Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Но далеко не все инструменты, позволяющие высокоэффективно управлять поведением сотрудников коммерческих компаний, оказываются также эффективными при управлении медицинским персоналом.
В системе здравоохранения сестринский персонал -- это наиболее значимая часть трудовых ресурсов. На профессиональную деятельность медицинских сестер особое влияние оказывают такие негативные факторы, как недостаточный престиж профессии, относительно низкая заработная плата, сложные условия труда, что затрудняет процесс управления. В связи с этим чрезвычайно важна четкая мотивация деятельности медицинских сестер в изменяющейся структуре управления лечебных учреждений.
Понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно. Ранее понятие мотивации заменялось понятием стимулирование и употреблялось в основном в педагогике, социологии, психологии . Такое ограниченное понимание мотивационного процесса приводило к ориентации на получение сиюминутного результата. Это не вызывало значительной заинтересованности сестринского персонала в собственном развитии, которое является важнейшим резервом повышения эффективности труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. А в таких условиях невозможно говорить о формировании сильной трудовой мотивации, об эффективности труда, повышении квалификации работников и развитии инициативы.
В здравоохранении считается достаточным простого материального вознаграждения, как основного мотивационного фактора. Иногда такая политика является успешной. А поскольку мотив -- это осознанное побуждение к достижению определенной цели, понимаемое человеком, как личная необходимость, потребность, то в структуру мотива включаются, кроме потребностей действия по их достижению, и издержки, связанные с этими действиями.
Мотивация представлена мотивированием и стимулированием. Если мотивирование является процессом воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов, то стимулирование заключается в использовании этих мотивов .
С развитием здравоохранения все больше уделяется внимание мотивационной функции управления, когда отдается предпочтение мотивации над административным и жестким контролем. Причем самой распространенной группой мотивирующих факторов становятся не «кнут и пряник» и не страх и дисциплинарная ответственность, а группа факторов, включающая доверие, авторитет, вознаграждение. Большое значение имеют гарантии занятости, условия труда .
Пять уровней в системе мотивации труда сестринского персонала лечебных учреждений могут быть представлены в виде своеобразной пирамиды, в основании которой находится такой компонент мотивации как принципы руководства, остальные компоненты мотивации могут иметь следующее расположение по уровням пирамиды (см. рис.2).
Рис.2.
Побуждения медицинского персонала и действия его к достижению определенных целей ориентируются на ценности, которые распределяются по приоритетам. При этом в исследованиях часто обращаются к балльной оценке ценностей.
На примере одного из лечебных учреждений г. Новосибирска в 2012 году проводились исследования распределения ценностей по приоритетам медицинских сестер (исследователи А.И. Кочетов и Е.И. Логинова) . В результате опроса на первое место медицинские сестры выдвигают заработную плату, медицинское обслуживание и удовлетворение выполненной работой. На второе и третье место -- уважение коллег, хорошие отношения с ними, а также поощрение со стороны администрации. Не менее важным для сестринского персонала является возможность самореализации, социальный пакет и признание в организации. На возможность самореализации в профессии указали 23 % респондентов. Такой показатель объясняется тем, что функции сестринского персонала более ограничены по сравнению с врачами. Работа воспринимается как монотонная. Сестры выполняют ее часто механически, не вникая в суть новых задач. Растет профессионализм в узкой специализации и снижается интерес к самообразованию. Следует подчеркнуть, что на вопрос о дальнейшем сотрудничестве с организацией 7 % сестринского персонала лечебного учреждения высказали недовольство сложившимся положением дел и 22 % ушли от ответа на этот вопрос. Таким образом, опрос медицинских сестер показал, что около 30 % персонала не согласны продолжать работу на тех же условиях. Это говорит о том, что для сохранения персонала необходимы перемены как в системе оплаты труда, так и в структуре управления сестринским персоналом .
С целью выявления предпочтительных видов стимуляции труда сестринского персонала этими же исследователями (А.И. Кочетов и Е.И. Логинова) было проведено анкетирование медицинских сестер одного из клинико-диагностических центров г. Новосибирска. Результаты исследования показали, что 77,5 % респондентов предпочли материальное поощрение. Среди неденежных материальных стимулов медицинские сестры предпочли предоставление льготных путевок на отдых и лечение (71,5 %); улучшение условий труда, эргономики рабочего места (66,5 %); введение гибкого графика работы (62,5 %); предоставление льгот на оплату ведомственного жилья и коммунальных услуг (59 %); добровольное медицинское страхование персонала (44 %); организация льготного питания (44 %). Среди предпочтительных форм морального поощрения большинство респондентов отметили: внимательное отношение к индивидуальным предложениям, направленным на улучшение общего дела (69 %); объявление благодарности (59 %); разовое предоставление полномочий при решении отдельных производственных вопросов (22 %).
Проанализировав данные о предпочитаемых видах мотивации, можно сделать вывод, что у каждого конкретного сотрудника имеется свойственная только ему мотивационная система, которая зависит от личностных качеств человека и жизненных обстоятельств, в которых он находится в настоящее время. Необходимо стремиться к ориентированию мотивации на ценности, которые имеют приоритетное значение для конкретной медицинской сестры.
Престиж профессии медицинской сестры, как отмечалось ранее, играет одну из существенных ролей в структуре трудовой мотивации медицинских сестер. Поднять престиж профессии не так просто, и это является общей задачей не только системы здравоохранения, но и культурного состояния всего общества, иерархии общественных ценностей. Внедряемые в массовое сознание россиян извне трудовые мотивы и ценности западного образца не соответствуют той модели отношения к труду, которая формировалась на протяжении многовековой истории России на основе внутренних предпосылок и требований экономического развития. Снижение общего культурного уровня населения, частью которого являются медицинские сестры, приводит к примитивизации потребностей, неразвитости мотивационной сферы .
Отсутствует широкая пропаганда общественной значимости профессии медицинской сестры на всех уровнях. Недостаточное внимание в учреждениях здравоохранения уделяется развитию и поддержанию культуры организации, в частности, популяризации миссии учреждения, формированию лояльности и приверженности организации персонала и др. специфическим аспектам формирования организационной культуры.
Таким образом, можно определить основные направления деятельности руководителей здравоохранения на различных уровнях управления, направленные на поддержание и повышение трудовой мотивации медицинских сестер (табл.2).
Таблица 2
Основные направления повышения трудовой мотивации медицинских сестер
|
на уровне государственного управления |
на уровне местного управления |
на уровне руководства организации |
|
1. Повышение престижа и широкая пропаганда общественной значимости профессии медицинской сестры. Оказание признания работникам и ветеранам профессии. |
||
|
2. Установление достойного уровня оплаты труда медицинских сестер. |
2. Организация семинаров, конференций, конкурсов на городских, районных, областных уровнях, обмен опытом между различными медицинскими учреждениями. |
2. Развитие системы дополнительного материального стимулирования работников, создание возможности для льготного медицинского обслуживания работников и членов их семей. |
|
3. Оснащение медицинских учреждений современным оборудованием и внедрение современных технологий. |
3. Выделение дополнительных средств на техническое и технологическое оснащение медицинских учреждений. |
3. Развитие организационной культуры: популяризация миссии, формирование лояльности и приверженности работников организации и др.специфические аспекты. |
|
4. Популяризация повышенного уровня среднего и высшего сестринского образования. |
4. Организация целевых наборов в высшие образовательные учреждения выпускников медицинских училищ и колледжей, отлично проявивших себя за время учебы. |
4. Внимание к кадровой работе: создание программ адаптации молодых специалистов, изучение трудовой мотивации персонала и создание мотивационных программ и др. |
|
5. Расширение иерархической структуры учреждений здравоохранения, создание возможности карьерного роста и более дифференцированной оплаты труда медицинских сестер. |
5. Привлечение школьников и студентов медицинских училищ и колледжей к научно-исследовательской работе и популяризации медицинских знаний, установление именных стипендий. |
5. Профилактика профессионального стресса и синдрома профессионального выгорания: введение должности психолога, обучение персонала навыкам антистрессового поведения, проведение социально-психологических тренингов. |
|
6. Разработка нормативов нагрузки и стандартов оказания медицинской помощи. Введение в штат ЛПУ должности менеджера по кадрам и психолога. |
6. Создание комфортных условий на работе. Контроль за соблюдением техники безопасности. Внедрение здоровьесберегающих технологий. |
|
|
7. Введение в программы повышения квалификации средних медицинских работников обязательных социально-психологических тренингов (не менее 24 часов). |
7. Широкое привлечение высококвалифицированных медицинских кадров к преподавательской деятельности на отделениях повышения квалификации средних медработников. |
7. Развитие сестринского процесса как основной модели оказания сестринской помощи. |
Часть приведенных в таблице мер успешно реализуются в сфере отечественного здравоохранения в настоящее время, другая часть - требует своего детального рассмотрения и применения .
Особенности мотивации персонала в области здравоохранения долгое время выступали предметом многочисленных исследований, в которых чаще всего изучали вопросы о важности неэкономических и экономических мотивов. Кроме этого, особое внимание уделялось анализу результативности изменений в организации заработной платы для увеличения качественных показателей медицинской помощи оказываемой населению. Однако стоит отметить, что влияние экономических и неэкономических мотивов, на эффективность деятельности медицинского персонала, мало изучено.
Экономическими мотивами следует считать все, что связано с дополнительными выгодами, которые возможно приобрести вследствие выполнения необходимых требований. Выгоды, как правило, могут быть прямыми, в качестве денежных средств, или косвенными, которые проявляются в возможности подрабатывать в другом месте, при этом имея больше свободного времени.
К подомным мотивам в первую очередь относится оплата труда, всевозможные премии, бонусы, выплаты, надбавки и льготы. Их задачами являются привлечение сотрудников к качественному выполнению своих обязанностей, повышение лояльности персонала и самое главное максимальное увеличение результативности работы.
К неэкономическим мотивам, в свою очередь можно отнести социально- психологические и организационные методы мотивации.
Организационными являются методы, которые способствуют привлечению работников к решению общефирменных проблем, а так же проявлению инициативы. Помимо этого такие методы направлены на улучшение условий труда.
Социально-психологические методы сосредоточены на повышении благоприятной обстановки в коллективе.
Изучив экономические и неэкономические методы мотивации следует поговорить немного о статистике оплаты труда в Иркутской области. Согласно которой общее количество сотрудников значительно снижается, в связи с нестабильной и небольшой оплатой труда. При этом повышается взаимозависимость между сотрудниками, руководителем и системами. Работа сотрудников в единой команде существенно увеличивает уровень производительности организации в целом, происходит это благодаря взаимодействию людей с разными взглядами и опытом работы. Кроме того, когда в компании есть подобные формальные и неформальные группы, требуется гораздо меньшая степень контроля. И до сегодняшнего дня оплата труда медицинского персонала остается на низком уровне, что принуждает сотрудников брать денежные средства при этом нарушая закон, но следует сказать, что врачи трудящиеся лишь за заработанную плату и для сохранения здоровья и жизней пациентов все же существуют.
В соответствии отчетов всех районов Иркутской области средняя зарплата врачей составляет около 28 (двадцати восьми) тысяч рублей в месяц, но все же в некоторых медицинских учреждениях ее показатель существенно ниже.
Для того чтобы увеличить эффективность производительности труда, а так же уровень квалификации персонала, руководителю следует знать и уметь применять не только экономические и неэкономические мотивы, но так же необходимо использовать материальные и нематериальные стимулы к труду.
Также необходимо ознакомиться со статистикой других стран, таких как США. В США, по данных 2014 года, профессия врача является одной из самых высокооплачиваемых, заработная плата старшего медперсонала составляет чуть больше 260 (двухсот шестидесяти) тысяч рублей. Контроль за их деятельностью осуществляют в основном сами пациенты, и в случае некачественного обслуживания они могут подать в суд и добиться отстранения врачей от выполнения своих обязанностей. Бесспорно возникновение таких моментов является еще одним не мало важным стимулом выполнять свою работу качественно и аккуратно.
Следовательно мы пришли к выводу, что каждый человек в той или иной степени нуждается в качественной и своевременной медицинской помощи.
А для того, чтобы медицинские учреждения могли обеспечить населению необходимую помощь, следует как можно эффективнее мотивировать персонал. И одной из главнейших ролей в процессе мотивации персонала в сфере здравоохранения играет прибавочная зарплата в виде надбавок, бонусов и вознаграждений, имеющих индивидуальный характер, а так же благоприятные отношения руководителя и его подчиненных. Кроме того, изменения в организации заработной платы являются наиболее действенным способом мотивации к повышению качества и результативности работы медицинского персонала.
1, 2 Левина В.А. 1, 2 Кузнецова Э.В. 1, 2 Лункова О.А. 1, 21 НГОУ ВПО «Саратовский филиал Самарского медицинского института «РЕАВИЗ»
2 ГОУ СПО «Энгельсский медицинский колледж», Энгельс
В результате проведенных теоретических и практических исследований на основе анализа различных теорий по изучению мотивации можно заключить, что мотивационная сфера человека очень сложна и неоднородна. При знании мотивационных факторов, высоко ценимых сотрудниками, руководители сестринских коллективов могут продумать и построить систему поощрения и стимулирования, отвечающую требованиям эффективности. Как видно из проведенного исследования, даже при наличии удовлетворенности сотрудников условиями работы возможно выделить ряд моментов на основе качественного анализа отдельных анкет, которые позволят руководителю повысить эффективность своего управления. Итак, сфера применения знаний по мотивации очень обширна. А результат от практического применения этих знаний действительно огромен в различных областях деятельности, в том числе и в здравоохранении.
медицинская сестра
мотивация
1. Алексеева О.Д., Соловьева А.В. Роль руководителя сестринской службы в создании «мотивационной» среды учреждения // Медицинская сестра. - 2008. - № 4.
2. Антипова И.Н., Шлыкова И.Н., Матвеева Е.В. Управление мотивацией трудовой деятельности медицинских сестер ЛПУ // Главная медицинская сестра. - 2010. - № 6.
3. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. - М., 1976.
4. Бодалев А.А. Мотивация и личность. Сборник научных трудов. - М.: Изд-во АПН СССР, 1982.
5. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 1990.
6. Двойников С.И. Менеджмент в сестринском деле. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006.
7. Десслер Г. Управление персоналом. - М., 1997.
8. Загороднова Г.А., Павлов Ю.И. Характеристика удовлетворенности трудом и производственная мотивация медицинских сестер // Главная медицинская сестра. - 2008. - № 3.
Мотивация - это сложный психологический феномен, вызывающий множество споров в среде психологов, придерживающихся различных психологических концепций . Одно из самых простых и распространенных определений мотивации: мотив - это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки . При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил .
Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренней, так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования . Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов .
Цель работы: определить практическое применение психологических знаний о мотивации при управлении сестринским персоналом в ЛПУ.
С целью выявления факторов мотивации медицинских сестер урологического отделения нами проведено анкетирование медицинских сестер отделения. В анкетировании приняли участие 20 респондентов. При анкетировании был использован тест Мартина-Ричи «Мотивационный профиль», направленный на выявление потребностей и стремлений каждого работника, и, таким образом, на получение некоторого представления о его мотивационных факторах. В качестве таковых авторы определили 12 потребностей.
В высокой заработной плате и материальном вознаграждении.
В хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
В четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы; потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив.
В социальных контактах; в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений с малым числом коллег, при этом имеет значение степень близости взаимоотношений, доверительности.
Потребность в большем количестве свободного времени.
В завоевании признания со стороны окружающих в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
В постановке перед собой сложных целей и их достижений.
Во влиянии и власти, стремлении руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.
В разнообразии, переменах и стимуляции; в стремлении избегать рутины.
В креативности; желание быть анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.
В совершенствовании, росте и развитии как личности.
В ощущении востребованности, в интересной работе, наполненной смыслом и значением с элементом общественной полезности.
В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом. Проведение локального исследования в организации позволяет сделать вывод о преобладании тех или иных мотивирующих факторов и таким образом создает картину мотивационной среды.
Полученные нами данные позволяют охарактеризовать мотивационную среду следующим образом: для сотрудников важны и ценны высокий и стабильный заработок, возможность работать в хороших условиях, потребность в признании руководством и коллегами их заслуг, достижений и успехов (рис. 1). Среди факторов, стимулирование которых будет считаться неэффективным, сотрудниками отмечены потребности в общественно полезном труде, в поддержании и формировании долгосрочных отношений с малым кругом коллег, а также потребности во власти, в четком структурировании работы, проявлении творческого нестандартного подхода (рис. 2).
Рис. 1. Мотивационные факторы, высоко оцененные сотрудниками
Располагая подобными данными, старшая медицинская сестра может продумать и построить систему поощрения и стимулирования, отвечающую требованиям эффективности. Наличие недоминирующих факторов может свидетельствовать либо о достаточной удовлетворенности в данном отношении, либо об отсутствии интереса к этому фактору. Удовлетворение доминирующих потребностей будет способствовать повышению эффективности и качества работы.
Исходя из вышеизложенного, в урологическом отделении высокий потенциал к активизации трудовой деятельности медицинских сестер. Это выплаты стимулирующего характера за счет установленных надбавок за эффективность работы с учетом критериев качества.
Для нашего исследования, мы использовали Тест «Удовлетворенность работой». Это стандартный тест, применяемый при изучении факторов, влияющих на мотивацию, и позволяющий выявить параметры, удовлетворяющие или неудовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.
Рис. 2. Недоминирующие мотивационные факторы
Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:
15-20 баллов вполне удовлетворены работой
21-32 балла удовлетворены
33-44 балла не вполне удовлетворены
45-60 баллов не удовлетворены
свыше 60 баллов крайне не удовлетворены
Анкетируемым была предложена следующая инструкция:
Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру.
1 - вполне удовлетворен;
2 - удовлетворен;
3 - не вполне удовлетворен;
4 - не удовлетворен;
5 - крайне не удовлетворен.
|
Утверждение |
||||||
|
Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете |
||||||
|
Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.) |
||||||
|
Ваша удовлетворенность работой |
||||||
|
Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников |
||||||
|
Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника |
||||||
|
Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника |
||||||
|
Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами |
||||||
|
Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях |
||||||
|
Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением |
||||||
|
Ваша удовлетворенность вашими возможностями продвижения |
||||||
|
Ваша удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности |
||||||
|
Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту человека |
||||||
|
Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня |
||||||
|
В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали работу в настоящее время |
В тестировании приняли участие 11 медицинских сестер. Необходимо отметить, что 7 медицинских сестер на момент анкетирования отсутствовали (отпуск, больничные листы и т.д.) и один человек отказался принимать участие в анкетировании, объясняя свой отказ тем, что от его ответов ничего не изменится. В структуру приемного отделения входит травмпункт. Медицинские сестры травмпункта анкетировались наряду с медицинскими сестрами приемного отделения. Поэтому результат тестирования может быть отнесен ко всему структурному подразделению. Но сразу же хотелось отметить и тот факт, что те медицинские сестры, которые приняли участие в проводимом исследовании, серьезно отнеслись к предлагаемому заданию. Они внимательно прослушали инструкцию, с энтузиазмом и вдумчивостью принялись за исполнение задания. Это может служить показателем значимости для них результатов тестирования, как возможности выразить свое мнение по данным вопросам. А для нас это может служить показателем важности проведения такого рода исследований.
В ходе проведенного исследования нами был получен следующий результат: средняя величина, полученная в результате деления суммы результатов по каждой отдельной анкете на число участников опроса, равна 24,5 баллам, что по шкале теста соответствует показателю «удовлетворены». Таким образом, в целом коллектив удовлетворен условиями и характеристиками работы на данном предприятии и конкретно в приемном отделении (рис. 3).
Но полную картину мы смогли увидеть, лишь проведя качественный анализ полученных результатов. Следует отметить, что на фоне общей удовлетворенности работой в целом, наблюдается дифференциация результатов по отдельным анкетам.
Так, один человек полностью удовлетворен всеми параметрами трудовой деятельности, то есть каждое предложенное утверждение, он оценил в 1 балл - «вполне удовлетворен»; еще четыре человека оценили каждое утверждение либо в 1 балл, либо в 2 балла - «удовлетворен», то есть также удовлетворены теми условиями, которые предлагает им организация.
В анкетах остальных участников исследования появляется отрицательная оценка условий труда.
У трех сотрудников эта неудовлетворенность проявляется лишь один раз, то есть они оценивают какой-либо параметр в 3 балла - «не вполне удовлетворен». Причем эти параметры не связаны у этих участников опроса. Так, одного из них не устраивает длительность рабочего дня на предприятии, другого - заработная плата, по сравнению с другими организациями, а третьего не вполне удовлетворяют требования работы к интеллекту человека. Но в целом, по сумме баллов (24,25 и 26), полученных в результате обработки анкет этих сотрудников, они относятся к категории работников, удовлетворенных работой, то есть мы можем объединить их в предыдущую группу.
Таким образом, в нашем поле зрения остаются еще три анкеты. Сразу же оговоримся, что две из них имеют общие суммы баллов (27 и 31), соответствующие по шкале ключа показателю «удовлетворен», но так как многие утверждения оценены, как не вполне удовлетворительные, то рассмотрим их более подробно вместе с анкетой, результат которой по сумме баллов (34) соответствует показателю «не вполне удовлетворен».
Первого из сотрудников (27 баллов) не вполне удовлетворяют слаженность действий работников и те параметры, которые характеризуют возможность использования своего потенциала и возможность продвижения по службе. Второй и третий сотрудники (31 и 34 балла) также не удовлетворены служебным продвижением и возможностями своего продвижения, причем один из них не вполне удовлетворен длительностью рабочего дня и не удовлетворен заработной платой по сравнению с другими организациями, другой же не удовлетворен работой вообще.
Таким образом, можно заключить, что наряду с медицинскими сестрами, которые удовлетворены работой, есть сотрудники не вполне удовлетворенные некоторыми параметрами труда, хотя в целом удовлетворены работой, а также один сотрудник не вполне удовлетворен работой в целом и не удовлетворен некоторыми её параметрами. Причем интересно отметить, что всех их не удовлетворяет, в общем, возможность продвижения по службе. Хотя у двух из них преобладает неудовлетворенность содержательной стороной работы (удовлетворенность работой, использование своего опыта и способностей), то у одного работника на фоне той же неудовлетворенности служебного продвижения явно преобладают внешние мотивирующие факторы (продолжительность рабочего дня, заработная плата).
Итак, можно заключить, что даже при общей удовлетворенности работой всего коллектива на основе качественного анализа результатов анкетирования возможно увидеть ряд особенностей мотивации отдельных сотрудников и при помощи правильно подобранных управленческих приемов повысить эффективность каждого работника в целях оптимизации работы всего ЛПУ. Так, в нашем случае, для двух сотрудников наибольшее мотивирующее начало будут иметь предоставленные возможности для реализации своего потенциала, признания их трудового вклада и похвала за ответственную работу, а также возможность увидеть перспективу развития, продвижения в будущем (не следует понимать это как немедленное повышение, но и постановка их кандидатуры в список резерва послужит мощным толчком в работе, при этом ни к чему не обязывая администрацию). В отличие от предыдущего примера, для работника, ориентированного на внешние стимулы, сильным мотивационным фактором послужат соответственно внешние стимулы (премии, льготы, отгулы и т.п.).
Рис. 3. Удовлетворенность работой медицинских сестер приемного отделения
Мотивирование персонала - важный компонент в управлении персоналом, а также прямой путь повышения качества сестринской помощи при умелом использовании знаний структуры мотивации и применении их на практике.
Искусство управления в том, чтобы четко представлять потребности человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.
Заключение
В результате проведенных нами теоретических и практических исследований на основе анализа различных теорий по изучению мотивации можно заключить, что мотивационная сфера человека очень сложна и неоднородна.
В современной психологии в настоящее время существует множество различных теорий, подходы которых к изучению проблемы мотивации настолько различны, что порой их можно назвать диаметрально противоположными.
При изучении различных теорий мотивации, при определении механизма и структуры мотивационной сферы мы пришли к заключению, что действительно мотивация человека является сложной системой, имеющей в своей основе как биологические, так и социальные элементы, поэтому и к изу-чению мотивации человека необходимо подходить, учитывая данное обстоятельство.
Важно также отметить значимость знаний о мотивации в управленческой деятельности руководства организации, заинтересованной в повышении производительности труда своих сотрудников, их полной отдаче на предприятии. Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата. И, как следствие, опять же, увеличение производительности самой организации. Грамотный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированы одинаково. Поэтому он должен точно распознавать актуальные мотивы каждого из своих сотрудников и стараться по возможности удовлетворить потребности каждого.
При знании мотивационных факторов, высоко ценимых сотрудниками, руководители сестринских коллективов могут продумать и построить систему поощрения и стимулирования, отвечающую требованиям эффективности.
Как видно из проведенного нами исследования, даже при наличии удовлетворенности сотрудников условиями работы возможно выделить ряд моментов на основе качественного анализа отдельных анкет, которые позволят руководителю повысить эффективность своего управления.
Итак, сфера применения знаний по мотивации очень обширна, а результат от практического применения этих знаний действительно огромен в различных областях деятельности, в том числе и в здравоохранении.
Рецензенты:
Андрианова Е.А., д.соц.н., профессор, зав. кафедрой философии, гуманитарных наук и психологии ГОУ ВПО «Саратовский государственный медицинский университет имени В.И. Разумовского Минздравсоцразвития РФ», г. Саратов;
Новокрещенова И.Г., д.м.н., доцент, зав. кафедрой экономики и управления здравоохранением и фармацией ГОУ ВПО «Саратовский государственный медицинский университет имени В.И. Разумовского Минздравсоцразвития РФ», г. Саратов.
Работа поступила в редакцию 02.02.2012.
Библиографическая ссылка
Масляков В.В., Масляков В.В., Левина В.А., Левина В.А., Кузнецова Э.В., Кузнецова Э.В., Лункова О.А., Лункова О.А. МОТИВАЦИЯ В СРЕДЕ МЕДИЦИНСКИХ СЕСТЕР // Фундаментальные исследования. – 2012. – № 3-2. – С. 352-357;URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=29607 (дата обращения: 30.10.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
