Sistemul de motivare a factorilor de probleme pentru asistente. Curs: Caracteristici ale motivației activității de muncă a lucrătorilor din sănătate. Sistematizarea plăților incluse în salariile angajaților, întărirea efectului lor stimulator

„Determinarea situației demografice și a caracteristicilor politicii demografice în diferite țări și regiuni”

Obiectivele lucrării:

Educațional: pentru sistematizarea cunoștințelor despre politica demografică în țările cu diferite tipuri de reproducere;

Dezvoltarea: dezvoltarea capacității de sistematizare a cunoștințelor dobândite din diverse surse de informații geografice, de a organiza, evalua și ajusta propriile activități;

Educativ: pentru a aduce în discuție responsabilitatea, diligența, acuratețea.

Lista instrumentelor utilizate în efectuarea muncii: harta politică a lumii, piramide vârstă-sex, atlas, manual „Geografia economică și socială a lumii”.

Informații teoretice de bază:

Reproducerea populației este un proces cumulativ de fertilitate, mortalitate, creștere naturală a populației, care asigură reînnoirea continuă a schimbării generațiilor umane. În lumea modernă se pot distinge 2 tipuri de reproducere a populației. 1 tip caracterizat prin rata scăzută a natalității, rata mortalității și creșterea naturală a populației, tipul 2 caracterizat printr-o natalitate ridicată, o creștere naturală ridicată a populației și rate de mortalitate relativ scăzute.

În prezent, există o tranziție treptată de la 2 la 1 tip de reproducere a populației.

În lumea modernă, majoritatea țărilor caută să gestioneze reproducerea populației prin aplicarea unei anumite politici demografice.

Politica demografică este un sistem de diferite măsuri luate de stat pentru a influența mișcarea naturală a populației în direcția dorită.

Etape de lucru:

Exercitiul 1. Folosind manualul Maksakovski V.P. (p. 57 - 66 și statistica tabelului 1 (vezi mai jos), completați-l determinând tipul de reproducere și stadiul demografic pentru fiecare regiune;

Tabelul 1 – Principalii indicatori ai reproducerii populației pe regiuni ale lumii.

Regiunile lumii	Rata fertilitatii (‰)	Rata mortalitatii (‰)	Rata de creștere naturală (‰)	Tip de redare	Etapa demografică
Intreaga lume
CIS			-1
Europa străină
Asia de peste mări
Asia de Sud-Vest
Asia de Est
Africa
America de Nord
America Latină
Australia
Oceania

Sarcina 2. Descrieți situația demografică din India și Germania conform următorului plan:

Înregistrați populația, densitatea medie și zonele cu cea mai mare densitate a populației din țară.

Trasează zonele cu cea mai mare densitate a populației pe harta de contur.

Determinați caracteristicile creșterii naturale și mecanice a populației din țară.

Determinați caracteristicile compoziției pe vârstă și pe sexe a populației din țară.

Determinați și notați particularitățile de ocupare a populației, proporția populației urbane și rurale.

Determinați disponibilitatea resurselor de muncă ale țării.

Formulați o concluzie despre politica demografică dusă de statele India și Germania.

Creșterea totală a populației este diferența dintre populația de la sfârșitul perioadei de calcul și la începutul perioadei de calcul.

H pr. \u003d H 1 - H 0

Creșterea populației poate fi pozitivă dacă H 1 H 0 și negativă dacă H 1 0 .

Creșterea totală a populației este împărțită în două componente:

1. Creșterea naturală a populației;

2. Creșterea mecanică a populației

Creșterea naturală a populației este diferența dintre numărul de nașteri și numărul de decese în aceeași perioadă sau într-un anumit moment în timp, adică este diferența dintre ratele natalității și cele ale mortalității.

N mănâncă. = H tija. - N minte.

Creșterea mecanică a populației este diferența dintre numărul de persoane care au ajuns în oraș și numărul de persoane care au părăsit orașul la un anumit moment în timp.

Creșterea mecanică a populației reflectă procesul de migrare a populației și poate fi, de asemenea, atât pozitivă, cât și negativă.

N blană. = H aprox. - N ub.

Problemele legate de determinarea creșterii naturale și mecanice a populației, caracteristicile proceselor de migrație pe teritoriul unui oraș, al unei entități constitutive a Federației Ruse sau al țării în ansamblu sunt de mare importanță socio-economică pentru dezvoltarea integrată a sectoarelor. a economiei naţionale şi crearea unor condiţii de viaţă favorabile şi confortabile pentru populaţie.

Tabelul 17

Distribuția creșterii populației în oraș

în naturale și mecanice.

Mai jos sunt exemple de rezolvare a sarcinilor tipice pentru a determina creșterea populației și structura acesteia.

În structura de ocupare a populației orașului, populația inactivă este de 130 de mii de persoane, iar populația care desfășoară activități independente a orașului este de 60% din totalul populației urbane. Pentru a calcula pentru o perspectivă de cinci ani, s-a luat o creștere naturală a populației de 4 persoane la 1000 de locuitori și o creștere mecanică: primii doi ani - 2 mii de oameni fiecare, următorii trei ani 3 mii de oameni fiecare. Determinați populația orașului pentru o perioadă de cinci ani, împărțiți creșterea populației în naturală și mecanică pe ani ai perioadei de prognoză.

1) Determinați populația totală la sfârșitul perioadei de cinci ani.

N non-automod. = 130 de mii de oameni

H autopropulsat = 60%

Pe baza acestor condiții, este posibil să se întocmească o structură extinsă de ocupare a populației.

3) Calculul creșterii naturale a populației.

N mănâncă. = o mie de oameni

Calculul se efectuează pentru fiecare an următor.

N mănâncă. = 6,6 mii de oameni N blană. = 13 mii de oameni

4) Determinați creșterea populației totale a orașului.

H pr. = 344,6 - 325 = 19,6 mii persoane.

Numărul absolut al populației ocupate în sectorul de servicii urbane al orașului este de 180 de mii de persoane sau 20% din populația totală a orașului. Pentru a calcula pentru o perspectivă de cinci ani, se presupune următoarea creștere a populației:

Creștere naturală - 10 persoane la 1000 de locuitori;

Creștere mecanică - anual cu 5 mii de oameni.

Determinați populația pentru o perspectivă de cinci ani, împărțind creșterea populației în naturală și mecanică pe ani ai planului cincinal.

1) Determinați populația la sfârșitul perioadei de prognoză.

H 1 \u003d mii de oameni.

2) Împărțiți creșterea populației în naturală și mecanică pe ani ai perioadei de prognoză.

3) Determinați creșterea naturală a populației.

N mănâncă. = o mie de oameni

Calculul se efectuează pentru fiecare an al perioadei de prognoză.

Populația orașului la începutul perioadei de prognoză este de 300 de mii de oameni. Rata medie anuală de creștere a populației este de 2% și rămâne stabilă în următorii zece ani. Pentru calculele pe termen lung, creșterea naturală a populației este presupusă în ritmul de 5 persoane la 1.000 de locuitori. Creșterea mecanică a populației este distribuită pe anii perioadei de prognoză astfel: în primii șase ani - 4 mii de oameni fiecare, următorii patru ani - 5 mii de oameni fiecare.

1) Calculul populației orașului la sfârșitul perioadei de prognoză.

H 1 \u003d 300 de mii de oameni.

2) Distribuția creșterii populației în naturale și mecanice pe ani ai perioadei de prognoză.

Sarcini pentru studiul independent al problemelor acestui subiect.

Sarcina 3.1.

Populația orașului în perioada de bază este de 360 ​​de mii de oameni. Conform planurilor de dezvoltare a sferei de formare a orașului, numărul de angajați din acesta la sfârșitul perioadei prospective este de 125 de mii de oameni, sau 30% din populația totală a orașului. Potrivit statisticilor, creșterea naturală a populației la 1000 de locuitori este de 4 persoane. Creșterea mecanică a populației este luată în al doilea și al treilea an de 2 mii de oameni, al patrulea și al cincilea - de 3 mii de oameni, din al șaselea până în al nouălea an inclusiv de 5 mii de oameni, al zecelea - de șase mii de oameni.

Determinați populația prognozată a orașului și împărțiți creșterea populației în naturală și mecanică pe ani ai perioadei de prognoză.

Sarcina 3.2.

Populația care desfășoară activități independente a orașului este de 260 de mii de persoane, populația inactivă este de 40% din totalul populației urbane. Pentru un calcul pe termen lung (10 ani), se presupune creșterea naturală a populației la nivelul celor 5 persoane stabilite anterior la 1.000 de locuitori. Creșterea mecanică a populației este acceptată: de la primul până la al cincilea ani inclusiv - 3 mii de persoane, de la al șaselea până la al zecelea an - 5 mii de persoane.

Determinați populația orașului la sfârșitul perioadei de prognoză cu împărțirea pe ani de creștere a populației în naturale și mecanice.

Sarcina 3.3.

Numărul absolut de oameni angajați în sectorul de servicii urbane al orașului este de 180 de mii de persoane, sau 20% din populația totală a orașului. Pentru a calcula pentru o perspectivă de cinci ani, se presupune următoarea creștere a populației:

Creștere naturală - 5 persoane la 1000 de locuitori;

Creșterea mecanică în primii trei ani - 1,5 mii de oameni fiecare, următorii doi ani - 3 mii de oameni fiecare.

Determinați creșterea populației orașului la sfârșitul celui de-al cincilea an, împărțind-o în natural și mecanic pe ani ai perioadei de prognoză.

Sarcina 3.4.

150 de mii de oameni sunt angajați în sfera de formare a orașului, iar 80 de mii de oameni sunt angajați în sfera de servire a orașului. Partea inactivă a populației reprezintă 45% din populația totală a orașului. Pentru a calcula pentru o perspectivă pe cinci ani, s-a adoptat următoarea creștere a populației: naturală - 5 persoane la 1.000 de locuitori și mecanică - 2.000 de persoane anual. Determinați populația planificată a orașului la sfârșitul planului cincinal, împărțind-o în creștere naturală și mecanică.

Sarcina 3.5.

Numărul absolut al personalului care formează orașul este de 150 de mii de oameni. În numărul total al populației urbane, ponderea personalului de serviciu urban și a părții neindependente a populației este de 65%. Pentru a calcula pentru o perspectivă de cinci ani, s-a adoptat următoarea creștere a populației: naturală - 3 persoane la 1.000 de locuitori și creștere mecanică - 6.000 de persoane anual.

Determinați creșterea populației la sfârșitul planului cincinal și distribuiți-o la vremea naturală și mecanică a perioadei de prognoză.

Problema 3.6.

Numărul absolut de oameni angajați în sectorul de servicii urbane al orașului este de 210 mii de persoane sau 25% din populația totală a orașului. Pentru a calcula pentru o perspectivă de cinci ani, s-a adoptat următoarea creștere a populației: naturală - 8 persoane la 1.000 de locuitori, mecanică - 3,6 mii persoane anual.

Determinați populația pentru o perioadă de cinci ani și împărțiți creșterea populației în naturală și mecanică pe ani ai perioadei de prognoză.

Problema 3.7.

Populația inactivă a orașului include 230 de mii de oameni, iar populația care desfășoară activități independente a orașului este de 60% din populația totală. Pentru a calcula pentru o perspectivă de zece ani, se ia creșterea naturală a populației - 5 persoane la 1000 de locuitori și creșterea mecanică a populației (pentru primii cinci ani - 4 mii de oameni fiecare și pentru următorii 5 ani - 8 mii de oameni fiecare).

Determinați populația orașului pentru o perspectivă de zece ani cu împărțirea creșterii populației de-a lungul anilor în natural și mecanic.

Problema 3.8.

Populația care desfășoară activități independente a orașului este de 380 de mii de oameni. Populația inactivă reprezintă 40% din populația totală a orașului. Pentru a calcula pe termen lung, se iau creșterea naturală a populației de 6 persoane la 1000 de locuitori și creșterea mecanică (primii cinci ani - 4,5 mii de oameni fiecare și următorii cinci ani - 7 mii de oameni fiecare).

Determinați creșterea populației orașului la sfârșitul celui de-al zecelea an, defalcat în natural și mecanic.

Problema 3.9.

270 de mii de oameni sunt angajați în sfera de formare a orașului, iar 120 de mii de oameni sunt angajați în serviciile orașului. partea inactivă a populației orașului reprezintă 40% din populația totală a orașului.

Pentru a calcula pentru o perspectivă de zece ani, s-a adoptat următoarea creștere a populației: naturală - 4 persoane la 1000 de locuitori și mecanică - 2 mii persoane în primii cinci ani, 4 mii persoane în al doilea cinci ani.

Determinați creșterea populației orașului la sfârșitul celui de-al zecelea an, împărțind-o în natural și mecanic.

Problema 3.10.

Populația orașului în perioada de bază este de 420 de mii de oameni. Conform dezvoltării industriilor care formează orașul, numărul de angajați din acestea la sfârșitul perioadei de prognoză va fi de 150 de mii, sau 30% din populația totală a orașului. Potrivit statisticilor, creșterea naturală a populației la 1000 de locuitori este de 4 persoane. Creșterea mecanică a populației pe ani este distribuită astfel: al doilea și al treilea an - 1,5 mii de persoane fiecare, al patrulea și al cincilea - 3 mii de persoane fiecare, de la al șaselea până la al nouălea inclusiv - 4,7 mii de persoane și al zecelea - 2,3 mii de persoane .

Determinați creșterea populației orașului pe an din perioada de prognoză.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Sănătății și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse

Instituție de învățământ de la bugetul de stat de învățământ profesional superior

„Academia Medicală de Stat Chita

Ministerul Sănătății și Dezvoltării Sociale”

Departamentul de Sănătate Publică și Sănătate

Stagiu în specialitatea „Managementul activităților de nursing”

Subiect: „Motivația în munca personalului medical”

Completat de: Podorozhnaya N.V.

Chita, 2013

Introducere

capitolul 2

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Stabilitatea personalului este una dintre condițiile pentru funcționarea eficientă a oricărei companii, iar lupta pentru fluctuația scăzută a personalului este o problemă care este deosebit de relevantă pentru domenii precum sănătatea și pedagogia. Pentru a o rezolva, trebuie să fiți capabil să preziceți situația, să învățați să gestionați procesul de schimbare a personalului. Iar unul dintre primii pași aici poate fi un studiu care să arate cât de mulțumiți sunt angajații cu locurile lor de muncă. Adesea, satisfacția este înțeleasă ca menținerea unui angajat în întreprindere.

Problemele de creștere a motivației muncii a lucrătorilor medicali reprezintă cea mai importantă funcție a managementului sănătății. Fără soluția lor, cu greu este posibil să se îmbunătățească cu adevărat calitatea și cultura furnizării de îngrijiri medicale populației, precum și creșterea eficienței activităților instituțiilor medicale (ISC) și a industriei în ansamblu pe baza utilizării raționale a resurse financiare, materiale si umane. S-a dovedit acum că banii nu determină întotdeauna o persoană să muncească mai mult (deși nimeni nu minimalizează rolul interesului material!). Problemele legate de creșterea motivației muncii sunt de natură sistemică și necesită o abordare integrată a soluționării lor.

Relevanța studiului constă în faptul că, prin studierea satisfacției, se pot obține informații despre puterea atașamentului personalului față de întreprindere. Aici este oportun să vorbim despre stimulente materiale și morale pentru angajați. Datele privind satisfacția în muncă sunt informații despre riscurile personalului. Este important pentru orice lider care nu vrea să fie ostatic al situației actuale. Problemele de motivare și stimulare a personalului sunt considerate astăzi pe scară largă în literatura științifică și jurnalistică. Cu toate acestea, încercările de adaptare a teoriilor clasice ale motivației la prezent nu sunt în mare măsură sistematizate, ceea ce face dificilă utilizarea tehnologiilor și metodelor de motivare în practică. Complexitatea organizării practice a sistemului de motivare a personalului este determinată și de studiul slab al caracteristicilor motivației lucrătorilor angajați în anumite sectoare ale economiei și tipuri de producție. Este destul de evident că în diferite domenii de activitate există un specific profesional al motivației. Urgența problemei se datorează și rigidității sistemului de management în domeniul sănătății, care a păstrat în mare măsură trăsăturile de management care sunt caracteristice sistemului planificat socialist și nu se încadrează în condițiile moderne de piață. În majoritatea instituțiilor medicale, posibilitățile de stimulare materială a muncii sunt limitate de lipsa fondurilor, așa că o atenție deosebită trebuie acordată mijloacelor de motivare nematerială a asistentelor. Având în vedere resursele materiale limitate ale asistenței medicale, orientarea valorică efectivă și adecvată a personalului unei anumite instituții medicale, formă nematerială de motivare, are o relevanță deosebită. Pe măsură ce se consolidează baza materială și tehnică a asistenței medicale, problemele managementului personalului în aspectul nu material, ci socio-psihologic vor apărea din ce în ce mai mult în fața șefilor instituțiilor medicale. Creșterea motivației în muncă a asistenților medicali este o problemă urgentă, a cărei semnificație este deosebit de mare în legătură cu reforma în domeniul sănătății și implementarea Proiectului Național de Sănătate. Managerii ar trebui să înțeleagă clar importanța motivației ca una dintre funcțiile de management și să folosească orice oportunitate pentru a reduce factorii care demotivează asistentele.

Scopul studiului este acela de a lua în considerare esența motivației în munca personalului asistent medical, analizând totodată factorii care motivează munca acestora.

1. Considerați și sistematizați fundamentele teoretice pentru studierea orientării motivaționale în muncă.

2. Rezumați informații despre orientarea motivațională a lucrătorilor medicali.

3. Efectuați un studiu practic de satisfacție în muncă și creșterea motivației în muncă a asistentelor medicale folosind exemplul 321 OECS.

Obiectul studiului îl constituie asistentele din instituțiile sanitare.

Subiectul studiului îl constituie trăsăturile orientării motivaționale a asistenților medicali.

La realizarea acestui studiu au fost utilizate următoarele metode de cercetare:

Analitice (analiza datelor primite);

Sociologic (interogatoriu);

Statistic (date din documentele de raportare).

Lucrarea cursului constă dintr-o introducere, două capitole - teoretic și practic, concluzie și listă de referințe.

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale motivaţiei muncii în medicină

1.1 Probleme ale motivaţiei muncii în medicină

Cresterea motivatiei muncii a personalului este una dintre sarcinile prioritare ale managementului in orice domeniu de activitate. De o importanță deosebită este soluționarea acestei probleme în domeniul asistenței medicale în legătură cu sarcinile stabilite în „Conceptul pentru dezvoltarea sistemului de sănătate în Federația Rusă până în 2020” .

Nursingul este parte integrantă a sistemului de îngrijire a sănătății care vizează rezolvarea problemelor de sănătate individuală și publică a populației într-un mediu în schimbare. Nursingul include promovarea sănătății, prevenirea bolilor, îngrijirea psihosocială și îngrijirea persoanelor cu boli fizice și/sau psihice și a persoanelor cu dizabilități de toate grupele de vârstă. Potrivit Institutului Central de Cercetare pentru Organizarea Sănătății și Informatizare în 2012, numărul asistenților medicali din Federația Rusă a fost de 1327,8 mii de persoane. Asistenta medicala face parte din sistemul de ingrijire a sanatatii, care are resurse umane semnificative si potential real de a satisface nevoile populatiei de ingrijire medicala de calitate si la un pret accesibil.

În ciuda sarcinilor stabilite pentru asistența medicală, la ora actuală în dezvoltarea asistenței medicale există încă unele tendințe care afectează negativ starea motivației în muncă a asistenților medicali.

Unul dintre principalele motive care afectează motivația profesională a personalului este nivelul remunerației materiale pentru muncă și sentimentul de corectitudine al acestei remunerații. Pentru angajații cu motivație externă, acest factor poate avea o importanță decisivă nu doar ca factor de susținere și reglare a stării motivaționale, ci joacă adesea un rol decisiv în deciderea dacă să continue să lucreze într-o anumită organizație și în medicină în general. Pentru lucrătorii motivați intern, desigur, alți factori au o importanță mai mare, dar nivelul scăzut al salariilor îi face să experimenteze și ei nemulțumiri semnificative.

Marea majoritate atât a pacienților, cât și a medicilor subestimează contribuția unei asistente la procesul de diagnostic și tratament; medicii nu știu cum și nu sunt concentrați pe construirea de parteneriate egale cu asistenții medicali, nu recunosc studiile superioare de asistență medicală și, cu atât mai mult, un nivel crescut de educație profesională secundară a asistenților medicali. Din punct de vedere istoric, a existat ideea unei asistente ca asistent al unui medic, „mâna sa dreaptă”, un apendice. „[Asistenta] trebuie să-și înceapă munca cu gândul bine implantat în cap, gândul că ea este doar instrumentul prin care medicul își îndeplinește instrucțiunile; nu ocupă o poziţie independentă în procesul de tratare a unui bolnav” (McGregor-Robertson, 1904).

În ciuda faptului că un secol întreg ne desparte de această afirmație, în prezent, puține lucruri s-au schimbat în această mentalitate. Mulți medici își exprimă direct sau indirect superioritatea, permit incorectitudinea în raport cu personalul de îngrijire, toate acestea acționând ca un factor care reduce semnificativ dorința de a munci.

Un grad ridicat de stres fizic și psihologic asupra asistentelor, subdezvoltarea strategiilor de coping, precum și o serie de factori organizaționali contribuie la dezvoltarea rapidă a sindromului de epuizare profesională, care, potrivit diverșilor autori, afectează de la 40 la 95% dintre lucrătorii paramedici. . Epuizarea lucrătorilor medicali deformează semnificativ sistemul de orientări valorice ale individului, subliniind valorile materiale în detrimentul celor spirituale și schimbă motivația muncii de la intern la extern.

Nivelul scăzut al salariilor provoacă surse informale de venit, cu ajutorul cărora lucrătorii încearcă să satisfacă nu numai nevoia de remunerare materială echitabilă a muncii, ci și nevoia de recunoaștere și respect. Ea este unul dintre cei mai importanți lucrători motivați intern în structura motivației muncii, care sunt adesea medici. Lipsa recunoașterii este compensată prin înlocuirea acesteia cu un echivalent monetar și simboluri materiale, cu o insuficiență clară a posibilității de a face acest lucru cu ajutorul salariilor, existând o schimbare a accentului către sursele neoficiale. Deși trebuie menționat că vorbim mai mult despre medici; lucrătorii paramedici sunt mult mai puțin capabili să folosească mijloace informale de remunerare. Mai mult, este vorba de oportunități mai mici, dar nu mai puțin de dorință. În această situație, asistentele se confruntă cu un sentiment din ce în ce mai mare de nedreptate, care duce la dezbinarea tandemului „medic-asistent”, afectând calitatea tratamentului și diminuând motivația muncii a acestuia din urmă. Dar problema deformării sistemului valoric-motivațional al lucrătorilor medicali este de o importanță deosebită în această situație. În spatele laturii vizibile a acestei probleme, mai există una: plățile informale încep să fie recunoscute ca un stimulent semnificativ care încurajează asistentele să lucreze mai bine, iar studenții să aleagă o profesie medicală, de exemplu. incluse în sistemul motivaţiei muncii. Încasarea plăților neoficiale, pe lângă aspectul legal al problemei, este fundamental contrară principiilor eticii biomedicale, discreditează sistemul public de sănătate și afectează negativ calitatea asistenței medicale și prestigiul profesiei medicale.

Oportunitățile de autoperfecționare și formare a asistenților medicali rămân foarte limitate: pregătirea avansată obligatorie se efectuează o dată la 5 ani, oportunitățile de schimb de experiență între personalul mediu din diferite instituții medicale nu sunt utilizate suficient, metodele de intra- pregătirea organizatorică sunt puțin utilizate: rotația orizontală a personalului, „școala de asistentă tânără” și alte forme de educație. Între timp, realizarea nevoii de formare și dezvoltare, pe de o parte, și participarea asistenților medicali înșiși la activități pedagogice, pe de altă parte, au un potențial motivațional puternic pentru o parte semnificativă a lucrătorilor.

În „Conceptul pentru dezvoltarea sistemului de sănătate în Federația Rusă până în 2020” una dintre sarcinile prioritare este dezvoltarea „infrastructurii și suportului de resurse pentru asistența medicală, inclusiv echipamente financiare, materiale, tehnice și tehnologice ale instituțiilor medicale bazate pe abordări inovatoare și principiul standardizării”, care este concepută nu numai pentru a îmbunătăți calitatea asistență medicală, dar și pentru a promova dezvoltarea motivației muncii a personalului.

Sistemul de management al personalului trebuie îmbunătățit. În prezent, practic nu există o ierarhie în sistemul de organizare a asistenței medicale. Oportunitățile de carieră sunt foarte limitate: asistent medical, asistent medical șef, asistent medical șef. Doar în unele unități sanitare există posturi de specialist în pregătirea personalului medical, specialist în controlul calității activităților de nursing. De exemplu, nu sunt furnizate posturi precum maistru sau supraveghetor de tură, asistent medical-mentor. Introducerea unui număr de astfel de posturi ar putea servi aspirațiilor de carieră ale unor asistente și o abordare mai diferențiată a problemei remunerației.

Prestigiul profesiei de asistent medical, așa cum sa menționat mai devreme, joacă unul dintre rolurile semnificative în structura motivației muncii a asistentelor. Majoritatea motivelor enumerate mai sus sunt legate direct sau indirect de pozitia pe care aceasta profesie o ocupa in societate. Ridicarea prestigiului unei profesii nu este atât de ușoară, iar aceasta este o sarcină comună nu numai pentru sistemul de sănătate, ci și pentru starea culturală a întregii societăți, ierarhia valorilor sociale. Motivele și valorile de muncă în stil occidental introduse în conștiința de masă a rușilor din exterior nu corespund modelului de atitudine față de muncă care s-a format de-a lungul istoriei de secole a Rusiei pe baza cerințelor și cerințelor interne pentru dezvoltare economică. Scăderea nivelului cultural general al populaţiei, din care fac parte asistentele medicale, duce la primitivizarea nevoilor, la subdezvoltarea sferei motivaţionale. Nu există o propagandă pe scară largă a semnificației sociale a profesiei de asistent medical la toate nivelurile. În instituțiile de sănătate se acordă o atenție insuficientă dezvoltării și menținerii culturii organizației, în special, popularizării misiunii instituției, formării loialității și angajamentului față de organizarea personalului și altor aspecte specifice ale formarea culturii organizaționale. Creșterea motivației în muncă a asistenților medicali este o problemă urgentă, a cărei semnificație este deosebit de mare în legătură cu reforma în domeniul sănătății și implementarea Proiectului Național de Sănătate.

1.2 Conceptul și esența motivației personalului

Motivația este un fenomen psihologic complex care provoacă multe controverse în rândul psihologilor care aderă la diferite concepte psihologice.

Motivația poate fi definită în diferite moduri. Pe de o parte, motivația este procesul prin care se încurajează pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru a atinge obiectivele personale sau organizaționale. Pe de altă parte, motivația este procesul de alegere conștientă de către o persoană a unuia sau altuia tip de comportament, determinat de influența complexă a factorilor externi (stimuli) și interni (motive). În procesul activității de producție, motivația permite angajaților să-și satisfacă nevoile de bază prin îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

În sensul cel mai aproximativ, o astfel de definiție reflectă starea internă a unei persoane, cu toate acestea, trebuie remarcat că forțele care impulsionează acțiunea sunt în afara și în interiorul unei persoane și o obligă să efectueze conștient sau inconștient anumite acțiuni. În același timp, legătura dintre forțele individuale și acțiunile umane este mediată de un sistem foarte complex de interacțiuni, în urma căruia diferiți oameni pot reacționa complet diferit la aceleași efecte ale acelorași forțe.

Pe baza acestui fapt, se poate presupune că procesul de motivare umană este supus determinării atât interne, cât și externe. Aici intervine conceptul de motivație. Motivare – activitate care vizează activarea forței de muncă și a tuturor celor care lucrează în organizație și încurajarea angajaților să lucreze eficient pentru atingerea obiectivelor formulate în planuri.

Funcția motivației constă în faptul că are un impact asupra forței de muncă a organizației sub formă de stimulente pentru muncă eficientă, impact social, măsuri de stimulare colective și individuale. Aceste forme de influență activează munca subiecților de management, sporesc eficiența întregului sistem de management al organizației.

Esența motivației constă în faptul că, punând accent pe sistemul de nevoi ale angajaților, să se asigure utilizarea deplină și eficientă a potențialului lor de muncă pentru a atinge cât mai curând obiectivele organizației.

Motivația muncii este dorința unui angajat de a satisface nevoi (de a primi anumite beneficii) prin activitatea de muncă.

Structura motivului muncii include:

Nevoia pe care angajatul doreste sa o satisfaca;

Un bun care poate satisface această nevoie;

Acțiunea de muncă necesară obținerii beneficiului;

Pretul reprezinta costurile de natura materiala si morala asociate implementarii unei actiuni de munca.

Fig.1. Relația dintre nevoia de muncă și satisfacția în muncă, atitudinea față de muncă

motivatie personal medical sora

Motivația muncii este cel mai important factor în efectuarea muncii, iar în această calitate formează baza potențialului de muncă al salariatului, adică. întregul ansamblu de proprietăți care afectează activitățile de producție. Potențialul de muncă este format din potențialul psihofiziologic (abilitățile și înclinațiile unei persoane, sănătatea, performanța, rezistența, tipul de sistem nervos) și potențialul personal (motivațional). Potențialul motivațional joacă rolul unui declanșator care determină ce abilități și în ce măsură se va dezvolta și utiliza angajatul în procesul de muncă. Motivația este, de asemenea, procesul de creare a unor astfel de condiții care reglementează relațiile de muncă, în cadrul cărora angajatul are nevoia de a lucra dezinteresat, deoarece acesta este singurul mod prin care acesta își poate atinge optimul în satisfacerea nevoilor. Motivația este procesul de împerechere a obiectivelor companiei și a obiectivelor angajatului pentru a răspunde cât mai pe deplin nevoilor ambelor, procesul de încurajare pe sine și pe ceilalți să lucreze pentru atingerea scopurilor comune. Motivația este crearea de condiții pentru identificarea intereselor unei organizații și ale unui angajat, în care ceea ce este benefic și necesar pentru unul devine la fel de necesar și benefic pentru altul [22].

Există diferite moduri de motivare, dintre care se pot distinge următoarele:

1. Motivația normativă - inducerea unei persoane la un anumit comportament prin influență ideologică și psihologică: persuasiune, sugestie, informare, infecție psihologică și altele asemenea;

2. Motivația coercitivă, bazată pe utilizarea puterii și amenințarea cu deteriorarea satisfacerii nevoilor salariatului în cazul în care acesta nu respectă cerințele relevante;

3. Stimulare – impactul nu este direct asupra individului, ci asupra circumstanțelor externe cu ajutorul beneficiilor – stimulente care încurajează angajatul la un anumit comportament.

Primele două metode de motivare sunt directe, deoarece implică un impact direct asupra unei persoane, stimularea este o metodă indirectă, deoarece se bazează pe influența factorilor externi - stimulente.

Sistemul de motivare poate fi prezentat sub forma unui tabel special.

tabelul 1

Sistemul de motivare a muncii

Principalele obiective ale motivației sunt următoarele:

1) Formarea în fiecare angajat a unei înțelegeri a esenței și semnificației motivației în procesul muncii;

2) Pregătirea personalului și managementul fundamentelor psihologice ale comunicării intra-firme;

3) Formarea abordărilor democratice ale managementului personalului în fiecare manager folosind metode moderne de motivare.

Pentru a rezolva aceste probleme se folosesc diverse metode de motivare.

Patru metode principale de motivare:

1. Constrângerea – se bazează pe teama de concediere, de pedeapsă.

2. Remunerația – se realizează sub forma unor sisteme de stimulare materială și nematerială a muncii.

3. Solidaritatea - se implementează prin formarea de valori și scopuri ale personalului care sunt apropiate sau coincid cu valorile și scopurile organizației și se realizează cu ajutorul persuasiunii, educației, formării și creării unui climat de lucru favorabil.

4. Adaptare – presupune influențarea scopurilor și obiectivelor organizației prin adaptarea parțială a acestora la obiectivele managerilor de top și mijlocii. Acest tip de motivație necesită transferul de autoritate la niveluri inferioare, iar acesta devine un motiv intern care unește obiectivele conducerii și ale personalului organizației.

Esența motivației personalului constă tocmai în faptul că personalul întreprinderii își desfășoară activitatea în mod eficient, fiecare ghidat de drepturile și obligațiile sale, în conformitate cu deciziile conducerii întreprinderii.

Tipurile de motivație ale personalului variază ușor de la diferiți autori, dar este ușor să le evidențiați pe unele de bază.

Tipuri de motivare a personalului în funcție de principalele grupuri de nevoi: material (dorința de prosperitate a angajatului), forța de muncă (conținutul și condițiile de muncă), statut (dorința individului de a ocupa o poziție superioară în echipă, de a fi responsabil pentru mai multe munca complexa si calificata).

Tipuri de motivare a personalului în funcție de metodele utilizate: normativă (influență prin informare, sugestie, persuasiune), forțată (folosirea amenințării nemulțumirii nevoilor, constrângere, putere), stimulare (impact indirect asupra personalității, beneficii și stimulente care încurajează angajatului la comportamentul dorit).

Tipuri de motive în funcție de sursele de apariție: interne și externe. Motivele externe sunt influențe externe, cu ajutorul anumitor reguli de comportament în echipă, prin comenzi și instrucțiuni, plata pentru muncă etc. Motivele interne sunt influențe din interior, atunci când persoana însuși își formează motive (de exemplu, cunoașterea, frica, dorința de a atinge un anumit scop sau rezultate etc.). Ultimul tip de stimulent este mult mai eficient decât primul, deoarece munca este făcută mai bine și se depune mai puțin efort.

Tipuri de motivare a personalului în vederea atingerii scopurilor și obiectivelor organizației: pozitive și negative. Pozitiv - acestea sunt bonusuri și bonusuri personale, atribuirea celor mai importante clienți de muncă și VIP etc. Negative - sunt diverse comentarii, mustrări și penalități, izolarea psihologică, transferul pe o poziție inferioară etc., iar toate tipurile de penalități trebuie comunicate și explicate întregii echipe, și nu doar unui anumit individ.

Factorii de motivare a personalului pot fi identificați după cum urmează:

1. Necesitatea de a lucra intr-o companie de succes si cunoscuta. Aici rolul principal îl joacă prestigiul sau „brandingul întreprinderii”, atunci când angajații acesteia sunt mândri de faptul că participă activ la viața organizației.

2. Lucrare fascinantă și interesantă. Cea mai bună opțiune atunci când hobby și muncă sunt sinonime. Dacă activitatea de muncă a unui angajat îi permite să se împlinească și aduce plăcere, atunci munca individului va fi de succes și eficientă. Statutul unui angajat, posibilitatea dezvoltării sale și dobândirii de noi cunoștințe, participarea sa la planificarea sarcinilor întreprinderii joacă un rol important aici.

3. Stimulente financiare. Toate tipurile de bonusuri, bonusuri și, de fapt, salariul sunt componente ale acestui factor.

Este imposibil să schimbi prin lege atitudinea oamenilor față de muncă, deoarece acesta este un proces evolutiv îndelungat, dar poate fi accelerat dacă o anumită situație este evaluată cu sobru și se ține cont de motivele care au dat naștere acesteia.

Managerii sunt întotdeauna conștienți că este necesar să încurajeze oamenii să lucreze pentru organizație, dar în același timp cred că simple recompense materiale sunt suficiente pentru asta. În unele cazuri, o astfel de politică are succes, deși în esență nu este corectă.

Oamenii care lucrează în organizații moderne sunt de obicei mult mai educați și mai înstăriți decât în ​​trecut, așa că motivațiile lor pentru muncă sunt mai complexe și mai greu de influențat. Nu există o singură rețetă pentru dezvoltarea unui mecanism de motivare eficientă a angajaților să lucreze. Eficacitatea motivației, ca și alte probleme din management, este întotdeauna asociată cu o situație specifică.

1.3 Factorii de motivare pentru munca asistenților medicali din instituțiile de sănătate și direcțiile principale de creștere a acesteia

Motivarea personalului este o direcție cheie a politicii de personal a oricărei întreprinderi. Dar nu toate instrumentele care permit un management extrem de eficient al comportamentului angajaților companiilor comerciale sunt eficiente și în gestionarea personalului medical.

În sistemul de sănătate, personalul de îngrijire este cea mai importantă parte a forței de muncă. Activitățile profesionale ale asistenților medicali sunt afectate în mod deosebit de factori negativi precum prestigiul insuficient al profesiei, salariile relativ mici, condițiile dificile de muncă, ceea ce complică procesul de management. În acest sens, este extrem de important să se motiveze clar activitățile asistenților medicali în structura de management în schimbare a instituțiilor medicale.

Conceptul de motivare a muncii în sens economic a apărut relativ recent. Anterior, conceptul de motivație a fost înlocuit cu conceptul de stimulare și a fost folosit în special în pedagogie, sociologie și psihologie. O astfel de înțelegere limitată a procesului motivațional a condus la o orientare spre obținerea unui rezultat de moment. Acest lucru nu a trezit un interes semnificativ al personalului asistent medical pentru propria dezvoltare, care este cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței muncii. Munca a încetat să mai fie sensul vieții pentru mulți oameni și a devenit un mijloc de supraviețuire. Și în astfel de condiții este imposibil să vorbim despre formarea unei puternice motivații a muncii, despre eficiența muncii, pregătirea avansată a angajaților și dezvoltarea inițiativei.

În îngrijirea sănătății, o simplă recompensă materială este considerată suficientă ca principal factor motivațional. Uneori această politică are succes. Și întrucât un motiv este un impuls conștient de a atinge un scop specific, înțeles de o persoană ca o necesitate personală, o nevoie, atunci structura motivului include, pe lângă nevoi, acțiuni pentru atingerea acestora și costurile asociate cu acestea. actiuni.

Motivația este reprezentată de motivație și stimulare. Daca motivatia este un proces de influentare a unei persoane pentru a o induce la anumite actiuni prin trezirea anumitor motive in el, atunci stimularea consta in folosirea acestor motive.

Odată cu dezvoltarea asistenței medicale, se acordă din ce în ce mai multă atenție funcției motivaționale a managementului, când motivația este preferată în detrimentul controlului administrativ și strict. Mai mult, cel mai frecvent grup de factori motivatori nu este „morcovul și bățul” și nu teama și responsabilitatea disciplinară, ci un grup de factori, printre care încrederea, autoritatea, recompensa. Securitatea locului de muncă și condițiile de muncă sunt de mare importanță.

Cinci niveluri din sistemul de motivare a muncii a personalului medical din instituțiile medicale pot fi reprezentate sub forma unui fel de piramidă, la baza căreia se află o astfel de componentă a motivației precum principiile conducerii, restul componentelor motivației putând fi reprezentate. au următoarea aranjare conform nivelurilor piramidei (vezi Fig. 2).

Fig.2. Sistemul de motivare a muncii asistentelor medicale

Motivațiile personalului medical și acțiunile acestuia pentru atingerea anumitor obiective sunt ghidate de valori care sunt prioritizate. În același timp, studiile se referă adesea la notarea valorilor.

Pe exemplul uneia dintre instituțiile medicale din Novosibirsk, în 2012, au fost efectuate studii privind distribuția valorilor în funcție de prioritățile asistentelor (cercetătorii A.I. Kochetov și E.I. Loginova). Ca rezultat al sondajului, asistentele au propus salariile, îngrijirea medicală și satisfacția în muncă în primul rând. Pe locul doi și trei - respectul față de colegi, relațiile bune cu aceștia, precum și încurajarea din partea administrației. La fel de importantă pentru personalul medical este și posibilitatea de autorealizare, pachet social și recunoaștere în organizație. Posibilitatea de autorealizare în profesie a fost indicată de 23% dintre respondenți. Acest indicator se explică prin faptul că funcțiile personalului medical sunt mai limitate în comparație cu medicii. Munca este percepută ca fiind monotonă. Surorile o execută adesea mecanic, fără să se adâncească în esența sarcinilor noi. Profesionalismul într-o specializare îngustă este în creștere și interesul pentru autoeducație este în scădere. Trebuie subliniat faptul că, întrebat despre cooperarea ulterioară cu organizația, 7% din personalul medical al instituției medicale și-a exprimat nemulțumirea față de starea actuală a lucrurilor și 22% au evitat să răspundă la această întrebare. Astfel, un sondaj al asistentelor a arătat că aproximativ 30% din personal nu a fost de acord să lucreze în continuare în aceleași condiții. Acest lucru sugerează că, pentru a păstra personalul, sunt necesare schimbări atât în ​​sistemul de salarizare, cât și în structura managementului personalului de asistență medicală.

Pentru a identifica tipurile preferate de stimulare a muncii pentru personalul medical, aceiași cercetători (A.I. Kochetov și E.I. Loginova) au efectuat un sondaj asupra asistentelor într-unul dintre centrele de diagnostic clinic din Novosibirsk. Rezultatele studiului au arătat că 77,5% dintre respondenți au preferat stimulentele financiare. Dintre stimulentele materiale nemonetare, asistentele au preferat acordarea de bonuri preferenţiale pentru odihnă şi tratament (71,5%); îmbunătățirea condițiilor de muncă, ergonomia locului de muncă (66,5%); introducerea programului de lucru flexibil (62,5%); furnizarea de beneficii pentru plata locuințelor departamentale și utilităților (59%); asigurare medicală facultativă pentru personal (44%); organizarea meselor subvenţionate (44%). Printre formele preferate de încurajare morală, majoritatea respondenților au remarcat: atenție atentă la propunerile individuale care vizează îmbunătățirea cauzei comune (69%); anunț de recunoștință (59%); acordarea unică de autoritate în rezolvarea anumitor probleme de producție (22%).

După analizarea datelor privind tipurile de motivație preferate, putem concluziona că fiecare angajat individual are un sistem motivațional propriu numai lui, care depinde de calitățile personale ale persoanei și de circumstanțele de viață în care se află în prezent. Este necesar să ne străduim să concentrăm motivația pe valorile care sunt prioritare pentru o anumită asistentă.

Prestigiul profesiei de asistent medical, așa cum sa menționat mai devreme, joacă unul dintre rolurile semnificative în structura motivației muncii a asistentelor. Ridicarea prestigiului unei profesii nu este atât de ușoară, iar aceasta este o sarcină comună nu numai sistemului de sănătate, ci și pentru starea culturală a întregii societăți, ierarhia valorilor sociale. Motivele și valorile de muncă în stil occidental introduse în conștiința de masă a rușilor din exterior nu corespund modelului de atitudine față de muncă care s-a format de-a lungul istoriei de secole a Rusiei pe baza cerințelor și cerințelor interne pentru dezvoltare economică. Scăderea nivelului cultural general al populaţiei, din care fac parte asistentele medicale, duce la primitivizarea nevoilor, la subdezvoltarea sferei motivaţionale.

Nu există o propagandă pe scară largă a semnificației sociale a profesiei de asistent medical la toate nivelurile. În instituțiile de sănătate se acordă o atenție insuficientă dezvoltării și menținerii culturii organizației, în special, popularizării misiunii instituției, formării loialității și angajamentului față de organizarea personalului și altor aspecte specifice ale formarea culturii organizaționale.

Astfel, se pot determina principalele activități ale managerilor din domeniul sănătății la diferite niveluri de management care vizează menținerea și creșterea motivației profesionale a asistentelor (Tabelul 2).

masa 2

Principalele direcții de creștere a motivației muncii a asistentelor medicale

la nivelul administratiei publice	la nivelul guvernului local	la nivelul managementului organizaţiei
1. Creșterea prestigiului și promovarea pe scară largă a semnificației sociale a profesiei de asistent medical. Oferirea recunoașterii lucrătorilor și veteranilor profesiei.
2. Stabilirea unui nivel decent de remunerare a asistentelor medicale.	2. Organizarea de seminarii, conferințe, competiții la nivel de oraș, raion, regional, schimb de experiență între diverse instituții medicale.	2. Dezvoltarea unui sistem de stimulente financiare suplimentare pentru angajati, crearea de oportunitati de asistenta medicala preferentiala pentru angajati si familiile acestora.
3. Dotarea instituţiilor medicale cu echipamente moderne şi introducerea tehnologiilor moderne.	3. Alocarea de fonduri suplimentare pentru dotarea tehnică și tehnologică a instituțiilor medicale.	3. Dezvoltarea culturii organizaționale: popularizarea misiunii, formarea loialității și angajamentului angajaților organizației și alte aspecte specifice.
4. Popularizarea unui nivel crescut de învățământ secundar și superior de asistență medicală.	4. Organizarea recrutării direcționate către instituțiile de învățământ superior a absolvenților de școli și facultăți de medicină care s-au arătat excelent pe parcursul studiilor.	4. Atentie la munca de personal: realizarea de programe de adaptare a tinerilor profesionisti, studiul motivatiei in munca a personalului si realizarea de programe motivationale etc.
5. Extinderea structurii ierarhice a instituțiilor de îngrijire a sănătății, creând oportunități de creștere a carierei și de remunerare mai diferențiată a asistentelor medicale.	5. Atragerea școlarilor și studenților școlilor și facultăților de medicină la lucrări de cercetare și popularizare a cunoștințelor medicale, stabilirea de burse nominale.	5. Prevenirea stresului profesional și a sindromului de epuizare profesională: introducerea unui post de psiholog, formarea personalului în abilități de comportament antistres, desfășurarea de traininguri sociale și psihologice.
6. Elaborarea standardelor de încărcare și a standardelor pentru acordarea asistenței medicale. Prezentarea personalului unităților de sănătate a funcției de manager HR și psiholog.		6. Crearea unor condiții confortabile la locul de muncă. Monitorizarea respectarii normelor de siguranta. Implementarea tehnologii de salvare a sănătăţii.
7. Introducere în programe de formare avansată pentru lucrătorii paramedici de pregătire socială și psihologică obligatorie (minim 24 de ore).	7. Implicarea pe scară largă a personalului medical de înaltă calificare în activitățile didactice la secțiile de perfecționare ale lucrătorilor paramedici.	7. Dezvoltarea procesului de nursing ca model principal de acordare a îngrijirilor de nursing.

Unele dintre măsurile enumerate în tabel sunt implementate cu succes în domeniul asistenței medicale casnice în prezent, în timp ce cealaltă parte necesită o analiză și aplicare detaliată a acesteia.

1.4 Măsurarea și indicatorii satisfacției în muncă a asistentelor medicale

În ultimii ani, s-a acordat o atenție sporită evaluării satisfacției clienților. Interesul pentru această problemă este asociat cu formarea unei abordări orientate către client și crearea unui sistem de management al calității, care este un atribut indispensabil pentru creșterea competitivității unei instituții medicale.

În același timp, se acordă o atenție insuficientă evaluării satisfacției personalului. Între timp, relevanța și importanța rezolvării acestei probleme se datorează unui număr de factori. Iată câteva dintre ele.

Luarea în considerare, în cadrul managementului personalului, a nevoilor și așteptărilor angajaților săi în recunoașterea activităților lor, a satisfacției în muncă, precum și în dezvoltarea acestora, ajută la asigurarea faptului că aceștia sunt cei mai motivați și, în consecință, păstrează angajații calificați și atrage altele noi. Satisfacția ridicată a personalului permite organizației nu numai să reducă fluctuația personalului, ci și să contracareze problema penuriei de forță de muncă, care astăzi este deosebit de acută în raport cu specialiștii de înaltă calificare care asigură domenii-cheie de activitate ale unităților medicale. Satisfacția angajaților organizației determină în mare măsură gradul de satisfacție al clienților săi.

Astfel, pentru a îmbunătăți politica organizației în domeniul managementului personalului, standardele de calitate existente recomandă efectuarea unei evaluări a satisfacției personalului, care va ajuta la formarea unui sistem de feedback cu angajații.

Ce este satisfacția angajatului în muncă? Satisfacția personalului față de muncă trebuie înțeleasă ca fiind faptul că angajații percep gradul de conformitate a condițiilor oferite de organizație, conținut, remunerare (și alți factori) cu nevoile și solicitările angajaților, adică ceea ce ei consideră important.

tabelul 1

Diverse forme de satisfacție în muncă

Satisfacție progresivă la locul de muncă:	Persoana simte satisfacție profesională în general. Prin creșterea nivelului de aspirație, o persoană încearcă să atingă un nivel și mai mare de satisfacție. Prin urmare, „nemulțumirea creativă” cu privire la anumite aspecte ale situației de muncă poate fi parte integrantă a acestei forme.
Satisfacția profesională stabilă:	Persoana se simte mulțumită de un anumit loc de muncă, dar este motivată să mențină un nivel de aspirație și o stare plăcută de mulțumire. Creșterea nivelului de aspirație se concentrează în alte domenii ale vieții din cauza stimulentelor insuficiente pentru muncă.
Satisfacția cu munca în smerenie (satisfacția cu munca unei persoane resemnate):	Persoana resimte o vaga nemultumire fata de munca si scade nivelul de aspiratie pentru a se adapta la aspectele negative ale situatiei de munca la un nivel inferior. Prin reducerea nivelului de aspirație, el este capabil să obțină din nou o stare pozitivă de mulțumire.
Nemulțumirea constructivă la locul de muncă:	Persoana se simte nemulțumită de job. Menținând un nivel de aspirație, încearcă să facă față situației încercând să rezolve problemele pe baza dezvoltării unei toleranțe suficiente la frustrare, enervare. În plus, îi sunt disponibile acțiuni semnificative în cadrul orientării și motivației țintei, care vizează schimbarea situației de lucru.
Nemulțumirea postului remediat:	Persoana se simte nemulțumită de job. În timp ce menține nivelul de aspirație la un nivel constant, el nu încearcă să facă față situației încercând să rezolve probleme. Toleranța la frustrare face ca mecanismele de apărare necesare pentru a face efortul de a rezolva o problemă să pară dincolo de orice posibilitate. Prin urmare, individul rămâne blocat în problemele sale, iar o dezvoltare patologică a evenimentelor nu este exclusă.
Pseudo-satisfacție cu munca:	Persoana se simte nemulțumită de job. Atunci când se confruntă cu probleme insolubile sau cu condiții enervante la locul de muncă și în același timp menținând același nivel de aspirație, de exemplu, din cauza motivației pentru un anumit tip de realizare sau din cauza unor standarde sociale rigide, poate rezulta o percepție distorsionată sau negare a unei situații negative de muncă. în pseudo satisfacție în muncă.

Conform acestui model, dezvoltarea satisfacției în muncă este un proces în trei etape. În funcție de combinația dintre așteptări, nevoi și motive, pe de o parte, și situația de lucru, pe de altă parte, o persoană formează un anumit grad de satisfacție sau nemulțumire față de munca sa. În plus, în funcție de modificările ulterioare ale nivelurilor de aspirație și de comportamentul ulterioar orientat spre problemă (care are ca scop rezolvarea problemei), se pot dezvolta șase forme de satisfacție sau insatisfacție în muncă.

În cazul nemulțumirii pe termen nedeterminat la prima etapă, adică în cazul diferențelor dintre valorile reale ale situației de muncă și valorile nominale (proprii) ale persoanei, acest model oferă două rezultate diferite în funcție de nivel. a forței de aspirație, care corespunde celei de-a doua etape: o scădere a aspirației sau menținerea nivelului de aspirație. O scădere a nivelului de aspirație ar trebui să ducă la ceea ce se numește satisfacție în muncă „în smerenie, smerenie”. Această formă de satisfacție în muncă este confirmată de rezultatele interviurilor calitative, în cadrul cărora se dezvăluie o mulțime de persoane care se adaptează situațiilor de muncă fie prin reducerea nivelului de motivație la muncă și aspirații, fie prin deplasarea motivației și aspirațiilor către non-muncă. activitate. Se poate argumenta că proporția mare de lucrători mulțumiți care participă la acest tip de cercetare se datorează unei proporții mai mult sau mai puțin mari a celor care și-au mutat pasiv aspirațiile mult dincolo de situația de muncă. Prin urmare, conform acestui model, mulțumirea în smerenie este doar una dintre cele trei forme de satisfacție în muncă și trebuie distinsă de acestea.

Menținerea aspirațiilor la același nivel în cazul unei nemulțumiri nedeterminate față de munca proprie poate avea drept rezultat trei forme, dintre care cea mai importantă este pseudo- (sau falsă) satisfacție față de muncă. Anterior, a fost ignorată în studii deoarece autorii se îndoiau de capacitatea de a găsi justificări. Acest model sugerează că celelalte două forme, nemulțumirea fixă ​​și constructivă față de muncă, sunt strâns legate de stăpânirea altor opțiuni, de stăpânirea resurselor și de comportamentul uman orientat spre problemă. Toate aceste modele sunt variabile relevante în acest caz, „lucrând” la a treia etapă de dezvoltare a diverselor forme de satisfacție în muncă. Atât nemulțumirea la locul de muncă fix, cât și cea constructivă par să depindă semnificativ de caracteristicile binecunoscute ale organizației, cum ar fi controlul sau sprijinul social la locul de muncă, într-o singură legătură, și de ceea ce se numește pe scurt capacitatea de a dobândi resurse - capacitatea de a utiliza acest parametru - in alt. Nemulțumirea constructivă este în mod evident un adjuvant al satisfacției în muncă în umilință.

Modelul diverselor forme de satisfacție în muncă indică lipsa unei reprezentări cantitative simple, chiar dacă această reprezentare este destul de complexă și include mai multe aspecte, precum colegii de muncă, condițiile de muncă, conținutul muncii, promovarea etc. Prin urmare, satisfacția în muncă, la care ne gândim de obicei și o măsurăm în mod tradițional, trebuie diferențiată. Prezentă sub forma unei satisfacții profesionale stabile, progresive și umile, pe de o parte, și a unei nemulțumiri fixe și constructive, pe de altă parte, satisfacția profesională (insatisfacția) pur și simplu nu mai poate fi privită și utilizată ca un produs; mai degrabă, ar trebui văzută ca un rezultat orientat pe proces al interacțiunii dintre om și muncă, dependent în mare măsură de mecanismele de control care guvernează această interacțiune.

Până în prezent, studiile care utilizează modelul diferitelor forme de satisfacție în muncă au condus la trei rezultate importante.

În primul rând, formele de satisfacție în muncă pot fi, conform acestui model, rezonabil diferențiate; în timp ce proporția dintre forme în diferite eșantioane poate varia, mai multe forme (de exemplu mulțumit de umilință, nemulțumit constructiv) se repetă în cercetare (Bussing, 1992; Bussing și colab., 1997).

În al doilea rând, formele de satisfacție în muncă depind mai mult de factori situaționali, de exemplu, gradul de control de către angajat al locului său de muncă, decât de dispoziția factorilor.

În al treilea rând, formele de satisfacție în muncă nu funcționează ca tipurile psihologice, adică sunt instabile pe o perioadă lungă de timp. Deși acest model este considerat progresiv printre alte modele, se cunosc puține lucruri despre fundalul și consecințele asociate cu diferite forme de satisfacție în muncă. În plus, există încă o lipsă de cercetări aprofundate care să compare acest model cu alte concepții comune despre satisfacția în muncă.

Incapacitatea de a satisface nevoile urgente ale lucrătorilor prin activitatea de muncă duce la creșterea importanței unor modalități suplimentare de „câștig de bani”, inclusiv căutarea altor surse de angajare, furt, corupție și alte tendințe negative.

Satisfacția în muncă depinde de o serie de factori, inclusiv salariile, condițiile sanitare și igienice, prestigiul profesiei, stabilitatea angajării etc. Trebuie remarcat faptul că acești factori sunt luați în considerare în lucrările oamenilor de știință (teoreticieni și practicieni) autohtoni și străini. în cadrul principalelor teorii ale includ teoria a doi factori de F. Herzberg, teoria relațiilor umane de E. Mayo și Roethlisberger, modelul Lawler-Porter de motivație și alții. Astfel de sociologi sovietici precum V. A. Yadov, A. G. Zdravomyslov și alții au studiat problema atitudinii lucrătorilor față de muncă.În același timp, unii cercetători observă prezența unor relații directe sau indirecte între satisfacția personalului și loialitatea (devotamentul) acestora față de organizație, precum și cu eficacitatea lor. muncă. Prezența acestor legături face posibilă identificarea evaluării satisfacției.

Evaluarea satisfacției personalului față de muncă contribuie la adoptarea de către conducere a unor decizii echilibrate, în cunoștință de cauză, pentru care este necesar să existe informații fiabile, în timp util și complete despre starea resurselor de muncă din organizație.

Pentru evaluare se poate folosi un complex de metode de cercetare medicală și socială: sociologică (chestionar), social și igienic (date din documentele de raportare), metoda evaluărilor experților. Sursele de informații despre opiniile angajaților pot fi de grup (de exemplu, un sondaj asupra unei anumite categorii de personal) și interviuri individuale, chestionare etc.

De asemenea, puteți determina structura motivației și evidenția factorii efectivi de satisfacție sau nemulțumire față de muncă folosind testul Herzberg.

Cauzele de nemulțumire identificate prin evaluare pot fi eliminate cu ajutorul acțiunilor de management de care dispune organizația (de exemplu, trimitere pentru instruire, bonusuri, rotație etc.).

Rezumând, remarcăm că pentru a crește nivelul de satisfacție a personalului (și, prin urmare, a obține avantaje semnificative pentru companie față de concurenți) prin introducerea unui sistem de evaluare a satisfacției organizației, trebuie parcurși următorii pași principali.

Pasul 1. Evaluați nivelul actual de satisfacție a personalului (în general, pentru angajații cheie etc.).

Sondajul personalului va permite să se determine nivelul actual de satisfacție în muncă și să evidențieze cele mai problematice zone, precum și decalajele (discrepanțe) între starea actuală și cea dorită.

Componentele necesare organizarii unui sondaj sunt elaborarea unui chestionar, alegerea unei metode de prelucrare si analiza a informatiilor primite etc.

Evaluarea poate fi efectuată atât în ​​mod independent, cu implicarea, de exemplu, a serviciului de personal, cât și cu ajutorul unor organizații terțe angajate profesional în astfel de studii.

Ambele metode de evaluare au avantajele și dezavantajele lor. Evaluarea satisfacției personalului cu munca de către organizație în sine este cu siguranță mai ieftină ca cost. Cu toate acestea, în acest caz, există riscul de a obține informații distorsionate, nesigure din cauza faptului că angajații care efectuează sondajul sunt profund implicați în relațiile industriale și sunt supuși interesului pentru rezultatele evaluării.

O organizație terță care nu este interesată de rezultatele evaluării va putea efectua un sondaj independent. Implementarea acestei opțiuni va necesita anumite costuri financiare, poate puțin mai mult decât suma de fonduri pentru realizarea sondajului „intern”. Cu toate acestea, având experiență în furnizarea unui astfel de serviciu, o organizație externă îl va putea implementa mai rapid și mai eficient. Astfel, în această etapă, implicarea unei organizații externe pentru realizarea sondajului pare a fi mai de preferat.

Pasul 2. Organizarea unui sistem de monitorizare regulată a satisfacției personalului față de muncă și utilizarea informațiilor pentru a lua decizii informate de management în domeniul managementului personalului.

Efectuarea de sondaje de satisfacție a personalului la intervale regulate va ajuta la prevenirea posibilelor probleme într-un stadiu incipient. Astfel, va permite organizației să rețină angajații cheie. Costurile de realizare a sondajelor se plătesc prin economii semnificative de bani și timp pentru selecția, formarea și adaptarea noilor angajați.

În această etapă, este recomandabil să se deplaseze accentul principal al muncii în serviciul personalului organizației în sine, externalizarea doar a unor funcții sau procese de afaceri (de exemplu, asistență în organizarea sistemului, proiectarea distribuției funcțiilor între structurile structurale). divizii, întocmirea proiectelor de reglementări necesare, suport metodologic și informativ).

Pasul 3. Îmbunătățirea sistemului de monitorizare regulată (valorificarea oportunităților de îmbunătățire a activităților de HR)

Ținând cont de schimbările care au loc în mediul extern și în organizația însăși, este necesară îmbunătățirea metodologiei de evaluare (de exemplu, schimbarea chestionarului sondajului, eșantionului etc.), a metodelor de analiză a informațiilor etc. Acest lucru va aduce instrumentele utilizate pentru evaluarea satisfacției în conformitate cu cerințele actuale ale organizațiilor pentru rezultate mai precise.

Se pare că principalele activități ale acestei etape ar trebui să fie încredințate unei organizații terțe care să poată audita profesional sistemul existent de evaluare a satisfacției personalului și să elaboreze recomandările necesare pentru îmbunătățirea acestuia.

Terminând primul capitol teoretic al lucrării de curs, putem trage următoarea concluzie.

Bibliografie

1. Alekseeva O.D., Solovieva A.V. Rolul șefului serviciului de asistență medicală în crearea unui mediu „motivațional” al instituției // Soră medicală. - 2008. - Nr. 4

2. Antipova I.N., Shlykova I.N., Matveeva E.V. Managementul motivației activității de muncă a asistenților medicali din unitățile sanitare // Asistenta șef. - 2010. - Nr. 6.

3. Bochkarev A.A. Motivația muncii ca problemă de filosofie socială [Resursa electronică]: Dis... candidat la științe filozofice: 09.00.11. - M.: RSL, 2005

4. Butenko T.V. Epuizare mentală și motivație în muncă a personalului medical [Text] // Tânăr om de știință. 2010. Nr. 11. - S. 157 - 161.

5. Butenko T.V. Motivația în muncă a asistentelor medicale: probleme și perspective de soluții [Text] / T. V. Butenko // Științe psihologice: teorie și practică: materiale internaționale. în lipsă științific conf. (Moscova, februarie 2012). - M.: Buki-Vedi, 2012. - S. 72-75

6. Vesenin V.R. Managementul practic al personalului: un manual privind munca de personal / V. R. Vesnin. - M.: Yurist, 2007. - 495 p.

...

Documente similare

Caracteristicile muncii asistenților medicali din secțiile de ardere, locul și rolul lor în sistemul de sănătate. Caracteristicile medico-demografice și de calificare ale componenței asistenților și pacienților. Evaluare si metode de imbunatatire a activitatilor personalului.

teză, adăugată 25.11.2011


Consiliul Internațional al Asistenților Medicali ca organism de coordonare în domeniul asistenței medicale internaționale. Programe care vizează îmbunătățirea bunăstării personalului medical. Stabilirea unei sărbători profesionale - Ziua Internațională a Asistentelor.

rezumat, adăugat 10.07.2016


Studiul activităților preventive ale asistenților medicali în ambulatoriu și în staționar. Analiza rolului personalului de asistenta medicala in educatia sanitara a populatiei. Detinerea competentelor. Principiul alăptării.

prezentare, adaugat 22.10.2014


Studiul aspectului psihologic în munca asistenților medicali. Principalii factori ai procesului de nursing, importanța abordării corecte a pacientului, a familiei și a prietenilor acestuia. Trăsături psihologice ale efectuării manipulărilor de nursing și atitudine față de pacient.

lucrare de control, adaugat 03.08.2012


O introducere în filosofia asistenței medicale. Luarea în considerare a principalelor responsabilități ale specialiștilor în slujba omului și a societății. Conceptul de etică și deontologie a acestei profesii. Principii etice, bioetica personalului. Tipuri de învățare a asistentelor medicale.

prezentare, adaugat 20.12.2014


Politica de stat în domeniul asistenței medicale rusești. Principalele direcții ale activității Asociației Asistenților Medicali din Rusia. Caracteristica morală a activității unei instituții medicale. Comunicarea filialelor regionale și a oficiului național al asociației.

lucrare de control, adaugat 12.01.2009


Factorii de muncă nefavorabili ai diferitelor grupuri de lucrători medicali. Condiţii şi caracteristici ale sănătăţii în muncă a anumitor specialităţi. Evaluarea igienă a muncii lucrătorilor medicali care utilizează echipamente cu ultrasunete. Gradul de severitate și intensitate a muncii.

prezentare, adaugat 23.11.2014


Condițiile de muncă ale lucrătorilor medicali, factori adversi. Caracteristici ale sănătăţii în muncă a anumitor specialităţi. Evaluarea muncii lucrătorilor medicali care utilizează echipamente cu ultrasunete, gradul de severitate și intensitate, efecte periculoase.

prezentare, adaugat 03.03.2015


Scopuri si obiective formarea deprinderilor pedagogice si psihologice in asistenta medicala. Lucrați la formarea abilităților și abilităților de interacțiune profesională a asistentelor medicale. Elaborarea de recomandări metodologice pe această temă.

teză, adăugată 27.06.2015


Filosofia nursingului. Etica și deontologiei nursingului. Principii etice ale nursingului, conceptul de bioetică. Tipuri de asistente medicale, principalele calități ale unui lucrător medical. Abordare moral-filosofică a dezvoltării științei medicale.

Funcția de motivare în unitățile de îngrijire a sănătății are impact asupra personalului departamentelor sub formă de stimulente pentru muncă eficientă, impact social, măsuri de stimulare colectivă și individuală etc. Aceste forme de influență activează munca unor specialiști, măresc eficiența. a întregului sistem de management al procesului de tratament și diagnostic în unitățile sanitare.

Motivația este un ansamblu de acțiuni ale medicului șef care încurajează angajații să efectueze munca atribuită. În plus, motivarea în instituțiile de îngrijire a sănătății presupune stabilirea de relații între membrii echipei care îi încurajează să efectueze munca care este necesară, din punctul de vedere al medicului șef.

Atunci când se motivează și se stimulează personalul, trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

Oamenii care lucrează în LPO se străduiesc să realizeze sau să evite ceva, realizându-și propriile interese;

Motivele individuale sunt extrem de subiective și complexe și chiar și stările de spirit ale lucrătorilor le pot influența;

Nu există metode optime de motivare, așa că este nevoie să folosiți toate tipurile de stimulente, și nu doar motive materiale.

Un loc special în acest proces îl ocupă motivul, care, pe de o parte, este legătura dintre nevoile unei persoane și comportamentul său și, pe de altă parte, stimulul său intern la acțiune. Motivele oricărui angajat, ca orice persoană, sunt destul de mobile și diverse. În același timp, pare realist să le evidențiem pe cele principale:

motive de securitate asociate cu un set de materiale

fonduri necesare pentru a asigura bunăstarea angajatului și a familiei acestuia; acestea se reflectă în interesul material al angajatului, în orientarea acestuia către câștiguri,

Motive de chemare, constând în dorința lucrătorilor medicali de a-și realiza sentimentele nobile de compasiune față de pacient în procesul muncii;

Motive de prestigiu, exprimate în dorința angajaților de a-și realiza rolul social, de a participa la activități semnificative din punct de vedere social.

Metodele socio-psihologice de motivare în LPO se bazează doar pe utilizarea motivelor sociale (sistemul de relații în echipă, nevoi sociale etc.) și personale (respect, putere, succes, autorealizare) ale comportamentului oamenilor. Specificul acestor metode constă într-o proporție semnificativă a utilizării factorilor informali, a intereselor individului, grupului, echipei în procesul de conducere a personalului unităților de sănătate.

În acest sens, un rol important este acordat optimizării muncii educaționale și ideologice, ca parte integrantă și integrantă a activității de gestionare a personalului diviziilor structurale de către administrația LPO.

Rolul tot mai mare al muncii educaționale și ideologice se datorează nevoii tot mai mari de conștientizare profundă a fiecărei persoane cu privire la nevoile și interesele sale obiective în atingerea scopurilor și obiectivelor dezvoltării sociale a societății moderne din Belarus. Acesta este singurul mod de a forma în fiecare persoană specifică un sentiment de patriotism și colectivism și, în același timp, de responsabilitate internă personală pentru ceea ce a făcut, de a insufla dorința de a se îmbunătăți constant, inclusiv profesional, și, prin urmare, de a oferi real ajuta pacientul in fiecare ora la nivelul realizarilor moderne ale gandirii clinice.

Principalele direcții, forme și metode de educație

munca ideologică cu echipa sunt prezentate în figură.

Directii	Forme	Metode
1. Suport informațional pentru activitățile echipei 2. Rivalitatea muncii, formarea de înalte calități profesionale și disciplina muncii 3. Educație de înalte calități patriotice și spirituale și morale 4. Formarea nevoii unui stil de viață sănătos și a unei culturi fizice 5. Protecția echipei de lucrători de impactul negativ ideologic și informațional-psihologic 6. Asistență organizatorică și metodologică acordată organizațiilor publice 7. Predarea unui atu ideologic 8. Sprijin ideologic și organizatoric pentru organizarea de alegeri și referendumuri 9. Furnizarea de mijloace tehnice pentru munca ideologică și periodice pentru bunuri ideologice 10. Interacțiunea cu autoritățile locale.	Propaganda orală și agitație Munca educațională individuală Lucrul cu mass-media Muncă culturală și educațională Lucru analitic Lucrați cu apelurile cetățenilor Agitație vizuală mass-media locală	Întâlniri (conferințe) ale colectivului de muncă Zile unificate de informare a angajaților și pacienților Participarea la mitinguri Întâlniri ale administrației cu colectivele de muncă ale diviziilor structurale Rapoartele executive Interviuri și articole media Onorarea veteranilor și veteranilor Sondajele de opinie publică (chestionare) Conversații (colective și individuale) Rapoarte Seri de întrebări și răspunsuri Buletine informative si standuri emisiuni radio Pliante și afișe de campanie Competiții sportive Conversații la masă rotundă Nopți tematice

Aspectele economice ale motivației personalului medical LITO sunt în mare măsură legate de optimizarea proceselor de muncă.

Cu ajutorul metodelor economice, se acordă stimulente materiale pentru echipele de divizii structurale pe baza rezultatelor realizării unui model KRD al unui departament sau unitate de sănătate, precum și a realizării individuale a angajaților.

Întrucât serviciul este o formă a rezultatului muncii, principala contribuție la procesul de furnizare a serviciilor este forța de muncă.

Munca, ca factor de producție, este capabilă să aducă venituri proprietarului său sub formă de salarii.

Raportul dintre rezultatul muncii și costurile acesteia este obiectul managementului economic în LPO.

Dezvoltarea principiilor de piață pentru funcționarea unităților de îngrijire a sănătății necesită o nouă abordare a managementului muncii, conform căreia rezultatul final al activității medicale este influențat în mare măsură de nivelul calității vieții în muncă.

Managementul eficient presupune o organizare clară a tuturor proceselor de muncă ca garanție a realizării unei calități înalte a serviciilor medicale și a obținerii unui efect economic pozitiv pentru unitățile sanitare în ansamblu.

Eficiența organizării muncii în unitățile sanitare este asigurată de:

S eficienţa sistemului de salarizare;

S sistemul actual de organizare a îngrijirilor medicale;

S factori psihofiziologici;

S caracteristici ale mediului ecologic;

^ factori legati de natura sarcinilor rezolvate in diverse parti ale sistemului de management.

Metodele economice și socio-psihologice de motivare sunt indirecte ca impact managerial asupra personalului. În același timp, este dificil pentru administrație să conteze pe acțiunea automată a acestor metode și să determine puterea impactului acestora asupra rezultatului final al activității unui angajat.

Prin urmare, metodele administrative sunt utilizate pe scară largă în practica medicală.

Modalitățile administrative de management se caracterizează prin respectarea normelor legale în vigoare la etapa actuală, precum și a actelor și ordinelor autorităților sanitare superioare.

Metodele administrative sunt concentrate pe motive de comportament precum nevoia conștientă de disciplină industrială și tehnologică, simțul datoriei, dorința de a lucra într-o organizație respectată și o cultură a activității. Aceste metode de influență se remarcă prin natura directă a impactului, întrucât orice act normativ și administrativ al administrației unității de sănătate este supus executării obligatorii.

Metodele administrative sunt reflectate în Regulamentul Intern pentru lucrătorii din domeniul sănătății.

Reglementarile interne de munca sunt reglementarile pentru prestarea muncii de catre salariati la angajatorul aflat sub conducerea si controlul acestuia.

Reglementările interne de muncă sunt reglementate prin reglementările interne ale muncii aprobate de angajator cu participarea sindicatelor și alte reglementări locale pe probleme de muncă.

Angajatorul poate cere, iar salariatii sunt obligati sa presteze munca prevazuta prin contractul de munca, sub rezerva reglementarilor interne de munca.

Reglementările interne de muncă aprobate sunt obligatorii atât pentru angajați, cât și pentru angajator.

În numele angajatorului, drepturile și obligațiile acestuia sunt exercitate de funcționari autorizați - șeful instituției (adjuncții săi), șeful unității și serviciului (adjuncții acestora), maistrul sau alt salariat căruia i se acordă dreptul prin lege. sau de către angajator să ia toate sau anumite decizii care decurg din relațiile de muncă și conexe cu aceștia.

Angajații au următoarele responsabilități:

a) muncesc din greu;

b) să respecte reglementările interne de muncă stabilite, să respecte instrucțiunile scrise și orale ale angajatorului care nu contravin legii și actelor locale;

c) împiedică acțiunile care împiedică alți angajați să își îndeplinească atribuțiile de serviciu;

d) să respecte cerințele stabilite pentru protecția muncii, securitatea, salubritatea industrială și securitatea la incendiu, să lucreze în îmbrăcămintea specială emisă, încălțămintea specială, să folosească alte echipamente individuale de protecție;

e) să aibă grijă de proprietatea chiriașului, să o folosească rațional, să ia măsuri pentru prevenirea daunelor;

f) ia măsuri pentru eliminarea imediată a cauzelor și condițiilor care împiedică desfășurarea normală a muncii (accident, întreruperi etc.) și le raportează de îndată angajatorului;

h) respectă procedura stabilită pentru păstrarea documentelor, valorilor materiale și bănești.

Gama de tipuri funcționale de îndatoriri (lucrări) pe care fiecare angajat trebuie să le îndeplinească în una sau mai multe profesii, specialități sau posturi cu calificări adecvate este determinată de cărțile de referință de calificare aprobate în modul prescris de regulile tehnice relevante, fișele postului, reglementările, alte reglementarile locale, precum si contractul de munca.

Pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a atribuțiilor de serviciu, salariatul este răspunzător conform Codului Muncii și a altor acte legislative.

Chiriașul este obligat:

a) asigura salariatului munca in conditiile legii, contractului colectiv (contract) si contractului de munca;

b) să plătească salariul la timp, dar cel puțin o dată pe lună;

c) să creeze condiții de muncă sănătoase și sigure, să respecte normele și regulile stabilite privind protecția muncii, să asigure dotarea tehnică corespunzătoare a tuturor locurilor de muncă (dacă nu există cerințe în normele și regulile care trebuie respectate în timpul efectuării muncii pentru a asigura siguranța condițiilor de muncă, angajatorul ia măsuri pentru asigurarea condițiilor de muncă sigure);

d) ia măsurile necesare pentru prevenirea accidentelor de muncă, a îmbolnăvirilor profesionale și a altor boli ale lucrătorilor - monitorizează în permanență cunoașterea și respectarea de către salariați a cerințelor privind instrucțiunile de securitate, salubritate industrială și securitate la incendiu, investigarea și înregistrarea în timp util și corect a accidentelor de muncă;

e) in cazurile prevazute de legislatie si actele locale, acordarea la timp a beneficiilor si compensatiilor in legatura cu conditiile de munca vatamatoare (scurtarea programului de lucru, concediile suplimentare, alimentatia terapeutica si preventiva etc.); respectă standardele de protecție a muncii pentru femei, tineri, persoane cu dizabilități;

f) asigură angajaților îmbrăcăminte specială, încălțăminte specială și alte echipamente individuale de protecție în conformitate cu reglementările stabilite, organizează depozitarea și îngrijirea corespunzătoare a acestor echipamente;

g) sa respecte legislatia muncii, conditiile stabilite prin contractele colective (contractii), alte acte locale si contractele de munca;

h) elaborează și aprobă fișele postului și alte reglementări locale care reglementează atribuțiile funcționale ale angajaților;

i) asigură pregătirea avansată a angajaților, creează condițiile necesare pentru îmbinarea muncii cu pregătirea;

j) asigură participarea salariaților la conducerea instituției, ia în considerare criticile angajaților în timp util și îi informează asupra măsurilor luate;

k) prezinta date statistice privind munca in cuantumul si in modul prevazute de lege;

l) suspendă salariații de la muncă în cazurile prevăzute de Codul Muncii al Republicii Belarus;

m) să fie atent la nevoile și solicitările angajaților;

o) îndeplinește alte atribuții care decurg din legislație, acte locale și contracte de muncă.

Pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a atribuțiilor lor, angajatorul (un funcționar autorizat al angajatorului) este răspunzător în temeiul Codului Muncii și al altor acte legislative.

Pentru îndeplinirea exemplară a sarcinilor de muncă, îmbunătățirea calității muncii, munca continuă și fără cusur, îmbunătățirea eficienței asistenței medicale, inovarea și alte realizări în muncă, se aplică stimulente în temeiul contractului colectiv.

Stimulentele pot fi anuntate prin ordin al angajatorului si aduse la cunostinta angajatilor. Stimulentele declarate prin ordin se înscriu în modul prescris în carnetul de muncă al salariatului. Stimulentele anunțate prin ordin (instrucțiune, rezoluție) se înscriu în modul prescris în carnetul de muncă al salariatului.

Pentru neexecutarea ilegală, vinovată sau îndeplinirea necorespunzătoare de către un angajat a sarcinilor sale de muncă, angajatorul poate aplica următoarele măsuri disciplinare:

a) observație;

b) mustrare;

c) concediere (alineatele 4,5,7,8,9 din art.42 din Codul muncii).

La impunerea unei sancțiuni disciplinare trebuie să se țină seama de gravitatea faptei, de împrejurările în care a fost săvârșită, de munca anterioară și de comportamentul salariatului la locul de muncă.

O sancțiune disciplinară poate fi ridicată de către angajator înainte de expirarea termenului din proprie inițiativă, la solicitarea conducătorului imediat, a sindicatului, precum și la cererea salariatului în cazurile de îndeplinire cu conștiinciozitate a atribuțiilor de serviciu. Înlăturarea anticipată a unei sancțiuni disciplinare se emite prin ordin.

„Ofițer HR. Managementul personalului”, 2007, N 3

Metodele predominant retroactive de plată a îngrijirilor medicale care există în asistența medicală rusă contribuie la scăderea eficienței utilizării forței de muncă și a resurselor materiale. Înțelegerea procesului de motivare a muncii și a modului în care cetățenii fac alegeri în procesul de organizare a comportamentului lor ne permite să dezvoltăm un sistem mai eficient de influență asupra lor de către lider.

În acest sens, este recomandabil să ne oprim mai în detaliu asupra trăsăturilor distinctive ale atitudinilor motivaționale ale angajaților, metodelor de influențare și reglare a comportamentului indivizilor în conformitate cu obiectivele Spitalului Clinic Oftalmologic Samara (denumit în continuare SKOB). T.I. Eroshevsky, care este o întreprindere municipală aparținând Departamentului de Sănătate al Regiunii Samara, Ministerul Sănătății al Federației Ruse. O atenție deosebită trebuie acordată relației dintre satisfacția personalului SKOB. T.I. Eroshevsky cu munca și productivitatea muncii lor, luând în considerare criteriile de eficacitate a activităților organizației, precum și pentru a studia rolul și locul motivației în sistemul de management al personalului, structura stimulentelor, rolul asistenței medicale sistem de plată în formarea sistemului de motivare.

În SKOB ei. T.I. Eroshevsky, în principal metode economice de gestionare a motivației activității de muncă sunt utilizate:

1) salariul unui angajat, determinat prin finanțare bugetară la nivelul tarifelor UTS;

2) practica de a recompensa angajații pentru volumul și calitatea muncii prestate;

3) indemnizații, plăți suplimentare pentru experiența de muncă (în conformitate cu reglementările în vigoare), folosirea realizărilor științifice și a metodelor avansate de muncă, deservirea unor categorii deosebit de periculoase de pacienți.

Din păcate, finanțarea bugetară la nivelul tarifelor Scalei Tarifare Unificate (UTS) nu oferă motivația adecvată pentru activitatea medicilor. Tarifele UTS nici măcar nu depășesc minimul de existență în Samara, a cărui valoare în al patrulea trimestru al anului 2005 era de 3.433 de ruble pe cap de locuitor al populației apte de muncă. Prin urmare, pentru a atrage și reține specialiști de înaltă calificare, este necesar să se găsească modalități de creștere a salariilor cel puțin la nivelul mediei pentru regiune. Aducerea de stimulente economice la diviziunea organizației medicale și a unui lucrător medical specific în SKOB le. T.I. Eroshevsky este asigurat prin economisirea fondurilor primite de organizație ca parte a plății pentru îngrijiri medicale pe principiul deținerii de fonduri (decontări reciproce la fermă).

În această etapă a introducerii decontărilor reciproce la fermă, datorită complexității contabilității, decontările reciproce se efectuează numai pe fondul de salarii pe baza tarifelor interne, care includ condiționat doar costurile salariale.

Principalele prevederi motivaționale ale sistemului

aşezări în fermă

Sistemul așezărilor în fermă cuprinde următoarele prevederi:

O definire clară a indicatorilor cantitativi și calitativi ai rezultatelor finale ale muncii echipei unității utilizați pentru planificare, contabilizare, încurajare;

Planificarea eficientă a activității departamentelor, aducând în timp util indicatorii de performanță planificați;

Contabilitatea strictă a rezultatelor activităților departamentelor;

Legătura directă între suma fondurilor pentru remunerarea echipei și rezultatele finale ale muncii acesteia, garantarea către echipa unității de plată a sumei totale a salariilor pentru cantitatea de muncă prestată cu calitatea cerută în limitele specificate. interval de timp, indiferent de câți angajați este finalizat volumul specificat;

Asigurarea independenței echipei în alegerea formelor specifice de organizare a muncii, folosind echipamentele și alte resurse care îi sunt alocate, în distribuirea câștigurilor colective;

Repartizarea câștigurilor colective între angajați, ținând cont de cantitatea, calitatea și rezultatele finale ale fiecărei lucrări în conformitate cu coeficientul de participare la muncă;

Răspunderea reciprocă a administrației unei organizații medicale și a unei subdiviziuni structurale, precum și a subdiviziunilor între ele pentru neexecutarea (de proastă calitate, executare intempestivă) a muncii sau a obligațiilor contractuale.

O organizație medicală, care formează un stat de plată în cadrul veniturilor incluse în planul de producție și financiar, face deduceri:

Fondului de rezervă pentru a acorda asistență în caz de fluctuații sezoniere ale volumului de muncă și alte circumstanțe neprevăzute;

Fondul de salarizare rămas este utilizat pentru plata angajaților, în funcție de volumul și calitatea muncii prestate de aceștia. Pentru prestarea muncii de proastă calitate, se aplică sancțiuni în modul și cuantumul aprobat de șeful organizației medicale.

Acordurile reciproce la fermă se bazează pe principiile contractării de echipe end-to-end. În același timp, una sau alta unitate structurală a unei organizații medicale (secția oftalmologică pentru copii) acționează în echipă. Fondul de salarizare al brigăzii este determinat nu de tabelul de personal, ci de volumul muncii prestate, ținând cont de calitatea acesteia. Tarifele interne pentru serviciile medicale sunt o măsură a costului forței de muncă și resurselor materiale, adică in cazul unui contract de echipa, cu ajutorul tarifelor, se masoara manopera cheltuita si se platesc banii efectiv castigati.

Se crede adesea că, în cazul formelor de brigadă de organizare a muncii, sarcina contabilizării contribuției muncii devine irelevantă. Cu toate acestea, nu este. Formularele de brigadă nu sunt deloc oportune pentru că plata colectivă stimulează mai bine munca, ci pentru că este departe de a fi întotdeauna posibil să se evalueze cu exactitate munca fiecărui muncitor în parte. Doar trăsăturile diviziunii moderne a muncii, atunci când un rezultat formalizat din punct de vedere al parametrilor cantitativi și calitativi pot fi deseori distinși doar de un grup de muncitori (unde fiecare dintre ei efectuează operații parțiale sau muncă care numai în total duce la rezultatul final). , de exemplu, în timpul unei operații chirurgicale), creează nevoia de a plăti pentru rezultatul general. În plus, uniformele de brigadă în sine nu neagă deloc plata individuală. Dimpotrivă, formularele de brigadă sunt cele mai eficiente tocmai atunci când există o formă de brigadă de remunerare pentru fiecare membru al brigăzii prin coeficientul de participare la muncă (KTU), puncte etc. Fondurile câștigate în luna curentă de subdiviziuni sunt utilizate pentru rambursarea costurilor, inclusiv pentru remunerarea angajaților, ținând cont de KTU-ul decontărilor reciproce, plata penalităților și crearea unei rezerve.

Studiul sistemului de motivare a activităţii de muncă

Studiul sistemului de motivare a activității de muncă a lucrătorilor cu ajutorul unui chestionar modificat elaborat de Institutul de Cercetare a Muncii a fost realizat în secția de copii a spitalului. Condițiile de eșantionare a respondenților în chestionarul „Motivarea activității” sunt reflectate în Tabelul 1.

tabelul 1

Condiții de eșantionare pentru chestionarul „Motivarea activității”

Analiza matematică a rezultatelor datelor din chestionar face posibilă determinarea nivelului de satisfacție al angajaților cu sistemul de motivare existent (Tabelul 2).

masa 2

Satisfacția angajaților departamentului pentru copii a SCOB

lor. T.I. Sistemul de motivație Eroshevsky

Datele sondajului arată că nivelul de satisfacție a angajaților cu stimulentele materiale, deși lasă mult de dorit, este totuși semnificativ mai mare decât același indicator pentru stimulentele nemateriale și se ridică la 0,66 puncte.

Unul dintre cele mai importante elemente care caracterizează sistemul de motivare al angajaților SKOB-i. T.I. Eroshevsky, este salariul. Performanța nu numai a unui anumit angajat, ci și a organizației în ansamblu depinde de cât de mult salariul îi încurajează pe angajați să lucreze eficient (Tabelul 3).

Tabelul 3

Distribuția răspunsurilor respondenților la întrebarea „Încurajează

salarii lucrezi eficient?"

Sistemul de remunerare folosit stimulează doar 17% dintre respondenți pentru o muncă eficientă, această cifră este foarte mică, 39% dintre angajați reduc intensitatea muncii, 9% caută „câștiguri lăsate”, 35% în general le este greu să răspundă la întrebarea despre salarii . Astfel, pierderea timpului de lucru, intensitatea redusă a muncii, concediile suplimentare, absenteismul, timpul de nefuncționare - toate acestea pot fi explicate prin salarii mici.

Un număr mare de factori influențează salariile. Impactul lor poate fi văzut atât din perspectiva angajatorului, cât și a angajatului. În cadrul acestui studiu, analiza opiniilor respondenților cu privire la această problemă prezintă un interes deosebit (Tabelul 4).

Tabelul 4

Distribuția răspunsurilor respondenților (în %) la întrebări

asupra gradului de influenţă a factorilor asupra salariilor

Conform rezultatelor chestionarului, următorii factori au cea mai mare influență asupra mărimii salariilor: educația și experiența, inițiativa, întreprinderea, energia și eforturile angajatului însuși. Un astfel de factor precum interesul administrației față de angajat nu afectează cuantumul salariului. Acest lucru poate fi explicat prin utilizarea lor în SKOB. T.I. Sistemul tarifar Eroshevsky de remunerare și eficiența insuficientă a administrației în domeniul îmbunătățirii sistemului de motivare a muncii. Datele de mai sus indică faptul că un astfel de element al sistemului de motivare precum salariul este un factor inhibitor, ceea ce indică impactul său extrem de nefavorabil asupra climatului echipei. Sunt necesare măsuri pentru a crește satisfacția angajaților cu acest factor.

Gradul de satisfacție a angajaților este direct afectat nu numai de stimulentele economice, ci și de componente ale vieții de producție precum: conținutul muncii, condițiile și organizarea muncii, locul de muncă, distribuția muncii. Judecând după rezultatele sondajului, satisfacția specialiștilor departamentului față de elementele de mai sus este destul de mare.

Să ne întoarcem la datele din Tabelul 5. Analizând datele din Tabelul 5, putem concluziona că toți factorii mediului social și de producție, cu excepția satisfacției cu perspectivele de creștere, sunt de natură stimulativă. În medie, aproximativ 70% dintre angajați sunt destul de mulțumiți de munca lor. Puțin mai mult de 20% și-au exprimat satisfacție incompletă față de diferitele elemente ale mediului social și de producție. Aproximativ 7% le-a fost greu să răspundă și doar 3% nu sunt, în general, mulțumiți de munca lor.

Tabelul 5

Satisfacția angajaților cu anumite elemente

mediul social și industrial al secției pentru copii

SKOB-i. T.I. Eroşevski

Elemente	Total sondat		Nivel satisfăcător corb - știri
mulțumit	Parţial	Nu multumit
conditii muncă
organizare muncă
la locul de muncă
A lui specialitate
perspective creştere
distributie lucrări

Judecând după datele sondajului, angajații sunt cel mai mulțumiți de nivelul actual de organizare a locului de muncă și de condițiile de muncă. Nivelul de satisfacție pentru aceste elemente este de 0,83, respectiv 0,76 puncte. Și aici este important de menționat că administrația departamentului a depus multe eforturi pentru a obține un rating atât de mare. Fiecare loc de munca este prevazut cu tot ceea ce este necesar atat direct pentru munca in sine (echipament informatic, comunicare telefonica etc.), cat si pentru crearea conditiilor de munca favorabile (mobilier modern confortabil, aparate de aer conditionat etc.).

Puțini sunt mulțumiți de perspectivele de dezvoltare profesională în cadrul departamentului. Potrivit majorității respondenților, creșterea profesională este asociată doar cu avansarea în carieră. Acest lucru este greu de realizat în departament, deoarece toate posturile vacante au fost ocupate de mult timp, iar situația este puțin probabil să se schimbe în viitorul apropiat. Deși pentru unii membri ai echipei, perspectivele de creștere sunt în primul rând o oportunitate de a-și îmbunătăți nivelul profesional, de a câștiga experiență de lucru etc.

Starea de motivație este influențată și de stimulente nemateriale, precum distribuirea vacanțelor. La prima vedere, poate părea că influența acestui factor este nesemnificativă în comparație cu factori precum: condițiile de muncă și salariile, organizarea muncii, perspectivele de creștere etc. Cu toate acestea, apariția unor dezacorduri frecvente pe această bază poate duce ulterior la conflicte distructive, care în cele din urmă vor avea un impact negativ asupra climatului psihologic al echipei.

Acest lucru nu amenință personalul departamentului pentru copii. Majoritatea angajaților sunt destul de mulțumiți de repartizarea concediilor (Tabelul 6).

Tabelul 6

Satisfacția angajaților cu distribuirea concediilor

departamentul pentru copii al SKOB-i. T.I. Eroşevski

Procentul de satisfacție al angajaților secției de oftalmologie pentru copii cu repartizarea vacanțelor este prezentat în Diagrama 1.

Diagrama 1. Procentul gradului

satisfactia angajatilor

lor. T.I. Distribuția Eroshevsky de sărbători

│ ┌───┐

│ │ │ ┌───┐

│ │ │ │ │ 13%

│ │ │ │ │ ┌───┐ 7%

│ │ │ │ │ │ │ ┌───┐

│ │ │ │ │ │ │ │ │

┼─┴───┴─┴───┴─┴───┴─┴───┴─

60% - Complet mulțumit

20% - Nu sunt complet mulțumit

13% - Nu știu

7% - Nemulțumit

Este important de menționat că nu există nemulțumiți de distribuirea vacanțelor în echipă. Aproximativ 20%, sau 3 persoane, și-au exprimat satisfacția incompletă față de acest factor. Și acest lucru este destul de de înțeles: echipa este feminină, iar o problemă atât de personală precum timpul vacanței este departe de a fi indiferentă oricărei femei. De regulă, majoritatea oamenilor care doresc să se relaxeze cad întotdeauna vara. Este imposibil să lași toți angajații să plece în vacanță vara. De aici o oarecare nemulțumire, dar administrația departamentului încearcă mereu să o reducă. Dacă este posibil, toată lumea primește o vacanță completă în lunile de vară. În absența unei astfel de oportunități, vacanța este împărțită în părți, dintre care una cade neapărat vara.

După analiza datelor obținute în urma sondajului, putem trage concluzii despre dezvoltarea insuficientă a sistemului de motivare a angajaților Spitalului Clinic Oftalmologic Samara. T.I. Eroshevsky și necesitatea îmbunătățirii sale în continuare.

Sistemul rusesc CHI este dominat de metode retroactive de plată a îngrijirilor medicale. După ce și-a îndeplinit sarcina principală de a asigura plata pentru rezultatul real al activităților instituțiilor medicale, inclusiv SKOB-ul acestora. T.I. Eroshevsky, aceste metode necesită astăzi modificări serioase, deoarece principiul predominant al plății suplimentare după furnizarea de servicii nu corespunde noilor sarcini ale asistenței medicale rusești. Orice politică de sănătate, oricât de rezonabilă, are nevoie de monitorizare și ajustare constantă.

Să luăm în considerare tehnologia de evaluare și selecție a noilor metode de plată în Spitalul Clinic Oftalmologic Samara. T.I. Eroshevsky, a cărui utilizare va facilita acest proces, precum și forme de modificare a vechii metode.

Metodele actuale de plată a îngrijirilor medicale au avantaje incontestabile, că sunt familiare, au fost create tehnologii informatice pentru ei și nu necesită mult efort din partea organizației. Schimbarea acestor metode este asociată cu transformări serioase în activitățile atât ale SKOB. T.I. Eroshevsky și asigurători.

Metodologie de evaluare și alegere a metodelor de plată

îngrijire medicală

Ca metodologie de evaluare și alegere a modalităților de plată a îngrijirilor medicale, se propune o tehnologie de luare a deciziilor formalizată. Utilizarea acestei tehnologii face posibilă reducerea sau eliminarea obstacolelor psihologice în calea schimbării metodei de plată și alegerea celei mai bune opțiuni, ținând cont de măsurile organizatorice necesare și de costurile financiare.

Principalii pași ai tehnologiei de luare a deciziilor includ:

1) analiza situației și formarea scopurilor pentru schimbări;

2) selectarea criteriilor după care vor fi evaluate opțiunile de schimbare;

3) stabilirea valorilor de ierarhizare ale criteriilor;

4) dezvoltarea de opțiuni alternative pentru schimbări;

5) compararea opțiunilor alternative pentru modificări în funcție de criteriile selectate;

6) selectarea variantei optime de modificări;

7) analiza consecințelor implementării.

Funcționează în SKOB-le. T.I. Eroshevsky, sistemul de plată prevede finanțarea policlinicilor conform estimărilor de cost și plata pentru îngrijirea pacientului internat pentru numărul real de cazuri finalizate de tratament la tarife în contextul standardelor medicale și economice (MES).

Efectuarea unei analize SWOT ne permite să prezentăm atât punctele forte, cât și punctele slabe ale actualului sistem de plată din Spitalul Clinic Oftalmologic Samara care poartă numele N.N. T.I. Eroshevsky, precum și să sublinieze direcțiile schimbării sale în condițiile restricțiilor actuale. Rezultatele analizei SWOT a sistemului actual de plăți sunt prezentate în Tabelul 7.

Tabelul 7

Analiza SWOT a sistemului actual de plată

în SKOB numit după T.I. Eroşevski

Puncte forte	Părțile slabe
Previzibilitate oferită cheltuielile policlinicilor - Sistemul a fost pus la punct stabilirea tarifului - Sistem de colectare îmbunătățit informații despre îngrijirea pacientului internat - Non-departamental sistem de control al calității - Elemente introductive deţinerea de fonduri pentru policlinici şi spitale	Dispărut interesul policlinicilor şi spitale în economisirea resurselor - Nivel scăzut de motivație medicii - Lipsa stimulentelor de dezvoltare spital-inlocuitor tehnologie - Imprevizibilitatea cheltuielilor spitale - Nu există economice stimulente pentru policlinici în declin rata de spitalizare - Nu este stimulat munca preventiva
Capabilități	Restricții
Treci la preliminar Metode de plata - Utilizarea redeventelor Metode de plata îngrijirea pacientului internat și servicii preventive	imperfecţiune legislative și de reglementare bazele - Lipsa de conformitate obligatii ale statului sistemul CHI alocat resurse financiare

Analiza a arătat că actualul sistem de plată nu contribuie la soluționarea principalelor sarcini ale sistemului de plată - promovarea restructurarii asistenței medicale și asigurarea predictibilității costurilor.

Eliminarea punctelor slabe ale sistemului actual presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

să asigure interesul policlinicilor și spitalelor pentru economisirea resurselor;

crearea de stimulente pentru dezvoltarea tehnologiilor de înlocuire a spitalelor;

asigura predictibilitatea costurilor de îngrijire spitalicească;

crearea de stimulente pentru policlinici pentru reducerea nivelului de spitalizare a populației atașate;

motivarea angajaților organizației;

crearea de stimulente pentru prevenirea medicală.

Problema optimizării mecanismelor economice de management al personalului în SKOB im. T.I. Eroshevsky va fi rezolvat prin îmbunătățirea sistemului de plată a îngrijirilor medicale. În prezent, doar conducerea de vârf a organizației este implicată în determinarea mărimii cotelor pentru toate categoriile de personal care lucrează în organizație. Prevederile privind stimulentele materiale nu descriu în mod clar criteriile și setul de indicatori de performanță pentru categoriile de personal pentru care se realizează stimularea. Destul de des, criteriile și sistemul de indicatori nu au o justificare clară și nu sunt aduse în atenția personalului de lucru. Nu există feedback cu privire la rezultatele distribuirii fondului de stimulare material (FMP).

Scopul abordărilor metodologice propuse este de a elimina unele dintre deficiențele enumerate ale mecanismului de gestionare a repartizării fondului de stimulare material. În primul rând, vorbim de democratizarea mecanismului de determinare a cotei de remunerare pentru fiecare categorie de personal a organizației și de formalizarea mecanismului de feedback în schema de gestionare a distribuției FMP.

Modelul propus de management al FMP în SKOB le. T.I. Eroshevsky va arăta așa (Schema 1).

Schema 1. Modelul propus de gestionare a FMP

în SKOB ei. T.I. Eroşevski

┌──────────────────────────────────┐

├──────────────────────────────────┤

│Reglementări privind stimulentele financiare│

└────────────────┬─────────────────┘

┌───────────────────────────────┴────────────────────────────────┐

│ Elemente ale sistemului de stimulente materiale în domeniul medical │

│ organizații │

│ Top management, șef. departamente ale organizației medicale│

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Lista tipurilor de activitate de muncă pentru stimulente materiale │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Lista activităților împotriva stimulentelor materiale │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Valoarea stimulentelor materiale determinate de cel mai mare │

│ conducere, cap. diviziuni, alte formale și │

│ lideri informali ai grupurilor medicale profesionale │

│ organizații │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Emiterea de remunerare personalului │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Crearea unui instrument și comportament de anchete sociologice de către │

│ Rezultatele distribuției FMF │

└────────────────────────────────────────────────────────────────┘

După cum se poate observa din cele două modele de management ale FMP ale unei organizații medicale prezentate, cel puțin două caracteristici esențiale ies în prim-plan, în opinia noastră, optimizarea sistemului de management în cel de-al doilea model:

1. Implicarea în mecanismul de diferențiere a remunerației liderilor formali și informali ai tuturor nivelurilor de conducere a unei organizații medicale. Instrumentul managerial în acest caz este așa-numita matrice de preferințe (comparații pereche) pentru liderii fiecărui grup profesional al unei organizații medicale.

2. Consolidarea feedback-ului obiectului managementului (angajaților) cu subiectele managementului tuturor nivelurilor de conducere ale organizației medicale.

Pe baza studiului s-au tras următoarele concluzii:

1. Puterea mecanismului de motivare a activității de muncă a salariaților la întreprindere determină caracterul complet al utilizării resurselor umane și, de asemenea, asigură un nivel ridicat al serviciilor prestate, ceea ce este deosebit de important pentru întreprinderile care prestează servicii medicale.

2. În asistența medicală din Rusia, există o nevoie deosebit de mare de a revizui metodele de plată existente. Este necesară trecerea de la un principiu predominant de plată retroactiv la un principiu de plată în avans.

3. Utilizarea unor metode promițătoare de plată a îngrijirilor medicale va asigura o finanțare adecvată a organizațiilor din domeniul sănătății și va crea un sistem eficient de motivare pentru lucrătorii medicali.

N. Prokhorenko

director general adjunct

CJSC „Companie de asigurări”

"Samara-Med"

G. Gagarinskaya

Profesor,

seful departamentului

Statul Samara

universitate tehnica

O. Kalmykova

Conferențiar al Departamentului

„Economia și managementul organizației”

Statul Samara

universitate tehnica

A. Shavdina

Student postuniversitar al catedrei

„Economia și managementul organizației”

Statul Samara

universitate tehnica