РИСКОВАТА КУЛТУРА КАТО ВАЖЕН СЪСТАВ НА РАЦИОНАЛНОТО ФУНКЦИОНИРАНЕ НА БАНКАТА

Кудояров Леонид Владиславович
Московски технологичен университет
Институт за иновативни технологии и публична администрация

анотация
Рисковата култура е един от основните компоненти на прогресивното развитие на банковите институции. Рисковата култура непрекъснато се развива и е довела до създаването на балансирана рискова култура.

РИСКОВА КУЛТУРА КАТО ВАЖЕН КОМПОНЕНТ НА ​​РАЦИОНАЛНА ОПЕРАЦИЯ НА БАНКАТА

Кудояров Леонид Владиславович
Московски технологичен университет
Институт за иновационни технологии и публична администрация

Резюме
Рисковата култура е един от основните компоненти на прогресивното развитие на банковите институции. Рисковата култура непрекъснато се развива и е довела до създаването на балансирана рискова култура.

Напоследък все повече финансови организации развиват или се опитват да развият (развият) във вътрешната си структура определени подходи към такова понятие като „култура на риска“.

Рисковата култура в банкова институция е внимателно отношение към управлението на риска от страна на всички служители на организацията, за да се увеличи печалбата и да се намалят загубите до минимум. Рискова култура - ценности, вярвания, разбиране и знания в областта на управлението на риска, споделени и прилагани от служители на организацията на всички нива.

Културата на риска се развива и днес е довела до създаването на концепция балансирана рискова култура.

Могат да се разграничат следните етапи на развитие:

1. До 90 -те години на миналия век: Спазване на регулаторните изисквания - рисковете се разглеждаха единствено в контекста на спазването на регулаторните изисквания;

2. 1990 -те: максимизиране на приходите / пазарен дял - рисковете се разглеждаха като контролна функция и като пречка за бизнеса и висшия мениджмънт;

3. 2000 -те: максимизиране на печалбата - рисковете се разглеждат като част от разходите на Банката;

4. След 2008 г.: балансирана култура - отделите „Бизнес“ и „Риск“ имат общи цели за постигане, изградено е оптимално съотношение между риск и рентабилност.

1. Правилното отношение на върха: Надзорният съвет и висшето ръководство дават пример за добро отношение към риска и придържане към основните ценности на организацията.
2. Отчетност: служителите на всички нива приемат основните ценности и подходи за управление на риска, осъзнават отговорността за своите действия и пренебрегването на риска.
3. Ефективен отговор на промените в макросредата: вътрешната среда позволява да се вземат ефективни решения в отговор на външни предизвикателства, насърчава открит и конструктивен диалог.
4. Стимули: Финансови и нефинансови стимули се използват на всички нива.

Базел идентифицира три ключови елемента на високорисковата култура:

1. Система за управление на риска: значителната роля на надзорния съвет в управлението на риска, методологията за управление на риска е унифицирана, системата „три линии на защита“ е внедрена и ефективно функционира, значителни ресурси, независимостта и приноса на риска и отдели за вътрешен одит в управлението на риска.
2. Апетит към риск: рисковата култура се разглежда като стратегическо предимство на Банката, апетитът към риска е ефективно каскадиран в оперативните лимити, стратегията за развитие и бизнес плановете на Банката са свързани с апетита към риска.
3. Система за компенсации: културата на риска се отразява в правилата и икономическите стимули, материалната мотивация взема предвид нивото на развитие на културата на риска.

В банките управлението на риска често е доминирано или от официални процедури, или от неформални принципи и убеждения. Най -успешните финансови компании развиват и двете, като постигат следните характеристики:

Културата на риска прониква в организацията и определя действията на служителите;

Предпазливо поведение на бизнеса на бизнес единици;

Укрепване на методологичните и експертни функции на звената за риск;

Въздействие чрез комуникация.

Но въпреки глобалната еволюция на управлението на риска, много организации все още не са формирали балансирана рискова култура.

Следните видове рискови култури са все още актуални:

1. Съсредоточете се върху обемите и приходите;

2. Фокус върху рентабилността (JPMorgan, HSBC);

3. Отвращение към загуба на всяка цена;

4. "Глава в пясъка";

5. Балансирана култура (Goldman Sachs).

Културата на риска се основава на първоначално партньорска форма на организация и се засилва чрез целенасочени управленски решения и действия:

1. Отражение на активите и пасивите в баланса по пазарна стойност марка към пазара. Позволява ви бързо да управлявате рисковете и да вземате „пазарни решения“.
2. Основата на силната култура на риска е организационната структура. Ръководните комитети ескалират опасенията пред висшия мениджмънт, когато е целесъобразно, а управленските решения се оценяват ежедневно ежедневно.
3. Основите на културата на риска се полагат в идеологията на партньорството. Предварителното IPO сред ръководството и служителите създаде силно чувство за собственост върху крайния резултат на компанията.

Goldman Sachs е пример за най -добри практики в развита рискова култура.

Основите	Изпълнение
	Показателите за риска се използват и наблюдават на всички нива, висококачествена система за отчитане на риска
	- Бизнес звеното отговаря за резултатите от операциите, колегиалните органи на Банката са колективно отговорни за оценката и управлението на рисковете Скалата е в основата на възнаграждението
	- главен изпълнителен директор или топ мениджъри - членове на ключови комитети за риск Ротация на служители и управление между отделите „Бизнес“ и „Риск“ Контролиращите отдели имат сходен статут, престиж и компенсация с бизнес отделите.
	- Непрекъснато усъвършенстване на системите и процесите за оценка на риска Комитетите по риска докладват ежедневно пред най -висшия колегиален орган

Bear Stearns (BS) е пример за култура на отрицателен риск. Въпреки партньорската система, подобна на Goldman Sachs (GS), организационната структура на BS е изградена от отделни „затворени“ блокове. Нямаше ясно разбиране за съвкупността от рискове в дейността на компанията, тяхната структура и размер; нямаше разбиране и за целите, задачите и правомощията на Главния комитет по риска. Друга разлика е, че функцията на риска е насочена към откриване на измами, а не към оценка и управление на рисковете, а прилагането на процедури за управление на риска е силно ограничено. Фронт офисът на BS не е извършвал реални оценки на риска преди сключване на сделки.

Неговите основи и примери за изпълнение са следните:

Основите	Изпълнение
Анализ на риска на всички нива	- Използвани са остарели или неточни модели Анализът на риска беше ограничен до проверка на цените, ниско качество на отчитане на риска
Правилата и стимулите имат за цел да отговорят на нивото на риск	- Липса на ясно обвързване на системата от граници с нивата на вземане на решения, лимитите бяха определени от бизнес звеното и често преразглеждани Решенията не са съобразени с нивото на риска и ограниченията
Стилът на поведение е зададен „отгоре“, мнението на рисковите подразделения има тежест и уважение	- Ниско значение на мнението на рисковете при вземане на решения, отделите за риск не бяха представени във висшите ръководни органи Функциите на отделите за риск бяха ограничени до мониторинг и контрол Нивото на обезщетение, както и статутът, са значително по -ниски, отколкото във Фронт офиса
Влияние върху цялостната бизнес стратегия, съобщаване на стратегически рискове	- Апетитът към риск не е формализиран Неефективното отчитане на управлението и колегиалната структура не подкрепят стратегически анализ на риска и вземане на решения

По отношение на самия модел на изграждане на система за защита при управление на риска ключовата роля е отредена на първия ред. Схематично системата трябва да изглежда така (Три линии на защита):

1. Първа линия на защита - Бизнес:

Процедурите за управление на риска, вградени в бизнес процесите, се прилагат умишлено и без изключение.

Вземане на решения, като се вземат предвид оптимизацията на риска и възвръщаемостта

Съответствие с апетита към риска, ограниченията и ограниченията на ресурсите

Отговорност за поемане на риск.

Примери:визуална оценка на кредитополучателя при кредитиране на дребно.

При корпоративното кредитиране - търсене на Кредитополучатели с най -добър профил на риск, пълно идентифициране на кредитополучателя / рисковете по сделката.

2. Втора линия на защита - Рискове:

Изграждане на процеси, модели, инструменти

Независима проверка на приетите от банките рискове

Образование

3. Трета линия на защита - Одит:

Цялостен одит на системите за управление за избрани рискови групи.

В резултат на въвеждането на рационални подходи за постигане на високо ниво на рискова култура се получава следното:

1. Бизнес звената не се страхуват да идентифицират реални рискове от транзакциите и предлагат адекватни мерки за тяхното смекчаване. Взаимодействието между звеното за бизнес и звеното за риск се осъществява в атмосфера на партньорство.
2. Бизнес звената се интересуват от реално идентифициране на риска и помагат на звената за риск да създадат модели на риск.

Бизнес звената и звената за риск не се страхуват да признаят грешките си и са фокусирани върху диалога.

Bears Stearns беше петата по големина инвестиционна банка в САЩ преди кризата с ипотечните кредити от 2007 г. През март 2008 г. той беше в състояние на несъстоятелност и бе поет от JPMorgan Chase.

Библиографска връзка към статията:
Л. В. Кудояров Рисковата култура като важен компонент на рационалното функциониране на Банката // Хуманитарни изследвания. 2016. No 12 [Електронен ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2016/12/18109 (дата на достъп: 07.06.2018).

Напоследък все повече финансови организации развиват или се опитват да развият (развият) във вътрешната си структура определени подходи към такова понятие като „култура на риска“.

Рисковата култура в банкова институция е внимателно отношение към управлението на риска от страна на всички служители на организацията, за да се увеличи печалбата и да се намалят загубите до минимум. Рискова култура - ценности, вярвания, разбиране и знания в областта на управлението на риска, споделени и прилагани от служители на организацията на всички нива.

Културата на риска се развива и днес е довела до създаването на концепция балансирана рискова култура.

Могат да се разграничат следните етапи на развитие:

1. До 90 -те години на миналия век: Спазване на регулаторните изисквания - рисковете се разглеждаха единствено в контекста на спазването на регулаторните изисквания;

2. 1990 -те: максимизиране на приходите / пазарен дял - рисковете се разглеждаха като контролна функция и като пречка за бизнеса и висшия мениджмънт;

3. 2000 -те: максимизиране на печалбата - рисковете се разглеждат като част от разходите на Банката;

4. След 2008 г.: балансирана култура - отделите „Бизнес“ и „Риск“ имат общи цели за постигане, изградено е оптимално съотношение между риск и рентабилност.

1. Правилното отношение на върха: Надзорният съвет и висшето ръководство дават пример за добро отношение към риска и придържане към основните ценности на организацията.
2. Отчетност: служителите на всички нива приемат основните ценности и подходи за управление на риска, осъзнават отговорността за своите действия и пренебрегването на риска.
3. Ефективен отговор на промените в макросредата: вътрешната среда позволява да се вземат ефективни решения в отговор на външни предизвикателства, насърчава открит и конструктивен диалог.
4. Стимули: Финансови и нефинансови стимули се използват на всички нива.

Базел идентифицира три ключови елемента на високорисковата култура:

Система за управление на риска: значителната роля на надзорния съвет в управлението на риска, методологията за управление на риска е унифицирана, системата „три линии на защита“ е внедрена и ефективно функционира, значителни ресурси, независимостта и приноса на риска и отдели за вътрешен одит в управлението на риска.

Апетит към риск: рисковата култура се разглежда като стратегическо предимство на Банката, апетитът към риска е ефективно каскадиран в оперативните лимити, стратегията за развитие и бизнес плановете на Банката са свързани с апетита към риска.

Система за компенсации: културата на риска се отразява в правилата и икономическите стимули, материалната мотивация взема предвид нивото на развитие на културата на риска.

В банките управлението на риска често е доминирано или от официални процедури, или от неформални принципи и убеждения. Най -успешните финансови компании развиват и двете, като постигат следните характеристики:

- културата на риска прониква в организацията и определя действията на служителите;

- предпазливо поведение на бизнес единици;

- засилване на методологичните и експертни функции на звената за риск;

- въздействие чрез комуникации.

Но въпреки глобалната еволюция на управлението на риска, много организации все още не са формирали балансирана рискова култура.

Следните видове рискови култури са все още актуални:

1. Съсредоточете се върху обемите и приходите;

2. Фокус върху рентабилността (JPMorgan, HSBC);

3. Отвращение към загуба на всяка цена;

4. "Глава в пясъка";

5. Балансирана култура (Goldman Sachs).

Културата на риска се основава на първоначално партньорска форма на организация и се засилва чрез целенасочени управленски решения и действия:

Отражение на активите и пасивите в баланса по пазарна стойност марка към пазара. Позволява ви бързо да управлявате рисковете и да вземате „пазарни решения“.

Основата на силната култура на риска е организационната структура. Ръководните комитети ескалират опасенията пред висшия мениджмънт, когато е целесъобразно, а управленските решения се оценяват ежедневно ежедневно.

Основите на културата на риска се полагат в идеологията на партньорството. Предварителното IPO сред ръководството и служителите създаде силно чувство за собственост върху крайния резултат на компанията.

Goldman Sachs е пример за най -добри практики в развита рискова култура.

Златните правила на културата на риска

Темата за културата на управление на риска е може би най -важната в управлението на риска днес. Риск мениджърите започнаха да обръщат все повече внимание на развитието на култура за управление на риска, във връзка с което имаше спешна нужда от квалифициран персонал, способен да моделира и финансово да оценява рисковете. Всички подходи за управление на риска са ефективни дотолкова, доколкото културата на управление на риска на организацията е развита и колко важна е ролята, която мениджърите на риска играят в развитието на тази култура.

Културата на управление на риска е най -важният компонент на системата за управление на риска. В съвременния икономически речник „управление на риска“ (управление на риска) се определя като „дейност на предприятие, фирма, банка, насочена към намаляване на възможните загуби, причинени от риска“.

Културата на управление на риска влияе върху решенията, взети от ръководството и служителите, дори ако няма обоснован анализ на възможните рискове и потенциални ползи. Като цяло културата на управление на риска може да се характеризира като съществуваща система от ценности и поведение в организацията, която определя същността и формата на решенията, взети в областта на управлението на риска.

Културата за управление на риска е средство за гарантиране, че се вземат внимателно обмислени и измерени мерки, а не само необходими.

Много фирми се провалят поради провали в управлението на риска, често поради липса на внимание към културата на управление на риска. Рисковете бяха игнорирани, подценявани или представени погрешно. Необходимо е да се формира организационна култура, в която целият мениджърски персонал на компанията ще се интересува не само от по -голяма печалба, но и от адекватно управление на риска. Размерът на възнаграждението за всеки служител трябва да зависи не само от финансовите резултати от дейността му, но и от това колко ефективно той управлява рисковете.

Културата на управление на риска в една организация може да бъде оценена по следните въпроси:

● отношение на топ мениджъри и среден мениджмънт;

● информация за професионалната етика и рискове;

● стимул от страна на служителите да действат в съответствие с установените правила;

● дали рисковете се разглеждат правилно от ръководството в процеса на вземане на решения;

● въздействието на съществуващата култура на управление на риска върху отношенията с партньорите;

● оценка на риска в процеса на набиране на персонал.

Внедряването и развитието на култура на управление на риска е сложен и продължителен процес. И този процес трябва да започне отгоре, т.е. необходимо е да се разбере, че управлението на риска е универсална задача и отговорност. Често услугата за управление на риска не намира подкрепа от ръководството, служителите на отделите разглеждат управлението на риска като неоправдана допълнителна тежест и в резултат на това подхождат официално към процеса и някъде служителите на компанията мълчат за рисковете, опитвайки се да избягвайте отговорност или наказание.

Първата стъпка към прилагане на култура на управление на риска включва идентифициране на най -значимите рискове и заплахи, които могат да повлияят негативно на целите на предприятието. Втората стъпка включва класиране на идентифицираните рискове въз основа на вероятността и щетите от тяхното прилагане. Третата и може би най -важната стъпка е постепенното прилагане на мерки, които могат да предотвратят или сведат до минимум отрицателния ефект от идентифицираните рискове.

Управлението на риска е 5% процес, 95% култура. Развитието на култура на управление на риска е постепенен процес, който изисква последователни действия от страна на ръководството (Фигура 1).

Ориз. 1. Действия на ръководството за развиване на култура на управление на риска

● откритост - служителите не се страхуват да повдигат проблемите и проблемите, с които се сблъскват всеки ден, и открито обсъждат собствените си грешки, защото се учат от тях;

● сътрудничество - сигналите за възможни заплахи и рискове се предават свободно и бързо между служителите;

● високо ниво на внимание - способността за правилен анализ на рисковете и съотнасяне на размера на рисковете с очакваната възвръщаемост;

● бърза реакция на рискове - системно и бързо реагиране на заплахи;

● отговорност - всеки служител се чувства отговорен за вземането на правилни решения;

За да се подобри нивото на култура на управление на риска в една организация, е необходимо:

- повишаване нивото на значимост на системата за управление на риска;

-включете висшето ръководство в процеса на управление на риска, за да разберете по-добре рисковете, възникващи в ежедневните дейности на организацията;

- да се създадат материални стимули, като се вземе предвид рискът (системата за възнаграждение влияе върху резултатите и прилаганите подходи за поемане на риск). Изплащането на възнаграждение трябва да отчита степента на усърдие, проявено от служителите при поемане на рискове;

- предоставяне на точна информация на ръководните органи. Също така е важно да се предостави "нефилтрирана" информация, която предполага предоставяне на информация за всички негативни факти по отношение на управлението на риска;

- ясно да формулирате рисковия апетит на организацията и да гарантирате нейното прилагане на нивото на цялата организация. Осигурете съответствие между нивото на апетит към риска и стратегическите цели на организацията.

Културата на управление на риска трябва да бъде вградена не само в мониторинга на риска, но и в процеса на вземане на бизнес решения и стимули.

Силната култура за управление на риска отразява ценностите, способностите и способностите, необходими за ефективно управление на риска (Фигура 2):

Ориз. 2. Елементи на силна култура за управление на риска

- бдителност - обърнете внимание на възникващите заплахи и възможности;

- гъвкавост - решавайте и действайте навреме;

- сътрудничество - способността за ефективно сътрудничество по рискови въпроси;

- комуникация - обмен на информация и идеи за рисковете;

- дисциплина - знае и прави каквото е правилно по отношение на риска;

- талант - да привлича и мотивира хора, които притежават необходимите знания и умения за риск;

- Лидерство - да вдъхновява, подкрепя, практикува награди за добро управление на риска.

Не е необходимо всяка компания да има отделен ръководител по управление на риска, но някой отгоре трябва да отговаря за дейностите по управление на риска в цялата организация.

Най -важното е, че всички служители и персонал разбират, че управлението на риска е част от стратегическото управление на компанията и че те трябва да помогнат при управлението на рисковете, с които се сблъскват по време на работата си, при идентифицирането, идентифицирането, оценката на тези рискове и формиране на предложения за тяхната оптимизация. Управлението на риска е отговорност на всеки служител.

Силната култура за управление на риска трябва да доведе до:

1) устойчива система за управление на всички видове рискове;

2) ефективна култура за управление на риска и вътрешни разпоредби за процедури за измерване, наблюдение и контрол с подходящи механизми, като например методология за измерване на експозицията на риск;

3) автоматизация на инструментите за управление на риска;

4) създаване на система за оценка на риска.

Ръководството трябва да осъзнае важността и необходимостта от формиране на цялостна и ефективна система за управление на риска за цялата компания. Без силна култура за управление на риска, без инвестиции в информация за риска, анализи на риска, експерти по риска ще защитят компанията от потенциално бедствие или пропуснати възможности за растеж.

Управлението на риска е способността адекватно да се разпорежда с всички предимства и свойства на наличните ресурси, като взема изключително обосновани, информирани решения и действа на тяхна основа.

Трябва да се отбележи, че именно с помощта на повишаване нивото на култура на управление на риска, управлението на риска може да достигне ново ниво на своето развитие, да помогне за предотвратяване и оцеляване на кризата в бъдеще с минимални загуби.

Рецензенти:

Богатирев А.В., доктор по икономика, професор, гл. Катедра „Финанси и счетоводство“, ANO VPO „Московски хуманитарно -икономически институт“ (клон Нижни Новгород), Нижни Новгород;

Романова А.Т., доктор по икономика, професор, гл. Катедра „Икономика и управление“, ANO VPO „Московски хуманитарно -икономически институт“, Москва.

www.fundamental-research.ru

Рискова култура в съвременното банкиране

Дата на публикуване: 16.04.2016

Разгледана статия: 10206 пъти

Библиографско описание:

Дадико С. И., Марченко А. В. Рисковата култура в съвременния банков сектор [Текст] // Актуални проблеми на икономиката и управлението: материали на IV стажант. научни. conf. (Москва, юни 2016 г.). -М.: Буки-Веди, 2016.-С. 7-10. - URL адрес https://moluch.ru/conf/econ/archive/174/10264/ (дата на достъп: 13.07.2018 г.).

Много хора смятат, че управлението на риска е елитна наука, достъпна за разбиране и практическо приложение само за специалисти с математическо образование. Риск мениджърът изглежда е магьосник, който дълго време хвърля над черна кутия с неизвестно съдържание, изрича мистериозните думи „PD“, „LGD“, „RAROC“, „икономически капитал“ и „Базел“, а след това казва „не“ в отговор на това, което изглеждаше доходоносно бизнес предложение.

Но това е заблуда, която развитието на рискова култура е призовано да преодолее. Какво означава развита култура на риск?

В условията на развита рискова култура, всеки служител първо знае какво има в „черната кутия“ на мениджъра на риска; второ, разбира как „резултатите от магьосничество“ могат да бъдат приложени в полза на развитието на бизнеса; трето, той е мотивиран за практическото прилагане на „резултатите от магьосничеството“.

Управлението на риска, както всеки друг процес на управление, е ясно регламентирано. Организационните структури, роли, процедури, инструменти и модели трябва да работят като съгласуван механизъм. Но разчитането на официални механизми не е достатъчно, за да се гарантира стабилността на системата за управление на риска на банката и нейната адаптивност към постоянно променящата се външна и вътрешна среда. Житейските ситуации изпреварват всяка, дори и най -обширната и подробна система от регулаторни документи. Знанията, ценностите, принципите и вярванията в управлението на риска помагат за надеждно затваряне на потенциалните пропуски и сивите зони в регулирането. Тяхната съвкупност се нарича култура на риска в международната практика.

В банките управлението на риска често е доминирано или от официални процедури, или от неформални принципи и убеждения. Най -успешните банки развиват и двете

Развитието на рискова култура е много важен, дълъг и труден път. Състои се от:

изучаване на;

въвеждане на инструменти за управление на риска в ежедневната практика;

изграждане на мотивационна система, която осигурява използването на инструменти за управление на риска;

комуникация на ценностите и принципите на културата на риска в организацията.

Развитата култура на риска означава, че банковите служители, които не са пряко свързани с функцията за управление на риска, могат да говорят на един език с мениджърите на риска и да разбират какво означава за банката като цяло да управлява кредитен, пазарен или оперативен риск и как тя е свързана конкретно към тези служители. На практика нивото на култура на риск варира от банка до банка. Ако организацията има достатъчно силна култура на риск, управлението на риска прониква във всичко: процеси, системи, управленски решения, модели и т.н. В банките с по -слабо развита рискова култура управлението на риска се свежда до официални заключения и препоръки на мениджърите на риска, често които нямат право на глас при вземане на бизнес решения.

Накратко, всички инструменти за управление на риска, колкото и перфектни да са те, са толкова ефективни, колкото е развита културата за управление на риска на организацията.

Една от причините за бавното развитие на рисковата култура може да бъде слабата подкрепа за управлението на риска от висшето ръководство на организацията. Разбирайки важността на прилагането на инструменти за управление на риска, ръководството не винаги осъзнава, че управлението на риска засяга не само мениджърите на риска, но и останалата част от организацията.

Традиционно служителите на организацията нямат голям интерес да споделят информация за рисковете. Думата „риск“ често се възприема от служителите по негативен начин, те се страхуват да станат нейни собственици и започват да носят отговорност за последствията. Една организация трябва да преодолее това близко мислене сред служителите, за да идентифицира проблема възможно най-рано, докато той все още подлежи на разрешаване.

Често служителите на дадена организация разбират рисковете по различен начин, тъй като няма единна стратегия за управление на риска, фрагментирана регулаторна рамка, няма програми за обучение и развитие за компетенции в управлението на риска, а нивото на компетентност не съответства на нивото на заеманата длъжност .

Друга страхотна бариера пред развитието на култура на управление на риска е, че хората в бизнеса често се съпротивляват на опитите да гледат на действията си от различен ъгъл, за да предскажат алтернативни сценарии. Ето защо трябва много да се направи, за да се съобщи правилно ролята на мениджърите на риска като партньори и като конструктивна противовес при подготовката и вземането на бизнес решения.

В момента банките са на различни етапи от развитието на културата на риска. Различни характеристики могат да се използват за класифициране на сортовете рискова култура. Нека разгледаме типологията в следния пример.

Акцент върху обемите и приходите. Управлението в организацията се осъществява с акцент върху обемите (оборота) и приходите от дейности. Съответните показатели за ефективност всъщност не се коригират спрямо риска. Информираността за риска в организацията е много ниска: освен специализирани специалисти, които нямат реално тегло в организацията, малко хора се интересуват от управлението на риска. Управлението на риска е чисто контролна функция; Има редовни конфликти между отделите за управление на риска и фронт офиса, в който последният почти винаги печели.

Фокусирайте се върху рентабилността. Информираността за риска в организацията е ниска. При вземане на управленски решения се използват индикатори, които отчитат риска, но това се прави формално. Всичко, което ограничава рентабилността, се преследва. В организацията има мениджър на риска, който се опитва да допринесе за управлението, но тъй като се смята за главен ръководител на разходите и загубите, неговите консервативни преценки не представляват интерес за никого. Това води до факта, че реално приетото ниво на риск често е по -високо от официално фиксираното.

Неприемане на загуби на всяка цена. Тук говорим за високо ниво на информираност за риска в организацията, използването на метрики за риска в ограничено количество. Добро ли е отвращението от риск и загуба на всяка цена? Не, тъй като това по същество означава загуба на много възможности и в крайна сметка може да доведе до срив на организацията.

Глава в пясъка. При този сценарий организацията вярва, че възприема консервативен подход към рисковете, познава и управлява ключови рискове и затова се чувства сигурна и удобна. За съжаление в действителност такава сигурност не може да бъде постигната, особено предвид високата динамика на външната и вътрешната среда на кредитната институция. Следователно процесът на управление на риска трябва да бъде редовен и насочен към идентифициране и оценка на нови видове рискове. Като цяло такава култура на риск е малко вероятно да доведе организацията до успех в дългосрочен план.

Балансирана култура. В този случай организацията има високо ниво на осведоменост за риска и активно използване на коригирани с риска показатели; развитието на организацията в дългосрочен план се изгражда, като се отчита определен апетит за риск; няма конфликт между функциите за управление на риска и бизнес функциите на всички нива в организацията, тъй като те имат общи цели.

През последните 30 години състоянието на рисковата култура в световната банкова индустрия претърпя значителни промени.

В периода преди 90 -те години на миналия век. компетенциите в областта на управлението на риска бяха на ранен етап от развитието си. В рамките на кредитните институции управлението на риска се разглежда единствено в контекста на спазването на нормативните изисквания.

1990 -те години донесе разбиране за управлението на риска като чисто контролна функция и пречка за развитието на бизнеса. Ценностите и принципите на управление на риска често влизат в противоречие със стратегията за максимално увеличаване на обема на бизнеса, независимо от нивото на рентабилност и риск.

През 2000 -те години, когато бе постигнат значителен напредък в развитието на организационните и методологическите аспекти на управлението на риска, метриките за риска започнаха да стават все по -разпространени. През този период банките също имаха тенденция да насочват вниманието си към въпросите за финансовата ефективност и максимизирането на печалбата. Рискът се разглежда като компонент на разходите и в резултат на това функцията за управление на риска е подложен на сериозен натиск. Нивото на манипулиране на показателите за риск остава високо, а стойността на рисковете на банките често се подценява.

Периодът след световната финансова криза 2008-2009 г. бележи началото на прехода на световната банкова индустрия към балансирана рискова култура. Разработена е концепцията за рисков апетит на организацията. Широкото въвеждане на показатели, които съчетават риска и рентабилността, значително намали степента на конфликт между бизнес функциите и функциите за управление на риска, съчетавайки ги с общи цели на всички нива на организационната йерархия.

Пътят на най -големите банки в света към балансирана рискова култура се оказа труден и трънлив. Някои банки преодоляха трудностите, други поради недостатъците на рисковата култура престанаха да съществуват. Таблица 1 предоставя примери за проявите на ниско ниво на рискова култура в най -големите банки в света.

Последици от ниско ниво на рискова култура вфинансови институции по света

Десет „златни правила“ на бизнеса, които сега трябва да бъдат забравени

Използването на опита на другите е важно и възнаграждаващо, но някои авангардни решения са късогледи и нараняват вашия бизнес. Търговско дружество Берил, която предоставя посреднически услуги между пациенти и болници, развита и нарастваща дори по време на кризата. Тайната е, че собствениците на бизнес решиха да оспорят общоприетите правила за правене на бизнес и останаха верни на основните принципи на компанията. Изпълнителен директор Берил Пол Шпигелманразказва в списанието Inc.около десет правила, които той пренебрегна в тежките години на кризата. Какви стъпки сте предприели по време на кризата, за да заобиколите обичайната практика?

1. Не забравяйте да привлечете външен капитал

През януари 2010 г. Spiegelman подписа писмо за намерение да продаде контролния пакет акции в Beryl, но в крайна сметка се отказа от сделката. Той осъзна, че външен партньор ще подобри краткосрочните финансови резултати, но ще повлияе негативно на установената култура, която винаги е била ключов елемент от успеха на компанията.

2. Не се отказвайте от клиенти

Големите клиенти понякога карат служителите да забравят за основните ценности. Един от клиентите на Берил таксува хората за стоки, които не са поръчвали. Когато започнаха да се стичат оплаквания, клиентът помоли служителите на Beryl да убедят недоволните хора да запазят „закупения“ продукт. Берил не е свикнала да работи така, затова персоналът призова да изостави наглия клиент. Компанията загуби пари, но не влезе в хлъзгав склон, което може да повлияе значително на бизнеса в бъдеще. Основните ценности са едно от нещата в бизнеса, които остават същите. Ако прекрачите линията, тогава губите доверието на служителите и клиентите.

3. Запазете талантливи служители, дори и да не се вписват в културата на компанията

Spiegelman нае трудолюбив изпълнителен директор с впечатляваща автобиография, но новодошлия не успя да спечели доверието на служителите. В резултат на това „нерегистрираният“ лидер беше уволнен, защото неговият стил на управление беше в разрез с принципите на Берил.

4. Не наемайте по време на криза

Ако има положителна страна на работодателя в кризата, това е изобилието от свободни таланти на пазара. Spiegelman е наела над сто нови служители от 2008 г. Много от тях са топ мениджъри с изключителен опит, които помогнаха на компанията да премине на следващото ниво.

5. Избягвайте да харчите за забавление

В трудни времена е трудно да се намерят пари за празниците. Корпоративните събития обаче увеличават ангажираността на служителите и намаляват текучеството.

6. Намалете разходите за образование и обучение

Разходите за обучение са от полза както за служителя, така и за работодателя. Служителите стават по -умни и изпитват прилив на бодрост от факта, че компанията инвестира в тях, а собственикът получава по -компетентни служители.

7. Оставете минималния социален пакет

В първите месеци на кризата компаниите се втурнаха да съкращават социалните пакети. Spiegelman направи различно нещо - удвои вноските по сметки за пенсиониране на служители (401K), показвайки, че разчита на хора в дългосрочен план. Това помогна да се запази текучеството на персонала ниско.

8. Растете чрез придобивания

Във време на криза изкушението е голямо да погълне конкурентите. Трудността е, че намирането на компания с подобна култура е доста трудно. Разбира се, можете да въведете вашите ценности в придобития бизнес, но това ще изисква отвличане на вниманието от основния бизнес. Освен това винаги съществува риск културата ви да не се хване с друга компания. Берил се фокусира върху органичния растеж.

9. Съсредоточете се върху вашия продукт или услуга

Хората купуват взаимоотношения, а не само продукт или услуга. Ще подобрите отношенията, като говорите с клиента по важна за него тема. В крайна сметка всеки иска да продаде своя продукт. Ако слушате и говорите с редовен или потенциален клиент, тогава можете лесно да влезете във вратата на неговия офис.

10. Поставете клиента на първо място

На някои това може да изглежда парадоксално, но за вас служителите трябва да са по -важни от клиентите. Когато служителят е доволен от работата, това удовлетворение се пренася и върху клиентите. Това не означава, че клиентите трябва да бъдат игнорирани. Въпросът е, че клиентите ще се възползват повече, ако се съсредоточите върху хората си.

www.e-xecutive.ru

Използването на всяка технология, заедно с положителен ефект, води до появата на несигурност и рискове, свързани с тези технологии. ИТ не е изключение. Широкото използване на ИТ както в системите за управление на компанията, така и в технологичните процеси доведе до факта, че ИТ рисковете се превърнаха във важна част от всички бизнес рискове на една организация. Ако възникнат нежелани събития, без управление на ИТ риска, организацията ще бъде препълнена и финансирана. В резултат на това това води до преки загуби и евентуално до изоставяне на използването на технологии, които изглеждат твърде иновативни и недостатъчно доказани. Това означава, че в крайна сметка ще загуби бизнес възможности. В тази част на статията ще говорим за системата и процеса за управление на риска, както и за управлението на ИТ риска.

Система за управление на риска

Съвременният подход към управлението на риска разглежда тази дейност като непрекъснат процес, в който рисковете редовно се идентифицират и анализират, измерват, търсят начини за справяне с тях и оценяват ефективността на вече предприетите мерки. Самият процес на управление на риска е прост и се свежда до следния прост алгоритъм:

идентифициране на рисковете: анализ на ситуацията, идентифициране на причините, изграждане на карта на риска, тяхното подробно описание;

анализ на сценарии за по -нататъшно развитие на ситуацията и определяне на нивата на риск;

предприемане на мерки за намаляване на нивата на риск.

Но един процес не е достатъчен; Съвременният подход към управлението предполага, че преди да започне процесът на управление на риска, е необходимо да се определят принципите и да се формира концепция, тоест да се определи рамката, в която се осъществява управлението на риска. Следователно като цяло системата за управление на риска се състои от три основни нива (фиг. 2).

Стратегическо ниво - разработване на принципите за управление на риска.На това ниво те определят рамката за управление на риска, формират култура на управление на риска и проактивна оценка на риска, преди да вземат решения, постоянно изучават и анализират въздействието на рисковете върху настоящото и бъдещото състояние на организацията, определят приемливите нива на рискове , както и принципите за управление на промените и смекчаване на риска. Освен това на този етап се определя нивото на рискове, които организацията е готова да приеме, тоест толерантност към риска.

Тактическото ниво е системата за управление на риска.На това ниво се осъществява цялостното управление на процесите за управление на риска, тяхното създаване и непрекъснато усъвършенстване, както и изборът на специфични методи за управление на ИТ риска. За да осигури ефективно управление на риска, висшето ръководство на една организация трябва:

определя и одобрява концепцията (политиката) за управление на риска;

определят показателите за ефективност на управлението на риска, съответстващи на показателите за ефективност на организацията;

възлага отговорности и задължения за процесите на управление на риска на всички нива на организацията;

разпределят необходимите ресурси за управление на риска;

изграждане на култура на управление на риска в цялата организация.

На това ниво се приема концепция (или политика) и план за управление на риска.

Само процесът на управление на риска не е достатъчен. Съвременният подход към управлението приема, че преди да започне процесът на управление на риска, е необходимо да се определят принципите и рамката, в която се осъществява управлението на риска.

Концепция за управление на риска- формализиране на решенията на висшето ръководство на предприятието относно общите намерения, основните принципи и области на дейност в областта на управлението на риска. Рамката за управление на риска трябва да отразява изцяло целите и приоритетите на организацията за управление на риска и да установява ангажимент за непрекъснато управление и подобряване на риска.
Като цяло рамката за управление на риска трябва:

• Опишете връзките между целите и политиките на организацията, включително концепцията за управление на риска;
• описват отговорностите и задълженията за третиране на риска, както и правилата за отчитане и прехвърляне на съответните нива на управление;
• описва как ще бъдат намалени рисковете, включително механизми за бърза реакция на променящите се рискове;
• описват основните цели и показатели на процесите за управление на риска за тяхното наблюдение, начини за измерване на ефективността на управлението на риска;
• описват правилата за разрешаване на конфликт на интереси.

План за управление на риска- кратко схематично описание на дейностите и дейностите в областта на управлението на риска, идентифициране на основните отговорности и ресурси, използвани за управление на риска.

Освен това трябва да се насърчава културата на осъзнаване на риска и работата чрез овластяване на предприятието да управлява риска. Тази дейност също принадлежи към тактическото ниво.

Оперативното ниво е процесът на управление на риска.Тук се извършва основната работа с рисковете: идентифициране, анализ, определяне на степента на влияние и разработване на мерки за реакция, както и мониторинг на ключови цели и индикатори на процесите на управление на риска. Рисковете се оценяват от две гледни точки - вероятността от възникване и степента на въздействие. По време на целия процес мениджърите комуникират със заинтересованите страни, анализират риска и прилагат инструменти за управление, които намаляват вероятността и последствията от риска. Освен това те анализират причините за отклонения от целите, предприемат коригиращи действия за отстраняване на тези причини и информират ръководството на компанията за рисковете.

Съгласно стандарта FERMA 2002 системата за управление на риска е изградена малко по -лесно (фиг. 3). В него стратегическите (разработване на принципите за управление на риска) и тактическото (работа със системата за управление на риска) са взети извън рамката, но присъстват всички основни елементи от процеса на управление на риска.

Не е толкова важно кой подход подхождате в реалната работа. Основното е системният подход към управлението на риска. Практиката за управление на риска в определени области може да се развива в предприятието дълго време, но само настройката на процесите за управление на риска в рамките на интегрирана система гарантира системен ефект, така че всички рискове на предприятието да се обработват ефективно, рационално и последователно.



Ориз. 2. Схема за управление на риска в съответствие с ГОСТ Р ISO 31000: 2010 „Управление на риска. Принципи и насоки ".

Управлението на риска не е възможно във всяка ситуация. Управлението на риска е възможно само ако има определено ниво на предвидимост на събитията и вътрешни условия на организацията. В противен случай е невъзможно да се оцени разумно вероятността от рисково събитие и неговите последици.



Ориз. 3. Система за управление на риска съгласно стандарта FERMA 2002.

Ограничения на управлението на риска

Управлението на риска не е възможно във всяка ситуация. Въз основа на определението за риск, той може да бъде управляван само ако компанията има:

• култура на приемане на несигурността и готовност за частично управление на нея;
• предвидимост (макар и непълна) на външни и вътрешни събития, засягащи дейностите, което дава възможност разумно да се оцени вероятността от рисково събитие;
• предсказуемост (макар и частична) на вътрешните условия на дейността на организацията (контекст на риска), което дава възможност разумно да се оцени големината на възможните негативни последици;
• способността за справяне с рисковете, наличието на време и ресурси, които могат да бъдат използвани при управлението на риска.

Такива условия не винаги се развиват: не винаги е възможно повече или по -малко разумно да се определи големината на възможните негативни последици и още повече, че не винаги има време и ресурси за противодействие на рисковете. В тези случаи управлението на риска губи значението си и трябва да бъде заменено с други подходи, например управление на кризи.

Система за управление на ИТ риска

Подходите за управление на риска могат да бъдат приложени към цялата организация, към нейните сайтове и нива, както и към конкретни функции, проекти и дейности, включително ИТ дейности. Има разпоредби, които изрично инструктират компаниите да управляват ИТ рисковете. Подобно на определението за риск, може да се каже:

ИТ рискът е вероятността да се случи събитие в информационната технология, което би повлияло неблагоприятно на постигането на целите.

За формулиране на система за управление на ИТ риска е препоръчително да се използва стандартът COBIT: COBIT инструкции за одит на ИТ процеса „Оценка на риска“, препоръки от Рамката за анализ на риска (COBIT). Полезно е да се разчита на подходяща методология за управление на ИТ риска за оценка на ИТ рисковете, разработване на рисковите реакции и изчисляване на приемливия остатъчен риск. Има няколко методологии за управление на ИТ риска, от които трябва да се споменат OCTAVE и CRAMM.

• Методологията OCTAVE (Operational Critical Threat, Asset and Vulnerability Evaluation) е разработена в Института по софтуерно инженерство към университета Карнеги Мелън. Неговата характеристика е активното включване на собствениците на информация в процеса на идентифициране на критични информационни активи и свързаните с тях рискове. Методологията на OCTAVE е гъвкава, може да се адаптира към нуждите на конкретно предприятие.
• Методологията CRAMM (CCTA Risk Analysis and Management Method) е разработена от Централната компютърна и телекомуникационна агенция (Великобритания). Силната му страна е идентифицирането на ИТ рисковите елементи: материални и нематериални активи, тяхната стойност, заплахи, мерки за сигурност, размера на потенциалните щети и вероятността от рисково събитие.

За съжаление, въпросът за избора на методология за управление на ИТ риска във всеки конкретен случай е труден въпрос и не може да се сведе до кратки съвети.

Очаквани резултати от дейностите по управление на ИТ риска като неразделна част от интегрирана система за управление на ИТ:

• намаляване на броя на инцидентите, свързани с ИТ;
• увеличаване на дела на ИТ услугите, предоставяни в съответствие с ясно одобрен SLA;
• повишаване нивото на непрекъснатост на дейността на организацията;
• повишаване на бизнес удовлетвореността от работата на ИТ отдела.

В следващата част на статията ще преминем към описване на опита от управлението на риска в хода на ИТ проект за внедряване на интегрирана система за управление.

• Майчин капитал в района на Воронеж Жителите на района на Воронеж могат да разчитат на две материални помощи едновременно за раждането на деца в рамките на програмата за капитал на майчинството - федерална и [...]
• Препратки към статията: В. В. Фролов. S.G. Лебедюк и В.И. Гладишев - прокурори от Псковска област в края на 50 -те - 60 -те години. // Хуманитарни изследвания. 2014. No 4 [Електронен ресурс]. URL: [...]
• Майчин капитал в Уфа и Република Башкортостан В Башкирия, заедно с други републики на Руската федерация, има държавно еднократно плащане за семейства с деца - майчин капитал. Въведен е от 2007 г. [...]

Културата на риска на рефлексивната модерност бележи прехода от външни рискове към доминиране на създадените от човека рискове. Нека наречем основните му характеристики. p> Опасностите, бедствията и рисковете не са толкова дадени навън, в резултат на съдбата, дейностите на боговете, природните сили, колко са създадени от човека(извлечени от функционирането на институциите и специфичните дейности на хората).

• Хората се занимават не само със собственото си благосъстояние, но и с рисковете.
• Рисковете са свързани не само с конкретни общности и региони, но и с отговорност на цялото човечество.„Само малка част от рисковете„ нов тип “са свързани по някакъв начин с националните граници." Опитите за създаване на „Ислямска държава“, терористични актове, където и да се появят, генетични промени в храната и т.н., са всички рискове за от всичкижители на планетата и всички носят техния дялотговорност за тяхното производство.
• Ако рисковете от индустриалната модерност биха могли по принцип да бъдат математически изчислени и "ограничени" с помощта на застраховка ("застраховката е линия, отвъд която човек вече не е готов да поема рискове"), тогава рисковете от рефлексивна модерност се характеризират с качествено по -голяма несигурност.
• „Започнахме да се тревожим не толкова за това, което природата може да направи с нас [рискове, свързани с външната среда - неуспех на реколтата, наводнения, епидемии, глад и т.н. - С. К.]>колко можем да направим с него. Това е повратна точка от преобладаването на външния риск към доминирането на риска, причинен от човека. "
• Рисковете от рефлексивната модерност се дължат на човешка намеса в природата (рисковете от природни бедствия „са причинени не само от естествени причини“). С други думи, културата на риск предполага „края на природата“, тъй като само няколко реалности на околната среда не са били подложени на човешка намеса.
• Рисковете проникват в почти всички сфери на живота, дори и в онези, които преди това са били регулирани от традициите и обичаите (семейството и брака). И там, където традициите се сриват, хората стават „пионери, ходят по девствена земя“, „все повече започват да мислят от гледна точка на риска“. Социологът смята, че формализирането на хомосексуалните бракове представлява риск за институцията на семейството.
• "С нарастването на създадения от човека риск, самият риск става все по-" рисков "... Просто не знаем какво е нивото на риска и често го знаем само когато е твърде късно."
• Културата на риска предполага „нов морален климат“, основан на парадокси, „Когато трябва да избирате между две злини“: от една страна, политик или експерт -учен може да бъде обвинен в „алармизъм“, а от друга, в „скриване на истината“: с което се сблъскваме, но ако това води до успех, след това изглежда точно като разпалване на паника ... Не можем да знаем предварително кога наистина сеем паника и кога не. "
• Ако в културата на индустриалната модерност научното познание е показател за най -висока валидност и непосветените хора приемат мнението на учените за вярата, то в рефлексивната модерност „не можем просто да се„ съгласим “със заключенията на учените, дори само защото учените така често не са съгласни помежду си, особено в ситуации, свързани с риск, причинен от човека. " Основната причина за това е, че е невъзможно да се установи баланс между предимствата и опасностите от развитието на науката и технологиите, тъй като условен характери експертни знания и всяка социална дейност.
• По -големите знания не водят до сигурност, а напротив, до по -големи несигурностии съответно, към по -сложни рискове, тъй като самото знание подлежи на нарастваща динамика. В резултат на това се увеличава цинизмът на хората по отношение на експертните познания, на самата възможност за прогресивно развитие, обявено в ерата на индустриалната модерност.
• Накрая, идентификацияиндивидът става рискован рефлексивен проект.Хората могат да избират и проектират своята идентичност въз основа на експертни знания. Гидънс твърди, че дори тялото все повече се разглежда не като външно дадено, а като обект на индивидуална манипулация и воля.

Както можете да видите, формирането на рискова култура се дължи, от една страна, на фактори отражения на конструкции, а от друга - разсъждения на самите социални участници, което ни позволява да говорим нов характер на създадените от човека рисковеадекватни на съвременните самоорганизираща се поръчкаи обусловено от него. Дори хипотетично човек не може да се отърве и напълно да се застрахова от рискове. „Рискът винаги трябва да бъде укротен, но активният риск е съществен елемент от динамичната икономика и прогресивното общество. Да живееш в глобална ера означава да се справяш с много нови рискови ситуации “, пише Е. Гидънс.

За да се тълкува културата на риска, е необходим и нов теоретичен и методологически инструментариум. За разлика от класическите и дори некласически различни теории за линейното развитие, които обосновават предопределение на бъдещето, твърди само социологът възможност за човешки контролнад естествения и социалния свят в бъдещите им състояния. Освен това този контрол не е тотален, той може да бъде само в определени граници, които са посочени от рисковете, възникващи във всяка от посоките на определени трансформации.

За списанието

Московски технологичен университет

Институт за иновативни технологии и публична администрация

Рисковата култура е един от основните компоненти на прогресивното развитие на банковите институции. Рисковата култура непрекъснато се развива и е довела до създаването на балансирана рискова култура.

Московски технологичен университет

Институт за иновационни технологии и публична администрация

Рисковата култура е един от основните компоненти на прогресивното развитие на банковите институции. Рисковата култура непрекъснато се развива и е довела до създаването на балансирана рискова култура.

Л. В. Кудояров Рисковата култура като важен компонент на рационалното функциониране на Банката // Хуманитарни изследвания. 2016. No 12 [Електронен ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2016/12/18109 (дата на достъп: 28.09.2017 г.).

Напоследък все повече финансови организации развиват или се опитват да развият (развият) във вътрешната си структура определени подходи към такова понятие като „култура на риска“.

Рисковата култура в банкова институция е внимателно отношение към управлението на риска от страна на всички служители на организацията, за да се увеличи печалбата и да се намалят загубите до минимум. Рискова култура - ценности, вярвания, разбиране и знания в областта на управлението на риска, споделени и прилагани от служители на организацията на всички нива.

Културата на риска се развива и днес е довела до създаването на концепция балансирана рискова култура.

Могат да се разграничат следните етапи на развитие:

1. До 90 -те години на миналия век: Спазване на регулаторните изисквания - рисковете се разглеждаха единствено в контекста на спазването на регулаторните изисквания;

2. 1990 -те: максимизиране на приходите / пазарен дял - рисковете се разглеждаха като контролна функция и като пречка за бизнеса и висшия мениджмънт;

3. 2000 -те: максимизиране на печалбата - рисковете се разглеждат като част от разходите на Банката;

4. След 2008 г.: балансирана култура - отделите „Бизнес“ и „Риск“ имат общи цели за постигане, изградено е оптимално съотношение между риск и рентабилност.

1. Правилното отношение на върха: Надзорният съвет и висшето ръководство дават пример за добро отношение към риска и придържане към основните ценности на организацията.
2. Отчетност: служителите на всички нива приемат основните ценности и подходи за управление на риска, осъзнават отговорността за своите действия и пренебрегването на риска.
3. Ефективен отговор на промените в макросредата: вътрешната среда позволява да се вземат ефективни решения в отговор на външни предизвикателства, насърчава открит и конструктивен диалог.
4. Стимули: Финансови и нефинансови стимули се използват на всички нива.

Базел идентифицира три ключови елемента на високорисковата култура:

1. Система за управление на риска: значителната роля на надзорния съвет в управлението на риска, методологията за управление на риска е унифицирана, системата „три линии на защита“ е внедрена и ефективно функционира, значителни ресурси, независимостта и приноса на риска и отдели за вътрешен одит в управлението на риска.
2. Апетит към риск: рисковата култура се разглежда като стратегическо предимство на Банката, апетитът към риска е ефективно каскадиран в оперативните лимити, стратегията за развитие и бизнес плановете на Банката са свързани с апетита към риска.
3. Система за компенсации: културата на риска се отразява в правилата и икономическите стимули, материалната мотивация взема предвид нивото на развитие на културата на риска.

В банките управлението на риска често е доминирано или от официални процедури, или от неформални принципи и убеждения. Най -успешните финансови компании развиват и двете, като постигат следните характеристики:

Културата на риска прониква в организацията и определя действията на служителите;

Предпазливо поведение на бизнеса на бизнес единици;

Укрепване на методологичните и експертни функции на звената за риск;

Въздействие чрез комуникация.

Но въпреки глобалната еволюция на управлението на риска, много организации все още не са формирали балансирана рискова култура.

Следните видове рискови култури са все още актуални:

1. Съсредоточете се върху обемите и приходите;

2. Фокус върху рентабилността (JPMorgan, HSBC);

3. Отвращение към загуба на всяка цена;

4. "Глава в пясъка";

5. Балансирана култура (Goldman Sachs).

Културата на риска се основава на първоначално партньорска форма на организация и се засилва чрез целенасочени управленски решения и действия:

1. Отражение на активите и пасивите в баланса по пазарна стойност марка към пазара. Позволява ви бързо да управлявате рисковете и да вземате „пазарни решения“.
2. Основата на силната култура на риска е организационната структура. Ръководните комитети ескалират опасенията пред висшия мениджмънт, когато е целесъобразно, а управленските решения се оценяват ежедневно ежедневно.
3. Основите на културата на риска се полагат в идеологията на партньорството. Предварителното IPO сред ръководството и служителите създаде силно чувство за собственост върху крайния резултат на компанията.

Goldman Sachs е пример за най -добри практики в развита рискова култура.

Скалата е в основата на възнаграждението

Ротация на служители и управление между отделите „Бизнес“ и „Риск“

Контролиращите отдели имат сходен статут, престиж и компенсация с бизнес отделите.

Комитетите по риска докладват ежедневно пред най -висшия колегиален орган

Bear Stearns (BS) е пример за култура на отрицателен риск. Въпреки партньорската система, подобна на Goldman Sachs (GS), организационната структура на BS е изградена от отделни „затворени“ блокове. Нямаше ясно разбиране за съвкупността от рискове в дейността на компанията, тяхната структура и размер; нямаше разбиране и за целите, задачите и правомощията на Главния комитет по риска. Друга разлика е, че функцията на риска е насочена към откриване на измами, а не към оценка и управление на рисковете, а прилагането на процедури за управление на риска е силно ограничено. Фронт офисът на BS не е извършвал реални оценки на риска преди сключване на сделки.

Неговите основи и примери за изпълнение са следните:

Анализът на риска беше ограничен до проверка на цените, ниско качество на отчитане на риска

Решенията не са съобразени с нивото на риска и ограниченията

Функциите на отделите за риск бяха ограничени до мониторинг и контрол

Нивото на обезщетение, както и статутът, са значително по -ниски, отколкото във Фронт офиса

Неефективното отчитане на управлението и колегиалната структура не подкрепят стратегически анализ на риска и вземане на решения

По отношение на самия модел на изграждане на система за защита при управление на риска ключовата роля е отредена на първия ред. Схематично системата трябва да изглежда така (Три линии на защита):

1. Първа линия на защита - Бизнес:

Процедурите за управление на риска, вградени в бизнес процесите, се прилагат умишлено и без изключение.

Вземане на решения, като се вземат предвид оптимизацията на риска и възвръщаемостта

Съответствие с апетита към риска, ограниченията и ограниченията на ресурсите

Отговорност за поемане на риск.

Примери:визуална оценка на кредитополучателя при кредитиране на дребно.

При корпоративното кредитиране - търсене на Кредитополучатели с най -добър профил на риск, пълно идентифициране на кредитополучателя / рисковете по сделката.

2. Втора линия на защита - Рискове:

Изграждане на процеси, модели, инструменти

Независима проверка на приетите от банките рискове

3. Трета линия на защита - Одит:

Цялостен одит на системите за управление за избрани рискови групи.

В резултат на въвеждането на рационални подходи за постигане на високо ниво на рискова култура се получава следното:

1. Бизнес звената не се страхуват да идентифицират реални рискове от транзакциите и предлагат адекватни мерки за тяхното смекчаване. Взаимодействието между звеното за бизнес и звеното за риск се осъществява в атмосфера на партньорство.
2. Бизнес звената се интересуват от реално идентифициране на риска и помагат на звената за риск да създадат модели на риск.

Бизнес звената и звената за риск не се страхуват да признаят грешките си и са фокусирани върху диалога.

Bears Stearns беше петата по големина инвестиционна банка в САЩ преди кризата с ипотечните кредити от 2007 г. През март 2008 г. той беше в състояние на несъстоятелност и бе поет от JPMorgan Chase.

1. A.G. Гузнов, „Основните правни проблеми на внедряването на Базел II в Русия“ - http://www.cbr.ru/publ/moneyandcredit/guznov.pdf
2. Информация, предоставена на официалния уебсайт на Goldman Sachs http://www.goldmansachs.com/s/bsc-2013/index.html
3. Официалният уебсайт на Базелския комитет за банков надзор http://www.bis.org/index.htm

Свържете се с автора (коментари / рецензии към статията)

Оставете коментар

Ако все още не сте регистрирани на сайта, трябва да се регистрирате:

& копие 2017. Електронно научно и практическо списание "Хуманитарни изследвания".

Съществени аспекти на концепцията за риск в бизнеса

Повече от петнадесет години във вътрешната управленска наука и практика активно се използва управлението на риска, което дойде при нас от западната методология. Напоследък все повече хора говорят за рискова култура в управлението, което предполага оценка на риска при вземане на всяко управленско решение. Такова явление като рисковете на предприятието в момента активно се използва не само в оперативната дейност. Работата с тях се превръща в неразделна част от инвестиционното планиране и проектните дейности. И ние трябва да се запознаем по -добре с концепцията за риск, преди да разгледаме въпросите за тяхното управление.

История и съдържание на понятието риск

Историческите източници показват, че човешката цивилизация е осъзнала опасностите и активно се е опитвала да намери начини да работи с тях дълго време. И така, дори в древен Вавилон (3-4 хиляди години пр. Н. Е.) Е имало практика на застраховка на морски кораби, базирана на прости методи за анализ. Практическото начало на застраховката на човешки живот е поставено по време на Римската империя. Систематичните изследвания в областта на анализа на същността и същността на риска започват много по -късно в периода на възникване на буржоазната икономическа структура (края на 17 век, английски математик, демограф Е. Халей).

С развитието на цивилизацията и индустриалните отношения в търговско-бизнес сферата големите умове на икономическата мисъл обръщат все повече внимание на връзката между печалба и риск. За първи път Адам Смит пише за това в своите трудове, а след това тази идея е възприета от други автори. В своята работа „Икономическият начин на мислене“ американският икономист Пол Хайн отбелязва, че условието за появата на печалби от компаниите е несигурността и свързаният с нея риск. Появата и активното развитие на областта на научните знания в областта на изследването и управлението на риска започва през втората половина на 20 век в ерата на научно -техническата революция. По -долу са представени две диаграми, първата от които демонстрира версии за произхода на думата „риск“, а втората съдържа определения, дадени от няколко автори по различно време.

В тази статия разглеждаме същността на риска в неговия бизнес аспект. Гражданският кодекс на Руската федерация в член 1, трета алинея на член 1 определя предприемаческата дейност като независима, осъществявана на свой риск, насочена към системна печалба. От прагматична гледна точка, под рисковете на търговска организация, имаме предвид възможността (вероятността) за определено събитие. Това се отнася до събитие, при което субектът, който е взел решението, може или да загуби частично или изцяло ресурсите си, или да получи по -малко очаквани ползи, или да понесе допълнителни финансови и материални разходи.

Научният подход ни позволява да разгледаме по -широко условията на идентифицираните заплахи от гледна точка на перспективите за финансови резултати, отклоненията в очакваните серии от събития и от гледна точка на вероятностна оценка на настъпването на негативни последици. Във всеки случай трябва да се помни, че няма риск без взето решение и няма обект на риск без предмет на приемането му. Това е основният двоен поглед върху разглежданото явление и неговите условия. Управлението на една организация представлява субективен рисков фактор. Реалните бизнес събития и факти, които могат да възникнат при неблагоприятни сценарии, представляват обективната страна. Двойствената природа на явлението се определя както от неговата субективна, така и от обективна страна.

Състав на характеристиките на риска на търговска организация

Характеристиките на риска, като неговите специални свойства, демонстрират и осигуряват връзка между неговата оценка и класиране. Характеристиките разграничават стандартните математически, основни и общи. Сред стандартните математически показатели, основани на теорията на вероятността, има:

• очаквана стойност;
• дисперсия;
• коефициентът на вариация;
• коефициент на корелация.

Обикновено се случва всичко, което може да се случи. И за да се оценят основните свойства на идентифицираните заплахи, трябва да се премине от края на процеса. Метафорична поговорка се вписва добре в това: „Ако пистолет виси на стената в пиесата, той със сигурност ще стреля в последното действие“. За да различите бъдещи събития, трябва да знаете основните модели, изразени в характеристиките на риска. От гледна точка на перспективите на обекта, обусловени от приетото решение, съществуват три основни характеристики на риска.

1. Алтернативност. Винаги има няколко решения, самата същност на идентифицираната опасност предполага тази характеристика. Ако изборът не е възможен, тогава рискът губи значението си за разглеждане.
2. Несъответствие. Ако мениджърът вземе решение, без да отчита основните закони на развитие и в условия на непълна информация, възникват различни разходи и отрицателни последици. В същото време рискът е ускорител на техническия и социално-икономическия прогрес.
3. Несигурност. Концепцията за несигурност и риск се формира, като се отчита тяхната неразривна връзка помежду си. Установената заплаха като явление означава намиране на условие за премахване на несигурността, която, въплъщавайки липсата на еднозначно разбиране на резултата, се заменя с известна яснота.

Несигурността на външната и вътрешната среда на организацията във връзка с взетото решение формира обективни и субективни причини за риска, които от своя страна гарантират неговата двойствена природа. Три форми на обективна несигурност не зависят от волята на вземащите решения. Например конкурентното противопоставяне може да бъде насочено към увреждане на търговската марка на организацията по активен или пасивен начин. И тези действия не зависят от нас обективно.

Условията на субективни причини за риск, за разлика от обективните основания, винаги съществуват с възможност за определена корекция. Например, може да се постави задача за намаляване на ограниченията на мениджъра, която се решава с организационни и технически средства. В допълнение към основните характеристики, можем да посочим и други специфични качества, които трябва да се имат предвид при работа със заплахи:

• икономически характер;
• вероятността от възникване;
• обективност на проявление;
• променливост на нивото;
• очаквани последици;
• субективност на оценъчните действия;
• наличие на анализ;
• значение.

Двойният характер на въздействието върху възможностите се изразява в модела на въздействие на обективни и субективни фактори, представен по -долу.

Характеристики на функциите за бизнес риск

За да се справите с риска и свързаната с него несигурност, е важно да разберете функциите, които рискът играе в бизнес дейностите. Нека разгледаме четири основни функции на риска.

1. Иновативна функция. Както знаем, няма неразрешими проблеми. Има въпрос на цена. И има безкрайни начини за решаване на всеки проблем. Същото може да се дължи на вероятността от негативни последици. Идентифицираният риск играе стимулираща роля в търсенето на напълно нови начини за решаване на проблеми, изпълнявайки своята т. Нар. „Иновативна функция“. На Запад дори се появи специален термин - „иновативен рисков бизнес“. Съгласете се, че често блестящите бизнес идеи остават нереализирани поради съпътстващите заплахи, които възникват. В същото време иновативно откритите уникални решения в рисковата парадигма на управление са в състояние да донесат производството и маркетинга в най -ефективната форма, от която всички участници в икономическото взаимодействие могат да се възползват.
2. Защитна функция. Условията, при които грешките в управлението са приемливи, като се има предвид, че те се случват само веднъж и от тях се правят изводи, са оптимални за редица корпоративни култури на съвременните организации. Особеността на защитната функция на риска е, че предприемаческите лидери получават правни и икономически гаранции, които изключват наказанието. Това се отнася до случаите на изпълнение на неуспешни сценарии за изчислени рискове, разработени при спазване на определени условия. Грешката се разглежда не като признак на некомпетентност, а като допустим спътник на независимостта на отговорно лице, което се развива и се грижи за каузата.
3. Регулаторна функция. Рискът за бизнесмен и лидер е свързан с намирането на често нетривиални начини за решаване на сложни проблеми. Един от аспектите на регулаторната функция е конструктивна форма, която предвижда способността на бизнес човек да поема рискове в името на успешно изпълнение. Но, както всеки медал, тази способност има и друг аспект - авантюризъм и арогантност, свързани с анти -добродетелните аспекти на личността на лидера. И това е проявлението на разрушителната форма на тази функция. Намирането на средата е важно. Рискът служи като добра подкрепа за регулирането и саморегулирането на действията на лидера във връзка с идентифицираните възможности за неблагоприятни последици.
4. Аналитична функция. Тази функция ви позволява да изберете най -добрите начини за намаляване на риска от формирания набор от алтернативи. Съдържанието и сложността на управленското решение определят дълбочината и обхвата на аналитичната работа със заплахи. При решаване на големи проектни задачи се увеличава сложността на анализа на риска, който заема цял раздел от работата по проекта. В същото време простите и типични решения дават възможност да се разчита повече на опита и интуицията на мениджъра.

Съвременни концепции за риска

В предишните раздели дефинирахме концепцията и последиците от риска за предприятието, установихме основните му причини и анализирахме функциите, които то изпълнява. И тогава възниква естествен въпрос: какво да правим с него? Този проблем може да бъде решен чрез подходяща концепция. Понятието риск означава наличието на система от възгледи, изразяващи разбиране за явленията и процесите, свързани с идентифицираната опасност, разбрани в посока на намаляването или премахването им. Под понятието имаме предвид:

• система от възгледи;
• основната определяща идея, водещата мисъл.

Нашето разбиране се отнася до концепцията за риск от гледна точка на икономическата теория, приложена към дейността на търговска организация. Дори в близкото минало концепцията за абсолютна безопасност или нулев риск се смяташе за основна в световната теория и практика. Много реални събития обаче показаха нейната непоследователност. Безпрецедентната сложност и ускоряване на производствените процеси, комуникацията и транспортното разнообразие доведоха до лавинообразен растеж на фактори и буквално наложиха промяна в подхода по отношение на постоянно възникващите заплахи.

Понастоящем концепцията за приемлив риск е възприета и се развива активно. Въз основа на икономически съображения, неговата приемливост трябва да бъде обоснована. Същността на концепцията се крие във факта, че при вземане на решение възможностите (ползите) се претеглят от едната страна на везната, а рисковете (загубите) от другата. В рамките на тази парадигма анализът на риска и разработването на мерки за неговото намаляване до приемливо ниво водят до приемане на решения, които позволяват риска за стопанския субект да бъде в приемливи граници.

Целта на концепцията е винаги или почти винаги да се намери приемливо решение в контекста на въпросния риск. Тази концепция се реализира на три етапа.

1. Идентифициране на фактори на възникващи заплахи. На първия етап рискът от идея, идея винаги изглежда страхотен.
2. Измерване, оценка на идентифицираните фактори. Чрез увеличаване на готовността за неблагоприятни последици рискът започва да намалява.
3. Разработване на мерки за намаляване на риска от рискови фактори.

В бизнеса, поради своите специфики, най -рисковите решения водят до най -добри резултати. Това е вярно, но при определено съотношение на бъдещите приходи и съответния риск. Нека разгледаме схемата на динамиката на рентабилността, предложена по -долу за три области: пропорционалност, инвариантност и „изчисляване“. Пропорционалната област ни казва, че като правило средно рисковите решения водят до по -висока възвръщаемост. Но винаги идва момент, когато увеличаването на опасността вече не води до увеличаване на доходите. Следователно е необходимо да се поемат рискове, като същевременно се избягва влизането в зоната на инвариантност.

В тази статия се запознахме с понятието риск. Културата на риска постепенно обхваща всички области на човешката дейност. Дори е трудно да си представим колко много се е променил околният свят през последните 20 години именно от позицията на лавина от заплахи и опасности. Бизнесът е станал десетки пъти по -интензивен и по -труден, поредица от събития, включително негативни, понякога се случват незабавно и в голям мащаб. И само поради факта, че рискологията е излязла извън границите на голата теория в практическа плоскост, ние сме в състояние смело да приемем предизвикателствата на времето и да решим сложни проблеми на високо ниво, включително иновативно внедряване на проекти.

Внимание, само ДНЕС!

Тази статия също е достъпна:

Финансиране

Изследването е проведено с безвъзмездна помощ от Руската фондация за фундаментални изследвания (Департамент по хуманитарни и социални науки), проект 16-02-00531a.

Дятлов С.А. , Щугорева В.А. , Лобанов О.С.

Оценка на инструментите за управление за ефективността на управлението на банковия риск // Съвременни технологии за управление... ISSN 2226-9339... -. Артикулен номер: 7704. Дата на публикуване: 2017-05-30. Режим на достъп: https: // site / article / 7704 /

Въведение

Настоящата ситуация се характеризира с разгръщането на световната финансова и икономическа криза, трансформацията на световната и националната икономическа и финансова и банкова система и изострянето на хиперконкурентната борба на световните пазари. Днес е необходимо да се разработи нова парадигма, преход към нов негентропичен модел на икономическо развитие, нов модел за управление на риска в контекста на нарастващата глобална иновационна хиперконкуренция. Основната парадигма на банковия опит в управлението на риска се счита, че защитната функция е преди всичко управленска функция, изискваща ключови решения от висшето ръководство за защита на банките от различни финансови последици. Ръководството обаче не е в състояние ефективно да гарантира нивото на глобално вземане на решения, така коректно, че да развива бизнеса и в същото време също така успешно да намали загубите от рискове. Изискваше се по -точна настройка на процеса. Старата парадигма изискваше преосмисляне и модернизиране.

Развитието на нови технологии за информационно банкиране, широкото използване на електронни платежни системи, активното въвеждане на отдалечени услуги, многократния растеж на банковите транзакции, вкл. по банкови карти е придружено от увеличаване на риска от хакерски атаки, увеличаване на броя на измамни схеми за кражба на пари от сметки на клиенти чрез интернет. И така, на 12-15 май 2017 г. беше стартирана мащабна хакерска атака (инфекция с вируса на рансъмуер WannaCry) на компютри и сървъри на компании в различни страни, включително електронни платежни системи на големи банки в индустриално развитите страни по света, включително Китай, Русия, САЩ. Страни от ЕС.

Най -важният инструмент за намаляване на електронните уязвимости, рискове и преодоляване на цифровото разделение във финансовия и банковия сектор е конвергенцията на информационни пространства, институции и услуги на публични и частни електронни платежни системи. Водещите банки започнаха да прилагат тристепенна линия на защита в своите системи за електронно банкиране, в която участват не само банкови мениджъри, но и служители, работещи с клиенти (първа линия на защита), управители на банков риск (втора линия на защита) и служба за вътрешен контрол (трета линия на защита). линия).

Системата за управление на риска, както всяка система, се състои от елементи. Хора, процеси, инструменти и модели. Изграждането на тази система изисква ясно разбиране на целите, които системата трябва да изпълни. Целите на системата се определят от изискванията на регулатора, както и от акционерите на търговската банка. Постигането на тези цели само по себе си не означава, че системата за управление на риска работи ефективно. Спазването на изискванията на регулатора е важна и необходима част от изграждането на система, без която съществуването на търговска организация е поне незаконно, но целите, поставени от акционерите, осъзнавайки, че системата за управление на риска трябва да предпазва банката от непредвидени заплахите, в същото време, играят важна роля.бизнесът за изпълнение на основни банкови задачи. Изграждането на балансирана система от цели е много трудна и изключително важна част от изграждането на взаимодействието на елементите на системата за управление на риска.

Банката трябва да разбере какъв максимален размер на риска е приемлив за правене на бизнес, което й позволява да получава планираните приходи. Освен това този размер може редовно да се променя и преразглежда в зависимост от текущата конюнктура и икономическата ситуация. Този размер обикновено се нарича апетит за риск или апетит за риск.

Апетитът към риск може да се определи като съвкупното максимално ниво на риск (възможни загуби) на банка, което тя е готова да приеме в процеса на създаване на стойност, постигане на поставените цели, включително целевото ниво на рентабилност, изпълнение на стратегически инициативи и изпълнение на своите мисия.

Системата за ограничения на апетита за риск и процедурата за нейното функциониране трябва да бъдат фиксирани във вътрешните нормативни документи на банката.

Ако задачата е да се оцени ефективността на системата за управление на риска, тогава е необходимо да се определят инструментите, които могат да се използват в тази система за постигане на необходимите показатели за апетит към риск.

Цел на изследването- идентифициране и оценка на съществуващите инструменти за управление на ефективността на управлението на банковия риск. В момента има много различни инструменти, модели, подходи и индикатори, които в една или друга степен могат да оценят текущото състояние на управлението на риска в руска банка, както и пряко или косвено да повлияят на промяната в това състояние. Обект на изследването е акционерна търговска банка. Предмет на изследването е системата за управление на банковия риск.

Изследователски методи

Ако разгледаме по -подробно методите, използвани от руските банки, тогава за да оценим ефективността, ще отделим няколко инструмента, използвани в банките и влияещи значително върху системата за управление на риска:

Показатели:

1. Възвръщаемост на собствения капитал, коригирана спрямо риска (RAROC);
2. Основни показатели за риск.

1. Прилагане на методи за стрес тестване;
2. Самочувствие;
3. Прилагане на културата на риска.

Всеки от тези показатели или методи е съвременен инструмент за оценка и въздействие върху системата за управление на риска. Банките сами избират кой от тези инструменти да използват в своите дейности. Една от задачите, поставени в рамките на изследването, е да се определят онези инструменти, които изискват усъвършенстване, в рамките на такава задача е предложен и разработен интегрален индикатор, който взема предвид характеристиките на всички инструменти, както и тези качества, които пряко засягат системата за управление на риска като бизнес процес.

Този интегрален показател беше изчислен експертно, като се използва точково претегленият подход и методът на експертни оценки, предложен от S.S. Беликов да оцени качеството на системата за управление на риска. За да се оцени системата от инструменти S.S. Беликов идентифицира 4 групи критерии:

• нивото на документационната база,
• нивото на взаимодействие между отделите и персонала,
• нивото на организация на системата за управление,
• ниво на непрекъснатост на бизнеса.

В същото време инструментите в това проучване бяха разделени на видове рискове. Разработената система за анализ се основава на 6 ключови критерия:

• ефикасност,
• обща ефективност,
• рационалност и целесъобразност,
• надеждност и функционална адаптивност,
• спазване на нормите и стандартите,
• качеството на организационната и информационна подкрепа.

В момента тези критерии не покриват напълно свойствата на инструментите, които пряко засягат системата за управление на риска. Предлага се методът да бъде допълнен и изяснен чрез следните критерии, характерни за настоящия етап от развитието на банковия сектор:

• нивото на корелация между показателя и финансовите щети на банката,
• наличието на автоматизирана система, която ви позволява да управлявате инструмента и изчисленията, разходите, наличността,
• възможност за създаване на потребителски интерфейс и роли на всички нива на персонала в АС,
• наличието на прозрачна система за отчитане и вземане на решения,
• строгост на хардуерните математически изчисления (ниво на формализиране на изчисленията),
• влиянието на размера на банката върху индикатор или инструмент,
• зависимостта на инструмента от документи и инструкции на Централната банка,
• международната практика на използване на инструмента,
• използване на инструмент в Централната банка за отчитане на рисковете им,
• интегриране на показателя към персонала на банката (ниво на покритие),
• като се вземат предвид всички видове риск.

Сега ще разгледаме тези инструменти и ще ги оценим според предложените критерии (точки 1 ... 10). Теглата са предложени експертно въз основа на проучване на мениджъри на риска с най -малко 3 години опит в системата за управление на банковия риск и са представени в Таблица 1.

Таблица 1 - Критерии за оценка на инструментите

Възвръщаемост на собствения капитал, коригирана спрямо риска (RAROC)

Един от най -популярните показатели както в чуждестранните банки, така и в руския банков бизнес е възвръщаемостта на капитала, коригирана от риска (RAROC). Този индикатор може да се използва от банките като част от системата за управление на ефективността, коригирана спрямо риска (RAPM). RAROC се изчислява по следната формула (1):

По същество RAROC показва колко печелеща банка с коригиране на риска за период на рубла от изразходвания капитал.

RAROC се появи в банковия сектор като по -добра алтернатива на класическата възвръщаемост на собствения капитал (ROE). За да се изчисли RAROC, счетоводните показатели, използвани при изчисляване на ROE и свързани с нивото на риск - разходи за резерви за евентуални загуби и собствен капитал (капитал) - се заменят с икономически показатели, които по -обективно отразяват поетите рискове: очаквани загуби (EL) и икономически капитал (ECap, EC).

Поради това, в сравнение с ROE, RAROC позволява по-подробен анализ на дейността на банката по отношение на съотношението риск-възвръщаемост, тъй като може да се изчисли при ниски нива на сегментиране.

При изчисляването на RAROC се използват както счетоводни показатели, така и икономически показатели. В същото време е важно да се използват компоненти на изчислението, които са сравними помежду си, взети за същия период от време и получени въз основа на един и същ набор от кредитополучатели или транзакции.

Изчисляването и анализът на индикатора RAROC създава предпоставки за по -ефективно използване на капитала на банката чрез преразпределението му към бизнес единици, които носят най -висока рентабилност, като се отчита рискът.

Първо, RAROC ви позволява да имате балансирано и целенасочено влияние върху развитието на бизнеса. Второ, RAROC позволява по -ефективно използване на капиталовия буфер (разликата между източниците на капитал и капиталовите изисквания). Трето, както по време на периода на капиталов излишък, така и по време на кризисния период, когато има капиталов дефицит, използването на RAROC ще помогне за ограничаване / намаляване на най -неефективните направления.

Резултатите за всеки критерий и общият краен резултат за инструмента са представени в таблица 2.

Таблица 2 - Оценка на инструмента RAROC

I 1	I 2	I 3	I 4	I 5	I 6	I 7	I 8	I 9	I 10	Аз 11	Обща сума
10	3	2	5	9	0	5	3	3	2	5	4,65

Основни показатели за риска

Основните рискови показатели (KIR), както подсказва името им, са индикатори за ключови рискове, на които е изложена банка. Те са част от информацията, която служи като индикатор за експозицията на банката към един или друг вид риск.

Ключов индикатор за риск (KRI) е количествен показател, изчислен на дадена честота и използван за оценка на текущото ниво на риск, корелация на текущото ниво с приемлива (прагова) стойност, идентифициране на проблемните зони и предотвратяване на възможни загуби чрез разработване и прилагане на превантивни мерки .

Има три основни типа KIRs:

1. Единични KIR. Например броят на недоволните клиенти.
2. Смесени KIR. Съдържат два или повече единични CRC, комбинирани с помощта на подходящ алгоритъм. Например съотношението на общия брой клиенти към броя на недоволните клиенти дава нивото на недоволство на клиентите.
3. Качествени KIR. KIR като „рейтинг на одита“ представляват оценка на нивото на риск: „висок“, „среден“ или „нисък“.

Има и индикатори, които са насочени не към загуби, а към бизнес процеси. Например, увеличеният оборот в банка е труден за корелация с някаква конкретна загуба, защото отразява процес. Тези показатели помагат да се оцени качеството на транзакциите за всички видове риск. По правило те също са исторически, тъй като ни информират за това, което вече се е случило, и не посочват върху какво трябва да се съсредоточим в бъдеще.

Показатели за околната среда, като например броя на оплакванията от клиенти, удовлетвореността на персонала от работата им, броя на обученията, проведени за служителите на звеното, са предсказуеми.

В реалния живот има хиляди всички видове CRI, които съответстват на основните процеси, направления на дейност, загуби и събития, настъпващи в банката, така че процесът на оценка трябва да се извършва въз основа на исторически данни и използвайки статистически техники, които идентифицират взаимоотношенията между данните. Така в резултат на успешно проведен анализ на КРС остават най -важните показатели, които са ключови за този вид риск.

На практика ефективното използване на показателите включва едновременното използване както на исторически, така и на водещи показатели. Колкото по -конкретни са те и колкото по -точно отразяват профила на съответния риск, толкова по -значима е работата с показателите. Така наречената "чувствителност" на индикатора отразява ефективността на неговата работа. Чувствителността не е лесна за измерване, така че на практика оптималните прагове за индикатори на риска първо се определят количествено и след това се коригират по време на процеса на симулация.

Резултатите за всеки критерий и общата крайна оценка за инструмента са представени в таблица 3.

Таблица 3 - Оценка на инструмента KIR

I 1	I 2	I 3	I 4	I 5	I 6	I 7	I 8	I 9	I 10	Аз 11	Обща сума
7	6	7	3	3	3	3	6	4	8	5	5,40

Стрес тестване

Стресовото тестване стрес тестването може да бъде важен инструмент за оценка на въздействието на извънредни събития върху финансовата стабилност на банката. Този инструмент ви позволява да анализирате въздействието върху банката на особено големи загуби, вероятността от възникване извън интервала на доверие, при който банката изчислява своя икономически капитал. Под стрес се разбира установяването на много неблагоприятни стойности за макроикономическите фактори, засягащи банката, по -специално стойности, които са по -отрицателни от тези, приети за песимистичния сценарий от бизнес плана на банката.

Стрес тестването може да се извърши въз основа на исторически и хипотетични сценарии. Въз основа на гореизложеното може да се даде следната дефиниция на стрес тестване - това е оценка на рисковите показатели и параметрите на портфейлите от активи и пасиви в условия на малко вероятни, но възможни, песимистични сценарии, по -специално за определяне на адекватността от капиталовите източници на банката за покриване на потенциални загуби. Тя може да се извършва както в контекста на отделни видове рискове, така и съвкупно.

Стрес тестването се използва в различни области на управлението на риска за решаване на следните разнообразни задачи:

• управление на капитала,
• управление на ликвидността,
• бизнес планиране,
• управление на портфейла,
• определяне на апетита към риска.

Стрес тестването ни позволява да оценим въздействието на песимистичните сценарии върху всички ключови показатели за ефективността на банката: финансов резултат и рентабилност, капиталова адекватност, коефициенти на ликвидност, качество на кредитния портфейл и др.

Резултатите за всеки критерий и общият краен резултат за инструмента са представени в таблица 4.

Таблица 4 - Оценка на инструмента за стрес тестване

I 1	I 2	I 3	I 4	I 5	I 6	I 7	I 8	I 9	I 10	Аз 11	Обща сума
3	2	2	4	3	6	0	8	6	3	7	4,25

Самооценка на рисковете и контрол

Самооценката на рисковете и контролите е процесът на идентифициране, описание и оценка на потенциалните рискове и свързаните с тях контроли. Въпреки че основните принципи на самооценката по света са доста добре развити, все още има голямо разнообразие във възприятията за най-добрия подход на микро ниво. Процесът на самооценка има за цел преди всичко да идентифицира и оцени потенциалните, а не настоящите рискове и инциденти.

На първо място, процесът на самооценка се извършва за идентифициране и документиране на списъка с най-значимите рискове и свързаните с тях контроли, за повишаване на бизнес информираността за рисковете на банката чрез излъчване на резултатите от самооценката. По този начин основните цели на самооценката са:

• идентифициране на значителни рискове и недостатъци в системите за контрол, включително разработване на индикатори за риск и контролни индикатори за мониторинг на риска и разработване на мерки за минимизиране на риска;
• повишаване на осведомеността за нивото на операционен риск и формиране на рисков профил на банката, структурни подразделения;
• генериране на входни данни за анализ на сценарии, мониторинг на показателите за риск и моделиране на капиталовите изисквания за покриване на оперативния риск.

Според общоприетите международни стандарти, самооценката трябва да се извършва поне веднъж годишно.

Първата стъпка в самооценката е да се определи степента на излагане на банката на определен риск. Излагането на риск може да бъде определено по един или повече от следните методи:

• интервюиране на упълномощени служители от оценявания бизнес;
• разпитване;
• анализ на базата данни за инциденти с оперативен риск (исторически данни);
• анализ на доклади на трети страни (външен и вътрешен одит, регулатор, консултанти и др.);
• анализ на външни източници на данни като пресата и прегледи на световните практики;
• използване на данни, налични на вътрешния портал на банката;
• мозъчна атака в рамките на семинари.

Последният метод е един от най -ефективните. По време на семинарите се включват представители на структурни отдели, включително ръководния екип и специалисти. Участниците се питат какво смятат за рискове.

В процеса на самооценка, подобно на оценката на риска, се оценява ефективността на контролните процедури (използва се 5-позиционна скала с оценка от нула до висока ефективност). Заедно с цялостната оценка на въздействието на риска, оценката на ефективността на контролните процедури определя рейтинга на този риск.

Резултатите за всеки критерий и общата крайна оценка за инструмента са представени в таблица 5.

Таблица 5 - Инструмент за оценка самооценка на рисковете и контрол

I 1	I 2	I 3	I 4	I 5	I 6	I 7	I 8	I 9	I 10	Аз 11	Обща сума
3	4	8	7	2	6	2	7	4	10	4	5,05

Култура на риска

Въпреки факта, че концепцията за рискова култура се е появила отдавна, няма ясно и недвусмислено определение на този термин в банковата практика като такъв. Въпреки това, вече през 2016 г. Банката на Русия, в съответствие с политиката за управление на риска, призна културата на риска като един от най -важните елементи на системата за управление на риска. Така че, според регулатора, културата на риска може да бъде определена като съвкупност от ценности, вярвания, разбирания, знания, норми на поведение и практики във връзка с рисковете на организацията и тяхното управление, споделени и приети от всички служители на организацията. Заслужава да се отбележи, че културата на риска се основава на ценностите и вярванията на човек, които могат да бъдат приети само доброволно. Важна разлика от другите инструменти е, че служителят не може да бъде принуден да спазва изискванията на културата на риска.

Това определение дава очертания за разбиране какво означава културата на риска в дадена организация, но все пак това определение е слабо формализирано. Един от основните проблеми на всички организации, които въвеждат подходи към културата на риска, е липсата на параметрични методи за оценка, които биха позволили да се оцени нивото на неформалните принципи и вярвания.

За по -голямата част от служителите служителите, които работят в системата за управление на риска, рисковите мениджъри, изглежда са хора със специфични математически познания, които са недостъпни за мнозинството. Решенията на мениджърите на риска могат да бъдат объркващи, особено за тези, които изпълняват бизнес функции. Културата на риска предлага да се преодолеят тези недоразумения между мениджърите на риска и другите служители.

В условията на развита рискова култура, всеки служител, първо, знае какво прави и за какво отговаря рисковият мениджър; второ, разбира, че решението на мениджъра на риска също се основава на целите на благосъстоянието на организацията; трето, той е мотивиран за практическото приложение на решения на системите за управление на риска.

Управлението на риска, както всеки друг процес на управление, е ясно регламентирано. Организационните структури, роли, процедури, инструменти и модели трябва да работят като съгласуван механизъм. Но в днешните трудни икономически условия разчитането на официални механизми не е достатъчно, за да се гарантира стабилността на системата за управление на риска на банката и нейната адаптивност към постоянно променящата се външна и вътрешна среда. Знанията, ценностите, принципите и вярванията в управлението на риска помагат за надеждно затваряне на потенциалните пропуски и сивите зони в регулирането.

В банките управлението на риска често е доминирано или от официални процедури, или от неформални принципи и убеждения. Най -успешните банки развиват и двете.

По този начин развитието на рискова култура е много важен етап от развитието на цялата система за управление на риска.

На практика нивото на култура на риск варира от банка до банка. Ако организацията има достатъчно силна култура на риск, управлението на риска прониква във всичко: процеси, системи, управленски решения, модели и т.н. В банките с по -слабо развита рискова култура управлението на риска се свежда до официални заключения и препоръки на мениджърите на риска, често които нямат право на глас при вземане на бизнес решения.

По този начин целият набор от инструменти за управление на риска, колкото и перфектен да е той, е ефективен, доколкото е развита културата на управление на риска в организацията.

Една от причините за бавното развитие на рисковата култура може да бъде слабата подкрепа за управлението на риска от висшето ръководство на организацията. Разбирайки важността на прилагането на инструменти за управление на риска, ръководството не винаги осъзнава, че управлението на риска засяга не само мениджърите на риска, но и останалата част от организацията.

Друга страхотна бариера пред развитието на култура на управление на риска е, че хората в бизнеса често се съпротивляват на опитите да гледат на действията си от различен ъгъл, за да предскажат алтернативни сценарии. Ето защо трябва много да се направи, за да се съобщи правилно ролята на мениджърите на риска като партньори и като конструктивна противовес при подготовката и вземането на бизнес решения.

В момента банките са на различни етапи от развитието на културата на риска.

Периодът след световната финансова криза 2008-2009 г. бележи началото на прехода на световната банкова индустрия към балансирана рискова култура. Разработена е концепцията за рисков апетит на организацията. Широкото въвеждане на показатели, които съчетават риска и рентабилността, значително намали степента на конфликт между бизнес функциите и функциите за управление на риска, съчетавайки ги с общи цели на всички нива на организационната йерархия.

Но пътят на най -големите банки в света към балансирана рискова култура се оказа труден. Някои банки преодоляха трудностите, други поради недостатъците на рисковата култура престанаха да съществуват.

Концепцията за рискова култура в голяма банка е по -фокусирана върху задачите, които се поставят пред служителите в рамките на системата за управление на риска. Например в Сбербанк рисковата култура се определя като установена система от норми на поведение на служителите в една организация, насочена към идентифициране и управление на рисковете. В същото време е разработен доста формализиран модел, състоящ се от четири области, който описва този инструмент и ви позволява да работите с него - информираност за риска, реакция, уважение към клиента, банката и себе си и пълна прозрачност на всички процеси.

Резултатите за всеки критерий и общата крайна оценка за инструмента са представени в таблица 6.

Таблица 6 - Оценка на инструмента за култура на риска

I 1	I 2	I 3	I 4	I 5	I 6	I 7	I 8	I 9	I 10	Аз 11	Обща сума
1	4	7	3	2	6	2	6	6	4	3	3,8

Последната таблица за ефективността на инструментите (1 ... 10) е представена в таблица 7.

Таблица 7 - Обобщена таблица за ефективност на инструмента

Заключение

За всеки инструмент е изведен интегрален индикатор, който показва колко ефективен може да бъде този инструмент и на първо място се използва за оценка и подобряване на системата за управление на банковия риск.

Основният извод, който може да се направи от тези изчисления, е, че такъв инструмент като рисковата култура е най -слабо развит и поради това е търсен сега на руския банков пазар. Изчисленията показват, че в момента доминират официалните процедури за управление на риска, а на неформалните се обръща само повърхностно внимание. Това се обяснява с факта, че неформалните инструменти са трудни за параметризиране и прилагане на всяка информационна технология. Но за съвременните банки, поставящи си задачата за прогресивни методи за управление на риска, които постигат максимална ефективност, е необходимо да се разработят както официални методи на управление, така и неформални, основани на принципи и убеждения.

Един от основните и обещаващи ефекти от развитието на културата на банковия риск е подобряването на системата за управление на операционния риск, тъй като Именно този вид риск, при който чертите на човешките възгледи и ценности се проявяват както от положителната, така и от негативната страна, може да се сведе до минимум чрез разработване на инструменти със същото естество на въздействието.

Библиографски списък

1. Дятлов С.А.
2. Дятлов С. А. Насочване на инфлацията и ефектът на Гудхарт / Световна наука: проблеми и иновации: сборник от статии от VIII международна научно-практическа конференция. В 2 части. Част 2. - Пенза: ICNS "Наука и образование", 2017. - с. 163-167.
3. Дятлов С.А., Лобанов О. С. Конвергенцията на информационните пространства като фактор за намаляване на цифровото неравенство в Евразийския икономически съюз // Регионална икономика и управление: електронно научно списание. ISSN 1999-2645. - № 2 (50). Дата на публикуване: 2017-04-11.
4. Лобанов О. С. CASE-технологии за проектиране на информационни системи // В сборника: Информационни технологии в икономиката, управлението и образованието. - Санкт Петербург. - 2010.- С. 298-299.
5. Лобанов О. С. Икономическо обосноваване на прилагането на софтуерни решения, които реализират функцията за бюджетиране в организациите // В сборника: Прилагане на резултатите от дипломиран дизайн на студенти от университети в Санкт Петербург в интерес на социално-икономическото развитие на града. - Санкт Петербург. - 2010.- С. 95-99.
6. Лобанов О. С., Артемиев А. В., Томша П. П. Разделяне на информационните системи на подкласове като основа за рационализиране на информационното пространство // International Research Journal = Research Journal of International Studies. - 2014. - No 6-2 (25). - С. 20-21.
7. Лобанов О. С., Рябцев И. В. Моделиране на бизнес процеси в средата Casewise // В сборника: Развитие на руската икономика: иновативно бъдеще. - Санкт Петербург. - 2007.- С. 83-84.
8. Лобанов О. С., Рябцев И. В. Стратегическото управление и неговата подкрепа чрез Carewise по примера на BSC // В сборника: Модернизация на руската икономика и общество в контекста на национално-държавните и глобалните промени. - Санкт Петербург. - 2008.- С. 92-97.
9. Международно сближаване на измерването на капитала и капиталовите стандарти: усъвършенствани рамкови подходи, 2004. - Достъпно на: http://www.cbr.ru/today/ms/bn/basel.pdf.
10. Мелникова Е. Ф., Лобанов О. С., Баша Н. В. Приоритизиране на проекти в инженерна компания като инструмент за вземане на решения за оперативно управление // International Research Journal = Research Journal of International Studies. - 2014. - No 8-1 (27). - С. 65-66.
11. Минаков В. Ф., Лобанов О. С., Артемиев А. В. Клъстери от потребители на телекомуникационни услуги // Международно изследователско списание = Research Journal of International Studies. - 2014. - No 6-1 (25). - С. 60-61.
12. Минаков В. Ф., Лобанов О. С., Остроумов А. А. Разпространение на облачна инфраструктура в регионалното информационно пространство // Научен преглед. - 2014. - No 11-1. - С. 103-106.
13. Sazykin B. V. Управление на операционния риск в търговска банка. - М.: Вершина, 2008.- С. 272.
14. Социално-икономическа трансформация на икономическата система на Русия. Колективна монография. Санкт Петербург, 1997.
15. Щугорева В. А. Критерии и необходимост от внедряване на автоматизирана система за управление на операционния риск в руска банка. Примери за решения // International Research Journal = Research Journal of International Studies. - 2015. - No 3-3 (34). -СЪС. 94-96.
16. Щугорева В. А., Баша Н. В., Минаков В. Ф. Концептуален модел на влиянието на рисковата култура върху ефективността на управлението на банковия бизнес // Икономика и управление на системите за контрол. - 2016. - Т. 19. - No 1.3. - С. 352-358.