Para tomar la decisión correcta a favor de una forma u otra de resolver un problema, es necesario disponer de medios para comparar alternativas aceptables. Los criterios sirven como tal medio. En este caso, se entiende por criterio cualquier base para comparar alternativas.
Esto significa que el criterio para la calidad de una alternativa puede ser cualquiera de sus características, cuyo valor pueda fijarse al menos en una escala ordinal. Una vez que se ha encontrado dicha característica (se ha determinado el criterio), es posible plantear problemas de selección y optimización.
El criterio es la similitud del objetivo o su modelo. Un criterio específico es una proyección (visualización) de los valores incorporados en las metas sobre los parámetros de alternativas aceptables. Determinar el valor criterio para una alternativa dada es esencialmente una medición indirecta del grado de idoneidad como medio para un fin. En otras palabras, el criterio es un modelo cuantitativo de una meta cualitativa.
En el futuro, en la solución práctica de problemas específicos, las metas serán reemplazadas por criterios que las relegarán a un segundo plano. En consecuencia, se requiere que los criterios sean lo más similares posible a los objetivos para que la optimización con respecto a los criterios corresponda al mayor acercamiento posible al objetivo. Por otro lado, los criterios no pueden coincidir completamente con las metas, aunque solo sea porque se registran en diferentes escalas: metas - en nominales, criterios - en ordinales y superiores.
La naturaleza multicriterio de los problemas reales está asociada no sólo con la multiplicidad de objetivos, sino también con el hecho de que un objetivo rara vez puede expresarse mediante un criterio. Esto es comprensible porque, como cualquier modelo, el criterio sólo refleja aproximadamente el objetivo y la adecuación de un criterio puede resultar insuficiente. Por ejemplo, el número de estudiantes por docente no está claramente relacionado con la calidad de la formación de los especialistas en una universidad, y la gran capitalización de una empresa no garantiza las ventajas competitivas de sus productos en el mercado.
En estos casos, la solución puede consistir no tanto en encontrar un criterio más adecuado (quizás no exista), sino en utilizar varios criterios que describan el mismo objetivo de diferentes maneras y se complementen entre sí. Así, la experiencia en la formación de criterios para lograr un objetivo bastante claro de mejorar la calidad de la formación de especialistas en una universidad muestra que, junto con el criterio mencionado “número de profesores por alumno”, es necesario tener en cuenta los costos por estudiante por año, la cantidad de tiempo libre previsto para trabajar en redes informáticas, el número de graduados de una determinada universidad inscritos en la bolsa de trabajo, la proporción de personal docente con títulos y títulos académicos, etc. Sin embargo, es obvio que los criterios enumerados reflejan sólo ciertos aspectos de la calidad de la formación especializada.
Dado que, por un lado, el multicriterio es una forma de aumentar la adecuación de la descripción del objetivo y, por otro lado, aumenta la complejidad de la resolución del problema, es necesario minimizar el número de criterios utilizados al cubrir el objetivo. objetivo bastante plenamente. Esto significa que los criterios deben describir todos los aspectos importantes del objetivo, pero debe haber pocos criterios. El último requisito se cumple si los criterios son independientes y no están relacionados entre sí.
Para garantizar que la cobertura del objetivo sea completa y exhaustiva, es muy útil un modelo formal de la situación del problema, que incluye tres componentes que interactúan (figura 22.1):
Un sistema de resolución de problemas que puede influir en el curso de los acontecimientos de tal manera que el problema desaparezca por completo o se debilite;
El entorno externo en el que ambos sistemas existen e interactúan.
Arroz. 22.1. Modelo formal de una situación problemática.
En relación a la formación de criterios, este modelo permite no solo aumentar la completitud del conjunto de criterios, sino también estructurar este conjunto, estableciendo diferencias entre los criterios que posteriormente facilitarán la formulación de problemas de optimización. El punto de partida para estructurar los criterios es que la naturaleza de las metas para los tres componentes de una situación problemática es diferente: para un sistema que contiene problemas, estas son metas de logro (lo principal es resolver el problema); los objetivos del sistema de resolución de problemas están relacionados con el uso racional de los recursos para resolver el problema (lo principal es solucionar el problema económicamente); y los objetivos del entorno externo son pasivos, pero obligatorios (lo principal es no hacer nada que contradiga las leyes de la naturaleza). El lado sustantivo de este proceso es que los recursos del sistema de resolución de problemas se coordinan con las necesidades del sistema que contiene el problema bajo las limitaciones del entorno externo.
Surgen así criterios de eficiencia (criterios objetivo) que están sujetos a optimización, así como criterios de limitación y conservación que requieren constancia. El criterio objetivo abre la posibilidad
capacidad de proponer cada vez más alternativas nuevas en busca de la mejor, y las limitaciones y preservación de criterios, prohibiendo algunas de las alternativas, obviamente reducen su número. Algunos criterios de destino pueden sacrificarse en beneficio de otros, pero los criterios de limitación y de conservación no pueden excluirse; deben observarse estrictamente. En este sentido, ampliar la gama de criterios objetivo complica el trabajo de un analista de sistemas, y ampliar la gama de criterios (restricciones y ahorros) lo simplifica.
¿Qué estilo de liderazgo es más eficaz: autoritario, autoritario o liberal, democrático? En el pasado se han roto muchas lanzas en favor de una posición u otra. El nivel actual de desarrollo de la psicología del liderazgo sostiene que no hay mejores ni peores estilos de liderazgo en el continuo “autoritarismo-liberalismo”. La efectividad de un estilo particular de liderazgo está determinada por una serie de factores: las cualidades personales del líder, su experiencia pasada, la voluntad del grupo de aceptar tal o cual estilo de liderazgo, las características del trabajo que realiza el grupo, la urgencia e importancia de la tarea, cultura organizacional, tradiciones, costumbres y hábitos, que son aceptados en la organización y muchos otros factores. Las teorías de liderazgo que buscan tener en cuenta la diversidad de dichos factores en sus recomendaciones e instrucciones se denominan teorías situacionales de gestión eficaz.
Como pronto quedará claro, estas teorías difieren en contenido, terminología y alcance del cambio organizacional propuesto. Sin embargo, lo que tienen en común es que se basan en algunos principios comunes.
En primer lugar, estas teorías se basan en el principio de situacionalidad: se reconoce que no existe un estilo de gestión preferido y que la principal tarea de los investigadores del comportamiento organizacional es determinar qué estilo de gestión será más eficaz en un entorno determinado.
En segundo lugar, todas las teorías están dedicadas al problema de la gestión eficaz. Buscan las condiciones y factores coincidentes que determinan si, y en qué medida, los líderes organizacionales mejorarán los niveles de productividad y satisfacción de los subordinados.
Veamos algunas de estas teorías.
Teoría situacional de F. Fiedler.
El investigador estadounidense F. Fiedler comenzó a construir su teoría afirmando que el liderazgo no puede ejercerse en el vacío social. Los líderes intentan influir en un grupo de personas según determinadas situaciones. Debido a que las situaciones pueden cambiar, es importante comprender que no existe un enfoque o estilo de gestión específico que siempre será mejor, y la estrategia más eficaz es variar su estilo de gestión según la situación. La aceptación de estos postulados se encuentra en el centro de la teoría situacional. El aspecto situacional de la teoría radica en el supuesto de que la contribución del líder a la ejecución exitosa de las tareas de la organización por parte de los miembros de su grupo está determinada tanto por los rasgos característicos del propio líder como por diversos rasgos de la situación. Para finalmente comprender plenamente la esencia del liderazgo eficaz, se deben considerar ambos factores.
En cuanto a los rasgos característicos de los directivos, F. Fiedler identifica como el más importante la actitud hacia el empleado menos preferido (LPE). Se refiere a la tendencia del directivo a evaluar, de forma positiva o negativa, al empleado con el que le resulta más difícil trabajar. Los gerentes que califican negativamente el NPS (es decir, los gerentes que obtienen una puntuación baja en el criterio NPS) se centran principalmente en las tareas y se preocupan por la producción.
Por el contrario, aquellos que califican a NPC de manera positiva (gerentes que obtienen una puntuación alta en el criterio de NPC) se centran en establecer buenas relaciones con los subordinados (como puede ver, este valor, NPC, se refiere a los dos aspectos del comportamiento gerencial descritos anteriormente). . Es importante señalar que Fiedler considera que el NPC es un factor decisivo para influir en el estilo de liderazgo individual, que no está sujeto a cambios. Como explicamos a continuación, esto tiene implicaciones importantes para la aplicación práctica de la teoría para mejorar la eficacia del liderazgo.
¿Qué tipo de líder, con una puntuación alta o baja según el criterio del NPC, es el más eficaz? La respuesta de F. Fiedler es: depende de los siguientes factores situacionales:
- la naturaleza de la relación del gerente con sus subordinados (es decir, el grado en que el gerente necesita la lealtad de sus subordinados);
- el grado de estructuración de la tarea a realizar (las metas, tareas y roles de los subordinados están claramente definidos);
- los poderes oficiales del gerente (es decir, su capacidad para insistir o ceder ante sus subordinados).
Combinando estos tres factores, encontramos que el control situacional de un líder puede ser muy alto (relaciones positivas con los subordinados, una tarea muy estructurada, gran autoridad laboral) o muy bajo (relaciones negativas con los subordinados, una tarea no estructurada, poca autoridad).
Pero volvamos a la pregunta principal: ¿cuándo los tipos de gestión son más eficaces? F. Fiedler cree que los gerentes orientados a tareas (PNJ con calificaciones bajas) superan a los gerentes orientados a las personas (PNJ con calificaciones altas) cuando el control situacional es muy bajo o muy alto. Por el contrario, los gerentes con una calificación alta según el criterio de NPS superan a los gerentes con un NPS bajo cuando el control situacional está en el rango promedio.
La teoría situacional de NPS de F. Fiedler sugiere que los gerentes con una calificación baja en el criterio NPS (es decir, orientados a las tareas) serán más efectivos que los gerentes con una calificación alta en el criterio NPS (es decir, orientados a las relaciones humanas) cuando la situación El control situacional es muy bajo o muy alto, y viceversa, cuando el control situacional está en el rango promedio.
La razón de estas diferencias es la siguiente: en condiciones de bajo control situacional, los subordinados necesitan instrucciones para llevar a cabo las instrucciones del líder y realizar las tareas asignadas. Debido a que los gerentes con calificaciones bajas en el criterio NPS son más preferibles a la hora de proporcionar estructura a las tareas que los gerentes con calificaciones altas en este criterio, son más efectivos en tales casos.
De manera similar, los gerentes con calificaciones bajas de NPC superan a los gerentes con calificaciones altas en condiciones que implican un alto grado de control situacional. Los gerentes con una calificación baja según el criterio NPC se dan cuenta de que las condiciones son favorables y la finalización exitosa de la tarea está casi garantizada. Como resultado, se centran en mejorar las relaciones con los subordinados y, a menudo, establecen un estilo de gestión más democrático. Los subordinados aprecian esta actitud hacia ellos y, por lo tanto, aumentan tanto la moral del grupo como su productividad. Por el contrario, los gerentes que tienen una calificación alta en el criterio NPC entienden que las relaciones con los subordinados ya son buenas y, por lo tanto, se debe prestar atención principalmente a la finalización de las tareas.
Los intentos de los gerentes de dar instrucciones a sus subordinados pueden ser percibidos por ellos como una interferencia innecesaria, lo que resulta en una disminución de la productividad. A menudo es necesario abordar situaciones que ofrecen a los gerentes un control situacional moderado, condiciones de producción mixtas y atención para mantener buenas relaciones con los subordinados. Los gerentes que tienen una calificación alta en el criterio NPS, con su interés en las personas, a menudo tienen una ventaja en tales casos. Por el contrario, los directivos con calificaciones bajas, es decir aquellos que enfatizan la realización de tareas pueden volverse aún más autocráticos. Las reacciones negativas de los subordinados ante tal comportamiento pueden ser perjudiciales para la productividad del grupo.
Dado que la teoría de F. Fiedler tiene en cuenta las características individuales de los gerentes, los factores situacionales y las reacciones de los subordinados, es totalmente consistente con la visión moderna de la gestión descrita anteriormente. Sin embargo, en ocasiones la investigación ha producido resultados opuestos a los predichos por la teoría situacional. Por ejemplo, se encontró que al clasificar situaciones individuales según el grado de control situacional, puede surgir cierta ambigüedad. Si bien las situaciones pueden clasificarse con precisión como muy baja, baja, media, etc., es difícil hacer suposiciones sobre una gestión eficaz. Además, algunos críticos se han preguntado sobre la idoneidad del cuestionario utilizado para evaluar a qué nivel de NPC pertenece un directivo. Además, la fiabilidad de dichas evaluaciones no es lo suficientemente alta en comparación con otras evaluaciones de personalidad ampliamente utilizadas. Por tanto, aunque la teoría situacional de NPS ayuda a comprender la esencia del liderazgo eficaz, todavía no se puede aplicar incondicionalmente en la práctica.
Y, como hemos discutido extensamente, siempre que una acción parezca estar protegida por una regla o una prohibición, debe atribuirse a la voluntad o al consentimiento de la acción, más que a la acción misma; sin embargo, no se prohibió nada relacionado con el mérito; [las acciones] cuanto menos dignas de instrucción, menos están en nuestro poder. Porque hay muchas cosas que nos prohíben actuar, pero la voluntad y el consentimiento están siempre en nuestro poder. Por eso el Señor dijo: No matar No des falso testimonio(Deuteronomio, V, 17, 20). [En las palabras] relativas al acto y al habla no hay ni prohibición de culpa ni advertencia sobre ello, si las tomamos literalmente, sino sólo sobre el acto [como expresión de] culpa. Porque el pecado no está en matar a una persona ni en acostarse con la esposa de otra persona, porque [estas acciones] a veces se pueden hacer sin pecado. De hecho, si una prohibición de este tipo - respecto a una acción - se toma literalmente, entonces el que quiera dar falso testimonio o incluso esté de acuerdo [con ello] de palabra, no será acusado ante la ley hasta que se sepa que por alguna razón razón por la que guarda silencio sobre algo. Al fin y al cabo, no se dice que no queramos dar falso testimonio o que no queramos aceptarlo verbalmente, sino sólo que realmente no lo decimos. O: La ley nos prohíbe casarnos con nuestras hermanas o tener relaciones incestuosas con ellas. Sin embargo, no hay nadie que pueda guardar este pacto, ya que nadie puede identificar con precisión en tal o cual mujer a su hermana, nadie, afirmo, si no hubiera establecido un pacto no tanto sobre las acciones como sobre el consentimiento. ]. . Si sucede que alguien por ignorancia se casa con su hermana, ¿es él un quebrantador del pacto, a pesar de haber hecho lo que la Ley prohibía hacer? No es un delincuente, responderás, porque no aceptó la violación, porque no sabía lo que hacía. Por lo tanto, se debe hablar de criminal no como alguien que comete cosas prohibidas, sino [sobre alguien] que acepta lo que se conoce como cosas prohibidas. La prohibición, por tanto, debe entenderse no sobre la base de un acto, sino sobre la base del consentimiento [al mismo], que es evidente cuando ordenan: no hagas esto o aquello, o, como dicen, no lo hagas conscientemente. anticipar esto. Y el Beato Agustín, habiendo considerado cuidadosamente esto [y comprendiendo] que todo pecado es atraído más por el bien o la codicia que por [cometer] acciones, dijo: Ninguna ley prescribe nada más que la bondad y sólo prohíbe la codicia. De ahí el apóstol: Todos los mandamientos - habla, - están contenidos en esta palabra: “Amarás a tu prójimo como a ti mismo”. y luego: El amor es el cumplimiento de la ley.(Episodio a Romanos, XIII, 9-10). Por supuesto, el mérito no disminuirá si das limosna a los pobres y la misericordia te impulsa a distribuirla, pero deja que tu voluntad esté preparada para esto cuando no exista tal oportunidad y no tengas fuerzas [para hacer nada]. , porque no hay condiciones, Se sabe Por supuesto, hay acciones que tanto las personas buenas como las malas deben realizar o no realizar. Y una (sóla) intención los distingue. Como nos recuerda el médico antes mencionado, en el mismo acto en que se nos revela Dios Padre y el Señor Jesucristo, descubrimos también [las acciones de] Judas el traidor. Lo mismo (que por Dios y el Señor Jesús) hizo este traidor, como recuerda el apóstol: Cómo el Padre traicionó a su Hijo y el Hijo traicionó, entonces Judas traicionó a su Maestro. El traidor cometió el mismo acto que Dios. ¿Pero hizo algo bueno? Después de todo, incluso si es [en última instancia] bueno, entonces bajo todas las circunstancias no es bueno, o: no debería haber [hecho] lo que era beneficioso para él personalmente. En efecto, Dios no mide por lo que hacen las personas, sino por el alma con la que pueden hacer [algo]; y no es en el acto, sino en la intención (intentio) del acto en que consiste el mérito o logro. Sin embargo, a menudo una misma cosa se logra de diferentes maneras: gracias a la justicia de uno y a la injusticia de otro. Dos, por ejemplo, ahorcan a cierto criminal. Uno se mueve por los celos de la justicia, y el otro por el odio enemigo empedernido, y aunque se comete el mismo acto -el ahorcamiento- y en todas las circunstancias se comete lo que es bueno hacer, y lo que exige la justicia, pero por la diferencia de intención. lo mismo se hace de manera diferente: algunos - con el mal, otros - con el bien.
Para tomar la decisión correcta a favor de uno u otro método de resolver un problema, es necesario disponer de medios para comparar alternativas aceptables. Tal medio es criterios. En este caso, se entiende por criterio cualquier método de comparación de alternativas. Esto significa que el criterio para la calidad de una alternativa puede ser cualquiera de sus características, cuyo valor pueda fijarse al menos en una escala ordinal. Una vez que se ha encontrado dicha característica (se ha determinado el criterio), es posible plantear problemas de selección y optimización.
hay criterios dependiente Y independiente.
Dependiente, si las preferencias del tomador de decisiones al comparar alternativas cambian en función de los valores de las mismas valoraciones según el segundo grupo de criterios. A la hora de comprar un coche hay 3 criterios: precio, tamaño y caja de cambios. Según el tercero, son iguales: dependientes. Determinar el valor criterio para una alternativa dada es esencialmente una medición indirecta del grado de idoneidad como medio para un fin.
La complejidad de las tareas de toma de decisiones está influenciada por el número de criterios. La naturaleza multicriterio de los problemas reales está asociada no sólo con la multiplicidad de objetivos, sino también con el hecho de que un objetivo rara vez puede expresarse mediante un criterio. Dado que, por un lado, el multicriterio es una forma de aumentar la adecuación de la descripción del objetivo y, por otro lado, aumenta la complejidad de la resolución del problema, es necesario cuidar minimización el número de criterios utilizados con una “cobertura” suficientemente completa del objetivo. Esto significa que Los criterios deben describir todos los aspectos importantes del objetivo., pero debería haber pocos criterios. Esta condición se cumple si los criterios son independientes y no están relacionados entre sí. Se combinan en grupos que tienen significados y nombres semánticos (costo y eficiencia) y se distinguen por "+" "-". Los grupos son generalmente independientes.
Para garantizar que el objetivo sea completo, es útil presentar un modelo formal de la situación del problema, que incluya tres componentes que interactúan:
¾ un sistema de resolución de problemas que puede influir en el curso de los acontecimientos de tal manera que el problema desaparezca por completo o se debilite;
¾ el entorno en el que ambos sistemas existen e interactúan.
La naturaleza de los objetivos para los tres componentes de una situación problemática es diferente: para un sistema que contiene problemas esto metas de logro(lo principal es solucionar el problema); Los objetivos del sistema de resolución de problemas están relacionados con uso racional de los recursos solucionar el problema (lo principal es solucionar el problema económicamente); y los objetivos del entorno externo son pasivos, pero requerido carácter (lo principal es no hacer nada que contradiga las leyes de la naturaleza). Así surge criterios de estructuración:
¾ criterios de desempeño (criterios objetivo) que deben optimizarse;
¾ criterios de limitación y;
¾ criterios de conservación que requieren coherencia.
Los criterios objetivo brindan oportunidades para proponer cada vez más alternativas nuevas en busca de la mejor, y los criterios de restricción y de preservación, al prohibir algunas de las alternativas, reducen deliberadamente su número.
Algunos criterios objetivo pueden sacrificarse por otros, pero no se pueden excluir los criterios limitantes y los criterios de conservación: deben observarse estrictamente. Ampliar la gama de criterios objetivo complica el trabajo del especialista, y ampliar la gama de criterios de limitación y criterios de conservación simplifica su trabajo.
Para organizar criterios en el análisis del sistema, utilice medición, que se forma en la forma escalas de medición.
Las escalas de medición, dependiendo de las operaciones permitidas en ellas, difieren en su fuerza. Las más débiles son las escalas nominales y las más fuertes las absolutas. Tres atributos principales de las escalas de medición que determinan si una escala pertenece a una categoría particular:
¾ orden datos significa que un elemento de la escala correspondiente a la propiedad que se está midiendo es mayor, menor o igual que otro elemento;
¾ intervalo datos significa que el intervalo entre cualquier par de números correspondientes a las propiedades que se están midiendo es mayor, menor o igual que el intervalo entre otro par de números;
¾ Punto cero(o punto de referencia) significa que el conjunto de números correspondientes a las propiedades que se miden tiene un punto de referencia designado cero, que corresponde a la ausencia total de la propiedad medida.
Se distinguen los siguientes grupos de escalas:
¾ escalas no métricas o cualitativas en las que no existen unidades de medida (escalas nominales y ordinales);
¾ cuantitativa o métrica (escala de intervalo, escala de razón y escala absoluta).
Tipos de escalas:
Escala elementos (nominal o clasificación) representa un conjunto finito de notaciones para estados (propiedades) de un objeto que de ninguna manera están relacionados entre sí. Esta es la escala más simple utilizada para distinguir un objeto de otro.
Cuando se procesan datos registrados a escala nominal, los datos en sí solo pueden procesarse directamente operación de comprobar su coincidencia o no coincidencia.
Escala orden (ordinal, rango) se utiliza en los casos en que el signo observado (medido) de un estado es de una naturaleza que no solo permite identificar estados con una de las clases de equivalencia, sino que también permite comparar diferentes clases en algún aspecto. Tiene orden, pero carece de los atributos del intervaloismo y del punto cero. Las calificaciones están ordenadas en orden ascendente o descendente según las preferencias del tomador de decisiones (tomador de decisiones): muy limpio, bastante satisfactorio, ambientalmente contaminado.
Escala intervalos (escala de intervalo) tiene distancias iguales en términos de medición de calidad entre estimaciones (beneficio adicional: 1 millón, 2, 3, etc.) Las escalas pueden tener puntos de referencia arbitrarios y también un paso de referencia.
Escala diferencias. Un caso especial de escalas de intervalo son cíclico (periódico) escalas, escalas, invariante de cambio. En tal escala, el valor no cambia con cualquier número de turnos (cambiando el reloj al horario de verano y nuevamente al horario de invierno).
Escala relaciones(similitudes) le permite realizar cualquier operación aritmética con números; aquí están presentes todos los atributos de las escalas de medición: ordenamiento, intervalos, punto cero. Las cantidades medidas en una escala de razón tienen un cero absoluto natural, aunque hay libertad para elegir las unidades. La escala muestra cuántas veces una propiedad de un objeto supera la misma propiedad de otro objeto.
Absoluto la báscula tiene tanto cero absoluto como unidad absoluta, gracias a esta característica se utiliza en forma de eje numérico como escala de medición de forma explícita al contar objetos y está presente como herramienta auxiliar en todas las demás escalas.
Las escalas de intervalo y de razón se utilizan con mayor frecuencia.
Etapas del análisis del sistema. Problemas que surgen al plantear un problema, formular metas y criterios, determinar las necesidades de recursos, evaluar el entorno externo, identificar alternativas para lograr una meta, evaluar metas y medios, identificar posibles consecuencias, estructurar el sistema que se está diseñando, diagnosticar un sistema existente, construir un programa de implementación de la alternativa elegida y seguimiento de su ejecución.
Etapas del análisis del sistema.
I.Formulación del problema. En esta etapa se determina lo siguiente:
1) ¿hay algún problema?
2) el problema está formulado con precisión;
3) se realiza un análisis de la estructura lógica del problema;
4) el desarrollo del problema en el pasado, el estado actual y futuro;
5) problema de relaciones exteriores;
6) su solucion fundamental.
La cuestión de si existe un problema es de suma importancia, ya que poner un enorme esfuerzo en resolver problemas inexistentes no es una excepción, sino un caso muy común. Los problemas artificiales enmascaran problemas reales. La formulación correcta y precisa del problema es la primera y necesaria etapa de la investigación sistémica y, como se sabe, puede equivaler a la mitad de la solución del problema.
Cualquier problema suele surgir por dos motivos:
Una situación de conflicto agudo que ha surgido como resultado de contradicciones entre los participantes organizacionales, la calidad y la tecnología, los salarios y la competencia de los empleados, etc. Estos son "problemas de funcionamiento". Son el resultado de una mala gestión. Es necesario un mecanismo que funcione bien para resolverlos y prevenirlos.
El desarrollo del sistema provoca “problemas crecientes”. Están asociados con cambios socioeconómicos, políticos y de otro tipo en la infraestructura del sistema.
Métodos (de esta etapa): método de escenarios, diagnóstico, árboles de metas, análisis económico.
II. Formulación de metas y criterios.
Definición de metas, requisitos del supersistema; definición de los propósitos y restricciones del medio ambiente; formulación de un objetivo común; definición de criterio; composición del criterio general a partir de los criterios de subsistemas.
La formación de los objetivos del sistema comienza con los objetivos del supersistema, que, por ejemplo, para una empresa puede considerarse un grupo industrial financiero, una empresa, una región o Rusia en su conjunto. Si no se tienen en cuenta los objetivos del supersistema, no se cumplen los requisitos del diseño del sistema. Además, la alcanzabilidad de las metas está directamente relacionada con la coherencia de los intereses de todos los participantes en el sistema y el entorno externo, lo que plantea la cuestión de la necesidad de formar un bloque de metas conjuntas y valores comunes de la organización, que se basa en los objetivos del supersistema.
Métodos: evaluaciones de expertos (“Delphi”), análisis FODA, árboles de objetivos, análisis económico, modelos morfológicos, cibernéticos, modelos operativos normativos (optimización, simulación).
III. Descomposición del objetivo, determinación de las necesidades de recursos.
En esta etapa se produce la formulación de metas de alto rango, procesos actuales, eficiencia y metas de desarrollo; descomposición de metas y criterios por subsistemas; evaluación de la disponibilidad de recursos y su costo; determinación de las interdependencias de objetivos para subsistemas seleccionados; determinación de criterios de importancia para cada submeta.
Métodos: árboles de objetivos, red, método de modelado (modelos descriptivos).
IV. Evaluación del estado del medio ambiente externo.
Los principales factores que provocan situaciones de crisis en una empresa surgen, por regla general, en el entorno externo, de donde la organización obtiene los recursos necesarios.
Esta etapa está estrechamente relacionada con la identificación posterior de medios alternativos, lo que requiere el enfoque más objetivo para evaluar el estado existente y previsto de los factores ambientales.
El análisis de los factores ambientales asegura la identificación de todos los factores incontrolables que tienen un impacto significativo en la elección de alternativas para resolver el problema.
Métodos: escenarios, valoraciones de expertos, métodos de redes, análisis FODA, análisis morfológico.
V. Identificación de alternativas para lograr el objetivo. Este es el proceso de buscar y elegir las mejores formas de alcanzar los objetivos. La eficacia de la CA suele ser directamente proporcional al número de alternativas posibles. Su comparación permite seleccionar de forma más racional el preferido y (o) combinarlos en diferentes fragmentos. La elección de la alternativa preferida se realiza en función de las capacidades de la organización (personal, equipos, materiales, finanzas, etc.).
Para los sistemas económicos, la elección de la alternativa preferida se realiza de acuerdo con los siguientes parámetros:
¨ Cumplimiento de su estado y requisitos ambientales., es decir, se establece qué tan bien cumple con los requisitos de todas las entidades externas de la organización.
¨ Cumplimiento de la alternativa con el potencial y capacidades de la organización., es decir, si la organización cuenta con los recursos para implementar la alternativa y cuáles son las posibilidades de asegurar que realice actividades futuras.
¨ Aceptabilidad del riesgo inherente a la alternativa. La gestión de cualquier actividad siempre se lleva a cabo dentro del “campo” de riesgo aceptable”. Pero a veces el deseo de lograr un gran avance en cualquier dirección requiere ir más allá del riesgo aceptable, pero esto a menudo resulta complicado. La evaluación de la justificación del riesgo se lleva a cabo determinando el grado de realismo de los requisitos previos inherentes a la alternativa, la magnitud de las pérdidas en caso de fracaso y respondiendo a la pregunta de si la ganancia en caso de riesgo justifica los costos de implementar la alternativa.
Métodos: peritajes, lluvia de ideas, matrices, análisis económicos.
VI. Evaluación de objetivos y medios. Este trabajo se lleva a cabo desarrollando modelos y reproduciendo alternativas individuales sobre ellos.
Es decir, el modelo permite establecer con suficiente precisión qué sucederá con cada posible entrada en cualquier etapa de su paso por el sistema (modelo de simulación), o describir cada respuesta del sistema. El modelo general de esta clase es una "caja negra", cuando los parámetros correspondientes se suministran a la entrada del modelo y los resultados se miden en la salida, mediante cuya comparación es posible realizar evaluaciones adecuadas de las alternativas propuestas.
En este punto:
1) cálculo de puntuaciones según el criterio;
2) evaluar las interdependencias entre objetivos;
3) evaluación de la importancia relativa de las metas (se establecen coeficientes de importancia relativa);
4) evaluación de la escasez y el costo de los recursos;
5) evaluación de la influencia de factores externos;
6) cálculo de coeficientes calculados complejos de importancia relativa para cada dirección (ramas del árbol de objetivos).
Influencia de factores externos. Evaluar el nivel de cumplimiento de los resultados de las acciones propuestas con las metas marcadas aún no puede ser la base para elegir la mejor alternativa, ya que no siempre es posible establecer la naturaleza del comportamiento del entorno externo, por lo que al evaluar un particular Como alternativa, es necesario considerar tres opciones para el comportamiento del entorno externo.
1. Optimista: cuando los elementos del entorno externo actuarán en la dirección propuesta previamente (todo funcionará a favor de la opción elegida);
2. Pesimista: cuando los elementos del entorno externo actuarán en dirección opuesta a la alternativa (todo funcionará en contra de la opción elegida).
3. Probabilístico: cuando el comportamiento del entorno externo está determinado por la disponibilidad de información, evaluaciones de expertos y, a veces, la intuición de los desarrolladores de alternativas.
Métodos: evaluaciones de expertos (dado que la CA, por regla general, se ocupa de problemas no estructurados o débilmente estructurados, la obtención de evaluaciones de especialistas y su procesamiento parece ser una etapa necesaria de la SA para la mayoría de los problemas); análisis morfológico, económico; modelos cibernéticos, simulación, optimización.
VII. Identificación de posibles consecuencias. implementación de la alternativa elegida.
Esta es la etapa de desarrollo de un pronóstico, para lo cual se construye un modelo de pronóstico del estado del sistema y los parámetros ambientales.
La implementación de cualquier alternativa puede conducir a resultados relacionados y no relacionados con el logro del objetivo. El resultado de la implementación de una alternativa es un fenómeno multidimensional, es decir, consta de muchos parámetros cualitativamente diferentes que, a través de diversas conexiones internas y externas, determinan mutuamente los estados de cada uno. Y por lo tanto, predecir las consecuencias debe ser lo más objetivo posible al determinar estas interdependencias entre los parámetros de la alternativa que se está implementando.
El método de pronóstico más común es la extrapolación de cambios en los parámetros del sistema (cambios en los parámetros en el futuro basados en las tendencias conocidas de estos cambios en el período pasado).
Es decir, al identificar las posibles consecuencias de implementar la alternativa elegida, es necesario analizar tendencias sostenibles en el desarrollo del sistema; previsión de desarrollo y cambios ambientales; predecir la aparición de nuevos factores que influyan en el desarrollo del sistema; análisis de la disponibilidad de recursos en el futuro; análisis de posibles cambios de objetivos y criterios.
Métodos: escenarios, valoraciones de expertos (Delphi), redes, análisis económico, estadístico, modelación.
VIII. Estructuración del sistema diseñado. La base inicial de esta etapa son las metas y objetivos agrupados en subsistemas funcionales (bloques, módulos), ya que para cada subsistema es necesario determinar la división líder (el departamento funcional actual). La determinación de los principales subsistemas funcionales se basa en el logro de metas finales en el campo productivo, científicas, técnicas, económicas y sociales incluidas en el árbol general de metas alternativas.
Métodos: árboles de objetivos, matrices, métodos de redes, modelos cibernéticos.
Tecnología MedicaPor supuesto que puede. Puedes vivir con el metal moderno toda tu vida. Pero, si se trata de partes del hueso, no dentro del hueso, no sumergidas, sino en la parte superior, puede interferir, se puede sentir. Dentro del hueso, objetivamente no importa si es metal, plástico o material biodegradable.
¿Cuál es la diferencia? El material biodegradable es reabsorbido y reemplazado por hueso. El riesgo es que el material se disuelva, pero no sea reemplazado por hueso; habrá un cepillo. Que esto afecte o no a la vida depende del volumen de material integrado. Si alguna vez se les ocurre un alfiler reabsorbible, probablemente si se disuelve y no es reemplazado por hueso, será malo y afectará la capacidad de soporte del hueso. Si los implantes de 8-10 mm fabricados con materiales biodegradables modernos se disuelven y no son reemplazados por hueso, no habrá grandes problemas. Cuando el implante se disuelve y no es reemplazado por hueso, he visto que esto molesta a la gente, pero no lo he visto. Pero hay un inconveniente. La segunda opción es el titanio. Usado por más tiempo. La durabilidad y el conocimiento del problema son siempre un plus. Le permite realizar todos los estudios, resonancia magnética. Menos: con titanio, el contenido de información de la resonancia magnética de este segmento es menor; Aunque es un metal no magnético, todavía produce captación. Lo mismo ocurre al instalar materiales biodegradables: utilizamos punzones metálicos y después de la reabsorción quedan elementos y artefactos que ni siquiera son visibles a simple vista, pero que ya servirán de guía y reducirán el contenido de información del segmento de resonancia magnética. Y tercero, el plástico. No tiene desventajas, como el titanio, se puede utilizar para estudios de resonancia magnética, no proporciona ninguna orientación y no tiene desventajas como material biodegradable, porque no se disuelve, vive y vive dentro del hueso.
