En determinadas situaciones, tendemos a actuar según patrones irracionales, incluso cuando nos parece que partimos del sentido común.
20 trampas de pensamiento
Las distorsiones cognitivas son errores sistemáticos en el pensamiento humano, una especie de trampas lógicas.. En determinadas situaciones, tendemos a actuar según patrones irracionales, incluso cuando nos parece que partimos del sentido común.
Entonces, aquí están las 20 trampas de pensamiento más comunes que nos roban la objetividad:
1. Ilusión de control
Las personas tienden a sobrestimar su influencia en los eventos en los que están interesados en el resultado exitoso. Este fenómeno fue descubierto en 1975 por la psicóloga estadounidense Ellen Langer durante experimentos con billetes de lotería. Los participantes en el experimento se dividieron en dos grupos: las personas del primer grupo podían elegir sus propios boletos de lotería, y los miembros del segundo grupo se los dieron sin derecho a elegir. 2 días antes del sorteo, los experimentadores ofrecieron a los participantes de ambos grupos cambiar su boleto por otro, en una nueva lotería con mayores posibilidades de ganar.
Obviamente, la oferta fue rentable, pero los participantes que eligieron los boletos por sí mismos no tenían prisa por deshacerse de ellos, como si su elección personal de un boleto pudiera afectar la probabilidad de ganar.
2. Preferencia de riesgo cero
Imagine que tiene una opción: reducir un pequeño riesgo a cero o reducir significativamente un gran riesgo. Por ejemplo, reducir a cero los accidentes aéreos o reducir drásticamente la cantidad de accidentes automovilísticos. ¿Qué elegirías?
Según las estadísticas, sería más correcto elegir la segunda opción: la tasa de mortalidad por accidentes aéreos es mucho más baja que la tasa de mortalidad por accidentes automovilísticos, por lo que al final esta elección salvará muchas más vidas. Aún así, los estudios muestran que la mayoría de las personas elige la primera opción: el riesgo cero en alguna área parece más tranquilizador, incluso si sus posibilidades de convertirse en víctima de un accidente aéreo son insignificantes.
3. Percepción selectiva
Digamos que no confías en los transgénicos. Y si este tema te preocupa mucho, probablemente leas noticias y artículos sobre organismos genéticamente modificados. A medida que lees, te convences cada vez más de que tienes razón: hay peligro. Pero aquí está el problema: lo más probable es que esté prestando mucha más atención a las noticias que respaldan su punto de vista que a los argumentos en defensa de los OGM. Entonces, pierdes objetividad. Esta tendencia de las personas a prestar atención a la información que es consistente con sus expectativas e ignorar todo lo demás se denomina percepción selectiva.
4. Error del jugador
El error de un jugador suele estar al acecho de los apostadores. Muchos de ellos tratan de encontrar una relación entre la probabilidad de un resultado deseado de algún evento aleatorio y sus resultados anteriores. El ejemplo más simple es con un lanzamiento de moneda: si sale cruz nueve veces seguidas, la mayoría de la gente apostará a cara la próxima vez, como si sacar cara con demasiada frecuencia aumentara las posibilidades de que salga. Pero esto no es así: de hecho, las posibilidades siguen siendo las mismas: 50/50.
5 sesgo de sobreviviente
Esta trampa lógica se descubrió durante la Segunda Guerra Mundial, pero puedes quedar atrapado en ella en tiempos de paz. Durante la guerra, el liderazgo militar de los EE. UU. decidió reducir el número de pérdidas entre los bombarderos y emitió una orden: según los resultados de las batallas, averigüe qué partes del avión deben protegerse.
Comenzaron a estudiar el avión devuelto y encontraron muchos agujeros en las alas y la cola; se decidió fortalecer estas partes. A primera vista, todo parecía bastante lógico, pero, afortunadamente, el observador estadístico Abraham Wald acudió en ayuda de los militares. Y les explicó que casi cometen un error fatal. Después de todo, de hecho, los agujeros en el avión devuelto contenían información sobre sus fortalezas y no sobre sus debilidades. Los aviones "heridos" en otros lugares, por ejemplo, un motor o un tanque de combustible, simplemente no regresaron del campo de batalla.
Vale la pena pensar en el principio de los "sobrevivientes heridos" incluso ahora, cuando vamos a sacar conclusiones apresuradas basadas en información asimétrica para dos grupos cualesquiera.
6. La ilusión de la transparencia
Estás en una situación en la que simplemente es necesario mentir. Pero qué difícil es hacer esto: te parece que ven a través de ti y cualquier movimiento involuntario traicionará tu falta de sinceridad. ¿Familiar? Esta es la "ilusión de transparencia": la tendencia de las personas a sobrestimar la capacidad de los demás para comprender sus verdaderos motivos y experiencias.
En 1998, los psicólogos realizaron un experimento con estudiantes de la Universidad de Cornell. Los estudiantes individuales leyeron las preguntas de las tarjetas y las respondieron diciendo la verdad o mintiendo, según las instrucciones de la tarjeta. Se pidió a la audiencia que determinara cuándo mentían los oradores, y se les pidió a los oradores que calificaran sus posibilidades de engañar a otros. La mitad de los mentirosos asumieron que los atraparían; de hecho, los oyentes expusieron solo una cuarta parte. Y esto significa que los mentirosos sobreestimaron mucho la perspicacia de sus oyentes.
¿Por qué sucede? Lo más probable, porque nosotros mismos sabemos demasiado sobre nosotros mismos. Y así pensamos que nuestro conocimiento es obvio para un observador externo. Sin embargo, la ilusión de transparencia también funciona en sentido contrario: también sobreestimamos nuestra capacidad para reconocer las mentiras de otras personas.
7. Efecto Barnum
Una situación común: una persona lee y se topa con un horóscopo. Él, por supuesto, no cree en todas estas pseudociencias, pero decide leer el horóscopo simplemente por diversión. Pero una cosa extraña: la característica del signo que le conviene coincide muy exactamente con sus propias ideas sobre sí mismo.
Tales cosas les suceden incluso a los escépticos: los psicólogos han llamado a este fenómeno el "efecto Barnum", en honor al showman estadounidense y diestro manipulador del siglo XIX, Finneas Barnum. La mayoría de las personas tiende a percibir las descripciones bastante generales y vagas como descripciones precisas de su personalidad. Y, por supuesto, cuanto más positiva sea la descripción, más coincidencias. Este efecto es utilizado por astrólogos y adivinos.
8. El efecto de una profecía autocumplida
Otra distorsión cognitiva que funciona en manos de los adivinos. Su esencia es que una profecía que no refleja la verdad, que suena convincente, puede hacer que las personas den pasos involuntarios hacia su cumplimiento. Y al final, la profecía, que objetivamente no tenía tantas posibilidades de hacerse realidad, de repente resulta ser cierta.
La versión clásica de tal profecía se describe en la historia de Alexander Grin "Scarlet Sails". El inventor Aigl predice a la pequeña Assol que cuando crezca, el príncipe vendrá a buscarla en un barco con velas escarlata. Assol cree fervientemente en la predicción y toda la ciudad se entera. Y entonces el Capitán Gray, que se enamoró de la chica, se entera de la profecía y decide hacer realidad el sueño de Assol. Y al final, Aigl resulta tener razón, aunque el final feliz de la historia estuvo lejos de los fabulosos mecanismos.
9. Error de atribución fundamental
Tendemos a explicar el comportamiento de otras personas por sus cualidades personales, y nuestras acciones por circunstancias objetivas, especialmente cuando se trata de algún tipo de error garrafal. Por ejemplo, es probable que la otra persona llegue tarde por su falta de puntualidad, y su tardanza siempre puede explicarse por un despertador averiado o por atascos de tráfico. Además, no solo estamos hablando de excusas oficiales, sino también de la visión interna de la situación, y ese enfoque de los negocios nos impide asumir la responsabilidad de nuestras acciones. Entonces, para aquellos que quieran trabajar sobre sí mismos, vale la pena recordar la existencia de un error de atribución fundamental.
10. Efecto de la confianza moral
Un periodista conocido por sus puntos de vista liberales fue atrapado en la homofobia, un sacerdote aceptó un soborno y un senador que defendía los valores familiares fue fotografiado en un bar de striptease. En estos casos aparentemente fuera de lo común, hay un patrón triste: se llama el "efecto de la confianza moral". Si una persona desarrolla una sólida reputación como una "persona justa", en algún momento puede tener la ilusión de que en realidad no tiene pecado. Y si es tan bueno, entonces una pequeña debilidad no cambiará nada.
11. Cascada de información disponible
Una distorsión cognitiva a la que todos los ideólogos del mundo deben su éxito: la creencia colectiva en una idea se vuelve mucho más convincente si esta idea se repite constantemente en el discurso público. A menudo nos lo encontramos en conversaciones con abuelas: muchos jubilados confían en la veracidad de todo lo que se suele decir en la televisión. Pero es probable que la nueva generación sienta este efecto a través de Facebook.
12. Efecto de rima
Inconscientemente, tendemos a considerar casi cualquier juicio más confiable si está escrito en rima: esta técnica de persuasión fue utilizada por psicólogos manipuladores en la serie Mind Games. Este efecto ha sido confirmado por numerosos estudios en los que se pidió a un grupo de personas que determinaran el grado de confianza en varias frases que riman y no riman. Las oraciones que contienen rimas resultan notablemente más atractivas para los sujetos y les inspiran más confianza. Por ejemplo, la frase "Lo que la sobriedad esconde, el alcohol revela" fue reconocida como más convincente que la tesis "La sobriedad esconde lo que el alcohol revela". El efecto puede ser provocado por el hecho de que la rima facilita los procesos cognitivos y conecta firmemente partes aparentemente dispares de una oración en nuestro subconsciente.
13. Efecto ancla
Muchas personas toman la primera información que ven y sacan más conclusiones sobre algo basándose únicamente en ella. Tan pronto como una persona "echa el ancla", emite juicios posteriores, sin tratar de mirar un poco más allá del "lugar de estacionamiento" convencional.
Si se pide a los sujetos que evalúen el resultado aproximado de un ejemplo matemático 1 × 2 x 3 × 4 x 5 × 6 x 7 × 8 = ? en cinco segundos, entonces, por falta de tiempo, la mayoría de la gente multiplicará los primeros números y, viendo que la cifra no resultó ser demasiado grande, anunciará un resultado final muy modesto (la respuesta media es de unos 512).
Pero si la secuencia de multiplicadores se invierte: 8x7 x 6x5 x 4x3 x 2x1, entonces el sujeto, habiendo realizado las primeras acciones y viendo que el resultado de la multiplicación es grande, aumentará significativamente sus predicciones con respecto a la respuesta final (respuesta promedio - sobre 2250). El resultado correcto de la multiplicación es 40,320.
14. Accesibilidad heurística
Si le preguntas a un estudiante universitario: "¿Tu escuela tiene más estudiantes de Colorado o de California?" - entonces lo más probable es que su respuesta se base en ejemplos personales que pueda recordar en un corto período de tiempo. Cuanto más fácilmente podemos recordar algo, más confiamos en este conocimiento. Si le haces una pregunta a una persona: "Tomamos una palabra al azar: ¿crees que es más probable que comience con la letra K, o esta letra será la tercera letra?" - entonces la mayoría de las personas recordarán mucho más rápido las palabras que comienzan con K, y no las palabras donde K es la tercera letra, y darán su respuesta basándose en esto. De hecho, el texto estándar contiene el doble de palabras, con K en tercer lugar.
15. Síndrome del comprador de Estocolmo
A menudo, la conciencia atribuye retroactivamente cualidades positivas a un objeto que una persona ya ha elegido y adquirido y no puede rechazar. Por ejemplo, si compró una computadora Apple, es probable que ignore o minimice significativamente las deficiencias de las computadoras de esa empresa y, por el contrario, aumente notablemente las críticas a las computadoras basadas en Windows. El comprador justificará de todas las formas posibles el producto caro adquirido, sin darse cuenta de sus deficiencias, incluso si son significativas y su elección no cumple con sus expectativas. El mismo síndrome explica las compras sobre la base del principio "Seré mucho mejor en esto cuando pierda peso".
16. Efecto de señuelo
Si el consumidor se enfrenta a una elección: comprar un reproductor A más barato y de menor capacidad o un reproductor B más caro y de mayor capacidad, entonces alguien preferirá un dispositivo con mayor capacidad y alguien, un precio más bajo. Pero si el jugador C entra en el juego, que cuesta más que A y B, y tiene más memoria que A, pero menos que B, entonces por el hecho mismo de su existencia aumenta las posibilidades de comprar al jugador B y lo convierte en favorito entre este trío Esto se debe a que el comprador ve que un modelo con más almacenamiento puede costar menos, y esto influye inconscientemente en su elección. El único propósito de tales cebos es influir en una persona a favor de una de dos opciones. Y este esquema no solo funciona en marketing.
17. Efecto IKEA
Dar una importancia irrazonable a las cosas en cuya creación participa el propio consumidor. Muchos artículos producidos por la tienda de muebles IKEA requieren que el comprador los ensamble en casa, y esto no es casualidad: el usuario aprecia mucho más el producto cuando lo considera el resultado de su propio trabajo. Los experimentos han demostrado que una persona está dispuesta a pagar más por algo que él mismo ensambló que por algo que no necesita ser ensamblado, y lo considera de mejor calidad y más confiable.
18. "Caliente - frío"
Una evaluación sesgada de la realidad que surge de la incapacidad de imaginarse a sí mismo en un estado diferente y predecir el comportamiento de uno en una situación asociada con este estado. Por ejemplo, cuando una persona está caliente, le resulta difícil comprender el encanto de la frialdad, y cuando está locamente enamorada, no puede recordar cómo vivía sin un objeto de pasión. Tal miopía conduce a acciones temerarias: hasta que nos enfrentamos a una tentación realmente seria, pensamos que no es tan difícil de resistir.
19. Fijación funcional
Bloqueo mental frente al nuevo enfoque del uso del objeto: clips para sujetar hojas, martillo para clavar un clavo. Esta distorsión no permite que nuestra conciencia se aleje del propósito original de los objetos y vea sus posibles funciones adicionales. Un experimento clásico que confirma este fenómeno es el experimento de la vela. A los participantes se les entrega una vela, una caja de botones de oficina y fósforos, y se les pide que peguen la vela a la pared para que no gotee sobre la mesa. Pocos participantes pueden "repensar" una caja de botones, hacer un candelabro con ella y no tratar de colocar una vela en la pared usando los botones mismos.
20. Fe en un mundo justo
También hay un lado oscuro en una tendencia completamente positiva a esperar lo mejor: dado que a las personas les resulta muy difícil aceptar el hecho de que el mundo es injusto y está lleno de accidentes, intentan encontrar la lógica en lo más absurdo. y terribles acontecimientos. Lo que, a su vez, conduce al sesgo. Por lo tanto, las víctimas de delitos a menudo son acusadas de contribuir a tal comportamiento por parte del perpetrador (un ejemplo clásico es el enfoque de "autoculpabilidad" de las víctimas de violación). publicado
Los libros sobre la toma de decisiones óptimas a menudo le aconsejan que confíe en su intuición o se base en un análisis cuidadoso de los pros y los contras de cada opción. ¿Por qué es tan difícil tomar la decisión correcta?
Hay cuatro enemigos de la decisión en nuestro pensamiento. Es necesario conocerlos, entender cómo funcionan y cómo tratar con ellos.
Cuatro enemigos de las decisiones correctas.
- Alcance estrecho, limitación de las opciones consideradas. Tenemos que buscar soluciones alternativas. ¡Expande el campo de elección!
- Sesgo de confirmación (selección de información que confirma la corrección de nuestra elección). Recopile más datos, pruebe sus suposiciones en condiciones reales.
- emociones instantáneas. Necesitamos perspectiva - ¡distanciarse antes de la decisión!
- Arrogancia. Estamos demasiado seguros de que tenemos razón. Prepárate para un posible error.
El propósito del libro es estudiar un proceso de cuatro etapas que lo ayudará a tomar la decisión correcta, cambiar su vida para mejor, volverse más sabio y más decidido. Para tener éxito, necesita práctica constante, entrenamiento, hasta que el proceso se convierta en una segunda naturaleza. Su valor es que nos ayuda a ver opciones que podríamos haber pasado por alto y proporciona información importante pero que antes no habíamos notado.
Ampliar el campo de selección
Evite los bordes estrechos
El primer paso es no confiar en el enfoque de sí o no. Si pone el esfuerzo en una búsqueda más amplia, encontrará más opciones de las esperadas.
Pruebe la técnica del costo de oportunidad preguntándose: "¿Qué más puede hacer con el mismo tiempo y dinero?"
La prueba de extinción también es efectiva. Piense en lo que puede hacer si las alternativas desaparecen.
multipista
El multipista es la consideración simultánea de varias opciones (dos o tres son suficientes). De esta manera obtendrá una idea más precisa del problema, podrá usar las características de todas las opciones iniciales, combinando los elementos buenos y omitiendo los malos. Recuerde: ¡Y, no O! Esto es especialmente importante para los proyectos empresariales.
Al comparar varias opciones, una persona se siente más segura y toma decisiones más rápido, ya que hay un plan de respaldo. Las opciones deben combinar elementos de promoción y prevención, el deseo de ganar y la cautela. Esto aumenta las posibilidades de prosperidad y salud emocional, lo cual es importante tanto a nivel de organizaciones como a nivel de decisiones personales. Cuando prevalece un estado de ánimo, debe activarse una alarma.
Si la vida sugiere "elegir uno u otro", debemos tener el descaro de preguntar: ¿quizás la respuesta correcta es "ambos"? Si podemos hacer ambos movimientos, encontrar opciones que minimicen el daño y maximicen las oportunidades, entonces es más probable que cubramos todo el espectro de nuestras opciones.
Encuentra a alguien que ya haya resuelto tu problema
Realizar un análisis de las buenas ideas de los competidores, sus mejores prácticas. Busque en su interior puntos brillantes: intente reproducir su propio éxito, su experiencia positiva.
Anote los resultados de la búsqueda; pueden ser útiles en el futuro. No se olvide de las analogías, porque puede usar la alcancía de soluciones del mundo y no buscar la respuesta usted mismo, lo cual no es razonable y no funcionará rápidamente.
Pon a prueba tus suposiciones en condiciones reales
Tendemos a favorecer la información que confirma nuestra opinión. Esto distorsiona la evaluación y es perjudicial.
Hay tres formas de lidiar con el sesgo.
- Facilite que la gente no esté de acuerdo con usted, discuta sin convertirse en un enemigo, encienda desacuerdos constructivos en el equipo.
- Haga preguntas que revelen información contraria.
- Ponte a prueba considerando puntos de vista opuestos.
Acercar y alejar
Los psicólogos distinguen entre una visión "interior" y "exterior" de una situación. La vista desde el exterior es más precisa, no es la impresión de una persona, sino una amplia gama de situaciones similares, una breve descripción de la experiencia real.
Si realmente necesita información de calidad y una validación real de sus ideas, use cada pizca de experiencia, involucre el ojo de un extraño, hable con un experto y su vida será mucho más fácil.
Pero la vista desde el exterior no tiene en cuenta los detalles de su situación. Y seguimos confiando en la vista desde adentro: nuestras impresiones y evaluaciones, y esto a menudo nos lleva a una trampa.
Al evaluar las opciones, los primeros planos suelen ser la mejor adición al panorama general. Potencia la intuición, resalta los matices, añade información a nuestras decisiones.
Cuando nos alejamos, adoptamos una perspectiva externa y aprendemos de las experiencias de otros que ya han tomado decisiones en una situación similar. Ambas estrategias son útiles, ambas mejoran la comprensión. Debemos utilizar ambos enfoques.
La estrategia de F. Roosevelt, a quien se considera un maestro en la recopilación de información, fue una mezcla del panorama general y los primeros planos. Hizo una amplia gama de preguntas, notó y analizó todo.
enseñando
Enseñar significa probar tus resultados en condiciones reales antes de pasar a la acción. Uching brinda información más completa, lo que le permite tomar la decisión correcta. Esta idea se ha extendido a diferentes áreas (diseño, empresa, etc.).
Wooching te permite validar una idea y empezar con confianza, ya que aporta cambios positivos al proyecto y su desarrollo mejora gradualmente. Es más adecuado para situaciones en las que necesitamos recopilar rápidamente datos confiables.
La gente a menudo no quiere meterse con el tacto, ya que lo considera una pérdida de tiempo y confía en su capacidad para predecir el futuro. Pero una muestra del trabajo de un nuevo empleado dirá más sobre él que la impresión más favorable de la entrevista.
El mayor enemigo de las decisiones sabias es el hombre mismo. ¿Qué hacer con ello?
Adelántate a la decisión
Superar emociones instantáneas
Esto es especialmente importante cuando nos enfrentamos a decisiones difíciles. Cegados por los detalles, dudamos y sufrimos, cambiando de opinión a diario. Las emociones instantáneas son malas consejeras. Para combatirlos, existe una estrategia 10/10/10, tras la cual consideraremos nuestras decisiones en tres marcos de tiempo. ¿Cómo los trataremos en 10 minutos? ¿Y después de 10 meses? ¿Y en 10 años?
10/10/10 ayuda a sobrellevar el nerviosismo y el miedo a una respuesta negativa. Lo que sentimos ahora es intenso y conmovedor, mientras que el futuro parece borroso. Le da al presente demasiado poder. Al invitarlo a presentar sus emociones con la misma intensidad 10 meses después, el método ayuda a poner en perspectiva las emociones instantáneas, mostrando que no son las únicas que son importantes en la discusión.
Una forma más sutil de emoción instantánea es el principio de exposición simple: la gente prefiere las cosas familiares. Podemos pensar que estamos tomando decisiones basadas en hechos, cuando en realidad confiamos más en las cosas que nos son familiares.
Otro prejuicio es la aversión a la pérdida: la magnitud de las emociones negativas en caso de pérdida supera la magnitud de las positivas de una adquisición equivalente. Cuando estas dos fuerzas, la sensación de lo desconocido y el miedo a la pérdida, se unen, experimentamos un poderoso sesgo contra la pérdida del statu quo.
Entonces, las emociones pueden llevarnos a tomar una decisión equivocada. Para evitar que esto suceda, debe distanciarse. La distancia agrega claridad; cuando pensamos en amigos, vemos un bosque; cuando se trata de nosotros mismos, nos quedamos atrapados entre los árboles. Los consejos para los demás tienen una ventaja: le recomendamos que no preste atención a las emociones instantáneas y se esfuerce por resaltar los factores importantes. Quizás la pregunta más útil para las decisiones personales es: "¿Qué consejo le daría a mi mejor amigo en esta situación?"
Todas estas técnicas nos permiten ver mejor el contorno general de la situación y tomar decisiones más sabias y valientes.
Aclarar las prioridades básicas
Ante todos una vez surge la pregunta: “¿Qué es lo que valoro más? ¿Cuál es el propósito de mi trabajo? A menudo, un proceso de decisión doloroso es una señal de un conflicto de "prioridades básicas". Para las personas, estos son objetivos y aspiraciones, creencias y valores, para las organizaciones, un sistema de direcciones que garantiza la salud de la empresa durante muchos años.
La decisión más difícil es elegir entre dos direcciones básicas, para descubrir tus preferencias en la vida. “Trabajo para tener dinero para viajes y pasatiempos. Pero si no tengo suficiente tiempo para hacerlo, el dinero no traerá alegría.” Así es como basamos las decisiones en nuestras prioridades, las decisiones se vuelven más consistentes y menos dolorosas.
¿Cómo nos aseguramos de que las decisiones reflejen nuestras prioridades fundamentales? ¿Cómo derrotar tareas menos importantes que amenazan con distraerlos? Para poder dedicar más tiempo a las actividades prioritarias, debemos reducir el tiempo que dedicamos a otras cosas.
Pregúntate a ti mismo, ¿a qué puedes renunciar para tener tiempo para las actividades que necesitas? Crea una lista de cosas para dejar de hacer. No es facil. También puedes configurar un temporizador que suene una vez cada hora, y en el momento de la llamada preguntarte: “¿Estoy haciendo lo más necesario ahora?”. Esta interrupción productiva nos recuerda nuestras prioridades.
Prepárese para un posible error
Futuros extremos
Cuando pensamos en opciones extremas, estiramos nuestro sentir a todas las posibilidades, y este rango refleja mejor la realidad. Debemos estar preparados para afrontar cualquier opción entre los dos extremos que hemos esbozado. No se rinda a las grandes esperanzas. Es como una "vacuna": no solo pensamos en situaciones difíciles, sino que pensamos en cómo reaccionar cuando nos encontremos en ellas.
Los métodos más efectivos para hacer frente a los problemas y encontrar oportunidades reales son el análisis ante-mortem y la preparación: “Ha pasado un año desde ahora. Nuestra solución fue un completo fracaso. ¿Por qué?" o “Ha pasado un año desde ahora. Somos héroes. ¿Estamos preparados para el éxito?
Otro método de protección contra lo desconocido es establecer un límite de error razonable. Después de todo, somos propensos a una excesiva confianza en nosotros mismos y no estamos preparados para sorpresas desagradables. Debemos mirar el futuro como un espectro, no como un punto, mover nuestros focos de un lado a otro y cartografiar todo el territorio. De esta manera, podemos prepararnos tanto para las situaciones malas (a través del análisis previo a la muerte) como para las buenas (a través del análisis previo a la muerte). Es más fácil para nosotros hacer frente a los obstáculos cuando estamos mentalmente preparados para ellos.
Pero incluso con la mejor planificación, las cosas no pueden salir muy bien. ¿Cómo sabes cuándo es el momento de reconsiderar una elección que has hecho? ¿Cómo aprovecha la oportunidad de reducir las pérdidas o maximizar las oportunidades? Para esto necesitamos "extensiones de minas".
Instalar "mineros streamers"
Vamos con el flujo de la vida en piloto automático, en una ola de decisiones pasadas, olvidando que podemos cambiar de dirección. El objetivo de los estiramientos es sacarnos de la rutina inconsciente y hacernos comprender que hay una opción y que ha llegado el momento de decidir. La forma más familiar de "estirar" es establecer una fecha límite. Los plazos nos agarran por el cuello: si vas a hacer esto, debes actuar ahora mismo.
Otra estrategia, "dividir" es una forma efectiva de considerar si continuar o no. Por ejemplo, los inversionistas prefieren dar dinero en rondas, gradualmente, cada vez que evalúan si el plan es correcto. El "estiramiento de minas" asegura que no perdamos dinero ni tiempo. De esta manera, limitan el riesgo, dan confianza y crean comodidad psicológica, ya que le permiten permanecer en piloto automático hasta que se dispara el disparador: una sensación de peligro o la posibilidad de éxito.
Se debe recordar a las personas que la trayectoria actual de la vida no tiene por qué ser fija. Los estiramientos brindan una comprensión repentina que no tiene precio: ¡tengo una opción!
Confía en el proceso
Las decisiones grupales son más difíciles de tomar. ¿Cómo convencer a aquellos cuyas ideas han sido rechazadas de que la decisión es justa?
La forma más directa y más difícil de tomar una decisión justa es involucrar a tantas personas como sea posible y obtener un consenso. La discusión se lleva a cabo hasta que se encuentra una decisión que satisfaga a la mayoría.
¡Escucha lo que dicen los demás! Use información precisa para tomar decisiones y brinde a las personas la oportunidad de cuestionar los datos si son incorrectos. Evite prejuicios e intereses personales, no se olvide de la autocrítica, explique por qué se tomó tal decisión. En este caso, el compromiso y los costos de tiempo son inevitables. De hecho, la negociación es una forma más lenta de llegar a una decisión, pero tiene una gran ventaja: acelera la implementación.
Conclusión
Cuando hacemos una elección, no podemos saber si tendrá éxito. El éxito depende de la calidad de las decisiones tomadas y de la suerte. No podemos controlar la suerte. Pero podemos controlar cómo tomamos decisiones. El proceso adecuado es un aliado en cada situación.
Este libro está diseñado para inspirarlo a usar un mejor proceso de decisión. ¿Cómo elegir una oferta de trabajo? ¿Cómo lidiar con las relaciones difíciles? ¿Cómo conseguir la mejor oferta? Todas estas decisiones se toman a través del mismo proceso. Inspira la confianza que proviene de saber que ha tomado la mejor decisión posible.
Usar el proceso de decisión no significa que su elección siempre será fácil, pero podrá calmar su mente, detener el ciclo de tormento. Al confiar en el proceso, puede asumir riesgos con confianza (como escaladores asegurados) y tomar decisiones más audaces.
Nuestras soluciones nunca serán perfectas, pero pueden ser mejores. Más audaz. Sabio. El proceso correcto puede guiarnos a la elección correcta. Y la elección correcta en el momento adecuado puede significar mucho. Con la ayuda de un proceso tan detallado, las personas cambian las probabilidades a su favor, toman la decisión correcta y no se arrepienten de la elección que hicieron.
Chip Heath, Dan Heath
Trampas del pensamiento. Cómo tomar decisiones de las que no te arrepentirás
Chip Heath y Dan Heath
Decisivo
Cómo tomar mejores decisiones en la vida y el trabajo
Publicado con permiso de Chip Heath y Dan Heath c/o Fletcher & Company y Andrew Nurnberg Literary Agency
© Chip Heath y Dan Heath, 2013. Todos los derechos reservados.
© Traducción al ruso, edición en ruso, diseño. LLC "Mann, Ivanov y Ferber", 2013
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de la versión electrónica de este libro puede reproducirse de ninguna forma ni por ningún medio, incluida la publicación en Internet y redes corporativas, para uso privado y público, sin el permiso por escrito del propietario de los derechos de autor.
El apoyo legal de la editorial es proporcionado por el bufete de abogados "Vegas-Lex".
© Versión electrónica del libro preparado por Liters (www.litres.ru)
Este libro se complementa bien con:
Mente flexible
villancico
El arte de explicar
Lee Le Fever
Intelecto emocional
daniel goleman
Dedicado a nuestras esposas Susan y Amanda, estas son las mejores decisiones que hemos tomado.
Introducción
Shannon, directora de una pequeña empresa de consultoría, se debate entre si debería o no despedir al CIO Clive. Durante el último año, Clive no ha hecho nada más que lo mínimo. No carece en absoluto de talentos: es inteligente, sabe cómo encontrar soluciones económicas a problemas técnicos, pero rara vez toma la iniciativa. Peor aún, tiene una mala relación con sus colegas. Durante las reuniones, suele criticar las ideas de los demás, a veces de forma bastante cáustica.
Desafortunadamente, perder a Clive causará problemas a corto plazo, ya que él sabe mejor que nadie cómo mantener la base de datos de clientes de la empresa.
¿Qué sugieres? ¿Despedir o no?
SI TE CONCENTRAS en esos pocos segundos mientras piensa, se sorprenderá de lo rápido que comenzó a formarse su opinión. La mayoría de nosotros, cuando pensamos en la situación de Clive, nos sentimos lo suficientemente informados como para comenzar a dar consejos. Tal vez aconsejarías a Shannon que despidiera a Clive o, por el contrario, le dieras otra oportunidad. Pero lo más probable es que no sientas ninguna confusión.
“El aspecto maravilloso de la actividad mental es que rara vez nos sentimos avergonzados”, dijo Daniel Kahneman, un psicólogo que ganó el Premio Nobel de Economía por explorar las formas en que las decisiones humanas se desvían de la estricta racionalidad favorecida por los economistas. En el fascinante libro Thinking, Fast and Slow, Kahneman escribe sobre la facilidad con la que sacamos conclusiones: “El estado normal de nuestra mente significa que tienes una opinión intuitiva sobre casi todo lo que se te presenta en el camino.
A la gente le empieza a gustar o disgustarle mucho antes de que obtenga suficiente información sobre ellos. Sin saber por qué, confía o desconfía de los extraños o, sin hacer ningún análisis, simplemente siente que la empresa seguramente tendrá éxito.
Kahneman argumenta que estamos sacando conclusiones precipitadas porque ponemos demasiado énfasis en la información disponible para el ojo y no prestamos atención a lo que está oculto al ojo. Lo dice de esta manera: "Lo que veo es todo lo que hay aquí". Siguiendo con la metáfora visual de Kahneman, hablaremos del efecto "foco" (recordemos cómo un foco en un teatro enfoca nuestra atención en lo que incide en un cono de luz).
La situación anterior con Clive es un ejemplo del efecto de foco. Habiendo recibido información, y es mínima: no es proactivo, no se comunica bien con la gente y el jefe puede echarlo, inmediatamente comenzamos a sacar conclusiones.
Pero el foco resalta solo un pequeño punto. Afuera, todo está en la sombra. Lo mismo ocurre con Clive: no creemos que debamos hacer algunas preguntas obvias. Por ejemplo, en lugar de echar a Clive, ¿por qué no cambiar la descripción de su trabajo para que se ajuste mejor a sus puntos fuertes (también es bueno para encontrar soluciones rentables)? ¿Quizás Clive se beneficiaría de trabajar con un mentor que podría ayudarlo a establecer metas más ambiciosas y reducir su nivel de prejuicio contra los demás?
Pero, ¿qué sucede si profundizamos más y de repente descubrimos que los colegas de Clive admiran sus declaraciones firmes y directas (tal vez sea una versión informática del Dr. House)? ¿Y qué nos hace pensar que la impresión que tiene Shannon de Clive es cierta? ¿Qué pasa si ella es una gerente terrible? Cuando movemos el foco de un lado a otro, la situación adquiere una iluminación diferente. Es imposible siquiera esperar que tomemos una decisión óptima sobre Clive hasta que comencemos a mover el centro de atención. Sin embargo, hacemos esto todo el tiempo.
Chip Heath y Dan Heath
Decisivo
Cómo tomar mejores decisiones en la vida y el trabajo
Publicado con permiso de Chip Heath y Dan Heath c/o Fletcher & Company y Andrew Nurnberg Literary Agency
El apoyo legal de la editorial es proporcionado por el bufete de abogados "Vegas-Lex".
© Chip Heath y Dan Heath, 2013. Todos los derechos reservados.
© Traducción al ruso, edición en ruso, diseño. LLC "Mann, Ivanov y Ferber", 2015
Este libro se complementa bien con:
villancico
Lee Le Fever
daniel goleman
Dedicado a nuestras esposas Susan y Amanda: la mejor elección que hemos hecho
Introducción
Shannon, directora de una pequeña empresa de consultoría, se pregunta si debería despedir a su CIO, que no ha hecho ni un ápice más que el mínimo en el último año. Y aunque no se le puede llamar sin talento (Clive es bastante inteligente, encuentra rápidamente soluciones rentables no estándar cuando surgen problemas técnicos), carece por completo de iniciativa. Peor aún, su comportamiento deja mucho que desear: durante las discusiones, a menudo, ya veces muy cáusticamente, critica las ideas de los colegas.
Sin embargo, la pérdida de un director de TI supondrá dificultades, aunque temporales, pero muy tangibles, porque él sabe mejor que nadie cómo mantener la base de clientes de la compañía.
¿Qué le recomendarías a Shannon? ¿Debería quedarse con Clive o despedirla?
DEBES VOLVER a los momentos en los que ha pensado en la situación con Clive, y se sorprenderá de lo rápido que una persona se forma su propia opinión. La mayoría de nosotros inmediatamente nos sentimos empoderados para dar consejos. Puedes recomendarle a Shannon que rompa con Clive o, por el contrario, darle otra oportunidad. Pero en cualquier caso, es poco probable que sienta la más mínima confusión.
El psicólogo Daniel Kahneman, ganador del Premio Nobel de Economía por sus investigaciones sobre la formación de decisiones espontáneas en las personas que no tienen nada que ver con los estrictos juicios racionales de los economistas, en su fascinante libro Thinking, Fast and Slow, señala: “Hay una característica notable en la vida de tu mente: rara vez te confundes". Kahneman continúa hablando sobre la facilidad con la que sacamos conclusiones: “En un estado normal, tu mente tiene sentimientos intuitivos y opiniones sobre casi todo lo que encuentras. Te gusta o te desagrada la gente mucho antes de que sepas lo suficiente sobre ella; confía o desconfía de extraños sin ninguna razón en particular; usted siente que el caso tendrá éxito sin entrar en su análisis.
Según Kahneman, las personas tienden a sacar conclusiones apresuradas porque dan demasiada importancia a la información disponible y pasan por alto hechos que no están a la vista. Para analizar esta tendencia, el científico utiliza la siguiente fórmula: "Lo que ves es lo que es". Usemos la analogía "visual" de Kahneman y llamemos a esta tendencia "efecto de foco" (sentados en un teatro, tendemos a centrarnos en lo que está en el centro de atención).
Un ejemplo del efecto de foco es la historia de Clive. Nos conformamos fácilmente con una información mínima: realiza sus deberes solo por dentro y por fuera; no muestra iniciativa; tiene una pésima relación con sus compañeros de trabajo; parece que el jefe lo va a despedir, y sobre la base de hechos bastante accesibles, sacamos nuestras conclusiones de inmediato.
Sin embargo, el foco resalta solo un pequeño punto, más allá del cual queda mucho en las sombras. Entonces, en esta situación: ni siquiera nos molestamos en averiguar las cosas por sentado. Por ejemplo, ¿por qué deshacerse de inmediato de Clive, por qué no intentar cambiar sus responsabilidades laborales para que coincidan mejor con sus puntos fuertes (todavía es capaz de encontrar soluciones rentables)? Tal vez sería beneficioso trabajar con un mentor. Ayudaría a Clive a desarrollar metas más grandes y reducir el nivel de quejas contra sus colegas.
Además, si profundiza, podrá descubrir que todos admiran sus evaluaciones ásperas pero francas. (Es muy posible que Clive sea la encarnación informática del Dr. House). Después de todo, ¿por qué decidimos que la opinión de Shannon es verdadera y absolutamente infalible? ¿Qué pasa si ella misma es una gerente terrible? Cuando apuntamos el foco en diferentes direcciones, la situación recibe una iluminación diferente. No hay esperanza de que se tome una decisión deliberada sobre Clive a menos que se cambie el centro de atención. Y, sin embargo, obstinadamente seguimos juzgando superficialmente.
Nos resulta difícil tomar decisiones precisamente por este motivo: lo que destaca el foco rara vez contiene todo lo necesario para la elección correcta. A veces simplemente nos olvidamos de mover el haz, pero la mayoría de las veces no recordamos el foco en absoluto. Permanecemos tanto tiempo en una pequeña mancha de luz que perdemos de vista los horizontes ilimitados más allá.
SI APRENDES la variedad de decisiones comúnmente tomadas y los resultados a que conducen, encontraréis que en esta materia la humanidad no ha alcanzado demasiada diversidad.
Por ejemplo, el tipo de actividad: las personas a menudo se arrepienten de la profesión que una vez eligieron y la cambian. Un estudio de la American Bar Association encontró que el 44% de los abogados desalientan a los jóvenes a ejercer la abogacía. Un estudio de 20,000 altos ejecutivos encontró que el 40% de ellos “dentro de los 18 meses de haber sido designados o fallan y se van por su propia voluntad, o fallan y son despedidos”. Más de la mitad de los profesores cambia de tipo de actividad al cabo de cuatro años. Según investigadores de Filadelfia, los maestros tienen casi el doble de probabilidades de dejar sus trabajos que los estudiantes de dejar sus estudios.
Las decisiones comerciales también son a menudo irrazonables. Un estudio de fusiones y adquisiciones corporativas mostró que el 83% de las decisiones tomadas por los altos ejecutivos no llevaron a un aumento en el precio de las acciones.
Cuando otro grupo de investigadores pidió a 2207 ejecutivos que calificaran las decisiones tomadas en sus organizaciones, el 60 % informó que las malas decisiones se tomaban con tanta frecuencia como las buenas.
En el frente personal, la gente no está mejor. Tendemos a no ahorrar lo suficiente para vivir bien en el futuro después de la jubilación. Además, incluso si logramos acumular algo, constantemente depreciamos nuestras carteras de acciones, comprando caro y vendiendo barato. Los jóvenes no construyen relaciones con quienes les convienen. Las personas de mediana edad permiten que el trabajo invada la vida familiar. Los ancianos se preguntan por qué en su juventud disfrutaron tan poco de la vida.
¿Por qué es tan difícil tomar la decisión correcta? En los últimos años, se han publicado muchos libros y artículos interesantes sobre el problema de la toma de decisiones óptima. Prejuicios... Temeridad... Resulta que cuando se trata de tomar decisiones importantes, nuestro cerebro no es una herramienta perfecta. Además, como estamos programados para hacer estupideces, no prestamos la debida atención a una pregunta igualmente importante: ¿cómo hacerlo de tal manera que cambie esta tendencia?
Por alguna razón, empiezo a leer algunos libros en el original, sin sospechar que ya han sido traducidos al ruso. Por lo tanto, leí "El corazón de los cambios" (como se llama el libro en la traducción) como Switch. Me gustó y volví a contar pasajes para los lectores del blog.
Quienes lo deseen pueden encontrar la traducción en su totalidad y leerla si les gustan mis pasajes (MITO | Devorador de letras | Laberinto | Litros).
Este es el efecto de discutir un problema sin contexto. El problema se convierte en una propiedad de una persona cuando no vemos que la glotonería misma fue creada exclusivamente por la situación (para comer menos, en este caso, solo necesita darle a la gente cubos pequeños y no cambiar su actitud hacia la comida).
El estrechamiento del foco de la visión alienta a etiquetar a las personas y culparse solo a sí mismos por un resultado negativo.
"El conocimiento no cambia nada", dijo Jerry. “La gente no cree en las palabras. Deberían intentarlo por sí mismos".
Bajo la guía de Jerry, las mujeres vietnamitas desarrollaron un programa que reunió a las familias en grupos de diez. Cada grupo preparó comidas juntos todos los días. También hubo reglas breves: la comida debe contener camarones, cangrejos y hojas de camote, antes de cocinar es necesario lavarse las manos con agua y jabón, todos deben participar en el proceso. Estas reglas no fueron impuestas, los propios residentes estuvieron de acuerdo con ellas. Jerry difundió prácticas saludables y enseñó a los aldeanos a estar atentos a la comida sin imponer su presencia.
Seis meses más tarde, los estudios mostraron que en las catorce aldeas con las que trabajó Jerry, el 65% de los niños estaban sanos e incluso algo bien alimentados. Los niños nacidos después de la partida de Jerry también recibieron nutrición desarrollada por él. Los cambios son permanentes.
Llamaron al videojuego "Remisión". El personaje principal es Roxy, un nanobot con armadura plateada. Vuela a través del cuerpo humano en el torrente sanguíneo y dispara al tumor rayos verdes de quimioterapia. A medida que el jugador completa el siguiente nivel, se le muestran videos cortos con palabras de despedida de Smitty, el robot mayor.
Cada nivel de "Remisión" podría completarse en una hora, para un total de veinte niveles en el juego. Los autores esperaban que los adolescentes completamente jugados entre niveles de entretenimiento obtuvieran la información completa de Smitty y tomaran su medicación más en serio.
Los organizadores del experimento psicológico investigaron la motivación humana en el ejemplo de tarjetas con sellos.
En una cafetería, se tuvieron que recolectar ocho sellos para recibir una bebida gratis. En el segundo, diez, pero los dos primeros ya estaban en la tarjeta. Los clientes de la segunda cafetería tenían muchas más probabilidades de obtener una bebida gratis, mientras que los clientes de la primera tienda abandonaron el trato. ¿Por qué? El segundo tenía la sensación de que el problema ya se había solucionado en un 20%.
