Acasă Legume Obiective strategice de lucru cu personalul. La intersecția acestor blocuri, se formează patru câmpuri. Perioada și tipul managementului

Legume

Obiective strategice de lucru cu personalul. La intersecția acestor blocuri, se formează patru câmpuri. Perioada și tipul managementului

Strategia de resurse umane este direct legată de astfel de decizii de resurse umane, care determină un efect semnificativ și pe termen lung asupra angajării și dezvoltării angajaților pentru a atinge obiectivele strategice ale organizației. Scopul strategiei de personal este de a transforma strategia generală a întreprinderii și de a desfășura acțiuni independente în domeniul personalului pentru extinderea, întreținerea și utilizarea resurselor umane. Astfel, valoarea țintă a strategiei de resurse umane rezultă din natura duală a resurselor umane: pe de o parte, acestea sunt șansele, dar în același timp limitările pentru strategia existentă a întreprinderii și schimbările sale viitoare. Prezența unei strategii de gestionare a personalului în organizație înseamnă că: - atragerea angajaților, utilizarea și dezvoltarea acestora se realizează nu în mod spontan, ci cu scop și gândire, în conformitate cu misiunea, obiectivele pe termen lung ale dezvoltării organizației; - responsabilitatea pentru dezvoltarea, implementarea și evaluarea obiectivelor pe termen lung în domeniul gestionării resurselor umane este asumată de către conducătorii superiori ai organizației; - există o relație între obiectivele pe termen lung ale managementului resurselor umane și strategia de dezvoltare a organizației în ansamblu și componentele sale individuale. Ţintă gestionarea strategică a personalului - asigurarea unei stări coordonate și adecvate de externe și mediu intern, formarea potențialului de muncă al organizației, bazându-se pe următoarea perioadă lungă. Managementul strategic al personalului este managementul formării potențialului competitiv al forței de muncă al organizației, luând în considerare schimbările în curs și viitoare în mediul său extern și intern, permițând organizației să supraviețuiască, să își dezvolte și să își atingă obiectivele pe termen lung. Managementul strategic al personalului permite rezolvarea următoarelor sarcini: - asigurarea organizației cu potențialul de muncă necesar în conformitate cu strategia sa; - formarea mediului intern al organizației în așa fel încât cultura internă, orientări valorice, prioritățile în necesități au creat condiții și au stimulat reproducerea și implementarea potențialului forței de muncă și chiar managementul strategic; - soluționarea contradicțiilor în materie de centralizare-descentralizare a managementului personalului. Una dintre bazele managementului strategic este delimitarea puterilor și sarcinilor atât în ceea ce privește natura lor strategică, cât și nivelul ierarhic de execuție.

Între strategia de gestionare a personalului și strategia organizațională, din care face parte, pot fi urmărite diferite opțiuni de interacțiune. În conformitate cu aceasta, sunt determinate trei abordări principale pentru explicarea strategiei de gestionare a personalului, diferind în ceea ce privește gradul de atașament la strategia de afaceri: - Opțiunea 1. Managementul strategic al personalului (strategia personalului ca strategie funcțională independentă); - Opțiunea 2. Managementul personalului orientat spre strategie (strategia de personal „ramificată”); - Opțiunea 3. Managementul personalului orientat strategic (strategia personalului orientată către resurse). Managementul strategic al personalului se referă la observarea, analiza și planificarea dependentă de viitor a compoziției cantitative și calitative a personalului, realizată în cadrul planificării strategice sau pe termen lung a personalului. Prin aceasta, cel mai adesea, înseamnă planificare orientată pe termen lung, care nu diferă semnificativ de definiția „normală” sau tradițională a viitoarelor nevoi de personal ale organizației. Conform poziției lui R. Bunner, munca cu personalul este determinată de rolul protector al managementului personalului, care poate reacționa doar la deciziile organizaționale, dar nu ia parte la dezvoltarea lor. Se mulțumește să accepte sarcinile administrative implicate în calcul salariiși venituri, drepturi și drept social. Aceasta înseamnă că activitatea personalului este înțeleasă în acest caz ca în primul rând o sferă de interese sociale și umane, care, la rândul său, ia puțin în considerare principiul eficienței economice. În acest rol, serviciul de personal funcționează independent de activitatea de afaceri a întreprinderii. Managementul personalului orientat spre strategie. Strategia de gestionare a personalului este un derivat dependent al strategiei organizației în ansamblu. Aceasta înseamnă că managementul personalului orientat spre strategie (MPS) utilizează doar măsuri derivate pentru a pune în aplicare o strategie deja dezvoltată. Angajații serviciului de gestionare a personalului (ca subiect) se adaptează la acțiunile conducerii, respectând interesele strategiei generale. Caracteristicile MEA sunt definite în conceptele strategice de gestionare a resurselor umane din Michigan și Harvard. Conform conceptului Michigan de management strategic al resurselor umane, strategia din domeniul personalului (în acest sens) decurge din strategia organizațională și, ca strategie funcțională, este limitată doar la faze parțiale ale managementului strategic. Conceptul, susținut de mulți autori, conține o versiune a relației integrative dintre strategia întreprinderii, structura organizațională și managementul resurselor umane (3). Prioritățile de timp și de conținut în acest caz sunt date strategiei întreprinderii. Rolul structurii organizaționale și al strategiei personalului este de a oferi contribuții la implementarea acesteia.

3. Conceptul strategic de gestionare a resurselor umane din Michigan

Funcțiile personalului (managementul personalului) ca obiect în cadrul analizei și previziunilor strategice, ca criteriu de decizie și ca determinanți pentru formularea unei strategii nu sunt incluse în aria tematică a conceptului. În consecință, aplicarea conceptului Michigan este limitată. Masa 3.4 arată subordonarea domeniilor în strategia personalului și în activitatea operațională cu personalul comportamentului organizațional strategic.

Tabelul 3.4

Orientarea personalului în diferite strategii

În conceptul de gestionare a resurselor umane de la Harvard, spre deosebire de conceptul de Michigan, lucrul cu personalul este prezentat într-un mod special cu o sarcină specifică, dar totuși - mai mult o consecință decât un punct de plecare pentru gândirea strategică. Conform conceptului, atunci când se dezvoltă o strategie de personal, este necesar să se ia în considerare variabilele date la 4. Ar trebui să se presupună că „împreună cu strategia organizațională, grupurile suplimentare de creanțe, precum și factorii situaționali ai gestionării personalului, au un vot decisiv”.

4. Conceptul Harvard de management al resurselor umane

Este dată strategia de resurse umane dezvoltată în cadrul MEP mare importanță ca o funcție transversală care pătrunde întreprinderea în ansamblu. Îndeplinirea acestei funcții - furnizarea întreprinderii cu potențialul de muncă adecvat în termeni calitativi, cantitativi și temporali - este o condiție prealabilă pentru implementarea celorlalte strategii funcționale ale acesteia. Strategia de resurse umane se formează pe baza unei strategii antreprenoriale, luând în considerare condițiile concurenței, nivelul de dezvoltare al societății și poate fi axată pe (1) investiții și (2) valori. O strategie de personal orientată spre investiții este necesară pentru a însoți deciziile identificate în procesul de planificare a afacerii pentru zona de investiții. Strategia de investiții dezvoltată anterior, axată în principal pe aspecte financiare și tehnice, este completată de un aspect al personalului. Personalul în sine devine un obiect de investiții. Prin analiza la timp a resurselor umane necesare pentru implementarea strategiei de investiții, terenul de joc se deschide într-un mod nou, ceea ce ajută, în primul rând, la reducerea rezistenței personalului la sarcinile care se rezolvă, în al doilea rând, face posibilă planificarea și desfășurarea în timp util a activităților personalului și, în al treilea rând, ajută la reducerea costurilor de pornire și a costurilor de instruire atunci când se introduc noi tehnologii. Personalul „modernizat” angajat în sectorul personalului devine, de asemenea, un nou avantaj - se poate simți marea sa sensibilitate (sensibilitate) la problemele formării strategiei companiei. Legarea relativ strânsă a strategiei de personal cu strategia generală a întreprinderii permite o muncă consecventă, orientată spre viitor, cu personalul. Acest lucru mărește semnificativ capacitatea companiei de a răspunde schimbărilor de piață și sociale. În centrul unei strategii a forței de muncă bazate pe valori este luarea în considerare a intereselor angajaților pentru a realiza o utilizare optimă a potențialului lor. Scopul acestei strategii de resurse umane este de a lua mai bine în considerare nevoile angajaților și percepțiile asociate cu privire la valorile sociale. Conținutul strategiei, potrivit experților, este determinat de dorința observată a lucrătorilor de a avea mai multă democrație, independență și individualitate. O strategie axată pe valorile angajaților are atât avantaje (o creștere a unui astfel de factor de producție ca personalul), cât și dezavantaje (pericolul latent al orientării unilaterale către angajați, ca urmare a căruia aspectele strategice ale concurenței pot să fie subestimat). În plus, în acest caz, departamentul de personal nu participă la dezvoltarea strategiei generale a întreprinderii. Prin urmare, activitatea corespunzătoare obiectivelor stabilite nu poate fi garantată necondiționat. Managementul personalului orientat strategic (strategia personalului orientat spre resurse) presupune „includerea explicită, fundamental interactivă a personalului ca fiind egală cu ceilalți resursă economică», Ca o problemă independentă în managementul strategic al unei întreprinderi. Desemnarea conceptului ca „orientat strategic”, potrivit autorilor, subliniază diferența semnificativă a acestuia față de „orientată strategic”. Este adecvat dacă managementul personalului este într-adevăr inclus în strategia companiei ca parte integrantă a acesteia.

Exemplu
BMW
Strategie HR bazată pe valoare a fost dezvoltat pentru compania auto vest-germană BMW de către Woller și Bill. Esența conceptului a fost următoarea: la formarea strategiei de personal, în primul rând, au fost luate în considerare valorile sociale și schimbările lor, luarea în considerare a acestora fiind realizată în mod consecvent în implementarea tuturor principiilor legate de activitățile personalului. Punctul de plecare al conceptului este ideea că „concentrarea asupra angajaților în politica de personal contribuie la creșterea eficienței întreprinderii”. Pe baza acestora, obiectivele stabilite ale strategiei de personal de la BMW s-au redus la creșterea productivității muncii, disponibilitatea și capacitatea angajaților de a o desfășura eficient. Prioritatea acordată importanței definirii valorilor dominante și a schimbărilor acestora a fost confirmată la întreprindere prin spectrul identificat de 16 componente. Aceasta înseamnă că baza dezvoltării strategiei de personal a inclus valorile numite de angajații cheie ai întreprinderii: dorința de justiție, dorința de a deține proprietăți, respectarea principiului reciprocității îndeplinirii obligațiilor (angajatul și angajatorul unul în raport cu celălalt), independență și individualitate, autorealizare la locul de muncă și în afara acestuia, dorința de contacte sociale, conștientizare și comunicare, securitate (dorința de a asigura încrederea în Mâine), participarea (dreptul la vot) la decizii etc. Următoarea etapă de formare a strategiei a fost dezvoltarea scalei valorice. Valorile au fost clasificate în funcție de următoarele cinci poziții: 1) tradițional (T), 2) „nou” (N), 3) actual, tipic pentru situația de pe BMW (I), 4) modern, dar deja fixat , adică poziția strategică actuală în zona personalului (S1), (5) așteptată în viitor, adică poziția strategică viitoare în zona personalului (S2). Fiecare dintre valori a fost evaluată pe o scară de șase ranguri, unde „1” a fost cea mai mică și „6” a fost cea mai mare importanță (greutate). De exemplu, în practică, s-a dovedit că o valoare precum „informația și comunicarea” are o importanță crescândă (acest lucru se poate vedea din diferența dintre valorile stabilite în mod tradițional și valorile noi), în comparație cu poziția strategică actuală în domeniul personalului , evaluat ca C1, nevoia întreprinderii este clar definită în acțiune. Aducerea nivelului real la nivelul planificat este în acest caz scopul și necesită măsuri specifice. Categoria valorică „rezultat și recompensă”: diferența dintre valorile stabilite în mod tradițional și valorile noi arată o scădere notabilă a importanței lor în mediul social. Ținta actuală și datele reale indică faptul că BMW va continua să se concentreze mai mult pe aceste valori în viitor. Aceasta înseamnă că „nu ar trebui să urmăm tendința schimbării valorilor, dar în schimb este corect să susținem principiul îndeplinirii reciproce a obligațiilor, adică să îl aplicăm și mai consecvent decât înainte”.

Tabelul 3.5

Scara valorilor (fragment)

Expresia „orientat strategic” înseamnă, în primul rând, că trebuie luate în considerare strategice luând în considerare acțiunile operaționale și, în al doilea rând, că activitățile operaționale de gestionare a personalului ar trebui să fie planificate și implementate, luând în considerare și aspectele strategice. Capacitățile de gestionare a personalului în cadrul managementului strategic, deci, decurg din faptul că spațiul de joc atunci când formulează și implementează o strategie, pe de o parte, depinde de calitatea muncii personalului în sine și, pe de altă parte, privind angajații, calificările acestora. Calificările pot fi o constrângere și un punct de plecare pentru dezvoltarea și / sau implementarea unei strategii specifice. Printre altele, acest lucru ascunde „aspectul originalității” sferei personalului: în cadrul formulării strategiei, calificări care sunt în special solicitate (ca potențial de succes), care sunt în prezent limitate în organizație (din strategia engleză urmează calificarea - strategia), au loc. Ideea poziției sistemului de personal în cadrul managementului strategic - implicare procedurală pe două niveluri (directă sau indirectă) - este dată în tabel. 3.6.

Tabelul 3.6

Managementul personalului și luarea deciziilor strategice (managementul organizației strategice)

O definiție sinonimă a managementului personal orientat strategic este „strategia personalului orientată către resurse”. O caracteristică distinctivă a strategiei este abordarea opusă („inversată”) la stabilirea obiectivelor și strângerea de fonduri. Resursele umane disponibile sunt în esență implicate în definirea conținutului strategiei de afaceri a întreprinderii. Serviciul de personal (departamentul) este implicat activ în formarea și implementarea strategiei de activitate a companiei. Conducerea întreprinderii ar trebui să fie furnizată cu informații pe baza cărora se stabilește ce strategie de afaceri, având în vedere orizontul planificat și resursele umane disponibile, poate fi implementată practic. Problemele legate de personal ar trebui luate în considerare în acest caz „deja la formularea principiilor strategiei principale de afaceri și nu atunci când, în timpul implementării sale, se dovedește brusc că personalul este un blocaj”. Întrebarea dominantă în construcția strategiilor anterioare a fost întrebarea despre ce tip de personal este necesar întreprinderii pentru a pune în aplicare strategia de afaceri. În versiunea transformată, reflectând noua afiliere la strategia de afaceri, conținutul întrebării se schimbă: „Ce piețe pot fi cucerite dacă există calificări reale și potențiale ale angajaților noștri?” Dezvoltarea personalului nostru devine astfel o condiție prealabilă pentru a reacționa rapid și flexibil la schimbările din condițiile externe și nevoile clienților în viitor.

Exemplu
Compania General Electric
General Electric Company (GE) a folosit cât mai bine abilitățile și creativitatea angajaților săi în centrul strategiei sale de resurse umane. Din punct de vedere istoric, situația de la GE a fost caracterizată printr-o orientare pronunțată de control. Personalul a jucat un rol subordonat în strategia întreprinderii. „Efortul de a gestiona, controla și conduce ... este întărit de tradiția de 100 de ani a GE de a măsura valoarea de sine în funcție de numărul de persoane care lucrează pentru o persoană și dacă propriul său titlu poartă sau nu cuvântul„ manager ”. În urmă cu câțiva ani, managerii GE nu știau un compliment mai bun decât atunci când li s-a spus că țin totul într-o mână de fier ". Cu alte cuvinte, sarcinile managerului erau de a determina activitățile necesare privind munca cu personalul și pe baza unei anumite strategii de afaceri, implementarea acestora. Mesajul principal al forței de muncă de astăzi și al strategiei centrate pe oameni de la GE este descris după cum urmează: „Există o singură modalitate prin care putem face mai mult cu mai puțin; creșteți și câștigați - trebuie să implicăm fiecare angajat în activități, să motivați, să inspirați și să recompensați pe toată lumea ... Punem totul asupra angajaților noștri: le oferim mijloacele de care au nevoie și le lăsăm libertatea maximă de acțiune. " Astfel, strategia companiei se bazează pe faptul că succesul activității depinde de disponibilitatea de a lucra și de potențialul creativ al angajaților. Un instrument important de management pentru identificarea abilităților angajaților este așa-numita stabilire a obiectivelor maxime. „Stabilirea maximă a obiectivelor ... înseamnă că obiectivele sunt stabilite spre cer, nimeni nu știe cum să le atingă. Și dacă noi știu cum se realizează, atunci obiectivul nu este stabilit suficient de sus. Astfel de obiective aparent inaccesibile reprezintă chiar provocarea în care echipa noastră poate arăta tot ce este mai bun. Pizza Home Service prosperă atunci când angajații noștri sărbătoresc fiecare pas al victoriei către obiectivul lor. Succesul ar trebui sărbătorit și ne așteptăm ca echipa noastră să mențină vacanța. "

Ca urmare a unei legături atât de restrânse a strategiei de personal cu strategia întreprinderii în ansamblu, devine necesară efectuarea calculelor corespunzătoare în conformitate cu metode uniforme. Trebuie remarcat faptul că potențialul uman nu poate fi ușor și rapid adaptat la cerințele întreprinderii. Relația strânsă a strategiei de personal cu strategia de afaceri crește probabilitatea de succes în implementarea acesteia și creează condițiile prealabile pentru urmărirea unor strategii mai exigente în viitor, inclusiv în ceea ce privește achiziționarea și păstrarea resurselor umane. Urmarea unei strategii a personalului orientată către resurse necesită prezența unei modificări, ajustate pentru scara de conștiință de astăzi, responsabilă pentru dezvoltarea pe termen lung a personalului de management al întreprinderii. Managementul superior trebuie să înțeleagă că obiectivul și managementul financiar nu contravin strategiei bazate pe resurse a personalului, ci o completează. Aceasta înseamnă, de exemplu, că o strategie de reducere a capitalizării necesară din punct de vedere economic este în concordanță cu o anumită strategie de resurse umane. Scăderea investițiilor de capital și reducerea aferentă a numărului de personal nu exclude nivelul ridicat de calificare al angajaților rămași (inclusiv în domeniul asigurării calității produselor). În plus, o strategie orientată spre resurse creează condițiile prealabile pentru dezvoltarea de noi tipuri de activități comerciale.

Strategia de gestionare a personalului este o direcție definită calitativ de acțiuni dezvoltate de conducerea organizației, necesară pentru atingerea obiectivelor pe termen lung pentru crearea unei echipe extrem de profesionale, responsabile și coezive și luând în considerare obiectivele strategice ale organizației și capacitățile sale de resurse. Componentele strategiei de gestionare a personalului sunt prezentate în tabel. 3.7.

Tabelul 3.7

Componente ale strategiei HR

Formarea unei strategii de gestionare a personalului depinde de o serie de factori (Tabelul 3.8).

Tabelul 3.8

Principalii factori care determină strategia de gestionare a personalului organizației

Specificul implementării principalelor funcții ale managementului personalului în conformitate cu etapele ciclului de viață al organizației sunt prezentate în tabel. 3.9.

Tabelul 3.9

Ciclul organizațional de viață și managementul resurselor umane

Procesul de formare a unei strategii de personal constă în mai multe etape (faze). Acesta se realizează cel mai adesea nu într-o formă „pură”, dar este marcat de multe abateri, mai ales dacă este realizat conform unui model orientat spre resurse.

5. Etapele formării strategiei HR

Pe primul stagiu se efectuează o analiză situațională, care urmărește două obiective principale: 1) determinarea resurselor umane pe care le are întreprinderea (analiza întreprinderii); 2) identificarea șanselor și riscurilor sale în raport cu personalul în comparație cu concurenții (analiză de mediu). Întrebarea centrală la care trebuie răspuns ca urmare a analizei situaționale este: „Care este poziția companiei în prezent, având în vedere resursele umane disponibile? Analiza întreprinderii, al cărei rezultat ar trebui să devină realizarea primului scop al etapei inițiale de dezvoltare a unei strategii de personal, este în esență o analiză a personalului angajat în aceasta. Acesta își propune să studieze „resursele umane ale unei întreprinderi din punctul de vedere al disponibilității lor în organizație și al adecvării pentru implementarea deciziilor strategice”. Instrumentul pentru un astfel de studiu poate fi dezvoltarea unui „portofoliu de resurse umane”: angajații întreprinderii sunt împărțiți în patru categorii, pentru fiecare dintre care este alocat un pătrat corespunzător în matrice (6).

6. "Portofoliul de resurse umane"

Cel mai valoros activ al capitalului uman al unei întreprinderi este denumit „Stele” - în primul rând, deoarece nivelul de productivitate al muncii lor este deja ridicat și, în al doilea rând, pentru că demonstrează, de asemenea, potențial în dezvoltarea lor ulterioară. Abilitățile și capacitățile „Rutins” în obținerea unor rezultate semnificative (maxime) sunt limitate la un anumit cadru, care trebuie luat în considerare la stabilirea obiectivelor și la formularea sarcinilor și, în consecință, la așteptările organizaționale de la un angajat. „Muncitorii cu probleme” pot fi atât manageri, cât și angajați obișnuiți. Diferența lor față de alte categorii de personal este insuficiența absolută înregistrată a rezultatelor muncii și, în același timp, potențialul limitat de dezvoltare personală. Atunci când implementează strategia într-o organizație, acești oameni sunt periculoși. Semne de întrebare- acesta este un grup de lucrători care sunt uniți, pe de o parte, de performanțe potențiale ridicate în muncă și, pe de altă parte, de realizările pe care le demonstrează, calificate drept „sub oportunitățile disponibile”. Lucrul cu un astfel de personal ar trebui să includă o analiză situațională aprofundată a sarcinii la îndemână și o motivație atentă pentru a le permite să-și demonstreze capacitatea de a atinge obiectivele organizaționale. Distribuția angajaților pe categorii și analiza indicatorilor cantitativi ai acțiunilor primite arată posibilitățile de dezvoltare și îmbunătățire a performanței personalului. Împărțirea angajaților pe categorii de performanță ar trebui realizată și analizată în fiecare dintre grupurile formate.

Exemplu
Metoda portofoliului
Metoda portofoliului pentru evaluarea personalului de conducere a fost introdusă de American General Electric Company (GE). Scopul principal a fost de a afla în ce măsură managerii, realizându-și comportamentul managerial, sunt gata să implementeze o strategie de personal orientată spre resurse. Componentele evaluării au fost valori organizaționale precum includerea (implicarea) angajaților; comunicări directe, personale, similare contactelor din întreprinderile mici; așa-numitul management fără frontiere, adică comunicarea și cooperarea, indiferent de nivelurile ierarhiei sau de limitele domeniilor de activitate. Acest obiectiv a fost determinat datorită situației actuale din companie, care s-a caracterizat prin faptul că „... unii lideri nu doreau sau nu puteau să scape de obiceiul conducerii autocratice și de rolul„ balenelor mari ”și acceptați valorile pe care au încercat să le dezvolte în companie "... Ca urmare a muncii desfășurate, au fost identificate patru tipuri de manageri, subordonați cărora erau alți manageri, în funcție de faptul că promovează sau interferează cu implementarea valorilor organizaționale. Primul tip include manageri care își implică angajații în luarea deciziilor și împărtășesc valorile companiei. Acest comportament este progresiv: echipa de management care îl utilizează reprezintă esența managementului organizațional de top pe termen lung. Al doilea tip de manageri nu acceptă propunerile subordonaților și nu împărtășesc valorile companiei, deci nu rămân în companie. Managerii de al treilea tip, pe de o parte, împărtășesc în general valorile companiei, deși nu întotdeauna, și, pe de altă parte, uneori nu acceptă propunerile angajaților. Această categorie de lideri „are șanse să se îmbunătățească”. Al patrulea tip de lider are performanțe bune pe termen scurt și nu există nimic de criticat. Cu toate acestea, realizările se fac datorită comportamentului lor autoritar, care contrazice valorile companiei și poate reduce disponibilitatea angajaților pentru munca productivă pe termen lung. „Ultimul test pentru a susține cuvintele din companie cu fapte a fost decizia de a elimina managerii de al patrulea tip. Acest moment de cotitură era necesar: singura modalitate posibilă pentru angajații General Electric Company de a se ocupa de cuvinte și, pe lângă menținerea relațiilor tradiționale autoritare și a funcționării funcționale, ar învăța să coopereze activ unul cu celălalt. "

Obiectele analizei de mediu sunt, în primul rând, concurenți - în acest caz, acele resurse umane cu care sunt furnizate în prezent și în viitor. Responsabilitatea specialiștilor în marketingul personalului este de a compara atractivitatea locurilor de muncă pentru angajații deja angajați în organizație (piața internă a muncii) și candidații care intenționează să ia o poziție adecvată în orice întreprindere (piața externă a muncii). Instrumentul tradițional pentru realizarea acestei lucrări este formarea unui profil de atractivitate la locul de muncă. Cu ajutorul acestuia, se determină ce factori de atractivitate atunci când aleg un angajator sunt importanți pentru solicitanți și ce șanse și riscuri sunt identificate în ceea ce privește furnizarea organizației cu resurse umane în viitor. Efectuarea ulterioară a analizei interne (compararea afirmațiilor candidaților cu capacitățile întreprinderii) și congruente (compararea posibilităților de satisfacere a nevoilor candidaților cu propunerile concurenților) face posibilă dezvoltarea unui plan de acțiune și asigurarea poziționării eficiente a întreprinderii pe piața muncii. Analizele de plante și de mediu oferă în mod colectiv informații despre slabe și puncte forte(zonele de producție, întreprinderea în ansamblu), șansele și riscurile din zona personalului, așteptate în viitor (7). Deoarece analiza situațională este punctul de plecare pentru luarea unor decizii de management ulterioare, atunci, potrivit experților, ar trebui să fie efectuată cât mai atent posibil și cu toate costurile necesare.

7. Profilul șanselor și riscurilor în domeniul personalului

Pe a doua faza se realizează definirea obiectivelor. În primul rând, examinează cerințele strategiei de personal pentru dezvoltarea resurselor umane în termeni calitativi și cantitativi. La realizarea acestui studiu, se estimează că strategii ar trebui să determine ce resurse umane sunt necesare în prezent și în perspectiva desemnată pentru a asigura adaptabilitatea dorită în raport cu strategia de afaceri a întreprinderii; implementarea a cei strategii de afaceri permit resursele de personal disponibile. În conformitate cu strategia generală a întreprinderii, este important să se stabilească obiectivele din domeniul de lucru cu personalul: - să furnizeze resursele umane necesare pentru implementarea strategiei întreprinderii; - să asigure dezvoltarea lor ulterioară pentru a face posibilă implementarea altor strategii (relative la aceasta) ale întreprinderii etc. Atunci când se stabilesc obiectivele strategiei personalului, ar trebui să se țină seama de posibilitatea realizării acestora, pe baza rezultatele analizei situaționale. Obiectivele sunt realizabile dacă resursele umane necesare pot fi într-adevăr furnizate întreprinderii în perioada de timp planificată și în cantitatea necesară. Etapa a treia dezvoltarea unei strategii de personal - o nevoie de dezvoltare. Scopul principal al acestei etape este analizarea abaterilor, în timpul cărora se relevă diferența dintre potențialul necesar al resurselor umane și starea sa reală. Pe baza indicatorului de deviere, se calculează necesitatea dezvoltării personalului și se determină așa-numitul „domeniu de activitate” al strategiei de personal, care este determinat de strategia de afaceri din organizație. În funcție de combinația de factori interni și externi, grupuri țintă, unități organizaționale ale întreprinderii, diferite elemente ale strategiei de personal vor fi decisive. Setarea diferită a punctelor centrale din strategia de personal (în concordanță cu strategia de afaceri) este prezentată în 8.

Figura 3.8. Poziții țintă centrale în strategia HR

Cu o „strategie de nișă” pe termen scurt, achiziția de know-how se realizează prin recrutarea externă a personalului, planificarea pe termen scurt și puțină auto-activitate în sensul dezvoltării personalului, care este esențială pentru strategia personalului. Dezvoltarea personalului propriu în fața cerințelor de înaltă calitate pe termen scurt nu are prea mult sens. Atunci când o întreprindere construiește relații stabile produs-piață, dimpotrivă, următoarele devin orientările dominante ale strategiei de personal: - dezvoltarea intensivă a personalului pentru a asigura competențele necesare pentru satisfacerea pe termen lung a nevoilor clienților; - planificarea pe termen lung a personalului pentru a se asigura că, pe termen lung, resursele umane necesare vor fi la dispoziția întreprinderii; - asistență internă intensivă pentru personal, astfel încât odată create resursele umane să fie utilizate cât mai bine posibil pe termen lung. Pe a patra etapă dezvoltarea unei strategii de personal se realizează activități de planificare. Aici sunt specificate toate pozițiile țintă indicate în etapele anterioare, sunt stabilite prioritățile. Domeniile de activitate („câmpul de activitate”) sunt clasificate cu scopul de a ordona sarcini în funcție de momentul finalizării acestora. Pentru realizarea acestei lucrări, este necesar un program precis, care să conțină orizonturile de timp pentru activitățile planificate (un astfel de plan ar trebui să permită răspunsul la întrebarea: „ce și la ce oră trebuie făcut?”). Ca parte a planificării evenimentelor, se formează condițiile prealabile pentru implementarea lor și se determină artiști interpreți specifici. În plus, dezvoltarea planului trebuie să fie însoțită de o justificare adecvată din partea resurselor financiare și umane. Planificarea evenimentelor poate fi completată de o matrice strategică de resurse umane (Tabelul 3.10), care oferă o imagine de ansamblu asupra direcțiilor strategiei de personal în raport cu sarcinile și etapele dezvoltării viitoare.

Tabelul 3.10

Matrice de resurse umane strategice

Un lucru important în implementarea strategiei de personal este verificarea sau controlul realizării obiectivului. În timpul formării procedurii strategice, este necesar să se verifice dacă obiectivele formulate în etapa a doua sunt valabile și legale și dacă activitățile care rezultă din acestea vor fi implementate cu succes. Deficiențele identificate trebuie eliminate prin intermediul unor măsuri corective. O analiză este, de asemenea, importantă și necesară, al cărei rezultat ar trebui să fie informații care să confirme sau să infirme faptul că strategia de personal aleasă și activitățile care decurg din aceasta conduc cu adevărat la crearea unei structuri de personal care să contribuie la punerea în aplicare a obiectivelor definite. de strategiile de afaceri ale organizației. În procesul de formare a strategiei de personal, ar trebui să fie implicate structurile de la toate nivelurile ierarhiei organizaționale. „Dezvoltarea unei strategii de personal nu este o sarcină delegată a managementului.” Managementul liniei nu numai că participă la dezvoltarea strategiei de personal, ci contribuie și la implementarea sarcinilor care implementează strategia la momentul planificat și cu adoptarea deciziilor operaționale. În același timp, managerii de linie ar trebui să promoveze în mod activ adaptarea și să crească responsabilitatea, astfel încât obiectivele strategice ale organizației să fie rezolvate prin strategia de personal implementată. Succesul procesului de formare a strategiei de personal este, de asemenea, determinat de conferințe țintă organizate în mod regulat, ale căror delegați obligatori sunt reprezentanți ai serviciului de personal și ai conducerii de linie. Un punct important este participarea la acestea și a reprezentanților Consiliului întreprinderii și colectiv de muncă... La BMW, de exemplu, în loc de conferințe în timpul formării strategiei de personal, au avut loc „mese rotunde”, la care au participat manageri de linie; funcțiile de gestionare și moderare au fost îndeplinite de serviciul de personal (9).

9. Varianta de sistem a managementului personalului

Condiția pentru succesul unei strategii de personal este aceea că aceasta trebuie să acopere tot managementul personalului, îndeplinind funcții îndeplinite la nivel corporativ, precum și legate numai de zona de personal. Funcțiile comune - planificarea, conducerea și gestionarea muncii cu personalul - vă permit să determinați cea mai semnificativă contribuție la atingerea obiectivelor organizaționale. Grupul de funcții de bază implementate pentru a desfășura lucrări cu personalul include remunerarea angajaților, gestionarea timpului, dinamica grupului, leadership și motivație, controlul personalului

Managementul strategic al personalului este managementul formării potențialului competitiv al forței de muncă al organizației, luând în considerare schimbările în curs și viitoare în mediul său extern și intern, permițând organizației să supraviețuiască, să își dezvolte și să își atingă obiectivele pe termen lung.

Scopul managementului strategic al personalului este de a asigura formarea potențialului de muncă al organizației într-o stare coordonată și adecvată a mediului extern și intern, bazându-se pe perioada lungă viitoare.

Potențialul competitiv al forței de muncă al unei organizații ar trebui înțeles ca fiind capacitatea angajaților săi de a rezista concurenței în comparație cu angajații (și potențialul lor de muncă) din organizații similare. Competitivitatea este asigurată printr-un nivel înalt de profesionalism și competență, calitati personale, potențial inovațional și motivațional al angajaților.

Metode de gestionare a personalului (MUP) - metode de influențare a echipelor și a angajaților individuali pentru a-și coordona activitățile în procesul de funcționare a organizației. Știința și practica au dezvoltat trei grupuri de MUP: administrativ, economic și socio-psihologic.

Metodele administrative se bazează pe putere, disciplină și pedeapsă și sunt cunoscute de-a lungul istoriei drept „metodele biciului”. Metodele economice se bazează pe utilizarea corectă a legilor economice și sunt cunoscute prin metodele lor de influență ca „metode de morcov”. Metodele socio-psihologice se bazează pe motivație și impactul moral asupra oamenilor și sunt cunoscute sub numele de „metode de persuasiune”.

Metodele administrative sunt axate pe astfel de motive de comportament precum nevoia conștientă de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație, cultura culturii muncii. Aceste metode se disting prin natura directă a impactului: orice act de reglementare și administrativ este supus executării obligatorii. Metodele administrative se caracterizează prin respectarea normelor legale în vigoare la un anumit nivel de gestiune, precum și a actelor și ordinelor organelor de conducere superioare. Metodele economice și socio-psihologice sunt de natură indirectă a impactului managementului. Este imposibil să ne bazăm pe acțiunea automată a acestor metode și este dificil să se determine puterea impactului lor asupra efectului final.

Metodele administrative de gestionare se bazează pe relația de management individual, disciplină și responsabilitate și se desfășoară sub forma influenței organizaționale și administrative. Impactul organizațional vizează organizarea procesului de producție și management și include reglementarea organizațională, reglementarea organizațională și instrucțiunile organizaționale și metodologice.

Reglementarea organizațională determină ce ar trebui să facă un angajat din conducere și este reprezentată de dispoziții privind diviziile structurale care stabilesc sarcinile, funcțiile, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile diviziilor și serviciilor organizației și ale conducătorilor acestora. Pe baza reglementărilor, se întocmește tabelul de personal al acestei unități, se organizează activitățile sale zilnice. Aplicarea prevederilor permite evaluarea performanței unei unități structurale, luarea deciziilor cu privire la stimulente morale și materiale pentru angajații săi.

Standardizarea organizațională prevede un număr mare de standarde, inclusiv: standarde de calitate și tehnice ( condiții tehnice, standarde etc.); tehnologice (trasee și hărți tehnologice etc.); întreținere și reparații (de exemplu, standarde de întreținere preventivă); standardele muncii (categorii, tarife, bareme de bonusuri); financiar și credit (mărimea activelor circulante proprii, rambursarea împrumuturilor bancare); standarde de rentabilitate și relații cu bugetul (deduceri la buget, aprovizionarea cu materiale și standarde de transport (normele l de consum de materiale, norme de timp de ralanti ale mașinilor sub încărcare 1 descărcare etc.); standard organizatoric și managerial I (reglementări interne) , proceduri de angajare, aceste standarde afectează toate aspectele activităților organizației. O importanță deosebită este reglementarea informațiilor, deoarece fluxul acesteia, volumele sunt în continuă creștere. În condițiile funcționării unui sistem automat de control, matricile de norme și standarde sunt organizate pe suporturile de informații ale centrului de informare și calculatoare (IVT).

Instrucțiunile organizatorice și metodologice se desfășoară sub forma diferitelor instrucțiuni și orientări în vigoare în organizație. În actele de instruire organizațională și metodologică, se fac recomandări pentru utilizarea anumitor mijloace temporare de conducere, luând în considerare cea mai bogată experiență pe care o au angajații aparatului de conducere. Actele de instruire organizațională și metodologică includ: fișe de post care stabilesc drepturile și responsabilitățile funcționale ale personalului de conducere; instrucțiuni metodologice (recomandări) care descriu implementarea complexelor de lucru care sunt interconectate și au un scop comun, instrucțiuni metodologice care determină procedura, metodele și formele de lucru pentru îndeplinirea unei sarcini tehnice și economice separate; instrucțiuni de lucru care definesc succesiunea acțiunilor care alcătuiesc procesul de management. Acestea indică ordinea acțiunilor pentru realizarea procesului. Managementul operational.

Actele de reglementare organizațională și instruirea organizațională și metodologică sunt normative. Acestea sunt date de șeful organizației și, în cazurile prevăzute de legislația actuală - în comun sau de comun acord cu organizațiile publice relevante și sunt obligatorii pentru departamente, servicii, funcționari, angajați cărora li se adresează.

Influența administrativă se exprimă sub forma unui ordin; ordine sau instrucțiuni care sunt acte juridice non-normative. Acestea sunt emise în scopul asigurării, respectării, implementării și aplicării legilor aplicabile și a altor reglementări, precum și acordarea forței juridice deciziilor de conducere. Comenzile sunt emise de managerul de linie al organizației.

Comenzile și instrucțiunile sunt emise de către șef unitate de producție, divizii, servicii ale organizației, șeful diviziei funcționale. O comandă este o cerere scrisă sau verbală din partea unui manager de a rezolva o anumită sarcină sau de a finaliza o sarcină specifică. O comandă este o cerință scrisă sau verbală pentru ca subordonații să rezolve problemele individuale legate de sarcina în cauză.

Influența de reglementare mai des decât cea organizațională necesită controlul și verificarea execuției, care trebuie organizată în mod clar. În acest scop, stabilește o procedură unificată de contabilitate, înregistrare și control asupra executării ordinelor, ordinelor și instrucțiunilor.

Metodele economice sunt elemente ale mecanismului economic prin care se asigură dezvoltarea progresivă a organizației. Cea mai importantă metodă economică de gestionare a personalului este planificarea tehnică și economică, care combină și sintetizează toate metodele economice de management.

Cu ajutorul planificării se determină programul activităților organizației. Odată aprobate, planurile sunt trimise managerilor de linie pentru a ghida implementarea. Fiecare divizie primește planuri pe termen lung și actuale pentru o anumită gamă de indicatori. De exemplu, un maistru de șantier primește o sarcină zilnică de schimb de la administrația atelierului și organizează munca echipei folosind metode de gestionare a personalului. În același timp, prețurile pentru produsele fabricate acționează ca o pârghie puternică, care afectează mărimea profiturilor organizației. Managerul trebuie să se asigure că creșterea profitului este asigurată prin reducerea costurilor de producție. Prin urmare, este necesar să se aplice un sistem clar de stimulente materiale pentru găsirea rezervelor pentru a reduce costurile de producție și rezultate realeîn această direcție. Organizarea efectivă a salariilor în concordanță cu cantitatea și calitatea forței de muncă are o mare importanță în sistemul stimulentelor materiale.

Managementul strategic al personalului vă permite să rezolvați următoarele sarcini.

1. Furnizarea organizației cu potențialul de muncă necesar în conformitate cu strategia sa.

2. Formarea mediului intern al organizației în așa fel încât cultura organizațională internă, orientările valorice, prioritățile în necesități să creeze condiții și să stimuleze reproducerea și implementarea potențialului de muncă și a managementului strategic în sine.

3. Pornind de la instalațiile de management strategic și produsele finale ale activităților formate de acesta, este posibil să se rezolve problemele asociate structurilor organizaționale funcționale ale managementului, inclusiv managementul personalului. Metodele de management strategic vă permit să dezvoltați și să mențineți flexibilitatea structurilor organizaționale.

4. Posibilitatea soluționării contradicțiilor în materie de centralizare-descentralizare a managementului personalului. Una dintre bazele managementului strategic este delimitarea puterilor și sarcinilor, atât din punct de vedere al naturii lor strategice, cât și al nivelului ierarhic al implementării lor. Aplicarea principiilor managementului strategic în managementul personalului înseamnă concentrarea problemelor strategice în serviciile de management al personalului și delegarea unora dintre puterile operaționale și tactice către diviziile funcționale și de producție ale organizației.

Subiectul managementului strategic al personalului este serviciul de gestionare a personalului din organizație și managerii de linie de top și funcționali implicați de tipul de activitate.

Obiectul managementului strategic al personalului este potențialul agregat al forței de muncă al organizației, dinamica dezvoltării sale, structura și relațiile țintă, politica personalului, precum și tehnologiile și metodele de management bazate pe principiile managementului strategic, managementului personalului și managementului strategic al personalului .

Care este motivul necesității de a aplica principiile managementului strategic în managementul personalului?

Deoarece rezultatul final al managementului strategic în ansamblu este consolidarea potențialului (care include producția, inovația, resursele, componentele umane) pentru a atinge obiectivele organizației în viitor, un loc important în procesul de management strategic este acordat personal și, în special, să crească nivelul competenței lor.

Competența personalului organizației este o combinație de cunoștințe, abilități, experiență, stăpânirea metodelor și tehnicilor de lucru, care sunt suficiente pentru îndeplinirea efectivă a sarcinilor de serviciu.

Competența ar trebui să se deosebească de competența, care este o caracteristică a unei funcții și este un set de puteri (drepturi și îndatoriri) pe care un anumit organism și funcționari le dețin sau ar trebui să le aibă în conformitate cu legile, reglementările, statutele, regulamentele.

În contextul managementului strategic, rolul serviciului de management al personalului în dezvoltarea constantă a competenței angajaților crește semnificativ.

Cu toate acestea, tehnologiile de gestionare strategică a personalului nu au fost încă dezvoltate suficient, acesta fiind unul dintre motivele apariției problemelor în sistemul de gestionare a personalului.

Resursele umane ale organizațiilor, spre deosebire de alte tipuri de resurse (materiale, financiare, informaționale), se caracterizează printr-o natură de utilizare pe termen lung și posibilitatea unor transformări în procesul de gestionare a acestora. Acestea sunt supuse unor forme de uzură și, prin urmare, trebuie reparate și reproduse.

Ineficiența aplicării principiilor managementului operațional și tactic în managementul personalului în cadrul managementului strategic al unei organizații se datorează tocmai faptului că nu ține seama de caracteristicile și caracteristicile menționate mai sus ale personalului ca obiect al strategiei strategice. management.

Utilizarea personalului ca resursă se caracterizează prin faptul că reproducerea acestuia se realizează după o anumită perioadă a activității sale, determinată de „uzură”; achiziționarea și menținerea acestuia în stare de funcționare necesită investiții mari de capital. Din aceasta rezultă că utilizarea și reproducerea personalului este de natură investițională, deoarece personalul face obiectul investițiilor de capital. Dar investind Bani poate fi realizat numai din punctul de vedere al oportunității strategice.

În managementul strategic al personalului, caracteristicile „semnificative” ale personalului (cunoștințe, abilități, abilități, statut social, norme de comportament și valori, calificare profesională, structuri ierarhice și demografice) sunt considerate ca obiect de management. Aceste caracteristici, din care el este, exprimă, din punctul de vedere al unei perspective pe termen lung, potențialul personalului organizației. În plus, tehnologiile de gestionare a personalului (tehnologii pentru realizarea potențialului de muncă, reproducerea și dezvoltarea personalului) fac, de asemenea, obiectul managementului strategic. Împreună formează potențialul de muncă al organizației.

Din definiția managementului strategic al personalului rezultă că acesta vizează formarea potențialului competitiv de muncă al organizației în vederea implementării strategiei de management al personalului. Pe baza acestui fapt, toate funcțiile sistemului de management al personalului pot fi grupate în următoarele trei domenii: asigurarea organizației cu potențial de muncă; dezvoltarea potențialului de muncă; realizarea potențialului de muncă.

Managementul strategic al personalului este dublu. Pe de o parte, este unul dintre domeniile funcționale din cadrul managementului strategic al organizației (împreună cu marketingul, investițiile etc.), pe de altă parte, este implementat prin funcții specifice de resurse umane care vizează implementarea strategiei de resurse umane și din acest punct de vedere este un subsistem funcțional al sistemului de management al personalului.

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Ministerul Educației și Științei din Federația Rusă

Ramura de la Sochi universitate de stat afaceri de turism și stațiune în Omsk

Departamentul de Management

Admis la protecție

„__” ________ 2007

Protejat cu un scor

«_________________»

LUCRU DE CURS

la disciplina „Management strategic”

Tema „Managementul strategic al resurselor umane”

OMSK 2007

Introducere…. …………………. …………………………………………………… .3

Capitolul 1. Managementul strategic al personalului ..... ………………………… ... 5

1.1 Managementul resurselor umane ………………………………………… .... …… ..... …… 5

1.2 Managementul strategic al resurselor umane ... .. …………………………….… ........ 9

Capitolul 2. Strategia de resurse umane ……………… .. …………… ..… ... 16

2.1 Esența și componentele strategiei …………… ... ……………… ......… ..16

2.2 Dezvoltarea și selecția unei strategii ………………………………………… ........ 20

2.3 Implementarea strategiei de resurse umane ………………… ... …… ..... 27

Concluzie …………………………………………………………………… .32

Lista bibliografică ……………. ……………………………………… .34

Anexa 1. Locul și rolul politica de personalîn politica organizației ... 36

Anexa 2. Caracteristicile celor mai importante principii ale domeniilor individuale ale politicii de personal a organizației ................................. ............................ 37

Anexa 3. Sarcinile principalelor componente ale strategiei de management al personalului în contextul managementului strategic, tactic și operațional ……………………………………………………………………… … .39

Introducere

În condițiile moderne de concurență globală și accelerarea fără precedent a progresului tehnologic, organizațiile se află sub presiunea constantă a concurenților, obligându-i să își îmbunătățească continuu produsele, să extindă gama de servicii oferite și să optimizeze procesele de producție și management. Cu alte cuvinte, companiile moderne se află într-o stare de schimbare permanentă, a cărei viteză depinde în mare măsură de succesul lor. Liderii de la sfârșitul secolului al XX-lea repetă din ce în ce mai mult teza conform căreia cheia stăpânirii artei schimbării organizaționale și, în consecință, asigurarea dezvoltării progresive a organizației constă în utilizarea efectivă a resurselor umane, eliberarea creativului energia angajaților companiei. Cu toate acestea, în viața reală, există încă un decalaj semnificativ între potențialul angajaților și măsura în care este utilizat de majoritatea organizațiilor.

Scopul lucrării cursului este de a studia managementul strategic al personalului, dezavantajele și avantajele acestuia, necesitatea aplicării sale în domeniul managementului personalului.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se rezolve următoarele sarcini: să studieze relația managementului strategic al personalului cu managementul strategic al organizației, strategia de management al personalului, esența și funcțiile acestuia.

Obiectul cercetării este personalul.

Subiectul cercetării este utilizarea managementului strategic în domeniul managementului personalului.

Lucrarea prezentată constă din două părți. Primul examinează principalele puncte ale managementului personalului și politica de personal a organizației ca bază pentru formarea managementului strategic al personalului.

În cel de-al doilea capitol - gestionarea strategică a personalului, sistemul său, strategia de gestionare a personalului, dezvoltarea și implementarea, relația sa cu strategia organizației.

La scrierea lucrării, s-au folosit informații din manuale, materiale didactice și reviste despre managementul și managementul personalului întreprinderii.

Capitolul 1. Managementul strategic al personalului

1.1 Managementul resurselor umane

Managementul personalului este o parte a managementului legat de resursele umane ale întreprinderii și de relațiile lor în cadrul firmei.

Principalele obiective ale managementului resurselor umane sunt:

Satisfacerea nevoilor întreprinderii în personal;

Asigurarea plasamentului rațional, calificarea profesională și promovarea locurilor de muncă pentru personal;

Utilizarea eficientă a potențialului de muncă al întreprinderii.

Managementul personalului este asociat cu dezvoltarea și implementarea politicii de personal, care include:

Planificarea, recrutarea și plasarea forței de muncă;

Educare, instruire și recalificare a angajaților;

Promovare și organizare a carierei;

Condiții de angajare, muncă și plată;

Oferind conexiuni formale și informale, creând un climat psihologic confortabil în echipă.

Lucrul cu personalul întreprinderii este realizat de toți managerii de linie, precum și de unele departamente funcționale, servicii și specialiști și manageri individuali:

Departamentul de Resurse Umane;

Departamentul Muncii și Salariilor;

Departamentul de instruire tehnică;

Departamentul de Resurse Umane;

NU laboratoare;

Personal de manageri (directori, manageri).

Aranjarea lucrătorilor și repartizarea sarcinilor între ei se bazează pe sistemul existent al diviziunii muncii.

Cele mai răspândite sunt următoarele forme de distribuție a forței de muncă (V.V. Adamchuk, O.V. Romanov, M.E. Sorokina Manual pentru universități „Economia și sociologia muncii”):

Tehnologic - după tipul de muncă, profesii și specialități;

Cooperativă - de anumite tipuri operațiuni de proces tehnologic;

După funcțiile lucrării efectuate:

a) principal;

b) auxiliar;

c) auxiliar;

prin calificare.

Atunci când recrutați personal, este important un contract sau un contract de muncă. Acesta este un acord direct între un antreprenor și o persoană care solicită un loc de muncă, un sistem specific de recrutare care este utilizat din ce în ce mai mult în practica internă. Contractul de muncă specifică:

Funcția de muncă;

Loc de munca;

Responsabilitatile locului de munca;

Calificare;

Specialitate;

Denumirea funcției;

Valoarea salariilor;

Începeți timpul de lucru.

Condițiile contractelor de muncă diferă:

Nu mai mult de 3 ani;

Pe durata unui anumit loc de muncă;

Pentru perioada nedefinită.

Politica de personal și obiectivele întreprinderii în domeniul resurselor de muncă ar trebui să fie în concordanță cu obiectivele generale ale firmei. Măsurile pentru punerea lor în aplicare includ, de asemenea, măsuri pentru creșterea productivității muncii și eliberarea forței de muncă.

Politica de personal a organizației este direcția generală a muncii personalului, un set de principii, metode, forme, un mecanism organizațional pentru dezvoltarea obiectivelor și obiectivelor menite să mențină, să consolideze și să dezvolte resursele umane, să creeze un sistem calificat și extrem de productiv. echipă coezivă capabilă să răspundă în timp util la cerințele pieței în continuă schimbare, ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației.

Scopul politicii de personal este de a formula în timp util obiective în conformitate cu strategia de dezvoltare a organizației, de a stabili probleme și sarcini, de a găsi căi și de a organiza realizarea obiectivelor. Pentru a atinge aceste obiective, este deosebit de important să se asigure comportamentul de producție necesar pentru fiecare dintre angajații săi. La fel ca strategia de dezvoltare a organizației în ansamblu, politica de personal este dezvoltată ținând seama de resursele și tradițiile interne ale organizației și de oportunitățile oferite de mediul extern. Politica de personal face parte din politica organizației și trebuie să respecte pe deplin conceptul de dezvoltare a acesteia (a se vedea anexa 1.)

Politica personalului este strâns legată de toate domeniile politicii economice a organizației. Pe de o parte, luarea deciziilor în domeniul politicii de personal are loc în toate subsistemele funcționale complexe: managementul activităților științifice și tehnice, managementul producției, managementul activităților economice, managementul activităților economice străine, managementul personalului organizației. Pe de altă parte, deciziile din domeniul politicii de personal influențează deciziile din aceste subsisteme funcționale complexe. Deoarece obiectivul principal al politicii de personal este de a furniza acestor subsisteme funcționale ale sistemului de management și al sistemului de producție al organizației lucrătorii necesari, este evident că deciziile privind recrutarea, evaluarea, adaptarea forței de muncă, stimulentele și motivația, formarea, certificarea, organizarea muncii și locul de muncă, utilizarea personalului, planificarea avansării în carieră, gestionarea bazei de talente, gestionarea inovațiilor în munca personalului, securitate și sănătate, eliberarea personalului, determinarea stilului de conducere influențează puternic luarea deciziilor în domeniul politicii economice a organizației , de exemplu, în domeniul științific și tehnic, al producției, economic, extern activitatea economică etc.

Toate activitățile organizației ar trebui să contribuie la atingerea acestui obiectiv. Una dintre activitățile organizației este gestionarea personalului. Din obiectivul principal al politicii de personal, obiectivele secundare pentru gestionarea personalului pot fi derivate, de exemplu, pentru a furniza resurse de muncă de o anumită calitate și cantitate până la o dată specificată, pentru o perioadă specificată, pentru anumite locuri de muncă. Pe baza acestor obiective, este posibil să se determine conținutul politicii de personal din organizație.

Trebuie avut în vedere faptul că nu doar organizația are obiective. Fiecare angajat al organizației are propriile sale obiective individuale. Dacă plecăm de la nevoia de a se potrivi obiectivelor individuale și organizaționale, atunci putem formula principiul de bază al politicii de personal. Rezidă în faptul că este la fel de necesar pentru atingerea obiectivelor individuale și organizaționale. Aceasta înseamnă că atunci când apar conflicte, trebuie să căutați compromisuri oneste, mai degrabă decât să acordați prioritate obiectivelor organizației. Înțelegere corectă esența politicii de personal este posibilă numai dacă această circumstanță este pe deplin luată în considerare. Practica ultimilor ani arată că acest principiu este respectat în organizații într-o măsură din ce în ce mai mare.

Cele mai importante principii ale domeniilor individuale ale politicii de personal ale organizației și caracteristicile acestora sunt date în Anexa 2.

1.2 Managementul strategic al resurselor umane

Competitivitatea este asigurată de un nivel ridicat de profesionalism și competență, calități personale, potențial inovator și motivațional al angajaților.

Managementul strategic al personalului vă permite să rezolvați următoarele sarcini.

1. Furnizarea organizației cu potențialul de muncă necesar în conformitate cu strategia sa.

4. Posibilitatea soluționării contradicțiilor în materie de centralizare-descentralizare a managementului personalului. Una dintre bazele managementului strategic este delimitarea puterilor și sarcinilor atât din punct de vedere al naturii lor strategice, cât și al nivelului ierarhic al implementării lor. Aplicarea principiilor managementului strategic în managementul personalului înseamnă concentrarea problemelor strategice în serviciile de management al personalului și delegarea unora dintre puterile operaționale și tactice către diviziile funcționale și de producție ale organizației.

Subiectul managementului strategic al personalului este serviciul de gestionare a personalului din organizație și managerii de linie de top și funcționali implicați de tipul de activitate.

Obiectul managementului strategic al personalului este potențialul agregat al forței de muncă al organizației, dinamica dezvoltării sale, structura și relațiile țintă, politica în raport cu personalul, precum și tehnologiile și metodele de management bazate pe principiile managementului strategic, managementului personalului și managementul strategic al personalului.

Care este motivul necesității de a aplica principiile managementului strategic în managementul personalului?

În contextul managementului strategic, rolul serviciului de management al personalului în dezvoltarea constantă a competenței angajaților crește semnificativ.

Aceste probleme includ:

* apariția unor tipuri rare de profesii și dificultăți în angajarea lucrătorilor necesari;

* creșterea prețurilor la serviciile instituțiilor de învățământ și consultanță;

* tranziția la noi tipuri de activități, o schimbare destul de rapidă în tehnologiile și serviciile de producție, necesitatea concedierii unor angajați din aceste motive;

* lipsa resurselor financiare și o reducere accentuată a numărului de personal în condiții de criză;

* probleme de planificare pe termen lung a numărului și structurii angajaților în legătură cu incertitudinea în formarea „portofoliului” de comenzi.

Cele mai importante cauze ale acestor probleme din punctul de vedere al managementului strategic:

* conținutul activității unor subsisteme ale sistemului de management al personalului nu corespunde cerințelor mediului extern (de exemplu, subsistemele de planificare și marketing a personalului, motivarea comportamentului personalului, dezvoltarea personalului). Concentrarea funcțiilor de natură strategică în desfășurarea serviciilor de gestionare a personalului este însoțită de o slabă dezvoltare a aspectelor strategice în management;

* înțelegerea existentă a rolului și proceselor de reproducere a personalului nu ia în considerare natura „investițională” a investițiilor în personal;

* nu există evoluții privind aplicarea tehnologiilor de management strategic în domeniul managementului personalului. Situația care s-a dezvoltat în acest domeniu al activității de management poate fi caracterizată ca o căutare intuitivă a soluțiilor de succes pentru eliminarea problemelor.

Utilizarea personalului ca resursă se caracterizează prin faptul că reproducerea acestuia se realizează după o anumită perioadă a activității sale, determinată de „uzură”; achiziționarea și menținerea acestuia în stare de funcționare necesită investiții mari de capital. Din aceasta rezultă că utilizarea și reproducerea personalului este de natură investițională, deoarece personalul face obiectul investițiilor de capital. Dar fondurile de investiții pot fi făcute numai din punctul de vedere al oportunității strategice.

În managementul strategic al personalului, caracteristicile „semnificative” ale personalului (cunoștințe, abilități, abilități, statut social, norme de comportament și valori, calificări profesionale, structuri ierarhice și demografice) sunt considerate ca obiect de management. Aceste caracteristici, de care este, exprimă din punctul de vedere al perspectivei pe termen lung potențialul personalului organizației. În plus, tehnologiile de gestionare a personalului (tehnologii pentru realizarea potențialului de muncă, reproducerea și dezvoltarea personalului) fac, de asemenea, obiectul managementului strategic. Împreună formează potențialul de muncă al organizației.

Se poate observa că managementul strategic al potențialului de muncă al organizațiilor a fost format în mod consecvent.

În prima etapă, au fost create premisele și au fost evaluate perspectivele de dezvoltare. Odată cu aceasta, o trăsătură caracteristică a etapei a fost lipsa de interes practic pentru metodele strategice de gestionare a personalului în organizații.

Acest lucru se datorează următoarelor motive: inerția vechilor metode de lucru; lipsa tehnologiilor alternative de management, „găuri de informații”; natura discretă a schimbărilor care au loc și efectul temporar „pozitiv”. Suspendarea activităților multor organizații, reducerea forțată a numărului de personal a afectat imediat saturația pieței muncii. Oferta a depășit cererea. Solicitările organizațiilor bazate pe cerințele noilor tehnologii, înțelegerea tendințelor de dezvoltare a pieței și un nivel mai ridicat de probleme emergente au fost satisfăcute de o armată de specialiști cu înaltă calificare din complexul științific și tehnic.

A doua etapă în dezvoltarea managementului practic strategic al personalului, care, de asemenea, nu poate fi numită de succes, este asociată cu înțelegerea acestei nevoi și cu dorința de a face schimbări în activitățile lor. El se caracterizează prin înțelegerea și recunoașterea rolului direcției funcționale „managementul personalului”; depășind cererea de pe piața muncii pentru unele specialități, apariția unor profesii rare; întărirea concurenței, creșterea nivelului de tehnologie; dezvoltarea de noi activități netradiționale; complicația situației penale.

Organizațiile și-au identificat o serie de probleme noi: lipsa specialiștilor cu profilul și calificările necesare; apariția nevoii de rezolvare a problemelor legate de fiabilitatea personalului; probleme de fixare (cifra de afaceri) a angajaților cu cunoștințe specifice, inclusiv confidențiale.

Managementul strategic al personalului poate fi eficient numai în cadrul sistemului strategic de management al personalului. Înseamnă un set ordonat și intenționat de subiecte interdependente și interdependente, obiecte și mijloace de gestionare strategică a personalului, care interacționează în procesul de implementare a funcției de „gestionare strategică a personalului”. Principalul instrument de lucru al unui astfel de sistem este strategia de gestionare a personalului.

Astfel, sistemul strategic de gestionare a personalului asigură crearea de structuri, canale de informații și cel mai important - formarea unei strategii de gestionare a personalului, implementarea și controlul acestuia asupra acestui proces.

În plan organizațional, sistemul strategic de management al personalului este construit pe baza structurii organizatorice existente a sistemului de management al personalului. În același timp, există trei opțiuni principale pentru proiectarea organizațională a sistemului.

1. Izolarea completă a sistemului într-o structură independentă (dar în același timp există pericolul separării de practica operațională de implementare a strategiilor).

2. Alocarea organismului de management strategic într-o unitate structurală independentă (departamentul de management strategic) și formarea grupurilor de lucru strategice pe baza subdiviziunilor sistemului de management al personalului.

3. Formarea unui sistem de management strategic al personalului fără segregare în unități structurale (dar problemelor managementului strategic li se atribuie un rol secundar).

Cea mai eficientă opțiune este crearea unui departament strategic „sediu” în cadrul sistemului de management al personalului și coordonarea activităților altor departamente pe probleme de planificare strategică, atunci când unei părți din personalul diviziilor deja existente ale acestui sistem li se atribuie responsabilități pentru „personalul strategic” funcția de management "

Capitolul 2. Strategia HR

2.1 Esența și componentele strategiei

Politica de personal prevede în primul rând formarea strategiei de gestionare a personalului unei organizații, care ține cont de strategia de activitate a organizației.

Strategia HR depinde de strategia HR.

Strategia de gestionare a personalului este o direcție prioritară, bine definită, a acțiunilor dezvoltate de conducerea organizației, necesară pentru atingerea obiectivelor pe termen lung pentru crearea unei echipe extrem de profesionale, responsabile și coezive și luând în considerare obiectivele strategice ale organizației și resursa acesteia. capacități.

Strategia de gestionare a personalului presupune:

* definirea obiectivelor managementului personalului, adică atunci când se iau decizii în domeniul managementului personalului, atât aspectele economice (strategia de gestionare a personalului adoptată), cât și nevoile și interesele angajaților (salarii decente, condiții satisfăcătoare muncă, oportunități pentru dezvoltarea și implementarea abilităților lucrătorilor etc.);

* formarea ideologiei și principiilor muncii personalului, adică ideologia muncii personalului ar trebui reflectată sub forma unui document și implementată în munca de zi cu zi de către toți șefii diviziilor structurale ale organizației, începând cu șeful organizației. Acest document ar trebui să fie un set standarde etice, care nu sunt supuse încălcării lucrului cu personalul organizației. Pe măsură ce organizația se dezvoltă și condițiile externe ale personalului organizației se schimbă, aceasta poate fi rafinată;

* determinarea condițiilor pentru asigurarea unui echilibru între eficiența economică și socială a utilizării resurselor de muncă în organizație. Asigurarea rentabilității în managementul resurselor umane înseamnă utilizarea personalului pentru atingerea obiectivelor activitate antreprenorială organizații (de exemplu, o creștere a volumelor de producție) cu forța de muncă limitată a organizației. Eficiența socială este asigurată de implementarea unui sistem de măsuri care vizează satisfacerea așteptărilor, nevoilor și intereselor socio-economice ale angajaților organizației. Strategia face posibilă legarea a numeroase aspecte ale managementului personalului pentru a optimiza impactul acestora asupra angajaților, în primul rând asupra motivației și calificărilor acestora.

Principalele caracteristici ale strategiei HR sunt:

* natura sa pe termen lung, care se explică prin concentrarea asupra dezvoltării și schimbării atitudinilor psihologice, motivației, structurii personalului, întregului sistem de management al personalului sau elementelor sale individuale și astfel de schimbări, de regulă, durează mult;

* legătura cu strategia organizației în ansamblu, luând în considerare numeroși factori ai mediului extern și intern, întrucât schimbarea acestora presupune o schimbare sau ajustare a strategiei organizației și necesită modificări în timp util în structura și numărul de personal, abilitățile acestora și calificări, stil și metode de management.

Cei mai mulți directori susțin că strategia de resurse umane face parte din strategia generală a organizației. Cu toate acestea, în practică, există diferite opțiuni pentru interacțiunea lor.

Strategia de resurse umane ca strategie funcțională poate fi dezvoltată la două niveluri:

* pentru organizație în ansamblu în conformitate cu strategia sa generală - ca strategie funcțională la nivel corporativ, corporativ;

* pentru sfere individuale de activitate (afaceri) ale unei companii diversificate, diversificate - ca strategie funcțională pentru fiecare domenii de afaceri, corespunzător obiectivelor acestui domeniu (de exemplu, dacă o mare companie electrică se angajează în producția de motoare de avioane, electronice militare, echipamente electrice, materiale plastice, dispozitive de iluminat, atunci se dezvoltă o strategie de gestionare a personalului pentru fiecare zonă a producție, deoarece acestea diferă în structura personalului, cerințe pentru calificări și formare profesională, metode de predare și alte probleme).

Componentele strategiei de gestionare a personalului sunt:

* condițiile de muncă și protecția muncii, siguranța personalului;

* forme și metode de reglementare a relațiilor de muncă;

* metode de rezolvare a conflictelor industriale și sociale;

* stabilirea normelor și principiilor relațiilor etice într-o echipă, dezvoltarea unui cod de etică în afaceri;

* politica ocupării forței de muncă în organizație, inclusiv analiza pieței muncii, sistemul de recrutare și utilizare a personalului, stabilirea modului de muncă și de odihnă;

* orientare profesională și adaptare a personalului;

* măsuri pentru construirea resurselor umane și utilizarea lor mai bună;

* îmbunătățirea metodelor de prognozare și planificare a necesității de personal pe baza studiului noilor cerințe pentru lucrători și locuri de muncă;

* dezvoltarea de noi cerințe profesionale și de calificare pentru personal pe baza unei analize sistematice și proiectarea muncii efectuate în diferite poziții și locuri de muncă;

* noi metode și forme de selecție, evaluare a afacerii și certificare a personalului;

* dezvoltarea conceptului de dezvoltare a personalului, inclusiv noi forme și metode de instruire, planificarea unei cariere în afaceri și promovarea profesională și a serviciilor, formarea unei rezerve de personal pentru a avansa aceste evenimente în raport cu momentul apariției nevoii acestora ;

* îmbunătățirea mecanismului de gestionare a motivației forței de muncă a personalului;

* dezvoltarea de noi sisteme și forme de remunerare, stimulente materiale și nemateriale pentru angajați;

* măsuri de îmbunătățire a soluționării problemelor juridice ale relațiilor de muncă și ale activității economice;

* dezvoltarea de noi și utilizarea măsurilor existente de dezvoltare socială a organizației;

* îmbunătățirea suportului informațional pentru toată munca personalului în cadrul strategiei alese;

* măsuri pentru îmbunătățirea întregului sistem de gestionare a personalului sau a subsistemelor și elementelor sale individuale (structura organizațională, funcțiile, procesul de management etc.) etc.

Sarcinile unor componente ale strategiei de gestionare a personalului în contextul managementului strategic, tactic și operațional sunt prezentate în Anexa 3.

2.2 Dezvoltarea și alegerea unei strategii

Pentru a evita unele probleme și a maximiza utilizarea potențialului angajaților companiei, conducerea ar trebui să ia în considerare problemele legate de managementul personalului în etapa de dezvoltare a planurilor de dezvoltare pentru întreaga organizație, adică Managementul resurselor umane ar trebui să facă parte din strategia organizațională. Strategia este înțeleasă ca definiția obiectivelor de dezvoltare pe termen lung ale organizației, metodele și timpul realizării acestora, precum și sistemul de evaluare (indicatori) al gradului de implementare a acestor obiective (vezi Fig. 2.1).

Fig 2.1 Schema de planificare strategică

Alegerea unei strategii specifice este determinată de obiectivele pe termen lung ale organizației, de resursele și tradițiile sale interne.

Misiunea sau credo-ul unei organizații, așa cum am văzut, este o expresie concentrată a semnificației existenței sale. De regulă, misiunea rămâne neschimbată pe o perioadă lungă de timp și, prin urmare, este considerată în procesul de planificare strategică ca un fel de constantă care determină direcția generală de dezvoltare. În general, analiza mediului extern și a organizației în sine (resursele de care dispune și structura și cultura organizațională existente) este un element esențial al planificării strategice și este prezentă în fiecare dintre etapele sale.

Pe baza analizei propriei misiuni și a stării mediului extern, organizația formulează o viziune - o descriere a stării pe care dorește să o atingă într-un anumit moment. Viziunea în forma sa cea mai condensată formulează obiectivele strategice ale organizației pentru perioadă, reprezentând prototipul organizației după aceasta.

Viziunea este o imagine destul de generală a ceea ce vrea organizația să ajungă după o anumită perioadă de timp. Următorul pas în planificarea strategică este identificarea modalităților de atingere a obiectivelor, adică dezvoltarea unei strategii de dezvoltare. În acest caz, o strategie înseamnă un anumit curs de acțiune.

Pentru a formula o strategie eficientă, conducerea trebuie să înțeleagă în mod clar dinamica mediului extern (schimbarea nevoilor clienților, comportamentul concurenților și furnizorilor, poziția statului) și starea resurselor interne ale organizației în sine (dinamica factori, dinamica reală a dezvoltării organizaționale prinde contur.

Una dintre cele mai frecvente modalități de a analiza mediul extern și starea internă a unei organizații este analiza SWOT (din SWOT engleză, Puncte forte - puncte forte, Puncte slabe - puncte slabe, Oportunități - oportunități, Amenințări - amenințări). Metoda constă în studierea consecventă a stării interne a organizației și determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale acesteia, precum și a oportunităților și amenințărilor pe care le oferă dezvoltarea mediului extern.

Pe baza rezultatelor analizei SWOT, sunt dezvoltate strategii care se bazează pe punctele forte ale organizației, utilizează oportunitățile oferite de mediul extern, neutralizează punctele slabe ale acestuia și blochează sau reduc efectele amenințărilor.

După ce organizația își formulează strategia de dezvoltare, trebuie să treacă la dezvoltarea unor planuri detaliate pentru implementarea acestei strategii. Cu toate acestea, înainte de a începe să elaborați un program de acțiune pentru departamente și angajați individuali, trebuie să determinați ce competențe organizaționale vor fi necesare pentru implementarea strategiei. Competența organizațională se referă la capacitatea unei organizații în ansamblu de a obține sistematic rezultate specifice. Competențele organizaționale pot fi: capacitatea de a stăpâni producția de produse noi cu cele mai mici costuri pentru industrie, capacitatea de a inova, competența în crearea de reprezentanțe și sucursale străine, competența în luarea în considerare a nevoilor clienților atunci când dezvoltă noi produse. Competențele organizaționale sunt adesea numite de bază, ceea ce subliniază simultan natura și importanța lor pe termen lung pentru dezvoltarea organizației.

Sursa competențelor organizaționale poate fi capacitățile tehnice, abilitățile de marketing sau resursele organizaționale și calificările personalului. Competențele organizaționale constituie baza strategiei companiei. Cu toate acestea, nici o singură organizație și nici o singură persoană nu se pot dezvolta cu succes mult timp fără a-și îmbunătăți competențele și fără a stăpâni altele noi.

Identificarea decalajului dintre competențele organizaționale existente și cele necesare pentru a-și atinge obiectivele pe termen lung este o sarcină critică de management.

Un punct extrem de important este definirea indicatorilor de progres, adică indicatori obiectivi care fac posibilă evaluarea cât de mult a reușit în mod individual organizația în ansamblu și fiecare dintre diviziunile sale să implementeze strategia, adică în însușirea competențelor de bază. Luate împreună, măsurile organizatorice și tehnice și sistemul de evaluare a acestora reprezintă planurile de acțiune ale companiei și ale diviziilor sale.

Managementul resurselor umane constă în acțiuni de realizare a obiectivelor organizaționale prin asigurarea comportamentului de producție cerut de organizație pentru fiecare dintre angajații săi sau implementarea competențelor organizaționale legate direct de personal. Strategia de gestionare a resurselor umane este de a determina modalitățile de dezvoltare a acestor competențe pentru tot personalul organizației și pentru fiecare dintre angajații săi separat. Cu alte cuvinte, o strategie de gestionare a personalului este „planuri care utilizează oportunitățile oferite de mediul extern pentru a consolida și a menține competitivitatea companiei cu ajutorul angajaților săi”. La fel ca strategia de dezvoltare a organizației în ansamblu, strategia de resurse umane este dezvoltată luând în considerare resursele interne și tradițiile organizației și oportunitățile oferite de mediul extern.

Strategia de resurse umane se bazează pe strategia de dezvoltare a organizației.

Dezvoltarea unei strategii de gestionare a personalului începe cu o comparație a competențelor organizaționale necesare pentru implementarea strategiei generale de dezvoltare și a stării efective a resurselor umane ale organizației și determinarea discrepanței dintre acestea (a se vedea Figura 2.2). De obicei, există multe domenii de o asemenea inconsecvență încât o organizație ar putea să nu poată aborda fiecare dintre ele. Managementul trebuie să acorde prioritate, adică acele zone de inconsecvență pe care ar trebui să se concentreze mai întâi resursele organizaționale limitate. Există multe abordări ale prioritizării.

Dezvoltarea unei strategii de gestionare a personalului în sine este similară cu dezvoltarea strategiei de dezvoltare a unei organizații și constă în determinarea cursului acțiunii, momentul implementării acesteia, indicatori pentru evaluarea progresului și elaborarea planurilor de măsuri organizatorice și tehnice pentru implementarea acestui curs de acțiune. Strategia definește direcția generală de lucru, accentul pentru implementarea planurilor de măsuri organizatorice și tehnice. La fel ca în dezvoltarea unei strategii de afaceri, atunci când se formulează o strategie de resurse umane, sunt utilizate două abordări: „de jos în sus” și „de sus în jos”. Companii moderne utilizați ambele metode, care au dezavantajele lor și se completează reciproc.

Figura 2.2 Formarea unei strategii de gestionare a resurselor umane

Într-o abordare de jos în sus, managementul superior definește o strategie generală de resurse umane pentru întreaga organizație, care este apoi împărțită în strategii și planuri pentru fiecare departament. Prin implicarea conducerii superioare, calitate superioară evaluarea mediului extern și determinarea tendințelor în dinamica acestuia, legarea cu strategia de dezvoltare a organizației, identificarea priorităților relevante pentru întreaga organizație. Strategia și planurile de resurse umane elaborate de managementul de vârf determină direcțiile principale pentru formarea strategiilor și planurilor pentru următorul nivel de management etc. Cu această abordare, problema centrală este problema motivării conducătorilor diviziilor inferioare și a subordonaților acestora să implementeze planuri „străine” pentru ei.

Această problemă este mult mai puțin relevantă atunci când planifică „de jos în sus”, atunci când fiecare departament își dezvoltă propria strategie și planuri de măsuri organizatorice și tehnice, care sunt ulterior integrate într-un singur plan de organizare. ISH

Dezavantajele acestei abordări sunt competența inadecvată a diviziunilor inferioare în evaluarea dinamicii mediului extern, înțelegerea strategiei generale de dezvoltare a organizației, prioritățile și capacitățile acesteia, precum și dificultatea de a coordona planurile diferitelor divizii între ele. . De regulă, conducerea organizației dezvoltă și trimite către departamente o strategie de gestionare a personalului pe o perioadă lungă de timp (3-5 ani), pe baza căreia este elaborat un plan de măsuri organizatorice și tehnice pentru fiecare departament pentru perioade mai scurte (1-2 ani), care sunt ulterior aprobate de conducere. Adesea, pentru a analiza dinamica mediului extern și a formula o strategie pentru gestionarea personalului, se creează grupuri temporare din angajații organizației la diferite niveluri (cu și fără implicarea consultanților externi), ceea ce permite asigurarea unei combinații de „top” opinii "și" de jos "despre organizație și personalul acesteia.

La fel ca o misiune, organizarea unei strategii de gestionare a personalului ar trebui să fie o formulare destul de concisă a unui curs de acțiune, care poate servi ca un fel de ghid pentru crearea unor planuri specifice pentru măsuri organizatorice și tehnice.

Pe baza strategiei de gestionare a resurselor umane și pentru a asigura implementarea acesteia, sunt elaborate planuri de acțiune organizaționale și tehnice (OTP).

Spre deosebire de strategia în ansamblu, planurile conțin acțiuni specifice, termeni și metode de implementare a acestora, precum și nevoia de resurse umane, materiale și financiare. De regulă, planurile sunt întocmite pentru un an calendaristic și pot fi revizuite în această perioadă. Există mai mulți factori care asigură eficacitatea procesului de elaborare a planurilor și succesul în implementarea acestora:

* coerența cu strategia generală a organizației și cu strategia de gestionare a resurselor umane. Se pare că acest punct nu mai are nevoie de alte comentarii;

* contabilitatea resurselor organizaționale. Principiul „a trăi în mijlocul cuiva” este pe deplin aplicabil planificării resurselor umane. Includerea în plan chiar a câtorva activități pe care organizația nu le poate desfășura poate duce la un efect domino și poate afecta grav implementarea întregii strategii de resurse umane;

* coerența cu cultura organizației și mini-organizația (unitatea). Orice inovații sunt întâmpinate cu rezistență sau, în cel mai bun caz, cu atitudine neutră din partea personalului. Gradul de acceptare a acestor inovații este direct proporțional cu compatibilitatea lor cu cultura organizațională. (Acest punct ar trebui ignorat dacă schimbarea culturii organizaționale este scopul strategiei de resurse umane.)

Măsurile organizatorice și tehnice acoperă toate domeniile managementului personalului: recrutare și recrutare, dezvoltare și instruire, evaluare, compensare și comunicare.

Consolidarea acestor activități vă permite să creați planuri funcționale: un plan în domeniul selecției și recrutării, dezvoltării, compensării, evaluării, comunicării.

2.3 Implementarea strategiei HR

Implementarea strategiei HR este o etapă importantă în procesul de management strategic. Pentru succesul său, conducerea organizației trebuie să respecte următoarele reguli:

* obiectivele, strategiile, sarcinile pentru managementul personalului trebuie comunicate cu atenție și în timp util tuturor angajaților organizației pentru a obține de la ei nu doar o înțelegere a ceea ce face organizația și serviciul de management al personalului, ci și implicarea informală în proces implementarea strategiilor, în special dezvoltarea obligațiilor angajaților față de organizație pentru implementarea strategiei;

* conducerea generală a organizației și șefii serviciului de gestionare a personalului trebuie nu numai să asigure fluxul tuturor resurselor necesare implementării (material, echipament, echipament de birou, financiar etc.), ci să aibă și un plan pentru punerea în aplicare a strategiei sub formă de ținte pentru starea și dezvoltarea potențialului de muncă și înregistra realizarea fiecărui obiectiv.

Scopul procesului de implementare a strategiei este de a asigura dezvoltarea și implementarea coordonată a pianiștilor strategici ai unităților structurale ale organizației în ansamblu și a sistemului de management al personalului. În timpul implementării strategiei, sunt rezolvate trei sarcini:

în primul rând, prioritatea este stabilită între sarcinile administrative (sarcinile managementului general), astfel încât importanța relativă a acestora să corespundă strategiei de gestionare a personalului pe care organizația și sistemul de management strategic al personalului o vor implementa. În primul rând, aceasta se referă la sarcini precum distribuirea resurselor, stabilirea de legături și relații organizaționale, crearea de informații, de reglementare, metodologice, juridice și alte subsisteme;

în al doilea rând, corespondența se stabilește între strategia aleasă de management al personalului și procesele intra-organizaționale, procesele din cadrul sistemului de management al personalului, astfel încât activitățile organizației să fie axate pe implementarea strategiei alese. O astfel de corespondență ar trebui să aibă loc în conformitate cu următoarele caracteristici ale organizației: structura sa, sistemul de motivație și stimulente, normele și regulile de comportament, credințele și valorile, calificările angajaților și managerilor etc;

în al treilea rând, este alegerea strategiei necesare și adecvate pentru managementul personalului, stilul de management al organizației în ansamblu și diviziile individuale. Succesul implementării strategiei de resurse umane depinde în mare măsură de acest lucru.

Instrumentele pentru implementarea strategiei de gestionare a personalului sunt planificarea personalului, planurile de dezvoltare a personalului, inclusiv pregătirea și promovarea carierei, decizia probleme sociale, motivație și recompensă.

Gestionarea implementării strategiei de gestionare a personalului este încredințată șefului adjunct al organizației pentru personal. Cu toate acestea, el trebuie să se bazeze pe sprijinul activ al managerilor intermediari responsabili cu departamentele relevante ale sistemului de management al personalului, pe cooperarea cu aceștia, pentru a asigura schimbări strategice în funcțiile lor.

Indiferent de caracteristicile organizației, în procesul de implementare a strategiei de management al personalului, este necesar să se rezolve unele probleme de management (Fig. 2.3).

Implementarea strategiei HR include două etape: implementarea strategiei și controlul strategic asupra implementării acesteia și coordonarea tuturor acțiunilor bazate pe rezultatele controlului. Etapa implementării strategiei include: elaborarea unui plan pentru implementarea unei strategii de management al personalului; elaborarea planurilor strategice pentru subdiviziuni ale sistemului de management al personalului în ansamblu; activarea activităților de pornire pentru implementarea strategiei.

Fig 2.3 Principalele sarcini de management ale procesului de implementare a strategiei de management al personalului

Implementarea strategiei de gestionare a personalului, inclusiv distribuirea resurselor necesare, determinarea mijloacelor de implementare a acesteia, calendarul execuției, executorii responsabili pot fi realizate în conformitate cu planul.

Implementarea strategiei implică determinarea volumelor și metodelor de prezentare a informațiilor persoanelor responsabile de implementarea acesteia și șefilor de departamente, asigurând o înțelegere unificată a complexului alternativelor strategice, a conținutului strategiilor și sarcinilor funcționale și structurale. diviziuni. Toate acestea se realizează prin conferințe, seminarii și consultări cu managerii și angajații sistemului de management al personalului și al managementului strategic al personalului. În plus, în această etapă, se formează planuri strategice ale departamentelor, care pot fi formalizate sub formă de proiecte, pentru care sunt create grupuri de lucru pentru dezvoltarea proiectului. Pe baza acestora, se creează un singur plan strategic pentru sistemul de management al personalului.

Următorii factori influențează procesul de implementare a strategiilor: disponibilitatea mecanismelor (tehnologiilor) pentru implementarea strategiilor; calitatea deciziilor operaționale și tactice ale sistemului de management al personalului; relația și natura divizării puterilor strategice, operaționale și tactice; calitatea structurilor organizatorice ale sistemului de management al personalului și al organizației în ansamblu; prezența și calitatea feedback-ului cu mediul intern și extern; calitatea și compatibilitatea cu strategiile culturale (în cadrul sistemului de management al culturii organizaționale); calitatea și compoziția metodelor de gestionare a personalului aplicate.

Scopul etapei de control strategic este de a determina corespondența sau diferența dintre strategia de management a personalului implementată și starea mediului extern și intern; pentru a contura direcțiile schimbărilor în planificarea strategică, alegerea strategiilor alternative.

Controlul strategic este realizarea unei sarcini în trei direcții:

* controlul stării sistemelor de gestionare strategică a personalului și de gestionare a personalului;

* controlul conformității strategiei cu starea mediului extern;

* controlul conformității strategiei cu mediul de afaceri intern.

Controlul strategic se realizează prin selectarea factorilor: analiza și evaluarea acestora; acumularea datelor necesare; vizând concluzii.

Cei mai puternici și la scară largă factori care afectează formarea și implementarea procesului de control strategic sunt prezența unui sistem strategic de gestionare a personalului, obiective strategice și obiective, criterii intermediare; progresul implementării sistemului strategic de management al personalului și implementarea strategiei; conformitatea strategiilor implementate și a calității sistemelor cu starea mediului; calitatea feedback-ului; disponibilitatea și calitatea mecanismelor de coordonare.

Măsurile de coordonare a implementării strategiei HR includ următoarele acțiuni:

* vizează schimbări în chiar sistemul de gestionare strategică a personalului (STUP);

* vizează schimbări în mediul extern al STUP, în mediul intern al sistemului de management al personalului (PMS);

* privind coordonarea strategiilor (opțiuni alternative etc.).

Managementul coordonării (procesul cel mai dificil de formalizat) necesită o pregătire specială a managerilor sistemului de management al personalului și este strâns interconectat cu procesul de control strategic și sprijinul informațional al sistemului. Coordonarea necesită înțelegerea proceselor și principiilor planificării și gestionării strategice; disponibilitatea mecanismelor de colectare, prelucrare și analiză a informațiilor; disponibilitatea metodelor pentru implementarea controlului situațional (control prin semnale slabe, control în condiții de incertitudine); capacitatea de a determina compoziția și structura situației; prezența unor criterii intermediare pentru activarea intervenției de coordonare.

Concluzie

Succesul oricărei organizații în condiții moderne de accelerare a progresului științific și tehnologic și creșterea concurenței depinde în primul rând de capacitatea sa de a utiliza resursele de care dispune cât mai eficient posibil pentru a-și atinge obiectivele. Cu alte cuvinte, depinde de cât de precis organizația își determină locul în mediul extern și dezvoltă un curs de acțiune care vizează luarea acestui loc și consolidarea propriilor poziții. Un astfel de curs de acțiune se numește de obicei o strategie de dezvoltare, care include determinarea semnificației existenței (misiunii) organizației, a stării care se așteaptă să fie atinsă până la o anumită dată (viziune), a factorilor critici pentru obținerea succesului și a unui plan pentru acțiuni specifice.

Deoarece resursele umane joacă un rol din ce în ce mai mare în organizațiile moderne, acestea din urmă dezvoltă strategii specifice pentru gestionarea angajaților. Strategia de gestionare a personalului este creată pe baza strategiei de dezvoltare și este un curs de acțiune în raport cu angajații organizației, care permite realizarea implementării obiectivelor organizaționale (strategia de dezvoltare). În esență, o strategie de gestionare a resurselor umane constă în definirea competențelor necesare unei organizații pentru implementarea strategiei de dezvoltare, identificarea celor mai importante dintre acestea, dezvoltarea unei direcții generale pentru dezvoltarea acestora și crearea planurilor de măsuri organizatorice și tehnice pentru a le dezvolta. competențe. La fel ca strategia de dezvoltare, strategia de gestionare a personalului se bazează pe analiza dinamicii mediului extern, a resurselor interne și a culturii organizației.

Planificarea resurselor umane astăzi înseamnă stabilirea când, unde, câte și de ce calificări va avea nevoie organizația. Nevoile unei organizații în personal sunt determinate în primul rând de strategia de dezvoltare a acesteia, care, la rândul său, este influențată de mulți factori: starea economiei, dinamica pieței, politica guvernamentală, starea financiară a organizației, tradițiile etc. . Există multe metode pentru determinarea nevoilor de personal ale organizației - extrapolare, judecată de experți, modele matematice etc. Alegerea metodelor de planificare este determinată de specificul organizației: tipul activității, dimensiunea, starea financiară, cultura organizațională.

Lista bibliografică

1. Managementul personalului organizației / Ed. A. Ya.Kibanova. M.: INFRA - M, 2003.

2. S. V. Shekshnya, N. N. Ermoshkin. Managementul strategic al personalului în era internetului: Ghid de studiu. - a 6-a ed. - M.: CJSC Intel-Sintez Business School, 2002.

3. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: personal Per. din engleză - M.: "Delo", 1998. - 702 p.

4. Bazele managementului personalului. - (Sub conducerea lui Genkin B.M.), - M., 2002;

5. Kibanov A.Ya., Durakova I. B. "Managementul personalului organizației." Moscova, 2003

6. Sveshnikov N., Dezvoltarea profesională a personalului - garanția stabilității întreprinderii // Omul și forța de muncă, 2003, nr. 10.- p.66-68

7. V.V. Adamchuk, OV Romanov, ME Sorokina Manual pentru universități „Economia și sociologia muncii”, UNITI, M., 2000.

8. Vikhanskiy OS Management strategic: manual. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1998.

9. Panov A. I. Management strategic: Tutorial pentru universități - M.: UNITI - DANA, 2002 - 240 p.

10. Maslov EV Managementul personalului organizației. M .: INFRA - M; Novosibirsk: NGAEiU, 2003.

11. Odegov Yu. G., Kartashova LV Managementul personalului, evaluarea eficienței. Manual pentru universități / Yu. G. Odegov, LV Kartashova. - M.: Editura „Examen”, 2004.-256 p.

12. Shekshnya S. V. Managementul personalului unei organizații moderne M.: CJSC "Business school" Intel-Sintez "", 2000.

13. V.I. Kuznetsov Manual de instruire Sistem "Managementul personalului" Sistem învățământ la distanță M., 1999.

14. Ciocănitori VA, Kibanov A. Ya., Odegov Yu. G., Pihalo VT Personnel Management: Manual. - M.: Editura. Centrul „Academiei”, 2000.

15. Kibanov A. Ya., Fedorova N. V. Managementul personalului: un manual de instruire pentru studenții departamentului de corespondență. - M.: Minstatinform, 2000.

16. Kibanov A. Ya., Ivanovskaya LV Managementul personalului strategic: un manual pentru studenții departamentului de corespondență. - M.: INFRA - M, 2000.

17. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Manual - M.: Gardarika, 1999

Anexa 1. Locul și rolul politicii de personal în politica organizației

Anexa 2. Descrierea celor mai importante principii ale domeniilor individuale ale politicii de personal a organizației

Directii	Principii	Caracteristică

1. Managementul personalului organizației	Principiul aceleiași nevoi pentru atingerea obiectivelor individuale și organizaționale (principal)	Nevoia de a căuta compromisuri oneste între conducere și angajați, mai degrabă decât să acorde prioritate intereselor organizației
2. Selectarea și plasarea personalului	Principiul conformității Principiul competenței profesionale Principiul practic de realizare Principiul individualității	Corespondența sferei sarcinilor, puterilor și responsabilităților cu capacitățile umane Nivelul de cunoștințe corespunzător cerințelor funcției Experiență necesară, abilități de conducere (organizarea propriei munci și a subordonaților) Aspect, trăsături intelectuale, caracter, intenții, stil de conducere
3. Formarea și pregătirea unei rezerve pentru promovarea în funcții de conducere	Principiul concurenței Principiul competitiv Principiul rotației Principiul antrenamentului individual Principiul verificării prin faptă

Documente similare

Categorii de politici de personal. Teoria managementului strategic al personalului organizației. Managementul strategic al organizației ca premisă inițială pentru managementul strategic al personalului său. Practica managementului strategic al personalului organizației.

test, adăugat 14.12.2010

Managementul strategic al organizației ca premisă inițială pentru managementul strategic al personalului său. Conceptul și principalele caracteristici ale managementului strategic al personalului. Caracteristicile managementului strategic al personalului din Rusia.

termen de hârtie adăugat 18.01.2003

Esența, obiectivele și obiectivele managementului personalului, tipurile, direcțiile sale. Managementul strategic al personalului, politica personalului ca bază pentru formarea acestuia. Criterii de selecție și caracteristici ale implementării strategiei de gestionare a personalului într-o întreprindere modernă.

termen de hârtie adăugat 17.06.2011

Conceptul și principalele caracteristici ale managementului strategic al personalului, dependența implementării managementului strategic de motivație și stimulente strategice. Elaborarea de recomandări pentru lucrul cu personalul în cadrul strategiei generale a întreprinderii.

termen de hârtie adăugat 26.06.2013

Conceptul și principalele caracteristici ale managementului strategic al personalului organizației. Structura organizatorică a managementului „Baucenter”, principalele direcții pentru îmbunătățirea politicii de personal la întreprindere. Calculul cifrei de afaceri pentru primirea și cifra de afaceri a personalului.

hârtie de termen, adăugată 14.12.2010

Esența și funcțiile sistemului de management al personalului. Cerințe pentru personalul sistemului de gestionare a personalului la întreprindere. Norme generale pentru organizarea documentației sistemului de management al personalului. Siguranța personalului și protecția muncii.

teză, adăugată 15.11.2010

Esența, semnificația și conținutul sistemului de management al personalului organizației. Metode de gestionare a personalului, politica personalului și elemente tehnologice. Analiza și evaluarea factorilor care influențează elementele tehnologiei de gestionare a personalului în Sportmaster LLC.

teză, adăugată 28/10/2010

Teoria managementului strategic al personalului organizației. Analiza sistemului de gestionare a resurselor umane în fondul de pensii al Federației Ruse. Îmbunătățirea eficienței gestionării personalului sucursalei PFR din Chukotka AO. Îmbunătățirea metodelor de lucru cu personalul.

teză, adăugată 18.07.2011

hârtie de termen, adăugată 26.11.2012

Concept de management strategic. Esența, scopul și principalele obiective ale strategiei de gestionare a personalului. Formarea unei strategii de gestionare a personalului. Organizarea strategiei de personal. Metode pentru construirea unui sistem de management al personalului într-o organizație.

AGENȚIA DE EDUCAȚIE FEDERALĂ

Instituția de învățământ de stat

studii superioare profesionale

Universitatea umanitară de stat din Orientul Îndepărtat

FACULTATEA DE MANAGEMENT ȘI MUNCĂ SOCIALĂ

Specialitatea 061100 „Managementul organizației”

Specializarea 080507.65 "Managementul competitivității întreprinderii »

LUCRU DE CURS

"Managementul strategic al personalului"

Elevii din anul IV, grupa 1742

supraveghetor

INTRODUCERE

Politica unei organizații, de regulă, se referă la sistemul de reguli în conformitate cu care acționează oamenii organizației. Cea mai importantă componentă a politicii strategice a organizației este managementul personalului, care definește filozofia și principiile implementate de conducere în legătură cu resursele umane. Scopul managementului personalului este de a asigura echilibrul optim al proceselor de actualizare și menținere a compoziției numerice și calitative a personalului în conformitate cu nevoile organizației în sine, cerințele legislației actuale și starea pieței muncii.

Termenul „management al personalului” poate fi definit în mod larg sau restrâns.

În sens larg, este un sistem de reguli și norme conștiente și într-un anumit mod formulate și consolidate care aduc resursele umane în concordanță cu strategia pe termen lung a companiei.

Într-un sens restrâns, este un set de reguli, dorințe și restricții specifice (adesea inconștiente) care sunt implementate atât în procesul de interacțiuni directe între angajați, cât și în relația dintre angajați și organizația în ansamblu. Acest lucru explică relevanța acestui curs.

În orice organizație mare cu mai multe diviziuni structurale diferite și mai multe niveluri de management, se formează o ierarhie de obiective și obiective, care este o descompunere a obiectivelor de nivel superior în obiective și obiective de nivel inferior. Ierarhia obiectivelor din organizație își stabilește structura și asigură orientarea activităților tuturor diviziilor organizației pentru atingerea obiectivelor nivelului superior. Deoarece toate organizațiile sunt sisteme de elemente interdependente, munca inadecvată a unui departament sau persoană, interdependența sarcinilor poate provoca conflicte.

Prin urmare, urmează una dintre sarcinile principale în dezvoltarea unei strategii a întreprinderii - planificarea personalului cu scopul de a îmbogăți munca și dezvoltarea producției angajaților întreprinderii.

Obiectul cercetării este procesul de gestionare strategică a personalului.

Subiect - sistemul existent Strategia de resurse umane în LLC "".

Scopul este să ia în considerare bazele teoretice ale managementului strategic al personalului și, pe baza acestuia, să dezvolte o strategie pentru managementul personalului din organizație.

Pentru a atinge acest obiectiv, au fost stabilite următoarele sarcini:

Descrieți abordările teoretice și practice pentru construirea unui sistem de management al personalului într-o organizație;

Analizați eficacitatea procesului de gestionare a personalului în LLC "";

Structural, lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă a literaturii folosite.

Primul capitol al lucrării este dedicat luării în considerare a aspectelor teoretice ale managementului strategic al personalului în organizație.

Al doilea capitol oferă o scurtă descriere a activităților LLC "" și analizează structura organizatorică a managementului personalului.

Pentru a dezvălui subiectul cercetării ca bază teoretică a studiului, au fost utilizate pe scară largă lucrările specialiștilor interni în dezvoltarea strategiilor pentru managementul personalului întreprinderii N.P. Belyatsky, V.V. Buzyrev, M.I. Bukhalkov și alții.

§ 1.1 Managementul strategic al organizației ca premisă inițială pentru managementul strategic al personalului său.

Înțelegerea managementului strategic al personalului organizației este imposibilă fără definirea termenului „management strategic al organizației” în general. Mai mult, managementul strategic al organizației este premisa inițială pentru managementul strategic al personalului său.

Necesitatea unui management strategic în condițiile rusești se explică prin următoarele motive.

În primul rând, în ultimii zece ani, mediul în care își desfășoară activitatea organizațiile interne s-a schimbat radical. Situația economică precară a multor organizații este asociată cu lipsa de cunoștințe economice profunde, abilități manageriale și experiență de lucru într-un mediu competitiv, necesitatea de a adapta organizația la mediul extern în continuă schimbare.

În al doilea rând, îndepărtarea de planificarea centrală, de privatizare și de ansamblu transformarea economicăîn Rusia, ei solicită managerilor să aibă abilități de previziune, să formuleze o strategie, să determine meritele și avantajele competitive, să elimine amenințările și pericolele strategice, adică să utilizeze toate instrumentele de management strategic.

În al treilea rând, aplicarea ideilor și principiilor managementului strategic, necesitatea modificărilor sistemului de management sunt relevante nu numai pentru companiile mari cu care a fost asociată apariția managementului strategic, ci și pentru întreprinderile mijlocii și chiar mici.

Managementul strategic este un astfel de management al organizației care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, răspunde flexibil la provocările din mediul extern, efectuează schimbări în timp util în organizație, permițând atingerea unor avantaje competitive, concentrându-se în activitățile sale pe nevoile clienților , ceea ce face posibil ca organizațiile să supraviețuiască pe termen lung în timp ce își ating obiectivele.

Cu alte cuvinte, managementul strategic este un proces care cuprinde acțiunile liderilor organizației de a dezvolta, implementa și corecta strategia.

Principiile principale ale managementului strategic sunt:

· Perspectivele și deciziile luate pe termen lung;

· Accentul managementului influențează schimbarea potențialului obiectului de management (producția de produse, servicii, tehnologie, personal etc.) și crearea de oportunități pentru implementarea mai eficientă a acestui potențial;

· Considerare prioritară în elaborarea și adoptarea deciziilor de management ale statului și posibilele schimbări în mediul extern;

· Alegerea alternativă a deciziilor de management în funcție de starea mediului intern și extern al organizației;

· Implementarea unui control constant asupra stării și dinamicii mediului extern și introducerea în timp util a modificărilor în deciziile de management.

Procesul de management strategic include 5 etape interdependente. În mod logic, urmează unul de la altul. În același timp, există un feedback constant și feedback de la fiecare etapă asupra tuturor celorlalte.

1. Analiza mediului extern și intern. Aceasta este etapa inițială a managementului strategic, deoarece servește ca bază pentru definirea misiunii și obiectivelor organizației și pentru dezvoltarea unei strategii de comportament în mediul competitiv înconjurător, care permite îndeplinirea misiunii și atingerea obiectivelor.

2. Determinarea misiunii (scopului) organizației, a obiectivelor strategice și a obiectivelor implementării acestora.

3. Formularea și selecția unei strategii pentru atingerea obiectivelor și rezultatelor activităților.

4. Implementarea eficientă a strategiilor, implementarea planului strategic conturat.

5. Evaluarea și controlul pe parcursul implementării strategiei, ajustarea direcțiilor de activitate și a metodelor de implementare a acesteia.

Managementul strategic al personalului se bazează pe aceleași principii și baze ca și managementul strategic al întregii organizații în ansamblu, deoarece face parte integrantă din aceasta.

§ 1.2 Conceptul și caracteristicile de bază ale managementului strategic al personalului.

Potențialul competitiv al forței de muncă al unei organizații ar trebui înțeles ca fiind capacitatea angajaților săi de a rezista concurenței în comparație cu angajații (și potențialul lor de muncă) din organizații similare. Competitivitatea este asigurată de un nivel ridicat de profesionalism și competență, calități personale, potențial inovator și motivațional al angajaților.

Managementul strategic al personalului vă permite să rezolvați următoarele sarcini:

1. Furnizarea organizației cu potențialul de muncă necesar în conformitate cu strategia sa.

3. Pornind de la instalațiile de management strategic și produsele finale ale activității formate de acesta, este posibil să se rezolve problemele asociate structurilor funcționale organizaționale ale managementului, inclusiv managementul personalului. Metodele de management strategic vă permit să dezvoltați și să mențineți flexibilitatea structurilor organizaționale.

4. Posibilitatea soluționării contradicțiilor în materie de centralizare-descentralizare a managementului personalului. Una dintre bazele managementului strategic este delimitarea puterilor și sarcinilor atât din punct de vedere al naturii lor strategice, cât și al nivelului ierarhic al implementării lor. Aplicarea principiilor managementului strategic în managementul personalului înseamnă concentrarea problemelor strategice în serviciile de management al personalului și delegarea unora dintre puterile operaționale și tactice către diviziile funcționale și de producție ale organizației.

Subiectul managementului strategic al personalului este serviciul de gestionare a personalului din organizație și managerii de linie de top și funcționali implicați de tipul de activitate.

Elementele unei strategii de gestionare a personalului sunt:

Scopul organizației;

Sistem de planificare a organizării;

Relații de top management;

Structura organizatorică a serviciilor de gestionare a personalului;

Criterii pentru eficacitatea sistemului de management al personalului;

Restricții privind funcționarea sistemului (financiar, temporar,

material, vârstă, social);

Disponibilitatea, caracterul complet și validitatea informațiilor utilizate;

Educarea managerilor (toate nivelurile de management);

Relația cu mediul extern.

Selecția personalului, inclusiv planificarea fluxului de muncă;

Evaluarea calificării;

Remunerația sau, într-un sens mai larg, rambursarea costurilor forței de muncă sub formă de salarii, repartizarea profitului, vânzarea acțiunilor etc.

Dezvoltarea personalului.

Care este motivul necesității de a aplica principiile managementului strategic în managementul personalului?

Managementul competențelor este procesul de comparare a nevoilor unei organizații cu resursele disponibile și alegerea modalităților pentru a le alinia. Aici, necesitatea este înțeleasă ca fiind compoziția cantitativă și calitativă necesară a personalului, determinată în conformitate cu strategia de dezvoltare aleasă a organizației. Resursele sunt înțelese ca angajați ai unei firme cu niveluri de competență atinse, dorințe, motivații, aspirații. Compararea nevoilor și resurselor organizației poate duce la schimbări, mișcare, recrutare, instruire etc.

Cu toate acestea, abilitatea de a îndeplini singuri sarcini profesionale nu este suficientă pentru a atinge obiectivele organizației, deoarece oricât de calificat este un angajat, productivitatea acestuia depinde și de dorința de a lucra sau de motivația de a lucra. Doar o combinație de motivație puternică de muncă și abilități profesionale asigură obținerea rezultatului.

În contextul managementului strategic, rolul serviciului de management al personalului în dezvoltarea constantă a competenței angajaților crește semnificativ.

Utilizarea personalului ca resursă se caracterizează prin faptul că reproducerea acestuia se realizează după o anumită perioadă a activității sale, determinată de „uzură”; achiziționarea și menținerea acestuia în stare de funcționare necesită investiții mari de capital. Din aceasta rezultă că utilizarea și reproducerea personalului este de natură investițională, deoarece personalul face obiectul investițiilor de capital. Dar fondurile de investiții pot fi făcute numai din punctul de vedere al oportunității strategice.

Utilizarea metodelor de management strategic devine o practică reală în gestionarea potențialului de muncă al întreprinderilor. Exemple sunt companii precum IBM, Otop, Toyota, Carco, care utilizează metode de planificare strategică a personalului, a căror bază este o strategie bine gândită bazată pe principiile pieței.

Managementul resurselor umane devine membru cu drepturi depline al conducerii generale a întreprinderilor și participă la dezvoltarea strategiilor corporative. Un loc special este acordat evaluării și formării resurselor umane creștere profesionalăși dezvoltare, sporind activitatea creativă și organizațională.

Evaluând activitățile organizațiilor care au capacitatea de a utiliza metode avansate de gestionare a personalului, se pot distinge trei tipuri stabilite de organizații.

Primul tip. Acestea se ocupă în mod cuprinzător de problemele planificării strategice și aplică elemente de management strategic al personalului. Aceasta este o mică parte a asociațiilor și întreprinderilor financiare și industriale larg diversificate și cu mari capacități financiare și organizaționale, o rețea regională dezvoltată.

Al 2-lea tip. Folosiți metode strategice de planificare a personalului. Acestea sunt organizații cu o poziție financiară puternică, tehnologii stabile și un produs diversificat. Pot avea dimensiuni destul de compacte și pot avea un număr mediu.

Al treilea tip. Delegați sarcini funcționale cu caracter strategic serviciului de gestionare a personalului. Ei dezvoltă strategii pentru dezvoltarea personalului și sunt ghidați de aceștia în activitățile lor. Acestea includ întreprinderi mijlocii și mari de diferite forme organizaționale, ramificații regionale, diversificarea tehnologiilor și produselor.

Managementul strategic al personalului este dublu. Pe de o parte, este unul dintre domeniile funcționale din cadrul managementului strategic al organizației (împreună cu marketingul, investițiile etc.), pe de altă parte, este implementat prin funcții specifice de resurse umane care vizează implementarea strategiei de resurse umane și din acest punct de vedere, este un subsistem funcțional al sistemului de management al personalului.

§ 1.3 Strategia de gestionare a personalului organizației și implementarea acesteia.

Strategia de gestionare a personalului este o direcție prioritară, definită calitativ, a acțiunilor dezvoltate de conducerea organizației, necesară pentru atingerea obiectivelor pe termen lung pentru crearea unei echipe extrem de profesionale, responsabile și coezive și luând în considerare obiectivele strategice ale organizației și capacitățile sale de resurse. .

Strategia face posibilă legarea a numeroase aspecte ale managementului personalului pentru a optimiza impactul acestora asupra angajaților, în primul rând asupra motivației și calificărilor acestora.

Principalele caracteristici ale strategiei HR sunt:

· Natura sa pe termen lung, care se explică prin concentrarea asupra dezvoltării și schimbării atitudinilor psihologice, motivației, structurii personalului, întregului sistem de management al personalului sau elementelor sale individuale și astfel de schimbări, de regulă, durează mult;

Conectarea cu strategia organizației în ansamblu, luând în considerare numeroși factori ai mediului extern și intern, întrucât schimbarea acestora implică o schimbare sau ajustare a strategiei organizației și necesită modificări în timp util în structura și numărul de personal, competențele și calificări, stil și metode de management.

1. Cea mai comună este ideea strategiei managementului personalului ca derivat dependent al strategiei organizației în ansamblu. Într-o astfel de situație, angajații serviciului de gestionare a personalului trebuie să se adapteze la acțiunile liderilor organizației, respectând interesele strategiei generale.

2. Strategia generală a organizației și strategia de gestionare a personalului sunt dezvoltate și dezvoltate ca un întreg unic, ceea ce înseamnă implicarea specialiștilor din serviciul de management al personalului în rezolvarea problemelor strategice la nivel corporativ. Acest lucru este facilitat de competența lor ridicată și, în consecință, de capacitatea de a rezolva independent sarcini legate de personal, din punctul de vedere al perspectivelor de dezvoltare ale întregii organizații.

Strategia de resurse umane ca strategie funcțională poate fi dezvoltată la două niveluri:

· Pentru organizație în ansamblu în conformitate cu strategia sa generală - ca strategie funcțională la nivel corporativ, corporativ;

Pentru domenii individuale de activitate (afaceri) ale unei companii diversificate, diversificate - ca strategie funcțională pentru fiecare zonă de afaceri, corespunzătoare obiectivelor acestei zone (de exemplu, dacă o mare companie electrică se angajează în producția de motoare de aeronave, militare electronice, echipamente electrice, materiale plastice, dispozitive de iluminat, apoi se dezvoltă o strategie de gestionare a personalului pentru fiecare domeniu de producție, deoarece acestea au diferențe în structura personalului, cerințe pentru calificări și formare profesională, metode de predare și alte probleme).

În contextul managementului strategic, au loc schimbări calitative în domeniul muncii cu personalul. Acestea constau în faptul că, în cadrul direcțiilor tradiționale de lucru ale personalului, toate mai mare importanță dobândesc aspecte strategice. Combinând cu tehnologii strategice, astfel de domenii specifice de lucru cu personalul, cum ar fi planificarea nevoilor personalului, selecția, evaluarea afacerii, instruire etc., acționează ca componente ale strategiei de gestionare a personalului, dobândesc o nouă calitate și un singur obiectiv țintă, în concordanță cu obiectivele și organizații cu obiective strategice.

Componentele strategiei de gestionare a personalului sunt:

Condiții de muncă și siguranță, siguranța personalului;

Forme și metode de reglementare a relațiilor de muncă;

Metode de rezolvare a conflictelor industriale și sociale;

Stabilirea normelor și principiilor relațiilor etice într-o echipă, dezvoltarea unui cod de etică în afaceri;

Politica de ocupare a forței de muncă în organizație, inclusiv analiza pieței muncii, sistemul de recrutare și utilizare a personalului, stabilirea orelor de muncă și de odihnă;

Orientarea în carieră și adaptarea personalului;

Măsuri de construire a resurselor umane și de îmbunătățire

utilizarea acestuia;

Îmbunătățirea metodelor de prognozare și planificare a necesității de personal pe baza studiului noilor cerințe pentru lucrători și locuri de muncă;

Dezvoltarea de noi cerințe profesionale și de calificare pentru personal pe baza unei analize sistematice și proiectarea muncii efectuate în diferite poziții și locuri de muncă;

Noi metode și forme de selecție, evaluare a afacerii și certificare a personalului;

Elaborarea conceptului de dezvoltare a personalului, inclusiv noi forme și metode de formare, planificarea unei cariere în afaceri și promovarea profesională și a serviciilor, formarea unei rezerve de personal cu scopul de a desfășura aceste evenimente înainte de timp în raport cu momentul apariției nevoia lor;

Îmbunătățirea mecanismului de gestionare a motivației forței de muncă a personalului;

Dezvoltarea de noi sisteme și forme de remunerare, stimulente materiale și nemateriale pentru angajați;

Măsuri de îmbunătățire a soluționării problemelor juridice ale relațiilor de muncă și ale activității economice;

Dezvoltarea de noi și utilizarea măsurilor existente de dezvoltare socială a organizației;

Îmbunătățirea suportului informațional pentru toată munca personalului în cadrul strategiei alese;

Măsuri de îmbunătățire a întregului sistem de gestionare a personalului sau a subsistemelor și elementelor sale individuale (structura organizațională, funcțiile, procesul de management etc.) etc.

În fiecare caz specific, strategia de gestionare a personalului poate să nu acopere toate, ci doar componentele sale individuale, iar setul acestor componente va fi diferit în funcție de obiectivele și strategia organizației, obiectivele și strategia managementului personalului.

Implementarea strategiei HR este o etapă importantă în procesul de management strategic. Pentru succesul său, conducerea organizației trebuie să respecte următoarele reguli:

Obiectivele, strategiile, sarcinile pentru managementul personalului trebuie comunicate temeinic și în timp util tuturor angajaților organizației pentru a realiza din partea lor nu numai o înțelegere a ceea ce face organizația și serviciul de management al personalului, ci și implicarea informală în procesul de implementare a strategiilor, în special, dezvoltarea obligațiilor angajaților față de organizație pentru implementarea strategiei;

Conducerea generală a organizației și șefii serviciului de gestionare a personalului nu trebuie doar să asigure furnizarea la timp a tuturor resurselor necesare implementării (materiale, echipamente de birou, echipamente, financiare etc.), ci să aibă și un plan pentru implementarea strategiei sub formă de ținte pentru stat și dezvoltarea potențialului de muncă și înregistrarea realizării fiecărui obiectiv.

Scopul procesului de implementare a strategiei este de a asigura dezvoltarea coordonată și implementarea planurilor strategice ale diviziilor structurale ale organizației în ansamblu și ale sistemului de management al personalului.

În timpul implementării strategiei, sunt rezolvate 3 sarcini:

În primul rând, prioritatea este stabilită între sarcinile administrative (sarcinile managementului general), astfel încât importanța lor relativă să corespundă strategiei de gestionare a personalului pe care organizația și sistemul strategic de management al personalului o vor implementa.

În al doilea rând, se stabilește o corespondență între strategia aleasă de management al personalului și procesele intra-organizaționale, procesele din cadrul sistemului de management al personalului în sine. Pentru ca activitățile organizației să se concentreze asupra implementării strategiei alese.

În al treilea rând, este alegerea strategiei necesare și adecvate pentru managementul personalului, stilul de management al organizației în ansamblu și în departamente individuale.

Instrumentele pentru implementarea strategiei de gestionare a personalului sunt planificarea personalului, planuri de dezvoltare a personalului, incl. pregătirea și avansarea în carieră, rezolvarea problemelor sociale, motivarea și recompensarea.

Gestionarea implementării strategiei de gestionare a personalului este încredințată șefului adjunct al organizației pentru personal. Dar el trebuie să se bazeze pe sprijinul activ al managerilor intermediari.

Implementarea strategiei HR include două etape: implementarea strategiei și controlul strategic asupra implementării acesteia și coordonarea tuturor acțiunilor bazate pe rezultatele controlului.

Etapa de implementare include:

· Elaborarea unui plan pentru implementarea unei strategii de gestionare a personalului;

· Elaborarea planurilor strategice pentru subdiviziuni ale sistemului de management al personalului în ansamblu;

· Activarea măsurilor de pornire pentru implementarea strategiei.

Pentru a implementa sprijinul pentru munca eficientă a serviciului de gestionare a personalului din întreprindere, este necesar să se îmbunătățească structura organizatorică a serviciului în sine. Ar trebui să aibă în componența sa subdiviziuni care să asigure rezolvarea tuturor sarcinilor care îi sunt atribuite.

Strategia de resurse umane ar trebui să pregătească angajații pentru implementarea obiectivelor globale ale organizației. Prin urmare, rolul managerilor de resurse umane în dezvoltarea deciziilor strategice ale organizațiilor crește brusc.

Cu o varietate semnificativă de puncte de vedere și abordări pentru luarea deciziilor strategice, studiile publicate nu oferă încă un răspuns la întrebarea superiorității și a domeniului de aplicare recomandat al unei anumite metodologii. Cu toate acestea, se acordă din ce în ce mai multă atenție „strategiei de învățare”.

Pe de altă parte, acesta din urmă este slab formalizat și cu greu poate fi „încorporat” într-un model structurat de planificare strategică. Natura contextuală a modelului de instruire cu „competențele” și „abilitățile sale dinamice” reduce semnificativ posibilitatea aplicării sale practice în condițiile în care „cadrele decid totul”.

În același timp, punctele de vedere atât ale comunității științifice, cât și ale practicienilor cu privire la direcțiile strategice de lucru cu personalul sunt, de asemenea, multivalorate și se încadrează în cea mai mare parte a ideii „de rutină” de domenii promițătoare și mai importante de lucru cu personalul.

În concluzie, se pot trage următoarele concluzii:

1. Managementul strategic al personalului este managementul formării potențialului competitiv al forței de muncă al organizației, luând în considerare schimbările în curs și viitoare în mediul său extern și intern, permițând organizației să supraviețuiască, să își dezvolte și să își atingă obiectivele pe termen lung. .

2. Scopul managementului strategic al personalului din organizație este de a asigura o stare coordonată și adecvată a mediului extern și intern, formarea potențialului de muncă al organizației în calcul pentru o perioadă lungă de timp.

3. Subiectul managementului strategic al personalului este serviciul de management al personalului al organizației și managerii de linie de top și funcționali implicați de tipul de activitate, obiectul managementului strategic al personalului este potențialul agregat de muncă al organizației, dinamica dezvoltării sale , structura și relațiile țintă, politica personalului, precum și tehnologiile și metodele de management bazate pe principiile managementului strategic al personalului.

4. Managementul strategic al personalului organizației se bazează pe managementul strategic al întregii organizații, în plus, există o relație inversă.

5. În organizațiile rusești, tehnologiile pentru gestionarea strategică a personalului nu au fost încă dezvoltate suficient, acesta fiind unul dintre motivele apariției problemelor în sistemul de gestionare a personalului.

6. În știința internă există, de asemenea, puține informații, cercetări, literatură dedicate problemelor gestionării strategice a personalului unei organizații.

§ 2.1 Scurtă descriere a activităților LLC "".

Societatea cu răspundere limitată "" (denumire prescurtată LLC ""), acționează în conformitate cu Codul civil Al Federației Ruse și a fost creat prin decizia nr. 1 a fondatorilor privind înființarea companiei în baza Legii federale „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” din 08.02.1998. și legislația civilă actuală a Federației Ruse. Documentele constitutive au fost aduse în conformitate cu Legea federală din 8 februarie 1998 „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”, care a intrat în vigoare la 1 martie 1998. Capitalul autorizat corespunde cu suma determinată de legea de mai sus.

Compania este o persoană juridică - organizare comercială, al cărui capital autorizat este împărțit în acțiuni de dimensiuni determinate de documentele constitutive, create în scopul realizării unui profit. Adresa legala LLC "": Khabarovsk, per. Disponibil, 3, birou 1

Compania are un bilanț independent, decontare și alte conturi; deține proprietăți separate și își asumă răspunderea pentru obligațiile sale cu toate proprietățile care îi aparțin, poate face tranzacții în nume propriu, poate achiziționa și exercita drepturi de proprietate și de proprietate personală, poate acționa ca reclamant sau pârât în instanță, instanță de arbitraj. Astfel, LLC "" este o unitate de afaceri independentă care funcționează pe baza contabilității complete a costurilor, a autofinanțării și a autosuficienței.

Proprietatea companiei constă din active fixe și active circulante, precum și din alte bunuri. Resursele financiare ale întreprinderii sunt formate din profitul din activitățile sale.

Relațiile de muncă sunt guvernate de legislația actuală a muncii. Angajații sunt angajați și concediați de director în conformitate cu tabelul de personal.

LLC "" este o companie comercială. Activitatea principală este vânzarea cu amănuntul a combustibilului pentru motor, inclusiv benzină și motorină prin stații de alimentare, care include, de asemenea, un set de măsuri pentru lucrul cu furnizorii de produse petroliere și cu fabricile situate în diferite entități constitutive ale Federației Ruse.

Principala sarcină actuală și viitoare a organizației este crearea unei rețele de stații de alimentare în diferite regiuni, precum și în așezările îndepărtate, cu o atenție specială acordată calității combustibilului vândut (benzină și motorină), care afectează în mod direct imaginea companiei și, respectiv, numărul de clienți. volumele vânzărilor, în timp ce calitatea produselor petroliere care urmează să fie vândute este confirmată de certificate de calitate pentru un anumit lot de produse petroliere, în funcție de tipul de combustibil și respectă standardul de stat stabilit. O atenție deosebită este acordată alegerii furnizorilor, în ceea ce privește determinarea posibilităților de furnizare a anumitor volume de produse petroliere, calitatea produselor petroliere, care este confirmată de testele de laborator, precum și o serie de alți factori care caracterizează un anumit furnizor.

Când lucrați cu fabricile de fabricație, o atenție deosebită este acordată listei producătorilor propuși. Din toată varietatea, cei mai buni sunt selectați din punct de vedere al fiabilității.

Angajații întreprinderii beneficiază de condiții de muncă sigure, există un sistem de remunerare în conformitate cu garanțiile stabilite de legislația actuală a Rusiei și de condițiile contractului colectiv. Salariile sunt compensații pentru contribuția forței de muncă a angajaților la activitățile întreprinderii. În acest sens, funcția principală a salariilor este definită ca motivarea lucrătorilor să lucreze eficient. Sarcinile sistemului de remunerare în LLC "" constau în diferențierea salariilor, care, pe de o parte, îi motivează pe angajați să lucreze eficient și, pe de altă parte, ar trebui justificate economic în funcție de valoarea rezultatelor muncii lor.

Cea mai importantă condiție prealabilă pentru stabilirea salariului de bază este evaluarea acestuia. Evaluarea forței de muncă este necesară pentru a stabili diferențe obiective între locurile de muncă individuale pentru a formula caracteristicile lor de calificare și pentru a determina o formă echitabilă de remunerare pentru fiecare tip specific de muncă. Se crede că nu nivelul absolut de plată, ci raportul de plată tipuri diferite munca are un impact decisiv asupra moralului și productivității muncii.

Primul pas în crearea unui mecanism de stimulare eficient pentru managementul întreprinderii este o descriere clară a funcțiilor de muncă ale angajatului. Analiza lor se bazează pe un inventar al cerințelor locului de muncă și al procesului de lucru, abilitățile și potențialul angajatului însuși, pe interviu la angajare, inclusiv propriile evaluări și așteptări. Descrierea funcțiilor postului este întocmită de către supraveghetorul imediat cu participarea executantului. Documentul rezultat este aprobat de comisia de atestare cu reprezentanți ai serviciilor de personal și devine principalul pentru atestările ulterioare, stabilirea remunerației, luarea deciziilor privind promovarea sau revizuirea funcțiilor postului.

§ 2.2 Caracteristicile sistemului de gestionare a personalului din LLC ""

Nucleul oricărei organizații este oamenii săi care trebuie gestionați. Sistemul de gestionare a personalului este foarte versatil și multilateral. Include toate aspectele interacțiunii angajaților cu organizația.

Managementul personalului unei organizații este o activitate intenționată a personalului de conducere al organizației, șefilor și specialiștilor unităților sistemului de management al personalului. Acesta include dezvoltarea conceptului și strategiei politicii de personal, a principiilor și metodelor de gestionare a personalului.

Figura 2.1 Sistemul de semne de clasificare a personalului la LLC "".

În LLC "" utilizează atât surse externe de recrutare, cât și surse interne. Dar se pune mai mult accent pe sursele interne. Lucrătorii sunt transferați în funcții vacante în mod natural (pensionare, concediere) din funcțiile reduse, sunt instruiți și sunt instruiți. Acest lucru este mult mai profitabil decât crearea unui întreg departament de recrutare și recrutare. Deoarece costul selecției este determinat de costul timpului de lucru al angajaților implicați în selecție, costul resurselor externe, precum și valoarea pierderilor din absența unui angajat la locul de muncă.

Gestionarea numărului și componenței angajaților este cea mai responsabilă legătură în sistemul general al funcțiilor de gestionare a personalului unei întreprinderi comerciale.

Scopul principal al gestionării numărului și compoziției personalului este optimizarea costurilor forței de muncă umane pentru efectuarea principalelor tipuri de muncă legate de activitățile unei întreprinderi comerciale și asigurarea faptului că locurile de muncă necesare sunt ocupate cu angajați din profesiile relevante , specialități și niveluri de calificare. Implementarea acestei funcții de gestionare a personalului în cea mai mare măsură ar trebui legată de strategia generală de gestionare a comerțului, deoarece potențialul de muncă format la întreprindere și va asigura implementarea tuturor obiectivelor strategice și direcțiilor activităților sale.

Gestionarea numărului și componenței personalului acoperă o serie de etape de lucru efectuate secvențial, prezentate grafic în Figura 2.2.

Figura 2.2 Etape de implementare a funcțiilor de gestionare a numărului și componenței personalului la LLC "".

Surse externe sunt solicitanții aleatori care se auto-solicită pentru muncă, care depun dosarul, precum și institute și universități.

Înainte de a lua o decizie privind angajarea, un candidat trece prin următoarele etape de selecție:

Conversație preliminară cu supraveghetorul imediat și șeful serviciului;

Completarea formularului de cerere;

Verificarea înregistrării serviciului;

Examinare medicală obligatorie;

Luarea deciziilor.

Adaptarea personalului se realizează sub formă de mentorat. Când aplicați pentru un loc de muncă sau când vă transferați într-un alt loc, un stagiu este obligatoriu pentru toată lumea la locul de muncă. Ordinul numește o persoană responsabilă pentru stagiu, care primește o plată suplimentară de 25% din salariul stagiului.

Perioada de stagiu nu poate fi mai mică de două săptămâni. De obicei, durata acestuia este de o lună, pentru tinerii specialiști, conform deciziei șefului serviciului, stagiul poate fi mai lung.

În timpul stagiului, începătorului i se prezintă liniile directoare, fișele postului, instrucțiunile pentru rezervarea echipamentului, cu privire la acțiunile în cazuri speciale, cu cerințele de protecție a muncii, siguranță, siguranță la incendiu, cu documentația operațională și tehnică a echipamentelor care urmează a fi întreținute.

La sfârșitul stagiului, comisia evaluează cunoștințele cursantului dobândite în timpul stagiului și întocmește un ordin de admitere la muncă independentă.

Persoana care se ocupă de stagiu, care acționează ca un mentor, este de obicei managerul site-ului. Acest lucru se face pentru a exclude o abordare formală a mentoratului.

Avantajele adaptării pentru cursant sunt următoarele:

Ajutor și sprijin pe tot parcursul procesului de stagiu;

O mai bună înțelegere a activităților cuprinzătoare ale organizației;

Dezvoltarea calităților personale (încredere în sine, stimă de sine, mai ales pe măsură ce nivelul profesional și abilitățile cresc);

Dezvoltarea abilităților și abilităților prin asimilarea experienței altcuiva;

Accelerarea dezvoltării carierei (adaptarea rapidă și intrarea în profesie stimulează dezvoltarea carierei);

Reducerea probabilității conflictelor (un mentor ajută la înțelegerea complexității muncii și a relațiilor dintr-o echipă);

Scăderea stresului psihologic (există un sentiment de siguranță).

Achiziții de mentori:

Participare activă la dezvoltarea echipei lor;

Satisfacție personală sporită prin îndeplinirea cu succes a funcțiilor;

Dezvoltarea de sine personală (obținerea de noi cunoștințe, abilități și abilități în procesul de îndeplinire a funcțiilor lor).

Achiziții ale organizației:

Personal mai instruit;

Creșterea nivelului cultural al organizației;

Instruire mai eficientă în management;

Formarea unei atitudini pozitive față de învățare;

Reducerea timpului necesar pentru adaptarea unui nou angajat.

În general, putem vorbi despre eficacitatea adaptării angajatului. În scurt timp, el stăpânește echipamentul, guvernând documentația. Instrucțiunile descriu algoritmii pentru acțiuni în situații non-standard (întreruperi de curent, urgențe) și sunt întotdeauna, conform cerințelor documentelor de guvernare, la locul de muncă. Toate acestea permit angajatului să se integreze rapid în procesul de producție.

Dezvoltarea profesională și instruirea producției de personal.

Politica de cheltuieli pentru dezvoltarea profesională a angajaților este determinată de necesitatea obiectivă de a menține o forță de muncă cu cantitatea și calitatea cerute.

Dezvoltarea profesională este un instrument cheie prin care angajații se dezvoltă împreună cu îmbunătățirea tehnologiei.

Pe baza solicitărilor șefilor, se întocmește un plan de dezvoltare profesională pentru anul respectiv, iar cheltuielile sunt reflectate și în acest plan.

O mare importanță în îmbunătățirea eficienței managementului personalului în LLC "" este desfășurarea instruirii tehnice (instruire industrială) la locul de muncă. Standardele stabilesc 8 ore de instruire tehnică de persoană pe lună. Instruirea tehnică este planificată și efectuată de către managerii instalației. La efectuarea instruirii tehnice, a documentelor de guvernare, a fișelor postului, a instrucțiunilor privind protecția și siguranța muncii, sunt studiate materialele.

Motivația personalului.

Nivelul actual de producție nu se poate dezvolta fără sisteme eficiente de motivare a personalului, care trebuie îmbunătățite constant sub influența condițiilor economice și politice. Prin urmare, LLC "" trebuie să caute independent cele mai potrivite și metode eficiente organizarea și încurajarea muncii.

În LLC "" actul juridic care guvernează relațiile de muncă, socio-economice și profesionale dintre angajați și angajator este "Contractul colectiv", care afectează toate aspectele stimulentelor pentru angajați, atât materiale cât și nemateriale.

Secțiunea principală a „Contractului colectiv” este sistemul de remunerare.

Sistemul de remunerare este înțeles ca metoda de calcul al cuantumului remunerației care trebuie plătit angajaților în conformitate cu costurile forței de muncă pe care le-au realizat sau cu rezultatele muncii.

Rangurile atribuite lucrătorilor, precum și salariile oficiale specifice stabilite pentru lucrători, sunt indicate în contracte, acorduri sau ordine pentru organizație. Aceste documente, împreună cu documentele privind utilizarea efectivă a timpului de lucru (foaie de timp etc.) oferă contabilului baza pentru calcularea remunerației angajatului.

Sistemul de remunerare, formele de stimulente materiale, salariile (ratele tarifare), precum și standardele muncii sunt stabilite de către administrația LLC "" în anexele relevante la contractul colectiv, care fac parte integrantă din acesta.

Structura remunerației angajaților întreprinderii, care compensează contribuția lor la muncă, include următoarele componente:

Plata de bază la tarife tarifare și salarii, care se stabilește pe baza acordurilor tarifare, ținând seama de severitatea, conținutul, responsabilitatea, condițiile de muncă, condițiile pieței și alți factori;

Bonusuri de performanță și bonusuri;

Plăți sociale, inclusiv o serie de servicii voluntare ale întreprinderii (plata pentru transport, pregătire avansată, servicii medicale, grădinițe, asigurări de viață etc.).

Metode de stimulare a forței de muncă a personalului care operează în LLC "":

Stimulentele materiale și monetare:

1. În LLC "" există un sistem de remunerare cu bonus de timp.

2. Sunt stabilite următoarele tipuri de suprataxe:

Pentru efectuarea angajaților absenți temporar obligați din cauza bolii, concediilor studențești, sarcinii și nașterii, îngrijirea copiilor cel puțin 10% din salariul oficial al înlocuitului;

Pentru muncă seara la o rată de 20% din rata salariului pe oră pentru fiecare oră de muncă;

Angajații care efectuează pregătirea specialiștilor la angajarea în cuantum de 25% din salariul stagiarului pentru perioada de formare a specialiștilor;

Angajații care efectuează întreținereși repararea echipamentelor cu o durată de viață extinsă de până la 15% (prin decizie a consiliului tehnic);

Angajații care sunt responsabili financiar până la 20% din salariul oficial.

3. Compania plătește:

Asistență financiară în legătură cu moartea celor dragi și oferă asistență în organizarea unei înmormântări;

Indemnizație forfetară pentru angajații care se pensionează până la limită de vârstă, în funcție de vechimea în muncă.

Compensarea costurilor asociate cu deplasarea angajaților instalațiilor la distanță care vin pentru instruire tehnică și alte evenimente;

Alocație lunară pentru femeile care au plecat în concediu de maternitate de la 12 săptămâni în cuantumul salariului mediu lunar, înainte de a lua concediu de maternitate;

Alocație lunară pentru copii în valoare de trei salarii minime în Federația Rusă pentru femeile aflate în concediu parental pentru îngrijirea unui copil cu vârsta sub 3 ani.

Stimulentele nemateriale:

1. Se oferă o oportunitate de îmbunătățire a calificărilor.

2. Organizarea sălilor de odihnă și a meselor.

Analiza sistemului de motivație a arătat că conducerea întreprinderii ar trebui să acorde atenție sistemului de bonusuri, mărimii salariilor, condițiilor de muncă ale angajaților (repararea spațiilor, confortul la locul de muncă, dotarea locurilor de muncă cu instrumentele necesare), alimentația. Bonusele parțiale (bonusul este primit de 64% din angajații din serviciu care efectuează direct întreținerea) nu este, de asemenea, cea mai bună soluție. Acest lucru creează o atmosferă tensionată în echipă și reduce semnificativ nivelul productivității muncii.

Evaluarea personală.

În LLC "" evaluarea personalului se efectuează sub formă de atestare.

Certificarea personalului se realizează pe baza „Regulamentelor privind procedura de certificare a angajaților LLC”.

Pe baza rezultatelor certificării, comisia poate decide cu privire la conformitatea (neconcordanța) angajatului cu funcția ocupată, cu privire la conformitatea cu funcția deținută, sub rezerva îmbunătățirii muncii și punerea în aplicare a recomandărilor comisiei cu recertificare, pe promovarea într-o poziție superioară. Decizia comisiei de atestare este consemnată în foaia de atestare, care se păstrează în dosarul personal al angajatului. Angajatului care a trecut certificatul i se eliberează un certificat conform formularului stabilit.

§ 2.3 Identificarea posibilelor probleme în cursul activităților organizației

Lista punctelor forte ale organizației

1. Prezența clienților obișnuiți duce la prezența comenzilor regulate;

2. Calitatea muncii efectuate duce la o creștere a volumului de comenzi pentru efectuarea anumitor servicii;

3. Nivel tehnologic ridicat de producție, contribuie la calitatea serviciilor furnizate;

4. Respectarea serviciilor furnizate standardelor, contribuie la creșterea volumului comenzilor consumatorilor;

5. O gamă largă de activități, duce la o creștere a volumului de comenzi și la plata salariilor fără întârzieri.

Lista punctelor slabe ale organizației

1. Lipsa lucrătorilor cu înaltă calificare duce la un număr mare de refuzuri de a îndeplini anumite comenzi;

2. Echipa de conducere mică duce la lipsa unui control adecvat asupra implementării acțiunilor specifice de muncă și de personal;

3. Lipsa cercetărilor de marketing afectează lipsa cuceririi de noi piețe pentru furnizarea de servicii.

Amenințări pentru mediu:

1. Puterea de cumpărare redusă a majorității populației, care poate duce la o scădere a cererii;

2. Deteriorarea situației demografice duce la o scădere a clienților;

3. O politică insuficient gândită în domeniul introducerii de noi tehnologii poate duce la pierderea oportunității de a stăpâni noi segmente de piață pentru furnizarea de servicii.

Oportunități ale mediului extern

1. Concurența, în manifestarea sa nesemnificativă, implică o stabilire implicită a prețurilor pentru furnizarea de servicii;

2. Un sector promițător și în dezvoltare rapidă al economiei, care face posibilă dezvoltarea de noi segmente de piață;

3. Cererea ridicată și stabilă, duce la o posibilă creștere a prețurilor pentru furnizarea de servicii;

4. Creșterea activității de afaceri, duce la atragerea de noi clienți;

5. Creșterea bunăstării anumitor categorii de populație, atrage după sine o creștere a numărului de clienți obișnuiți;

6. Utilizarea noilor tehnologii îmbunătățește calitatea muncii.

O întreprindere poate funcționa cu succes numai dacă există un sistem de management rațional. Sistemul de management existent trebuie să sufere modificări în mai multe direcții. Pentru a face acest lucru, trebuie să rezolvați câteva întrebări:

Lipsa performanței de înaltă calitate a serviciilor din cauza lipsei de motivație a personalului;

Nu este un sistem perfect de gestionare a personalului, din cauza lipsei unui control direct și adecvat asupra personalului;

Lipsa lucrătorilor cu înaltă calificare (calitate slabă a muncii);

Lipsa unui departament de marketing (nu un dezavantaj semnificativ din cauza lipsei unui mediu competitiv explicit);

Punctele problematice identificate în activitățile organizației ar trebui rezumate într-o matrice de decizie, care va fi prezentată în capitolul următor.

Toate deficiențele identificate sunt relevante atunci când compania își desfășoară activitatea pe piața de furnizare a serviciilor, dar din deficiențele identificate se poate remarca problema principală care are un impact mare asupra activităților organizației pe piața de furnizare a serviciilor. Această problemă este lipsa motivației personalului.

§ 3.1 Crearea unui departament de personal

Din analiza sistemului de management, este clar că întreprinderea nu are un departament de personal și acest lucru implică multe probleme în activitățile întreprinderii. În primul rând, există probleme cu personalul și cu recalificarea acestora.

Deci, în opinia mea, este necesar să se creeze un departament de personal la LLC "", care să se ocupe de dezvoltarea și implementarea politicii de personal, recalificarea și formarea avansată a angajaților.

La LLC "" serviciul de personal va trebui să rezolve o serie de sarcini:

Prognoza, determinarea nevoilor actuale și viitoare de personal și a surselor de satisfacție a acestuia, clarificarea necesității formării specialiștilor în relații directe cu instituțiile de învățământ, dezvoltarea și implementarea măsurilor de formare a forței de muncă;

Planificarea și reglementarea creșterii profesionale, calificate a personalului, procesele de eliberare și redistribuire a acestora;

Sprijin organizatoric și metodologic pentru studii profesionale, economice, instruire și recalificare a personalului, planificarea acestei lucrări, luând în considerare nevoile de producție, trimiterea lucrătorilor în diverse unități de învățământși pentru un stagiu la întreprinderi și organizații de conducere, formarea managerilor primari în metode avansate și forme de lucru cu personalul;

Studiul calităților profesionale, comerciale și morale ale angajaților pe baza certificării, utilizarea pe scară largă a cercetării psihologice și sociale, elaborarea de recomandări pentru utilizarea rațională a personalului în conformitate cu abilitățile și înclinațiile acestora;

Organizarea muncii privind îndrumarea profesională a tinerilor, adaptarea tinerilor specialiști și lucrători la întreprinderi, dezvoltarea mentoratului, studierea motivelor pentru fluctuația personalului, dinamica schimbărilor în forța de muncă, dezvoltarea măsurilor de stabilizare și îmbunătățire a structurii sale sociale și demografice ;

Asigurarea utilizării eficiente a tuturor formelor de stimulente materiale și morale pentru angajați în conformitate cu activitățile lor de muncă și luând în considerare opinia publică, studierea efectului stimulentelor asupra creșterii activității muncii și sociale a lucrătorilor, consolidarea climatului moral și psihologic în echipa etc.

Managementul eficient al personalului este imposibil fără participarea activă și constantă a conducerii superioare a organizației la definirea sarcinilor de management al personalului care decurg din obiectivele organizației, modelarea comportamentului de producție, crearea și implementarea sistemelor de management al personalului, evaluarea eficacității acestora. Deoarece oamenii sunt cea mai importantă resursă organizațională, șeful organizației ar trebui să își dedice cea mai mare parte a timpului gestionării oamenilor. Din păcate, acest lucru nu este cazul în toate organizațiile moderne, în special la nivelurile inferioare ale ierarhiei - la nivelul atelierelor, brigăzilor, grupurilor. Acest lucru reduce semnificativ eficiența managementului personalului în organizație în ansamblu, deoarece managerii sunt instrumentul cel mai important pentru implementarea metodelor de management al personalului, iar atenția insuficientă din partea lor la aceste probleme se transformă în calitatea slabă a managementului personalului.

LLC "" poate obține un grad mai ridicat de participare a managerilor la gestionarea personalului prin:

Comunicare eficientă, inclusiv explicarea necesității și beneficiilor participării managerilor de linie la gestionarea personalului într-un limbaj clar clar de cifre, costuri, profituri, productivitate etc. Din păcate, destul de des specialiștii în resurse umane nu sunt bine versați în specificul organizației și nu se pot explica în limbajul familiar managerilor;

Atragerea managerilor de a participa la forme „atractive” pentru ei de lucru cu personalul - interviuri cu candidații, sesiuni de instruire, gestionarea proiectelor individuale. Acest lucru le va permite să dobândească experiență de participare directă la dezvoltarea și aplicarea metodelor de gestionare a personalului și va oferi o oportunitate de a obține o înțelegere mai obiectivă a managementului personalului în general;

Instruire specială în managementul personalului, care vă permite să formați o înțelegere a acestei funcții de gestionare a unei organizații, corespunzătoare aziși să dezvolte abilități practice pentru lucrul cu personalul.

§ 3.2 Sistem de evaluare a personalului în organizație.

După ce am studiat sistemul de gestionare a personalului în LLC "", se poate observa că este necesară îmbunătățirea sistemului de evaluare a personalului.

Organizațiile există pentru a-și atinge obiectivele. Gradul în care aceste obiective sunt atinse arată cât de eficient funcționează organizația, adică cât de eficient folosește resursele de care dispune și eficacitatea organizației în ansamblu constă în eficacitatea utilizării fiecărei resurse organizaționale, inclusiv a fiecărui angajat.

Este firesc ca angajații organizației să nu își îndeplinească în egală măsură sarcinile de producție - orice organizație are proprii conducători, străini și țărani mijlocii. Pentru a realiza această diferențiere, este necesar să existe un sistem unificat de evaluare regulată a performanței fiecărui angajat în funcțiile sale de serviciu. Un astfel de sistem crește eficiența managementului personalului organizației prin:

Impact pozitiv asupra motivației angajaților. Părere are un efect benefic asupra motivației angajaților, le permite să își adapteze comportamentul la locul de muncă și să obțină o productivitate sporită;

Planificarea formării profesionale. Evaluarea personalului face posibilă identificarea deficiențelor din nivelul de calificare al fiecărui angajat și prevederea măsurilor de corectare a acestora;

Dezvoltarea profesională și planificarea carierei. Evaluarea angajaților relevă calitățile lor profesionale slabe și puternice, ceea ce face posibilă pregătirea planurilor individuale de dezvoltare și planificarea eficientă a unei cariere;

Luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea. Evaluarea regulată și sistematică a angajaților oferă conducerii organizației posibilitatea de a lua decizii în cunoștință de cauză cu privire la creșterile salariale (recompensant cei mai buni angajați are un efect motivant asupra colegilor lor), promovare sau concediere. În acest din urmă caz, disponibilitatea informațiilor documentate despre îndeplinirea sistematică nesatisfăcătoare a angajaților concediați de la atribuțiile lor oficiale facilitează foarte mult poziția organizației în cazul unor proceduri judiciare.

Avantajele de mai sus primite de o organizație care utilizează un sistem de evaluare a personalului sunt realizate cel mai complet cu obiectivitatea evaluării, deschiderea criteriilor sale, confidențialitatea strictă a rezultatelor și participarea activă a angajatului. Respectarea acestor principii se realizează prin:

Universalitatea sistemului de rating. Departamentul de resurse umane dezvoltă un sistem uniform de evaluare pentru întreaga organizație și asigură o înțelegere și o aplicare uniformă a acestui sistem în toate departamentele;

Stabilirea standardelor și normelor de evaluare. Pentru a face acest lucru, organizația trebuie să stabilească ce determină succesul la locul de muncă, adică evidențiați factorii critici. Pentru aceasta se folosește metoda de analiză a locurilor de muncă, constând într-un studiu aprofundat al funcțiilor îndeplinite de angajatul care ocupă o anumită funcție și care evidențiază cele mai importante din punct de vedere al realizării obiectivelor sale;

Alegerea metodelor de evaluare. Pentru a evalua eficient performanța unui angajat, este necesar să existe factori critici de evaluare ușor de utilizat, fiabili și care să caracterizeze cu exactitate. Atât indicatorii cantitativi (timp, productivitate, costuri etc.), cât și caracteristicile calitative date de persoana care efectuează evaluarea - „bine”, „rău”, „peste medie” etc. pot fi folosiți ca evaluări. Bineînțeles, evaluările cantitative sunt de preferat atât din punct de vedere al acurateței, cât și al obiectivității lor în raport cu angajatul evaluat. Cu toate acestea, în viața reală nu este întotdeauna posibil să se utilizeze evaluări cantitative pentru multe posturi, astfel încât organizațiile sunt adesea forțate să utilizeze evaluări subiective.

Este foarte dificil să creezi un sistem de evaluare la fel de echilibrat în ceea ce privește acuratețea, obiectivitatea, simplitatea și claritatea, prin urmare astăzi există mai multe sisteme de evaluare a personalului, fiecare dintre ele având propriile sale avantaje și dezavantaje, dar cel mai frecvent este, desigur, sistemul de certificare periodică a personalului.

§ 3.3 Îmbunătățirea motivației la companie "".

Rezultatele analizei au arătat că cel mai important factor în sistemul de motivare a personalului este sistemul de remunerare; s-a relevat, de asemenea, că sistemul de remunerare existent nu corespunde sarcinilor declarate de conducerea întreprinderii.

În consecință, realizarea obiectivelor cu care se confruntă sistemul de plăți și, în general, compania aflată în această situație și cu această abordare este problematică, iar rezultatele indică ineficiența sistemului.

În sistemul de remunerare, conducerea folosește conceptul de remunerare bazat pe rezultate (remunerare pe bucăți).

Cu toate acestea, pentru o funcționare mai eficientă a întreprinderii, rezultatul trebuie înțeles ca rezultatul final al activității întreprinderii - profit, care permite luarea în considerare a remunerației muncii, luând în considerare contribuția fiecărui angajat pe baza sistem dezvoltat.

Legătura dintre plată și eficiența întregului sistem are sens, totuși, este necesar să se interpreteze clar conceptele de rezultat și raportul dintre contribuția fiecărui angajat și rezultatul final al întreprinderii.

Se recomandă utilizarea diferențierii funcționale atunci când există mai multe subsisteme de remunerare pentru fiecare zonă funcțională: aprovizionare, producție, gestionare.

Principiul plății „Componentă constantă + Componentă variabilă” constituie abordarea generală, inclusiv partea permanentă este formată conform unei abordări corporative unificate. În același timp, componenta variabilă a salariului se formează pe baza unor indicatori care asigură relația dintre rezultatul activității angajatului acestei funcționale și întreprinderea în ansamblu. De exemplu, pentru unitățile de producție, astfel de criterii vor fi: calitatea produsului, timpul de producție al produselor care sunt competitive și solicitate de piață; pentru departamentele de consultanță - calitatea și volumul serviciilor furnizate.

Sistemul de remunerare implică două componente: constantă și variabilă.

Componenta permanentă este plătită indiferent de succesul întreprinderii pe baza îndeplinirii de către angajat a atribuțiilor sale funcționale.

În scopul diferențierii salariale, este logic să se utilizeze următoarea abordare pentru a determina componenta constantă:

stabiliți nivelurile de calificare ale angajaților din funcția lor cu o rată diferențiată de la 1 (tariful tarifar) la 2 cu un interval de 0,25, astfel, vor exista cinci niveluri de locuri de muncă: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Se propune efectuarea certificării anuale pentru următorii indicatori:

1. Calificări

2. Experiență profesională

3. Experiență de lucru

4. Răspundere

5. Stăpânirea unei profesii conexe

8. Condiții de muncă.

Pentru fiecare indicator, se acordă un scor de la 0 la 2 și se determină un indicator mediu, care vă permite să determinați nivelul de calificare al unui angajat pentru anul următor. Această abordare face posibilă interconectarea abilității profesionale a angajatului, a atitudinii sale față de muncă, a complexității muncii și a condițiilor de muncă, care vor contribui nu numai la cariera verticală a angajatului, ci și la dorința acestuia de a lucra mai eficient în această poziție, întrucât o atitudine mai conștiincioasă și o dezvoltare profesională plus „loialitatea față de firmă” îi vor oferi o creștere a componentei constante a venitului.

Componenta variabilă poate fi formată după cum urmează:

1) Ponderea de bază se stabilește pe baza nivelului de calificare al angajatului, cu toate acestea, nu este legată de tariful tarifar și reprezintă un punct al raportului dintre supraîndeplinirea sau neîndeplinirea sarcinilor lor oficiale de calificare;

2) Sistemul de acțiuni sau bonusuri bonus ar trebui să fie legat de realizarea efectului economic în activitățile angajatului. Se propune adoptarea unui sistem de bonusuri lunare (criterii) ca bază și stabilirea următoarelor criterii pentru acumularea de acțiuni sau bonusuri;

a) o propunere de raționalizare care a influențat reducerea costurilor sau creșterea profiturilor;

b) prevenirea situațiilor de urgență care pot duce la creșterea costurilor;

c) economisirea forței de muncă și a resurselor (implicarea pozițiilor, economisirea materialelor și a energiei, menținând în același timp calitatea și cantitatea), climatul psihologic din echipă.

Sistemul de penalități sau bonusuri ar trebui să fie legat atât de pierderile economice, directe, cât și indirecte:

Nu merg la muncă

Încălcarea tehnologiei

Defalcarea mecanismelor, instrumentelor

Disciplina

Încălcarea principiilor culturii organizaționale.

3) Gama de acțiuni bonus și penalizare ar trebui să fie în intervalul (02), ceea ce va permite stimularea angajaților cu o cotă de bază ridicată.

4) La determinarea ponderii profitului pentru formarea componentei variabile a salariilor, este recomandabil ca acesta să fie de cel puțin 30% în salarii.

Astfel, sistemul de remunerare va arăta astfel:

ZP = P (KDU) + P /,

unde, P - componentă constantă;

KDU - salariu la ritm;

P / - componentă variabilă;

Salariu - salariu;

Raport P / P / - 70% / 30%.

Indicatorii calculați sunt comparabili ca valoare cu costurile la indicatorii maximi ai fondului salarial, ceea ce nu contrazice abordările conducerii corporației cu privire la posibilitățile maxime planificate ale companiei de a plăti forța de muncă a angajaților săi. În același timp, se utilizează o abordare fundamental diferită a formării salariilor.

Scopul propunerii este de a arăta că o abordare rațională a formării unui sistem de remunerare bazat pe conceptul propus și necesitatea plății obligatorii a salariilor către angajați este acceptabilă și justificată economic, adică capabil să fie implementat la cel mai mic cost pentru management, pentru a crea o bază pentru îmbunătățirea și dezvoltarea abordării propuse.

Tranziția către relațiile de piață, prioritatea problemelor legate de calitatea produselor și asigurarea competitivității sale au sporit importanța unei atitudini creative față de muncă și a unui înalt profesionalism. Acest lucru încurajează căutarea de noi forme de management, pentru a dezvolta potențialele abilități ale personalului, pentru a oferi motivație pentru procesul muncii. Managementul resurselor umane este unul dintre cele mai importante domenii în activitățile organizației și este considerat principalul criteriu pentru succesul său economic.

Orice organizație funcționează ca un organism sau sistem integral. Orice sistem nu poate exista în afară de alte sisteme similare, dar în același timp nu poate fi lăsat fără control intern. În cazul pierderii controlului intern, toate relațiile și procesele stabilite se vor rupe sau se vor deteriora, iar sistemul va înceta să mai existe. Prin urmare, este necesar să se acorde o atenție specială unei astfel de secțiuni de management, precum lucrul cu personalul.

Această lucrare analizează sistemul actual managementul personalului în LLC "" și propuse modalități de îmbunătățire a eficienței acestuia.

Esența managementului personalului în LLC "" este că oamenii sunt priviți ca bogăție competitivă a companiei, care trebuie plasată, dezvoltată, motivată împreună cu alte resurse pentru a-și atinge obiectivele strategice.

Funcționarea eficientă a LLC "" presupune conștientizarea tuturor angajaților (și nu numai a conducerii) cu privire la obiectivele și valorile organizației și participarea lor la dezvoltarea politicii organizației.

Compania ia foarte serios problema recrutării, mai ales că numărul specialiștilor solicitați nu este mare, deoarece personalul muncitor nu se grăbește să părăsească întreprinderea. Fiecare șef de departament, un specialist își cunoaște meseria, este capabil să rezolve problemele în „mod autonom”. Desigur, nu totul este perfect în HR; există încă multe neajunsuri, probleme nerezolvate, însă însăși formularea, strategia și tactica de a lucra cu personalul în spiritul vremurilor sunt destul de consistente cu relațiile de piață.

În condițiile moderne, piața muncii suferă schimbări grave care necesită ajustări adecvate în domenii precum atitudinea față de angajați, politica de atragere a acestora, păstrarea și motivația.

Managementul resurselor umane se transformă într-un instrument puternic munca profesionala cu el. Alocarea managementului personalului într-o funcție specială ajută organizația să își atingă obiectivele, contribuie la creșterea competitivității și eficienței.

Având în vedere bazele teoretice ale managementului strategic al personalului, am dezvoltat o strategie pentru managementul personalului în organizație.

La finalizarea activității cursului, sarcinile au fost finalizate:

Descrierea abordărilor teoretice și practice pentru construirea unui sistem de management al personalului într-o organizație;

Analiza eficacității procesului de gestionare a personalului în LLC "";

Într-o astfel de situație, când posibilitățile de gestionare modernă a personalului se extind semnificativ, angajații înșiși se schimbă. Împreună cu creșterea nivelului de profesionalism, ei încep să fie mai discriminatori în ceea ce privește alegerea locului de muncă. Există dorința unei mai mari exprimări de sine, formare avansată, creștere profesională previzibilă și carieră. Luând în considerare aceste tendințe și utilizarea corectă este principala sarcină a sistemului de management al personalului întreprinderii.

1. Anikin, SA Management de top pentru un lider. Manual. indemnizație. / S. A. Anikin. - M.: INFRA-M, 2001 .-- 312 p.

2. Barinov, V.A. Management strategic. / V.A. Barinov. - M.: INFRA-M, 2005 .-- 236 p.

3. Bialiatskiy, N.P. Managementul personalului: manual. alocație. / N.P. Bialiatsky, S.E. Velesko, P. Roysch. - Minsk: LLC "Interpressservice": UE "Ecoperspektiva", 2008. - 306 p.

4. Borisov, E.A. Evaluarea și certificarea personalului. / Е.А. Borisov. - SPb.: Peter, 2009. - 253 p.

5. Buzyrev, V. V., Gusarova, M. S., Chikisheva, N. M. Strategii de personal în managementul personalului. Buzyrev, M.S. Gusarova, N.M. Chikishev. - SPb.: Editura SPbGUEF, 2008 .-- 128 p.

6. Bukhalkov, M.I. Managementul personalului întreprinderii. Manual. manual pentru universități. / M.I. Buhalkov. - M.: Examinare, 2007 .-- 318 p.

7. Vesnin, V.R. Management practic al personalului. / V.R. Vesnin. - M.: Yurist, 2008. - 495 p.

8. Goldstein, G. Ya. Management strategic. Manual. manual. / G.Ya. Goldstein. - Taganrog: TRTU, 2003 .-- 188 p.

9. Gurkov, A.B. Management strategic în organizație. Manual. manual. / A.B. Gurkov. - M.: Olymp-Business, 2001 .-- 270 p.

10. Dmitrenko, G.A. Motivația și evaluarea personalului. Manual. indemnizație. / G.A. Dmitrenko. - Kiev: MAUP, 2002 .-- 246 p.

11. Egorshin, A.P. Bazele managementului personalului: manual. manual pentru universități. / A.P. Egorshin. - M.: INFRA-M, 2008. - 352 p.

12. Egorshin, A.P. Managementul personalului: Manual / A.P. Egorshin. -Nizhny Novgorod, 2001. - 357 p.

13. Kibanov, A. Ya. Bazele managementului personalului: manual. / A.Ya. Kibanov. - M.: INFRA-M, 2005. - 627 p.

14. Krymov, A.A. Sunteți un manager de resurse umane. Profesie? Meșteșug? Soarta? / A.A. Krymov - M.: Berator-Press, 2003. - 196 p.

15. Lukicheva, L.I. Managementul personalului. / L.I. Lukichev. - M .: OMEGA-L, 2004 .-- 341 p.

16. Maluev, P.A., Melikhov, Yu.E. Managementul personalului. / P.A. Maluev, Yu.E. Melihov. - M.: ALFA-PRESS, 2005 .-- 315 p.

17. Malenkov, Yu.A. Management strategic. Note de curs. Manual. / Yu.A. Malenkov. - M.: Prospect, 2008 .-- 234 p.

18. Markova, V.D., Kuznetsova, S.A. Management strategic. / V.D. Markova, S.A. Kuznetsova. - Novosibirsk: acord siberian, 2002. - 308 p.

19. Bazele managementului personalului: Manual pentru universități / Ed. B.M. Genkin. - M.: PROIR, 2006 .-- 206s.

20. Popov, S.A. Management strategic. / S.A. Popov. - M.: INFRA-M, 2000 .-- 264 p.

21. Pugachev, V.P. Managementul personalului organizației. / V.P. Pugachev. - M.: Aspeut Press, 2005 .-- 280 p.

22. Skopylatov, I. A., Efremov. O. Yu. Managementul personalului. / I.A. Skopylatov, O. Yu. Efremov. - SPb.: 2000 .-- 267 p.

23. Sokolova, M.I. Managementul resurselor umane. / M.I. Sokolov. - M.: Prospect, 2005 .-- 238 p.

24. Spivak, V.A. Managementul personalului pentru manageri: manual. alocație / V.A. Spivak. - M.: Eksmo, 2007 .-- 624 p.

25. Fatkhutdinov, R. А. Management strategic. / R.А. Fatkhutdinov. - M.: Delo, 2002. - 445 p.

Strategia de gestionare a personalului este dezvoltată deconducerea organizației, o prioritate, determinată calitativ pegestionarea acțiunilor necesare realizării pe termen lungobiectivele de a crea un profesionist, responsabil și fără problemeo echipă puternică și luând în considerare obiectivele strategice ale organizațieinizarea și potențialul său de resurse.

Principalele caracteristici ale strategiei HR sunt:

natura sa pe termen lung, care se explică prin concentrarea asupra dezvoltării și schimbării atitudinilor psihologice, motivației, structurii personalului, întregului sistem de gestionare a personalului sau elementelor sale individuale și astfel de schimbări, de regulă, durează mult;

legătura cu strategia organizației în ansamblu, luând în considerare numeroși factori ai mediului extern și intern, deoarece schimbarea acestora implică o schimbare sau ajustare a strategiei organizației și necesită modificări în timp util în structura și numărul de personal, abilitățile și calificări, stil și metode de management.

Strategia de resurse umane ca strategie funcțională poate fi dezvoltată la două niveluri:

pentru organizație în ansamblu în conformitate cu strategia sa generală - ca strategie funcțională la nivel corporativ, corporativ;

pentru domenii individuale de activitate (afaceri) ale unei companii diversificate, diversificate - ca strategie funcțională pentru fiecare domeniu de activitate, corespunzător obiectivelor acestei zone (de exemplu, dacă o mare companie electrică se angajează în producția de motoare de aeronave, militare electronice, echipamente electrice, materiale plastice, corpuri de iluminat, apoi se dezvoltă o strategie de gestionare a personalului pentru fiecare domeniu de producție, deoarece acestea au diferențe în structura personalului, cerințe pentru calificări și formare profesională, metode de predare și alte probleme).

Componente ale strategiei HR sunt :::

condițiile de muncă și siguranță, siguranța personalului;

forme și metode de reglementare a relațiilor de muncă;

metode de rezolvare a conflictelor industriale și sociale;

stabilirea normelor și principiilor relațiilor etice într-o echipă, dezvoltarea unui cod de etică în afaceri;

politica de ocupare a forței de muncă în organizație, inclusiv analiza pieței muncii, sistemul de recrutare și utilizare a personalului, stabilirea modului de muncă și de odihnă;

orientare profesională și adaptare a personalului;

măsuri pentru construirea resurselor umane și utilizarea lor mai bună;

îmbunătățirea metodelor de prognozare și planificare a necesității de personal pe baza studiului noilor cerințe pentru lucrători și locuri de muncă;

dezvoltarea de noi cerințe profesionale și de calificare pentru personal pe baza unei analize sistematice și proiectarea muncii efectuate în diferite poziții și locuri de muncă;

noi metode și forme de selecție, evaluare a afacerii și certificare a personalului;

dezvoltarea conceptului de dezvoltare a personalului, inclusiv noi forme și metode de instruire, planificarea unei cariere în afaceri și promovarea profesională și a serviciilor, formarea unei rezerve de personal pentru a avansa aceste evenimente în raport cu momentul apariției nevoii acestora;

îmbunătățirea mecanismului de gestionare a motivației forței de muncă a personalului;

dezvoltarea de noi sisteme și forme de remunerare, stimulente materiale și nemateriale pentru angajați;

măsuri de îmbunătățire a soluționării problemelor juridice ale relațiilor de muncă și ale activității economice;

dezvoltarea de noi și utilizarea măsurilor existente de dezvoltare socială a organizației;

îmbunătățirea suportului informațional pentru toată munca personalului în cadrul strategiei alese;

măsuri pentru îmbunătățirea întregului sistem de gestionare a personalului sau a subsistemelor și elementelor sale individuale (structura organizațională, funcțiile, procesul de management etc.) etc.

Strategia de gestionare a personalului poate fi fie subordonată strategiei organizației în ansamblu, fie combinată cu aceasta, reprezentând un singur întreg. Dar în ambele cazuri, strategia de resurse umane este ghidată de un tip specific de strategie corporativă sau de afaceri (strategia de afaceri). Relația dintre strategia organizației și strategia managementului personalului (cu componentele sale) este prezentată în tabel.

Relația dintre strategia organizațională și strategia de gestionare a personalului

Tipul strategiei organizaționale

Strategia HR

Componente ale strategiei HR

Strategia antreprenorială

Acceptați proiectele cu grad înalt riscul financiar, numărul minim de acțiuni. Satisfacția resurselor pentru toate cerințele clienților. Accentul este pus pe implementarea rapidă a măsurilor imediate, chiar și fără elaborarea adecvată

Căutarea și atragerea lucrătorilor inovatori, proactivi, de contact, cu o orientare pe termen lung, gata să își asume riscuri, fără teamă de responsabilitate. Este important ca angajații cheie să nu se schimbe.

Selecția și plasarea personalului: găsirea unor persoane capabile să își asume riscuri și să aducă lucrurile până la capăt

Recompense: competitiv, imparțial și, acolo unde este posibil, se potrivește cu gusturile angajatului.

Evaluare: bazat pe rezultate, nu prea dur.

Dezvoltare personală: informală, orientată spre mentor.

planificarea mișcărilor: în centru - interesul angajaților.

Selectarea unui loc de muncă care să corespundă intereselor angajatului

Strategie de creștere dinamică

Mai puțin risc. Comparând constant obiectivele actuale și construind o bază pentru viitor. Politicile și procedurile organizației sunt înregistrate în scris, deoarece sunt necesare aici atât pentru un control mai strict, cât și ca bază pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

Angajații trebuie să fie instituționalizați, flexibili într-un mediu în schimbare, orientați spre probleme și să lucreze îndeaproape cu ceilalți.

Selectarea și plasarea personalului: găsirea flexibilă și oameni loiali capabil să-și asume riscuri

Recompense: echitabile și imparțiale.

Evaluare: pe baza unor criterii clar definite.

Dezvoltarea personală: accent pe creșterea calitativă a nivelului și a zonei de activitate.

Planificarea relocării: luând în considerare posibilitățile reale de astăzi și diferitele forme de avansare în carieră.

Strategia de rentabilitate

Accentul este pus pe menținerea nivelului actual al profiturilor. Efortul financiar este modest, poate chiar o încetare a angajării. Sistemul de management este bine dezvoltat, există un sistem extins de diferite tipuri de reguli procedurale.

Se concentrează pe criteriile cantității și eficienței în domeniul personalului; termeni - pe termen scurt; rezultate - cu un nivel relativ scăzut de risc și un nivel minim de angajament organizațional al angajaților.

Selectarea și plasarea personalului: extrem de dur

Recompense: pe baza meritului, vechimii și percepțiilor intra-organizaționale despre corectitudine

Evaluare: îngustă, orientată spre rezultate, atent gândită

Dezvoltare personală: accent pe competența în domeniul sarcinilor atribuite, experți - într-un domeniu restrâns.

Strategia de lichidare

Vânzarea activelor, eliminarea oportunităților de pierderi, în viitor reducerea lucrătorilor - pe cât posibil. Sa acordat puțină atenție sau deloc atenției eforturilor de salvare, deoarece se așteaptă ca profiturile să scadă și mai mult.

Concentrat pe nevoia de lucrători pentru o perioadă scurtă de timp, concentrare restrânsă, fără prea mult angajament față de organizație

Recrutare - puțin probabil din cauza reducerii dimensiunii

Plata: bazată pe merit, în creștere lentă, fără stimulente suplimentare.

Evaluare: riguroasă, formală, bazată pe criterii de management.

Dezvoltare, învățare: limitată, bazată pe nevoi.

Promoții: Cei cu abilitățile necesare au posibilitatea de a promova.

Strategia ciclului (ciclic)

Principalul lucru este salvarea întreprinderii. Măsurile de reducere a costurilor și a personalului sunt efectuate cu scopul de a supraviețui în viitorul apropiat și de a câștiga stabilitate pe termen lung. Moralul personalului este destul de deprimat.

Angajații trebuie să fie flexibili în fața schimbărilor, să se concentreze asupra obiectivelor mari și a perspectivelor pe termen lung.

Sunt necesari lucrători diversificați.

Plata: sistem de stimulare și verificări de merit.

Evaluare: după rezultat.

Instruire: oportunități excelente, dar o selecție atentă a candidaților.

Promovare: diverse forme.

Procesul de dezvoltare și implementare a strategiei este continuu, ceea ce se reflectă în relația strânsă dintre soluționarea sarcinilor strategice atât pe termen lung, cât și pe termen mediu și scurt, adică soluțiile lor în contextul managementului strategic, tactic și operațional. O astfel de concretizare a strategiei de gestionare a personalului și aducerea acesteia la obiective strategice și acțiuni individuale este încorporată în plan strategic- un document care conține sarcini și activități specifice pentru punerea în aplicare a strategiei, calendarul implementării acestora și executori responsabili pentru fiecare sarcină, cantitatea de resurse necesare (financiare, materiale, informații etc.).

Sarcinile unor componente ale strategiei de management al personalului în contextul managementului strategic, tactic și operațional sunt prezentate în tabel.

Sarcinile principalelor componente ale strategiei de gestionare a personalului în contextul managementului strategic, tactic și operațional

Perioada și tipul managementului	Componente ale strategiei HR
Perioada și tipul managementului	Selectarea și plasarea personalului	Recompense (salariu și bonusuri)	Evaluarea personală	Dezvoltarea personalului	Planificarea promovării
Strategic (pe termen lung)	Determinați caracteristicile lucrătorilor cerute de organizație pe termen lung. Preziceți schimbări în mediul intern și extern	Stabiliți cum va fi plătit forta de muncaîn perioada examinată, luând în considerare condițiile externe preconizate. Aliniați aceste decizii cu capacitățile strategiei dvs. de afaceri pe termen lung.	Determinați ce anume trebuie evaluat pe termen lung. Folosiți diverse mijloace de evaluare a viitorului. Oferiți o evaluare preliminară a potențialului dvs. și a dinamicii acestuia.	Evaluează capacitatea personalului existent de a se reorganiza și de a lucra în condiții noi necesare în viitor. Creați un sistem pentru prognozarea schimbărilor în organizație.	Construiți un sistem pe termen lung care să ofere combinația necesară de flexibilitate și stabilitate. Conectați-l la strategia dvs. generală de afaceri.
Tactic (pe termen mediu)	Selectați criteriile de selecție a personalului. Elaborați un plan de acțiune pentru piața muncii.	Elaborați un plan de cinci ani pentru dezvoltarea sistemului de compensare a angajaților. Pentru a rezolva problemele legate de crearea unui sistem de beneficii și bonusuri.	Creați un sistem bine fundamentat de evaluări ale condițiilor actuale și a dezvoltării lor viitoare.	A dezvolta program general managementul dezvoltării personalului. Elaborați măsuri pentru a încuraja dezvoltarea personală a angajaților. Lucrați prin probleme de dezvoltare organizațională	Stabiliți etapele de promovare a angajaților. Legați aspirațiile individuale ale lucrătorilor de obiectivele organizației.
Operațional (pe termen scurt)	Faceți o masă de personal. Elaborați un plan de recrutare. Elaborați un sistem pentru circulația lucrătorilor.	Dezvoltarea unui sistem de remunerare. Dezvoltă un sistem de bonusuri.	Creați un sistem anual de evaluare a angajaților. Creați un sistem de control zilnic.	Dezvoltarea unui sistem de formare avansată și instruire pentru angajați.	Asigurați selecția angajaților potriviți pentru locurile de muncă individuale. Planificați următoarele mișcări de personal.

Strategia în domeniul personalului ar trebui să ajute la consolidarea capacităților organizației (în zona personalului) de a rezista concurenților de pe piața relevantă, de a-și utiliza în mod eficient punctele forte în mediul extern; extinderea avantajelor competitive ale organizației prin crearea de condiții pentru dezvoltarea și utilizarea efectivă a potențialului de muncă, formarea de personal calificat, competent; dezvăluirea completă a abilităților personalului de dezvoltare creativă, inovatoare, pentru a atinge atât obiectivele organizației, cât și obiectivele personale ale angajaților.

Dezvoltarea unei strategii de gestionare a personalului se realizează pe baza unei profunde sistematici analiza factorilor externiea și mediul intern, ca rezultat, un concept holistic pentru dezvoltarea personalului și a organizației în ansamblu poate fi prezentat în conformitate cu strategia sa. Mediul extern include mediul macro și mediul imediat al organizației, care au un impact direcțional și contacte cu sistemul de management al personalului. Factorii prin care se efectuează analiza mediului extern și intern pentru a dezvolta o strategie pentru managementul personalului sunt prezentați în tabel.

Factori externi și interni care afectează dezvoltarea unei strategii de gestionare a personalului


Mediul extern: macroambient	Factori de natură internațională (tensiune militară, activitate științifică etc.). Factori politici (stabilitatea politică, activitatea mișcărilor sociale și sindicale, situația penală din țară). Factori economici (tendințe ale modificărilor legăturilor economice, ratele medii anuale ale inflației, structura distribuției veniturilor populației, indicatori fiscali). Factori socio-demografici (speranța de viață a populației, nivelul de trai, fertilitatea și mortalitatea, mortalitatea infantilă ca procent din fertilitate, structura populației după indicatori, migrația etc.). Legal (reglementarea muncii și a securității sociale). De mediu. Naturale și climatice. Științific și tehnic. Cultural
mediul imediat	Piața muncii locale, structura și dinamica acesteia, Politica personalului concurenților. Infrastructura pieței (gradul în care sunt satisfăcute nevoile de resurse ale organizației și starea structurilor pieței). Monitorizarea mediului (calitatea mediului extern). Asistență medicală (raport capital-muncă, calificări etc.) Știință și educație (nivelul de educație al populației, noutatea evoluțiilor științifice etc.). Cultura (gradul de satisfacere a nevoilor populației în obiecte culturale și similare). Comerț. Catering. Transport și comunicare. Suburbane și agricole. Construcții și locuințe și servicii comunale. Consumabile de uz casnic
Mediu intern	Principii, metode, stil de management. Resursele umane ale organizației. Structura personalului. Rotația personalului și absenteismul. Rata de rotație a personalului. Structura cunoștințelor și abilităților personalului. Volumul de muncă al lucrătorilor. Productivitatea muncii. Măsuri de protecție socială. Finanțele organizației. Nivelul de organizare a producției și a muncii. Perspectivele dezvoltării tehnologiei și tehnologiei în organizație. Cultura organizationala. Nivelul de dezvoltare a sistemului de management al personalului etc.

Ca urmare a analizei mediului extern și intern folosind metoda TOCILAR(CBOT) identifică punctele tari și punctele slabe ale organizației în domeniul managementului personalului, precum și oportunitățile pe care le are și amenințările care trebuie evitate.

Revelator punctele forte și punctele slabe reflectă stima de sine a organizației și îi permite să se compare cu principalii concurenți pe piața muncii și, eventual, pe piața vânzărilor. Evaluarea poate fi efectuată pe indicatori individuali și funcții ale managementului personalului utilizând așa-numitul profil competitiv. Evaluarea indicatorilor individuali se realizează prin metodă analiza comparativa, și funcții de management - printr-o metodă expertă.

Punctele tari și punctele slabe ale organizației în domeniul personalului, precum și amenințări și oportunități, stabiliți condițiile pentru existența cu succes a organizației. Prin urmare, în cadrul managementului strategic al personalului, atunci când se analizează mediul intern, este important să se identifice punctele tari și punctele slabe ale domeniilor individuale ale managementului personalului și ale sistemului de management al personalului în ansamblu.

Astfel, o strategie de management al personalului poate acoperi diverse aspecte ale managementului personalului unei organizații: îmbunătățirea structurii personalului (în funcție de vârstă, categorie, profesie, calificări etc.); optimizarea numărului de personal, luând în considerare dinamica acestuia; îmbunătățirea eficienței costurilor cu personalul, inclusiv salariile, remunerația, costurile de instruire și alte costuri în numerar; dezvoltarea personalului (adaptare, instruire, avansare în carieră); măsuri de protecție socială, garanții, securitate socială (pensie, asistență medicală, asigurări sociale, compensații sociale, sociale, culturale și sociale etc.); dezvoltarea culturii organizaționale (norme, tradiții, reguli de comportament în echipă etc.); îmbunătățirea sistemului de management al personalului organizației (componența și conținutul funcțiilor, structura organizațională, personalul, suportul informațional etc.) etc.

La elaborarea unei strategii de gestionare a personalului, nivelul atins, predominant în toate domeniile indicate ar trebui luat în considerare și luând în considerare analiza mediului extern și intern al organizației și a factorilor care afectează schimbarea acestora, precum și luarea în considerare strategia organizației în ansamblu, nivelul ar trebui să fie determinat, a cărui realizare va face posibilă implementarea strategiei organizației.

În același timp, sarcina de a dezvolta strategia necesară pentru gestionarea personalului poate fi atât de dificilă din cauza lipsei de resurse financiare, materiale, intelectuale, a nivelului de profesionalism al managerilor și al specialiștilor, încât va deveni necesar să se stabilească priorități pentru alegerea direcțiile și componentele corecte ale strategiei de gestionare a personalului. Prin urmare, criteriile pentru alegerea unei strategii pot fi cantitatea de resurse alocate pentru implementarea acesteia, constrângerile de timp, disponibilitatea unui nivel suficient de profesioniști și de calificare a personalului și alții. În general, alegerea strategiei se bazează pe punctele forte și pe dezvoltarea activităților care întăresc capacitățile organizației într-un mediu competitiv prin avantaje în domeniul personalului.

3. Conceptul strategic de gestionare a resurselor umane din Michigan

Tabelul 3.4

Orientarea personalului în diferite strategii

4. Conceptul Harvard de management al resurselor umane

BMW

Tabelul 3.5

Scara valorilor (fragment)

Tabelul 3.6

Managementul personalului și luarea deciziilor strategice (managementul organizației strategice)

Compania General Electric

Tabelul 3.7

Componente ale strategiei HR

Tabelul 3.8

Principalii factori care determină strategia de gestionare a personalului organizației

Tabelul 3.9

Ciclul organizațional de viață și managementul resurselor umane

5. Etapele formării strategiei HR

6. "Portofoliul de resurse umane"

Metoda portofoliului

7. Profilul șanselor și riscurilor în domeniul personalului

Figura 3.8. Poziții țintă centrale în strategia HR

Tabelul 3.10

Matrice de resurse umane strategice

9. Varianta de sistem a managementului personalului

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Documente similare

§ 1.1 Managementul strategic al organizației ca premisă inițială pentru managementul strategic al personalului său.

§ 1.2 Conceptul și caracteristicile de bază ale managementului strategic al personalului.

§ 1.3 Strategia de gestionare a personalului organizației și implementarea acesteia.

§ 2.1 Scurtă descriere a activităților LLC "".

§ 2.2 Caracteristicile sistemului de gestionare a personalului din LLC ""

§ 2.3 Identificarea posibilelor probleme în cursul activităților organizației

§ 3.1 Crearea unui departament de personal

§ 3.2 Sistem de evaluare a personalului în organizație.

§ 3.3 Îmbunătățirea motivației la companie "".

Nou pe site

Cel mai popular

SECȚIUNI POPULARE