uniformitatea acesteia. Încărcarea de 95% a echipamentelor de producție este considerată optimă. Deoarece uzura echipamentelor crește nerezonabil cu o sarcină mai mare, costul bunurilor și serviciilor crește semnificativ cu o sarcină mai mică, datorită faptului că o parte din capitalul investit în acest echipament nu este utilizat, adică. echipamentul inactiv mărește costul depozitării și întreținerii performanței sale, fără a face profit, în plus, echipamentul devine învechit și în cele din urmă devine complet inutil.

Principala slăbiciune a strategiei este concentrarea ei pe producția unui anumit produs, de ex. nivel insuficient de diferențiere a produselor și serviciilor. Acest lucru se întâmplă pentru că efect maxim iar scara se realizeaza cu volume de productie semnificative. Cu alte cuvinte, prezența unei game foarte diversificate de produse manufacturate nu face întotdeauna posibilă realizarea de costuri minime la producerea fiecărui produs separat.

Dezavantajele inerente strategiei de minimizare a costurilor pot fi eliminate parțial sau complet prin creșterea flexibilității producției.

2. Strategia de diferențiere.

O strategie de diferențiere presupune realizarea de produse funcțional nu foarte diferite unele de altele. Iar lărgimea gamei este atinsă datorită modificărilor minore de culoare, formă, specificatii tehnice etc. Acest lucru permite companiei să servească un număr mai mare de consumatori, oferind cumpărătorului o gamă largă de opțiuni și, ca urmare, satisfacerea mai bine a nevoilor acestora.

„Valoarea de utilizator a unui produs” este raportul dintre prețul unui produs și valoarea sa subiectivă pentru un anumit consumator. Clientul face o achiziție numai atunci când valoarea produsului, în opinia sa, depășește prețul de piață al produsului sau serviciului. În același timp, ar trebui anulat faptul că pentru o persoană, funcționalitatea are semnificația maximă (prezența unui număr mare de caracteristici suplimentare), pentru altul - dimensiuni și specificații, pentru al treilea - culoare etc. Prin urmare, cu cât vor fi mai multe modificări ale produsului, cu atât este mai mare probabilitatea ca mai mulți cumpărători potențiali să-l placă.

Există două tipuri de diferențiere: orizontală și verticală. Când prețul unui produs sau serviciu este orizontal și nivel mediu venitul consumatorilor rămâne practic neschimbat. În acest caz, diferențierea mărfurilor nu trebuie să fie semnificativă: ca culoare, formă etc. Diferențierea pe verticală implică faptul că atât prețurile, cât și nivelul mediu al venitului consumatorilor sunt diferite. Această situație permite organizației să obțină acces la diferite grupuri de clienți din cauza diferențelor semnificative în funcționalitatea produsului, raportul preț-calitate, fabricarea mărfurilor ținând cont caracteristici individuale client etc., ceea ce crește volumul vânzărilor.

Pe de o parte, cu cât produce mai multe modificări ale produsului, cu atât este mai mare volumul de produse pe care îl poate vinde, dar pe de altă parte, cu atât costul său pe unitatea de marfă este mai mare. Deoarece în producția de loturi mici, un numar mare este posibil ca tipurile de produse să nu poată utiliza întotdeauna toate avantajele economiilor de scară.

Merită să folosiți o strategie de diferențiere în cazurile în care cererea nu este elastică ca preț (predominanța concurenței non-preț) și piața industrială are o structură complexă. În astfel de condiții are cele mai mari șanse de succes.

Principala slăbiciune a acestei strategii o reprezintă dificultățile care apar în vânzarea mărfurilor, acestea fiind asociate cu costuri ridicate pentru concurența non-preț (reclamă, crearea unei imagini, combaterea imitatorilor etc.).

3. Strategia de focalizare.

Strategia de focus are ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor dintr-un segment restrâns de piață, care este inerent prezenței nevoi speciale diferită de medie, adică captarea unei anumite nise de piata si realizarea de profit prin satisfacerea pe deplin a nevoilor acestei nise. Această strategie poate fi aplicată cu cel mai mare succes într-o situație în care:

sunt destui grupuri mari consumatori ale căror nevoi pentru un produs cu un anumit scop diferă semnificativ de majoritatea consumatorilor;

există grupuri mici de potențiali cumpărători cu nevoi nestandardizate, care nu sunt pe deplin satisfăcuți de oferta existentă de bunuri și servicii pe piață;

resursele organizatiei sunt mici, ceea ce la randul sau nu permite deservirea unor grupuri mari de potentiali clienti cu nevoi standard.

La implementarea acestei strategii pot apărea dificultăți, de exemplu:

se poate întâmpla ca diferențele de trăsături ale bunurilor sau serviciilor produse pe segmentul de piață țintă, care sunt deosebit de semnificative pentru cumpărători, să dispară sub influența diverșilor factori (schimbarea modei, aspectul unui produs mai funcțional, învechirea produsul etc.);

este posibilă o reducere semnificativă a prețurilor pentru produsele standard și, ca urmare, o modificare a valorii de consum a unui produs standard, ceea ce va duce la schimbarea consumatorilor segmentul tinta pentru bunuri standard;

concurenții care operează pe piață pot, de asemenea, să diferențieze produsul produs, ceea ce va crește și probabilitatea ca unii potențiali clienți să prefere produse de substituție.

4. Strategia de inovare.

Această strategie presupune dobândirea de avantaje competitive prin dezvoltarea și implementarea de produse, tehnologii fundamental noi sau satisfacerea nevoilor existente ale clienților conștienți sau inconștienți în moduri noi.

Întreprinderile care aplică o strategie de inovare ar trebui să crească semnificativ costurile de cercetare și dezvoltare (activități de cercetare și dezvoltare) pentru a dezvolta materiale, produse, tehnologii radical noi în domenii diverse activităţile întreprinderilor şi ale societăţii. Ca urmare a introducerii produselor de cercetare și dezvoltare, întreprinderile pot fi capabile să crească profiturile de zeci de ori, prin creșterea profitabilității vânzărilor sau prin crearea unui nou segment, sau chiar a unei noi piețe de consum.

Statisticile din țările dezvoltate economic arată că activitatea de inovare este caracterizată, pe de o parte, de un nivel ridicat de risc (de regulă, din 100 de idei, nu mai mult de 5 parcurg toate etapele de la idee până la implementare), pe de altă parte. pe de altă parte, un nivel ridicat de profitabilitate pentru ideile implementate cu succes, uneori de peste 3 ori rentabilitatea medie a investiției.

5. Strategia de răspuns rapid.

Un loc oarecum izolat îl ocupă strategia de răspuns rapid, deci nu este întotdeauna inclusă în această clasificare de către autori.

Firmele care implementează o strategie de răspuns imediat la nevoile pieței urmăresc satisfacerea cât mai rapidă posibil a nevoilor emergente în diverse domenii de activitate. Principiul principal de comportament este selectarea și implementarea proiectelor care sunt cele mai profitabile în condițiile actuale de piață. Întreprinderile care mizează pe răspuns rapid sunt pregătite pentru o reorientare imediată a producției, schimbându-i amploarea, pentru a obține profit maxim într-o perioadă scurtă de timp, în ciuda costurilor unitare mari determinate de absența oricărei specializări a producției lor.

Avantajele strategiei:

obținerea de profituri în exces datorită prețului ridicat al produselor rare;

interes ridicat al consumatorilor pentru achiziționarea de bunuri;

un număr mic de produse înlocuitoare;

creând imaginea unei întreprinderi care este gata să sacrifice totul pentru a răspunde imediat nevoilor emergente ale clienților.

Conditiile necesare:

„intrarea” în industrie și „ieșirea” din ea nu este dificilă;

un număr mic de concurenți;

mica intreprindere flexibila nespecializata cu un grad înalt diferenţiere;

grad ridicat de mobilitate a personalului;

un serviciu de marketing axat doar pe proiecte foarte profitabile și pe termen scurt.

Riscuri strategice:

costuri unitare ridicate;

lipsa perspectivelor pe termen lung într-o anumită afacere;

lipsa garanțiilor în realizarea de profit;

risc ridicat de faliment.

Această strategie este cea mai „favorită” organizații imitatoare care contrafășesc produsele producătorilor de renume mondial.

6. Strategia de coliziune deschisă

Jucătorii mari de pe piață preferă de obicei o strategie de coliziune deschisă. Primele două numere ale pieței, care oferă un produs similar, se implică cu îndrăzneală în lupta pe aceeași piață pentru aceiași consumatori.

Strategia de coliziune deschisă este foarte potrivită pentru al doilea jucător de pe piață. Trebuie să alerg Produs nou pieţei într-un moment în care liderul pieţei nu este capabil să dea un răspuns adecvat. Este important la început să stabilim prețuri pentru un produs nou peste prețurile liderului. Acest lucru vă va permite să respingeți ușor momentul răzbunării și să construiți structuri defensive în jurul clienților dobândiți.

7. Strategia de captare secvenţială

Dar fără avantaje competitive clare, o încercare de a învinge un concurent major „în domeniul său” este sortită eșecului. O strategie mai rezonabilă este capturarea consecventă a piețelor regionale sau a sectoarelor individuale.

Scopul acestei strategii este de a obține o cotă semnificativă în sectoarele mici în loc de o cotă modestă în întreaga piață. O astfel de dominație va face aceste sectoare neatractive pentru concurenți. Legând aceste sectoare între ele și folosind economii de scară, vă puteți gândi la poziția liderului pe întreaga piață.

Exemplu. La sfârșitul anilor 1970, în loc de un atac general asupra Rank Xerox în Marea Britanie, Canon și-a concentrat toate resursele în Scoția. După ce a câștigat 40% din piața scoțiană, Canon a intrat în ofensivă în alte părți ale Regatului Unit. Acesta este un exemplu de aplicare a unei strategii de captare succesivă a piețelor regionale sau a sectoarelor individuale.

8. Strategia de raid

Companiile care sunt mai mici decât principalii lor concurenți folosesc de obicei o strategie de incursiune. În acest caz, există o luptă pentru o anumită categorie de consumatori. După ce ați ales un grup de consumatori în care pozițiile concurenților sunt slabe, trebuie să atacați în această direcție (reducere de preț, Servicii aditionale consumatori etc.). Dacă concurenții ca răspuns aruncă resurse semnificative în acest domeniu, atunci trebuie să fii pregătit să te retragi și să te gândești să lovești în altă parte.

Întreprinderile care urmăresc o strategie de incursiune caută în mod constant nișe de piață care nu sunt atractive pentru liderii de piață. De foarte multe ori, motivul nemulțumirii consumatorilor este că produsele oferite de lideri sunt de o calitate prea înaltă, ceea ce se reflectă în prețul acestor produse.

Alegerea între o strategie de confruntare deschisă, o strategie de captare succesivă a piețelor regionale sau a sectoarelor individuale și o strategie de raid se face folosind obiectivele pe termen lung și mediu ale întreprinderii și raportul dintre dimensiunea întreprinderii și dimensiunea pieței.

Doar întreprinderile mari cu poziții de piață suficient de puternice pot recurge la o strategie de coliziune deschisă. Strategia de captare constantă a piețelor regionale sau a sectoarelor individuale permite nu împrăștierea resurselor, ci atingerea superiorității într-un domeniu important.

De regulă, o întreprindere ar trebui să opteze pentru o strategie de raid. Pe măsură ce compania crește și întărește poziția companiei pe piață, puteți schimba strategia.

În practică, multe „strategii” de afaceri se bazează pe numeroase ipoteze despre prețuri, costuri, inflație, cursuri de schimb etc. Asemenea prognoze sunt rareori exacte. Înțelegerea forțelor competitive care operează pe piață poate influența alegerea strategiei corecte de întreprindere.

Principalul avantaj al unei întreprinderi mari sunt resursele semnificative. Acest lucru face posibilă așteptarea pierderilor pe termen scurt în lupta concurențială de pe piață și atacarea cu o lovitură devastatoare.

În multe piețe, economiile de scară au un impact semnificativ asupra profiturilor unei companii. Dar dimensiunea întreprinderii nu este întotdeauna un avantaj. Întreprinderile mari sunt predispuse la birocrație, lentoare și miopie. Oameni care nu sunt interesați de nicio îmbunătățire vin la conducerea unei astfel de întreprinderi. Acest lucru amenință să-și piardă poziția de lider pe piață.

necunoscut marcă este foarte greu să învingi o marcă cunoscută într-o confruntare deschisă. Consumatorul, de regulă, rămâne fidel vechilor mărci comerciale, cu care a fost de mult obișnuit. Creșterea nivelului de servicii poate reține mulți consumatori.

9. Dificultatea concurenților de a intra pe piață

Îngreunarea concurenților să intre pe piață este un alt mod în care o afacere își protejează clienții.

Întreprinderea ar trebui să fie bine conștientă de punctele sale slabe, care pot deveni obiectul unui atac al concurenților. Este mai bine să te ataci prin introducerea unui nou produs pe piață decât să aștepți ca concurenții să facă acest lucru. Dar, în același timp, trebuie să fii atent.

Foarte des, întreprinderile atacă concurenții fără niciun avantaj. Dar succesul acțiunilor de atac este imposibil fără superioritate în calitate, fiabilitate, preț, publicitate etc. Trebuie să ai un fel de avantaj.

10. Politica de imitare a competitorilor

Nu este nimic greșit în a imita concurenții. Dar apoi pe piață apar un număr imens de produse cu diferențe subtile pentru un simplu consumator. Prin urmare, întreprinderea ar trebui să se gândească la utilizarea activă a avantajelor sale pentru a-și sublinia diferența față de concurenți.

Datorită faptului că întreprinderile aderă la o politică de imitare a concurenților, consumatorul nu poate distinge o diferență semnificativă între produse și este obligat să ia o decizie de cumpărare doar pe baza prețului. Prin urmare, întreprinderea trebuie să creeze un fel de factor de diferențiere care să distingă produsele acestei întreprinderi și pentru care consumatorul este dispus să plătească bani în plus. Acest lucru va permite companiei să nu se implice în cursa cu prețuri.

Dacă o întreprindere caută să atragă clienți pentru care cel mai important lucru este prețul, atunci când apare un concurent cu mai multe preturi mici există o pierdere de clienți.

Alternative strategice specifice

Pe lângă principalele strategii avute în vedere, sunt utilizate și modalități alternative de comportament ale firmelor pe piețele mondiale. Luați în considerare o serie de alternative strategice specifice care sunt utilizate de companii într-un context internațional:

1. crearea de filiale deținute integral;

2. crearea de societăți mixte. Asocierile în participație oferă participanților la afaceri următoarele beneficii: partenerii se pot completa reciproc și, prin urmare, pot reduce riscul asociat cu desfășurarea afacerilor; o societate mixtă poate oferi acces rapid la rețelele de distribuție; întreprinderile mixte se adaptează cu ușurință la schimbările din mediul extern;

3. acord de franciză (franchising). Un acord de franciză oferă o serie de avantaje, în special următoarele: oferă francizatului venituri, iar francizatului un produs (serviciu) care și-a câștigat deja un loc pe piață; permite companiei de franciză să crească rapid fără investiții semnificative de capital; elimină o parte din coordonarea managerială necesară conducerii unei organizații mari - companiile francizate se gestionează singure; este o strategie potrivită pentru implicarea firmelor mici, în timp ce riscul pentru aceste firme în cumpărarea unei francize este mult mai mic decât într-o organizare independentă a producției;

4. outsourcing - transferul de către organizare a unor procese de afaceri sau funcții de producție în serviciul unei alte companii specializate în domeniul relevant. În același timp, se constată o scădere a costului și a riscurilor implementării unui proces de afaceri; cresterea calitatii produselor si serviciilor; eliberarea resurselor interne ale companiei în alte scopuri;

5. producția offshore. Producția offshore este indicată de utilizat în cazurile în care: produsele necesită costuri semnificative datorită unor volume mari de forță de muncă necalificată; greutatea produsului este relativ mică în comparație cu costul acestuia (necesar pentru reducerea costurilor de transport); tarife mici la materii prime și energie; produsele sunt standardizate și au un proces de producție standard, astfel încât controlul calității produselor este facilitat. patru

Aplicarea strategiilor competitive pe exemplul companiei „Becker și K”

Luați în considerare aplicarea strategiilor competitive pe exemplul companiei „Becker și K”.

Întreprinderea comună kazah-germană „Becker and Co” sub forma unui parteneriat cu răspundere limitată a fost înființată la începutul anului 1991.

În prezent, Becker & K este una dintre companiile de top din Republica Kazahstan. Societatea desfășoară producția și comercializarea de carne, panificație, cofetărie, produse culinare, semifabricate congelate, bere marca Becker Bier, precum și prestarea de servicii de restaurant.

Calitatea produselor fabricate de JV LLP „Becker and K°” este marcată de premiile înalte primite la expoziții, concursuri desfășurate în țara noastră și în străinătate.

Printre acestea se numără premiul președintelui Republicii Kazahstan în nominalizarea „Cea mai bună întreprindere care produce bunuri pentru populație”.

În plus, Becker & K este lider în rândul producătorilor de produse finite din Almaty.

Istoricul organizației

Becker & K Limited Liability Partnership a fost înființată la începutul anului 1991. Ministerul de Finanțe al Republicii Kazahstan a emis certificatul de înregistrare a companiei nr. 6.

În 1991, LLP „Becker și K” a alocat un teren cu o suprafață de 0,78 hectare în orașul Almaty la colțul străzilor Rozybakiyev - Satpayev pentru construirea unui complex de clădiri administrative și industriale. În 1992 a început construcția, iar în 1994 a fost dat în funcțiune prima etapă a complexului. Suprafața primei etape a fost de 3800 m2, a găzduit un birou, o berărie, un restaurant „Prusia” și un magazin de mezeluri. La sfârşitul anului 1994, fabrica de bere a fost dată în funcţiune. Din ianuarie 1995, restaurantul „Prusia” a început să funcționeze, din aprilie 1996 - un magazin de mezeluri.

În anul 2000, a început o punere în funcțiune a celei de-a doua etape cu o suprafață de 3800 m2. În prezent, clădirea găzduiește un nou magazin de prelucrare a cărnii, o brutărie, un magazin de semifabricate congelate, o bucătărie, un supermarket, o cafenea Bistro și o cantină pentru personal. Utilizarea de materii prime de înaltă calitate, care sunt achiziționate de la producătorii kazahi sau furnizate din Germania; tehnologii moderne; asigurarea respectării cerințelor sanitare și igienice, a condițiilor necesare de depozitare a materiilor prime și a produselor finite; disponibilitatea personalului competent - toate acestea determină siguranța și contribuie la producerea de produse de înaltă calitate, satisfacția clienților, angajamentul acestora față de companie și implementarea Misiunii companiei: „Să păstreze tradițiile de consum într-un mod ecologic. produse curate nutriție".

Implementarea standardelor internationale

Becker & K LLP a implementat și certificat de organismul de certificare recunoscut internațional BSI, un sistem de management integrat pentru conformitatea cu standardele internaționale ISO 9001:2008 (Sistemul de management al calității), ISO 14001:2004 (Sistemul de management al mediului) și ISO 22000:2005 ( Sistem de management al siguranței alimentelor bazat pe principiile HACCP).

În martie 2007, a fost trimisă o scrisoare către LLP „Becker și K” secretar general ONU către domnul Ban Ki-moon cu privire la intenția companiei de a adera la Global Compact și de a urma cele zece principii de respect pentru drepturile omului, relațiile de muncă, siguranță mediu inconjuratorși combaterea corupției și promovarea răspândirii acesteia în zona de activitate a noastră. În aprilie 2007, compania a primit informații despre aderarea JV Becker & K LLP la Global Compact și înregistrarea pe site-ul United Nations Global Compact (United Nations Global Compact Bureau). 5

Strategii competitive aplicate de Becker & Co.:

Extinderea pieței (brutarii proprii, cofetării, vânzarea produselor finite).

Strategie nivel avansat service (Din 2004, Becker & K a dezvoltat și operează un standard de servicii unificat: acestea sunt reguli clar formulate pentru comunicarea profesională între personalul magazinului și clienți. Începând din etapa de recrutare, compania menține o calitate ridicată a serviciilor).

atac de flanc. (Geografic: ocupă teritorii neocupate de Alimpiev, sau acele teritorii în care consumatorii nu sunt mulțumiți de calitatea serviciilor oferite; În sensul segmentării: satisface nevoile consumatorilor neconcepute de un concurent).

4. Strategia de răspuns rapid (Orientarea către nevoile populației kazahe: introducerea produselor halal și samsa în vânzare, producția industrială de produse naționale din carne de cal „Kazy”, „Zhaya”, „Sur-et” a fost stăpânite, care sunt la mare căutare în rândul populației indigene).

5. Strategia de captare consecventă (În primul rând, obținerea unei poziții de lider pe piața produselor din carne, apoi stăpânirea activității de producere a berii, producție de pâine și restaurante).

6. Crearea de filiale deținute integral (Bistro, restaurant Prussia, 2 supermarketuri).

Piața producției alimentare din Almaty este destul de dezvoltată, iar Becker & Co. ocupă, fără îndoială, una dintre pozițiile de lider în ea.

Concluzie

În concluzie, aș dori să remarc că multe întreprinderi fac o mare greșeală dezvoltând o strategie universală pentru toate ocaziile, indiferent de schimbările pieței și comportamentul consumatorilor. Dar fiecare segment de piață necesită o abordare diferită.

Liderul de piata trebuie sa isi consolideze constant pozitia. Este imposibil să te aperi cu succes împotriva tuturor atacurilor concurenților. Prin urmare, pierderile din unele zone trebuie compensate cu câștiguri în alte zone.

Compania se confruntă de obicei cu mai mulți concurenți. Întrebarea este pe cine să atace primul. Este necesar să se concentreze toate resursele pentru a face față oricărui concurent dintr-un anumit segment de piață. După obținerea succesului în această direcție, astfel de tactici pot fi aplicate în la fixși alte segmente de piață.

Răspândirea resurselor întreprinderii în diverse direcții nu va duce la nimic bun. Prin urmare, trebuie să înțelegeți clar obiectivele și să respectați clar strategia aleasă.

Foarte des, o întreprindere în lupta împotriva concurenților acționează foarte simplu, folosind doar mecanisme de preț. Dar pentru a ieși învingător în competiție, trebuie să cunoști și să pui în practică întregul arsenal de mijloace luate în considerare.

Strategiile competitive sunt o parte importantă și integrantă a relațiilor moderne de piață. O firmă sau o întreprindere își construiește strategia competitivă pe baza poziției sale pe piață, adică fie că este un lider de piață, un candidat la conducere, un adept sau un locuitor de nișă. Efectuează o analiză a concurenților săi și îi evaluează capacitățile și abia apoi alege o strategie competitivă adecvată pentru sine.

Fiecare segment este caracterizat de comportamentul original al consumatorului și, prin urmare, de propria strategie competitivă, care cel mai bun mod pot fi realizate de întreprindere din acest segment. 6

Lista bibliografică

G. L. Azoev „Avantajele competitive ale companiei.” - M .: Știri, 2008.

N. Yu. Kruglova „Management strategic”: Manual pentru universități - M .: RDL, 2009.

http://www.bizziev.com/ - articol „Competiție, tactică și strategie”

http://www.malb.ru/ - articol „Metode de concurență în condițiile pieței”

http://rusconsult.ru/ - articol „Strategia și tactica competiției

Datele site-ului http://www.becker.kz/.

1 G, L. Azoev „Avantajele competitive ale companiei.” - M .: Știri, 2008.

2 G.L. Azoev „Avantajele competitive ale companiei.” - M .: Știri, 2008.

3 rusconsult.ru - articol „Strategia și tactica competiției”

– strategie competitiv luptă, concentrat pe declinul ... pentru a-și menține pozițiile în competitiv luptă. Pacient (nisa) strategie – strategie competitiv luptă, constând în lansarea...

Idei competitiv luptăîn lucrările economiştilor occidentali şi ruşi

Lucrări de curs >> Teoria economică

... competitiv luptă in economia de piata. Economiștii identifică patru principale strategii competitiv luptă utilizate de firme. 1) „Putere” strategie ...

Studierea concurenților și obținerea de avantaje în competitiv luptă companie

Lucrări de curs >> Marketing

Folosind diferite atacuri strategii. Atac strategie – strategie competitiv luptă luptă pentru piete...

Calitatea produsului și rolul acestuia în competitiv luptă

Rezumat >> Marketing

Diverse atacuri strategii. Atac strategie- aceasta este strategie competitiv luptă folosit de contestatorul pieţei în luptă pentru piete...

Mai devreme sau mai târziu, dar va veni ceasul în care afacerea ta va fi remarcată sau „marcată” de concurenți. Chiar și cel mai de succes și mai atent plan de afaceri poate fi atacat de „colegi”, așa că procesul de planificare a afacerii pentru propria dezvoltare trebuie să înceapă cu o analiză proactivă acțiuni posibile concurenți care urmăresc să ne submineze operațiunile.

Majoritatea întreprinderilor aflate în procesul de planificare a afacerii se concentrează doar pe acțiunile lor (planuri și obiective, servicii, calitate, vânzări, publicitate etc.), pierzând din vedere acțiunile concurenților. Toate previziunile se bazează pe îmbunătățirea continuă de la an la an a performanței întreprinderii în conformitate cu unele legi. Desigur, este frumos să vorbim despre creștere cotă de piațăîntreprinderilor de la 15% la 20%, dar nu se spune nimic despre cine va explica această creștere.

Compania operează între concurenți. Este important să nu copiați acțiunile concurenților, ci să vă dezvoltați propria strategie care vă va permite să vă depășiți concurenții.

Cu alte lucruri egale, firma mai mare câștigă. În general, consumatorul crede că „mare” înseamnă „mai bine”. Prin urmare, în lipsa informațiilor despre produs, sunt preferate cele mai comune mărci.

O întreprindere mare are mai multe resurse financiare. Foarte des într-o întreprindere mare există o economie de scară. Și majoritatea întreprinderilor aspiră la cucerirea unei cote mari de piață.

Dar multe întreprinderi își dispersează inutil eforturile pe piață. Dar concentrarea resurselor întreprinderii într-un anumit segment de piață poate duce la dominarea întreprinderii pe acest segment de piață.

Întreprinderile care și-au ocupat ferm locul pe piață sunt foarte greu de eliminat de acolo. Sume uriașe sunt cheltuite în fiecare an pentru a promova produse noi. Și în 90% din cazuri, rezultatele sunt deplorabile. Prin urmare, fără a oferi avantaje într-un anumit segment de piață, un atac asupra unui jucător mai mare cu o poziție puternică pe piață nu va duce la nimic bun pentru partea atacantă.

Multe afaceri sunt limitate la niște obiective vagi (cum ar fi „primul loc pe piață”) și mijloace tactice (funcții ale produsului, publicitate, vânzări etc.). În același timp, nu există o idee clară despre unde ar trebui să se mute întreprinderea și cum să ajungă acolo. Principalul lucru la care trebuie să acordați atenție este resursele întreprinderii și relația lor cu dimensiunea pieței.

Strategia de coliziune deschisă

Strategia de coliziune deschisă este foarte potrivită pentru al doilea jucător de pe piață. Este necesară lansarea unui nou produs pe piață într-un moment în care liderul pieței nu este capabil să dea un răspuns adecvat. Este important la început să stabilim prețuri pentru un produs nou peste prețurile liderului. Acest lucru vă va permite să respingeți ușor momentul răzbunării și să construiți structuri defensive în jurul clienților dobândiți.

Strategia de captare secvențială

strategie de raid

Companiile care sunt mai mici decât principalii lor concurenți folosesc de obicei o strategie de incursiune. În acest caz, există o luptă pentru o anumită categorie de consumatori. După ce ați ales un grup de consumatori în care poziția concurenților este slabă, trebuie să atacați în această direcție (reducere de preț, servicii suplimentare pentru consumatori etc.). Dacă concurenții ca răspuns aruncă resurse semnificative în acest domeniu, atunci trebuie să fii pregătit să te retragi și să te gândești să lovești în altă parte.

Întreprinderile care urmăresc o strategie de incursiune caută în mod constant nișe de piață care nu sunt atractive pentru liderii de piață. De foarte multe ori, motivul nemulțumirii consumatorilor este că și produsele oferite de lideri sunt calitate superioară care se reflectă în prețul acestor produse.

De regulă, o întreprindere ar trebui să opteze pentru o strategie de raid. Pe măsură ce compania crește și întărește poziția companiei pe piață, puteți schimba strategia.

În multe piețe, economiile de scară au un impact semnificativ asupra profiturilor unei companii. Dar dimensiunea întreprinderii nu este întotdeauna un avantaj. Întreprinderi mari predispus la birocrație, lentoare și miopie. Oameni care nu sunt interesați de nicio îmbunătățire vin la conducerea unei astfel de întreprinderi. Acest lucru amenință să-și piardă poziția de lider pe piață.

Este foarte greu pentru o marcă necunoscută să învingă un brand cunoscut într-o confruntare deschisă. Consumatorul, de regulă, rămâne fidel vechilor mărci comerciale, cu care a fost de mult obișnuit. Creșterea nivelului de servicii poate reține mulți consumatori.

Amintiți-vă de cuvântul „serviciu”!

Cauza principală a căutării unui nou produs sunt supărările mărunte, fiecare dintre acestea nefiind decisivă. Cercetările arată că nu există o legătură clară între loialitatea și satisfacția clienților. Loialitatea marcii apare atunci cand serviciul oferit depaseste toate asteptarile.

Serviciul ar trebui să fie o prioritate pentru afaceri. Atunci consumatorii nu au niciun motiv să caute produse alternative.

Politica de imitare a concurenților

Nu este nimic greșit în a imita concurenții. Dar apoi pe piață apar un număr imens de produse cu diferențe subtile pentru un simplu consumator. Prin urmare, întreprinderea ar trebui să se gândească la utilizarea activă avantajele sale pentru a vă sublinia diferența față de concurenți.

Dacă o întreprindere caută să atragă clienți pentru care cel mai important lucru este prețul, atunci când apare un concurent cu prețuri mai mici, are loc o pierdere de clienți.

* * * * * * *

Trei moduri prin care o întreprindere poate obține un avantaj competitiv

Prețurile scăzute, diferențierea și concentrarea sunt cele trei moduri prin care o afacere poate obține un avantaj competitiv. Alegând una dintre aceste căi, trebuie să vă clarificați capacitățile și să analizați acțiunile concurenților. O strategie pe care concurenții o pot repeta și îmbunătăți cu ușurință rareori reușește.

Alegerea de astăzi a unei întreprinderi este limitată de deciziile luate cu câțiva ani în urmă și alegere viitoare depinde de deciziile luate astăzi. Mulți lideri de afaceri recunosc acest lucru piata moderna foarte diferit de ceea ce era înainte. Dar doar câțiva dintre ei își dau seama că urmează schimbări și mai semnificative.

Trebuie să încercăm să vedem viitorul înainte de a veni. Care este situația demografică? Ce grup de consumatori domină astăzi piața? Cât va dura dominația acestui grup de consumatori? Care sunt tendințele în comportamentul acestui grup de consumatori? Ce schimbări tehnologice au loc în această industrie și în alte industrii? Răspunsurile la aceste întrebări și la întrebări similare ar trebui să fie în centrul atenției tot timpul.

Este deosebit de dificil să te forțezi să te gândești la viitor pentru acele întreprinderi care în prezent nu se confruntă cu probleme.

Multe companii fac greșeala de a-și compara serviciile cu cele ale concurenților. Consumatorii folosesc ca referință cel mai bun serviciu că s-au întâlnit vreodată.

Foarte des, întreprinderile încearcă să reducă costurile prin creșterea productivității muncii, concedierea personalului, reducerea bugetului etc., fără a modifica structura întreprinderii în sine. Producția este mutată către țări cu mai ieftine forță de muncă. Dar toate aceste îmbunătățiri sunt eficiente atâta timp cât nu afectează calitatea și serviciul.

Cea mai comună modalitate de a reduce costurile unitare este economiile de scară. În acest caz, cu economii semnificative, multe întreprinderi chiar acceptă să se angajeze în producția de componente pentru concurenții lor.

Restructurarea intreprinderii elimina o parte semnificativa a costurilor traditionale. Această noutate de gândire este de obicei caracteristică noilor jucători de pe piață.

Strategia de minimizare a costurilor nu înseamnă că firma oferă un produs standard și ieftin.

O întreprindere care aderă la costuri minime trebuie să monitorizeze constant dezvoltarea tehnologiei. La urma urmei, schimbările tehnologice pot afecta foarte mult poziția întreprinderii. Un produs care astăzi este considerat standard și ieftin poate deveni inutil mâine.

Dacă mai mulți jucători de pe piață acordă prioritate minimizării costurilor, rezultatul va fi probabil un război al prețurilor.

Multe companii fac marea greșeală de a dezvolta o strategie universală, indiferent de schimbările pieței și de comportamentul consumatorilor. Dar fiecare segment de piață necesită o abordare diferită.

Întărirea pozițiilor

Compania se confruntă de obicei cu mai mulți concurenți. Întrebarea este pe cine să atace primul. Este necesar să se concentreze toate resursele pentru a face față oricărui concurent dintr-un anumit segment de piață. După obținerea succesului în acest domeniu, astfel de tactici pot fi aplicate la momentul potrivit unui alt segment de piață.

Răspândirea resurselor întreprinderii în diverse direcții nu va duce la nimic bun. Prin urmare, trebuie să înțelegeți clar obiectivele și să respectați clar strategia aleasă.

Strategia competitivă este dorința companiei de a ocupa o poziție competitivă pe piață în industrie. Strategia competitivă urmărește obținerea unei poziții stabile și profitabile care să permită companiei să reziste asaltului forțelor care determină lupta competitivă în industrie.

Există șase strategii competitive principale pe care firmele le folosesc:

1. Strategia de minimizare a costurilor (presupune reducerea maximă posibilă a costurilor de producție și vânzare a mărfurilor, ceea ce vă permite să atrageți numărul maxim posibil de cumpărători);

2. Strategia de diferențiere (care urmărește să ofere produsului caracteristici specifice care îl deosebesc de produsul concurentului);

3. Strategie focalizată (axată pe clienți cu nevoi, gusturi speciale);

4. Strategia de inovare (aceasta este crearea de strategii de creștere, de noi tipuri de produse, servicii sau modele de afaceri care schimbă regulile jocului de pe piață și generează valoare semnificativă pentru consumatori și companii);

5. Strategia de răspuns rapid (presupune adaptarea rapidă a producției la cererea în schimbare pe segmentul de piață de vânzare deservit de organizație);

6. Strategia de sinergie (aceasta este o strategie pentru obținerea de avantaje competitive prin combinarea a două sau mai multe unități de afaceri într-o mână).

Strategia de minimizare a costurilor.

Constă în faptul că o organizație cu costuri minime, ceteris paribus, asigură o rentabilitate mai mare a vânzărilor în comparație cu concurenții. O astfel de organizație are oportunitatea de a câștiga o cotă de piață semnificativă, datorită unei profitabilități mai mari și, ca urmare, a prețurilor mai mici la produsele manufacturate.

Factori care favorizează utilizarea unei strategii de minimizare a costurilor:

Industria produce un produs destul de standardizat, iar posibilitățile de diferențiere sunt limitate;

Cererea este elastică la preț;

Probabilitatea de a schimba consumatorii de bunuri la alte bunuri este mare.

O organizație care aplică strategia costurilor minime trebuie să monitorizeze cu atenție și constant orice modificări ale tehnologiilor din industrie pentru a le selecta pe cele mai eficiente și mai economice pentru implementarea ulterioară în propria producție. Firma este obligată să efectueze o modernizare continuă sau chiar o înlocuire completă echipament de productie in cel mai scurt timp posibil, astfel incat sa nu fie inaintea competitorilor.

Principala slăbiciune a strategiei este concentrarea ei pe producția unui anumit produs, de ex. nu nivel suficient diferențierea produselor și serviciilor. Acest lucru se datorează faptului că economiile de scară maxime sunt realizate cu volume de producție semnificative.

Strategia de diferențiere.

O strategie de diferențiere presupune realizarea de produse funcțional nu foarte diferite unele de altele. Iar lărgimea gamei se realizează prin modificări minore de culoare, formă, caracteristici tehnice etc. Acest lucru permite firmei să servească Mai mult consumatorilor, oferind cumpărătorului o gamă largă de opțiuni și, ca urmare, o mai bună satisfacere a nevoilor acestora.

Există două tipuri de diferențiere:

orizontală;

Vertical.

Când este orizontal, prețul unui produs sau serviciu și nivelul mediu al veniturilor consumatorilor practic nu se modifică. În acest caz, diferențierea mărfurilor nu trebuie să fie semnificativă: ca culoare, formă etc.

Diferențierea pe verticală implică faptul că atât prețurile, cât și nivelul mediu al venitului consumatorilor sunt diferite. Această situație permite organizației să aibă acces la diferite grupuri de clienți din cauza diferențelor semnificative de funcționalitate a produsului, raportul preț-calitate, producția de mărfuri ținând cont de caracteristicile individuale ale clientului etc., ceea ce crește volumul vânzărilor.

Merită să folosiți o strategie de diferențiere în cazurile în care cererea nu este elastică la preț și piața industrială are o structură complexă. În astfel de condiții are cele mai mari șanse de succes.

Strategie concentrată.

Acesta are ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor dintr-un segment restrâns al pieței, care se caracterizează prin prezența unor nevoi speciale care sunt diferite de media, adică. captarea unei anumite nise de piata si realizarea de profit prin satisfacerea pe deplin a nevoilor acestei nise.

O strategie concentrată este adecvată atunci când:

Piața este prea mare pentru a o acoperi complet;

Segmentul este suficient de mare pentru a genera profit și are potențial de creștere;

Segmentul nu este atractiv pentru mulți concurenți;

O firmă care începe să lucreze într-un segment are suficientă experiență și resurse pentru a-l acoperi integral;

Firma poate crea bariere mari în segment și se poate proteja de toate cele cinci forțe ale concurenței lui Porter.

Implementarea acestei strategii este asociată cu următoarele riscuri:

1. exista intotdeauna posibilitatea cresterii nivelului de concurenta in segment;

2. există întotdeauna pericolul ca cerințele și preferințele consumatorilor din segment să se răspândească pe întreaga piață;

3. un segment în curs de dezvoltare de către firma sa își poate crește nivelul de atractivitate față de concurenți.

Strategia de inovare.

Întreprinderile care aplică o strategie de inovare ar trebui să crească semnificativ costurile cercetării și dezvoltării (activități de cercetare și dezvoltare) pentru a dezvolta materiale, bunuri, tehnologii radical noi în diverse domenii de activitate ale întreprinderilor și ale societății. Ca urmare a introducerii produselor de cercetare și dezvoltare, întreprinderile pot fi capabile să crească profiturile de zeci de ori, prin creșterea profitabilității vânzărilor sau prin crearea unui nou segment, sau chiar a unei noi piețe de consum.

Statisticile țărilor dezvoltate economic arată că activitatea de inovare se caracterizează, pe de o parte, prin nivel inalt risc, pe de altă parte - un nivel ridicat de profitabilitate pentru ideile implementate cu succes, uneori de peste 3 ori mai mare decât rentabilitatea medie a investițiilor.

Strategia de răspuns rapid.

Strategia de răspuns rapid implică obținerea succesului prin raspuns rapid la schimbări în Mediul extern(tehnologice, de consum și altele). Firma care a ales această strategie depune toate eforturile pentru a se asigura pe cât posibil timp scurt adaptarea produselor la piață. Dacă face acest lucru mai repede decât concurenții săi, va avea posibilitatea de a primi profituri suplimentare din cauza absenței temporare a concurenților unui nou produs (serviciu).

Această strategie în cea mai simplă formă este implementată de firmele de imitație care contrafășesc produsele de marcă ale producătorilor de renume mondial. În cea mai dificilă versiune - de către firmele care au creat cele corespunzătoare

Avantajele strategiei:

Obținerea de profituri în exces datorită prețului ridicat al produselor rare;

Interes ridicat al consumatorilor pentru achiziționarea de bunuri;

Un număr mic de produse înlocuitoare;

Crearea imaginii unei întreprinderi care este gata să sacrifice totul pentru a răspunde imediat nevoilor emergente ale clienților.

Riscuri strategice:

Costuri unitare ridicate;

Lipsa perspectivelor pe termen lung într-o anumită afacere;

Lipsa garanțiilor în realizarea de profit;

Risc ridicat de faliment.

Strategia de sinergie.

Prezența efectului sinergic și capacitatea de a gestiona acest efect creează un avantaj competitiv specific, care se realizează la nivelul întreprinderii în ansamblu și care, în ultimă instanță, se manifestă pe diferite piețe de produse prin reducerea costurilor sau în achiziționarea de produse. proprietăți unice. Strategia de sinergie presupune creșterea eficienței activităților prin partajarea resurselor (sinergie de tehnologii și costuri), infrastructură de piață (marketing comun) sau domenii de activitate (sinergia de planificare și management).

Strategia de sinergie presupune implementarea diversificarii activitatilor conexe sau nelegate, i.e. consolidarea pozițiilor în industrie prin integrare orizontală sau verticală sau pătrundere în alte domenii care nu sunt legate de producția industrială.

Astfel, orice organizatie specifica trebuie să decidă clar de la sine ce fel de avantaj competitiv dorește să obțină și în ce domeniu poate fi efectiv atins, având în vedere că, în esență, aceste strategii sunt alternative.

Al doilea capitol prezintă două abordări care fac posibilă identificarea existente și concurenți potențiali. S-au analizat activitățile concurenților cu identificarea celor slabi și punctele forte, precum și conceptul de strategie competitivă este luat în considerare și sunt prezentate în detaliu strategiile de luptă competitivă.

1. Diferențierea este o strategie competitivă în care o organizație își concentrează eforturile pe crearea de produse și dezvoltarea unui program de marketing care diferă prin caracteristicile lor în partea mai buna de la concurenti. Ceea ce oferă organizației oportunitatea de a deveni lider în industrie într-un anumit grup de produse (acordarea produsului de calități deosebite, atingerea unor valori ridicate ale indicatorului de calitate etc.).

2. Conducere de către cost integral o strategie competitivă care să asigure că organizaţia realizează cele mai mici costuri de producţie şi aduce produsul către consumator (prin utilizarea celor mai „ieftine” soluţii). Drept urmare, stabilește prețuri mai mici decât concurenții săi și câștigă o cotă de piață mai mare.

3. Specializarea sau focalizarea O strategie competitivă în care o organizație își concentrează eforturile pe producția de produse care vizează un cerc restrâns de consumatori.

4. Diversificarea este un tip de strategie care vizează lansarea de noi produse care nu au legătură cu producția de produse principale ale companiei, și cu acces pe piețe netradiționale. Această strategie reduce probabilitatea unor eșecuri majore.

32.Typol. strategii pentru diferite etapele ciclului de viață

Viaţă ciclu org-ii Yudanov. unu) Violenti- companii mari cu producție de masă, infrastructură dezvoltată și o bază semnificativă de cercetare și dezvoltare. Etape de dezvoltare a violetelor: Etapa 1 - leu mândru. Dinamica ridicată de dezvoltare și situație instabilă. În timp, dezvoltarea violetei încetinește, iar poziția sa pe piață se stabilizează, „leul mândru” se transformă în „elefantul puternic” ( o companie cu o infrastructură bine dezvoltată, o rețea de sucursale). Investind în diverse direcții promițătoare. Ultima etapă - „Hipopotam stângaci” din cauza diversificarii excesive a activitatilor sale. Greu de gestionat. În această etapă, Violent trebuie să ia măsuri pentru a-și restabili stabilitatea financiară, inclusiv acțiuni de schimbare a structurii unui portofoliu diversificat. Pacienții- firme specializate in producerea de produse noi unice. Pacientul ocupă o nișă îngustă de piață și servește consumatorii non-standard. Acestea sunt firme mari, mici sau mijlocii. Potrivit lui Friesewinkel, pacienții sunt chemați „vulpi viclene”.. Firma pacienta foloseste o strategie de diferentiere - crearea unui produs cu caracteristici specifice. Dezvoltarea companiei are loc la granițele segmentului. În plus, pacientului se deschid două posibilități: fie să se diversifice, adică să stăpânească noul fel activități și se transformă într-o violetă, sau scad treptat. domeniul de activitate și apoi să iasă de pe piață. Datorită specializării înguste a activităților lor, pacientul este foarte dependent de piață. conjunctura, care este partea slabă a „vulpii viclene”. Dr. Problema este absorbția de către violet.

Experenți- firme, scopul substantiv-I cat-a-a concluzie. în post. lansarea de inovații radicale. Acestea sunt firme inovatoare mici (start-up). „primele rândunele”. Caracteristică - resurse intelectuale, cu ajutorul cărora se dezvoltă produse inovatoare. Explerentul nu are suficient sprijin financiar și logistic, prin urmare nu este capabil să desfășoare promovarea și distribuirea pe scară largă a dezvoltării sale.

Comutatori- firme care imită noutăți sau oferă noi tipuri de servicii bazate pe produse noi. Strategia de imitație este tipică pentru multe companii mici. şoareci cenuşii. Activitățile lor sunt în principal legate. cu producerea de copii legale ale produselor cunoscute. companiilor, precum și furnizarea de servicii post-vânzare. serviciu de inovare a produselor.

Strategii pentru firme mici:„ciupercă falsă” - analogi oferiti de companii; „cameleon”-franciză; „mâzgălitor înțelept” - o mică afacere funcționează exclusiv în cadrul propriei sale. piaţă nișe, „albină înțepătoare” – o firmă mică care produce mărfuri pentru cele mai mari. Strateg. medie firme:-conservare (creșterea pieței a murit / creșterea companiei a murit), -mersul dincolo de nișă (accelerat / a murit), -căutarea unui invadator (mort / accelerat), - leadership în nișă (accelerat / accelerat)

33. Caracteristici ale intrării companiei pe plan internațional. pieţelor şi internaţionalizarea strategiei sale competitive

Subiectele concursului: 1) obed. țări; 2) țări; 3) țări; 4) regiuni. Factori de competitivitate: - accesul la resurse (natură, informație, finanțe, umane); - populație (plată, calificări, cost, număr, sex și structură de vârstă); - structura pietei --- strategie. Acces la internațional piata este limitata de urmatorii factori, pe langa competitori: 1) Economie. factori (nivelul de dezvoltare economică a altor țări, dimensiunea pieței pentru produsele companiei, gradul de saturație a pieței etc.); 2) Factori legati de nationala. cultura și modul de viață (gusturile consumatorilor, formele de cumpărare, capacitatea de a utiliza bunuri complexe din punct de vedere tehnologic etc.); 3) Politic. factori (atitudinea față de afaceri, precum și drepturile, regulile și restricțiile în temeiul cărora firma trebuie să funcționeze). Atunci când o firmă începe o afacere riscantă în străinătate, trebuie să primească mult mai multe informații decât are nevoie pentru a lua decizii comerciale acasă.
1. De regulă, penetrarea în străinătate este mai costisitoare și durează mai mult decât o diversificare comparabilă în interiorul țării. 2. Diferențele dintre factorii comerciali și alți factori de succes, importanța informațiilor neclare, diferențele în sistemul fiscal, barierele de venit și valutare, cerințele legale care trebuie îndeplinite în țară, toate aceste circumstanțe pot obliga firma să depășească rolul de un exportator și să devină membru al unei comunități antreprenoriale locale. 3. Este probabil ca gama de produse si strategii de marketing care cat. au avut succes. in interior piață, poate să nu fie optimă sau chiar fără succes pe piețele externe. 4. Costuri mari pentru primire. strategic informațiile despre SZH străine (zona strategică a gospodăriei) trebuie luate în considerare la evaluarea profitabilității și la formularea strategiei de internaționalizare a activităților companiei.
Datorită diversificării/internaționalizării, de obicei se realizează următoarele. obiective:
1. Creșterea scarii/dimensiunii firmei:
a) să susțină creșterea și să evite stagnarea cauzată de saturarea SBA-urilor tradiționale ale firmei; b) accelerarea creșterii începute în trecut și care este încă în desfășurare;
c) creșterea dimensiunii/dimensiunii firmei prin răspândirea activităților în SZH cu perspective de creștere similare.

Mai devreme sau mai târziu, dar va veni ceasul în care afacerea ta va fi remarcată sau „marcată” de concurenți. Chiar și cel mai de succes și atent plan de afaceri poate fi supus atacului „colegilor”, așa că procesul de planificare a afacerii pentru propria noastră dezvoltare trebuie să înceapă cu o analiză proactivă a posibilelor acțiuni ale concurenților care vizează subminarea activităților noastre.

Majoritatea întreprinderilor aflate în procesul de planificare a afacerii se concentrează doar pe acțiunile lor (planuri și obiective, servicii, calitate, vânzări, publicitate etc.), pierzând din vedere acțiunile concurenților. Toate previziunile se bazează pe îmbunătățirea continuă de la an la an a performanței întreprinderii în conformitate cu unele legi. Bineînțeles, e frumos să vorbim despre creșterea cotei de piață a companiei de la 15% la 20%, dar nu se spune nimic despre cine va explica o astfel de creștere.

Compania operează între concurenți. Este important să nu copiați acțiunile concurenților, ci să vă dezvoltați propria strategie care vă va permite să vă depășiți concurenții.

Strategia de coliziune deschisă

Strategia de captare secvențială

strategie de raid

Companiile care sunt mai mici decât principalii lor concurenți folosesc de obicei o strategie de incursiune. În acest caz, există o luptă pentru o anumită categorie de consumatori. După ce ați ales un grup de consumatori în care poziția concurenților este slabă, trebuie să atacați în această direcție (reducere de preț, servicii suplimentare pentru consumatori etc.). Dacă concurenții ca răspuns aruncă resurse semnificative în acest domeniu, atunci trebuie să fii pregătit să te retragi și să te gândești să lovești în altă parte.

De regulă, o întreprindere ar trebui să opteze pentru o strategie de raid. Pe măsură ce compania crește și întărește poziția companiei pe piață, puteți schimba strategia.

Serviciul ar trebui să fie o prioritate pentru afaceri. Atunci consumatorii nu au niciun motiv să caute produse alternative.

Dificultatea concurenților de a intra pe piață

Îngreunarea concurenților să intre pe piață este o altă modalitate prin care o afacere își protejează clienții.

Politica de imitare a concurenților

Dacă o întreprindere caută să atragă clienți pentru care cel mai important lucru este prețul, atunci când apare un concurent cu prețuri mai mici, are loc o pierdere de clienți.