În anumite situații, avem tendința de a acționa în tipare iraționale, chiar și atunci când ni se pare că pornim de la bunul simț.
20 de capcane pentru gândire
Distorsiunile cognitive sunt erori sistematice în gândirea umană, un fel de capcane logice.. În anumite situații, avem tendința de a acționa în tipare iraționale, chiar și atunci când ni se pare că pornim de la bunul simț.
Așadar, iată cele mai comune 20 de capcane ale gândirii care ne fură obiectivitatea:
1. Iluzia controlului
Oamenii tind să-și supraestimeze influența asupra evenimentelor în care sunt interesați de rezultatul de succes. Acest fenomen a fost descoperit în 1975 de psihologul american Ellen Langer în timpul experimentelor cu bilete de loterie. Participanții la experiment au fost împărțiți în două grupuri: cei din primul grup și-au putut alege propriile bilete de loterie, iar membrii celui de-al doilea grup li s-au oferit fără drept de alegere. Cu 2 zile înainte de extragere, experimentatorii le-au oferit participanților ambelor grupuri să-și schimbe biletul cu altul, la o nouă loterie cu șanse mai mari de câștig.
Evident, oferta a fost profitabilă, dar acei participanți care au ales singuri biletele nu s-au grăbit să se despartă de ele - de parcă alegerea lor personală a unui bilet ar putea afecta probabilitatea de câștig.
2. Preferință de risc zero
Imaginați-vă că aveți de ales: reduceți un risc mic la zero sau reduceți semnificativ un risc mare. De exemplu, reduceți până la zero accidentele aeriene sau reduceți dramatic numărul de accidente de mașină. Ce ai alege?
Pe baza statisticilor, ar fi mai corect să alegem a doua opțiune: rata deceselor din accidente aeriene este mult mai mică decât rata deceselor din accidente de mașină - așa că în cele din urmă această alegere va salva mult mai multe vieți. Totuși, studiile arată că majoritatea oamenilor aleg prima opțiune: riscul zero într-o anumită zonă pare mai liniștitor, chiar dacă șansele tale de a deveni victima unui accident de avion sunt neglijabile.
3. Percepția selectivă
Să presupunem că nu aveți încredere în OMG-uri. Și dacă acest subiect te îngrijorează foarte mult, probabil că ai citit știri și articole despre organisme modificate genetic. Pe măsură ce citești, devii din ce în ce mai convins că ai dreptate: există pericol. Dar iată problema - sunt șanse să acordați mult mai multă atenție știrilor care vă susțin punctul de vedere decât argumentelor în apărarea OMG-urilor. Deci, pierzi obiectivitatea. Această tendință a oamenilor de a acorda atenție informațiilor care este în concordanță cu așteptările lor și de a ignora orice altceva, se numește percepție selectivă.
4. Eroare jucător
Greșeala unui jucător îl așteaptă cel mai adesea pe jucători. Mulți dintre ei încearcă să găsească o relație între probabilitatea unui rezultat dorit al unui eveniment aleatoriu și rezultatele anterioare ale acestuia. Cel mai simplu exemplu este cu aruncarea unei monede: dacă iese cozi de nouă ori la rând, majoritatea oamenilor vor paria pe capete data viitoare, de parcă a obține capete prea des ar crește șansa ca acesta să apară. Dar nu este așa: de fapt, șansele rămân aceleași - 50/50.
5 Prejudecățile supraviețuitorului
Această capcană logică a fost descoperită în timpul celui de-al Doilea Război Mondial, dar poți fi prins în ea pe timp de pace. În timpul războiului, conducerea militară a SUA a decis să reducă numărul de pierderi în rândul bombardierelor și a emis un ordin: pe baza rezultatelor bătăliilor, aflați ce părți ale aeronavei ar trebui protejate.
Au început să studieze aeronava returnată și au găsit multe găuri pe aripi și pe coadă - s-a decis să se întărească aceste părți. La prima vedere, totul părea destul de logic - dar, din fericire, observatorul statistician Abraham Wald a venit în ajutorul armatei. Și le-a explicat că aproape au făcut o greșeală fatală. La urma urmei, de fapt, găurile din aeronava returnată transportau informații despre punctele lor forte și nu despre punctele lor slabe. Avioanele „rănite” în alte locuri - de exemplu, un motor sau un rezervor de combustibil - pur și simplu nu s-au întors de pe câmpul de luptă.
Principiul „supraviețuitorilor răniți” merită să ne gândim chiar și acum, când vom trage concluzii pripite bazate pe informații asimetrice pentru oricare două grupuri.
6. Iluzia transparenței
Te afli într-o situație în care este pur și simplu necesar să minți. Dar cât de greu este să faci asta - ți se pare că văd prin tine și orice mișcare involuntară îți va trăda nesinceritatea. Familiar? Aceasta este „iluzia transparenței” – tendința oamenilor de a supraestima capacitatea celorlalți de a-și înțelege adevăratele motive și experiențe.
În 1998, psihologii au efectuat un experiment cu studenții de la Universitatea Cornell. Elevii individuali au citit întrebările de pe fișe și au răspuns la ele spunând adevărul sau mințind, în funcție de instrucțiunile de pe fișă. Publicul a fost rugat să determine când vorbitorii mint, iar vorbitorii au fost rugați să își evalueze șansele de a-i păcăli pe alții. Jumătate dintre mincinoși au presupus că vor fi prinși – de fapt, ascultătorii au expus doar un sfert. Și asta înseamnă că mincinoșii au supraestimat foarte mult percepția ascultătorilor lor.
De ce se întâmplă? Cel mai probabil, pentru că noi înșine știm prea multe despre noi. Și așa credem că cunoștințele noastre sunt evidente pentru un observator extern. Totuși, iluzia transparenței funcționează și în direcția opusă: ne supraestimăm și capacitatea de a recunoaște minciunile altor oameni.
7. Efectul Barnum
O situație comună: o persoană citește și dă peste un horoscop. El, desigur, nu crede în toate aceste pseudoștiințe, dar decide să citească horoscopul doar pentru distracție. Dar un lucru ciudat: caracteristica semnului care i se potrivește foarte exact coincide cu propriile sale idei despre sine.
Asemenea lucruri se întâmplă chiar și scepticilor: psihologii au numit acest fenomen „efectul Barnum” – în onoarea showmanului și manipulatorului dibace american al secolului al XIX-lea, Finneas Barnum. Majoritatea oamenilor tind să perceapă descrierile destul de generale și vagi ca descrieri exacte ale personalității lor. Și, desigur, cu cât descrierea este mai pozitivă, cu atât mai multe potriviri. Acest efect este folosit de astrologi și ghicitori.
8. Efectul unei profeții auto-împlinite
O altă distorsiune cognitivă care funcționează în mâinile ghicitorilor. Esența sa este că o profeție care nu reflectă adevărul, care sună convingător, poate determina oamenii să facă involuntar pași spre împlinirea lui. Și până la urmă, profeția, care în mod obiectiv nu a avut atâtea șanse să se adeverească, se dovedește dintr-o dată adevărată.
Versiunea clasică a unei astfel de profeții este descrisă în povestea lui Alexander Grin „Scarlet Sails”. Inventatorul Aigl îi prezice pe micuța Assol că, atunci când va crește, prințul va veni după ea pe o navă cu pânze stacojii. Assol crede cu ardoare în predicție și întreg orașul devine conștient de ea. Și atunci căpitanul Gray, care s-a îndrăgostit de fată, află despre profeție și decide să realizeze visul lui Assol. Și până la urmă, Aigl se dovedește a avea dreptate, deși sfârșitul fericit din istorie a fost oferit departe de mecanisme fabuloase.
9. Eroare fundamentală de atribuire
Avem tendința de a explica comportamentul altor oameni prin calitățile lor personale, iar acțiunile noastre prin circumstanțe obiective, mai ales când este vorba de un fel de gafe. De exemplu, celălalt întârzie probabil din cauza lipsei de punctualitate, iar întârzierea sa poate fi întotdeauna explicată printr-un ceas deşteptător spart sau ambuteiaje. Mai mult, vorbim nu doar despre scuze oficiale, ci și despre viziunea internă a situației – iar o astfel de abordare a afacerilor ne împiedică să ne asumăm responsabilitatea pentru acțiunile noastre. Deci, pentru cei care doresc să lucreze pe ei înșiși, merită să ne amintim existența unei erori fundamentale de atribuire.
10. Efectul încrederii morale
Un jurnalist cunoscut pentru opiniile sale liberale a fost prins în homofobie, un preot a luat mită, iar un senator care susținea valorile familiei a fost fotografiat într-un bar. În aceste cazuri aparent ieșite din comun, există un model trist - se numește „efectul încrederii morale”. Dacă o persoană își dezvoltă o reputație puternică ca „persoană dreaptă”, la un moment dat poate avea iluzia că este cu adevărat fără păcat. Și dacă este atât de bun, atunci o mică slăbiciune nu va schimba nimic.
11. Cascada de informații disponibile
O distorsiune cognitivă căreia toți ideologii lumii îi datorează succesul: credința colectivă într-o idee devine mult mai convingătoare dacă această idee se repetă constant în discursul public. Îl întâlnim adesea în conversațiile cu bunicile: mulți pensionari sunt încrezători în veridicitatea a tot ceea ce se spune adesea la televizor. Dar este posibil ca noua generație să simtă acest efect prin Facebook.
12. Efect de rimă
În mod subconștient, avem tendința de a considera aproape orice judecată mai de încredere dacă este scrisă în rimă - această tehnică de persuasiune a fost folosită de psihologii manipulatori în seria Mind Games. Acest efect a fost confirmat de numeroase studii în care unui grup de oameni li s-a cerut să-și determine gradul de încredere în diferite fraze care rime și nerime. Propozițiile care conțin rime se dovedesc a fi vizibil mai atractive pentru subiecți și inspiră mai multă încredere în ei. De exemplu, expresia „Ceea ce ascunde sobrietatea, alcoolul dezvăluie” a fost recunoscută ca fiind mai convingătoare decât teza „Sobrietatea ascunde ceea ce dezvăluie alcoolul”. Efectul poate fi provocat de faptul că rima facilitează procesele cognitive și conectează ferm părțile aparent disparate ale unei propoziții din subconștientul nostru.
13. Efectul de ancorare
Mulți oameni iau prima informație pe care o văd și trag concluzii suplimentare despre ceva pe baza ei. De îndată ce o persoană „pune ancora”, el face judecăți ulterioare, fără a încerca să privească puțin mai departe decât „locul de parcare” convențional.
Dacă subiecților li se cere să evalueze rezultatul aproximativ al unui exemplu matematic 1 × 2 x 3 × 4 x 5 × 6 x 7 × 8 = ? în cinci secunde, atunci, din lipsă de timp, majoritatea oamenilor vor înmulți primele câteva numere și, văzând că cifra s-a dovedit a nu fi prea mare, va anunța un rezultat final foarte modest (răspunsul mediu este de aproximativ 512).
Dar dacă succesiunea multiplicatorilor este inversată: 8x7 x 6x5 x 4x3 x 2x1, atunci subiectul, după ce a efectuat primele acțiuni și văzând că rezultatul înmulțirii este mare, își va crește semnificativ predicțiile cu privire la răspunsul final (răspunsul mediu - aproximativ 2250). Rezultatul corect al înmulțirii este 40.320.
14. Accesibilitatea euristică
Dacă întrebi un student de colegiu: „Școala ta are mai mulți studenți din Colorado sau din California?” - atunci răspunsul lui se va baza cel mai probabil pe exemple personale pe care să le poată aminti într-o perioadă scurtă de timp. Cu cât ne amintim ceva mai ușor, cu atât avem mai multă încredere în aceste cunoștințe. Dacă pui o întrebare unei persoane: „Am luat un cuvânt aleatoriu: crezi că este mai probabil să înceapă cu litera K sau această literă va fi a treia literă din ea?” - atunci majoritatea oamenilor își vor aminti mult mai repede cuvintele care încep cu K și nu cuvintele în care K este a treia literă și își vor da răspunsul pe baza acestui lucru. De fapt, textul standard conține de două ori mai multe cuvinte, cu K pe locul trei.
15. Sindromul cumpărătorului de la Stockholm
Adesea, conștiința atribuie retroactiv calități pozitive unui obiect pe care o persoană l-a ales și l-a dobândit deja și nu îl poate refuza. De exemplu, dacă ați cumpărat un computer Apple, este posibil să ignorați sau să minimizați în mod semnificativ deficiențele computerelor respectivei companii și, dimpotrivă, să creșteți considerabil criticile la adresa computerelor bazate pe Windows. Cumpărătorul va justifica în orice mod posibil produsul scump achiziționat, neobservând deficiențele acestuia, chiar dacă acestea sunt semnificative și alegerea sa nu corespunde așteptărilor sale. Același sindrom explică cumpărăturile pe baza principiului „Voi fi mult mai bine la asta când voi slăbi”.
16. Efect de momeală
Dacă consumatorul se confruntă cu o alegere - să cumpere un player A mai ieftin și mai puțin încăpător sau un player B mai scump și mai încăpător, atunci cineva va prefera un dispozitiv cu o capacitate mai mare, iar cineva - un preț mai mic. Dar dacă jucătorul C intră în joc, care costă mai mult decât A și B, și are mai multă memorie decât A, dar mai puțină decât B, atunci prin însuși faptul existenței sale crește șansele de a cumpăra jucătorul B și îl face favorit printre acest trio. Acest lucru se datorează faptului că cumpărătorul vede că un model cu mai mult spațiu de stocare poate costa mai puțin, iar acest lucru îi influențează subconștient alegerea. Singurul scop al unor astfel de momeli este de a influența o persoană în favoarea uneia dintre cele două opțiuni. Și această schemă funcționează nu numai în marketing.
17. Efect IKEA
Acordând o importanță nerezonabilă de mare lucrurilor la crearea cărora consumatorul însuși participă. Multe articole produse de magazinul de mobilă IKEA impun cumpărătorului să monteze acasă, iar acest lucru nu este o coincidență: utilizatorul apreciază mult mai mult produsul atunci când îl consideră rezultatul propriei muncii. Experimentele au arătat că o persoană este gata să plătească mai mult pentru un lucru pe care l-a asamblat el însuși decât pentru acel lucru care nu trebuie asamblat și îl consideră a fi de mai bună calitate și mai fiabil.
18. „Feld – rece”
O evaluare părtinitoare a realității care decurge din incapacitatea de a te imagina într-o stare diferită și de a-și prezice comportamentul într-o situație asociată cu această stare. De exemplu, când o persoană este fierbinte, îi este greu să înțeleagă farmecul răcelii, iar când este îndrăgostit nebunește, nu își poate aminti cum a trăit fără un obiect de pasiune. O astfel de miopie duce la acțiuni nesăbuite: până nu ne confruntăm cu o tentație cu adevărat serioasă, credem că nu este atât de greu să rezistăm.
19. Fixare funcțională
Blocaj mental împotriva noii abordări de utilizare a obiectului: agrafe pentru a fixa foile, ciocan la ciocan într-un cui. Această distorsiune nu permite conștiinței noastre să se îndepărteze de scopul original al obiectelor și să vadă posibilele lor funcții suplimentare. Un experiment clasic care confirmă acest fenomen este experimentul lumânării. Participanților li se oferă o lumânare, o cutie cu butoane de birou și chibrituri și li se cere să lipească lumânarea de perete, astfel încât să nu picure pe masă. Puțini participanți pot „regândi” o cutie de nasturi, pot face din ea un suport de lumânare și nu pot încerca să atașeze o lumânare de perete folosind butoanele în sine.
20. Credință într-o lume dreaptă
Există, de asemenea, o latură întunecată a unei tendințe complet pozitive de a spera la ce este mai bun: deoarece este foarte greu pentru oameni să se împace cu faptul că lumea este nedreaptă și plină de accidente, ei încearcă să găsească logica în cel mai absurd. și evenimente teribile. Ceea ce, la rândul său, duce la părtinire. Prin urmare, victimele infracțiunilor sunt adesea acuzate că au contribuit la un astfel de comportament din partea făptuitorului (un exemplu clasic este abordarea de „auto-învinovățire” a victimelor violului). publicat
Cărțile despre luarea optimă a deciziilor te sfătuiesc adesea să ai încredere în intuiția ta sau să te bazezi pe o analiză atentă a avantajelor și dezavantajelor fiecărei opțiuni. De ce este atât de greu să faci alegerea corectă?
Există patru dușmani ai deciziei în gândirea noastră. Trebuie să-i cunoști, să înțelegi cum funcționează și cum să le faci față.
Patru dușmani ai deciziilor corecte.
- Domeniu de aplicare restrâns, limitarea opțiunilor luate în considerare. Trebuie să căutăm soluții alternative. Extindeți câmpul de alegere!
- Prejudecăți de confirmare (selectarea informațiilor care confirmă corectitudinea alegerii noastre). Colectați mai multe date, testați-vă ipotezele în condiții reale.
- Emoții instantanee. Avem nevoie de perspectivă - distanță-te înainte de decizie!
- Aroganţă. Suntem prea siguri că avem dreptate. Pregătește-te pentru o posibilă greșeală.
Scopul cărții este de a studia un proces în patru etape care te va ajuta să faci alegerea corectă, să-ți schimbi viața în bine, să devii mai înțelept și mai hotărât. Pentru a reuși, ai nevoie de practică constantă, de antrenament, până când procesul devine a doua natură. Valoarea sa este că ne ajută să vedem opțiunile pe care le-am fi ratat și să furnizăm informații neobservate anterior, dar importante.
Extindeți câmpul de selecție
Evitați granițele înguste
Primul pas este să nu ai încredere în abordarea da sau nu. Dacă depuneți efort într-o căutare mai amplă, veți găsi mai multe opțiuni decât vă așteptați.
Încercați tehnica costului de oportunitate întrebându-vă: „Ce altceva puteți face cu același timp și bani?”
Testul de stingere este de asemenea eficient. Gândește-te la ce poți face dacă alternativele dispar.
Multitracking
Multitracking este luarea în considerare simultană a mai multor opțiuni (două sau trei sunt destul de suficiente). În acest fel, veți obține o idee mai exactă a problemei, veți putea folosi caracteristicile tuturor opțiunilor inițiale, combinând elementele bune și omițând pe cele rele. Amintiți-vă: ȘI, nu SAU! Acest lucru este deosebit de important pentru proiectele de afaceri.
Comparând mai multe opțiuni, o persoană se simte mai încrezătoare și ia decizii mai rapid, deoarece există un plan de rezervă. Opțiunile ar trebui să combine elemente de promovare și prevenire, dorința de a câștiga și prudența. Acest lucru crește șansele de prosperitate și sănătate emoțională, ceea ce este important atât la nivelul organizațiilor, cât și la nivelul deciziilor personale. Când predomină o stare de spirit, ar trebui să se declanșeze o alarmă.
Dacă viața ne sugerează „alegeți unul sau altul”, trebuie să avem curajul să întrebăm: poate răspunsul corect este „amândouă”? Dacă putem face ambele mișcări, găsim opțiuni care minimizează daunele și maximizează oportunitățile, atunci este mai probabil să acoperim întregul spectru al alegerilor noastre.
Găsiți pe cineva care v-a rezolvat deja problema
Efectuați o analiză a ideilor bune ale concurenților, a celor mai bune practici ale acestora. Caută în interiorul tău puncte luminoase - încearcă să-ți reproduci propriul succes, experiența ta pozitivă.
Notează rezultatele căutării - acestea pot fi utile în viitor. Nu uitați de analogii, deoarece puteți folosi pușculița de soluții din lume și nu căutați singur răspunsul, care este nerezonabil și nu va funcționa rapid.
Testează-ți ipotezele în condiții reale
Avem tendința de a favoriza informațiile care ne confirmă opinia. Acest lucru distorsionează evaluarea și este dăunător.
Există trei moduri de a face față părtinirii.
- Fă-le mai ușor oamenilor să nu fie de acord cu tine, să se certe fără a deveni un inamic, să aprindă dezacorduri constructive în echipă.
- Pune întrebări care dezvăluie informații contrare.
- Testează-te luând în considerare puncte de vedere opuse.
Măriți și micșorați
Psihologii disting între o viziune „din interior” și „exterior” a unei situații. Vederea din exterior este mai precisă, nu este impresia unei persoane, ci o gamă largă de situații similare, o scurtă privire de ansamblu asupra experienței reale.
Dacă într-adevăr ai nevoie de informații de calitate și de validare reală a ideilor tale, folosește fiecare fărâmă de experiență, atrage ochiul unui străin, vorbește cu un expert și viața ta va deveni mult mai ușoară.
Dar priveliștea din exterior nu ține cont de specificul situației tale. Și continuăm să avem încredere în vederea din interior - impresiile și evaluările noastre, iar acest lucru ne duce adesea într-o capcană.
Când se evaluează opțiunile, prim-planurile sunt adesea cea mai bună adăugare la imaginea de ansamblu. Îmbunătățește intuiția, scoate în evidență nuanțe, adaugă informații deciziilor noastre.
Când ne micșorăm, luăm o perspectivă exterioară și învățăm din experiențele altora care au făcut deja alegeri într-o situație similară. Ambele strategii sunt utile, ambele îmbunătățesc înțelegerea. Trebuie să folosim ambele abordări.
Un amestec de imagine de ansamblu și prim-plan a fost strategia lui F. Roosevelt, care este considerat un maestru al culegerii de informații. A pus o gamă largă de întrebări, a observat și a analizat totul.
predare
A preda înseamnă a-ți testa rezultatele în condiții reale înainte de a lua măsuri. Uching oferă informații mai complete, permițându-vă să faceți alegerea corectă. Această idee s-a răspândit în diferite domenii (design, afaceri etc.).
Wooching-ul vă permite să validați o idee și să începeți cu încredere, deoarece aduce schimbări pozitive în proiect, iar dezvoltarea acesteia se îmbunătățește treptat. Este cel mai potrivit pentru situațiile în care trebuie să colectăm rapid date fiabile.
Oamenii de multe ori nu vor să se încurce cu uching, considerând că este o pierdere de timp și încrezători în capacitatea lor de a prezice viitorul. Dar o mostră din munca unui nou angajat va spune mai multe despre el decât cea mai favorabilă impresie din interviu.
Cel mai mare dușman al deciziilor înțelepte este omul însuși. Ce să faci cu el?
Treci înaintea deciziei
Depășește emoțiile instantanee
Acest lucru este deosebit de important atunci când ne confruntăm cu alegeri dificile. Orbiți de detalii, ne îndoim și suferim, răzgândindu-ne zilnic. Emoțiile instantanee sunt consilieri răi. Pentru a le combate, există o strategie 10/10/10, în urma căreia vom lua în considerare deciziile noastre în trei intervale de timp. Cum îi vom trata în 10 minute? Și după 10 luni? Și în 10 ani?
10/10/10 vă ajută să faceți față nervozității și fricii de un răspuns negativ. Ceea ce simțim acum este intens și emoționant, în timp ce viitorul pare neclar. Oferă prezentului prea multă putere. Invitându-vă să vă prezentați emoțiile cu aceeași intensitate 10 luni mai târziu, metoda ajută la a pune în perspectivă emoțiile instantanee, arătând că nu sunt singurele importante în discuție.
O formă mai subtilă de emoție instantanee este principiul expunerii simple: oamenii preferă lucrurile familiare. Putem crede că facem alegeri bazate pe fapte, când de fapt avem mai multă încredere în lucruri care ne sunt familiare.
O altă prejudecată este aversiunea față de pierdere: amploarea emoțiilor negative în cazul unei pierderi depășește amploarea celor pozitive dintr-o achiziție echivalentă. Când aceste două forțe - sentimentul nefamiliarului și frica de pierdere - se unesc, experimentăm o puternică părtinire împotriva pierderii status quo-ului.
Deci, emoțiile ne pot determina să facem o alegere greșită. Pentru a preveni acest lucru, trebuie să vă distanțați. Distanța adaugă claritate; când ne gândim la prieteni, vedem o pădure; când despre noi înșine – rămânem blocați între copaci. Sfaturile celorlalți au un singur avantaj - vă sfătuim să nu acordați atenție emoțiilor instantanee și să vă străduiți să evidențiați factorii importanți. Poate cea mai utilă întrebare pentru deciziile personale este: „Ce sfat i-aș da celui mai bun prieten în această situație?”
Toate aceste tehnici ne permit să vedem mai bine conturul general al situației și să facem alegeri mai înțelepte și mai curajoase.
Clarificați prioritățile de bază
În fața tuturor odată ce apare întrebarea: „Ce prețuiesc mai mult? Care este scopul muncii mele? Adesea, un proces de decizie dureros este un semn al unui conflict de „priorități de bază”. Pentru oameni, acestea sunt scopuri și aspirații, convingeri și valori, pentru organizații - un sistem de direcții care asigură sănătatea companiei de mulți ani.
Cea mai dificilă decizie este să faci o alegere între două direcții de bază, să-ți dai seama de preferințele tale în viață. „Muncesc pentru a avea bani pentru călătorii și hobby-uri. Dar dacă nu am suficient timp să o fac, banii nu vor aduce bucurie.” Așa ne bazăm deciziile pe prioritățile noastre, deciziile devin mai consistente și mai puțin dureroase.
Cum ne asigurăm că deciziile reflectă prioritățile noastre de bază? Cum să învinge sarcinile mai puțin importante care amenință să distragă atenția de la ele? Pentru a dedica mai mult timp activităților prioritare, trebuie să reducem timpul pe care îl petrecem altor lucruri.
Întrebați-vă, la ce puteți renunța pentru a vă face timp pentru activitățile de care aveți nevoie? Creați o listă de lucruri pe care să nu le mai faceți. Nu e ușor. De asemenea, puteți seta un cronometru care sună o dată pe oră, iar în momentul apelului vă întrebați: „Fac ceea ce este necesar acum?”. Această întrerupere productivă ne amintește de prioritățile noastre.
Pregătiți-vă pentru o posibilă greșeală
Viituri extreme
Când ne gândim la opțiuni extreme, ne întindem sentimentul la toate posibilitățile, iar această gamă reflectă mai bine realitatea. Trebuie să fim pregătiți să facem față oricărei opțiuni între cele două extreme pe care le-am conturat. Nu ceda sperantelor mari. Este ca un „vaccin” – nu ne gândim doar la situații dificile, ci ne gândim la cum să reacționăm atunci când ne aflăm în ele.
Cele mai eficiente metode de a face față problemelor și de a găsi oportunități reale sunt analiza ante-mortem și pre-parada: „A trecut un an de acum. Soluția noastră a fost un eșec total. De ce?" sau „A trecut un an de acum. Suntem eroi. Suntem pregătiți pentru succes?
O altă metodă de protecție împotriva necunoscutului este stabilirea unei limite rezonabile de eroare. La urma urmei, suntem predispuși la o încredere excesivă în noi și nu suntem pregătiți pentru surprize neplăcute. Trebuie să privim viitorul ca pe un spectru, nu ca pe un punct, să ne mutăm reflectoarele dintr-o parte în alta și să cartografiam întregul teritoriu. În acest fel, ne putem pregăti atât pentru situații rele (prin analiza pre-moarte), cât și pentru situații bune (prin pre-moarte). Ne este mai ușor să facem față obstacolelor atunci când suntem pregătiți mental pentru ele.
Dar chiar și cu cea mai bună planificare, lucrurile nu pot merge prea bine. De unde știi când este timpul să reconsideri o alegere pe care ai făcut-o? Cum profitați de oportunitatea de a reduce pierderile sau de a maximiza oportunitățile? Pentru asta avem nevoie de „extensii de mine”.
Instalați „streamers mine”
Mergem cu fluxul vieții pe pilot automat, pe un val de decizii din trecut, uitând că putem schimba direcția. Scopul stretching-ului este de a ne scutura din rutina inconștientă și de a ne face să înțelegem că există o alegere și a sosit momentul să decidem. Cea mai cunoscută formă de „întindere” este stabilirea unui termen limită. Termenele ne prind de guler: dacă ai de gând să faci asta, trebuie să acționezi chiar acum.
O altă strategie, „split” este o modalitate eficientă de a lua în considerare dacă să continui sau nu. De exemplu, investitorii preferă să dea bani în runde, treptat, de fiecare dată cântărind dacă planul este corect? „Mine stretching” ne asigură că nu pierdem bani sau timp. În acest fel, ele limitează riscul, dau încredere și creează confort psihologic, întrucât îți permit să stai pe pilot automat până la declanșarea declanșatorului - un sentiment de pericol sau posibilitatea de succes.
Oamenilor trebuie să li se reamintească că traiectoria actuală a vieții nu trebuie să fie fixată. Întinderile oferă o realizare bruscă de neprețuit: am de ales!
Aveți încredere în proces
Deciziile de grup sunt mai greu de luat. Cum să-i convingi pe cei ale căror idei au fost respinse că decizia este justă?
Cel mai direct și mai greu mod de a lua o decizie corectă este să implici cât mai mulți oameni și să obții un consens. Discuția se poartă până la găsirea unei decizii care să satisfacă majoritatea.
Ascultă ce spun alții! Folosiți informații corecte pentru a lua decizii și oferiți oamenilor posibilitatea de a contesta datele dacă sunt greșite. Evitați părtinirile și interesele personale, nu uitați de autocritica, explicați de ce a fost luată o astfel de decizie. În acest caz, compromisul și costurile de timp sunt inevitabile. Negocierea este într-adevăr o modalitate mai lentă de a ajunge la o decizie, dar are un avantaj major: accelerează implementarea.
Concluzie
Când facem o alegere, nu putem ști dacă va avea succes. Succesul depinde de calitatea deciziilor luate și de noroc. Nu putem controla norocul. Dar putem controla modul în care facem alegeri. Procesul potrivit este un aliat în orice situație.
Această carte este concepută pentru a vă inspira să utilizați un proces de decizie mai bun. Cum să alegi o ofertă de muncă? Cum să faci față relațiilor dificile? Cum să obțineți cea mai bună ofertă? Toate aceste decizii sunt luate prin același proces. Inspiră încrederea care vine din știi că ai luat cea mai bună decizie posibilă.
Folosirea procesului de decizie nu înseamnă că alegerea ta va fi întotdeauna ușoară, dar vei putea să-ți calmezi mintea, să oprești ciclul chinului. Având încredere în proces, vă puteți asuma riscuri (cum ar fi alpiniștii asigurați) și puteți face alegeri mai îndrăznețe.
Soluțiile noastre nu vor fi niciodată perfecte, dar pot fi mai bune. Mai îndrăzneț. Înţelept. Procesul corect ne poate ghida către alegerea corectă. Iar alegerea corectă la momentul potrivit poate însemna mult. Cu ajutorul unui proces atât de detaliat, oamenii întorc șansele în favoarea lor, iau decizia corectă și nu regretă alegerea făcută.
Chip Heath, Dan Heath
Capcane ale gândirii. Cum să iei decizii pe care nu le vei regreta
Chip Heath și Dan Heath
Decisiv
Cum să faci alegeri mai bune în viață și în muncă
Publicat cu permisiunea lui Chip Heath și Dan Heath c/o Fletcher & Company și Andrew Nurnberg Literary Agency
© Chip Heath și Dan Heath, 2013. Toate drepturile rezervate.
© Traducere în rusă, ediție în rusă, design. SRL „Mann, Ivanov și Ferber”, 2013
Toate drepturile rezervate. Nicio parte a versiunii electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet și rețelele corporative, pentru uz privat și public, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor.
Suportul juridic al editurii este asigurat de firma de avocatura "Vegas-Lex"
© Versiunea electronică a cărții pregătită de Liters (www.litres.ru)
Această carte este bine completată de:
Minte flexibilă
Carol Dweck
Arta de a explica
Lee LeFever
Intelectul emoțional
Daniel Goleman
Dedicate soțiilor noastre Susan și Amanda, acestea sunt cele mai bune decizii pe care le-am luat vreodată.
Introducere
Shannon, șefa unei mici firme de consultanță, se chinuie dacă ar trebui sau nu să-l concedieze pe CIO Clive. În ultimul an, Clive nu a făcut nimic mai mult decât strictul minim. Nu este deloc lipsit de talente: este inteligent, știe să vină cu soluții economice la problemele tehnice, dar foarte rar ia inițiativa. Mai rău, are o relație proastă cu colegii săi. În timpul întâlnirilor, el critică adesea ideile altora, uneori destul de caustic.
Din păcate, pierderea lui Clive va cauza probleme pe termen scurt, deoarece el știe mai bine decât oricine cum să întrețină baza de date a clienților companiei.
Ce-ai sugera? Demis sau nu?
DACA TE CONCENTRATIîn acele câteva secunde în timp ce te gândești, vei fi uimit de cât de repede a început să se formeze opinia ta. Cei mai mulți dintre noi, când ne gândim la situația lui Clive, ne vom simți suficient de informați pentru a începe să dăm sfaturi. Poate l-ai sfătui pe Shannon să-l concedieze pe Clive sau, dimpotrivă, să-i mai dai o șansă. Dar cel mai probabil, nu ai simți nicio confuzie.
„Aspectul minunat al activității mentale este că rareori ne simțim jenați”, a spus Daniel Kahneman, un psiholog care a câștigat Premiul Nobel pentru Economie pentru că a explorat modurile în care deciziile umane se abat de la raționalitatea strictă favorizată de economiști. În cartea fascinantă Thinking, Fast and Slow, Kahneman scrie despre ușurința cu care tragem concluzii: „Starea normală a minții noastre înseamnă că ai o părere intuitivă despre aproape tot ce vine pe parcurs.
Oamenii încep să le placă sau să nu te placă cu mult înainte de a obține suficiente informații despre ei. Fără să știi de ce, ai încredere sau nu ai încredere în străini sau, fără să faci nicio analiză, simți pur și simplu că întreprinderea va avea cu siguranță succes.
Kahneman susține că ne grăbim să tragem concluzii pentru că acordăm prea multă importanță informațiilor disponibile ochiului și nu acordăm atenție la ceea ce este ascuns ochiului. El o spune astfel: „Ceea ce văd este tot ce este aici”. În conformitate cu metafora vizuală a lui Kahneman, vom vorbi despre efectul „spotlight” (amintiți-vă cum un reflector într-un teatru ne concentrează atenția asupra a ceea ce lovește un con de lumină).
Situația de mai sus cu Clive este un exemplu de efect de reflectoare. După ce am primit informații - și sunt minime: nu este proactiv, nu comunică bine cu oamenii, iar șeful îl poate da afară - am început imediat să tragem concluzii.
Dar lumina reflectoarelor evidențiază doar o mică pată. Afară totul este în umbră. Așa este și cu Clive: nu credem că ar trebui să punem câteva întrebări evidente. De exemplu, în loc să-l dai afară pe Clive, de ce să nu-i schimbi fișa postului pentru a se potrivi mai bine cu punctele sale forte (se pricepe și la găsirea de soluții rentabile)? Poate Clive ar beneficia de lucrul cu un mentor care l-ar putea ajuta să-și stabilească obiective mai ambițioase și să-și reducă nivelul de prejudecăți față de ceilalți?
Dar dacă săpăm mai adânc și descoperim brusc că colegii lui Clive îi admiră declarațiile ferme și directe (poate că este o versiune IT a Dr. House)? Și ce ne face să credem că impresia lui Shannon despre Clive este adevărată? Dacă e un manager groaznic? Când mutam reflectorul dintr-o parte în alta, situația primește o iluminare diferită. Este imposibil să sperăm că vom lua o decizie optimă în privința lui Clive până nu începem să mutăm lumina reflectoarelor. Totuși, facem asta tot timpul.
Chip Heath și Dan Heath
Decisiv
Cum să faci alegeri mai bune în viață și în muncă
Publicat cu permisiunea lui Chip Heath și Dan Heath c/o Fletcher & Company și Andrew Nurnberg Literary Agency
Suportul juridic al editurii este asigurat de firma de avocatura "Vegas-Lex"
© Chip Heath și Dan Heath, 2013. Toate drepturile rezervate.
© Traducere în rusă, ediție în rusă, design. SRL „Mann, Ivanov și Ferber”, 2015
Această carte este bine completată de:
Carol Dweck
Lee LeFever
Daniel Goleman
Dedicat soțiilor noastre Susan și Amanda - cea mai bună alegere pe care am făcut-o vreodată
Introducere
Shannon, șefa unei mici firme de consultanță, se întreabă dacă ar trebui să-și concedieze CIO, care nu a făcut nici o iotă mai mult decât minimul în ultimul an. Și deși nu poate fi numit deloc lipsit de talent - Clive este destul de inteligent, găsește rapid soluții profitabile non-standard atunci când apar probleme tehnice - este complet lipsit de inițiativă. Mai rău, comportamentul lui lasă de dorit: în timpul discuțiilor critică adesea și uneori foarte caustic ideile colegilor.
Pierderea unui director IT va atrage însă dificultăți, deși temporare, dar foarte tangibile, pentru că el știe mai bine decât oricine altcineva să mențină baza de clienți a companiei.
Ce i-ai recomanda lui Shannon? Ar trebui să-l păstreze pe Clive sau să o concedieze?
TREBUIE SA TE INTORCI la momentele în care te-ai gândit la situația cu Clive și vei fi uimit de cât de repede își formează o persoană propria părere. Cei mai mulți dintre noi se simt imediat împuterniciți să dea sfaturi. Îi poți recomanda lui Shannon să se despartă de Clive sau, dimpotrivă, să-i mai dai o șansă. Dar, în orice caz, este puțin probabil să simți chiar și cea mai mică confuzie.
Psihologul Daniel Kahneman, laureat al Premiului Nobel pentru Economie pentru cercetările sale privind formarea deciziilor spontane la oameni care nu au nimic de-a face cu judecățile raționale stricte ale economiștilor, în fascinanta sa carte Thinking, Fast and Slow, notează: „Există o trăsătură remarcabilă în viața minții tale: rareori devii confuz.” Kahneman continuă să vorbească despre ușurința cu care tragem concluzii: „Într-o stare normală, mintea ta are sentimente și opinii intuitive despre aproape tot ceea ce întâlnești. Îți plac sau nu-ți plac oamenii cu mult înainte de a ști suficient despre ei; ai încredere sau nu ai încredere în străini fără un motiv anume; simți că cazul va avea succes fără a intra în analiza lui.
Potrivit lui Kahneman, oamenii tind să tragă concluzii pentru că pun prea multă greutate pe informațiile disponibile și scapă de fapte care nu sunt la suprafață. Pentru a analiza această tendință, omul de știință folosește următoarea formulă: „Ceea ce vezi este ceea ce este”. Să folosim analogia „vizuală” a lui Kahneman și să numim această tendință „efectul reflectoarelor” (stând într-un teatru, avem tendința de a ne concentra pe ceea ce este lumina reflectoarelor).
Un exemplu al efectului reflectoarelor este povestea lui Clive. Ne mulțumim ușor cu informații minime: își îndeplinește sarcinile doar pe dinăuntru și pe dinafară; nu dă dovadă de inițiativă; are o relație proastă cu colegii săi; se pare că șeful îl va concedia - și pe baza unor fapte destul de accesibile, tragem imediat concluziile.
Totuși, lumina reflectoarelor evidențiază doar o mică pată, dincolo de care rămân multe în umbră. Deci în această situație: nici nu ne-am obosit să aflăm lucruri de la sine înțeles. De exemplu, de ce să scapi imediat de Clive, de ce să nu încerci să-și schimbe responsabilitățile de serviciu pentru a se potrivi mai bine cu punctele sale forte (el este în continuare capabil să găsească soluții rentabile)? Poate că ar fi benefic să lucrezi cu un mentor. El l-ar ajuta pe Clive să dezvolte obiective mai mari și să reducă nivelul plângerilor împotriva colegilor.
Mai mult, dacă sapi mai adânc, ai putea afla că toată lumea îl admiră, deși aprecieri dure, dar sincere. (Este foarte posibil ca Clive să fie încarnarea IT a Dr. House.) La urma urmei, de ce am decis că opinia lui Shannon este adevărată și absolut infailibilă? Dacă ea e însăși un manager groaznic? Când îndreptăm reflectorul în direcții diferite, situația primește o iluminare diferită. Nu există nicio speranță că se va lua o decizie deliberată cu privire la Clive, dacă nu se schimbă lumina reflectoarelor. Și totuși, continuăm cu încăpățânare să judecăm superficial.
Ne este greu să luăm decizii tocmai din acest motiv: ceea ce este evidențiat de lumina reflectoarelor conține rareori tot ceea ce este necesar pentru alegerea corectă. Uneori uităm doar să mișcăm fasciculul, dar de cele mai multe ori nu ne amintim deloc lumina reflectoarelor. Stăm atât de mult într-un petic mic de lumină încât pierdem din vedere orizonturile nelimitate de dincolo.
DACĂ ÎNVĂȚI varietatea deciziilor luate în mod obișnuit și a rezultatelor la care conduc, vei constata că în această chestiune umanitatea nu a ajuns la o diversitate prea mare.
De exemplu, tipul de activitate – oamenii regretă adesea profesia pe care au ales-o cândva și o schimbă. Un studiu al Asociației Barourilor Americane a constatat că 44% dintre avocați descurajează tinerii să practice avocatura. Un studiu pe 20.000 de directori de top a constatat că 40% dintre ei „în decurs de 18 luni de la numire fie eșuează și pleacă de la sine, fie eșuează și sunt concediați”. Peste jumătate dintre profesori își schimbă tipul de activitate după patru ani. Potrivit cercetătorilor din Philadelphia, profesorii au șanse aproape de două ori mai mari să renunțe la locul de muncă decât studenții să renunțe la studii.
Deciziile de afaceri sunt, de asemenea, adesea nerezonabile. Un studiu al fuziunilor și achizițiilor corporative a arătat că 83% din deciziile luate de directorii executivi nu au condus la o creștere a prețului acțiunilor.
Când un alt grup de cercetători a cerut 2.207 directori să evalueze deciziile luate în organizațiile lor, 60% au raportat că deciziile proaste au fost luate la fel de des ca și cele bune.
Pe plan personal, oamenii nu stau mai bine. Tindem să nu economisim suficient pentru ca viitorul să trăiască bine după pensionare. Mai mult decât atât, chiar dacă reușim să economisim ceva, ne devalorizăm constant portofoliile de acțiuni, cumpărând la mare și vânzând la preț redus. Tinerii nu construiesc relații cu cei care li se potrivesc. Oamenii de vârstă mijlocie permit muncii să invadeze viața de familie. Bătrânii se întreabă de ce în tinerețe se bucurau atât de puțin de viață.
De ce este atât de greu să faci alegerea corectă? În ultimii ani au fost publicate multe cărți și articole interesante despre problema luării optime a deciziilor. Prejudecăți... Nesăbuință... Se dovedește că atunci când vine vorba de a face alegeri importante, creierul nostru nu este un instrument perfect. În plus, din moment ce suntem programați să facem prostii, nu acordăm atenția cuvenită unei întrebări la fel de importantă: cum să o facem în așa fel încât să schimbăm această tendință?
Din anumite motive, încep să citesc câteva cărți în original, fără a bănui că au fost deja traduse în rusă. Prin urmare, am citit „Inima schimbărilor” (cum este numită cartea în traducere) ca Switch. Mi-a plăcut și am repetat pasaje pentru cititorii blogului.
Cei care doresc pot găsi traducerea în întregime și o pot citi dacă le plac pasajele mele (MIT | Mâncător de litere | Labirint | Litri).
Acesta este efectul discutării unei probleme fără context. Problema devine o proprietate a unei persoane atunci când nu vedem că însăși lăcomia a fost creată exclusiv de situație (pentru a mânca mai puțin, în acest caz, trebuie doar să le oferi oamenilor găleți mici și să nu-și schimbe atitudinea față de mâncare).
Îngustarea focalizării vederii încurajează etichetarea oamenilor și învinovățirea doar pe ei înșiși pentru un rezultat negativ.
„Cunoașterea nu schimbă nimic”, a spus Jerry. „Oamenii nu cred cuvintele. Ar trebui să încerce singuri.”
Sub îndrumarea lui Jerry, femeile vietnameze au dezvoltat un program care a reunit familiile în grupuri de câte zece. Fiecare grup a pregătit mese împreună în fiecare zi. Au existat și reguli scurte: mâncarea ar trebui să conțină creveți, crabi și frunze de cartofi dulci, înainte de a găti trebuie să vă spălați mâinile cu apă și săpun, toată lumea ar trebui să participe la proces. Aceste reguli nu au fost impuse, locuitorii înșiși au fost de acord cu ele. Jerry a răspândit practici sănătoase și i-a învățat pe săteni să fie atenți la mâncare fără a-și impune prezența.
Șase luni mai târziu, studiile au arătat că în cele paisprezece sate cu care a lucrat Jerry, 65% dintre copii au devenit sănătoși și chiar oarecum bine hrăniți. Copiii născuți după plecarea lui Jerry au primit și o alimentație dezvoltată sub el. Schimbările sunt permanente.
Ei au numit jocul video „Remission”. Personajul principal este Roxy, un nano-bot cu armură argintie. Zboară prin corpul uman în fluxul sanguin și împușcă tumora cu raze verzi de chimioterapie. Pe măsură ce jucătorul finalizează următorul nivel, li se arată scurte clipuri video cu cuvinte de despărțire de la Smitty, robotul mai în vârstă.
Fiecare nivel de „Remisie” ar putea fi finalizat într-o oră, pentru un total de douăzeci de niveluri în joc. Autorii au sperat că adolescenții complet jucați între niveluri de divertisment vor obține informațiile complete de la Smitty și vor lua medicamentele mai în serios.
Organizatorii experimentului psihologic au investigat motivația umană pe exemplul cardurilor cu ștampile.
Într-o cafenea, au trebuit strânse opt timbre pentru a primi o băutură gratuită. În al doilea - zece, dar primii doi erau deja pe carte. Clienții de la a doua cafenea aveau mult mai multe șanse să primească o băutură gratuită, în timp ce clienții de la primul magazin au renunțat la afacere. De ce? Al doilea a avut senzația că problema fusese deja rezolvată cu 20%.
