Durata recomandată a atelierelor nu trebuie să depășească. Conducerea intalnirilor de afaceri. Care sunt tipurile de întâlniri? Întâlnirile sunt împărțite în

Își vor fora drumul spre ieșire, - șeful ridică din umeri. - Sau cineva va trebui să pătrundă până la ei de sus. Dar aici ajung la scorpiu, iau lotul, îl împachetează în recipiente stabilizatoare și așa mai departe, pe scurt, când lotul este gata să fie trimis la depozit. Numai că nu către al meu sau al tău, în sensul nu către depozitul Organizației, ci către coșurile personale ale șefului nostru. Înțelegi care este programul?

Și după aceea, tehnicienii din oțel vor umple din nou ieșirea și vor continua să extragă substanța energetică până când vor recruta un nou lot industrial?

Aici, șeful dădu din cap. - Acum înțeleg ce înșelătorie?

Acestea sunt doar zvonuri.

Sunt zvonuri din surse sigure”, a obiectat calm șeful. - Totul este înregistrat în detaliu, chiar predarea procurorului.

Nu știu.” Fox clătină din cap îndoielnic. - Ei bine, să zicem că tot acest artel este în „navigație subterană” autonomă. Cei arse stau in „barca subterana”. Dar staltech-urile nu sunt complet morți, nu le pasă de presiune și nu se ating de skorg, dar trebuie să respire. Nu poți stoca atât de mult oxigen, iar gazul trebuie îndepărtat, este destul în orice mină.

Au provizii de oxigen pentru un an și echipamente de regenerare pentru zece, știu sigur! - a pufnit din nou înăbușit „zero secundă”. - Șeful agenției spațiale a cumpărat pe cineva, i-au aruncat un lot mare de tot felul de echipamente marțiane. Și deturnează gazul și alte deșeuri către adăposturi speciale. Conductele au fost întinse, supapele au fost blocate și tot acest sistem de blocare a fost adus la fundul crăpăturilor fierbinți. Știi, există o întreagă rețea de râpe în jurul Kopachi, cu gunoi clocotiți în partea de jos? Ei bine, au luat-o acolo. Supapele țin presiunea, se eliberează gazul, arde acolo, în râpe, sau gâlgâiește, nu știu, și totul este acoperit. Da am inteles?

Bine gandit. Scump.

Și apoi! Și ce păcat, este nerealist să intri în mină prin conductele astea. Și ce frumos ar fi să acopere tot acest artel! Salut, ai asteptat? Și iată un braț de grenade cu plasmă gratuit! Dar nimic nu va ieși din asta, cine nu arde în râpe, se sufocă, dar nu se sufocă și nu se blochează în țevi, că skorgi îl va devora. Mina este acoperită din toate părțile.

Apoi rămâne doar să așteptați ca primul lot de scorpiu să fie ridicat la suprafață și să punem mâna pe... inițiativa este deja la vârf.

Te gândești bine, Lis. Evident, nu există piață! Numai că necazurile nu vin singure, înțelegi? si eu am vrut asta. O să aștept, m-am gândit, o să frânez rulota și o voi prezenta șefului. Ei bine, șefule, faci comerț cu conștiința ta, aranjezi o înșelătorie. Nu prin concept. Totul mergea așa, dar s-a întâmplat doar un fel de dezamăgire. Ieri, la propriu, seara, un omuleț mi-a transmis un mesaj: mina era tăcută, ca un mut. Fără conexiune m, fără zgomot, cel puțin fără scârțâit.

Primul gând a fost acesta. Au dat-o din nou, cred, băieților mecanici, i-au mâncat pe steeltechs, în ciuda relației îndepărtate. Și apoi un bărbat nou a luat legătura. Nu, spuse el, nimic de-a face cu scorpionii. S-a pierdut nu numai comunicarea cu tehnologia. S-au pierdut și cei arse. Și nu doar pierdut, la rândul său.

De asemenea, nu exclude posibilitatea unui atac skorg.

Să sperii mnemoniștii arși cu un fel de ars? Nu, frate Fox. Acest lucru nu îi va speria. Ei înșiși pot speria orice scorpion. Deși toată armata de bucăți de fier va fi. Mnemonicii de acest nivel pur și simplu nu renunță ușor.

Viktor Andreevici a luat o pauză de teatru.

Spune, oftă Lisa. Din performanța aranjată de șeful mafiei, Fox, să fiu sincer, era deja amețită.

Al treilea omuleț al meu a trimis un film. Am desenat o poză din camerele de supraveghere interne. Cei din afara din „barca subterană” au vizitat. Și în mină. Cu doar un minut înainte de pierderea comunicării.

străini?

Și în vârf în acest moment, militarii au aranjat un fel de „Zarnitsa”. Se pare că au ieșit să tragă în biomechi. Dragonul, spun ei, a fost copleșit, mai multe mașini blindate au fost arse și așa, pe fleacuri. Mai mult, oamenii spun că au pus acolo vreo duzină de arse. Fie din întâmplare, fie la grămadă, nu este clar. Dar toate acestea sunt exact deasupra minei. Coincidență, crezi?

Mă îndoiesc.

Aici. De asemenea, mă îndoiesc foarte mult. Înțelegi acum la ce ajung?

Armata l-a aruncat pe șeful înaintea ta.

Acum suntem noi, francezule, - Viktor Andreevici se uită în ochii Vulpei. - Noi cu tine. Nu vei sari acum, vei fi cu mine, nu? Nu ești un kamikaze, nu?

Ce vrei de la mine? - a schimbat brusc subiectul și, în același timp, tonul Vulpei Negre.

Ei bine, nu că ai urmărit prostesc cum plutește un astfel de buton, asta e sigur. Voi ventila prin canalele mele ce și cum. Cine a tăiat minerii, unde au dus marfa, dacă au avut timp, cum să le intercepteze. Și spargi subiectul prin canalele tale. Știu că aveți o mulțime de agenți și un contact bun cu mercenarii. Să luăm o rulotă, să împărțim egal. Vom merge mai departe împreună, vom urca fiecare câte o treaptă. Vom remodela organizația, o vom scoate din stagnare, ne vom ridica și mai abrupt. Nu va fi nimic de împărțit, cu excepția poate lumea în emisfere. Deci, până la urmă, vom fi de acord, acolo, așa cum ne-am înțeles tu și cu mine. Zbor! Nu ca cu acest ghoul. Bine, nu este greu să-l înțelegi, un moment cu experiență, dar escrocii sunt exagerați, acest lucru nu este iertat. Mă înțelegi?

Înțeleg.” Lisa dădu din cap.

Avea propria sa versiune a evoluției ulterioare a evenimentelor, dar acum Fox nu avea de gând să-i dea voce. Și, în general, nu aveam de gând să dedic „zero secundă” planurilor mele reale. Șeful mafiei cu siguranță nu le-ar fi aprobat. La urma urmei, Fox nu avea nicio intenție să împartă Organizația în două. Vulpea Neagră a considerat unirea cu Viktor Andreevici doar ca o măsură temporară. Cu toate acestea, Viktor Andreevici cu siguranță nu a gândit deloc ceea ce a spus. Sau mai bine zis, pictat atât de colorat.

Aproape fiecare dintre noi a fost nevoit să participe de mai multe ori la diferite întâlniri. Și, cred, mulți au auzit următoarea declarație de la colegi: „Din nou, întâlnirea, dar când să lucrăm?”. Sute de mii de întâlniri au loc în fiecare zi în țara noastră. Dar, din păcate, acesta este cazul când cantitatea nu se transformă în calitate, deoarece principiul „cu cât mai mult, cu atât mai bine” nu funcționează în mod clar aici. Doar întâlnirile eficiente pot da un rezultat tangibil vizibil și pot afecta calitatea întreprinderii. Aș dori întreprinderi ai căror angajați să se alăture celebrelor replici din poezia lui V.V. „Așezat” a lui Mayakovsky a devenit din ce în ce mai puțin:

Nu vei adormi de emoție.
Dimineata devreme.
Visez să întâlnesc zorii devreme:
„Oh, cel puțin
Mai mult
O sesiune
Referitor la eradicarea tuturor întâlnirilor!

Tipuri de întâlniri

întâlnire - întâlnire, întâlnire dedicat discutării unei probleme speciale sau mai multor probleme.

Varietățile unei întâlniri extinse sunt:

• simpozion— reuniune extinsă pe o problemă științifică specială;
• conferinţă- o întâlnire extinsă, de exemplu, între oameni de știință, politicieni;
• congres, congres- o întâlnire cu o compoziție largă, de regulă, la scară regională, integrală rusească sau internațională.

În cadrul unei anumite întreprinderi, în funcție de sarcina principală, se disting următoarele tipuri de întâlniri:

• operațional;
• instructiv;
• problematic.

Alte criterii pot fi, de asemenea, utilizate ca bază pentru clasificarea întâlnirilor, cum ar fi frecvența: programat, neprogramat.

În plus, în funcție de natura întâlnirii, acestea sunt împărțite în următoarele tipuri:

• dictatorial- este caracteristic unui management de tip autoritar, când numai liderul conduce ședința și are dreptul efectiv de vot, restului participanților li se oferă doar posibilitatea de a pune întrebări, dar nu și de a-și exprima propria opinie;
• autocratic- pe baza întrebărilor liderului adresate participanților și a răspunsurilor acestora la acestea, de regulă, nu există discuții, este posibil doar dialogul;
• segregativ- raportul este discutat doar de participanții aleși de șef, restul ascultă și țin cont de informațiile prezentate;
• discutabil- schimbul liber de opinii și dezvoltarea unei soluții comune; dreptul de a lua o decizie în redactarea finală rămâne la cap;
• gratuit- nu adoptă o agendă clară, uneori nu există președinte, alteori se termină cu o decizie, dar practic se rezumă la un schimb de opinii.

Adunându-se, participanții la întâlnire au posibilitatea de a-și exprima punctul de vedere asupra subiectelor în discuție, de a aduce informațiile de care dispun tuturor participanților la întâlnire, de a discuta probleme controversate, de a lua în considerare soluții alternative. La urma urmei, nu degeaba se spune că adevărul se naște într-o dispută.

Dar întâlnirea este o întreprindere costisitoare. Rețineți că, dacă organizația dvs. are o întâlnire de o oră cu opt participanți în fiecare zi, aceasta înseamnă că un angajat este plătit doar pentru participarea la întâlniri. Întâlnirea nu poate fi privită ca o modalitate de informare a angajaților, este cel mai bun mijloc de evaluare și luare a deciziilor. O decizie colectivă are mai multă greutate decât o singură decizie. Prin urmare, întâlnirea este ideală acolo unde este necesară participarea echipei la discutarea problemei și găsirea soluțiilor, unde este necesar să se ia în considerare diferite puncte de vedere.

Pregătirea întâlnirii

Succesul unei întâlniri depinde în proporție de 90% de calitatea pregătirii acesteia. Orice întâlnire, chiar și cea mai scurtă, va beneficia doar de un studiu preliminar.

Persoana responsabilă cu pregătirea evenimentului, în primul rând, trebuie să afle:

• scopul întâlnirii
• punctele principale de discuție,
• Lista participanților,
• loc, timp și formă.

Trebuie remarcat faptul că într-o serie de organizații există o anumită procedură de desfășurare a ședințelor, care poate fi consacrată în Regulamente speciale. În acest caz, sarcina este mult simplificată.

Dacă la pregătirea reuniunii participă mai multe persoane, atunci, de regulă, întreprinderea emite un ordin de organizare a unei întâlniri, care determină componența grupului de lucru și planul de pregătire a acestuia (vezi Exemplul 1).

Setarea agendei

Stabilirea ordinii de zi este sarcina președintelui, dar este responsabilitatea secretarului să o documenteze.

Ordinea de zi se întocmește numai după stabilirea scopului ședinței. În același timp, scopul ar trebui să fie clar formulat, să aibă completitudine logică și interpretare fără ambiguitate. Ordinea de zi ar trebui să includă un număr mic de puncte pentru ca acestea să poată fi discutate în detaliu la întâlnire. Dar, din păcate, această cerință nu este întotdeauna îndeplinită și agenda este supraîncărcată, ceea ce face imposibilă pregătirea și discutarea temeinică a tuturor problemelor. Aici se aplică principiul „mai bine mai puțin, dar mai bine”. Prin urmare, încercați întotdeauna să scăpați de problemele secundare care pot fi rezolvate în afara întâlnirii.

Ordinea de zi este de obicei întocmită în formă scrisă (tipărită). . Desigur, întâlnirile pot avea loc fără o listă de întrebări pregătită în prealabil, dar în acest caz ele ar trebui să fie aduse cel puțin oral în atenția participanților la întâlnire. Cred că nimeni nu va argumenta că o agendă scrisă este o formă mai eficientă și permite tuturor să se concentreze asupra a ceea ce trebuie făcut: înainte de întâlnire, în timpul întâlnirii și după aceasta. Este planul evenimentului. Întâlnirile fără ea se transformă adesea în discuții generale, ai căror participanți nu se concentrează pe probleme cheie. Mulți martori la întâlniri nepregătite au fost nevoiți de mai multe ori să se confrunte cu o astfel de situație când cineva a cerut urgent informații de la subalternii lor, iar restul au fost nevoiți să piardă timpul așteptând. Astfel de deficiențe afectează negativ ritmul discuției și, în consecință, eficacitatea acesteia.

Despre asta Cum ar trebui introduse punctele pe ordinea de zi? Există două opinii diametral opuse.

În conformitate cu primul punct de vedere, întrebările trebuie aranjate în ordinea importanței și complexității lor. Argumentele de aici sunt următoarele: la începutul ședinței, angajații sunt mai activi, nu sunt încă obosiți și, prin urmare, este mai bine să discutăm la început despre cele mai importante și dificile probleme.

Adepții celui de-al doilea punct de vedere consideră că problemele care necesită o discuție extinsă și o elaborare sunt cel mai bine abordate în a doua treime a întâlnirii, când performanța fizică și psihică a participanților atinge apogeul. Problemele actuale care nu necesită mult timp pot fi rezolvate mai întâi, iar întrebările cele mai ușoare, lucruri interesante și plăcute, pot fi lăsate pentru final.

Pe baza practicii muncii, putem recomanda cititorilor să adere la al doilea punct de vedere, deoarece. începând cu întrebări mai simple, puteți stabili un anumit ritm, deoarece nu necesită un studiu detaliat, angajații care le discută nu au timp să se obosească - servesc drept „un fel de încălzire” înainte de a lucra la probleme mai complexe. Când munca principală este terminată și atenția publicului slăbește, puteți trece la discutarea unor probleme mai interesante care nu necesită tensiune (în ultima treime a întâlnirii), de exemplu, despre organizarea unui eveniment corporativ în onoarea aniversarea companiei sau despre rezultatele participării la o expoziție.

Trăim într-o lume dinamică. În timpul pregătirii reuniunii, ca urmare a obținerii de informații mai fiabile și la timp, prioritățile se pot schimba în mod repetat. Ceea ce era relevant pentru noi în urmă cu doar câteva ore poate deveni complet neinteresant. Prin urmare, nu ar trebui să considerăm niciodată agenda aprobată a unui atelier ca pe ceva de neclintit. În acest caz, se poate recomanda elaborarea unei proceduri de ajustare a ordinii de zi după aprobarea acesteia, care să fie reflectată în Regulile de desfășurare a ședințelor.

Agenda programată aprobat de șef, un eșantion al unui astfel de document este prezentat în Exemplul 2. Dar, în practică, este adesea folosită și o formă simplificată. După cum se poate observa din Exemplul 3, nu are ștampilă de aprobare (există chiar și opțiuni de proiectare fără semnătura executorului responsabil), dar cele mai frecvente sunt aceste forme de citație. Primul formular este mai informativ, conține informații despre locul, data și participanții la întâlnire, are ștampila de aprobare. Prin urmare, se poate recomanda utilizarea lui pentru cele mai importante întâlniri, iar pentru ordinea de zi de lucru și operațională, secretarul îl poate semna și după o discuție orală preliminară cu președintele. Procedura de întocmire a ordinii de zi este stabilită în Regulamentul de desfășurare a ședințelor, dacă există unul la întreprindere.

Participanții la întâlnire

După ce ați stabilit scopul întâlnirii și gama de probleme care vor fi discutate în cadrul acesteia, puteți trece la selecția candidaților pentru participanți. Pentru o întâlnire angajații ar trebui să fie invitați :

• care iau decizii cheie asupra problemelor aduse în discuție (opinia lor poate fi decisivă);
• care, în conformitate cu atribuțiile lor oficiale, dețin anumite informații cu privire la problemele luate în considerare;
• care, prin natura activităților lor, ar trebui să cunoască informațiile prezentate la întâlnire;
• care va organiza punerea în aplicare a hotărârilor ședinței.

Ar trebui invitați oameni care pot exprima puncte de vedere diferite și, în același timp, sunt pregătiți pentru o interacțiune fructuoasă.

Utilitatea unei întâlniri este invers proporțională cu numărul de participanți. Suma recomandată de psihologi pentru o întâlnire de afaceri internă - 6 până la 9 persoane, acest lucru asigură o productivitate ridicată, oamenii nu se pierd în masă, iar un astfel de grup este mai ușor de controlat. În practică, întâlnirile se țin atât în ​​grupuri mai mici, cât și în grupuri mai mari, fiecare având propriile avantaje și dezavantaje.

Ordinea de zi poate fi atașată lista de invitați indicându-și pozițiile. Acesta este cazul când se organizează întâlniri mari cu un număr mare de participanți. Acest lucru este practicat activ în organele executive federale. În organizațiile comerciale, este mai bine să includeți participanții la întâlnire și invitații pe agenda întâlnirii, așa cum se arată în Exemplul 2.

În instituțiile mari se întocmesc întâlniri pe cele mai importante probleme informatii despre ei , care indică motivul și scopul ridicării problemei spre discuție. Împreună cu ajutorul poate fi oferit proiect de decizie .

Dacă la o întâlnire participă un număr mare de persoane, directori de sucursale, filiale sau reprezentanți terți, invitații (aviz) la intalnire. De regulă, un astfel de document constă din:

• contestații;
• informatii despre data, locul si ora evenimentului;
• agendă;
• invitații de participare;
• solicitări de confirmare a participării la ședință.

Invitațiile (avizele) sunt semnate de persoanele responsabile cu pregătirea evenimentului. O posibilă opțiune de proiectare este prezentată în Exemplul 4.

Tipul de document care ar trebui trimis participanților depinde și de tipul de întâlnire. De regulă, acesta este:

• o invitație (notificare) de a ține o întâlnire, emisă pe antetul organizației sau
• ordinea de zi în forma adoptată de întreprindere.

Agenda trebuie trimisă cu câteva zile înainte de începerea evenimentului (de obicei 3-5 zile) pentru a oferi participanților posibilitatea de a se pregăti. La acesta se anexează materialele de discutat (proiecte de rapoarte pe fiecare problemă, materiale informative transmise de executorii responsabili). O astfel de documentație justificativă poate fi trimisă mai târziu - cu 1-2 zile înainte de întâlnire. În acest caz, ar trebui să țineți cont de raportul real al cantității de informații de care aveți nevoie pentru a vă familiariza cu timpul rămas.

Organizatorii întâlnirilor nu trebuie doar să trimită invitații (sau agende) participanților, dar trebuie și să ofere feedback. Ar trebui clarificat dacă vor putea participa, dacă au nevoie de disponibilitatea mijloacelor tehnice.

Pregatirea documentelor pentru intalnire (rapoarte, materiale informative)

Deci, 10-15 pagini de text continuu, dactilografiate cu litere mici, nimeni nu va citi. Prin urmare, nu economisiți asupra angajaților dvs. și utilizați dimensiunea optimă a fontului - 12. Textul mai mic poate fi folosit, de exemplu, pentru notele de subsol ale paginii.

Nu folosiți prea multe stiluri de fonturi în același timp (2 sunt suficiente, de exemplu, cele mai comune - Times New Roman și Arial). Este mai bine să evidențiați fragmentele de text cu stiluri diferite (cursive, aldine) sau subliniate.

Gândiți-vă la câte niveluri de titluri din text veți avea nevoie, trebuie să le numerotați, cum veți evidenția numele tabelelor, diagramelor și figurilor? Toate acestea vor ajuta cititorul să navigheze rapid în document.

Principalul lucru este că logica de formatare aleasă de dvs. nu este încălcată într-un singur document și este de dorit ca aceasta să fie respectată (chiar și cu mici abateri) în întregul set de materiale.

Prezentările participanților pot fi susținute rapoarte scrise . Rețineți că raportul este unul dintre cele mai lungi documente de afaceri. Scrisul lui se referă la abilitățile necesare pentru o carieră de succes. Prin urmare, vom oferi câteva recomandări de bază pentru redactarea textului raportului. Ar trebui să fie:

• concis, în măsura în care conținutul și scopul permite;
• de înțeles (simplu, nu confuz);
• logic;
• structurat.

De foarte multe ori, scopul redactării unui raport este de a influența cititorii într-un fel: de a-i convinge să accepte un anumit punct de vedere, să-și răzgândească părerea sau să întreprindă acțiuni specifice. Raportul ar trebui să fie adresat unui grup predeterminat, să conțină argumente convingătoare și să anticipeze eventualele obiecții.

Pe lângă rapoarte, întâlnirea este în curs de pregătire materiale informative pe care prezentatorii le folosesc. Nu e de mirare că proverbul rus spune: „Este mai bine să vezi o dată decât să auzi de o sută de ori”. Există multe ajutoare vizuale. De exemplu, două grafice simple pot fi mai eficiente decât unul complex și sunt mai ușor și mai rapid de construit. Tehnologia computerizată modernă vă permite să includeți în raport o mulțime de imagini grafice până la ilustrații color.

Pregatirea camerei

Sala de ședințe trebuie pregătită în prealabil.

Trebuie ventilat sau pornit sistemul de aer condiționat în câteva ore.

Scaunele ar trebui să fie ordonate, iar numărul lor ar trebui să fie cu 1-2 mai mult decât numărul planificat de participanți și invitați. La urma urmei, în timpul discuției, este posibil să fie nevoie urgent să invitați unul dintre angajați. Atunci vor avea un loc unde să stea.

Pe mese ar trebui să existe ustensile de scris (pixuri, creioane și foi de hârtie A4 sau blocnotes convenabile A5 sau mai mari). Este încurajată utilizarea articolelor de papetărie de marcă.

Pe mese se așează apă minerală și pahare, care sunt așezate cu susul în jos pe șervețele, iar numărul acestora să fie cu 1-2 mai mult decât cele prezente.

Dacă plăcile de marcare sunt utilizate pentru claritate, este necesar să se prevadă prezența mai multor markere multicolore, precum și să se înmuie în prealabil așa-numita „radieră” cu un lichid special.

În cazul utilizării mijloacelor tehnice, acestea trebuie instalate în prealabil, familiarizate cu regulile de funcționare și verificate pentru funcționalitate, este imperativ să se prevadă posibilitatea conectării laptopurilor. La folosirea diapozitivelor este necesar să se asigure prezența acestora la întâlnire, amplasați ecranul de proiecție în așa fel încât să poată fi văzut de toți cei prezenți.

Poate fi necesar mai mult echipament exotic. De exemplu, la întreprinderile alimentare, este posibil să se efectueze o degustare a unui produs și să-l compare cu produsele concurenților. În acest caz, este necesar să se asigure disponibilitatea veselei de unică folosință pentru fiecare participant.

Unele companii nu permit ca telefoanele mobile să fie aduse la întâlniri din motive de securitate. În acest caz, ar trebui să fie posibil să le păstrați cu secretarul șefului.

Ținând o întâlnire

Dacă agenda este plină, atunci recomandăm stabilirea regulilor de discuție . El îi disciplinează pe participanți și îl ajută pe președinte să controleze cursul întâlnirii. Un exemplu de ordine de zi pentru o întâlnire dedicată discutării unei probleme ar putea arăta astfel:

• observații introductive (se prevăd limite de timp în timpul ședinței și ora aproximativă a încheierii acesteia) - cel mult 10 minute;
• keynote - până la 30 de minute;
• întrebări adresate vorbitorului - nu mai mult de 2 minute. fiecare;
• co-raport, mesaj - nu mai mult de 10 minute;
• întrebări adresate covorbitorului - nu mai mult de 1 min. fiecare;
• spectacole - 5-7 minute. fiecare;
• răspunsul vorbitorului - nu mai mult de 5 minute;
• răspunsurile co-vorbitorilor - nu mai mult de 3 minute. fiecare;
• referință în timpul întâlnirii - nu mai mult de 3 minute;
• citirea proiectului de hotărâre - cel mult 3 minute;
• Rezumând rezultatele întâlnirii - nu mai mult de 10 minute.

Maxim duratăîntâlnirile nu trebuie să depășească trei până la patru ore pe zi. Pe baza caracteristicilor psihofiziologice ale unei persoane, se recomandă să faceți o pauză după 1,5 - 2 ore de muncă timp de 15 minute.

Ora specifică a ședinței este stabilită de președinte. În acest caz, ar trebui luate în considerare bioritmurile umane. De exemplu, studiile ergonomice au arătat că cel mai bun moment pentru a lua decizii este dimineața târziu. Psihologii recomandă organizarea majorității întâlnirilor după-amiaza. Conform teoriei bioritmurilor, o persoană are două vârfuri de capacitate de lucru - între 9-12 ore și între 16-18 ore. Deși întâlnirile lungi de la sfârșitul zilei pot forța oamenii să ia decizii rapide și nu întotdeauna optime. Succesul nu depinde de durata întâlnirii, ci de cât de activi sunt toți participanții acesteia.

În medie, durata întâlnirilor la întreprindere variază de la 30 de minute la 2 ore. Este necesar să încercați să păstrați întâlnirea cât mai scurtă, în măsura în care obiectivele stabilite o permit. Nu este un secret pentru nimeni că în multe companii, întâlnirile pe teme care ar putea fi discutate în 20 de minute se transformă într-o discuție lungă de 2 ore. Lumea a acumulat multă experiență în soluții raționale și chiar originale la această problemă. De exemplu, în unele corporații japoneze, angajații merg în hol, iar întâlnirea are loc acolo și se ridică în picioare. Nu există nicio îndoială că astfel de discuții se încadrează în intervalul de timp recomandat de experți - o oră, maxim o jumătate și jumătate. Îmi este greu să-mi imaginez o astfel de formă de a ține întâlniri la întreprinderile rusești - suntem încă departe de Japonia în materie de organizare a afacerilor, dar mai avem totul în față.

• ședințele informative și operaționale nu trebuie să depășească 20-30 de minute, iar ședințele problematice - 1,5-2 ore;
• discuția despre o problemă complexă nu trebuie să se întindă mai mult de 40-45 de minute;
• după 30-40 de minute de lucru, atenția participanților începe să scadă;
• dupa 70-80 de minute apare oboseala fizica;
• după 80-90 de minute, se dezvoltă activitatea negativă - încep conversațiile și activitățile străine;
• dacă întâlnirea continuă fără pauză mai mult de 2 ore, atunci există participanți care sunt de acord cu orice decizie.

Documentația ședinței

Cel mai important lucru începe imediat după întâlnire. La urma urmei, eficacitatea sa va depinde de punerea în aplicare a deciziilor luate. Pentru a face acest lucru, este necesar să se întocmească un protocol în care deciziile să fie consemnate în scris, cu indicarea executorilor responsabili și a termenelor de finalizare a sarcinii. De obicei, la sfârșitul ședinței, președintele rezumă discuția și anunță pe scurt ce acțiuni ar trebui întreprinse, de către cine și când. Este protocolul care documentează acordurile ajunse și indică direcția viitoarelor lucrări.

Protocolul este un element obligatoriu al etapei finale a întâlnirii. Procesul-verbal consemnează cursul discuțiilor problemelor și deciziile luate. Protocolul reflectă activitățile de luare a deciziilor în comun de către un organ colegial sau un grup de angajați.

În funcție de tipul de întâlnire și de alți factori, următoarele forme de protocol :

• deplin proces-verbal, care conține o evidență a tuturor discursurilor de la ședință (înregistrează problemele discutate și deciziile luate, discursurile participanților, întrebările, comentariile etc.);
• scurt proces-verbal, care conține numele vorbitorilor și scurte note pe tema discursului, deciziile luate (fără detalii despre discuție).

Decizia cu privire la ce formă de protocol se păstrează la ședință este luată de șeful organului colegial sau șeful organizației.

În esență, protocolul este un rezumat al întâlnirii. Poate deveni baza pentru discutarea problemelor ridicate la următoarea întâlnire. Din acest document, cei absenți de la ședință vor putea extrage informații valoroase (pot fi executori responsabili care nu au fost invitați la discuție). Prin urmare, atunci când se elaborează un protocol, este necesar să se includă următoarele puncte:

• data și ora atelierului;
• participanți;
• ordinea de zi și executarea acesteia;
• deciziile luate;
• acțiunile preconizate;
• executori responsabili;
• perioada de executie.

Procesele-verbale sunt păstrate în timpul ședinței de către secretar, care ia notițe (stenografie) sau înregistrează discursurile participanților la ședință pe un dictafon. Principala calitate profesională a unei secretare ar trebui să fie capacitatea de a asculta, care este în prezent o calitate subestimată. Majoritatea oamenilor într-o întâlnire încep foarte des să vorbească în același timp. Dintre toate cuvintele pe care le folosim, doar o mică parte conține informații obiective care merită înregistrate într-un document. Mulți oameni își încadrează gândurile cu cuvinte care exprimă ceea ce simt despre audiență sau despre grup. Pentru a extrage esența dintr-un astfel de flux verbal necesită o concentrare semnificativă a atenției, precum și cunoașterea principalelor procese de afaceri ale organizației. Vom oferi o serie de recomandări celor care înregistrează:

• percepe fapte și idei, nu doar cuvinte;
• ascultați cuvinte despre acțiuni: efectuate, așteptate sau aprobate;
• notează cuvintele care ar vorbi despre posibile schimbări;
• nu ezitați să-i întrebați pe cei prezenți dacă nu prindeți sau înțelegeți decizia luată în timpul discuției active sau a acțiunii ce urmează;
• înainte de a trece la următorul punct de discuție, rezumați-l pe cel anterior. În același timp, de regulă, președintele cere să citească cu voce tare proiectul de hotărâre și, dacă este necesar, face ajustări la acesta (de remarcat că, dacă a fost creat un grup de lucru pentru reuniune, atunci ea este cea care ar trebui să pregătească proiectul de hotărâre), iar sarcina secretarului include doar fixarea hotărârii adoptate în proiectul de protocol.

Designul protocolului are o serie de caracteristici. Dacă a durat câteva zile, atunci o liniuță indică datele de început și de sfârșit ale întâlnirii. Numărul protocolului este numărul de ordine al ședinței organului colegial de la începutul anului.

Protocol semne presedinte si secretar. În ocazii deosebit de importante, vorbitorii ar trebui aproba protocol, vizele se aplica pe marginea din stanga a documentului, la nivelul inregistrarii performantei.
La protocol se anexează materialele depuse spre considerare: certificate, rapoarte, proiecte etc., care se întocmesc ca anexe.

De regulă, timpul alocat pentru pregătirea protocolului depinde de tipul de întâlnire și ar trebui stabilit în reglementările locale ale întreprinderii. De obicei, procesul-verbal se finalizează în câteva ore după ședință sau a doua zi, în timp ce amintirea discuției dintre secretar, președinte și toți cei prezenți este proaspătă.

Tuturor participanților la ședință trebuie să li se transmită o copie a procesului-verbal, iar executorilor responsabili pe probleme specifice care nu au fost prezenți la ședință, un extras din procesul-verbal, care ar cuprinde doar informațiile necesare executării comenzii. Probă eliberarea unui extras din procesul-verbal al ședinței de producție este prezentat în Exemplul 5. Momentul de distribuire a unei copii a procesului-verbal către participanții la ședință sau a unui extras din procesul-verbal ar trebui stabilit în reglementările locale ale întreprinderii.

De obicei, copie a protocolului se face prin realizarea unei fotocopie a protocolului original semnat de presedintele si secretarul de sedinta. În acest caz, în colțul din dreapta sus al documentului este plasat ștampila „COPIE”, și nu „COPIE CORECTĂ”, așa cum se face în multe organizații, iar la sfârșitul protocolului se face o notă de certificare în conformitate cu GOST R6.30-2003: atunci când certificați o copie a unui document, este atașată o inscripție de certificare sub atributul „Semnătură”. „Corect”, funcția persoanei care a certificat copia, semnătura personală și numele complet (inițiale, prenume), data certificării(vezi Exemplul 6). În același timp, persoana care are dreptul de a certifica copii ale protocoalelor trebuie să fie înzestrată cu astfel de competențe prin reglementările locale ale întreprinderii, de exemplu, acest lucru poate fi reflectat în Instrucțiunile pentru munca de birou.

Este permisă o copie a protocolului (precum și un extras din protocol). certificat cu un sigiliu organizație la discreția sa. Dar, de regulă, copiile documentelor (pe extrase) utilizate în cadrul organizației nu sunt ștampilate. Prin urmare, în exemplele noastre 5 și 6 nu este.

Dacă faceți o copie a unui protocol cu ​​mai multe pagini, atunci trebuie mai întâi cusute foile fotocopiate ale documentului, iar în acest caz se face o inscripție de certificare pe spatele ultimei foi a documentului. În practică, copiile de mai multe pagini utilizate numai în cadrul unei organizații nu sunt flash flash.

Control este limitat în timp și de fond. Responsabilitatea pentru controlul timpului revine serviciului de gestionare a înregistrărilor, iar controlul este efectuat în esență de către supervizorul imediat. La următoarea întâlnire, angajații pot fi informați cu privire la implementarea deciziilor din ședința anterioară.

În conformitate cu art. 5 din Lista documentelor standard de management generate în activitățile organizațiilor (2000), se stabilesc următoarele perioadele de stocare a protocolului :

• protocoale ale organului executiv colegial al organizației (consiliu, consiliu, direcție, consiliu etc.) - în mod constant;
• protocoale ale organelor științifice, expertize, metodologice, consultative ale organizației (comitete, comisii, consilii etc.) - în mod constant;
• procese verbale ale întâlnirilor cu șeful organizației – în mod constant;
• procesele verbale ale ședințelor colectivelor de muncă ale organizației - în mod constant;
• procese verbale ale ședințelor diviziilor structurale ale organizației - 5 ani de EIC;
• procese-verbale ale adunarilor generale ale actionarilor, actionarilor - in mod constant.

Majoritatea protocoalelor au o perioadă de stocare permanentă, ceea ce determină importanța lucrului cu acest tip de document în întreprindere. Prin urmare, este importantă nu numai stocarea de arhivă, ci și organizarea stocării operaționale a protocoalelor la întreprindere în conformitate cu nomenclatorul de cazuri aprobat.

Managementul documentelor electronice și întâlnirile: ce au în comun?

Întreprinderile simt din ce în ce mai mult nevoia unui management eficient. Introducerea sistemelor electronice de gestionare a documentelor (EDMS) vizează acest lucru. Vă atragem atenția asupra faptului că în multe EDMS există un modul conceput pentru a automatiza fluxul de lucru care însoțește reuniunile organelor de conducere colegiale. El este capabil să rezolve eficient următoarele sarcini:

• planificarea și pregătirea întâlnirilor;
• asigurarea managerului cu instrumente convenabile pentru analiza întâlnirilor anterioare;
• controlul asupra executării deciziilor luate ca urmare a ședinței.

Într-o formă sau alta (în funcție de software-ul specific), pot fi implementate următoarele funcții:

• formarea proiectului de ordine de zi;
• transmiterea de mesaje executorilor responsabili cu intocmirea proiectelor de hotarari;
• obținerea proiectelor de hotărâri și a certificatelor de la executorii responsabili;
• formarea unui pachet de documente pentru întâlnire;
• distribuirea unui pachet de documente către participanții la întâlnire;
• distribuire de invitații, agende;
• întocmirea procesului-verbal al ședinței;
• monitorizarea implementării deciziilor ședințelor.

Dacă un bloc cu drepturi depline pentru automatizarea controlului asupra executării instrucțiunilor este implementat în EDMS, atunci vă permite să generați raportarea necesară. De regulă, puteți face selecții pe:

• F.I. O. conducătorul care a dat ordinul;
• F.I. O. executor responsabil;
• termenul limită de executare a comenzilor;
• comenzile restante.

Utilizarea corectă a EDMS este concepută pentru a ne facilita munca și a elibera timp pentru rezolvarea problemelor cărora mașinile nu sunt încă capabile să le facă față.

* * *

Având în vedere că CEO-ul unei întreprinderi mari petrece în medie 17 ore pe săptămână, CEO-ul 23 de ore, iar managerul de mijloc 11 ore pe săptămână participând la întâlniri, eficiența întâlnirii poate elibera mult timp și energie utilă. Și contribuția ta la această cauză nobilă poate fi semnificativă!

Din înțelepciune decurg următoarele trei caracteristici: a face judecăți excelente, a vorbi fără greșeală și a face ceea ce este corect.
Democrit
Dacă nu sunt exprimate opinii opuse, atunci nu există nimic din care să alegeți cel mai bun.
Herodot
Întâlniri: scopul și gradul de eficacitate
Prevalența unei astfel de forme de căutare a soluțiilor ca o întâlnire se explică prin faptul că marea majoritate a ideilor fructuoase sunt rezultatul unui schimb de opinii, al unei discuții colective asupra unei anumite probleme.
Tipuri de întâlniri, în funcție de problemele avute în vedere la acestea: problematice; instructiv; operațional. Întâlnirile sunt unul dintre cele mai costisitoare tipuri de activități de management. Acest lucru se datorează următoarelor motive: de obicei conducătorii, adică cei mai bine plătiți lucrători, conferă; în același timp, există pierderi de timp asociate cu nevoia de a aduna participanți, ziua de lucru este întreruptă; în multe cazuri, accidentele de muncă au loc în timpul absenței managerului la locul de muncă; întâlnirile „descurajează” unii oameni, îi scot din ritmul de lucru.
A doua problemă este că majoritatea întâlnirilor sunt ineficiente. De exemplu, în Statele Unite, experții estimează că 90% dintre întâlniri nu ating scopul. Aparent, situația nu este mai bună în alte țări. Există, de asemenea, problema responsabilității pentru decizii: unii lideri văd întâlnirile ca pe o modalitate de a evita responsabilitatea personală, care dăunează considerabil cauzei.
Cea mai importantă problemă este reducerea costului timpului de lucru pentru organizarea unei întâlniri.
În SUA, de exemplu, se folosește această metodă: în sala de ședințe este instalat un tablou de bord electronic, care arată durata curentă a întâlnirii și costul acesteia cu un total cumulat (valorile se schimbă în fiecare minut). Un astfel de memento funcționează bine pentru oamenii de afaceri care știu să numere timpul și banii.
O altă modalitate de a folosi rațional timpul de lucru este reducerea numărului de întâlniri. În Japonia, de exemplu, se folosește o tehnică numită „kingsho”. Colectați feedback scris cu privire la proiectul de decizie. Acest lucru permite managementului să rezolve problema fără a organiza o întâlnire sau a aranja o întâlnire cu un cerc foarte restrâns de oameni.
O astfel de tehnică a apărut la noi în primii ani ai puterii sovietice - se numea „lasă-l să meargă”. Deci kingsho nu este o invenție originală, ci un împrumut util din practica noastră casnică.
Pe scurt, pentru a reduce durata și a crește eficacitatea întâlnirilor, acestea trebuie să fie pregătite corespunzător.
Pregătirea întâlnirii
Scopul întâlnirii. Este „începutul tuturor începuturilor”: cu cât obiectivele întâlnirii sunt mai specifice, cu atât mai probabil un rezultat productiv. Formularea vagă – „a discuta despre starea problemei” – nu vizează nimic anume. La multe întâlniri, participanții nu se pot pune de acord cu nimic, deoarece de fapt vorbesc despre lucruri diferite.
Sunt întotdeauna necesare rapoarte? Un raport cu privire la problema în discuție nu este întotdeauna necesar. În multe cazuri, este suficient să se dubleze și să se distribuie participanților în prealabil o notă informativă care să conțină materialul factual necesar și un proiect de decizie. În plus, uneori raportul este ca un somnifer bun.
Dacă, totuși, un raport este necesar, la întocmirea lui, merită să utilizați recomandările expuse la alin.
7.2.
Agendă. Cu cât este elaborată mai atent, cu atât durata întâlnirii este mai scurtă, deoarece participanții se pot pregăti mai bine și pot face propuneri specifice.
Este recomandabil să circulați în prealabil ordinea de zi a ședinței viitoare. Un semn de prost gust este invitarea participanților la o întâlnire (cel mai adesea prin telefon) atunci când invitatorul (secretarul sau alt angajat) nu știe cu adevărat nici scopul, nici agenda întâlnirii.
Uneori este posibil să nu ținem întâlniri - este suficient să reproduci și să trimiți părților interesate informații scrise despre ceva, care sunt mult mai eficiente decât informațiile orale.
Întâlnirile nu trebuie să ia în considerare problemele care sunt rezolvate în stare de funcționare. Întâlnirea este opera minții colective, care nu trebuie distrasă de fleacuri.
Cercul de participanți. Numărul optim de participanți la o discuție comună este de 5-7 persoane. Cu un număr mai mare de invitați, gradul de participare (sau de revenire) a acestora la discuția despre problema scade brusc, iar durata întâlnirii crește.
Una dintre legile Parkinson spune: „Cu cât sunt mai mulți oameni, cu atât dezbaterea este mai lungă”. Cu toate acestea, cazurile nu sunt neobișnuite când, în căutarea unui prestigiu fals înțeles, se adună mai mulți oameni. Unii ofițeri președinți îl percep aproape ca pe o insultă când un lider invitat îi trimite pe al lui

deputat sau specialist pe subiectul în discuție. Pentru binele cauzei, managerul însuși decide cine va merge la ședință, ceea ce îi permite să-și gestioneze mai eficient timpul de lucru, deși absența de la ședință nu îl scutește de implementarea deciziilor luate acolo.
Cel mai bine este să schimbați componența participanților în cazul unei agende eterogene a ședinței: persoanele ale căror probleme au fost luate în considerare pot părăsi ședința, alți participanți sunt invitați la momentul potrivit în ordinea în care sunt analizate problemele. Costul întâlnirii. Se calculează după cum urmează. Sunt stabilite numărul de participanți la întâlnire, durata acesteia și tariful orar al fiecărui participant. Este posibil ca valoarea găsită să surprindă neplăcut pe mulți. Calculul se face dupa formula:
unde C este costul întâlnirii, rub.; N este numărul de participanți; T este durata întâlnirii, h; 5sr - salariul mediu lunar al participanților; TLav - numărul mediu de ore de lucru pe lună.
Cheltuirea timpului. A devenit o tradiție bună să se stabilească ora întâlnirilor ținând cont de programul de lucru al departamentelor. Întâlnirile neprogramate elimină ritmul, nu contribuie la cultura comunicării în afaceri, își privează participanții de oportunitatea de a realiza ceea ce au planificat anterior.
Repartizarea întâlnirilor pe zi a săptămânii depinde de tipul lor: întâlnirile problematice se țin cel mai bine la mijlocul săptămânii, când productivitatea muncii este cea mai mare, întâlnirile instructive și operaționale - la sfârșitul săptămânii sau luni (foarte scurte) .
Întâlnirile sunt cel mai bine convocate după-amiaza. Din teoria bioritmurilor se știe că o persoană are două vârfuri de eficiență crescută: primul este aproximativ între orele 9 și 12-13, al doilea este între orele 16 și 18. Întâlnirile sunt cel mai bine programate pentru a coincide cu al doilea vârf. Acest lucru va servi ca un factor suplimentar în încurajarea participanților la întâlnire să lucreze rapid și eficient, pentru a nu rămâne treaz până târziu.
Durata întâlnirii. Trebuie să fie planificat în prealabil și apoi să anunțe participanții cu privire la momentul începerii și sfârșitului său. Din păcate, acest lucru nu este foarte frecvent în țara noastră, deși un mijloc atât de eficient de stabilire a ritmului necesar unei întâlniri poate reduce durata acesteia.
Pentru a estima cât mai exact durata ședinței cu soluționarea tuturor problemelor planificate (și ședințele trebuie să se încheie la ora stabilită!), este indicat să se aloce timp între probleme în conformitate cu ordinea de zi, să se numească cei responsabili de pregătirea lor. Sarcina celor responsabili este să rezolve problemele în timpul alocat. Pentru ei pot fi introduse chiar și stimulente materiale: bonusuri în cazurile în care problema se rezolvă în mai puțin timp și, dimpotrivă, debonusuri pentru depășirea timpului alocat.
Experiența arată că 30-40 de minute sunt suficiente pentru a rezolva chiar și o problemă importantă la o întâlnire.
La elaborarea agendei întâlnirii, este necesar să se pornească de la următoarele recomandări: durata întâlnirii cu probleme nu trebuie să depășească o oră și jumătate până la două ore (după două ore de muncă continuă, majoritatea participanților își pierd interesul pentru rezolvarea problemei). în considerare), briefing și întâlniri operaționale - 20-30 de minute. Rețineți că durata optimă a activității mentale comune a unui număr mare de persoane este de 40-45 de minute. Prin urmare, în sistemul de învățământ, durata orei universitare este de 45 de minute cu pauză ulterioară obligatorie. Pentru majoritatea oamenilor, limita fiziologică a oboselii atunci când lucrează împreună este de o oră.
Când lucrează fără pauze, majoritatea participanților se simt obosiți. Aceasta continuă aproximativ 30-40 de minute, apoi starea de sănătate a celor prezenți se îmbunătățește, iar dezbaterea izbucnește cu o vigoare reînnoită. Dar, deoarece atenția majorității oamenilor a fost oprită în ultima jumătate de oră, difuzoarele încep adesea să repete vorbitorii anteriori. Experții numesc această fază a întâlnirii „perioada de activitate negativă”. Se caracterizează prin faptul că o persoană devine incontrolabilă, tratează totul cu neîncredere. Deciziile luate în acest moment sunt de obicei caracterizate de extremism.
Dacă o întâlnire se desfășoară fără întrerupere timp de două ore, mai mult de 90% dintre participanți vor fi de acord cu orice decizie, atâta timp cât pleacă rapid.
Astfel, durata optimă a întâlnirii nu este mai mare de o oră. Dacă împrejurările cazului necesită muncă mai lungă, este imperativ să se aranjeze pauze de 5-10 minute.
Cameră. Cel mai bun loc pentru desfășurarea unei întâlniri este o sală special amenajată: cu masă rotundă, ceas de perete, fără telefon și selector (este indicat să ai un telefon și un selector în camera alăturată ca să poți ieși și obțineți ajutor sau invitați specialiștii necesari fără a distrage atenția celorlalți).
Forma rotundă a mesei contribuie la o discuție mai democratică - nivelează statutele oficiale. (De regulă, participanții cu un statut oficial sau personal superior stau la o masă dreptunghiulară alungită mai aproape de președinte, iar poziția liderului reuniunii este subliniată de poziția sa dominantă la masă.) O masă trapezoidală oferă oportunități bune în această privință.
Dacă întâlnirea are loc în biroul managerului (cum este cel mai adesea cazul), trebuie să opriți telefonul și selectorul (sau cel puțin să reduceți volumul soneriei de apelare), astfel încât să nu distragă atenția, darămite să enerveze. participanții la întâlnire.
Sala de ședințe trebuie să fie bine ventilată. În lipsa unei ventilații adecvate, productivitatea muncii psihice scade (cu cel puțin 10%), iar acest lucru afectează atât durata întâlnirii, cât și calitatea deciziilor luate la aceasta. Contează și temperatura din cameră: aerul rece ajută la reducerea duratei întâlnirii și, dimpotrivă, temperatura peste cea normală a camerei duce la

sporirea acestuia.
Notificarea participantului. Cel mai bine este să informați în scris toți invitații despre ordinea de zi a întâlnirii (am menționat deja mai sus): mai puține distorsiuni, neînțelegeri, un angajament mai mare. Ordinea de zi trebuie să indice ora de începere și de încheiere a întâlnirii; locul deținerii acesteia; o declarație clară a problemelor de discutat; numele vorbitorilor, coraportorilor și ale persoanelor responsabile cu examinarea problemelor; timpul alocat fiecărei întrebări; unde puteți găsi informații preliminare.
Discuția este cea mai eficientă atunci când este propus un proiect de decizie gata făcut (una sau mai multe dintre opțiunile sale alternative). Persoana care pregătește o anumită problemă este interesată să aibă în prealabil comentarii asupra proiectului de decizie, iar procesul decizional în sine este accelerat.
Ținând o întâlnire
Sarcinile președintelui. Sarcina principală a președintelui ședinței este să ia cele mai bune decizii cu privire la toate problemele de pe ordinea de zi în cel mai scurt timp posibil. Pentru a face acest lucru, trebuie să se asigure că fiecare participant profită la maximum de ea și că discuția în ansamblu este constructivă.
Președintele are multă putere de a gestiona evoluția deciziei, dar nu sunt întotdeauna folosite în întregime. Respectarea punctelor procedurale simplifică cursul întâlnirii. Trebuie să înceapă și să se termine exact la ora stabilită.
Conducerea ședinței. De regulă, ședința începe cu președintele în mod tradițional: „Cine vrea să vorbească la prima întrebare?”. De regulă, primii care iau cuvântul sunt persoane mai autoritare, mai încrezătoare în sine, care ocupă o funcție oficială mai înaltă și mai în vârstă, care dau tonul și direcția discuției. Cu toate acestea, soluțiile pe care le oferă sunt adesea tradiționale. Propunerile neașteptate, nestandardizate, vin adesea de la colegii lor mai tineri. Dar după discursurile „maeștrilor”, susținute mai ales pe un ton peremptoriu, tinerii își pierd dorința de a-și exprima punctul de vedere, care nu coincide cu cel deja proclamat. Astfel, întâlnirea este lipsită de idei proaspete și, în același timp, dobândește observatori pasivi care pierd timp prețios fără scop (se spun că la întâlniri și întâlniri prost organizate se desfășoară jocuri precum „bătălia pe mare”, „tic-tac-toe” , a apărut „prostia literară” și etc.).
Cum poate președintele să evite acest lucru? El trebuie să organizeze o astfel de ordine a discursurilor, în care ordinea lor să fie inversă față de autoritatea și poziția vorbitorilor, atunci nimeni nu va fi influențat de judecata deja exprimată a unor persoane mai autoritare.
O altă modalitate de a crește participarea participanților la întâlnire este de a oferi tuturor șansa de a vorbi. Este clar că acest lucru este posibil cu un număr relativ mic de participanți. Participantul nu a vorbit niciodată - a meritat deloc să-l invit? Trebuie să știi cine poate face o sugestie utilă. Numărul de ședințe va fi redus, iar acest lucru în sine nu este rău!
Președintele are la dispoziție încă un mijloc - de a reglementa direcția și eficiența discursurilor. Nu ar trebui permise abateri de la fondul problemei, întârzierea discursurilor, stimularea concretizării, analiza semnificativă a problemei și propunerile reale. Dacă începutul discuției a relevat o nepregătire clară a problemei pentru discuție, este necesar să o eliminați imediat de pe ordinea de zi și să scrieți în proces-verbal comentariile persoanei care pregătește problema pentru neglijența sa.
Din păcate, doar câțiva sunt capabili să-și exprime succint și clar gândurile. Acest lucru necesită o pregătire atentă pentru discurs: pe baza sistematizării și analizei materialului, pentru a separa principalul de secundar, pentru a găsi relația
și, ca urmare, să ofere o soluție argumentată.
Adesea, discursurile vorbitorilor fără pregătire nu poartă nicio informație nouă, iar când ajung la punctul principal, interesul ascultătorilor este deja pierdut. Prin urmare, sarcina președintelui este nu numai să respecte termenul, ci și să monitorizeze utilizarea efectivă a timpului de către fiecare vorbitor, să nu permită încălcarea termenului stabilit.
Pentru a nu abuza de atenția ascultătorilor, s-au folosit de mult tehnici speciale. De exemplu, în unele triburi, vorbitorul trebuia să stea pe un picior, așa că a încercat să vorbească mai scurt. În parlamentul danez există un dispozitiv special care ridică podiumul din ce în ce mai sus pe măsură ce vorbitorul continuă să vorbească după expirarea timpului alocat. Râsul și sfaturile celor prezenți sunt un acompaniament atât de neplăcut, încât puțini oameni vor să experimenteze singuri această procedură.
Unii experți consideră că președintele are nevoie de un asistent care să monitorizeze respectarea regulilor. De exemplu, face un semn vorbitorului și președintelui - „timpul a expirat”.
Pentru a ajuta vorbitorul, puteți pune nisip în conformitate cu regulile de vorbire acceptate.
O mare parte din procesul de căutare colectivă a unei soluții optime depinde și de tonul discuției. Unii oameni se disting prin categoricitate excesivă, categoricitate în judecățile lor, inclusiv în raport cu propunerile venite de la alții. Discuția devine o luptă a ambițiilor, capabilă să „îngroape” o nouă abordare extraordinară a soluționării problemei. Prin urmare, sarcina președintelui este de a monitoriza corectitudinea discursurilor.
Un pericol și mai mare vine din declarațiile dure și lipsite de tact ale unor participanți despre ceilalți. Președintele trebuie să suprime cu cea mai mare hotărâre manifestările de emoționalitate excesivă ale celor prezenți. Interesat de participarea activă a „victimei” la discuțiile ulterioare, el își poate ridica statutul printr-un apel cu respect în mod evident către el.
Atacurile nedorite pot provoca o așezare slabă a participanților la întâlnire. Ceteris paribus

condițiile, oamenii care stau unul față de celălalt încep mai des să intre în conflict și mai rar - cei care stau unul lângă celălalt. Președintele, cunoscând natura celor invitați la întâlnire și relațiile lor stabilite (mai precis, nestabilite), poate influența cu tact plasarea celor prezenți, așezându-i astfel încât să nu se „prindă” și să interfereze brusc cu munca constructivă.
Despre pauze. După cum sa menționat deja, în timpul unei întâlniri care durează mai mult de două ore, sunt necesare pauze, acestea ar trebui aranjate pe baza faptului că timpul optim pentru activitatea mentală comună continuă a oamenilor nu este mai mare de 40-45 de minute. Dacă numărul de participanți este mic, sunt recomandabile pauze scurte la fiecare oră de lucru și, dacă sunt mulți invitați, pauze prelungite la fiecare oră și jumătate până la două ore (în acest timp, toată lumea poate pleca, apoi intra și ia locurile lor din nou).
Totuși, pauzele la întâlniri nu sunt întotdeauna potrivite: fie organizatorii nu își iau în serios nevoia, fie vor să profite de oboseala ascultătorilor care sunt de acord cu orice soluție a problemei.
Despre fumatul în timpul întâlnirilor. Când, de exemplu, Polonia a introdus interzicerea fumatului în timpul întâlnirilor, durata acestora a fost redusă cu 40%. Merită luat în considerare, nu-i așa?

Intalnirile de afaceri sunt una dintre cele mai importante forme de activitate ale unui lider, o modalitate de a implica subordonatii in schimbul de informatii si elaborarea deciziilor manageriale asupra celor mai urgente si complexe probleme care apar in organizatie. Atingerea obiectivelor întâlnirii se realizează prin respectarea etapelor sale obligatorii:

Etapa 1. Pregătirea întâlnirii, care include:

• - Formularea scopurilor și obiectivelor întâlnirii (decizia privind oportunitatea și necesitatea, tema principală a întâlnirii, condițiile pe care trebuie să le îndeplinească rezultatul final)
• - Determinarea responsabililor pentru lucrările pregătitoare (de exemplu, crearea unui grup de lucru pentru pregătirea ordinii de zi, numirea unei persoane responsabile cu ținerea proceselor verbale, adunarea participanților etc.); Trebuie remarcat aici că, pentru eficacitatea unei conversații de afaceri, este necesar să-i invitați doar pe cei care sunt direct necesari atunci când discutăm probleme. Atunci când se organizează întâlniri, trebuie să se țină cont de faptul că prea mulți participanți vor afecta în mod negativ întâlnirea. Numărul optim este de la 5 la 12 persoane, în funcție de problemele abordate.
• - Întocmirea unei ordini de zi, care să includă locul, data, ora de începere, regulile și durata întâlnirii, o listă cu probleme din reuniunile anterioare și noi puncte de discuție, un proiect de plan de acțiune pentru toate punctele, componența participanților, utilizarea mijloacelor audiovizuale și a altor mijloace tehnice etc.;

Etapa 2. Conducerea unei întâlniri, respectând următoarele:

• - Durata întâlnirii. S-a dovedit științific că eficiența unei întâlniri depinde de durata acesteia. Cu cât este mai lungă, cu atât performanța participanților săi scade. În mod ideal, durata întâlnirii nu ar trebui să depășească 30-40 de minute. După această perioadă, toți parametrii de performanță scad brusc.
• - Program: program optim - 1 ora de lucru; dacă este nevoie de mai mult timp, atunci după 40-45 de minute de lucru este necesară o pauză de 10-15 minute. Regulile trebuie respectate de toți participanții, indiferent de rang;

Graficul 3: Eficacitatea întâlnirii

Etapa 3. Luarea unei decizii și rezumarea rezultatelor întâlnirii. Decizia se poate lua:

• - cu un număr mic de participanți (până la 20) - prin vot cu majoritate simplă;
• - se ia ca bază proiectul întocmit de un grup special de lucru, iar atunci când se fac modificări și completări se adoptă versiunea finală;
• - Președintele de ședință rezumă discuția și formulează o decizie.

La însumarea rezultatelor întâlnirii, este necesar să se verifice acuratețea protocolului, să se revizuiască rezultatele întâlnirii cu acoperirea obligatorie a următoarelor aspecte.

1. În primul rând, trebuie să te gândești ce obiectiv ți-ai stabilit tu, ca lider, ținând o anumită întâlnire. Scopul întâlnirii este o descriere a rezultatului solicitat, tipul dorit de decizie, rezultatul dorit al lucrării (opțiuni posibile pentru obiective: un schimb preliminar de opinii, pregătirea recomandărilor pentru o decizie, o decizie cu privire la o problemă, etc.). Tema întâlnirii este subiect de discuție. Cu cât subiectul discuției este formulat mai corect și în direcția corectă, cu atât este mai probabil să se obțină rezultatul dorit. Subiectul trebuie formulat astfel încât să intereseze fiecare participant la întâlnire. Toată lumea ar trebui să știe că el contribuie la rezolvarea unei probleme comune. Subiectele devin interesante atunci când sunt formulate concret.

2. Este necesar să se supună dezbaterii numai acele probleme care nu pot fi rezolvate în stare de lucru. Agenda întâlnirii este un document scris distribuit în prealabil participanților la întâlnire și include următoarele informații:

Tema întâlnirii;

Scopul întâlnirii;

Lista problemelor discutate;

Ora de începere și de sfârșit a întâlnirii;

Locul unde va avea loc;

Numele vorbitorilor, coraportorii responsabili cu pregătirea întrebărilor;

Timpul alocat pentru fiecare întrebare;

Locuri și ore în care vă puteți familiariza cu materialul din fiecare problemă.

O agendă de întâlnire bine gândită, trimisă în avans (în cazuri extreme, anunțată), permite participanților să se pregătească mai bine și, prin urmare, să-și mărească rezultatele la întâlnire în sine (și liderului să ceară astfel de rezultate).

3. Este mai bine dacă ora întâlnirilor este determinată de programul stabilit în organizație (departament). Întâlnirile neprogramate elimină ritmul, reduc cultura comunicării în afaceri, privează managerul de oportunitatea de a-și planifica timpul de lucru și de a-l gestiona, perturbând întâlnirile și afacerile planificate.

Pentru a nu scoate angajații din ritmul de lucru, este indicat să organizați întâlniri la sfârșitul zilei de lucru sau în a doua jumătate a acesteia.

Durata întâlnirii nu trebuie să depășească o oră și jumătate - două (mai mult de două ore de muncă continuă pentru majoritatea participanților, din motive pur fiziologice, devine indiferent cum se rezolvă problema).

4. Numărul optim de participanți la discuțiile comune este de 5-7 persoane. Creșterea numărului de invitați scade drastic rata medie de prezență (sau de întoarcere) în timp ce prelungește întâlnirea. Prin urmare, este recomandabil să reduceți la minimum numărul de invitați.

Cel mai bine este atunci când, cu o agendă de întâlnire eterogenă, componența participanților săi este variabilă: persoanele ale căror probleme sunt discutate au voie să părăsească întâlnirea, în timp ce alți participanți a căror problemă nu este luată în considerare mai întâi sunt invitați la momentul potrivit.

În locul unei invitații, unor angajați li se poate cere, pentru orice eventualitate, să se afle la locul lor de muncă la intervalul orar specificat pentru a suna sau a primi ajutor telefonic dacă este necesar.

Este de dorit ca participanții la întâlnire să includă oameni care sunt capabili să joace rolul de „expert”, „generator de idei”, „critic” în cursul activității mentale colective.

5. Notificarea prealabilă (de câteva zile) a participanților cu transferul ordinii de zi la aceștia este un element important în pregătirea ședinței. Proiectele de hotărâri, rezumatele rapoartelor, referințele pot fi trimise ca anexă la ordinea de zi. Este foarte bine dacă, înainte de începerea ședinței, persoanelor care pregătesc întrebările li se furnizează comentarii de la participanții la ședință cu privire la proiecte de hotărâri, rezumate de discursuri.

6. Instruiți în prealabil subordonații (participanții la întâlnire) despre regulile de conduită la întâlnire.

Pe scurt, ele pot fi rezumate după cum urmează.

Reprezentați-vă în declarații. Spune „eu” în loc de „noi” sau forma impersonală. Figura de stil care folosește pronumele „noi” este aproape întotdeauna un joc de-a v-ați ascunselea. Vorbitorul nu își asumă întreaga responsabilitate pentru ceea ce spune.

Dacă pui o întrebare, spune de ce o pui, ce înseamnă pentru tine. Întrebările nu ar trebui să lase îndoieli cu privire la motivul pentru care sunt adresate. Întrebările-capcană otrăvesc atmosfera.

În declarații, fii tu însuți, nu juca un rol ales de tine sau așteptat de la tine de alții. Dacă crezi că trebuie să taci, taci.

Abține-te, pe cât posibil, de la interpretarea gândurilor altora. Exprima-ti propria pozitie. Încercați să nu faceți generalizări nejustificate.

Nu vorbiți despre acțiunile și gândurile altora, ci despre percepția dvs. asupra acestor acțiuni și gânduri, adică formulați judecăți în limbajul „Eu - mesaje”, și nu „Tu - declarații”. În loc de „Ai făcut o greșeală aici” este mai bine să spui „Mi s-a părut că s-a strecurat o greșeală aici...”.

7. S-a stabilit că, ceteris paribus, oamenii care stau unul față de celălalt încep să intre în conflict mai des și mai rar - cei care stau unul lângă altul. Liderul, cunoscând caracterele celor invitați, poate, fără a atrage atenția asupra acestui lucru, să așeze participanții în așa fel încât cei care se pot elibera și interfera cu luarea în considerare a problemei să nu se înfrunte unul cu celălalt.

8. Scopurile și funcțiile liderului (președintelui). Scopul principal al liderului la întâlnire este să găsească soluția optimă pentru toate problemele de pe ordinea de zi în cel mai scurt timp posibil. Pentru a o realiza, el trebuie să ofere de la fiecare participant și să dea un caracter constructiv discuției în ansamblu.

Liderul trebuie să regleze direcția, eficiența discursurilor. Pentru a face acest lucru, nu ar trebui să permită abateri în lateral, întârzierea discursurilor, stimularea concretizării, prezența analizei semnificative și a propunerilor reale. Dacă începutul discuției a relevat nepregătirea problemei, atunci este necesar să o eliminați în mod decisiv din discuție și să faceți un comentariu persoanei care a pregătit problema.

Discursurile unor participanți pot diferi prin categoricitate excesivă, categoricitate emanând de la alții. Un astfel de ton poate provoca daune serioase discuției, o poate transforma într-o luptă a ambițiilor. Prin urmare, liderul trebuie să se asigure că discursurile sunt corecte; în acest scop, puteți ajusta ordinea acestora. Conducătorul urmărește îndeaproape desfășurarea întâlnirii, controlează conținutul discursurilor, face notele necesare, iar cu scurte observații concentrează atenția celor prezenți asupra celor mai valoroase propuneri ale vorbitorilor.

9. Dacă scopul întâlnirii este de a face schimb de informații și de a stabili sarcinile viitoare în cursul activității curente, atunci numai șefii de departamente ar trebui să participe la întâlnire. La o astfel de întâlnire, starea lucrurilor ar trebui descrisă pe scurt, deoarece este posibil ca unii dintre cei prezenți să nu fie familiarizați cu problema în ansamblu. Apoi, este necesar să se raporteze progresul în implementarea deciziilor luate la ședința anterioară. Dacă ceva s-a blocat, nu trebuie să cauți vinovații: se va pierde timp în dispute aprige și, cel mai important, acuzațiile reciproce pot despărți echipa. Dar este necesar să se formuleze clar sarcinile pentru viitor.

10. Dacă scopul întâlnirii este de a rezolva o anumită problemă, atunci este necesar să se implice pe cei fără de care problema nu va merge mai departe și pe cei care sunt capabili să ofere propria lor soluție la această problemă. Participanții la întâlnire trebuie să primească informații despre problemă, să formuleze clar și fără ambiguitate sarcina. Este recomandabil să faceți acest lucru în avans, astfel încât oamenii să își poată pregăti propunerile. Încercați să distribuiți mental rolurile între participanți: primul va face propuneri, al doilea le va putea evalua dintr-un punct de vedere, al treilea - din celălalt, al patrulea va formula în cele din urmă decizia... În ordine care vi se pare cel mai corect, ar trebui să acordați cuvântul participanților la discuție.

11. Ordinea prezentărilor ar trebui să fie astfel încât ordinea lor să fie inversă față de autoritatea și poziția vorbitorului: atunci participanții cu un statut mai scăzut nu vor fi dominați de judecata deja exprimată a colegilor mai autorizați.

Fiecare participant trebuie pus înaintea nevoii de a vorbi. Este clar că acest lucru se poate realiza cu un număr relativ mic de participanți. Dar dacă persoana prezentă nu a vorbit niciodată, este nevoie de el la întâlnire?

12. Urmărirea procedurii normalizează cursul întâlnirii. Trebuie să înceapă și să se termine la o oră strict stabilită, pentru a nu submina încrederea în lider și în cei care l-au pregătit.

Una dintre sarcinile liderului este să convină în prealabil și apoi să nu permită încălcarea regulilor de vorbire.

13. Întâlnirea, de regulă, începe cu un discurs introductiv al șefului, în care acesta formulează scopurile și obiectivele lucrării viitoare. Ordinea de lucru poate fi diferită. În cazul în care propunerile pregătite în prealabil sunt supuse discuției, acestea sunt aduse la cunoștința celor prezenți, după care sunt discutate. Dacă acest lucru nu se face, atunci se propune să se facă propuneri și abia apoi să le discute.

Puteți pregăti integral textul discursului în prealabil, vă puteți limita la teze. Dacă este necesar, este recomandabil să utilizați instrumente video și audio. Atunci când discutăm cele mai importante subiecte, este foarte bine să pregătiți un text în prealabil și să-l distribuiți participanților la întâlnire.

Nu este necesar să acoperiți o gamă largă de probleme într-un discurs. Este suficient să ne oprim asupra ideii fundamentale cardinale, dar trebuie enunțată convingător, concludent, inteligibil. În timpul discursului, trebuie să te controlezi pe tine și pe public. La primele semne ale unei slăbiri a atenției din partea celor prezenți, este indicat să se folosească metode cunoscute de mobilizare a acesteia.

14. Chiar și cu cea mai atentă pregătire a întâlnirii, nu vei reuși dacă nu controlezi discuția. Pentru aceasta, se pot folosi următoarele metode:

a) pentru a păstra unitatea participanților la întâlnire:

Dezamorsează situația într-o situație conflictuală;

Nu lua parte până la debriefing-ul final;

Protejează pe cineva care are mai puțină experiență, lucrează recent;

b) să mobilizeze participanții la întâlnire:

Nu te relaxa și nu-i lăsa pe alții să oprească munca;

Evitați repetarea;

Nu ignora nici măcar cea mai neînsemnată propunere, dacă ajută cumva cauza;

c) să focalizeze atenția asupra problemei în discuție:

Bazat pe fapte;

Înregistrați propunerile făcute;

Aranjați-le în așa fel încât în ​​ochii celor prezenți să iasă o imagine completă;

d) pentru a activa participanții la întâlnire:

Pentru a consolida evidența anumitor prevederi, ridicați întrebări suplimentare;

Exprimați o remarcă de aprobare participantului care a făcut o propunere constructivă.

15. Discursurile lungi și vagi pot fi întrerupte. Desigur, acest lucru trebuie făcut cu tact, fără a da drumul la iritare, fără a răni mândria subordonatului, fără a-i reține inițiativa.

Nu merită să repet acest lucru. Pentru prima dată, ar trebui să aveți răbdare și să ascultați ce va spune acest angajat, iar pentru viitor (când vă pregătiți pentru următoarea întâlnire), încercați să aveți o conversație preliminară individuală. Puteți folosi înregistrarea detaliată, stenografia sau înregistrarea pe bandă și apoi, într-un mod convenabil, inofensiv, să invitați acest subordonat să citească sau să-i asculte discursul.

16. La finalul întâlnirii, trebuie să rezumați pe scurt rezultatele acesteia, să mulțumiți participanților pentru propunerile constructive făcute și să stabiliți sarcini pentru implementarea deciziilor luate.