Într-o economie de piață, o întreprindere este forțată constant să se adapteze instabilității crescânde a mediului extern și, în primul rând, să lupte cu concurenții care produc produse similare. Acest lucru presupune obiectiv ca fiecare întreprindere să își elaboreze și să caute propriul mod de dezvoltare în conformitate cu cerințele pieței, adică pentru a fi stabilă financiar, este necesar să se dezvolte, să găsească noi forme de utilizare a capitalului, noi din punct de vedere economic. tehnologii eficiente producție, noi forme de aducere a produselor pe piață. O strategie este un set de planuri și sarcini pe termen lung care trebuie îndeplinite pentru a atinge obiectivele stabilite.

Obiectivele sunt rezultatele cheie la care se străduiește compania în activitățile sale. Strategia este concepută pentru a asigura adaptarea întreprinderii la un mediu în schimbare rapidă, prin urmare, trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

ce, în ce cantitate și ce calitate să producă;

cum și pentru ce piețe să lucreze;

ce acțiuni, cum și de ce ar trebui efectuate în primul rând.

Astfel, implementarea strategiei poate asigura o întărire constantă a puterii economice a întreprinderii, sporind competitivitatea bunurilor și serviciilor pe care le produce.

În general, toate abordările de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare pornesc din necesitatea de a găsi starea optimă între cele existente la întreprindere. resurseși oportunități pe utilizarea lor, pe de o parte, și satisfacerea cererilor și cerinţele pieţei- cu altul. Aceasta presupune o bună cunoaştere a capacităţilor întreprinderii din punct de vedere tehnic, de producţie, organizatoric şi economic. Resursele și capacitățile întreprinderii sunt de obicei denumite umane, materiale, tehnologice, organizaționale, informaționale și financiare. Setul de resurse de care dispune intreprinderea se numeste acesta potenţial. Factorii de producție nu sunt doar rare, ci și destul de scumpi, așa că modul în care sunt utilizați este esențial din punct de vedere al eficienței. Depinde mult de scara producției, precum și de conformitatea echipamentului, tehnologiei, nivelului de calificare al angajaților întreprinderii cu capacitatea de a produce acele bunuri care sunt necesare cumpărătorului.

Secvența procesului de dezvoltare a strategiei poate fi afișată sub forma unui lanț: analiza mediului extern și intern - dezvoltarea misiunii și a obiectivelor întreprinderii - selectarea unei strategii de dezvoltare specifice - implementarea strategiei. În primul rând, se analizează starea internă și mediul extern al întreprinderii, poziția acesteia pe piață, dinamica dezvoltării, potențialul, comportamentul concurenților, caracteristicile produselor, starea economiei, mediul cultural etc.. Analiza cheie factori se efectuează conform metodei TOCILAR(Puncte forte, Slăbiciune, Oportunități, Amenințări - puternice și părțile slabe, oportunități și pericole). SWOT se împarte în analiza factorilor interni ai întreprinderii (puncte tari și puncte slabe) și factori externi (oportunitati și pericole).

Rezultatele evaluării oportunități și pericole externe poate fi exprimată prin puterea impactului unor grupuri de factori: economici, politici, de piață, competitivi, internaționali, sociali și de producție-tehnologic. Dintre factorii acestui din urmă grup, merită evidenţiată starea producţiei la exterior pentru secţiile de întreprindere ale lanţurilor tehnologice, nivelul de tehnologie al concurenţilor, posibilitatea unor noi dezvoltări tehnologice.

Apoi, determină măsura în care întreprinderea are puterea internă de a profita de oportunitățile externe și, de asemenea, identifică slăbiciunile interne care pot complica problemele asociate cu pericolele externe. Se examinează structura și potențialul organizatoric al întreprinderii, utilizarea potențialului de producție existent, starea canalelor de distribuție și a rețelei de servicii post-vânzare.

În urma analizei, strategia este elaborată pe baza punctele forte(adăugând în același timp dezavantaje) luând în considerare sursele externe de oportunități și pericole.

După analiza mediului extern și intern, misiunea și obiectivele întreprinderii sunt dezvoltate. Misiune- acesta este un concept de afaceri, care rezumă scopul principal al întreprinderii pe o perioadă destul de lungă de existență. Ar trebui să fie simplu și clar pentru a fi înțeles atât pentru angajați, cât și pentru consumatori. Misiunea poate fi modificată în conformitate cu cerințele pieței, deoarece asigură în primul rând satisfacerea nevoilor consumatorilor. După formularea misiunii se determină obiectivele pe termen lung și scurt ale întreprinderii.

Procesul de selecție a strategiei presupune dezvoltarea mai multor opțiuni pentru strategii care vizează atingerea obiectivelor stabilite.

Atunci când alegeți o strategie, factorul decisiv este ea eficienţă. Ca urmare a implementării strategiei, se poate utiliza următorul indicator:

efect economic(creștere în masă și rata rentabilității, profit net, perioada de rambursare, volumul vânzărilor);

efect social(îmbunătățirea condițiilor de muncă, a atractivității acesteia, dezvoltarea culturii și educației);

efect tehnic(îmbunătățirea calității și competitivității produselor);

efect ecologic(reducerea poluării mediu inconjurator, complexitatea utilizării resurselor naturale).

Decizia privind alegerea celei mai potrivite strategii se ia in urma analizei si evaluarii. Apoi strategia de întreprindere aleasă este implementată ținând cont de cerințele pieței.

În funcție de nivelul de management, există: portofoliu strategie – pentru nivelul unei mari corporaţii şi afaceri (competitiv)- la nivelul unei întreprinderi care face parte dintr-o corporație. „Portofoliu” în în acest caz prezintă un portofoliu hârtii valoroase deținut de o corporație prin care corporația își administrează afacerile. Toate tipurile strategii de afaceri poate fi împărțit în trei grupe: ofensiv (sau o strategie revoluționară), defensivă (sau o strategie de supraviețuire) și o strategie de reducere și schimbare a tipurilor de afaceri.

Mai atractiv pentru întreprindere poate fi ofensator strategie, sau o strategie de breakout, al cărei scop este de a cuceri o anumită cotă de piață. Această strategie, bazată pe realizările progresului științific și tehnologic, vă permite să ocupați o poziție de lider pe piață sau în industrie, dar necesită investiții semnificative și are un grad ridicat de risc, dar dacă are succes, toate costurile sunt recuperate și întreprinderea poate obține profituri mari.

Defensivă strategie, sau strategie supravieţuire, utilizat de o companie care dorește să-și mențină propria poziție pe piață. Această strategie este aleasă dacă compania este mulțumită de cota de piață sau nu are suficiente fonduri pentru a realiza o strategie ofensivă activă. Cu toate acestea, în acest caz, este necesar să se monitorizeze în mod deosebit concurenții care îi pot submina poziția folosind o strategie ofensivă.

Strategie reducerea și schimbarea tipurilor de afaceriîntreprinderea este obligată să aplice atunci când este necesară o regrupare de forţe după o perioadă lungă de creştere sau în legătură cu o restructurare care determină schimbări globaleîn economie.

Dintre strategiile ofensive, s-a răspândit un grup de strategii sub denumirea generală „strategie de creștere”, care presupune schimbarea produsului și (sau) a pieței. Acest grup poate include următoarele strategii: o strategie de penetrare profundă a pieței, o strategie de dezvoltare a pieței, o strategie de dezvoltare a produsului și o strategie de diversificare (în acest din urmă caz, este intrarea pe o nouă piață cu un nou produs).

Întreprinderile pot implementa simultan nu una, ci mai multe strategii. Așadar, companiile diversificate pentru un tip de produs pot dezvolta o strategie de penetrare profundă în piață (dobândirea de poziții mai bune pe o anumită piață), pentru altul, alege o strategie de dezvoltare a pieței (intrarea pe o piață dezvoltată cu un produs nou) etc. Sarcina managementului este ca atunci când alegem o strategie, să luăm în considerare în mod cuprinzător condițiile și obiectivele specifice ale afacerii.

7.2. Strategii economice și funcționale

O strategie de activitate este dezvoltată și implementată pentru întreprindere în ansamblu. Cu toate acestea, fiecare întreprindere este un sistem multifuncțional complex, prin urmare, strategia economică a întreprinderii, care altfel poate fi numită strategie generală, este detaliată folosind strategii funcționale care reflectă modalități specifice de atingere a obiectivelor specifice ale întreprinderii cu care se confruntă individualul său. departamente și servicii. Astfel, o strategie funcțională este un tip de strategie în funcție de nivel managerial,în acest caz, acesta este nivelul departamentelor și serviciilor individuale, adică se închide lanțul ierarhic: „strategia de portofoliu” - nivelul marilor corporații - „strategia de afaceri (competitivă)" - nivelul întreprinderii - „funcțională ( munca) strategie” - nivelul departamentului.

Fiecare strategie funcțională are un obiect specific către care este îndreptată. În acest sens, pot fi dezvoltate următoarele strategii funcționale: strategie financiară, strategie de producție, strategie de schimbare organizațională, strategie de marketing etc.

Un set de strategii funcționale pentru unul sau altul întreprindere specifică este determinată de alcătuirea obiectivelor specifice stabilite de conducerea întreprinderii.

De exemplu, o strategie financiară este dezvoltată pentru a atinge obiectivele stabilite în domeniul managementului financiar al întreprinderii. Analiza factorilor pentru utilizarea eficientă a resurselor financiare pe termen lung servește drept bază pentru dezvoltarea unei strategii financiare. Se ține cont și de obiectivele stabilite. Obiectivele în acest caz pot fi: maximizarea profiturilor minimizând costurile, optimizarea structurii activelor companiei, asigurarea stabilității financiare a întreprinderii pentru viitor.

obiectivul principalîntreprinderea este împărțită în scopuri funcționale de bază, ale căror mijloace de implementare sunt programe de dezvoltare funcțională (strategii funcționale).

Strategiile funcționale pentru implementarea lor predetermină obiective tactice, a căror implementare are loc cu ajutorul măsurilor organizatorice și tehnice (mini-proiecte). Pentru a stabili obiective tactice, tehnologia managementului pe divizii și servicii, componența și natura managementului tactic. sunt analizate deciziile luate la diferite niveluri de management. Diagrama aplicării abordării software funcționale este prezentată în figură.

obiectivele funcţionale definesc domeniile cheie ale întreprinderii. Fiecare dintre ele este legat de funcțiile anumitor manageri de top și mediu. Ei sunt, de asemenea, responsabili pentru implementarea strategiilor funcționale. De exemplu, vom oferi mai multe programe funcționale (strategii) ale uneia dintre asociațiile de cercetare și producție (NPO) (Tabelul 2).

masa 2

Caracteristicile programelor (strategiilor) funcționale de dezvoltare

După cum puteți vedea din tabel, fiecare program functional dezvăluite prin indicatori de criterii, care se află sub controlul unităților funcționale individuale.

7.3. Dezvoltarea strategiei de marketing și de produs a întreprinderii

Odată cu dezvoltarea relațiilor de piață, rolul marketingului în economie și managementul întreprinderii crește. Acest lucru se datorează faptului că există o tranziție de la „piața vânzătorului” la „piața cumpărătorului”, adică principalul lucru de pe piață devine nu producătorul-vânzător, ci consumatorul-cumpărător, sunt cererile sale. care determină cantitatea și calitatea produselor care vor fi vândute pe piață... Marketingul, studierea nevoilor pietei si promovarea produselor fabricate pe piata, are ca scop adaptarea mijloacelor de productie la cerintele pietei. Astfel, marketingul determină nu numai aria de vânzări a întreprinderii, ci acționează și ca un marketing strategic.

Strategia de marketing este o modalitate de a acționa pe piață, ghidată după care societatea își alege obiectivele și determină cele mai eficiente modalități de realizare a acestora, care se formează prin alegerea direcțiilor strategice de dezvoltare și a domeniilor strategice de management - segmente de piață.

O strategie de marketing poate include mai multe blocuri funcționale, printre care:

Analiza pietelor si a oportunitatilor de piata;

Segmentarea, selectarea pietelor tinta si pozitionare;

Strategia și politica de prețuri;

Strategia mărfurilor.

Înainte de a implementa o strategie de marketing, o întreprindere trebuie să-și identifice clienții țintă și să determine sub influența cărora aceștia își fac alegerea. Există patru grupe de factori care influențează comportamentul cumpărătorului la alegerea unui produs: acestea sunt factori de nivel cultural, social, personal și psihologic. Sarcina cercetătorului de piață este să înțeleagă diferiții actori din procesul de cumpărare și să înțeleagă factorii care influențează comportamentul de cumpărare. Acest lucru vă permite să dezvoltați o strategie de marketing eficientă pentru piața dvs. țintă.

Dezvoltarea strategiei de marketing include următorii pași:

# 8594; un studiu cuprinzător al stării și dinamicii cererii consumatorilor pentru un produs (serviciu);

# 8594; adaptarea maximă a producției la cerințele pieței;

# 8594; impactul asupra cererii consumatorilor prin diverse mijloace (publicitate);

# 8594; organizarea livrarii marfurilor in cantitatea ceruta, de calitate corespunzatoare, la locul si timpul necesar consumatorului;

# 8594; lansarea la timp pe piață a unor noi produse de înaltă calitate.

Implementarea acestor etape va permite realizarea în viitor a extinderii vânzărilor și a cuceririi pieței, care stă la baza dezvoltării durabile a întreprinderii în conditii moderne.

Există mai multe domenii ale strategiei de marketing:

Marketing în masă - atunci când o întreprindere decide producția în masă a unui produs, distribuția sa în masă și încearcă să atragă atenția cumpărătorilor tuturor grupurilor posibile asupra acestuia;

Marketing diferențiat de mărfuri - atunci când o întreprindere intenționează să producă două sau mai multe bunuri cu proprietăți diferite, în design diferit, calitate diferită, în ambalaje diferite pentru a oferi pieței o varietate mai mare de produse în comparație cu concurenții;

Marketing-țintă - atunci când un producător încearcă să delimiteze diferitele grupuri de consumatori care alcătuiesc o piață și să dezvolte produse și mixuri de marketing adecvate pentru fiecare piață țintă.

În țările industrializate, există în prezent o tranziție de la marketingul de masă și diferențiat pe mărfuri la marketingul direcționat. Acest lucru ajută într-o mai mare măsură la identificarea oportunităților de piață și la crearea produselor care răspund cel mai bine nevoilor piețelor țintă individuale. Principalele activități de marketing direcționat includ segmentarea pieței, selecția segmentelor selectate și poziționarea produsului pe piață.

Segmentarea pieței înseamnă împărțirea acesteia în părți omogene cu scopul de a orienta întreprinderea către nevoile unor grupuri specifice de cumpărători și de a dezvolta o politică de vânzare specifică pentru aceștia. Criteriile de repartizare a consumatorilor în grupuri omogene sunt venitul, educația, componența familiei, sexul, vârsta, starea civilă etc. Poziționarea unui produs - determinarea locului acestuia în rândul produselor similare pentru a-și reprezenta în mod clar poziția în competiție. Pentru analiza poziționării produsului, există o serie programe de calculator, cu ajutorul cărora se pot studia mulți factori, dar, așa cum a arătat practica, consumatorii evaluează nu mai mult de șapte proprietăți ale produselor.

Strategia mărfurilor, fiind parte din strategia economică și de marketing, este un set de măsuri pentru dezvoltarea gamei, crearea de noi produse și excluderea din programul de producție a mărfurilor care au pierdut cererea consumatorilor, îmbunătățirea ambalajului mărfurilor, dezvoltarea acesteia. marca.

Concentrarea pe cerințele și dorințele reale ale consumatorilor este principiul principal al dezvoltării atât a strategiilor de marketing, cât și de produs.

Promovarea produselor pe piata este unul dintre elementele unei strategii de produs. Include:

# 8594; promovarea vânzărilor reprezintă o varietate de mijloace de impact pe termen scurt asupra unui cumpărător sau vânzător (cupoane, bonusuri, concursuri, credite de cumpărare) menite să stimuleze piețele de consum, sectorul comercial și personalul de vânzări propriu al companiei;

# 8594; propaganda - chitanță gratuită locul și timpul editorial. Această strategie are un potențial extraordinar, dar nu este folosită suficient de des;

# 8594; vânzarea personală este efectuată de agenți de vânzări și este folosită de multe întreprinderi, în ciuda costului ridicat. Unele companii le acordă un rol principal în strategiile lor de produse.

Prognoza vânzărilor de produse poate fi efectuată folosind mai multe metode, cel mai răspândit printre care au primit:

Expert - concluzia unui grup de experți (șefii de servicii și departamente ale întreprinderii);

Metoda generalizată - însumarea opiniilor agenților de vânzări ai companiei și ale șefilor departamentelor de vânzări;

Metodă bazată pe volumul de vânzări din trecut;

O metodă bazată pe analiza corelației (relația dintre cei mai importanți factori care afectează vânzările de produse);

Metoda bazata pe indicatorul „cota de piata”;

Testarea metodei de marketing;

Metoda de analiza a sortimentului de produse manufacturate.

Sub sortimentînseamnă un grup de bunuri strâns legate între ele prin similaritatea de funcționare. Fiecare sortiment de produse necesită o strategie specială, prin urmare, în majoritatea întreprinderilor, lucrul cu fiecare grup de sortimente de produse este încredințat unei persoane separate. De-a lungul timpului, are loc o reînnoire și saturare a gamei de produse cu produse noi, ceea ce face posibil ca întreprinderea să primească profit suplimentar, satisfacând nevoia emergentă.

Atunci când o întreprindere produce mai multe grupuri de sortimente de mărfuri, atunci este vorba O nomenclatura mărfurilor, care este o colecție de toate grupurile de sortimente și articolele de mărfuri oferite cumpărătorilor de către vânzător. Numărul de grupuri de sortimente indică lărgimea gamei de produse. O întreprindere poate crește vânzările prin extinderea gamei de produse prin includerea de noi grupuri de sortimente.

Alegerea canalului de distribuție de către întreprindere este un element al politicii de produs. Lanț tradițional de distribuție: producător - angrosist - detailist - consumator. Dar pot exista și alte posibilități de distribuție a produsului, în funcție de politica de implementare aleasă, de proprietățile produsului în sine, precum și de cerințe suplimentare legate de procedura de vânzare, depozitare și întreținere a acestui produs.

Directii organizațiile cu politici de produs includ:

Organizarea strategiei de produs:

Determinarea scopului programului cu valoare adăugată;

Cercetare de piață a produselor;

Evaluarea bazei de resurse;

Calculul ratei de reînnoire a produsului;

Formarea sortimentului și gamei de produse:

Determinarea compoziției produselor pe tipuri, tipuri, clase, mărci, articole;

Sistematizarea produselor pe grupe, subgrupe și poziții în natură;

Stăpânirea lansării de noi produse:

Calculul efectului economic preliminar;

Evaluarea funcțiilor vitale ale noilor produse;

Întocmirea unui caiet de sarcini pe baza cerințelor clienților;

Organizarea stăpânirii lansării de noi produse.

Prin urmare, politica de mărfuri- un domeniu de activitate multidimensional, complex, care impune luarea de decizii cu privire la caracteristicile specifice gamei de produse, gamei de produse, folosirea denumirilor de marci, ambalaje, servicii, canale de distributie.

7.4. Politica de prețuri pe diverse piețe

Într-o economie de piață, scopul oricărei organizații comerciale este de a obține recurs. Factorul preț are un impact semnificativ asupra acestui indicator, prin urmare, întreprinderile acordă o mare atenție dezvoltării unei politici de prețuri, care să permită creșterea competitivității produselor și vânzarea eficientă a mărfurilor pe piață. Cu toate acestea, politica de prețuri nu corespunde întotdeauna cu tendințele pieței unde sunt vândute produsele fabricate, prin urmare, întreprinderile trebuie să țină cont de specificul prețurilor pe piețele individuale atunci când își dezvoltă strategia de preț. Există patru tipuri de piață care sunt fundamental diferite unele de altele în domeniul stabilirii prețurilor - aceasta este piața concurenței perfecte, a concurenței monopolistice, a oligopolului și a monopolului pur.

Piața concurenței perfecte caracterizata prin prezenta un numar mare vânzători. În același timp, ponderea fiecăruia în volumul total al produselor vândute este atât de mică încât decizia oricărui vânzător de a modifica prețul nu afectează în niciun fel prețul echilibrului pieței. Prețul unui produs depinde doar de cererea și oferta agregate. Produsele vândute pe piață sunt standardizate (omogene) și pot fi interschimbabile între diferiți vânzători, nu există concurență non-preț, strategiile de marketing practic nu sunt folosite: rolul publicității și al altor forme de promovare a vânzărilor este minim. Conditiile de intrare pe piata sunt foarte usoare. Sectorul agricol al economiei este un reprezentant tipic al unei astfel de piețe. Ținând cont de prețurile de pe piața concurenței perfecte, producătorul-vânzător urmărește să minimizeze costurile (inclusiv publicitate) și să-și folosească mai eficient resursele proprii: pământ, forță de muncă, capital.

Ca și pe piața concurenței perfecte, pe piaţa concurenţei monopoliste există mulți producători, vânzători și cumpărători, cu toate acestea, spre deosebire de piața anterioară, prețurile pentru produse variază foarte mult. Acest lucru se datorează faptului că vânzătorii pot oferi cumpărătorilor o gamă largă de produse care diferă ca aspect, calitate etc. (dar uneori diferențele sunt imaginare), iar cumpărătorii sunt de acord să plătească prețuri diferite. Un exemplu de astfel de piață pot fi piețele pentru bunuri de larg consum: încălțăminte, îmbrăcăminte, electrocasnice, în care un cumpărător poate refuza să cumpere la un preț mare de la un vânzător și să cumpere un produs similar de la un concurent la un preț mai mic sau să cumpere un preț mai mic. calitate, ceea ce înseamnă un produs mai ieftin... Astfel, cererea efectivă pe piața concurenței monopoliste este mai elastică decât pe piața concurenței perfecte.

Caracteristici distinctive ale pieței concurenței monopoliste:

Produsele se caracterizeaza printr-un sortiment mare;

Prețurile sunt controlate, dar slab;

Este relativ ușor să intri pe piață cu produsul tău;

Concurența non-preț este prezentă doar sub formă de publicitate, vânzare personală, utilizare mărci comercialeși semne, deoarece din cauza numărului mare de vânzători, alte metode nu afectează în mod semnificativ vânzările întreprinderilor individuale.

În condițiile concurenței monopoliste, prețul produselor de la producători depinde de propriile costuri, de prețurile concurenților, precum și de cererea consumatorilor.

Piața de oligopol caracterizat printr-un număr redus de producători-vânzători care urmează politica de preț a concurenților. Ei nu pot prezice cu certitudine cum vor reacționa concurenții la modificările de preț sau de volum. De obicei, există de la doi până la zece producători mari pe piață, care controlează aproximativ jumătate din vânzările totale. Aceste piețe includ producția de oțel, automobile, mașini agricole etc. Trăsături distinctive aceasta piata:

Intrarea pe piață a noilor producători este împiedicată de rezistența puternicilor oligarhi rivali;

Produsele pot fi omogene (oțel) sau diferențiate (mașini, mașini agricole);

În cazul unei modificări a prețurilor de către un producător, este posibilă o modificare de către alții, prețurile diferă prin „rigiditate”, se modifică mai rar decât pe piețele concurenței perfecte și monopoliste;

Metodele de concurență non-preț sunt utilizate pe scară largă, în special atunci când se produc produse de înaltă calitate, și strategiile de marketing (cu un produs diferențiat).

Pe piața de monopol pur există un singur vânzător: poate fi o agenție guvernamentală, un monopol privat reglementat sau nereglementat. În fiecare caz, politica de prețuri urmărește obiective diferite. Setarea unui preț sub cost este posibilă la monopol de stat, dacă produsul este semnificativ din punct de vedere social și consumatorii nu îl pot achiziționa la costul total. In alte situatii, pretul este determinat tinand cont de acoperirea costurilor sau obtinerea unui profit mediu. V cazuri individuale se stabilește un preț foarte mare atunci când doresc să reducă consumul unui anumit produs (de exemplu, produse alcoolice sau din tutun).

Pentru monopol reglementat statul poate permite obținerea unei rate „normale” a profitului pentru nu numai a susține producția, ci și pentru a realiza reproducerea extinsă. Monopolul nereglementatîși poate dicta prețul către piață, dar de obicei nu își stabilește nivelul maxim, în primul rând, pentru a nu atrage concurenți, în al doilea rând, pentru a crește vânzările din cauza prețurilor mai mici și în al treilea rând, din cauza fricii de a introduce reglementare de stat.

Caracteristicile pieței de monopol pur:

Intrarea pe piața altor întreprinderi care produc produse similare este imposibilă;

De obicei, produsele unui monopolist sunt unice;

Legile antitrust limitează controlul total al prețurilor;

În condițiile reale de funcționare a întreprinderilor, este greu de făcut distincția între formă pură oricare dintre tipurile de piață enumerate: o întreprindere cu un anumit produs poate intra pe piața concurenței perfecte, iar cu alta - pe piața monopolului pur. În cadrul oligopolului este posibilă apariția atât a monopolului, cât și a liberei concurențe.

În timpul existenței lor într-o economie de piață, întreprinderile pot începe să funcționeze pe piața concurenței perfecte și apoi să se deplaseze pe orice altă piață. Prin urmare, ei trebuie să cunoască prețurile pe diferite tipuri de piețe.

concluzii

1. Strategia este stabilirea obiectivelor și dezvoltarea politicilor adecvate pentru a le atinge. În condițiile moderne, cea mai importantă strategie este de a asigura adaptarea unei întreprinderi la un mediu extern în schimbare rapidă. Atunci când alegeți o strategie, potențialul și capacitățile întreprinderii sunt legate de obiectivele stabilite. Misiunea reflectă scopul principal al întreprinderii pe termen lung. O întreprindere poate implementa simultan mai multe strategii.

2. Strategiile funcționale sunt strategii la nivelul diviziilor individuale ale întreprinderii. Ele sunt legate de strategia economică și includ obiective strategice funcționale. Setul de strategii funcționale la întreprindere este determinat de alcătuirea obiectivelor specifice stabilite de conducerea companiei.

3. Strategia de marketing este un sistem de organizare a activităților unei întreprinderi pentru dezvoltarea, producerea și vânzarea de bunuri, ținând cont de nevoile consumatorilor. Elaborarea unei strategii de marketing se bazează pe previziuni privind perspectivele pe termen lung de dezvoltare a pieţei şi oportunităţile potenţiale ale întreprinderii. Implementarea strategiei de marketing se realizează prin aplicarea strategiei de produs, care face parte din politica de afaceri a întreprinderii.

4. Politica de preț a unei întreprinderi este direct dependentă de tipul de piață (concurență perfectă, concurență monopolistă, oligopol și monopol pur) unde își vinde produsele. Diferențele dintre tipurile de piață se referă la condițiile de intrare pe piață, capacitatea de a influența prețurile și alți indicatori.

INTRODUCERE

SECȚIUNEA 1. PRINCIPII GENERALE DE FORMARE A UNEI STRATEGII DE DEZVOLTARE A ÎNTREPRINDERILOR ȘI IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.1 Conceptul și scopul strategiei întreprinderii

1.2 Etapele planificării strategice

1.3. Tipuri de planificare strategică și vedere generală a structurii planului strategic

SECȚIUNEA 2. ANALIZA CUPRINȚĂ A ACTIVITĂȚILOR CJSC SIBENERGOTECH

2.1. Caracteristicile organizației CJSC „SibEnergoTech”

2.2. Scor general starea financiaraîntreprinderilor

2.3 Analiza mediului extern și intern al organizației

CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA UNEI STRATEGII DE DEZVOLTARE A ÎNTREPRINDERII ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN ÎNTREPRINDERE

CONCLUZIE

BIBLIOGRAFIE

Introducere

Managementul strategic în orice moment înregistrează ce trebuie să facă organizația în prezent pentru a atinge obiectivele dorite în viitor. Având în vedere că mediul și condițiile de viață ale organizației se vor schimba.

Lucrarea este dedicată dezvoltării unei strategii de dezvoltare a întreprinderii pe exemplul unei entități mici de afaceri separate, CJSC SibEnergoTech. Din 2006, activitatea licențiată a întreprinderii este producția de lucrări de proiectare (iluminat electric, echipamente electrice de putere, instrumentare și automatizare), lucrări de instalații electrice, lucrări de măsurare electrică și punere în funcțiune.

În primul capitol al lucrării sunt luate în considerare principiile generale ale formării unei strategii de dezvoltare a întreprinderii. Al doilea capitol caracterizează organizarea CJSC SibEnergoTech, se va efectua o analiză financiară și economică a întreprinderii, se va lua în considerare starea actuală a activităților firmei și necesitatea dezvoltării unei noi strategii de dezvoltare a acestei întreprinderi. Al treilea capitol este dedicat modalităților de rezolvare a problemelor identificate ale întreprinderii într-o analiză detaliată a activităților companiei.

CAPITOL 1. Principii generale ale formării unei strategii pentru dezvoltarea unei întreprinderi și implementarea managementului strategic

1.1 Conceptul și scopul strategiei întreprinderii

În ultimii ani, importanța comportamentului strategic a crescut pentru a permite organizației să supraviețuiască în competiție pe termen lung. Toate întreprinderile, în fața unei concurențe dure și a unei situații în schimbare rapidă, nu ar trebui să se concentreze doar pe starea internă a întreprinderii în sine, ci și să dezvolte o strategie pe termen lung care să le permită să țină pasul cu schimbările care au loc în cadrul lor. mediu inconjurator. Apariția de noi solicitări și schimbări în poziția consumatorului, creșterea concurenței pentru resurse, internaționalizarea și globalizarea afacerilor. Precum și apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate, dezvoltare retelelor de informatii, făcând posibilă primirea și diseminarea informațiilor la viteza fulgerului, disponibilitatea largă a tehnologiilor moderne, rolul în schimbare al resurselor umane, precum și o serie de alte motive au condus la o creștere bruscă a importanței managementului strategic.

Cu toate acestea, nu există o strategie uniformă pentru toate firmele și organizațiile, așa cum nu există un management strategic universal unic. Fiecare firmă este unică în felul său, prin urmare, procesul de elaborare a unei strategii pentru fiecare firmă este unic, deoarece depinde de poziția firmei pe piață, de dinamica dezvoltării acesteia, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, caracteristicile bunurilor pe care le produce sau ale serviciilor pe care le furnizează, starea economiei, mediul cultural și mulți alți factori.

Dar există o serie de principii generalizate pentru dezvoltarea unei strategii pentru comportamentul unei firme și pentru implementarea managementului strategic.

Managementul strategic este un astfel de management al organizației care se bazează pe potențialul uman, ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către cerințele clienților, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care să răspundă provocării aduse de mediu și să permită obținerea de avantaje competitive, care împreună și ca urmare, permit organizației să supraviețuiască și să-și atingă obiectivele pe termen lung.

În esență, o strategie este plan cuprinzător pentru luarea deciziilor de management, definirea limitelor posibilelor acţiuni ale organizaţiei. Sarcina principală a strategiei este de a transfera organizația din starea ei prezentă în starea viitoare dorită de management.

Strategia unei organizații este un set interconectat de măsuri pe termen lung pentru a consolida viabilitatea și puterea organizației în raport cu concurenții săi. Strategia comportamentului unei organizații într-o economie de piață trebuie să conțină capacitatea de a beneficia de schimbare și oportunitățile pe care le generează.

Strategia unei organizații este în esență un set de reguli de luare a deciziilor după care organizația este ghidată în activitățile sale. Regulile stabilesc limitele activităților și comportamentului în organizație, direcționând astfel funcționarea organizației pentru a-și implementa strategiile.

Esența economică a strategiei organizației este următoarea: strategia este un proces care determină succesiunea de acțiuni ale organizației pentru dezvoltarea și implementarea strategiei. Procesul de dezvoltare a unei strategii include o analiză a mediului extern și intern al organizației, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea unei strategii și nu se încheie cu nicio acțiune imediată. Se termină de obicei cu stabilirea direcțiilor generale, avansarea de-a lungul cărora va asigura creșterea și consolidarea poziției firmei. În etapa următoare, în cadrul analizei strategice, firma compară rezultatele primei și celei de-a doua etape și determină opțiunile posibile pentru strategii, alege cea mai preferată opțiune și își formulează propria strategie. În cursul formulării unei strategii nu se pot prevedea toate posibilitățile care se vor deschide la elaborarea măsurilor specifice. Prin urmare, trebuie să folosiți informații extrem de generalizate, incomplete și inexacte despre diferite alternative.

Din punct de vedere o întreprindere separată care operează într-un mediu de piață, se pot distinge următoarele tipuri de planuri:

Un plan strategic este un plan pe termen lung, de regulă, care acoperă o perioadă de la zece până la cincisprezece ani, în care principalele obiective ale întreprinderii pentru viitor, sarcini specifice legate în timp și resurse și o strategie generală pentru realizarea se formulează obiectivele stabilite. Fără a profita de planificarea strategică, organizația în ansamblu și membrii individuali vor fi lipsiți de un mod clar de evaluare a scopului și direcției întreprinderii. Planul strategic trebuie să fie conceput nu numai să rămână coerent pe perioade lungi de timp, ci și să fie suficient de flexibil pentru a fi modificat și reorientat după cum este necesar.

Planuri pe termen lung - sunt elaborate pe mai mulți ani și au ca scop rezolvarea problemelor individuale independente ale strategiei firmei. Astfel de planuri sunt dezvoltate ca parte integrantă a planului strategic.

Planuri curente - planuri detaliate care leagă toate domeniile firmei și activitatea tuturor unităților funcționale pentru exercițiul financiar curent. Acoperă vânzări, producție, cercetare și dezvoltare, achiziții, marketing, dezvoltarea personalului și rezultatul financiar.

Planuri operationale - planuri detaliate dedicate solutionarii problemelor specifice intreprinderii pe termen scurt. Au un focus restrâns, un grad ridicat de detaliu, se caracterizează printr-o mare varietate de metode și tehnici utilizate.

Proiectele de investiții sunt planuri de investiții de capital pe termen lung care vizează crearea de noi unități de producție.

Plan de afaceri - un plan pentru a crea o nouă companie, a intra pe piață și a asigura profitabilitatea activităților de afaceri.

Managementul strategic și planificarea definesc scopul de a merge mai departe.

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor și modalităților de a le atinge. Planificarea strategică oferă baza pentru toate deciziile de management, performanța organizațională, motivația și controlul. Fără a profita de planificarea strategică, organizația în ansamblu și membrii săi individuali vor fi lipsiți de o modalitate clară de evaluare și direcționare a activității întreprinderii. Procesul de planificare strategică oferă un cadru pentru gestionarea membrilor unei organizații.

Un plan strategic este un document care exprimă misiunea unei întreprinderi, scopurile și obiectivele acesteia pe termen lung, o strategie de realizare a acestora, ținând cont de mediul extern și de caracteristicile interne ale întreprinderii.

1.2 Etapele planificării strategice

Planificarea strategică include următoarele etape:

Analiza mediului extern și intern este de obicei considerată procesul inițial al managementului strategic, deoarece oferă baza pentru definirea misiunii și obiectivelor firmei, precum și pentru dezvoltarea unei strategii de comportament care să permită firmei să-și îndeplinească misiunea și atinge obiectivele sale.

În acest articol, vom lua în considerare care este strategia de dezvoltare a unei companii, precum și cum să o dezvoltăm și ce dificultăți însoțesc formarea strategiei de dezvoltare a unei companii.

O sa inveti:

• Care este strategia de dezvoltare a companiei.
• Cum se realizează dezvoltarea strategiei de dezvoltare a companiei.
• Cum se dezvoltă o nouă strategie de dezvoltare a companiei.
• Ce dificultăți însoțesc formarea strategiei de dezvoltare a companiei.
• Care sunt strategiile dezvoltare externă companiilor.
• Care este scopul dezvoltării strategiei de dezvoltare a unei companii.

Care este strategia de dezvoltare a companiei

Conceptul de „strategie” în lucrările diferiților autori poate avea semnificații diferite, ceea ce duce în mod firesc la confuzia corespunzătoare, cu înlocuirea conținuturilor semantice. Termenul de „strategie” însuși a fost adoptat din vocabularul militar, în care era folosit pentru a desemna planificarea și implementarea politicii unei țări sau a unei alianțe militaro-politice folosind toate mijloacele disponibile.

Acest concept în sens general este folosit pentru a desemna măsuri sau abordări ample pe termen lung, de obicei în legătură cu afaceri - strategia de dezvoltare a unei companii sau afacerea. Acest concept a devenit larg răspândit în lexicul managementului afacerilor pentru a se referi la ceea ce era cunoscut anterior ca politică sau politică de afaceri.

Strategia de dezvoltare a afacerii - direcția de dezvoltare a afacerii, care este luată ca bază, care determină tipul de activitate, mijloacele de realizare a obiectivelor stabilite, sistemul de comunicare externă și internă, misiunea organizației, metodologia de răspuns. la stimuli externi si interni, rolul social al organizatiei. Strategia în sens larg înseamnă un set de acțiuni pe termen lung pentru implementarea anumitor planuri convenite în prealabil.

3 motive pentru care trebuie să dezvolți și să implementezi o strategie de companie

Pot fi remarcate cel puțin 3 motive pentru care dezvoltarea strategiei de dezvoltare a unei companii este relevantă:

1. Proprietarii și managerii tuturor companiilor trebuie să fie conștienți de rolurile și oportunitățile lor pe termen lung, cu o înțelegere - ce dețin astăzi, ce intenționează să realizeze mâine, cum să o facă?
2. Este necesar să se formuleze obiectivele proprietarilor astfel încât să fie ușor de evaluat posibilitatea realizării acestora; în acest caz, strategia este un fel de diapasaj pentru corelarea situației și așteptărilor actuale.
3. Liderii și proprietarii trebuie să ajungă la o înțelegere dezvoltare ulterioară Afaceri.

Strategia de dezvoltare a companiei conform matricei Ansoff

Matricea ajută orice organizație să aleagă calea cea mai ușoară, ținând cont de costuri și riscuri, de situația din companie și de pe piață. Utilizați această matrice și veți putea să vă evaluați obiectiv oportunitățile de afaceri. Articolul din jurnalul electronic „Director comercial” conține un algoritm de calcul care va fi util oricărei companii.

Ce alte tipuri de strategii de dezvoltare a companiei se disting?

Managementul modern identifică diferite tipuri de strategii de dezvoltare a companiei:

1. Strategia de bază - o descriere a direcției generale de dezvoltare a sistemului de producție, activități de producție și marketing.
2. Competitive Manufacturing Strategy - concepută pentru a oferi un avantaj competitiv organizației.
3. Strategia funcțională - este dezvoltată pentru fiecare unitate funcțională care face parte din sistemul de producție general.

Strategia de bază - descrie direcția generală de dezvoltare a companiei și activitățile sale de producție și distribuție. Reflectă modul de gestionare a diferitelor tipuri de afaceri pentru echilibrul general al portofoliului de bunuri și servicii. Deciziile strategice la acest nivel sunt considerate cele mai dificile deoarece se referă la întreprindere în ansamblu. La acest nivel se va determina si coordona strategia de produs a organizatiei.

Pe lângă strategia de bază, care definește combinarea diferitelor zone strategice ale activităților companiei, strategiile competitive presupun identificarea abordărilor pe care compania trebuie să le adopte pentru a opera în fiecare dintre aceste domenii. Uneori, o strategie competitivă pentru dezvoltarea și creșterea unei companii se mai numește și strategie de afaceri sau strategie de afaceri.

Strategia de afaceri este îndreptată spre atingerea avantajului competitiv al organizației. Dacă compania este specializată într-un tip de afacere, strategia de afaceri face parte din strategia generală a organizației. Dacă organizația include mai multe unități de afaceri, fiecare dintre ele își formează propria strategie țintă.

Al treilea tip de strategie este funcțional. Dezvoltarea strategiilor funcționale ale companiei se realizează specific pentru fiecare spațiu funcțional. Strategia functionala este destinata alocarii resurselor departamentului, cautarii unui comportament eficient al unitatilor functionale in strategia de ansamblu. Principalele tipuri de strategii funcționale includ:

• Strategia de cercetare-dezvoltare, rezumă ideile principale despre un nou produs - de la momentul dezvoltării până la implementarea pe piață. Există 2 tipuri de această strategie - simulare și inovare.
• strategia de producție - axată pe decizii privind capacitățile necesare, amplasarea echipamentelor industriale, reglementarea comenzilor, principalele elemente ale procesului de producție.
• strategie de marketing – identifică serviciile, produsele și piețele adecvate care pot fi oferite. Este determinată cea mai eficientă compoziție a mixului de marketing. Această strategie se dovedește a fi deosebit de reușită pentru producție, care se concentrează pe consumatorul de masă cu o scădere a nivelului veniturilor reale.
• strategie financiară - concepută pentru a prezice performanța financiară strategică, cu evaluarea proiectelor de investiții, planificarea vânzărilor viitoare, distribuția și controlul resurselor financiare ale organizației.

Multe companii dezvoltă o strategie de management al personalului care este menită să rezolve problemele de creștere a atractivității forței de muncă, creșterea motivației, certificarea personalului, menținând în același timp numărul de oameni angajați în companie și tipurile de locuri de muncă care corespund unei conduite eficiente în afaceri.

De asemenea, se disting următoarele tipuri de strategii de dezvoltare a companiei:

• strategii de creștere;
• diversificat;
• monostrategie;
• multi-atributiv.

Strategia dezvoltată de companie ar trebui să fie o combinație a mai multor strategii. Este necesară coordonarea și interacțiunea strânsă a acestor strategii între ele. Alegerea strategiei de dezvoltare a companiei trebuie să fie neechivocă și definită. Doar în această condiție compania poate conta pe obținerea succesului în activitățile sale.

A venit epoca în care este nevoie de o strategie de dezvoltare fundamental nouă pentru companie

Alexey Petropolsky,

Director general al companiei „Jurvista”, Moscova

Într-o perioadă de incertitudine, tot ce rămâne este să cauți noi perspective. Acestea pot fi găsite cu condiția ca firma să fie pregătită pentru reorganizare, instruire, controlul resurselor, cu o planificare strategică serioasă. Vine momentul în care directorii executivi trebuie să-și ajusteze din nou cadrul de management al riscurilor.

A avea o strategie de dezvoltare a companiei este o necesitate. Orizontul strategic în condiții moderne nu este de trei până la șapte ani anteriori, ci de câteva luni. Dar mai este nevoie de o strategie pe termen lung care să dea o direcție. De asemenea, trebuie să vă amintiți despre orizont, altfel nu vor exista criterii de decizie.

Dependența succesului dezvoltării afacerilor se manifestă din ce în ce mai mult nu de cerere, ci de politică. Sarcinile din perioada de redresare economică au fost stabile și clare, principalii factori motrici ai dezvoltării companiei au fost concurenții și clienții, dar astăzi este politica și statul.

Ce să faci pentru director. Este necesar să stabiliți cum și unde plănuiți să vă mutați în viitorul apropiat, pe baza perspectivelor strategice pe termen lung. Este important să înțelegeți că nu va fi „la fel ca înainte”. Prin urmare, nu are sens să încerci pur și simplu să aștepți criza. Există multe lucruri de revizuit în activitățile organizației dvs. - inclusiv cultura corporativă, strategia de marketing și anumite rutine familiare.

Ce caracteristici pot fi identificate în strategia de dezvoltare a companiilor

În funcție de gradul de diversificare a producției și de ratele de creștere, marile companii pot fi împărțite în 3 grupe principale:

Lei mândri... Pentru astfel de companii, comportamentul tipic este lansarea celor mai noi produse „stele”, fără analogi de la concurenții lor, cu o lansare în timp util, promptă a noilor produse pe piață, cu confirmarea cererii acesteia pe baza rezultatelor cercetărilor de marketing.

Elefanți puternici. Pentru astfel de companii, comportamentul tipic este de a extinde în mod constant gama de produse oferite, prezentând produse dovedite care rămân la cerere, precum și produse care au trecut de la categoria „vedete” la „vaci de bani”.Aceste firme se disting prin cel mai bogat sortiment, cu posibilitatea de a face profit pe fiecare segment.

„Hulking Hippo”- o mare corporatie internationala cu facilitati de productie care produce tot ceea ce este necesar pentru productia si asamblarea produselor. Problemele unor astfel de corporații apar din încercări independente de a produce totul, ceea ce nu este întotdeauna fezabil din punct de vedere economic. Uneori este mai ieftin și mai fiabil să contactați o companie terță parte dintr-un alt oraș decât să produceți și să livrați pe cont propriu în mai multe țări.

Firmele mijlocii pot supraviețui și se pot dezvolta, de asemenea, dacă aderă la specializarea de nișă aleasă. Pentru firmele mijlocii, specializarea de nișă devine o condiție prealabilă, îndeplinind, în primul rând, un rol protector față de acțiunile directe ale concurenților. Până la urmă, nu mai au o altă proprietate competitivă sub forma avantajelor firmelor mici. Alegerea strategiei depinde de rata de creștere a nișei și de rata de creștere a celei mai medii companii:

Strategia de conservare... Strategia este orientată spre menținerea poziției actuale a companiei, deoarece nu este nevoie de extinderea activităților și, în același timp, nu există oportunitatea corespunzătoare. Strategia acestei companii nu este lipsită de riscul de a pierde o nișă ca urmare a nevoilor în schimbare.

Strategia de căutare pentru „invadatorul”. Compania in astfel de conditii se confrunta cu problema lipsei acute de fonduri pentru a-si mentine pozitia pe nisa. De obicei, o companie medie în astfel de condiții începe să caute o companie mare care să o absoarbă - dar cu păstrarea unei unități de producție relativ independente, autonome. O companie medie, folosind resursele financiare ale unei organizații mari, este capabilă să mențină o poziție de nișă. În același timp, compania își poate schimba regulat proprietarii, menținând în același timp o specializare de nișă a activităților.

Strategia de leadership de nișă. Această strategie, în comparație cu cea anterioară, poate fi doar în 2 cazuri:

• Creșterea companiei este atât de rapidă încât poate deveni o organizație de monopol, ținând concurenții departe de nișa sa.
• compania trebuie să dispună de resurse financiare adecvate pentru a sprijini creșterea accelerată.

O strategie pentru a trece dincolo de nișă. Această strategie va fi eficientă numai dacă nișa pentru firmă este prea îngustă. Compania poate încerca să devină un monopol mare cu pierderea „faței de nișă.” Compania, ajungând la granițele de nișă, se confruntă cu concurența directă a întreprinderilor mai puternice. Pentru a trece peste această „bătălie decisivă”, compania trebuie să aibă suficiente resurse acumulate în cadrul nișei.

Ce strategii de dezvoltare sunt alese de companiile globale: poveștile lui Gref, Friedman și Branson

Editorii directorului comercial l-au intervievat pe Yaroslav Glazunov, autorul bestsellerului Anti-Titanic, care colaborează cu liderii marilor organizații rusești și internaționale. Folosind exemplul Alfa Group, Sberbank, Severstal și alții, vom arăta cum un manager ar trebui să acționeze în circumstanțe dificile pentru o companie pentru a-și continua dezvoltarea afacerii.

Care sunt punctele planului de strategie de dezvoltare al companiei?

O misiune de afaceri este un set de valori care determină scopul în activitățile organizației, obiectivele strategice, motivul existenței, tacticile de implementare a obiectivelor strategice.

Structura organizatorică - în centrul acestei metode de delegare a autorității, diferențierea mărfurilor manufacturate și metodele de divizare a muncii. Adesea, împărțirea unei companii în divizii mici este un indicator al dezvoltării calității în structura de management, amploarea pieței acoperite și segmentele de produse.

Avantaje competitive - indicatori de calitate care permit unei companii să reziste oponenților săi de pe piață în lupta pentru piețele de vânzare, accesul la resurse. Obținerea unui avantaj competitiv este una dintre principalele metode în atingerea obiectivelor unei organizații de a satisface cererea clienților.

Produsele companiei sunt bunurile și serviciile companiei, a căror implementare este principalul obiectiv actual al afacerii.

Piețele de vânzare sunt sfera schimbului de mărfuri-bani de către consumatorii de produse și producătorii și vânzătorii acestora.

Potențial de resurse - un set de resurse (inclusiv tangibile și intangibile) care sunt utilizate de companie pentru a produce produsul final. Potenţialul resurselor materiale se caracterizează prin capacitatea afacerilor de a accesa anumite materiale sau semifabricate care reprezintă materii prime pentru producerea produselor.

Potențial intangibil - capacitatea companiei de a atrage investiții pentru implementarea strategiei companiei, satisfacerea nevoilor de afaceri, finanțarea dezvoltării. Este necesară o evaluare a resurselor pentru a implementa corect strategia de finanțare în planul de afaceri.

Fuziuni și achiziții - disponibilitatea unei întreprinderi de a lichida divizii structurale ineficiente, de a vinde o parte din producție, de a achiziționa și întreprinderi pentru a-și dezvolta piețele de vânzare și a extinde gama.

Tactici de dezvoltare - un set de acțiuni pentru creșterea companiei, extinderea prezenței acesteia pe noi piețe, creșterea gamei.

Cultura corporativă este un sistem de valori care sunt inerente personalului unei organizații. Respectarea structurii comportamentale și a calităților personale ale personalului cu obiectivele strategice și metodele tactice ale organizației, contribuind la realizarea obiectivelor companiei, formate de investitori, și a strategiei de dezvoltare stabilite.

De câte planuri strategice aveți nevoie pentru a vă simți încrezător?

Serghei Zyuzya,

Director general al companiei Zika, Moscova

Chiar și atunci când piața scade, ne propunem nu numai vânzări profitabile, ci și asigurarea creșterii vânzărilor în viitor. Munca noastră se bazează pe planificare, care include strategii pe 1, 3 și 5 ani.

Plan de dezvoltare pe trei ani pentru companie. Prezintă indicatori cheie de dezvoltare, investiții, planuri de personal etc. Fiecare indicator luat în considerare este prescris pentru fiecare piață țintă, precum și pentru regiuni. Planul se bazează pe statistici pentru 5 anii recenti, precum și rezultatele cercetărilor de piață.

Strategia de dezvoltare a companiei timp de cinci ani. Am elaborat o strategie până în 2010 la sfârşitul anului 2004. Pentru atingerea indicatorilor aveam nevoie de propriile noastre facilităţi de producţie, laboratoare, Centrul educațional si depozite. Am achiziționat teren pentru un complex de producție și depozitare și biroul propriu. Strategia a fost ajustată în fiecare an, mai ales în 2008. Îndeplinit planul, în 2010 a fost elaborată o nouă strategie pe cinci ani până în 2015.

Planul anual de vânzări. Acest plan oferă planuri individuale de vânzări, precum și valoarea remunerației.

Planuri de buget pe un an și trei ani. Lunar, prescriem indicatori ai volumului și rentabilității vânzărilor în planul anual, indicând managerii responsabili. Ne stabilim proprii indicatori cheie pentru fiecare manager. Planul pe 3 ani se bazează pe indicatori mai generali.

Plan de rezervă. Mă opun ajustărilor la planul de vânzări pentru anul. Daca apare o astfel de situatie cand este necesara reducerea costurilor e, trecem la „planul B” cu blocarea livrarilor fara plata in avans, optimizarea resurselor depozitului si reducerea costurilor de productie.

Elaborarea unei strategii de dezvoltare a companiei: instrucțiuni pas cu pas

Primul pas este de a evalua starea actuală și dinamica dezvoltării companiei. Puteți privi înapoi în această etapă și puteți analiza poziția actuală a companiei. În mod optim, acesta va fi ghidat de un segment din trecut, dacă este posibil, o perioadă de planificare egală. Ar trebui să fie ghidat de o serie de indicatori în activitățile întreprinderii pentru o anumită perioadă:

• Vânzări de produse: profit, structură și volume de vânzări în contextul grupelor sortimentului și direcțiilor prezentate, se notează principalii concurenți. Printre întrebările cheie se remarcă - de ce este necesară modificarea vânzărilor, ce este considerat principalul lucru în sortiment, care sunt principalii clienți și concurenți de afaceri, ce evenimente de pe piață au dus la anumite schimbări importante?
• Piața de capital și investiții: investiții investite și atrase, principalii investitori, creditori de afaceri, activitatea și lichiditatea investițiilor. Întrebare cheie- Care este potențialul financiar al companiei dumneavoastră?
• Piața muncii: numărul de personal, structura pe divizii, nivelul salariilor. Printre întrebările cheie - care este competența angajaților, posibilitățile afacerii tale de a atrage noi angajați.
• Piața furnizorilor și furnizorilor de logistică: cu o evaluare a dinamicii prețurilor, disponibilitatea aprovizionării cu resurse materiale de bază pentru nevoile companiei. Problema cheie poate fi considerată impactul situației pieței a principalilor furnizori și furnizori asupra activităților companiei dumneavoastră.

Se poate realiza și o analiză a modificărilor legislative care au influențat semnificativ activitățile companiei în toate grupele anterioare de indicatori. Primul pas poate fi finalizat prin efectuarea unei analize SWOT.

Al doilea pas este combinarea armonioasă a ambițiilor și resurselor afacerii. În această etapă, se formulează 4 variante ale liniei strategice de comportament, cu alegerea strategiei rezultate. Printre opțiuni se numără rezultatele analizei părților, oportunităților și amenințărilor, care sunt formulate pentru factorii din tabelul de analiză SWOT.

După formarea opțiunilor, determină-o pe cea care va fi cea mai fezabilă în funcție de sentimentele tale. Se vor putea folosi opțiunile respinse dacă cea principală nu a furnizat rezultatele planificate.

Se formează un scop pe baza scenariului selectat, care conține indicatori specifici, realizarea acestora și va presupune aderarea la strategia aleasă pentru sine.

Al treilea pas este schimbarea puterilor managerilor și a structurii de conducere a companiei. În această etapă, echipa pregătește modificări ale structurii de conducere a companiei, dacă este necesar să se introducă noi posturi, divizii sau departamente. Ajustarea obiectivelor companiei poate arăta astfel:

1. Consolidarea blocului de achiziții pentru a forma un pool de achiziții, încheierea de contracte directe cu furnizorii.
2. Consolidarea blocului de vânzări în ceea ce privește angajații care sunt competenți să promoveze produsul noilor canale de distribuție cu amănuntul.
3. Consolidarea blocului de distribuție, deoarece stabilitatea aprovizionării și serviciului etc. este necesară pentru a intra în lanțul de retail.

Al patrulea pas este evaluarea riscurilor și a măsurilor compensatorii. La implementarea strategiei de dezvoltare a companiei sunt posibili anumiți factori care afectează rezultatul final. Ele trebuie luate în considerare în secțiunea „Amenințări și puncte slabe” în cursul analizei SWOT. În această etapă, este necesar să se determine modalități de neutralizare impact negativ din lateral acest factor dacă apar amenințări sau dacă compania este mai slăbită – pentru a asigura o protecție adecvată a liniei sale strategice.

Al cincilea pas este momentul în care să vă ajustați strategia. Strategia companiei nu trebuie considerată o dogmă. În cazul schimbărilor rapide ale condițiilor de funcționare, este necesar să se prevadă posibilitatea de a reveni la acest document în următoarele situații:

• într-un an - efectuarea ajustărilor planificate.
• dacă apar noi oportunități unice și în timp ce se realizează potențialul companiei.
• dacă rezultatul real pentru orice indicator strategic diferă de cel planificat cu mai mult de 20% în orice direcție.
• în cazul ameninţării declanşării sau apariţiei oricăror împrejurări care pot conduce la modificarea factorilor luaţi la baza liniei strategice a întreprinderii. În special, evenimente care nu au putut fi luate în considerare la elaborarea unei strategii.

Este necesar să se țină cont de faptul că strategia de dezvoltare și creștere a companiei devine nu numai un instrument important de planificare, ci și o reflecție constantă asupra esenței activităților și afacerii sale.

Un exemplu de implementare a strategiei de dezvoltare a întreprinderii „Trud”, aleasă la intersecția punctelor forte și amenințărilor

Alexander Mokeev,

Director al filialei Nijni Novgorod a TNT Express din Rusia, Nijni Novgorod

Ţintă. Firma locală trebuie trecută în categoria regională, creându-se pentru aceasta un bazin de distribuitori ai produsului „A”, cu acces la mari rețele specializate din regiune.

Puncte forte. Până atunci, aveau avantaje unice în sortimentul lor, cu posibilitatea de a crește rapid capacitățile de producție. Dar a fost necesar să se țină cont de amenințarea copierii celor mai de succes produse, dumpingul prețurilor de la concurenții chinezi.

Prin urmare, scopul ales a ținut cont de ambițiile companiei noastre, de posibilitatea unei creșteri rapide a cotei de piață, cu necesitatea de a interacționa cu companii din China, asigurând consolidarea eforturilor distribuitorilor grupului nostru de produse în grupul de raportare. .

Indicatori strategici

Numărul de magazine cu care s-au încheiat contracte de furnizare directă cu firma noastră ar trebui să ajungă la X.

Numărul producătorilor cu care firma are contracte de cumpărare directă trebuie să ajungă la X.

Venitul anual al întreprinderii trebuie să fie de X milioane de ruble cu o rată de creștere de cel puțin X% pe an.
Este necesar să se reducă volumul total al prețurilor de achiziție cu X% (ținând cont de indexarea anuală în X%), formând un pool pentru achiziții.

Profitul net anual trebuie să atingă X milioane de ruble (cu o rată de creștere de cel puțin X% pe an).

Evaluarea strategiei alese

Evaluarea strategiei aprobate se realizează la analiza corectitudinii și suficienței contabilității la alegerea principalilor factori care determină posibilitățile de implementare a strategiei.

În cele din urmă, întreaga procedură de evaluare este subordonată unui singur lucru: strategia aprobată a companiei își va atinge obiectivele. Acesta este principalul criteriu de evaluare. Cu condiția ca strategia să fie în concordanță cu obiectivele companiei, atunci evaluarea se va face în următoarele domenii:

1. În ce măsură strategia corespunde stării și cerințelor mediului.
2. În ce măsură strategia aleasă se potrivește cu oportunitățile și potențialul de afaceri.
3. Acceptabilitatea riscului care însoțește această strategie.
4. 4 Strategia de dezvoltare formată a companiei poate fi inutilă dacă compania nu oferă un mecanism pentru implementarea acesteia. Separa o problema mare presupune formarea de strategii adecvate pentru structurile organizatorice, cu selectia liderilor, finantarea strategiilor functionale, crearea unei culturi corporative adecvate.

Informații despre autor și companie

Alexander Mokeev, Director al filialei Nijni Novgorod a TNT Express din Rusia, Nijni Novgorod. Absolvent al Institutului de Aviație din Moscova cu o diplomă în economie și finanțe și un curs în logistică strategică Universitate de stat – Liceu economie. A lucrat ca șef adjunct al serviciului de marketing al Companiei Naționale de Factoring și director de logistică întreprindere producătoare„Trud” (Nijni Novgorod).

TNT Express in Rusia. Profilul afacerii: logistica transport, livrare rapida marfa. Forma de organizare: SRL. Teritoriu: sediu central - la Moscova; birouri regionale - în 12 orașe ale Federației Ruse; acoperire rețea - 5500 de orașe rusești.Număr de personal: 750. Număr de comenzi procesate lunar: peste 100.000. Experiența directorului în funcție: din 2006.

Alexey Petropolsky, Director general al companiei Jurvista, Moscova. A primit două studii superioare, absolvind Institutul de Administrație de Stat și Municipală cu diplomă în jurisprudență și Academia Rusă economie națională și serviciu public sub președintele Federației Ruse cu o diplomă în management de stat și municipal. În 2013 și-a creat propria agenție imobiliară „Agency. Nu".

Serghei Zyuzya, director general al Zika, Moscova. Absolvent al Academiei de Stat de Inginerie Auto și Tractor din Moscova cu o diplomă în tehnologie de inginerie, precum și de la Moscova institut de stat relații internaționale cu diplomă în comerț în domeniul relațiilor economice externe cu cunoaștere a unei limbi străine.

Strategia de dezvoltare a întreprinderii Este un set de metode și acțiuni care vizează atingerea scopurilor și implementarea sarcinilor. Acesta este un plan conceput pentru o perioadă lungă de timp, fără a detalia etapele, tehnicile și acțiunile tactice. Formarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii joacă un rol important în adaptarea afacerii la mediile externe și interne în continuă schimbare în condițiile pieței.

Tipuri de strategii de dezvoltare a întreprinderii

Se pot distinge principalele strategii de dezvoltare a întreprinderii:

• strategia de crestere;
• strategie de creștere limitată;
• strategia de reducere;
• strategia de eliminare;
• strategii mixte;
• strategia de dezvoltare a produsului;
• strategia de dezvoltare a industriei.

Însă în companiile mari, mai ales în companiile cu mai multe ramuri, strategiile pot fi formate din părți structurale, industrii, zone de operare. Mai mult, toate pot să nu coincidă cu strategia generală și, în unele cazuri, chiar să o contrazică.

În conformitate cu o altă clasificare, se disting următoarele strategii:

• diferentierea, adica crearea unui produs sau serviciu care are o noutate perfecta in cadrul acestei companii;
• leadership perfect in costuri, adica absorbtia pietei prin oferirea unui produs cu un cost subestimat prin minimizarea costurilor;
• concentrarea sau concentrarea pe piață pentru produse dintr-un anumit segment de piață.

Strategia generală de dezvoltare a unei întreprinderi, în special a uneia mari, este de obicei o strategie mixtă. De exemplu, poate fi întruchipat sub formă de combinații ale următoarelor tipuri de strategii:

1. Progresiv - creșterea companiei este asumată prin crearea unor structuri situate între producător și clientul final.
2. Regresiv - înseamnă creșterea companiei prin achiziționarea de noi materii prime și cooperarea cu furnizorii acestora.
3. Orizontală - sunt anumiți pași care vizează absorbția companiilor concurente sau stabilirea unei supravegheri stricte asupra funcționării acestora pe piață.

Ce riscuri afectează alegerea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii

La alegerea unei strategii dezvoltare financiarăîntreprinderea sau orice altă strategie trebuie să ia în considerare riscurile. Acest lucru se datorează dinamicii ridicate a schimbărilor pieței și lipsei capacităților de prognoză precise. O prognoză este o concluzie probabilistică, o concluzie, un fel de interval de timp în care depind incidentele anumite condiții... Meteorologii pot restrânge acest interval, dar nimeni nu îl poate restrânge la dimensiunile punctelor. Trebuie amintit că un punct este și spațiu.

Luați în considerare ierarhia riscurilor care sunt posibile atunci când luați decizii.

1. Creștere nelimitată. Strategia este adoptată pentru o anumită perioadă de timp. Există riscul de supraproducție rapidă, umplerea nișelor de piață, încetinirea ritmului de dezvoltare, până la stagnare.
2. Reducere. Riscul este în probabilitatea pierderii unor tehnologii semnificative, direcții, structuri, acțiuni de sortiment etc. Aceste pierderi pot fi asociate cu o prognoză incorectă sau cu apariția de noi condiții și factori.
3. Lichidare. La prima vedere, se pare că nu ar trebui să existe riscuri în timpul lichidării, pentru că dacă societatea este lichidată, atunci nu există deja nimic de riscat. Dar în cazul în care lichidarea s-a bazat pe previziuni inexacte, aceasta poate atrage pierderea fondurilor fondatorilor și acționarilor, iar în cazul lichidării unei părți a societății, poate atrage o pierdere necompensată și necorespunzătoare de finanțare. .
4. Creștere moderată. Această strategie se caracterizează prin pași mici, îngrijiți. Utilizarea sa nu garantează un profit mare, dar vă permite să minimizați probabilitatea pierderilor.

Strategia de dezvoltare: cazul unei companii industriale

Articolul revistei electronice „Directorul general” prezintă procesul pas cu pas al strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii

Determinarea strategiei de dezvoltare a companiei face parte din sistemul de prognoză și planificare care s-a format în companie.

Cu cât perioada de colaborare este mai lungă și cu cât nivelul de coordonare al departamentului de planificare este mai ridicat, cu atât se va alege mai corect și mai corect strategia de dezvoltare a întreprinderii, a cărei aplicare va permite companiei să se dezvolte cu succes și să-și mențină ferm. nisa de piata.

Etapa preliminară în alegerea unei strategii este colectarea de informații despre starea mediului intern și extern. Mediul extern este poziția proceselor care pot afecta productivitatea funcționării unei anumite companii. Include:

• starea pieței pentru mărfurile vândute de companie;
• starea pieței pentru mărfurile care au șansa de a înlocui produsele companiei;
• puterea de cumpărare a populației și, în special, capacitatea de a cumpăra bunurile organizației;
• perspectivele și factorii care influențează probabilitatea schimbării putere de cumpărare populație;
• factori geografici și demografici care influențează producția de bunuri;
• situatie politica;
• legi și reglementări de diferite niveluri ierarhice;
• strategia de dezvoltare a statului.

La prima vedere, informațiile despre mediul intern sunt întotdeauna la îndemână și nu este nevoie să le culegeți, deși acest lucru nu exclude importanța analizei sale. Dar analiza muncii unei companii mari prin studierea rapoartelor departamentelor nu este întotdeauna eficientă. Pentru a avea o imagine completă a stării companiei la momentul alegerii unei strategii, este necesar să se efectueze un audit intern.

Determinarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii are loc în timpul tranziției de la prognoză la planificare. Prognoza pentru dezvoltarea unei companii, a unei regiuni, a unei țări este o varietate de opțiuni pentru scenarii de dezvoltare. Definirea scenariului este alegerea strategiei.

Cum să dezvolți o întreprindere cu o strategie de ocean albastru

Strategia oceanului albastru este una dintre cele mai de succes în ceea ce privește profitabilitatea afacerii. Avantajele sale sunt capacitatea de a face bani rapid și de a nu vă teme de concurență.

Cum să formulezi valoarea unui produs la intersecția mai multor industrii și să eviți riscurile la intrarea pe o nouă nișă, au declarat patronii de afaceri care și-au dezvoltat compania conform acestei strategii redacției revistei „Director general”.

Algoritm de dezvoltare a strategiei

1. Dezvăluirea misiunii companiei în conformitate cu strategia dezvoltată. În acest caz, misiunea este locul și rolul companiei. Adică acesta este răspunsul la întrebarea: „De ce au oamenii nevoie de această întreprindere?” De exemplu, misiunea poate fi de a satisface nevoile societății de bunuri.

2. Scopul principal al dezvoltarii unei strategii in aproape toate cazurile este cresterea manevrabilitatii afacerii si consolidarea pozitiei acesteia pe piata.

3. Sarcini de rezolvat - etapele care trebuie rezolvate pentru atingerea scopului strategiei de dezvoltare a întreprinderii create. De exemplu:

• formarea imaginii companiei în contextul unei noi strategii;
• elaborarea unei hărți de obiective și a unui scor al indicatorilor;
• planul strategiei de dezvoltare a întreprinderii pentru diferite perioade de timp (pe termen scurt, mediu și lung);
• realizarea unui plan de implementare a strategiei companiei pe o perioada de pana la un an si pe un an (sub forma unui grafic).
• desemnarea esenţei strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Sa spunem:
• enumerarea punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației;
• analiza oportunităților și amenințărilor existente;
• identificarea relațiilor cauzale dintre amenințări, oportunități, puncte forte și puncte slabe ale strategiei;
• formarea unei hărți a soluțiilor în cadrul alternativelor (de exemplu: puncte forte/amenințări, puncte tari/oportunități, puncte slabe/amenințări, puncte slabe/oportunitati);
• crearea unei ierarhii a obiectivelor operaționale, pe termen mediu și strategice;
• determinarea indicatorilor care caracterizează obiectivele strategiei de dezvoltare a întreprinderii în diferite etape;
• o descriere a succesiunii și a gradului de dificultate în executarea deciziilor;
• atribuirea de responsabilitate către executanți.

4. Activități ale unui grup de experți pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii.

În etapa preliminară, se formează un grup de lucru, sunt repartizate responsabilitățile, termenii și etapele muncii experților.

Primul stagiu. Se formează o metodologie de evaluare a mediului extern și intern al companiei pentru a face posibilă comparația și generalizarea. Toți experții lucrează conform aceluiași scenariu.

A doua faza. Evaluarea mediului extern al organizației în ceea ce privește oportunitățile și amenințările la adresa dezvoltării afacerii. Fiecare expert lucrează independent.

A treia etapă... O evaluare comună de către experți a punctelor forte sau slabe, amenințărilor și oportunităților pentru dezvoltarea viitoare a firmei. După rezumare, se formează o opinie generală și se întocmește o ierarhie a oportunităților și amenințărilor.

Etapa a patra. Determinarea relațiilor cauzale între perechi de obiecte cu descriere feedback-uri, iar apoi, în același mod, identificarea legăturilor dintre aceste perechi.

Etapa a cincea. Identificați relațiile cauzale dintre amenințări, oportunități și puncte forte.

A șasea etapă. Formarea unei matrice șablon pentru experți pentru a evalua soluțiile de scenariu.

A șaptea etapă. Evaluarea schimbărilor din mediul intern al companiei, în funcție de adoptarea diferitelor scenarii de dezvoltare.

Etapa a opta. Luarea deciziilor în colaborare folosind brainstorming.

Etapa a noua. Sunt indicate perioadele și etapele strategiei de dezvoltare a întreprinderii, se elaborează o hartă strategică.

Strategia de dezvoltare a creșterii întreprinderii intră în vigoare după semnarea comenzii. Strategia de alegere a unei strategii este influențată de mărimea și capacitățile companiei, precum și de nivelul de radicalitate al modificărilor propuse după introducerea unei noi strategii.

Implementarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii: un algoritm pas cu pas

Pasul 1. Cum trăim? Evaluarea stării actuale și a dinamicii dezvoltării companiei.În această etapă, trebuie să priviți înapoi și să evaluați starea actuală a firmei. Cel mai corect ar fi să luăm în considerare o perioadă de timp egală cu perioada de planificare (să zicem, 1 an). De exemplu, organizația Vympel a revizuit următorii indicatori de performanță ai companiei pentru această perioadă:

1. Vânzarea de mărfuri: profit, volume și structura vânzărilor în raport cu grupuri de sortimente sau linii de activitate, principalii concurenți. Întrebări cheie: cum și de ce s-au schimbat vânzările, ce produse au fost principalele din sortiment, care sunt principalii clienți și concurenți, ce fenomene sau incidente de pe piață au provocat aceste sau acele schimbări?
2. Investiții și piață de capital: investiții realizate și atrase, active și lichiditatea acestora, principali creditori și investitori. Întrebarea cheie este: care este potențialul financiar al organizației?
3. Piața muncii: personal, structura pe departamente ale companiei, salariu. Întrebări cheie: care este competența angajaților, cum este posibil să atragem noi angajați?
4. Piața furnizorilor și furnizorilor de logistică: dinamica prețurilor și disponibilitatea furnizării principalelor servicii și resurse materiale pentru nevoile întreprinderii. Întrebarea cheie este: cum a afectat situația de piață a principalilor furnizori și furnizori funcționarea întreprinderii?

De asemenea, este necesar să se analizeze modificările din legislație care pot afecta funcționarea întreprinderii pentru toate grupurile de indicatori considerate anterior.

Analiza strategiei de dezvoltare a întreprinderii este imposibilă fără o matrice de amenințări și oportunități (analiza SWOT). Pentru a facilita completarea tabelului, a fost evidențiat un factor semnificativ pentru fiecare celulă.

Pasul 2. Cum vrem să trăim? O combinație armonioasă de ambiție și resurse.În această etapă, trebuie să vă formați 4 opțiuni pentru o linie strategică de conduită și să începeți să alegeți strategia finală. Opțiunile sunt rezultatele unei analize a amenințărilor, oportunităților și părților identificate în matrice. Pentru a simplifica acest pas, puteți folosi șabloanele de selecție a opțiunilor din tabelul de câmp Strategii cu șabloane pentru formularea unei linii strategice de conduită. Șablonul este varianta posibila desfasurarea de evenimente, cele mai benefice pentru intreprindere. Acest șablon este compilat pe baza intersecției anumitor celule ale matricei.

Domeniul strategiilor cu modele pentru formularea unei linii strategice de comportament

	Puncte forte	Părțile slabe
Posibilitati	Avem o afacere puternică, cu perspective promițătoare Opțiuni: creștere, leadership, preluare, preluare de investitori strategici	Compania noastră nu este suficient de puternică, dar are perspective bune Opțiuni: menținerea pozițiilor curente, atragerea
Amenințări	Avem o întreprindere destul de puternică, dar există pericolul de a nu putea face față posibilelor amenințări pe cont propriu. Opțiuni: Creștere, Colaborare, Alianțe	Compania noastră nu este suficient de puternică și perspectivele sunt dezamăgitoare Opțiuni: părăsirea pieței, vânzarea întreprinderii

După formarea tuturor opțiunilor, ar trebui să alegeți cea mai fezabilă. Opțiunile respinse vor fi alternative în cazul în care cea aleasă nu este atât de eficientă cum era planificat.

După alegerea unui anumit scenariu pentru desfășurarea evenimentelor, este necesar să formulați un obiectiv care să conțină anumiți indicatori, a căror realizare va indica angajamentul dumneavoastră față de strategia aleasă. Indicatorii vor fi aceiași ca în pasul 1.

Pasul 3. Cum pregătim compania pentru implementarea strategiei alese? Modificări în atribuțiile managerilor și în structura de conducere a companiei. În această etapă, echipa începe să pregătească schimbări în structura de management a întreprinderii. Acest lucru se face în cazul în care apare necesitatea introducerii de noi posturi, divizii, departamente. Obiectivele pot fi ajustate după cum urmează:

• consolidarea blocului de achiziții pentru crearea unui pool de achiziții și încheierea de contracte directe cu furnizorii;
• consolidarea blocului de vânzări prin recrutarea de specialiști care pot promova eficient produsele către noile canale de distribuție cu amănuntul;
• consolidarea blocului de distribuție pentru a asigura stabilitatea bunurilor și serviciilor necesare pentru intrarea în rețeaua de retail.

Conditiile necesare. În primul rând, formarea propriului serviciu de logistică, care include:

• un departament de achiziții separat de divizia comercială;
• Departamentul transport;
• depozite din serviciul de producție;
• departamentul de distribuție, al cărui scop va fi rezolvarea de noi probleme.

În al doilea rând, consolidarea pozițiilor în materie de vânzări - extinderea grupelor de produse, introducerea de noi nomenclaturi de produse în scopul promovării și distribuției ulterioare a acestora în rețeaua de retail.

Pasul 4. Ce ne poate împiedica? Riscuri și măsuri compensatorii. Există riscul apariției unor factori care pot afecta rezultatele așteptate ale implementării strategiei. Atunci când se efectuează o analiză SWOT a strategiei, acești factori ar trebui să fie incluși în blocul „Amenințări și puncte slabe”. În această etapă, ar trebui să luați în considerare modul în care puteți neutraliza impactul negativ al acestor factori în cazul unei amenințări sau în cazul unei slăbiri semnificative a poziției întreprinderii, pentru a vă asigura strategia aleasă.

Pasul 5. În ce cazuri ajustăm strategia. Condițiile în continuă schimbare ne obligă să fim pregătiți să regândim strategia:

1. Un an mai târziu - pentru editare programată.
2. Dacă există noi oportunităţi excepţionale de realizare a potenţialului întreprinderii.
3. Dacă rezultatul obținut pentru toți sau pentru unii dintre indicatorii strategici în cadrul rezultatelor ultimului trimestru diferă de cel planificat cu peste 20% în orice direcție (adică, se dovedește că am calculat greșit în timpul pregătirii strategiei ).
4. Când apar sau sunt amenințate situații, acestea pot afecta factorii care stau la baza alegerii strategiei. Este aproape imposibil de prevăzut aceste situații în timpul dezvoltării strategiei.

Nu uitați: o strategie de dezvoltare a întreprinderii nu este doar o tehnologie de planificare, ci și un proces de reflectare regulată asupra esenței afacerii dvs.

Strategii inovatoare de dezvoltare a întreprinderilor

Mecanizarea complexă și automatizarea producției- organizarea corectă a liniei de producție, utilizarea de dispozitive unificate, mașini-unelte, mașini și dispozitive care se pot completa și, dacă este necesar, se pot înlocui reciproc. În dezvoltarea inovatoare a companiei, aceasta ar trebui să se străduiască să înlocuiască munca manuală cu metode moderne de producție.

Procesul de mecanizare a decurs astfel: de la producția exclusivă la producția de masă. Prin urmare, în primul rând, au fost automatizate proceduri deosebit de complexe, iar apoi metode suplimentare de producere a mărfurilor.

Automatizarea este o înlocuire completă sau parțială a muncii umane în procesul de producție. Acest lucru se aplică acelor domenii de activitate în care munca manuală și mentală poate fi înlocuită complet sau parțial cu dispozitive speciale sau algoritmi software. Automatizarea poate fi:

• cu înlocuire parțială (se înlocuiesc piesele de producție individuale);
• cu înlocuire complexă (afectează întregul ciclu de producție);
• cu înlocuire absolută (întregul proces de fabricație se realizează fără participarea personală a lucrătorilor).

Chimizarea producției- implementarea inovaţiilor prin utilizare tehnologie chimică, utilizarea bazei de materii prime, produse, materiale care sunt obținute prin metode de sinteză chimică pentru creșterea rentabilității producției, actualizarea și îmbunătățirea calității mărfurilor fabricate. De exemplu, dezvoltarea de acoperiri moderne rezistente, vopsele și lacuri, fire sintetice și aditivi chimici, produse din plastic.

Electrificarea producției. Utilizarea globală a mecanismelor și mașinilor care au nevoie de electricitate pentru a alimenta centralele electrice necesită electrificarea producției. Acest lucru facilitează reînnoirea dispozitivelor utilizate în tehnologii inovatoare. De exemplu, tăierea cu laser a materialelor dure, sudarea cu laser, prelucrarea electrochimică și electrofizică pentru a crea noi forme și acoperiri de protecție etc.

Electronizarea producției vă permite să utilizați un PC, sisteme informatice, aplicații software, mașini-unelte cu managementul programului, roboți industriali.

Crearea și implementarea de noi materiale cu proprietăți eficiente calitativ noi. Acestea sunt materiale cu caracteristici excepționale care vă permit să creați produse cu supraconductivitate, precum și produse care pot interacționa cu un mediu dăunător și prezintă un comportament stabil atunci când sunt expuse la temperaturi ridicate și un câmp radioactiv. Fabricarea unor astfel de materiale și mărfuri din acestea este considerată o mare realizare în domeniu tehnologii inovatoareși crește competitivitatea companiei.

Asimilarea noilor tehnologii face posibilă rezolvarea problemelor permanente din sfera socio-economică. De exemplu, odată cu progresele în biotehnologie, a devenit posibil să se obțină alimente de calitate, la prețuri accesibile și să se abordeze foamea în țările cel mai puțin dezvoltate.

De asemenea evoluții moderne permit creșterea volumelor de producție fără a atrage resurse auxiliare, ceea ce contribuie la apariția unui produs ieftin, de înaltă calitate, competitiv.

Atunci când acordați preferință unei strategii de producție inovatoare, trebuie să înțelegeți că toate bunurile, produsele sau procesele au propriul ciclu de viață. Ciclul de viață este caracterizat de următoarele etape de dezvoltare:

1. Originea unei idei este dezvoltarea unui model, identificarea interesului consumatorului, determinarea principiilor de funcționare și a domeniilor de utilizare ale viitorului produs.
2. Crearea unui produs este întruchiparea reală a unei idei, apariția produselor pe piață.
3. Aprobarea pozițiilor - noile produse își confirmă proprietățile și calitățile de consumator, câștigă încrederea clientului și rezistă eficient mărfurilor deja existente pe piață.
4. Mentinerea produsului - produsul atinge perfectiunea in domeniul de utilizare, intregul sau potential tehnic este deja folosit, nu este nimic de imbunatatit din punct de vedere tehnologic.
5. Proces de simplificare – indică faptul că calitățile și proprietățile de consum ale produsului sunt reduse datorită apariției pe piață a unui produs nou, îmbunătățit.
6. Scăderea vânzărilor - o scădere absolută a cererii consumatorilor și a interesului pentru produse.
7. Atenuarea producției - o scădere a volumelor de producție pentru a schimba ciclul de producție spre lansarea unui produs nou, îmbunătățit.
8. Destructurarea producției - un set de măsuri care vizează oprirea ciclului de producție, suspendarea eliberării mărfurilor și căutarea de noi soluții inovatoare.

În timpul implementării noilor soluții, o întreprindere poate produce mai multe tipuri de bunuri simultan. Fiecare specie are propriul ciclu de viață. Pentru a regla corect eliberarea produselor (în conformitate cu ciclul său de viață), aveți nevoie de o planificare și un management clar și eficient.

Dacă începeți să urmăriți tendințele de dezvoltare a pieței, aflați datele de lansare ale unui produs nou concurent, proprietățile și modalitățile de lucru ale acestuia, veți putea alege cea mai eficientă strategie inovatoare de dezvoltare a producției.

Ce tip de strategie de inovare a întreprinderii să alegeți în funcție de sarcini

Strategie ofensivă. Sarcina acestei strategii este de a concentra eforturile pe o direcție îngustă de creare, fabricare și lansare a unuia, cel mai eficient produs. Un astfel de produs ar trebui să aibă o cerere mai mare de consumatori și o fiabilitate în comparație cu produse similare ale întreprinderilor concurente.

Acordând preferință acestei strategii, trebuie să fiți gata să efectuați o analiză aprofundată a pieței, să identificați pozițiile și starea de fapt a unui concurent în producția unui produs inovator. Un astfel de produs poate fi produs de companii mari care sunt capabile să finanțeze noi proiecte și să plătească munca unor specialiști cu înaltă calificare.

Cu toate acestea, în unele cazuri, chiar și întreprinderile mici pot adera cu succes la această strategie.

Strategia defensivă. Această strategie este de obicei aleasă de firmele care sunt ferm pe picioarele lor și stabile pe piață. Procesele lor tehnologice de producție sunt bine dezvoltate, iar angajații lor sunt adevărați profesioniști în domeniul lor.

Compania produce mărfuri cu o reputație impecabilă care dețin cu succes liderul pe piață. Scopul principal al unei strategii defensive este de a-ți menține poziția pe piață și nu de a lupta pentru superioritate față de concurenți.

Strategia de implementare intermediară. Companiile care au optat pentru această strategie se extind treptat pe segmente de piață libere. Ei cercetează piața, analizează concurenții și identifică nișe care nu sunt ocupate de aceștia. După aceea, întreprinderile umplu aceste nișe cu produsele lor, știind că nu sunt în pericol de concurență.

Strategia de preluare. Această strategie se bazează pe astfel de metode de afaceri în care compania își aplică propriile dezvoltări științifice și tehnice și cumpără drepturile asupra dezvoltărilor inovatoare ale altor companii. Este posibil să utilizați o strategie de preluare cu alte strategii inovatoare.

Adesea, întreprinderile au în rezerve dezvoltări inovatoare consumatoare de energie, care necesită investiții serioase și forța de muncă a lucrătorilor mai competenți. Ca urmare, se dovedește că aceste evoluții nu se încadrează în schema strategică aleasă anterior. Astfel de dezvoltări pot fi revândute altor companii interesate.

Strategia de simulare. Dacă compania are posibilitatea de a economisi costurile de producție, iar poziția sa pe piață este destul de stabilă, atunci este posibil să alegeți o strategie de simulare. Conținutul său este o copiere a produselor unui concurent, completată cu propriile dezvoltări și lansarea ulterioară pe piață. Dacă totul este făcut corect, atunci un produs similar poate depăși produsul original.

Strategia piraților. O strategie destul de neobișnuită capabilă de a realiza efect maximîn stadiul formării întreprinderii. Conținutul strategiei pirat este că o companie cu potențialul tehnic adecvat împrumută dezvoltarea unei întreprinderi concurente și o lansează pe piață fără a-și modifica caracteristicile mărcii. Un astfel de produs va aduce succes întreprinderii dacă este egal sau superior produsului original în proprietățile sale.

De ce să te ghidezi atunci când alegi o strategie inovatoare pentru dezvoltarea unei întreprinderi

La alege o strategie inovatoare, puteți aplica una dintre următoarele metode:

1. Metoda analizei structurale ajută la realizarea de studii intra-industriale privind apariția produselor inovatoare și, pe baza rezultatelor obținute, la dezvoltarea propriilor politici.
2. Metoda de analiză a fluxurilor informaționale ajută la determinarea faptului că fiecare informație inovatoare are propriile cicluri de activitate, în baza cărora este posibil să se întocmească o concluzie și să se formeze o strategie.
3. Metoda statisticii ideilor patentate ajuta la studiul si analiza domeniului de activitate, in care ia nastere numarul maxim de idei inovatoare patentate, pentru a orienta politica companiei in aceasta directie.
4. Metoda cercetării lexicale ajută la analiza mișcării termenilor de specialitate de la o industrie la alta pentru a sugera apariția unei noi industrii.
5. Metodă performanță dinamică ajută la decizia privind definirea unei strategii inovatoare, bazată pe cercetarea sistemelor tehnice ale lumii.

Pentru a dezvolta o strategie inovatoare, puteti contacta specialistii in acest domeniu. Dar, în majoritatea cazurilor, întreprinderile preferă să-și dezvolte propria strategie de inovare. Acest lucru vă permite să formulați mai precis scopurile și obiectivele dezvoltării întreprinderii, să identificați direcțiile strategice de eforturi și să salvați secretele comerciale și corporative de la cei din afară. Există doua solutii aceasta sarcina.

Calea de sus în jos- strategia este determinată de conducătorul întreprinderii și o fixează cu un ordin (decret) care se aplică tuturor angajaților. Această strategie servește ca un fel de instrucție de lucru.

Calea de jos în sus- fiecare departament al companiei creeaza propriul plan strategii bazate pe cunoașterea domeniilor lor de muncă și experiență. Toate planurile sunt transferate conducerii și mai departe intalnire generala este creat un master plan pentru aprobarea strategiei de inovare.

Atunci când alegeți una dintre metode, ar trebui să țineți cont de toate riscurile asociate cu trecerea de la planul anterior la implementarea celui nou.

Dezvoltarea unei strategii inovatoare de dezvoltare a întreprinderii

Utilizarea unui set special de măsuri pentru aplicarea potențialului inovator, capabil să ofere unei întreprinderi stabilitate pe piață pentru o perioadă lungă de timp, va ajuta la gestionarea cât mai eficientă a dezvoltării companiei.

Strategia ar trebui să definească:

• sarcina imediată a întreprinderii (definirea direcției noii politici);
• următoarea sarcină (utilizarea tehnologiilor inovatoare pentru funcționarea eficientă a întreprinderii pe piață);
• direcția dezvoltării viitoare (utilizarea inovațiilor pentru producerea unui produs de înaltă tehnologie, precum și pentru sarcini de editare și trecerea la un nivel tehnologic nou, mai modern).

Dezvoltarea și implementarea unei strategii inovatoare este aproape întotdeauna o afacere riscantă. Prin urmare, pentru aplicarea sa cu succes, este necesar ca toate procesele să fie flexibile și, de asemenea, să fie luați în considerare factorii care influențează afacerea și piața. Rețineți că trebuie să aveți un plan de urgență în caz de restructurare sau reorganizare a companiei pentru a ajunge la următorul nivel de dezvoltare.

Evaluarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii

Este posibilă evaluarea strategiei de dezvoltare a companiei prin analiza factorilor care afectează poziția companiei pe piață, utilizarea inovațiilor și costurile implementării acestora.

Efectele perioadei de facturare și indicatorii de eficiență anuală sunt influențate de următorii factori:

• durata perioadei de inovare;
• durata de viață a produsului, care a fost creat în contextul noii strategii;
• fiabilitatea surselor, canalelor și informațiilor primite prin intermediul acestora;
• cerințele investitorilor.

Eficiența dezvoltării inovatoare a unei întreprinderi este calculată prin raportul dintre efect și costuri. Eficiența este măsurată în fracțiuni de unitate sau procent și simbolizează rezultatul tuturor costurilor.

Criteriul de eficiență - un indicator care vă permite să determinați efectul (profitul) la costuri specificate sau reducerea costurilor (costurile de producție) pentru a obține un efect dat - Efect = Rezultat / Cost

Indicatorul de efect poate fi exprimat în valori naturale și monetare. Implementarea eficientă presupune că rezultatul obținut în urma introducerii inovațiilor depășește costul implementării acestora. Pentru a evalua eficacitatea unor astfel de implementări ale unui proiect specific, se utilizează un algoritm rigid.

Întrucât rezultatul financiar este principalul indicator al eficacității inovațiilor, metodele de bază de evaluare a investițiilor, reflectând eficiența economică a inovațiilor, se bazează pe următorii indicatori:

Valoarea actuală netă ( VPN) Este diferența dintre rezultatele și costurile inovației pe perioada implementării, luând în considerare actualizările (modificări ale valorii banilor în timp).

Indicele de profit ( PI) Raportul veniturilor este reducere?

Rentabilitatea produsului. Rentabilitatea produsului (rentabilitatea activităților de producție) poate fi exprimată prin formula:

Rentabilitatea vânzărilor. Una dintre cele mai comune valori ale rentabilității investiției este rentabilitatea vânzărilor. Acest indicator este determinat de următoarea formulă:

10. Creșterea economică și tipurile acesteia. Indicatori de creștere economică

11. Procesul de dezvoltare și implementare a strategiei întreprinderii

12. Principii și etape ale auditului

1. Evaluarea nevoilor clienților, formarea echipelor de audit și definirea sarcinii acestuia

2. Întâlnirea de planificare a proiectului de audit

3. Obțineți o perspectivă asupra condițiilor pieței, mediului de afaceri etc.

4. Evaluarea procedurilor semnificative de control intern

5. Evaluarea riscului

6. Proceduri de audit semnificative și generale

7. Crearea unui raport de audit consolidat (analiza avantajelor și dezavantajelor unei entități economice, oportunități și riscuri)

8. Desfășurarea unei ședințe de închidere

9. Evaluarea performanței și dezvoltarea unui plan de îmbunătățire

13. Piaţa concurenţei monopoliste. Echilibrul pe termen scurt și pe termen lung al unei firme aflate în competiție monopolistă. Concurență monopolistă și eficiență economică

14. Principalele tipuri de strategii de dezvoltare a întreprinderii

15. Evaluarea afacerii: metoda profitabila

16. Șomajul și tipurile acestuia. Rata naturală a șomajului. curba Phillips. Reglementarea pieței muncii

17. Politica de stat în domeniul comerțului exterior

18. Bursa de Valori. Tipuri de operațiuni pe piața valorilor mobiliare

19. Analiza maximizării profitului unei firme competitive pe termen scurt

20. Analiza strategică: scopuri și principii

21. Finanțe publice. Obiective și instrumente de politică fiscală

22. Concepte economice ale instituţionalismului. Neo-instituționalism

23. Funcția organizației: diviziunea muncii și departamentalizarea, coordonarea

24. Evaluarea stabilităţii financiare a întreprinderii

25. Politică fiscală discreționară și nediscreționară. Multiplicator de buget echilibrat. Multiplicator de taxe

26. Factorii subiectivi ai deciziilor manageriale

7.2. Erori de filtrare variante

27. Evaluarea afacerilor: metode de bază

28. Impactul modificărilor prețurilor și veniturilor asupra alegerii consumatorilor. Trasarea unei curbe a cererii pe baza curbelor preț-consum. curbe Engel

29. Funcția de control: reguli și principii, proces de implementare. Clasificări de bază ale controlului

30. Analiza grafică a pieței valorilor mobiliare: linii de suport și rezistență, calificative breakout, metoda medianei Andrews, modele de preț

31. Funcția de producție, proprietățile ei. Izocuanta. Rata limitatoare a substituirii tehnologice. Isocost. Optimizarea alegerilor de producție

32. Costul de producție. Clasificarea și contabilizarea costurilor pe tipuri. Costul de absorbție și metodele de calcul al costurilor directe

33. Creditul și tipurile acestuia. Elemente ale unei tranzacții de credit. Clasificarea tranzacţiilor de credit. Leasing. Factorizarea

34. Regularităţi ale originii banilor. Funcțiile banilor. Evoluția sistemelor monetare

35. Principalele tipuri de structuri organizatorice

36. Costul și structura capitalului țintă a companiei

37. Constrângeri bugetare. Impactul modificărilor veniturilor și modificărilor prețurilor asupra posibilităților bugetare ale consumatorului. Alegerea rațională a consumatorului. Soluție unghiulară la problema alegerii consumatorului

38. Principalele tipuri de strategii de dezvoltare a întreprinderii

39. Sistemul bancar al Rusiei. Băncile, tipurile lor. Funcțiile și operațiunile băncilor

41. Analiza portofoliului. Boston Consulting Group Matrix

42. Sistemul fiscal al Federației Ruse. Tipuri de impozite

44. Analiza pietei de consum. Segmentarea si selectarea segmentelor de piata tinta

45. metoda taberei si linia sml

46. ​​Elasticitatea prețului a ofertei. Elasticitatea ofertei pe termen lung și pe termen scurt

47. Principii și esență ale managementului anticriz al organizației

48. Instrumente de analiză tehnică: indicatori de urmărire a trendului, oscilatori, indicatori caracteristici

49. Elasticitatea încrucișată a cererii. Elasticitatea cererii la venit. Bunuri normale și substandard

50. Caracteristicile și clasificarea deciziilor de management. Factorii subiectivi ai deciziilor manageriale

7.2. Erori de filtrare variante

51. Metode de management al riscului

52. Elasticitatea cererii la preț și curba cererii pieței. Elasticitatea punctului și arcului cererii. Factori care afectează elasticitatea cererii la preț

53. Rolul standardizării, unificării și reglementării în managementul modern al calității

54. Clasificarea riscurilor financiare

55. Creșterea economică și tipurile acesteia. Indicatori de creștere economică

56. Managementul canalelor de distribuție a mărfurilor

57. Piața valutară: piața spot, piața forward

58. Modelul is-lm

59. Caracteristici comparative ale mijloacelor de stimulare a cererii

60. Modelul Dupont

61. Model Mundell-Fleming (rata variabila si fixa): venit - curs valutar, venit - rata dobanzi

62. Algoritmul procesului de luare a deciziilor manageriale

63. Analiza lichiditatii bilantului intreprinderii

64. Modelul este-lm-vr. Influența politicii monetare și fiscale asupra condițiilor de echilibru în modelul is-lm-bp la un curs de schimb fix

65. Sistem de management al stocurilor logistice

65.1. Condiții de echilibru în modelul is-lm-bp la o rată flotantă. Analiza influenței politicii monetare asupra condițiilor de echilibru în modelul is-lm-bp cu curs de schimb flotant

66. Proceduri de management anti-criză

67. Politica de prețuri a companiei pe diferite tipuri de piețe

1. Concurență pură:

2. Concurență monopolistă:

3. Competiția oligopolistică:

4. Monopol pur:

66.1. Ecuația timpului. Orarul, schimburile sale. Panta liniei Bp

67.1. Organizarea dezvoltarii solutiilor de management

68. Probe de audit: concept, tipuri, metode de obținere

69. Modelul de creştere economică Solow. Raportul capital-muncă și „regula de aur”

70. Organizarea implementării deciziilor de management. Monitorizarea implementarii deciziilor de management

71. Metode de determinare a prețului de bază

Metode de determinare a prețurilor de bază

72. Inflația și tipurile ei. Indicii de preț. Măsuri antiinflaționiste în politica economică a statului

73. Caracteristici ale managementului inovării și ale pieței obiectelor de proprietate intelectuală

75. Modelul pe termen scurt is-lm-vr. Mobilitate mare, scăzută și ideală a capitalului

76. Conceptul și esența organizației. Ciclul de viață organizațional

Opțiunea 1

Opțiunea 2

77. Analiza pragului de rentabilitate. Volum critic de producție

78. Teoriile moderne ale consumului (Modigliani, Fischer, Friedman)

79. Evaluarea eficacității organizației. Abordări de bază pentru evaluarea eficienței organizaționale

80. Paritatea ratei dobânzii. Analiza grafica

81. Natura ciclică a dezvoltării economice. Tipuri de cicluri

83. Schimburile valutare. Tehnica de fixare a profiturilor valutare

84. Piața: esență, funcții, tipuri

85. Finanțe publice. Obiective și instrumente de politică fiscală

86. Indicatori de activitate comercială a întreprinderii

87. Cererea agregată și oferta agregată pe termen scurt și lung

88. Principii de contabilitate de gestiune

89. Conceptul american al efectului de pârghie

90. Piața concurenței perfecte. Cererea pentru produsele unei firme competitive. Venitul brut, mediu, marginal. Profit economic

91. Metode de cercetare a sistemelor de control

92. Conceptele vest-europene ale efectului de levier financiar

93. Monopolul și puterea de piață, măsurarea acestuia. Maximizarea profitului de către o firmă de monopol pe termen scurt. Discriminarea prețurilor pe piețe

94. Managementul carierei de personal în afaceri

95. Managementul riscului bancar: metode de clasificare și atenuare

96. Costuri economice şi contabile. Costuri irecuperabile. Costuri de producție pe termen scurt și lung

97. Managementul conflictelor. Comportamentul în situații de conflict. Tehnici de rezolvare a conflictelor

Structura conflictului se distinge:

98. Măsurarea riscului. Clasificarea sistemelor informatice corporative

97.1. Dezavantajele sistemelor de piață. Necesitatea reglementării de stat a economiei de piață

98.1. Funcția de motivare. Analiza comparativă a diverselor teorii ale motivației

99. Metode de analiză a proiectelor de investiţii

100. Alegerea producției pe termen scurt și lung. Produs agregat, mediu, marginal al unui factor variabil. Economie de scară

101. Funcţiile de marketing în întreprindere

102. Gestionarea conturilor de încasat ale întreprinderii

103. Echilibrul pe piaţa monetară. Cererea de bani, factorii care o determină. Aprovizionare de bani

104. Competitivitatea mărfurilor

105. Clasificarea riscurilor financiare

106. Deficitul bugetar, modalităţi de finanţare a acestuia. Managementul datoriei publice

108. Plan de afaceri și structură. Informații necesare pentru întocmirea unui plan de afaceri și procedura de elaborare a acestuia

109. Datoria publică internă: abordare și punct de vedere tradițional p. Barro

110. Competitivitate internațională: concepte și tendințe actuale

111. Baza informativă a analizei financiare

112. Factori care afectează contul de capital și exporturile nete

113. Rolul standardizării, unificării și reglementării în managementul modern al calității

114. Analiza calitatii profitului

115. Principalele etape ale dezvoltării cunoștințelor economice. Mercantilism, fiziocrați, economie politică clasică

116. Sistemul de gestionare a stocurilor logistice

117. Gestionarea numerarului la întreprindere. Model în. Baumol

118. Problema externalităților. Coase - Teorema Stiglitz

119. Procesul de dezvoltare și implementare a strategiei întreprinderii

120. Tranzacționare la bursă: forme de organizare, reguli de tranzacționare la bursă, procedura de listare și radiare, indici bursieri

38. Principalele tipuri de strategii de dezvoltare a întreprinderii

Cele mai comune și dovedite tipuri de strategii ale firmelor reflectă patru abordări diferite ale creșterii firmelor și sunt asociate cu o schimbare a stării unuia sau mai multor elemente: produs-piață; industrie; poziția firmei în industrie; tehnologie. Fiecare dintre elemente poate fi într-una din cele două stări - existentă sau nouă. De exemplu, în legătură cu un produs, ar putea fi o decizie de a face același produs sau de a trece la un produs nou.

Strategii de creștere

Strategii de creștere concentrate

Acest grup include acele strategii care sunt asociate cu modificări ale produsului și (sau) pieței și nu afectează celelalte trei elemente. Dacă aceste strategii sunt urmate, firma încearcă să-și îmbunătățească produsul sau să înceapă să producă unul nou, fără a schimba industria. În ceea ce privește piața, firma caută oportunități de a-și îmbunătăți poziția pe piața existentă sau de a trece pe o nouă piață.

Tipurile specifice de strategii din primul grup sunt:

1. Strategia de consolidare a poziției sale pe piață, în care compania face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție cu acest produs pe piața dată. Acest tip de strategie necesită mult efort de marketing pentru a fi implementat. Pot exista și încercări de implementare a așa-numitei integrări orizontale, în care firma încearcă să stabilească controlul asupra concurenților săi.

2. Strategia de dezvoltare a pieței, care constă în găsirea de noi piețe pentru un produs deja fabricat. Această strategie urmărește creșterea vânzărilor prin introducerea produselor existente pe noi piețe.

Există, de asemenea, o serie de alternative disponibile aici:

Segmente noi: se adresează unor noi segmente din aceeași piață regională, de exemplu, prin oferirea unui produs industrial pieței de consum, schimbarea poziționării unui produs, vânzarea acestuia către un alt grup de cumpărători, oferirea unui produs într-un alt sector industrial;

Noi canale de distribuție: introduceți produsul într-o rețea diferită, care este semnificativ diferită de cele existente, de exemplu, distribuirea de băuturi la locurile de muncă, vânzarea de mobilier, lanțurilor hoteliere folosind canale de nivel zero, crearea unei rețele de francize pe lângă reteaua de distributie existenta;

Extindere teritorială: pentru a pătrunde în alte regiuni ale țării sau în alte țări, de exemplu, furnizarea de bunuri către alte piețe prin agenți locali sau companii comerciale, crearea unei rețele de distribuție de distribuitori exclusivi, achiziționarea unei companii străine care operează în același sector.

Strategiile de dezvoltare a pieței se bazează în primul rând pe sisteme de distribuție și politici agresive de marketing; strategia de dezvoltare a produsului presupune rezolvarea problemei cresterii prin producerea unui nou produs, care va fi vandut pe piata stapanita de companie. Acesta își propune să crească vânzările prin dezvoltarea de produse îmbunătățite sau noi, care vizează piețele în care își desfășoară activitatea firma. Sunt disponibile următoarele opțiuni:

Adăugarea de caracteristici: pentru a crește numărul de funcții sau caracteristici ale produsului și, astfel, extinde piața;

Dezvoltarea de noi modele sau variante de produse cu diferite niveluri de calitate;

Reînnoirea unui grup omogen de bunuri: restabilirea competitivității bunurilor învechite prin înlocuirea acestora cu bunuri îmbunătățite funcțional sau tehnologic;

Îmbunătățirea calității: îmbunătățirea performanței produsului a funcțiilor sale;

Extinderea gamei de produse: pentru completarea sau extinderea gamei de produse existente prin mijloace externe;

Raționalizarea gamei de mărfuri: modificați gama de mărfuri pentru a reduce costurile de producție sau distribuție.

Instrumentul principal pentru acest grup de strategii de creștere este politica de produs și analiza segmentării.

Strategii integrate de creștere

Acest grup de strategii de referință include strategiile de afaceri asociate cu extinderea firmei prin adăugarea de noi structuri. De obicei, o firmă poate recurge la astfel de strategii dacă se află într-o afacere puternică, nu poate implementa strategii de creștere concentrată și, în același timp, creșterea integrată nu contrazice obiectivele sale pe termen lung. Firma poate urmări o creștere integrată, atât prin achiziționarea de proprietăți, cât și prin extindere din interior. Mai mult, în ambele cazuri, are loc o schimbare a poziţiei firmei în cadrul industriei.

Există două tipuri principale de strategii de creștere integrată:

1. O strategie de integrare verticală inversă, care vizează creșterea firmei prin dobândirea sau creșterea controlului asupra furnizorilor. Firma poate fie să creeze filiale de aprovizionare, fie să achiziționeze companii care furnizează deja. Implementarea unei strategii de integrare verticală inversă poate duce la rezultate foarte benefice pentru o firmă prin reducerea expunerii la fluctuațiile prețurilor componentelor și a cererilor furnizorilor. Mai mult, oferta ca centru de cost pentru o firmă se poate transforma într-un centru de venituri în cazul integrării verticale inverse. Această strategie este utilizată pentru a stabiliza sau proteja o sursă de aprovizionare importantă din punct de vedere strategic.

2. Strategia de integrare verticală forward-going se exprimă în creșterea firmei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între firmă și utilizatorul final și anume: sistemele de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este benefic atunci când serviciile intermediare se extind sau când firma nu poate găsi intermediari cu un nivel de calitate al muncii. Motivația în acest caz este asigurarea controlului asupra canalelor de ieșire. În unele cazuri, integrarea înainte se face pur și simplu pentru a cunoaște mai bine utilizatorii produselor dvs. În acest caz, firma își creează o sucursală, a cărei sarcină este să înțeleagă problemele clienților pentru a răspunde mai bine nevoilor acestora.

Strategii diversificate de creștere

Acest grup de strategii de afaceri este implementat în cazul în care firmele nu se mai pot dezvolta pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie. Strategii cheie pentru o creștere diversificată.

1. Strategia de diversificare concentrică se bazează pe căutarea și utilizarea oportunităților suplimentare pentru producerea de produse noi, care sunt incluse în afacerea existentă, i.e. producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar producția nouă ia naștere din posibilitățile care stau în piața dezvoltată, tehnologia utilizată sau în alte puncte forte ale funcționării firmei.

În implementarea acestei strategii, firma depășește lanțul industrial în cadrul căruia a funcționat, și caută noi activități care să le completeze pe cele existente din punct de vedere tehnologic și/sau comercial. Scopul este de a crea sinergii și de a extinde piața potențială a firmei.

2. Strategia diversificarii orizontale presupune cautarea de oportunitati de dezvoltare a firmei pe piata existenta prin produse noi care necesita tehnologie noua, diferita de cea folosita. Cu această strategie, firma ar trebui să se concentreze pe producția de astfel de produse nelegate din punct de vedere tehnologic, care să utilizeze capacitățile existente ale firmei, de exemplu, în domeniul furnizării.

Întrucât un produs nou ar trebui să se concentreze asupra consumatorului produsului principal, atunci în ceea ce privește calitățile sale ar trebui să fie concomitent cu produsul deja produs. O condiție importantă implementarea acestei strategii este o evaluare preliminară de către companie a propriei competențe în producerea unui produs nou.

3. Strategia diversificarii conglomerative este ca firma sa se extinda prin productia de produse noi, fara legatura tehnologic cu cele deja produse, care sunt vandute pe piete noi. Aceasta este una dintre cele mai dificile strategii de dezvoltare de implementat, deoarece implementarea sa cu succes depinde de mulți factori, în special de competența personalului existent, în special a managerilor, de sezonalitate în viața pieței, de disponibilitatea sumelor de bani necesare. , etc.

Strategii de reducere orientate

Aceste strategii sunt implementate atunci când o firmă trebuie să-și regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau în legătură cu nevoia de îmbunătățire a eficienței, atunci când apar recesiuni și schimbări fundamentale în economie, de exemplu, restructurare structurală etc. În aceste cazuri, firmele recurg la utilizarea strategiilor de reducere a producției țintite și planificate. Există patru tipuri de strategii pentru reducerea direcționată a afacerii:

1. Strategia de lichidare - cazuri extreme de strategie de reducere, implementată atunci când firma nu poate desfășura afaceri ulterioare.

2. Strategia de recoltare – abandonarea unei viziuni pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt și aplicată unei afaceri fără fund care nu poate fi vândută profitabil, dar poate genera venituri în momentul recoltării. Această strategie presupune reducerea costurilor de achiziție, forță de muncăși maximizarea veniturilor din vânzarea unui produs existent și continuarea scăderii producției. Strategia de „recoltare” este concepută pentru a obține un venit total maxim pe perioada de declin, pe măsură ce afacerea este eliminată treptat la zero.

3. Strategia de reducere a personalului - firma închide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale pentru a implementa o schimbare pe termen lung a limitelor desfășurării afacerilor. Adesea, această strategie este implementată de firme diversificate atunci când una dintre industrii este slab combinată cu altele. Această strategie este implementată și atunci când este necesară obținerea de fonduri pentru dezvoltarea unor afaceri mai promițătoare sau pentru demararea unor noi, care să fie mai conforme cu obiectivele pe termen lung ale companiei.

4. Strategia de reducere a costurilor este destul de apropiată de strategia de reducere a costurilor, deoarece ideea sa principală este de a căuta oportunități de reducere a costurilor și de a lua măsuri adecvate pentru a reduce costurile. Astfel, implementarea acestei strategii este asociată cu o scădere a costurilor de producție, o creștere a productivității, o reducere a angajării și, uneori, concedieri de personal, cu încetarea producției de bunuri profitabile și închiderea capacităților neprofitabile.

În practica reală, o firmă poate implementa simultan mai multe strategii. În acest caz, se spune că firma urmează o strategie combinată.