Metode de identificare a problemelor conform conceptului de lean. Sistem de producție Lean, Lean și Toyota - învățați în termeni simpli de la zero. Iată principiile de bază ale acestui sistem

Gennady Kuzin director general adjunct
Andrei KulikovȘef al Centrului pentru Tehnologii de Management și Producție Lean
Laborator de consultanță „Inovații deschise”

Sistemele LEAN (care includ de obicei filozofia producției Lean, instrumentele acesteia (tehnologii LEAN) și personal instruit), după un succes răsunător în industria auto, sunt deja folosite în toate celelalte industrii (inclusiv energie, transport, metalurgie, petrol și gaze). , etc.), în comerț, servicii, locuințe și servicii comunale. Mai mult, sistemele LEAN sunt acum utilizate în zone non-profit - de exemplu, în domeniul sănătății, administrația publică și chiar în armată. Acest lucru nu este surprinzător, din moment ce Abordarea se bazează pe bunul simț și instrumente vizuale simple care ajută la dezvoltarea de soluții productive chiar și pentru cele mai neglijate cazuri. Cu toate acestea, tehnologiile LEAN au devenit atât de răspândite în Occident, în timp ce la noi sunt încă la început. De regulă, în țara noastră acestea sunt fie insule minuscule ale dezvoltărilor încă sovietice (în URSS au urmat încă inovațiile în îmbunătățirea organizării producției, au încercat să adopte inovații străine și să facă propriile dezvoltări), fie divizii localizate ale companiilor occidentale. .

În loc de un sistem LEAN - tehnologii LEAN separate

Odată cu utilizarea pe scară largă a abordărilor de producție Lean, în companie este creat un sistem LEAN cu drepturi depline, care pătrunde toate nivelurile și subsistemele de management. În cadrul acestui sistem, angajații întreprinderii efectuează operațiuni de lucru folosind metode optime (replicarea celor mai bune practici). Managerii de linie monitorizează zilnic pierderile de producție și iau măsuri prompte pentru a le preveni, elimina sau reduce. În aceasta sunt asistați de optimizatori - angajați ai unui service special care au cunoștințe aprofundate despre abordările și instrumentele producției Lean. Managementul își planifică și își desfășoară activitățile din punct de vedere al eficienței producției, care este monitorizată zilnic, și uneori chiar orar. Desigur, toate acestea sunt susținute de o cultură comună LEAN (care, de altfel, poate fi stăpânită și la noi – exemple sunt), când, de exemplu, pentru a urca pe scara carierei, este necesar să dezvoltați și implementați o îmbunătățire a procesului în care lucrați.

Cu toate acestea, există o dificultate cu sistemele LEAN. Ele sunt construite de-a lungul anilor și, de multe ori, implementarea lor costă o sumă ordonată (care se plătește ulterior, dar nu imediat, treptat). Dar dacă nu există timp și bani pentru o astfel de afacere, dar doriți să îmbunătățiți semnificativ eficiența operațională?

Din fericire, în majoritatea cazurilor, pentru a identifica și implementa rezervele interne, nu este nevoie să implementați un sistem LEAN la scară largă, puteți folosi însăși ideea de Lean și câteva tehnologii simple LEAN pentru a obține rezultate semnificative acum.

Desigur, efectul posibil în acest caz va fi puțin mai mic decât al întregului sistem LEAN, dar, până la urmă, o creștere a productivității muncii de 1,5-2 ori este, de asemenea, un rezultat foarte de dorit. Împreună cu optimizarea altor costuri, aceasta poate da o creștere semnificativă a profiturilor.

Abordarea tehnologiei Lean

Abordarea generală în cazul aplicării locale a tehnologiilor LEAN este un ciclu de 5 pași (Fig. 1). Procesul de optimizare a activităților organizației începe cu studiul problemelor. Acestea. trebuie mai întâi să identificăm problemele care există în procesul studiat și pe care le vom rezolva cu ajutorul tehnologiilor LEAN. La urma urmei, o problemă bine formulată este o problemă pe jumătate rezolvată. Mai mult decât atât, uneori situația se dezvoltă în așa fel când, în urma studiului, se dovedește că sarcina stabilită inițial (sau problema numită) nu este așa, ci se află într-un domeniu de cunoaștere complet diferit.

Orez. 1. Abordare generală a optimizării producției

Prin urmare, la prima etapă, colectăm fapte (statistici din sistemele de contabilitate și control, standarde stabilite, citiri instrumente, fotografii și videoclipuri etc.) și informații despre problemă (prezența și originile/cauzele incidentelor, opiniile participanților la proces, experiență anterioară, puncte de vedere asupra problemei etc.). Pe baza rezultatelor, se formează o listă de probleme și o serie de informații despre acestea.

În al doilea pas, o serie de informații este analizată pentru a ajunge la fundul cauzelor principale: „De ce apare această problemă?”. Acesta este un pas foarte important, deoarece pentru a obține un rezultat durabil este necesar, din punct de vedere medical, să se trateze boala în primul rând, și nu simptomele acesteia.

Odată identificate cauzele fundamentale, se poate trece de la studiul problemelor la dezvoltarea de soluții pentru optimizare. Se începe cu al treilea pas, care este căutarea unor posibile soluții. După cum arată practica, soluția optimă ponderată poate fi întotdeauna găsită, iar cu utilizarea anumitor tehnologii (de exemplu, „Pâlnie de optimizare”, 5C etc.) pot fi mai multe dintre ele.

La a patra etapă, soluțiile propuse sunt evaluate din punct de vedere al eficienței lor pentru a le selecta pe cele mai preferate, iar apoi elaborează și implementează un plan de acțiune pentru implementarea lor. Apropo, la elaborarea unui plan de acțiune, este absolut imposibil să uităm că procesul investigat și optimizat nu poate fi în vid, adică. Modificările într-un proces implică de obicei schimbări în procesele adiacente.

Multe întreprinderi autohtone uită de pasul 5, dar este foarte important la optimizarea proceselor, deoarece. în cadrul acestui pas, rezultatul implementării este fix. Cu ajutorul standardizării activităților, monitorizării parametrilor și a altor tehnologii pentru fixarea deciziei, situațiile nu au voie să revină la starea inițială în timp. Ca rezultat al celui de-al cincilea pas, ar trebui să se obțină o soluție de funcționare stabilă. După ce procesul a fost îmbunătățit, conținutul și parametrii acestuia sunt modificați, puteți trece din nou la pasul 1. Acest ciclu conține natura iterativă a optimizării: nu există limită pentru îmbunătățire!

Această abordare este similară cu metoda științifică. Cel puțin are avantajele sale în ceea ce privește obiectivitatea, măsurabilitatea, demonstrabilitatea etc. Dar, în același timp, este destul de simplu, pentru că. de fapt, aceasta este doar ordonarea propriilor gânduri și căutarea ideilor pe care le poate face orice persoană sănătoasă la minte. Nu este nimic dificil în asta, ne descurcăm în proiecte fără binomul lui Newton, și chiar fără ecuații patratice. Cu toate acestea, necesită disciplină în utilizarea instrumentelor, respingerea tentației de a se înșela atunci când se confruntă cu faptele reale despre cum funcționează organizația și dorința de a inova în gândire.

„Diagnosticare afaceri” sau „Echipă pentru optimizare”?

Utilizarea tehnologiilor LEAN poate fi împărțită în 2 abordări:

• Diagnosticarea afacerilor
• Echipa pentru optimizare

În spatele echipei specialiștilor noștri se află proiecte implementate atât pe cont propriu de către consultanți (“Business Diagnostics”), cât și de către angajații clientului sub îndrumarea consultanților (“Echipa de optimizare”). Fiecare dintre aceste abordări are propriile sale avantaje.

De exemplu, Business Diagnostics vă permite să priviți organizația cu o viziune independentă (expert). Datorită experienței, rezultatele măsurătorilor consultanților sunt mai precise, iar proiectul în sine este implementat mai rapid.

Pe parcursul proiectului Business Diagnostics, angajații clientului pot fi implicați pentru a colecta informații sau a clarifica nuanțele individuale ale rezolvării problemelor. În cazuri speciale, pot fi invitați și experți externi pe probleme specifice.

Ca urmare a proiectului, clientul primește soluții la probleme (declarate de client însuși sau identificate în timpul diagnosticării) - de exemplu, un set de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței operaționale sau a productivității muncii. În plus, dacă este necesar, materialele sunt dezvoltate pentru a reproduce cele mai bune practici găsite sau dezvoltate.

Pe de altă parte, cunoaște cineva procesele organizației din interior mai bine decât oamenii care lucrează acolo? Prin urmare, în proiectele din seria „Team for Optimization”, accentul se pune pe angajații organizației. Ei își înțeleg mai bine afacerea, așa că trebuie doar să-i ajuți să vadă rezervele. În același timp, termenele limită ale proiectelor sunt limitate, așa că este indicat să le înveți cele mai simple instrumente de optimizare care pot fi stăpânite într-o săptămână de antrenament.

Pe parcursul proiectului, angajații clientului urmează pregătire teoretică privind bazele producției Lean, după care, împreună cu consultanți, studiază problemele organizației și dezvoltă soluții de optimizare. Pe măsură ce dezvoltarea progresează, optimizatorii își apără inițiativele în fața managementului întreprinderii.

La finalizarea proiectului „Team for Optimization”, întreprinderea, pe lângă rezolvarea problemelor sale, primește și un grup de specialiști care pot realiza proiecte similare pe cont propriu, fără consultanți.

Funcționează dacă este făcut corect

Cu toate acestea, apare întrebarea - dacă totul este atât de simplu, atunci ce împiedică introducerea tehnologiilor LEAN în întreprinderile de pretutindeni?

Fiecare pas are instrumente care sunt adecvate pentru a fi utilizate pe el (deși în unele cazuri pot fi folosite și în alte etape). Există multe astfel de instrumente, iar decizia asupra a ceea ce este mai bine de utilizat pentru cercetare depinde de specificul problemei și de nivelul de pregătire al optimizatorilor.

De exemplu, în etapa de colectare a faptelor și informațiilor, recomandăm optimizatorilor începători să utilizeze instrumentele prezentate în Fig. 2.

Orez. 2. Instrumente pentru colectarea faptelor și informațiilor

Cu toate acestea, toate instrumentele în orice etapă trebuie utilizate cu înțelepciune. Folosirea instrumentelor „just în caz” sau „fără mâneci” nu este doar o „risipă” a resursei optimizatorilor, ci și greșeli în luarea deciziilor care pot costa organizația prea mult.

În pregătirea echipei noastre pentru optimizare, ne concentrăm pe practică, explicând în același timp nuanțele unui anumit instrument. De exemplu, atunci când desfășurați interviuri în scopuri de optimizare, vă recomandăm să faceți următoarele:

1. Decideți scopul interviului și pregătiți-vă.
   • Persoana pe care urmează să o intervievezi va avea aproximativ o oră să-ți răspundă, pentru că de obicei este la serviciu. Data viitoare, s-ar putea să nu fie liber deloc în curând. Pentru a folosi acest timp în mod eficient, mai întâi stabiliți singuri ce anume doriți să aflați. „A învăța despre probleme” nu este scopul. Despre problemele cui sau ce? Ziua asta sau luna asta? Și dacă spune că nu sunt probleme, atunci ce urmează?
   • Pe baza scopului interviului, faceți o listă de întrebări pentru dvs. (chestionar, ghid de interviu). Într-o oră, nu se vor pune mai mult de 10-15 întrebări. Această listă vă va ajuta să controlați progresul interviului. Dar nu este nevoie să-l respectați cu strictețe, dacă în timpul interviului ați „dezgropat” ceva sensibil - puteți abate pentru a pune câteva întrebări suplimentare.
   • Coordonează data și ora interviului cu persoana intervievată astfel încât să îi fie convenabil. Din punct de vedere al duratei, nu este recomandat să faci un interviu mai mult de o oră, deoarece. după o oră de conversație, o persoană obosește, încearcă să răspundă scurt și concis, uneori începe să se enerveze.
2. Într-un interviu, mai întâi vorbește despre interviul în sine.
   • Toată lumea se teme de necunoscut într-o măsură sau alta. Cel mai probabil, acesta va fi primul interviu cu un optimizator pentru interlocutorul tău, așa că mai întâi explică-i persoanei intervievate ce vei face cu el: spune-i despre scopul conversației, ce vei întreba și ce te interesează în primul loc.
   • Încercați să nu folosiți cuvinte „periculoase”. Din păcate, cuvântul „optimizare” a căpătat o conotație negativă în Rusia și este adesea asociat direct cu concedierile în masă, deși nu este întotdeauna cazul. Folosiți un limbaj „eufonis”: creșterea productivității muncii, reducerea costurilor, îmbunătățirea proceselor etc.
3. Interviu în cuplu (cel puțin pentru prima dată)
   • Riscul de a pierde informații este redus semnificativ, mai ales dacă intervievatului îi place să vorbească mult și rapid.
   • Riscul respingerii emoționale a interlocutorului este și el redus, deoarece există așa ceva ca incompatibilitatea interpersonală (pur și simplu pentru că fiecare este diferit). Când mergeți să vorbiți împreună, probabilitatea de incompatibilitate a intervievatului cu ambele optimizatoare este redusă drastic.
   • Fiecare dintre noi are filtre de percepție psihologică. Cuiva îi place fotbalul și cuiva îi place dubstep-ul. Ce ne interesează - ascultăm cu atenție și ne amintim, iar neinteresante ne trec uneori pe lângă urechi. Ca să fie mai puțin ratată, două persoane merg la interviu.
4. Conduceți interviul, nu-l lăsați în derivă
   • Uneori, intervievaților le place să-și răspândească „gândul asupra copacului” și să meargă în sălbăticii care nu sunt relevante pentru caz. Aduceți cu blândețe, tact, dar constant interlocutorul înapoi la subiectul interviului.
   • Uneori, dimpotrivă, răspund extrem de cumpătat și fără tragere de inimă. Nu vă fie teamă să repetați aceeași întrebare, dar în cuvinte diferite (utilizați HCGCCSP - vezi bara laterală)
   • Dacă ați auzit numele unei documentații care nu era cunoscută anterior, cereți să vedeți o mostră a acesteia sau notați detaliile acesteia, astfel încât să o puteți găsi mai târziu.
5. Scrie
   • Înregistrați întotdeauna. Procentul de oameni cu o memorie fenomenală este foarte mic, este puțin probabil să fii unul dintre ei. Prin urmare, sentimentul că vă puteți aminti totul este cel mai probabil auto-înșelare.
   • Dacă este posibil, iar persoana intervievată nu se deranjează, atunci utilizați un înregistrator de voce. Dar asigurați-vă că îl avertizați despre acest lucru (din motive de etică).
   • După interviu, scrieți un raport de interviu în care sistematizați informațiile primite. Dacă ați fost intervievați împreună, verificați unul cu celălalt.
6. Salvați contactul (la sfârșitul interviului)
   • Mulțumim intervievatului
   • Luați-i datele de contact (un număr de telefon mobil este deosebit de valoros)
   • Cereți permisiunea de a pune întrebări specifice mai târziu.
   • Dacă există multe întrebări fără răspuns sau întrebări noi care au apărut, aranjați un alt interviu.

S-ar părea că sfatul este simplu și aparent „evident”. Dar dacă neglijezi măcar una dintre ele, eficacitatea interviului poate avea de suferit foarte mult. Optimizatorul are prea puțin timp pentru cercetare pentru a-și permite astfel de libertăți.

Descrierea problemelor

Ca urmare a primei etape de optimizare, vor fi colectate fapte și informații despre problemă. Acest lucru este foarte important, pentru că dezvoltarea unor soluţii specifice este posibilă numai după o analiză detaliată a datelor iniţiale. Din acest punct de vedere, conceptul de „problemă” și interpretarea corectă a acestuia sunt importante.

În înțelegerea de zi cu zi, o problemă se numește lipsa a ceva și o varietate de situații neplăcute și consecințele unor astfel de situații și disconfort general. Prin urmare, este necesară o definiție a problemei, astfel încât să existe o înțelegere clară între optimizatori (și cei care sunt optimizați) ce înseamnă (ceea ce îmbunătățim până la urmă).

În cadrul proiectelor de optimizare a proceselor de producție și administrative, considerăm că o problemă este o deltă cuantificabilă între starea necesară (țintă, normală, normalizată) și starea curentă a procesului.

De exemplu, numim o problemă:

• Producția de petrol este de 90 de tone/zi în loc de cele 100 de tone planificate/zi.
• Costul de fabricație a produselor chimice este de 15 ruble / kg în loc de cele 12 planificate.
• Luarea în considerare a documentației pentru achiziționarea de resurse materiale și tehnice durează în medie 10 zile, deși standardul nu necesită mai mult de 5.

De ce este de preferat să scrieți problemele în această formă? Cert este că această abordare are o serie de avantaje care permit o muncă de optimizare mai eficientă. Printre ei:

Precizie Un indicator măsurabil vă permite să determinați cu precizie zona cu probleme fără a utiliza estimări „aproximative” („rău”, „bun”, „insuficient”, etc.)

Obiectivitate Măsurătorile specifice nu depind de opiniile indivizilor, ci sunt cu adevărat obiective.

Remedierea stării inițialeÎn proiectele de optimizare, este important să reflectăm punctul de plecare al transformărilor pentru a ține cont de acest lucru în viitor pentru a forma opțiuni de modificare și a alege cea mai bună.

Demonstrarea eficacității soluției dezvoltate Soluția ar trebui să vizeze eliminarea problemei identificate. În acest sens, fiecare soluție este evaluată în funcție de cât de mult elimină decalajul dintre starea dorită și cea inițială. Aceasta va fi o dovadă a corectitudinii alegerii făcute.

Evaluarea progresului de optimizareÎn cursul implementării soluției alese, devine posibilă urmărirea succesului acesteia pe măsură ce indicatorul de problemă se schimbă. De îndată ce intră în starea cerută (țintă, normativă), există motive să credem că problema a fost rezolvată.

În lumina celor de mai sus, fiecare soluție specifică ar trebui să aibă configurația cea mai adecvată pentru zona cu probleme. Figurat vorbind, este necesar să alegeți o astfel de cheie astfel încât să se potrivească cel mai bine problemelor identificate (Fig. 1). Adesea, acest lucru nu este atât de ușor de făcut, motiv pentru care se recomandă utilizarea unor instrumente speciale pentru analiza problemelor.

De exemplu, o soluție precum externalizarea este la prima vedere o soluție foarte atractivă, dar trebuie amintit că poate fi plină de capcane. Pentru a verifica eficacitatea acestuia, ar trebui efectuate o serie de studii preliminare.

Instrumente de analiză a problemelor

O abordare scrupuloasă joacă un rol important în etapa de analiză a problemei, deoarece pentru a obține un rezultat durabil, este necesar, din punct de vedere medical, să se trateze boala în primul rând, și nu simptomele acesteia.

Orez. 3. Instrumente pentru analiza problemelor

Printre aceste instrumente:

Cauza copac- o prezentare grafică structurată a relațiilor logice de la problema identificată până la cauzele apariției acesteia. Rezultatul este o diagramă arborescentă. Acest instrument vă ajută să ajungeți la cauzele principale ale problemelor care apar.

Descrierea procesului de afaceri, pentru a spune simplu, este o declarație a secvenței operațiunilor efectuate de angajați pentru a converti resursele de intrare (materii prime, materiale, componente) în rezultatul așteptat folosind instrumente de muncă în conformitate cu tehnologia stabilită. În funcție de specificul problemei, de exemplu, ARIS, IDEF0, notația Gilbreath poate fi folosită pentru a construi un proces de afaceri. Procesul de afaceri ajută la găsirea inconsecvențelor în repartizarea puterilor angajaților, dublare sau, dimpotrivă, scăderea responsabilității pentru operațiunile individuale.

Diagrama fluxului de producție- o descriere simplificată a mișcării semifabricatelor pe locul de producție și a operațiunilor efectuate asupra acestora. În același timp, toate operațiunile sunt împărțite în cele care aduc valoare clientului și pierderi. Ca urmare, este posibil să se analizeze care este eficiența fluxului, unde sunt principalele pierderi și ce măsuri pot ajuta la scăderea lor.

Teoria sistemelor mărginite presupune că în fiecare activitate de muncă reprezentată ca flux, există un blocaj - un loc de muncă cu cea mai scăzută productivitate posibilă. Mai mult, performanța întregului flux este determinată de performanța blocajului. Prin urmare, dacă sarcina este de a crește producția, atunci optimizarea ar trebui să înceapă cu „cusutul” unui astfel de loc de muncă. Teoria constrângerilor de sistem a fost odată dezvoltată de E. Goldratt și recent a fost inclusă din ce în ce mai mult în setul de bază de instrumente de optimizare.

matricea de risc- aceasta este o reflectare a riscurilor posibile pe planul de coordonate cu axele „probabilitatea riscului” și „criticitatea riscului” (adică cât de severe vor fi consecințele riscului). În absența unor date fiabile, evaluarea acestor valori poate fi efectuată de experți. Este logic că, în primul rând, este necesar să se facă față riscurilor cu cea mai mare probabilitate și criticitate.

Matricea de compatibilitate vă permite să analizați calificările personalului. Pe orizontală reflectă etapele procesului de producție (operațiuni), pe verticală - angajați. Unul dintre semne este plasat la intersecție:

• „Știe, pentru că. implicate în operațiune
• „Știe, deși nu este implicat în operațiune”
• „Nu știu, dar poate fi ușor de învățat”
• „Nu știu și greu de predat”

Matricea de compatibilitate vă permite să identificați „suprapuneri” de calificări între locuri de muncă și să evaluați posibilitatea și eficacitatea combinării profesiilor, combinarea locurilor de muncă sau specializarea lucrătorilor în operațiuni specifice.

Prioritizare pentru rezolvarea problemelor

Există un aspect referitor la procesul de cultivare. Cert este că resursele agenților de schimbare nu sunt nelimitate, așa că este important să se prioritizeze rezolvarea problemelor și eliminarea cauzelor care le dau naștere. Acestea. optimizatorii trebuie să-și optimizeze singuri eforturile, obținând efectul maxim.

Cum să o facă? Pentru a face acest lucru, puteți utiliza un instrument precum diagrama Pareto (Fig. 4), care conține pe două axe: efectul eliminării cauzei și ușurința eliminării acesteia. Fiecare cauză a problemei poate fi pusă ca punct pe acest plan de coordonate.

Orez. patru. Un exemplu de evaluare a priorității eliminării cauzelor (indicate prin numere) folosind diagrama Pareto

Astfel, obținem un fel de „constelație” de cauze. Care dintre ele ar trebui luat primul? Evident, pentru cei din cadranul din dreapta sus, din moment ce Eliminarea lor va aduce un efect maxim cu un minim de efort depus.

Uneori apare întrebarea cum pot fi comparați parametrii cauzelor eterogene. Pentru aceasta pot fi aplicate două abordări:

• Revizuirea expertului
• Traducere în indicatori unificați (ruble, persoană * oră)

După ce ați eliminat unele dintre cauzele după implementarea soluțiilor, puteți analiza din nou problema conform lui Pareto și puteți trece la eliminarea celor rămase.

Cheltuielile cu personalul sunt cheie

Angajații laboratorului de consultanță „Inovații deschise”, pe baza experienței lor de lucru cu întreprinderile naționale de top (petrol și gaze, căi ferate, chimie, energie, inginerie și alte industrii), au determinat structura tipică a principalelor elemente de cost caracteristice unui întreprindere industrială internă medie, precum și potențialul de reducere a acestor costuri și posibilitatea implementării acesteia (Fig. 5). Cele mai prioritare din punct de vedere al efectului și posibilității de implementare au fost costurile legate de personal (atât de producție, cât și administrative și manageriale).

Orez. cinci. Distribuția tipică a costurilor unei întreprinderi industriale autohtone

Este important ca reducerea personalului, pe lângă reducerea costului fondului de salarizare și a contribuțiilor sociale, să permită și reducerea:

• cheltuieli pentru achiziționarea, întreținerea și repararea echipamentelor;
• cheltuieli pentru salopeta, protectia muncii etc.;
• cheltuieli pentru VHI și alimente (dacă există);
• cheltuieli pentru întreținerea spațiilor (electricitate, încălzire, alimentare cu apă etc.);
• cheltuieli de gestiune si administrative (cheltuieli de birou, transport etc.).

De asemenea, un efect important al reducerii personalului este creșterea transparenței managementului întreprinderii. În plus, este posibil să scăpați de „balast” și să lăsați doar cei mai buni angajați (cu optimizarea corespunzătoare). În lumina acestui fapt, costurile cu personalul devin cheia pentru rezolvarea problemei creșterii profitabilității întreprinderilor autohtone.

A se sprijini

A se sprijini(lean production, lean manufacturing - engleză. a se sprijini- „slăbănog, slăbit, fără grăsime”; în Rusia, se folosește traducerea „economisitor”, există și variante „subțire”, „parțios”, „prudent”, în plus, există o variantă cu transliterare - „lin”) - un concept de management bazat pe o dorință constantă pentru a elimina toate tipurile de pierderi. Lean Production presupune implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și orientare maximă către client.

Lean manufacturing este o interpretare a ideilor sistemului de producție Toyota de către cercetătorii americani a fenomenului Toyota.

Aspecte cheie ale Lean Manufacturing

Punctul de plecare al lean manufacturing este valoarea clientului.

Valoare este utilitatea inerentă produsului din punctul de vedere al clientului. Valoarea este creată de producător ca urmare a unei serii de acțiuni succesive.

Inima lean manufacturing este procesul de eliminare a deșeurilor.

Pierderi este orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare pentru consumator.

Pierderile în japoneză se numesc muda- un cuvânt japonez care înseamnă deșeuri, deșeuri, adică orice activitate care consumă resurse dar nu creează valoare. De exemplu, consumatorul nu are deloc nevoie ca produsul finit sau piesele sale să fie în stoc. Cu toate acestea, în cadrul sistemului tradițional de management, costurile de depozit, precum și toate costurile asociate cu reprelucrarea, deșeurile și alte costuri indirecte sunt transferate către consumator.

În conformitate cu conceptul de lean manufacturing, toate activitățile unei întreprinderi pot fi clasificate după cum urmează: operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Prin urmare, orice lucru care nu adaugă valoare clientului este clasificat drept deșeu și ar trebui eliminat.

Tipuri de pierderi

• pierderi din cauza supraproducției;
• pierdere de timp din cauza așteptării;
• pierderi datorate transportului inutil;
• pierderi datorate pașilor de prelucrare inutile;
• pierderi datorate stocurilor în exces;
• pierderi datorate mișcărilor inutile;
• pierderi datorate eliberării produselor defecte.

Jeffrey Liker, care, împreună cu Jim Womack și Daniel Jones, a cercetat în mod activ experiența de producție Toyota, a subliniat cel de-al 8-lea tip de deșeuri din Toyota Tao:

• potenţialul creativ nerealizat al angajaţilor.

De asemenea, se obișnuiește să se evidențieze încă 2 surse de pierderi - muri și mura, care înseamnă, respectiv, „supraîncărcare” și „denivelare”:

mura- performanța neuniformă a muncii, cum ar fi un program de lucru fluctuant, cauzat nu de fluctuațiile cererii utilizatorului final, ci mai degrabă de caracteristicile sistemului de producție sau de un ritm neuniform de lucru la o operațiune, forțând operatorii să se grăbească mai întâi și apoi să aștepte . În multe cazuri, managerii sunt capabili să elimine denivelările nivelând programarea și ținând cont de ritmul de lucru.

Muri- supraîncărcarea echipamentelor sau a operatorilor care apare atunci când se lucrează cu viteză sau ritm mai mare și cu efort mai mare pe o perioadă lungă de timp - comparativ cu sarcina de proiectare (proiectare, standarde de muncă).

Principii de baza

Jim Womack și Daniel Jones, în cartea lor Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive, prezintă esența lean manufacturing ca un proces în cinci pași:

1. Determinați valoarea unui anumit produs.
2. Determinați fluxul de valoare pentru acest produs.
3. Asigurați fluxul continuu al fluxului de valoare a produsului.
4. Permiteți utilizatorului să tragă produsul.
5. Străduiește-te pentru perfecțiune.

Alte principii:

• Calitate excelentă (livrare la prima vedere, sistem zero defecte, detectarea și rezolvarea problemelor la sursa apariției acestora);
• Flexibilitate;
• Stabilirea unei relații pe termen lung cu clientul (prin partajarea riscurilor, costurilor și informațiilor).

Instrumente Lean

Taiichi Ohno a scris în lucrarea sa că sistemul de producție Toyota se bazează pe doi „stâlpi” (deseori denumiți „stâlpii TPS”): sistemul jidoka și just-in-time.

• Flux dintr-o bucată
• Îngrijirea totală a echipamentelor - sistem Total Productive Maintenance (TPM).
• Poka - jug ("protecție împotriva erorilor", "protecție prost") - o metodă de prevenire a erorilor - un dispozitiv sau o metodă specială din cauza căreia pur și simplu nu pot apărea defectele.

Algoritm de implementare (conform lui Jim Wumeck)

1. Găsiți un agent de schimbare (aveți nevoie de un lider care să-și asume responsabilitatea);
2. Obține cunoștințele necesare despre sistemul Lean (cunoștințele trebuie obținute dintr-o sursă de încredere);
3. Găsiți sau creați o criză (un motiv bun pentru introducerea Lean este o criză în organizație);
4. Harta întregul flux de valoare pentru fiecare familie de produse;
5. Cât mai curând posibil, începeți lucrul în domeniile principale (informațiile despre rezultate ar trebui să fie disponibile personalului organizației);
6. Străduiți-vă pentru rezultate imediate;
7. Implementați îmbunătățirea continuă conform sistemului Kaizen (tranziția de la procesele de creare de valoare în magazine la procesele administrative).

Greșeli frecvente la implementarea Lean Manufacturing

• Neînțelegerea rolului managementului în implementarea sistemului Lean
• Construirea unui „Sistem” care nu are flexibilitatea necesară
• Începe implementarea nu de la „elementele de bază”
• Locuri de muncă se schimbă, dar obiceiurile nu.
• Măsurați totul (colectați date), dar nu reacționați la nimic
• „Analiza paralitică” (analiza nesfârșită a situației, în loc de îmbunătățiri continue)
• Du-te fără sprijin

Cultura Lean

Lean manufacturing este imposibilă fără o cultură lean. Principalul lucru în cultura Lean este factorul uman, munca în echipă. Inteligența emoțională (EQ) a angajaților oferă un sprijin semnificativ în acest sens. Cultura Lean corespunde, de asemenea, unei anumite culturi corporative.

Eficienţă

În general, utilizarea principiilor lean manufacturing poate avea efecte semnificative. Prof. O. S. Vikhansky susține că utilizarea instrumentelor și metodelor de producție lean poate obține o creștere semnificativă a eficienței întreprinderii, a productivității muncii, a îmbunătăți calitatea produselor și a crește competitivitatea fără investiții semnificative de capital.

Istorie

Părintele lean manufacturing este Taiichi Ohno, care a început să lucreze la Toyota Motor Corporation în 1943, integrând cele mai bune practici mondiale. La mijlocul anilor 1950, a început să construiască un sistem special de organizare a producției numit Toyota Production System sau Toyota Production System (TPS).

Sistemul Toyota a devenit cunoscut în interpretarea occidentală ca producție Lean, Lean manufacturing, Lean. Termenul lean a fost propus de John Krafcik, unul dintre consultanții americani.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei producției slabe a fost adusă de un asociat și asistent al lui Taiichi Ono - Shigeo Shingo, care a creat, printre altele, metoda SMED.

Ideile de lean manufacturing au fost exprimate de Henry Ford, dar nu au fost acceptate de afaceri, deoarece erau semnificativ înaintea timpului lor.

Masaaki Imai a fost primul care a răspândit filosofia Kaizen în întreaga lume. Prima sa carte Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success a fost publicată în 1986 și a fost tradusă în 20 de limbi.

La început, conceptul de lean manufacturing a fost aplicat în industriile cu producție discretă, în primul rând în industria auto. Conceptul a fost apoi adaptat la condițiile de producție continuă. Treptat, ideile de lean au trecut dincolo de producție, iar conceptul a început să fie aplicat în comerț, sectorul serviciilor, utilități, sănătate (inclusiv farmacii), forțele armate și sectorul public.

În multe țări, răspândirea lean manufacturing este asigurată cu sprijin guvernamental. În perioada celei mai mari concurențe și a escaladării crizei, întreprinderile din întreaga lume nu au altă cale decât, folosind cele mai bune tehnologii de management mondial, să creeze produse și servicii care să satisfacă cât mai mult clienții din punct de vedere al calității și prețului.

Conferințele internaționale și regionale regulate contribuie la diseminarea ideilor Lean. Una dintre cele mai mari platforme pentru schimbul de bune practici în domeniul lean manufacturing din Rusia este Forumurile Lean din Rusia (din 2011 - Forumul rus „Dezvoltarea sistemelor de producție”), care au loc anual din 2006.

Exemple de utilizare

Hartă slabă. Implementarea conceptului de lean manufacturing în Rusia este prezentată pe Lean-map - prima hartă din lume a lean manufacturing. Harta Lean, creată de ICSI și Blogul Leaninfo.ru, evidențiază companiile care, conform informațiilor disponibile, folosesc instrumente de lean manufacturing, precum și oameni lean - adică oameni care sunt celebri, au experiență semnificativă în lean manufacturing și sunt activ în răspândirea ideilor lean. Harta este actualizată în mod constant, în principal datorită informațiilor utilizatorului. La cererea cu confirmare, orice organizație care utilizează metode de producție slabă poate fi marcată pe hartă.

Cele mai mari companii din lume folosesc cu succes experiența Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (SUA), Porsche (Germania), Tool Rand (Rusia) și multe altele.

Logistica Lean (Logistica Lin). Sinteza logisticii și a conceptului Lean a făcut posibilă crearea unui sistem de trage care reunește toate firmele și întreprinderile implicate în fluxul valoric, în care are loc reaprovizionarea parțială a stocurilor în loturi mici. Lean Logistics folosește principiul Total Logistics Cost (TLC).

Lean manufacturing în medicină.. Conform estimărilor experților, aproximativ 50% din timp la personalul medical nu este folosit direct asupra pacientului. Urmează o tranziție către medicina personalizată, în care pacientul primește îngrijiri „la momentul potrivit și la locul potrivit”. Facilitățile medicale trebuie amplasate astfel încât pacientul să nu fie nevoit să petreacă timp cu numeroase transferuri și așteptări în alte locuri. Acum, acest lucru duce la costuri financiare semnificative pentru pacienți și la o scădere a eficacității tratamentului. În 2006, la inițiativa Lean Enterprise Academy (Marea Britanie), a avut loc prima conferință din UE privind problema implementării Lean în sectorul sănătății.

Poștă slabă. În oficiul poștal danez, în cadrul Lean Manufacturing, a fost realizată o standardizare la scară largă a tuturor serviciilor oferite pentru a crește productivitatea muncii și a accelera expedierea corespondenței. Pentru identificarea și controlul serviciilor poștale au fost introduse „hărți pentru crearea în linie a valorii acestora”. A fost dezvoltat și implementat un sistem eficient de motivare pentru angajații poștale.

Birou Lean. Metodele lean manufacturing sunt din ce în ce mai folosite nu numai în producție, ci și în birouri (lean office), precum și în administrațiile locale și centrale.

Casa Economiei. Utilizarea tehnologiei slabe în viața de zi cu zi face posibilă realizarea vieții prietenoase cu mediul, reducerea costurilor energetice la un nivel minim. Casa pasivă este un exemplu tipic de viață slabă. O casă pasivă, sau mai degrabă o casă eficientă energetic, este o casă în care costurile de încălzire reprezintă aproximativ 10% din consumul normal de energie, ceea ce o face practic independentă energetic. Pierderea de căldură a Casei Pasive este mai mică de 15 W. oră / m² pe an (pentru comparație, într-o clădire veche 300 W. oră / m² pe an), iar necesitatea unei încălziri ușoare a casei apare numai la temperaturi exterioare negative. Casa pasivă la un îngheț de minus 20 se răcește cu 1 grad pe zi.

Dezavantaje ale Lean Manufacturing

De asemenea, trebuie remarcat faptul că introducerea lean manufacturing are anumite aspecte negative. În practică, un număr destul de mare de companii care practică lean manufacturing după Toyota folosesc pe scară largă așa-numita forță de muncă. lucrători temporari care lucrează cu contracte pe termen scurt, care pot fi concediați cu ușurință în cazul unei reduceri a producției. De exemplu, în 2004, Toyota a angajat 65.000 de lucrători permanenți și 10.000 de lucrători temporari.

Vezi si

• Toyota: 14 principii de afaceri
• Lean Design

Note

Literatură

• Womack James P., Jones Daniel T. producție Lean. Cum să scapi de pierderi și să obții prosperitate pentru compania ta. - M.: „Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Mașina care a schimbat lumea. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Managementul producției: instrumente care funcționează., - Sankt Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ohno. Sistemul de producție Toyota: Îndepărtarea de la producția de masă. - M: Editura IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Un studiu al sistemului de producție Toyota din punctul de vedere al organizării producției. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki în japoneză: Despre sistemul de producție Toyota și dincolo ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Sistem de management Toyota. - M. Editura IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Precum Jeffrey. Tao Toyota: 14 principii de management ale companiei lider din lume - M.,: „Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• L-a zguduit pe John, Rother Michael. Învață să vezi procesele de afaceri: Practica cartografierii fluxului de valoare (ediția a 2-a). - M.: „Alpina Publisher”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Six Sigma. Combinând calitatea Six Sigma cu viteza Lean. - M: Editura Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Producția de software Lean: de la idee la profit. - M .: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Spitale Lean: Îmbunătățirea calității, siguranța pacienților și satisfacția angajaților ISBN 978-1-4200-8380-4

Legături

Resurse specializate:

• Herald Lin - Ziar și revistă online despre lean manufacturing
• Lean manufacturing și tehnologii lean - Totul despre instrumentele de lean manufacturing, filozofia Kaizen, experiența și perspectivele Lean în Rusia
• Lean Books - Editura ICSI
• Blog Kaizen - Materiale slabe
• Blog practic despre Lean Manufacturing și îmbunătățirea continuă
• Cursuri de perfecţionare de stat în domeniul lean manufacturing

Educaţie:

• Școala Rusă Lean este un complex de servicii educaționale, inclusiv cursuri de certificare, educație profesională suplimentară, tururi kaizen, traininguri și seminarii susținute de experți străini și ruși de top. Organizarea si desfasurarea excursiilor
• MBA-Sisteme de producție - programul MBA-Sisteme de producție la Școala Absolventă de Afaceri a Universității de Stat din Moscova, numit după MV Lomonosov. Diploma de stat
• Grupul de companii Orgprom este un furnizor de top din Rusia, oferind o gamă completă de servicii pentru dezvoltarea lean manufacturing.
• - Institutul de practică Lean. Diploma de stat
• Certificare Lean și ISO - Relația dintre sistemele ISO și Lean.

Sindicate, mișcări sociale, organizații publice:

• Mișcarea publică interregională „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” unește eforturile tuturor pasionaților de lean manufacturing. Are peste 900 de membri

Articole și materiale importante:

• Îmbunătățirea Lean și echilibrarea managementului

Lean manufacturing este un sistem de management al întreprinderii care ajută la eliminarea deșeurilor și la creșterea eficienței afacerii. În articol vom explica esența sistemului și vom vorbi despre principiile cheie.

Lean Manufacturing este...

Pe scurt, aceasta este o cultură a producției și nu un set de instrumente și metode pentru îmbunătățirea și îmbunătățirea eficienței muncii. Sistemul se bazează pe efortul constant de a elimina toate tipurile de deșeuri.

Introducerea conceptului de producție slabă implică faptul că toți angajații întreprinderii sunt familiarizați cu elementele de bază ale acestei teorii, o acceptă și sunt gata să-și construiască activitățile în conformitate cu aceasta.

Cum a apărut sistemul

Conceptul a apărut în Japonia după cel de-al Doilea Război Mondial, când au fost necesare eforturi pe scară largă pentru a restabili industria, infrastructura, țara în ansamblu, iar resursele erau extrem de limitate. În astfel de condiții, fondatorul conceptului, Taiichi Ohno, și-a implementat sistemul de management la fabricile Toyota.

Ulterior, cercetătorii americani au transformat sistemul de producție Toyota (TPS) în sistemul de producție Lean, care include nu doar evoluțiile concernului Toyota, ci și cele mai bune practici ale companiilor Ford, lucrările lui F. Taylor și E. Deming.

Patru pași către o producție durabilă. Practica de implementare.

Conceptul de filozofie

Conceptul se bazează pe evaluarea valorii produsului final pentru consumator. Prin urmare, toate procesele care au loc în întreprindere sunt luate în considerare din punctul de vedere al creării de valoare suplimentară. Scopul este de a minimiza procesele și operațiunile din producție care nu adaugă valoare produsului pentru a elimina deșeurile.

Există 8 tipuri de pierderi principale:

1. Supraproducție, împrăștierea depozitului de produse finite.
2. Aşteptare. În absența unui proces de producție consacrat, au loc perioade de nefuncționare, acest lucru adaugă valoare produsului.
3. Transport inutil. Cu cât mai puțină mișcare a valorilor materialelor în spațiu, cu atât costurile sunt mai mici.
4. Etape suplimentare de procesare care nu adaugă valoare semnificativă.
5. Stocuri în exces de materii prime și materiale.
6. Căsătoria și defecte. O pierdere semnificativă, care se reflectă în costurile și imaginea întreprinderii.
7. Potențialul nerealizat al angajaților. Încrederea și atenția față de oameni sunt un element cheie al sistemului.
8. Supraîncărcare și timp de nefuncționare din cauza unei planificări insuficiente.

Indiferent de poziția companiei pe piață și de performanțele sale financiare, aceasta trebuie să își îmbunătățească constant procesele. Organizarea unui sistem de lean manufacturing nu este o acțiune unică pe principiul „înființați-l și totul funcționează”, ci un proces continuu care durează ani de zile.

Citeste si:

Ce va ajuta: înțelegeți când să abandonați investițiile neprofitabile sau nepromițătoare pentru a evita pierderi mari.

Ce va ajuta: să identifice procesele de afaceri ale companiei care aduc pierderi suplimentare și să identifice cei responsabili.

Principiile Lean Manufacturing

De-a lungul timpului au apărut metode de management lean producție. Există mai mult de treizeci dintre ele, dar în articol le vom lua în considerare pe cele principale - pentru cea mai largă gamă de întreprinderi:

Ce va ajuta: elaborați un plan eficient de optimizare a costurilor.

Ce va ajuta: pentru a determina ce cheltuieli ar trebui reduse complet în timpul crizei, ce se mai poate economisi, ce măsuri să aplice pentru optimizarea costurilor companiei.

Ce va ajuta: aflați motivele creșterii lor și ce să faceți pentru a o limita.

Exemple de utilizare a conceptului de lean manufacturing în Rusia

Grupul GAZ implementează sistemul lean de mai bine de 15 ani și a obținut următoarele rezultate:

• reducerea lucrărilor în curs cu 30%;
• creșterea productivității muncii cu 20-25% în fiecare an;
• reducerea timpului de schimbare a echipamentelor până la 100%;
• reducerea ciclului de producție cu 30%.

Din 2013, RUSAL a început să conecteze furnizorii la sistemul de producție lean, în primul rând companiile de transport, deoarece costurile logistice reprezintă o mare parte din costul de producție. Această abordare a dus la economii de 15% la costuri pe cinci ani.

Aplicarea integrată a metodelor de lean manufacturing în asociația KAMAZ a făcut posibilă obținerea unui efect economic semnificativ:

• scăderea timpului ciclului de 1,5 ori,
• eliberarea a 11 mii de bucăți de containere de dimensiuni mari,
• reducerea stocurilor cu 73 de milioane de ruble,
• reducerea spațiului de producție cu 30%.

Calea spre succes pentru companiile listate a durat de la 7 la 15 ani. Sfaturi pentru cei care au început implementarea sistemului - nu renunțați la ceea ce ați început dacă nu există rezultate în lunile și anii următori.

Tehnologii Lean Manufacturing

1. Maparea fluxului de valoare

Maparea - o reprezentare grafică a proceselor de afaceri ale unei întreprinderi și optimizarea lor ulterioară (vezi. ). Procesul presupune crearea unei hărți vizuale și de înțeles a formării valorii pentru client - un produs sau serviciu. Ca urmare, veți identifica blocajele în producție și veți determina calea de îmbunătățire a situației.

2. Trage de producție

Ideea este că fiecare etapă anterioară produce doar ceea ce comanda următoarea de la ea. Deoarece ultimul din lanțul de etape este consumatorul, mecanismul „pull” înseamnă concentrare maximă pe client. Valoarea finală este un „flux într-un singur produs”, în care mărfurile în fiecare etapă sunt realizate la comandă, adică nu există nici stocuri de materii prime, nici lucrări în curs, nici stocuri de produse finite în depozit. Un astfel de mecanism este mai degrabă o utopie, dar atenția constantă acordată gestionării și minimizării stocurilor este un instrument eficient de reducere a costurilor.

CANBAN înseamnă card în japoneză. Esența metodei este că divizia „client” formează un card de comandă de producție pentru divizia „furnizor”, iar „furnizorul” furnizează „clientului” exact volumul de materii prime, componente sau produse finite care a fost comandat. CANBAN poate opera nu numai în cadrul unei întreprinderi, ci și între mai multe întreprinderi din cadrul unui holding sau chiar cu furnizori. Astfel, depozitele intermediare și depozitele pentru produse finite sunt reduse la zero. Dar utilizarea instrumentului CANBAN implică cel mai înalt grad de coerență între verigile din lanțul de aprovizionare. Un alt avantaj semnificativ al sistemului este detectarea la timp a defectelor, care uneori sunt ascunse în livrările în vrac. Prin urmare, scopul CANBAN nu este doar „inventar zero”, ci și „zero defecte”.

4. Kaizen (KAIZEN)

Fuziunea celor două personaje „kai” și „zen” („schimbare” și „bun”) este filosofia îmbunătățirii continue a proceselor de afaceri în general și a fiecărui proces individual în particular. Instrumentul este bun pentru că arată metodologia generală de lucru asupra proceselor și poate fi aplicat în orice domeniu, chiar și în afara muncii. Ideea kaizen este că fiecare angajat, de la operator până la șeful companiei, are o anumită valoare și se străduiește să îmbunătățească partea din proces pentru care este responsabil.

Sistemul 5S este una dintre metodele de lean manufacturing. Sistemul descrie organizarea productivă a locului de muncă și întărirea disciplinei muncii.

6. Exact la timp (just la timp)

Instrumentul de lean manufacturing implică fabricarea și furnizarea de materii prime, piese și componente nu mai devreme și nu mai târziu de momentul în care apare necesitatea acestor active materiale. Este legat de „producția pull” descrisă mai sus și ajută la reducerea materiilor prime rămase în depozite, a costurilor de depozitare și de mișcare și la creșterea fluxului de numerar.

7. Rapid reajustare(SMED - Schimb de matriță într-un singur minut)

Metoda este concepută pentru a reduce timpul de nefuncționare a echipamentului în timpul schimbării prin conversia operațiunilor interne în operațiuni externe. Operațiunile interne sunt cele care sunt efectuate în timp ce echipamentul este oprit, operațiunile externe sunt cele care sunt efectuate în timp ce echipamentul este încă în funcțiune sau deja în funcțiune.

8. Sistem de întreținere productivă totală

Sistemul presupune că tot personalul, și nu doar angajații tehnici, participă la întreținerea echipamentului. Accentul constă atât în ​​selectarea echipamentelor de cea mai înaltă calitate și a celor mai avansate pentru instalație, cât și în asigurarea performanțelor maxime ale acesteia, prelungind durata de viață a acestuia prin programe de întreținere preventivă, lubrifiere, curățare și inspecție generală.

9. Găsirea blocajului

Sau, cu alte cuvinte, căutarea unei verigi slabe. Instrumentul se bazează pe faptul că în producție există întotdeauna un blocaj care trebuie găsit și extins. Cautarea unei verigi slabe trebuie tratata periodic, aceasta este cheia imbunatatirii.

10. Gemba. "Locul de luptă"

Acest instrument este conceput pentru a reaminti constant că acțiunea principală („bătălia”) are loc nu în sediul central, ci în magazine. Aceasta este o ieșire planificată (regulată) sau neplanificată (de exemplu, din cauza unei probleme) a managerilor în producție, care vă permite să creșteți implicarea managementului în proces, să obțineți informații de primă mână și să reduceți distanța dintre angajați și managerii.

Introducerea și îmbunătățirea sistemului de producție de către întreprinderile rusești nu provine din imitarea oarbă a companiilor străine, ci în scopul obținerii rezultatelor financiare și economice specifice necesare folosind metode non-investiționale.

În prezent, în țările lumii, evoluția instrumentelor, metodelor, abordărilor, conceptelor, filozofiilor a condus la o varietate semnificativă de tipuri de sisteme de producție. Cele mai promițătoare sisteme sunt demonstrate de organizațiile japoneze, occidentale și americane. Locul central printre ele este ocupat de sistemul de producție, care a câștigat recent popularitate în întreaga lume - conceptul de Lean Production, care în limba rusă înseamnă „Lean Production”. În literatura internă și străină, există și numele Lean (Lin) și TPS (abreviere pentru sistemul de producție Toyota - Toyota Production System).

Producția slabă este înțeleasă ca un set de abordări, metode și instrumente menite să reducă toate costurile și pierderile și să crească productivitatea muncii.

În aproape toate sectoarele din țările avansate, conceptul de Lean Manufacturing este recunoscut ca o strategie pentru câștigarea leadership-ului pe piață și dezvoltarea industrială. În întreprinderile rusești, TPS a început să fie introdus abia în ultimii ani. Dar acele companii care au început să implementeze un sistem lean manufacturing au obținut deja rezultate reale tangibile în activitățile lor.

Istoria sistemului de producție Toyota a început în Japonia în anii 1950. De 30 de ani, Tayoti Ohno și colaboratorul său Shigeo Shingu creează, dezvoltă și îmbunătățesc metode de îmbunătățire a eficienței la uzina Toyota, studiind și sistematizând abilitățile și cunoștințele existente de management al producției. Pe baza evoluțiilor, a fost creat în cele din urmă sistemul de producție TPS al lui Tayoti Ono. Construit pe principiile managementului cost-beneficiu, sistemul a obținut rezultate remarcabile în reducerea costurilor de producție a mașinilor. În viitor, acest sistem a început să fie studiat și implementat în America, apoi în Europa de Vest și în ultimii ani în Rusia.

La baza conceptului de producție Lean este o reducere sistematică a costurilor și diferite tipuri de pierderi în întreaga întreprindere, precum și o scădere a nivelului prețurilor fără a compromite profiturile. Acest lucru se realizează prin îmbunătățirea proprietăților de consum și a calității produselor produse într-o perioadă mai scurtă de timp. Toate acestea măresc competitivitatea nu numai a mărfurilor vândute, ci și a întreprinderii în ansamblu.

În conceptul de lean manufacturing, există multe metode. Cele mai cunoscute sunt următoarele:

1) Sistem 5S - tehnologie pentru crearea unui loc de muncă eficient;

2) kaizen - îmbunătățire continuă;

3) Sistem Just-in-Time - „just-in-time”;

4) Sistem SMED - schimbare rapidă a echipamentelor;

5) kanban etc.

Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre metodele sistemului lean manufacturing.

Introducerea unui sistem lean manufacturing ar trebui să înceapă cu metodologia 5S. Această metodă presupune organizarea locului de muncă (spațiului), ținând cont de crearea condițiilor optime, menținerea curățeniei, acurateței, ordinii, economisind energie și timp. Numai în astfel de condiții este posibilă fabricarea de produse fără defecte care să îndeplinească toate cerințele consumatorilor. Implementarea metodologiei 5S presupune implementarea a 5 pași:

Pasul 1. Seiri - sortarea și eliminarea inutile. În această etapă, toate elementele de pe desktop sunt împărțite în necesare și inutile. Apoi, lucrurile inutile sunt eliminate, ceea ce duce locul de muncă la o cultură mai sigură și mai bună.

Pasul 2. Seiton - respectarea ordinii, autoorganizarea, determinarea unui loc pentru fiecare obiect. Lucrurile ar trebui plasate pe desktop, astfel încât să fie ușor accesibile.

Pasul 3. Seiso - efectuarea unei curățări sistematice a locului de muncă, menținerea curățeniei, curățarea temeinică a echipamentelor.

Pasul 4. Seiketsu - standardizați procesul, adică remediați în scris cei trei pași anteriori. Crearea de documente privind întreținerea echipamentelor, măsuri de siguranță și altele.

Pasul 5. Shitsuke - îmbunătățirea disciplinei și ordinii. Întreținerea locului de muncă trebuie să fie în conformitate cu standardele stabilite de companie, care ar trebui îmbunătățite în mod constant.

A doua metodă este kaizen (tradus din japoneză "kai" - schimbare și "zen" - bine) - o îmbunătățire continuă treptată a tuturor proceselor de afaceri, realizată în mod continuu de la o zi la alta și de către toți angajații întreprinderii. Astfel, schimbarea nu este făcută de indivizi la un moment dat, ci de fiecare în fiecare zi. Astfel de schimbări pot fi realizate prin, de exemplu, organizarea locului de muncă, care reduce

timp pentru a găsi unelte și materiale, sau prin îmbunătățirea funcționării echipamentelor, întreținerea acestuia, reducerea numărului de avarii etc. Lista de îmbunătățiri poate fi continuată pe termen nelimitat, principalul lucru este că îmbunătățirile ar trebui făcute în fiecare zi de către fiecare lucrător, astfel producția va deveni mai bună, munca angajaților va fi eficientă și sigură.

Esența sistemului Just-in-Time (din engleză „just in time”) este următoarea: procesul de mutare a produselor în producție și furnizare de la furnizorii de materiale, resurse, materii prime are loc în mod clar la timp. Loturile ajung pentru prelucrare exact în momentul în care lotul anterior este finalizat, astfel nu există timp de nefuncționare pentru muncitori sau așteptarea procesării pieselor.

Sistemul SMED este implementarea schimbării echipamentelor pentru cea mai scurtă perioadă de timp, astfel încât să nu afecteze deloc viteza de lucru.

Folosind metodele enumerate ale sistemului de producție lean la întreprinderile autohtone, trebuie avut în vedere că acest sistem se bazează pe combinarea lor organică simultană în cadrul conceptului principal, filozofia. Prin urmare, atunci când implementați Sistemul de producție Toyota, nu ar trebui să copiați orbește experiența unei alte organizații, scoțând instrumentele individuale ale sistemului din context. Aici, în primul rând, este nevoie de ideea în sine, de filozofie.

Nu există reguli și abordări uniforme pentru implementarea lean manufacturing în întreprinderi; totul depinde de specificul companiei în sine. Cu toate acestea, unii specialiști în domeniul managementului încearcă să dezvolte algoritmi originali, secvențe de utilizare

Producție slabă. De exemplu, președintele și fondatorul Institutului Lean Enterprise

James Womack a creat următorul algoritm de încorporare:

1) găsirea unui conductor al schimbării. De obicei în persoana lui există un lider-lider activ, de la care provine inițiativa principală;

2) obținerea cunoștințelor necesare despre sistemul de producție lean;

3) constatarea sau crearea unei crize;

4) construirea unei hărți a fluxurilor de creare de valoare, pentru a identifica ulterior pierderile și a le elimina;

5) implementarea lucrărilor în principalele zone planificate;

6) dorinta de a obtine imediat rezultatul;

7) realizarea de îmbunătățiri continue conform sistemului Kaizen.

După cum puteți vedea, algoritmul enumeră acțiuni și recomandări într-un mod destul de simplificat, ceea ce demonstrează încă o dată specificul implementării unui sistem de manufacturing lean într-o întreprindere. Managerii trebuie să își modernizeze în mod intuitiv sistemele de producție, transferându-le în sistemul de producție de lean manufacturing. Cu toate acestea, este de remarcat faptul că, dacă acest lucru se poate face, compania va experimenta schimbări semnificative în activitățile sale.

De exemplu, fabrica de automobile KamAZ a început să urmeze principiile sistemului de producție slabă destul de recent, din 2005. Compania are manageri special instruiți care au susținut peste 50 de proiecte de îmbunătățire a ciclului tehnologic de producție, care acum predau acest lucru subordonaților lor. Urmând metodele TPS, oțelul suferă diverse modificări și îmbunătățiri. De exemplu, nouă mașini inutile (cu productivitate foarte scăzută și defecțiuni frecvente) au fost identificate și îndepărtate în atelierul de matrițe al KamAZinstrumentspetsmash OJSC, reducând astfel numărul de opriri neprogramate ale tuturor echipamentelor cu un factor de trei. În plus, se lucrează la optimizarea utilizării terenului, care se află în bilanţul întreprinderii (aproximativ 1900 de hectare).

Suprafețele neutilizate sunt planificate să fie închiriate sau vândute, aducând astfel profit în locul costurilor de întreținere.

Astfel, dintre toate sistemele de producție existente, cel mai de succes și promițător este sistemul japonez de producție Toyota (TPS), sau sistemul de producție lean, creat în anii 50 ai secolului trecut și modernizat de peste treizeci de ani de Tayoti Ono. În sine, include multe instrumente și metode pentru a îmbunătăți procesul de producție și întreaga întreprindere în ansamblu. Acestea includ în primul rând metode precum sistemul 5S, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time. Numai utilizarea lor în comun pe baza ideii principale a sistemului va permite întreprinderii să obțină rezultatele dorite. Nu există o abordare unică pentru implementarea sa, cu toate acestea, unii experți încearcă să dezvolte algoritmi care sunt adesea doar de natură generală și, prin urmare, companiile trebuie să implementeze sistemul intuitiv, „prin atingere”, prin încercare și eroare.

Luând în considerare caracteristicile implementării sistemului de producție lean în întreprinderile rusești, s-a constatat că, pentru a crește competitivitatea, firmele trebuie să introducă, să schimbe sau să-și îmbunătățească sistemele de producție. Cu toate acestea, acesta este un proces destul de consumator de timp care provoacă dificultăți pentru majoritatea organizațiilor. În plus, astăzi există o serie de factori externi și interni care împiedică crearea unui sistem eficient. De exemplu, lipsa de informații, lipsa specialiștilor calificați, situația economică dificilă din țară. În ciuda acestui fapt, în ultimii ani, dezvoltarea conceptului de sisteme de producție, în special a sistemului de manufacturare slabă, câștigă popularitate. TPS este implementat cu succes la întreprinderile KamAZ, GAZ, Rusal și altele. Ei folosesc în activitățile lor un set de metode ale sistemului lean manufacturing, cum ar fi kaizen, sistemul 5S, kanban, just in time, schimbarea rapidă a echipamentelor și altele. Și, cel mai important, sistemele lor de producție sunt construite pe o singură filozofie dezvoltată individual, care reprezintă punctele principale în implementarea sistemului lean manufacturing. Utilizarea unui sistem de producție eficient va reduce semnificativ costurile, va crește productivitatea muncii, va îmbunătăți procesul de producție, va obține performanțe financiare ridicate, va crește competitivitatea întreprinderii și va realiza multe alte schimbări calitative și cantitative.

lean costing costing

A se sprijini(Lean production, Lean manufacturing) este o abordare a managementului unei organizații care vizează îmbunătățirea calității muncii prin reducerea pierderilor. Această abordare se extinde la toate aspectele activității - de la proiectare și producție, până la marketingul produsului.

Principiile lean manufacturing (sistemul Lean) au fost dezvoltate de companiile japoneze la sfârșitul anilor 1980 și începutul anilor 1990.

Abordarea sistemului Lean urmărește reducerea activităților care nu adaugă valoare produsului pe tot parcursul ciclului său de viață.

La fel ca majoritatea abordărilor de management japoneze, Lean poate fi văzut ca o filozofie, ca un sistem și ca un set de instrumente. Principiile sistemului Lean implică o muncă constantă pe termen lung pentru îmbunătățirea calității și reducerea pierderilor. Pentru atingerea acestor obiective, se utilizează un set de instrumente de calitate. Introducerea principiilor producției slabe se realizează pe baza metodelor dezvoltate.

Principiile Lean Manufacturing

Pentru a implementa „Lean Manufacturing”, trebuie să înțelegeți principiile acestui sistem. Prin ele însele, sunt destul de simple, dar implementarea lor necesită mult efort din partea organizației.

Principiile de bază ale sistemului Lean pot fi formulate după cum urmează:

• determina ce creează valoarea produsului din punctul de vedere al consumatorului final. Pot exista multe activități într-o organizație care nu sunt importante pentru client. Doar atunci când o organizație știe exact de ce are nevoie clientul poate determina care procese sunt orientate spre valoare și care nu.
• determina toate actiunile necesare in lantul de productie si elimina risipa. Pentru a optimiza munca și a identifica pierderile, este necesar să descriem în detaliu toate acțiunile din momentul primirii unei comenzi până la livrarea produselor către consumator. În acest fel, pot fi identificate oportunități potențiale de îmbunătățire a procesului.
• rearanjați activitățile din lanțul de producție astfel încât acestea să reprezinte un flux de lucru. Acțiunile din procese trebuie să fie construite astfel încât să nu existe așteptări, timpi de nefuncționare sau alte pierderi între operațiuni. Acest lucru poate necesita reproiectarea proceselor sau aplicarea de noi tehnologii. Toate procesele ar trebui să includă activități care adaugă valoare produsului.
• faceți doar ceea ce are nevoie utilizatorul final. Organizația ar trebui să producă numai acele produse și în cantitatea necesară pentru consumatorul final.
• Străduiți-vă pentru excelență prin reducerea continuă a activităților inutile. Implementarea unui sistem de lean manufacturing nu poate fi un eveniment unic. După ce a început implementarea acestui sistem, este necesar să se îmbunătățească constant munca prin găsirea și eliminarea pierderilor.

Cele 7 pierderi ale Lean Manufacturing

În orice organizație, poate exista un număr mare de pierderi care conduc la o scădere a eficienței muncii. Aceste pierderi reprezintă activități care nu aduc valoare consumatorului final. Dacă organizația identifică și elimină astfel de pierderi, atunci aceasta îi va permite să crească eficiența și, prin urmare, să reducă costul de producție pentru consumatorul final.

Provocarea pentru o organizație care implementează un sistem lean manufacturing este de a reduce activitățile care nu adaugă valoare. Acest lucru va reduce semnificativ ciclul de producție și va reduce costul final de producție.

„Lean manufacturing” identifică 7 tipuri de deșeuri:

• transport– transportul produselor finite și al lucrărilor în curs trebuie optimizat din punct de vedere al timpului și distanței. Fiecare mișcare crește riscul de deteriorare, pierdere, întârziere etc. și, mai important, cu cât produsul se mișcă mai mult, cu atât este mai mare suprafața. Transportul nu adaugă valoare produsului, iar consumatorul nu este dispus să plătească pentru el.
• Stocuri – cu cât sunt mai multe stocuri în depozite și în producție, cu atât mai mulți bani sunt „înghețați” în aceste stocuri. Inventarul nu adaugă valoare unui produs.
• mișcări – mișcările inutile ale operatorilor și echipamentelor cresc pierderea de timp, ceea ce duce din nou la o creștere a costului fără a crește valoarea produsului.
• asteptare - produsele care sunt in lucru si care asteapta randul lor sa fie procesate maresc costul fara a creste valoarea.
• supraproducţie Acest tip de pierdere este cea mai semnificativă dintre toate. Produsele nevândute necesită costuri de producție, costuri de depozitare, costuri contabile etc.
• tehnologie - acest tip de pierdere se datorează faptului că tehnologia de producție nu permite implementarea tuturor cerințelor utilizatorului final în produs.
• Defecte – Fiecare defect are ca rezultat costuri suplimentare de timp și bani.

Tipurile de deșeuri pe care Lean le consideră sunt aceleași ca și în abordarea Kaizen. Uneori, la sistemul Lean se adaugă un alt tip de deșeuri - acestea sunt pierderi din plasarea greșită a personalului. Acest tip de risipă apare dacă personalul efectuează lucrări care nu corespund aptitudinilor și experienței sale.

Instrumente Lean

„Lean Manufacturing” este o dezvoltare logică a multor abordări de management create în managementul japonez. Prin urmare, sistemul Lean include un număr mare de instrumente și tehnici din aceste abordări și, adesea, managementul abordează în sine. Este destul de dificil să enumerați toate instrumentele și tehnicile. Mai mult, compoziția instrumentelor utilizate va depinde de condițiile sarcinilor specifice ale unei anumite întreprinderi.

Principalele instrumente și abordări de management care fac parte din instrumentele de producție lean sunt:

• Just in Time (just in time) - o abordare a managementului producției bazată pe cererea consumatorilor. Vă permite să produceți produse în cantitatea potrivită la momentul potrivit.
• Kaizen este o abordare a managementului unei organizații bazată pe îmbunătățirea continuă a calității. În această abordare, angajații lucrează în mod regulat și activ pentru a-și îmbunătăți performanța.
• 5S este o metodologie de îmbunătățire care face parte din abordarea Kaizen. Vă permite să reduceți pierderile asociate cu o organizare slabă a locului de muncă.
• Andon este un sistem de feedback vizual în producție. Permite tuturor angajaților să vadă starea producției, alertează atunci când este nevoie de asistență și permite operatorilor să oprească procesul de producție în caz de probleme.
• Kanban este un sistem de reglare a fluxului de materiale și mărfuri în cadrul unei organizații și în afara acesteia - cu furnizorii și clienții. Ajută la reducerea stocurilor și a pierderilor din supraproducție.
• SMED (Single Minute Exchange of Die) este un sistem care vă permite să reduceți pierderea de timp asociată cu instalarea semifabricatelor.
• Standardizarea muncii- este un element al abordării Kaizen. Vă permite să documentați procesele, creând astfel o bază pentru îmbunătățirea performanței.
• Poka - Yoke este o metodă de modelare a erorilor și prevenirea acestora în procesele de producție. Ajută la reducerea pierderilor asociate cu defectele de fabricație.
• Instrumente de control al calității- histogramă, stratificare, diagramă Pareto, diagramă de dispersie, diagramă Ishikawa,

  Aplicații ale Lean Manufacturing

  Inițial, „Lean Manufacturing” a fost folosit în fabricile de automobile. De-a lungul timpului, abordarea a fost adaptată la condițiile diverselor industrii. Acum, printre companiile care folosesc lean manufacturing, se pot întâlni atât întreprinderi industriale, mari, cât și întreprinderi mici și organizații din sectorul serviciilor.

  Utilizarea sistemului Lean poate fi găsită în astfel de domenii de activitate precum:

  • logistică (în acest domeniu „producția Lean” a devenit cunoscută sub denumirea de „logistica Lean”);
  • Servicii bancare;
  • comert;
  • tehnologia informației (în acest domeniu sistemul se numește „dezvoltare software Lean”);
  • construcții (sistemul de producție lean se numește „Lean construction”);
  • educaţie;
  • medicina (în acest domeniu sistemul se numește „Lean healthcare”);
  • productie de ulei.

  În orice domeniu se aplică abordarea lean manufacturing, oriunde necesită o anumită adaptare la condiții specifice. Cu toate acestea, aplicarea sa în orice organizație poate obține o creștere semnificativă a eficienței și poate reduce risipa.