Проблемы факторы система мотивации медсестер. Курсовая работа: Особенности мотивации трудовой деятельности работников здравоохранения. Систематизацию выплат, входящих в заработную плату работников, усиление их стимулирующего воздействия

«Определение демографической ситуации и особенностей демографической политики в разных странах и регионах»

Цели работы:

Образовательные: систематизировать знания о демографической политике в странах с разным типом воспроизводства;

Развивающие: развить умения систематизировать полученные знания из различных источников географической информации, организовывать, оценивать и корректировать собственную деятельность;

Воспитательные: воспитать ответственность, трудолюбие, аккуратность.

Перечень средств, используемых при выполнении работы: политическая карта мира, возрастно-половые пирамиды, атлас, учебник «Экономическая и социальная география мира».

Основные теоретические сведения:

Воспроизводство населения – это совокупный процесс рождаемости, смертности, естественного прироста населения, который обеспечивает беспрерывное возобновление смену людских поколений. В современном мире можно выделить 2 типа воспроизводства населения. 1 тип отличается невысокой рождаемостью, смертностью и естественным приростом населения, 2 тип характеризуется высокой рождаемостью, высоким естественным приростом населения и относительно низкими показателями смертности.

В настоящее время наблюдается постепенный переход от 2 к 1 типу воспроизводства населения.

В современном мире большинство стран стремятся управлять воспроизводством населения, проводя определенную демографическую политику.

Демографическая политика – это система различных мер предпринимаемых государством с целью воздействия на естественное движение населения в желательном для себя направлении.

Этапы выполнения работы:

Задание 1 . Используя учебник Максаковского В.П. (стр. 57 - 66 и статистические данные таблицы 1 (см. ниже), заполните её, определив тип воспроизводства и демографический этап для каждого региона;

Таблица 1 - Основные показатели воспроизводства населения по регионам мира.

Регионы мира	Коэффициент рождаемости (‰)	Коэффициент смертности (‰)	Коэффициент естественного прироста (‰)	Тип воспроиз-водства	Демогра-фический этап
Весь мир
СНГ			-1
Зарубежная Европа
Зарубежная Азия
Юго-Западная Азия
Восточная Азия
Африка
Северная Америка
Латинская Америка
Австралия
Океания

Задание 2 . Дайте характеристику демографической ситуации в Индии и Германии по следующему плану:

Запишите численность населения, среднюю плотность и районы с наибольшей плотностью населения в стране.

Нанесите на контурную карту районы с наибольшей плотностью населения.

Определите особенности естественного и механического прироста населения в стране.

Определите особенности возрастного и полового состава населения в стране.

Определите и запишите своеобразие занятости населения, долю городского и сельского населения.

Определите обеспеченность страны трудовыми ресурсами.

Сформулируйте вывод о демографической политике, проводимой государствами Индии и Германии.

Общий прирост населения представляет собой разницу между численностью населения на конец расчетного периода и на начало расчетного периода.

Н пр. = Н 1 - Н 0

Прирост населения может быть положительным, если Н 1 Н 0 и отрицательным, если Н 1 0 .

Общий прирост населения подразделяется на две составные части:

1. Естественный прирост населения;

2. Механический прирост населения

Естественный прирост населения представляет собой разницу между числом родившихся и числом умерших людей за одинаковый период или на конкретный момент времени, т.е. это разница между показателями рождаемости и смертности.

Н ест. = Н род. – Н ум.

Механический прирост населения представляет собой разницу между количеством людей, прибывших на территорию города и количеством людей, покинувших территорию города на конкретный момент времени.

Механический прирост населения отражает процесс миграции населения и тоже может быть как положительным, так и отрицательным.

Н мех. = Н приб. – Н уб.

Вопросы, связанные с определением естественного и механического прироста населения, особенностей миграционных процессов на территории города, субъекта Российской Федерации или страны в целом имеют важное социально-экономическое значение для комплексного развития отраслей национальной экономики и создания благоприятных и комфортных условий проживания населения.

Таблица 17.

Распределение прироста населения города

на естественный и механический.

Ниже представлены примеры решения типовых задач по определению прироста населения и его структуры.

В структуре занятости населения города несамодеятельное население составляет 130 тысяч человек, а самодеятельное население города составляет 60% от общей численности городского населения. Для расчета на пятилетнюю перспективу принят естественный прирост населения по 4 человека на 1000 жителей и механический прирост: первые два года – по 2 тысячи человек, следующие три года по 3 тысячи человек. Определить численность населения города на пятилетнюю перспективу, разделить прирост населения на естественный и механический по годам прогнозного периода.

1) Определить общую численность населения на конец пятилетнего периода.

Н несамод. = 130 тыс.чел.

Н самод. = 60%

На основе данных условия можно составить укрупненную структуру занятости населения.

3) Расчет естественного прироста населения.

Н ест. = тыс.чел.

Расчет проводится для каждого следующего года.

Н ест. = 6,6 тыс.чел. Н мех. = 13 тыс.чел.

4) Определить общий прирост населения города.

Н пр. = 344,6 – 325 = 19,6 тыс.чел.

Абсолютная численность населения, занятого в градообслуживающей сфере города составляет 180 тысяч человек или 20% от общей численности населения города. Для расчета на пятилетнюю перспективу принят следующий прирост населения:

Естественный прирост – по 10 человек на 1000 жителей;

Механический прирост - ежегодно по 5 тысяч человек.

Определить численность населения на пятилетнюю перспективу с разделением прироста населения на естественный и механический по годам пятилетки.

1) Определить численность населения на конец прогнозного периода.

Н 1 = тыс.чел.

2) Разделить прирост населения на естественный и механический по годам прогнозного периода.

3) Определить естественный прирост населения.

Н ест. = тыс.чел.

Расчет проводится для каждого года прогнозного периода.

Численность населения города на начало прогнозного периода составляет 300 тысяч человек. Среднегодовые темпы роста населения составляют 2% и сохраняются стабильными на последующие десять лет. Для расчета на перспективу принят естественный прирост населения из расчета 5 человек на 1000 жителей. Механический прирост населения распределяется по годам прогнозного периода следующим образом: в первые шесть лет – по 4 тысячи человек, последующие четыре года – по 5 тысяч человек.

1) Расчет численности населения города на конец прогнозного периода.

Н 1 = 300 тыс.чел.

2) Распределение прироста населения на естественный и механический по годам прогнозного периода.

Задачи для самостоятельного изучения вопросов данной темы.

Задача 3.1.

Численность населения города в базовом периоде составляет 360 тысяч человек. По планам развития градообразующей сферы количество работающих в ней на конец перспективного периода составляет 125 тысяч человек или 30% от общей численности населения города. По данным статистического учета естественный прирост населения на 1000 жителей составляет 4 человека. Механический прирост населения принимается на второй и третий год по 2 тысячи человек, четвертый и пятый – по 3 тысячи человек, с шестого по девятый год включительно по 5 тысяч человек, десятый – шесть тысяч человек.

Определить прогнозную численность населения города и разделить прирост населения на естественный и механический по годам прогнозного периода.

Задача 3.2.

Самодеятельное население города составляет 260 тысяч человек, несамодеятельное население составляет 40% от общей численности городского населения. Для расчета на перспективу (10 лет) принят естественный прирост населения на уровне ранее сложившегося по 5 человек на 1000 жителей. Механический прирост населения принят: с первого по пятый годы включительно – по 3 тысячи человек, с шестого по десятый год – 5 тысяч человек.

Определить численность населения города на конец прогнозного периода с разделением по годам прироста населения на естественный и механический.

Задача 3.3.

Абсолютная численность занятых в градообслуживающей сфере города составляет 180 тысяч человек или 20% от общей численности населения города. Для расчета на пятилетнюю перспективу принят следующий прирост населения:

Естественный прирост – по 5 человек на 1000 жителей;

Механический прирост первые три года – по 1,5 тысячи человек, следующие два года – по 3 тысячи человек.

Определить прирост населения города на конец пятого года, с разделением его на естественный и механический по годам прогнозного периода.

Задача 3.4.

В градообразующей сфере города занято 150 тысяч человек, а в градообслуживающей –80 тысяч человек. Несамодеятельная часть населения составляет 45% от общей численности населения города. Для расчета на пятилетнюю перспективу принят следующий прирост населения: естественный – по 5 человек на 1000 жителей и механический – по 2 тысячи человек ежегодно. Определить планируемую численность населения города на конец пятилетки, с разделением ее на естественный и механический прирост.

Задача 3.5.

Абсолютная численность градообразующих кадров составляет 150 тысяч человек. В общей численности городского населения доля градообслуживающих кадров и несамодеятельной части населения составляет 65%. Для расчета на пятилетнюю перспективу принят следующий прирост населения: естественный – по 3 человека на 1000 жителей и механический прирост – по 6 тысяч человек ежегодно.

Определить прирост населения на конец пятилетки и распределить его на естественный и механический погодам прогнозного периода.

Задача 3.6.

Абсолютная численность занятых в градообслуживающей сфере города составляет 210 тысяч человек или 25% от общей численности населения города. Для расчета на пятилетнюю перспективу принят следующий прирост населения: естественный – по 8 человек на 1000 жителей, механический – ежегодно по 3,6 тысячи человек.

Определить численность населения на пятилетнюю перспективу и разделить прирост населения на естественный и механический по годам прогнозного периода.

Задача 3.7.

Несамодеятельное население города включает 230 тысяч человек, а самодеятельное население города составляет 60% от общей численности населения. Для расчета на десятилетнюю перспективу принят естественный прирост населения – по 5 человек на 1000 жителей и механический прирост населения (на первые пять лет – по 4 тысячи человек и на следующие 5 лет – по 8 тысяч человек).

Определить численность населения города на десятилетнюю перспективу с разделением прироста населения по годам на естественный и механический.

Задача 3.8.

Самодеятельное население города составляет 380 тысяч человек. Несамодеятельное население составляет 40% от общей численности населения города. Для расчета на перспективу принят естественный прирост населения по 6 человек на 1000 жителей и механический прирост (первые пять лет – по 4,5 тысячи человек и последующие пять лет – по 7 тысяч человек).

Определить прирост населения города на конец десятого года с разбивкой на естественный и механический.

Задача 3.9.

В градообразующей сфере города занято 270 тысяч человек, а в градообслуживающей - 120 тысяч человек. несамодеятельная часть населения города составляет 40% от общей численности населения города.

Для расчета на десятилетнюю перспективу принят следующий прирост населения: естественный – по 4 человека на 1000 жителей и механический – в первые пять лет по 2 тысячи человек, во вторые пять лет – по 4 тысячи человек.

Определить прирост населения города на конец десятого года, с разделением его на естественный и механический.

Задача 3.10.

Численность населения города в базовом периоде составляет 420 тысяч человек. По данным развития отраслей градообразующей сферы, количество работающих в них на конец прогнозного периода составит 150 тысяч или 30% от общей численности населения города. По данным статистического учета естественный прирост населения на 1000 жителей составляет 4 человека. Механический прирост населения по годам распределяется следующим образом: второй и третий год – по 1,5 тысячи, четвертый и пятый – по 3 тысячи человек, с шестого по девятый включительно – 4,7 тысяч человек и десятый год – 2,3 тысячи человек.

Определить прирост населения города по годам прогнозируемого периода.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство здравоохранения и социального развития РФ

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Читинская государственная медицинская академия

Министерства здравоохранения и социального развития»

Кафедра общественного здоровья и здравоохранения

Интернатура по специальности «Управление сестринской деятельностью»

Тема: «Мотивация в работе сестринского персонала»

Выполнила: Подорожная Н.В.

Чита, 2013 год

Введение

Глава 2. Практическое исследование удовлетворенности трудом и повышения производственной мотивации медицинских сестер на примере 321 ОВКГ

Заключение

Список литературы

Введение

Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой фирмы, а борьба за низкую текучесть персонала - проблема, особенно актуальная для таких сфер, как здравоохранение и педагогика. Чтобы ее решать, надо уметь прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой. Зачастую под удовлетворенностью понимается удержание работника на предприятии.

Проблемы повышения трудовой мотивации медицинских работников являются важнейшей функцией управления здравоохранением. Без их решения вряд ли возможно реальное улучшение качества и культуры оказания медицинской помощи населению, а также повышение эффективности деятельности лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) и отрасли в целом на основе рационального использования финансовых, материальных и кадровых ресурсов. В настоящее время доказано, что деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее (хотя никто не принижает роль материальной заинтересованности!). Проблемы повышения трудовой мотивации носят системный характер и требуют комплексного подхода при их решении .

Актуальность исследования заключается в том, изучая удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Здесь уместно говорить и о материальном, и моральном стимулировании работников. Данные об удовлетворенности персонала работой - это информация о кадровых рисках. Она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации. Проблемы мотивации и стимулирования персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки адаптировать классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Совершенно очевидно, что в разных сферах деятельности существует профессиональная специфика мотивации. Актуальность проблемы также обусловлена ригидностью самой системы управления в здравоохранении, которая сохранила во многом черты управления, характерного для социалистической плановой системы и не вписавшегося в современные рыночные условия. В большинстве учреждений здравоохранения возможности материальной стимуляции труда ограничены дефицитом средств, поэтому особое внимание следует уделить средствам нематериальной мотивации медицинских сестер. Учитывая ограниченность материальных ресурсов здравоохранения, особую актуальность приобретает эффективная и адекватная ценностным ориентация персонала конкретного медицинского учреждения нематериальная форма мотивация. По мере укрепления материально-технической базы здравоохранения, вопросы управления персоналом в его не материальном, а социально-психологическом аспекте все в большей степени будут вставать перед руководителями лечебно-профилактических учреждений. Повышение трудовой мотивации медицинских сестер является актуальной проблемой, значимость которой особенно высока в связи с реформированием здравоохранения и реализацией Национального проекта в сфере здоровья. Руководители должны четко понимать важность мотивирования как одной из функций управления и использовать все возможности для снижения демотивирующих медицинских сестёр факторов

Цель исследования - рассмотреть сущность мотивации в работе сестринского персонала, проанализировав при этом факторы мотивации их труда.

1. Рассмотреть и систематизировать теоретические основы изучения мотивационной направленности в труде.

2. Обобщить сведения о мотивационной направленности медицинских работников.

3. Провести практическое исследование удовлетворенности трудом и повышения производственной мотивации медицинских сестер на примере 321 ОВКГ.

Объект исследования - медицинские сестры ЛПУ.

Предмет исследования - особенности мотивационной направленности у медицинских сестер.

При проведении данного исследования были использованы методы исследования:

Аналитический (анализ полученных данных);

Социологический (анкетирование);

Статистический (данные из отчетных документов).

Курсовая работа состоит из введения, двух глав - теоретической и практической, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации труда в медицине

1.1 Проблемы мотивации труда в медицине

Повышение трудовой мотивации персонала является одной из приоритетных задач управления в любой области деятельности. Особую значимость приобретает решение данной проблемы в сфере здравоохранения в связи с задачами, поставленными в «Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г.» .

Сестринское дело - это составная часть системы здравоохранения, направленная на решение проблем индивидуального и общественного здоровья населения в меняющихся условиях окружающей среды. Сестринское дело включает в себя деятельность по укреплению здоровья, профилактике заболеваний, предоставлению психосоциальной помощи и ухода лицам, имеющим физические и (или) психические заболевания, а также нетрудоспособным всех возрастных групп . По данным Центрального НИИ организации и информатизации здравоохранения в 2012 году численность среднего медицинского персонала в РФ составляла 1327,8 тыс. человек . Сестринское дело является частью системы здравоохранения, которая располагает значительными кадровыми ресурсами и реальными потенциальными возможностями для удовлетворения потребностей населения в качественной и доступной медицинской помощи.

Несмотря на задачи, поставленные перед здравоохранением, в настоящее время в развитии сестринского дела продолжают существовать некоторые тенденции, негативно влияющие на состояние трудовой мотивации медицинских сестёр.

Одной из основных причин, влияющих на трудовую мотивацию персонала, является уровень материального вознаграждения за труд и ощущение справедливости этого вознаграждения. Для работников с внешней мотивацией данный фактор может иметь определяющее значение не только в качестве поддерживающего и регулирующего мотивационное состояние фактора, но часто играть определяющую роль при решении вопроса о продолжении работы в той или иной организации и в медицине в принципе. Для внутренне мотивируемых работников, несомненно, большее значение имеют другие факторы, однако низкий уровень заработной платы заставляет и их испытывать существенную неудовлетворённость .

Подавляющее число и пациентов, и врачей недооценивают вклад медсестры в лечебно-диагностический процесс; врачи не умеют и не ориентированы на выстраивание равноправных партнерских отношений с медсёстрами, не признают высшее сестринское образование и тем более, повышенный уровень среднего профессионального образования медицинских сестер. Исторически сложилось представление о медсестре, как о помощнице врача, его «правой руке», придатке. «[Медсестра] должна начинать свою работу с мысли, прочно внедренной в её голову, мысли о том, что она всего лишь инструмент, с помощью которого врач приводит в исполнение свои инструкции; она не занимает независимое положение в процессе лечения больного человека» (McGregor-Robertson, 1904) .

Несмотря на целое столетие, отделяющее нас от этого высказывания, в настоящее время подобный менталитет мало, в чём изменился. Многие врачи прямо или косвенно выражают свое превосходство, допускают некорректность в отношении среднего медицинского персонала, все это выступает фактором, значительно снижающим желание работать.

Высокая степень физической и психологической нагрузки на медицинских сестёр, неразвитость коппинг-стратегий, а также ряд организационных факторов способствуют быстрому развитию синдрома профессионального выгорания, которым по данным различных авторов страдают от 40 до 95% средних медицинских работников . Выгорание медработников значительно деформирует систему ценностных ориентаций личности, акцентируя материальные ценности в ущерб духовным, смещает мотивацию труда от внутренней в сторону внешней.

Низкий уровень оплаты труда провоцирует неофициальные источники дохода, с помощью которых работники пытаются удовлетворить не только потребность в справедливом материальном вознаграждении за труд, но и потребность в признании и уважении. Именно она является одной из ведущих в структуре трудовой мотивации внутренне мотивируемых работников, какими часто являются медики. Дефицит признания компенсируется за счет замещения его денежным эквивалентом и материальными символами, при явной недостаточности возможности сделать это с помощью заработной платы, происходит смещение акцента на неофициальные источники . Хотя необходимо заметить, что речь скорее идет о врачах; средние медицинские работники гораздо в меньшей степени имеют возможность воспользоваться неофициальными средствами оплаты труда. Причем, именно меньшие возможности, но не меньшее желание. В данной ситуации у медицинских сестер происходит нарастание чувства несправедливости, что влечет за собой разобщение тандема «врач-медсестра», влияя на качество лечения и снижая трудовую мотивацию последних. Но особую значимость в данной ситуации приобретает проблема деформации ценностно-мотивационной системы медицинских работников. За видимой стороной названной проблемы скрывается еще одна: неофициальные выплаты начинают признаваться в качестве существенного стимула, побуждающего медсестёр лучше работать, а студентов - выбирать медицинскую профессию, т.е. включается в систему трудовой мотивации . Взимание неофициальных выплат, помимо правового аспекта проблемы, в корне противоречит принципам биомедицинской этики, дискредитирует систему государственного здравоохранения, негативным образом влияет на качество медицинской помощи и престиж медицинской профессии.

Остаются весьма ограниченными возможности для самосовершенствования и обучения медицинских сестер: обязательное повышение квалификации проводится 1 раз в 5 лет, недостаточно используются возможности по обмену опытом между средним персоналом различных медицинских учреждений, мало используются методы внутриорганизационного обучения: горизонтальная ротация кадров, «школа молодой медсестры» и др. формы обучения. Между тем, реализация потребности в обучении и развитии с одной стороны, и участие самих медсестер в педагогической деятельности с другой стороны, обладают мощным мотивационным потенциалом для значительной части работников.

В «Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г.» в качестве одной из приоритетных задач выдвигается развитие «инфраструктуры и ресурсного обеспечения здравоохранения, включающего финансовое, материально-техническое и технологическое оснащение лечебно-профилактических учреждений на основе инновационных подходов и принципа стандартизации», что призвано не только повысить качество медицинской помощи, но и способствовать развитию трудовой мотивации персонала .

Требует совершенствования система кадрового менеджмента. В настоящее время практически отсутствует иерархия в системе организации сестринского дела. Возможности карьерного роста весьма ограничены: медицинская сестра, старшая сестра, главная сестра. Лишь в некоторых ЛПУ появляются такие должности, как специалист по обучению сестринского персонала, специалист по контролю качества сестринской деятельности. Не предусмотрены, например, такие должности, как бригадир или старший смены, медсестра-наставник. Введение ряда подобных должностей могло бы служить карьерным устремлениям части медицинских сестер и более дифференцированному подходу к вопросу оплаты труда.

Престиж профессии медицинской сестры, как отмечалось ранее, играет одну из существенных ролей в структуре трудовой мотивации медицинских сестер. Большинство из перечисленных выше причин прямо или косвенно связаны с тем положением, которая занимает данная профессия в обществе. Поднять престиж профессии не так просто, и это является общей задачей не только системы здравоохранения, но и культурного состояния всего общества, иерархии общественных ценностей. Внедряемые в массовое сознание россиян извне трудовые мотивы и ценности западного образца не соответствуют той модели отношения к труду, которая формировалась на протяжении многовековой истории России на основе внутренних предпосылок и требований экономического развития. Снижение общего культурного уровня населения, частью которого являются медицинские сестры, приводит к примитивизации потребностей, неразвитости мотивационной сферы . Отсутствует широкая пропаганда общественной значимости профессии медицинской сестры на всех уровнях. Недостаточное внимание в учреждениях здравоохранения уделяется развитию и поддержанию культуры организации, в частности, популяризации миссии учреждения, формированию лояльности и приверженности организации персонала и др. специфическим аспектам формирования организационной культуры. Повышение трудовой мотивации медицинских сестер является актуальной проблемой, значимость которой особенно высока в связи с реформированием здравоохранения и реализацией Национального проекта в сфере здоровья.

1.2 Понятие и сущность мотивации персонала

Мотивация - это сложный психологический феномен, вызывающий множество споров в среде психологов, придерживающихся различных психологических концепций.

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации . С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей.

В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки . При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил .

Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренней, так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования. Мотивирование - деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить сотрудников эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах .

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Данные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности .

В структуру мотива труда входят:

Потребность, которую хочет удовлетворить работник;

Благо, способное удовлетворить эту потребность;

Трудовое действие, необходимое для получения блага;

Цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Рис.1. Связь между потребностью в труде и удовлетворенностью трудом, отношением к труду

мотивация медицинский персонал сестра

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности . Мотивация - это также и процесс создания таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, так как это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей . Мотивация - это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей. Мотивация - это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимо и выгодно другому [ 22].

Существуют различные способы мотивации, из которых можно выделить следующие:

1. Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и тому подобное;

2. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3. Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, так как предполагают непосредственное воздействие на человека, стимулирование является косвенным способом, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов- стимулов .

Система мотивации может быть представлена в виде специальной таблицы .

Таблица 1

Система мотивации труда

Основными задачами мотивации выступают следующие :

1) Формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

2) Обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

3) Формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации.

Четыре основных метода мотивации:

1. Принуждение - основывается на страхе увольнения, наказания.

2. Вознаграждение - осуществляется в виде систем материального и нематериального стимулирования труда.

3. Солидарность - реализуется путем формирования у персонала ценностей и целей, близких или совпадающих с ценностями и целями организации, и осуществляется с помощью убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного рабочего климата.

4. Приспособление - подразумевает оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней. Этот вид мотивации требует передачи полномочий на нижние уровни, и это становится внутренним мотивом, объединяющим цели менеджмента и персонала организации.

Сущность мотивации персонала состоит именно в том, чтобы персонал предприятия эффективно выполнял работу, руководствуясь каждый своими правами и обязанностями, в соответствии с решениями руководящего состава предприятия.

Виды мотивации персонала немного различаются у разных авторов, но несложно выделить несколько основных .

Виды мотивации персонала по основным группам потребностей: материальная (стремление сотрудника к достатку), трудовая (содержание и условия работы), статусная (стремление индивида занять более высокое положение в команде, отвечать за более сложную и квалифицированную работу).

Виды мотивации персонала по используемым способам: нормативная (воздействие с помощью информирования, внушения, убеждения), принудительная (использование угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти), стимулирование (косвенное воздействие на личность, блага и стимулы, побуждающие сотрудника к нужному поведению).

Виды мотивов по источникам возникновения: внутренняя и внешняя. Внешние мотивы - это воздействие извне, с помощью определенных правил поведения в коллективе, через приказы и распоряжения, оплату работы и т.д. Внутренние мотивы - это воздействие изнутри, когда сам человек формирует мотивы (например, познание, страх, желание достичь определенной цели или результатов, и т.п.). Последний вид стимулирования гораздо эффективнее, чем первый, поскольку работа выполняется качественнее и на нее тратится меньше усилий.

Виды мотивации персонала по направленности на достижение целей и задач организации: положительная и отрицательная. Положительная - это персональные бонусы и премии, поручение наиболее важной работы и вип-клиентов и т.д. Отрицательная - это различные замечания, выговоры и взыскания, психологическая изоляция, перевод на нижестоящую должность и т.п., причем все виды взысканий должны доводиться и объясняться всему коллективу, а не только конкретному индивиду.

Факторы мотивации персонала можно выделить следующие:

1. Потребность работать в успешной и известной компании. Здесь основную роль играет престижность или «брэндовость предприятия», когда его работники гордятся тем фактом, что принимают активное участие в жизни организации.

2. Увлекательная и интересная работа. Оптимальный вариант, когда хобби и работа - синонимы. Если рабочая деятельность сотрудника позволяет ему самореализовываться и приносит удовольствие, тогда работа индивида будет успешной и эффективной. Статус сотрудника, возможность его развития и приобретения новых знаний, его участие в планировании задач предприятия играют здесь не последнюю роль.

3. Материальное стимулирование. Все виды премий, бонусов и, собственно, зарплата являются составляющими этого фактора.

Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие .

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуации.

1.3 Факторы мотивации труда медицинских сестер в ЛПУ и основные направления ее повышения

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Но далеко не все инструменты, позволяющие высокоэффективно управлять поведением сотрудников коммерческих компаний, оказываются также эффективными при управлении медицинским персоналом.

В системе здравоохранения сестринский персонал -- это наиболее значимая часть трудовых ресурсов. На профессиональную деятельность медицинских сестер особое влияние оказывают такие негативные факторы, как недостаточный престиж профессии, относительно низкая заработная плата, сложные условия труда, что затрудняет процесс управления. В связи с этим чрезвычайно важна четкая мотивация деятельности медицинских сестер в изменяющейся структуре управления лечебных учреждений.

Понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно. Ранее понятие мотивации заменялось понятием стимулирование и употреблялось в основном в педагогике, социологии, психологии . Такое ограниченное понимание мотивационного процесса приводило к ориентации на получение сиюминутного результата. Это не вызывало значительной заинтересованности сестринского персонала в собственном развитии, которое является важнейшим резервом повышения эффективности труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. А в таких условиях невозможно говорить о формировании сильной трудовой мотивации, об эффективности труда, повышении квалификации работников и развитии инициативы.

В здравоохранении считается достаточным простого материального вознаграждения, как основного мотивационного фактора. Иногда такая политика является успешной. А поскольку мотив -- это осознанное побуждение к достижению определенной цели, понимаемое человеком, как личная необходимость, потребность, то в структуру мотива включаются, кроме потребностей действия по их достижению, и издержки, связанные с этими действиями.

Мотивация представлена мотивированием и стимулированием. Если мотивирование является процессом воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов, то стимулирование заключается в использовании этих мотивов .

С развитием здравоохранения все больше уделяется внимание мотивационной функции управления, когда отдается предпочтение мотивации над административным и жестким контролем. Причем самой распространенной группой мотивирующих факторов становятся не «кнут и пряник» и не страх и дисциплинарная ответственность, а группа факторов, включающая доверие, авторитет, вознаграждение. Большое значение имеют гарантии занятости, условия труда .

Пять уровней в системе мотивации труда сестринского персонала лечебных учреждений могут быть представлены в виде своеобразной пирамиды, в основании которой находится такой компонент мотивации как принципы руководства, остальные компоненты мотивации могут иметь следующее расположение по уровням пирамиды (см. рис.2).

Рис.2. Система мотивации труда медицинских сестер

Побуждения медицинского персонала и действия его к достижению определенных целей ориентируются на ценности, которые распределяются по приоритетам. При этом в исследованиях часто обращаются к балльной оценке ценностей.

На примере одного из лечебных учреждений г. Новосибирска в 2012 году проводились исследования распределения ценностей по приоритетам медицинских сестер (исследователи А.И. Кочетов и Е.И. Логинова) . В результате опроса на первое место медицинские сестры выдвигают заработную плату, медицинское обслуживание и удовлетворение выполненной работой. На второе и третье место -- уважение коллег, хорошие отношения с ними, а также поощрение со стороны администрации. Не менее важным для сестринского персонала является возможность самореализации, социальный пакет и признание в организации. На возможность самореализации в профессии указали 23 % респондентов. Такой показатель объясняется тем, что функции сестринского персонала более ограничены по сравнению с врачами. Работа воспринимается как монотонная. Сестры выполняют ее часто механически, не вникая в суть новых задач. Растет профессионализм в узкой специализации и снижается интерес к самообразованию. Следует подчеркнуть, что на вопрос о дальнейшем сотрудничестве с организацией 7 % сестринского персонала лечебного учреждения высказали недовольство сложившимся положением дел и 22 % ушли от ответа на этот вопрос. Таким образом, опрос медицинских сестер показал, что около 30 % персонала не согласны продолжать работу на тех же условиях. Это говорит о том, что для сохранения персонала необходимы перемены как в системе оплаты труда, так и в структуре управления сестринским персоналом .

С целью выявления предпочтительных видов стимуляции труда сестринского персонала этими же исследователями (А.И. Кочетов и Е.И. Логинова) было проведено анкетирование медицинских сестер одного из клинико-диагностических центров г. Новосибирска. Результаты исследования показали, что 77,5 % респондентов предпочли материальное поощрение. Среди неденежных материальных стимулов медицинские сестры предпочли предоставление льготных путевок на отдых и лечение (71,5 %); улучшение условий труда, эргономики рабочего места (66,5 %); введение гибкого графика работы (62,5 %); предоставление льгот на оплату ведомственного жилья и коммунальных услуг (59 %); добровольное медицинское страхование персонала (44 %); организация льготного питания (44 %). Среди предпочтительных форм морального поощрения большинство респондентов отметили: внимательное отношение к индивидуальным предложениям, направленным на улучшение общего дела (69 %); объявление благодарности (59 %); разовое предоставление полномочий при решении отдельных производственных вопросов (22 %).

Проанализировав данные о предпочитаемых видах мотивации, можно сделать вывод, что у каждого конкретного сотрудника имеется свойственная только ему мотивационная система, которая зависит от личностных качеств человека и жизненных обстоятельств, в которых он находится в настоящее время. Необходимо стремиться к ориентированию мотивации на ценности, которые имеют приоритетное значение для конкретной медицинской сестры.

Престиж профессии медицинской сестры, как отмечалось ранее, играет одну из существенных ролей в структуре трудовой мотивации медицинских сестер. Поднять престиж профессии не так просто, и это является общей задачей не только системы здравоохранения, но и культурного состояния всего общества, иерархии общественных ценностей. Внедряемые в массовое сознание россиян извне трудовые мотивы и ценности западного образца не соответствуют той модели отношения к труду, которая формировалась на протяжении многовековой истории России на основе внутренних предпосылок и требований экономического развития. Снижение общего культурного уровня населения, частью которого являются медицинские сестры, приводит к примитивизации потребностей, неразвитости мотивационной сферы .

Отсутствует широкая пропаганда общественной значимости профессии медицинской сестры на всех уровнях. Недостаточное внимание в учреждениях здравоохранения уделяется развитию и поддержанию культуры организации, в частности, популяризации миссии учреждения, формированию лояльности и приверженности организации персонала и др. специфическим аспектам формирования организационной культуры.

Таким образом, можно определить основные направления деятельности руководителей здравоохранения на различных уровнях управления, направленные на поддержание и повышение трудовой мотивации медицинских сестер (табл.2).

Таблица 2

Основные направления повышения трудовой мотивации медицинских сестер

на уровне государственного управления	на уровне местного управления	на уровне руководства организации
1. Повышение престижа и широкая пропаганда общественной значимости профессии медицинской сестры. Оказание признания работникам и ветеранам профессии.
2. Установление достойного уровня оплаты труда медицинских сестер.	2. Организация семинаров, конференций, конкурсов на городских, районных, областных уровнях, обмен опытом между различными медицинскими учреждениями.	2. Развитие системы дополнительного материального стимулирования работников, создание возможности для льготного медицинского обслуживания работников и членов их семей.
3. Оснащение медицинских учреждений современным оборудованием и внедрение современных технологий.	3. Выделение дополнительных средств на техническое и технологическое оснащение медицинских учреждений.	3. Развитие организационной культуры: популяризация миссии, формирование лояльности и приверженности работников организации и др.специфические аспекты.
4. Популяризация повышенного уровня среднего и высшего сестринского образования.	4. Организация целевых наборов в высшие образовательные учреждения выпускников медицинских училищ и колледжей, отлично проявивших себя за время учебы.	4. Внимание к кадровой работе: создание программ адаптации молодых специалистов, изучение трудовой мотивации персонала и создание мотивационных программ и др.
5. Расширение иерархической структуры учреждений здравоохранения, создание возможности карьерного роста и более дифференцированной оплаты труда медицинских сестер.	5. Привлечение школьников и студентов медицинских училищ и колледжей к научно-исследовательской работе и популяризации медицинских знаний, установление именных стипендий.	5. Профилактика профессионального стресса и синдрома профессионального выгорания: введение должности психолога, обучение персонала навыкам антистрессового поведения, проведение социально-психологических тренингов.
6. Разработка нормативов нагрузки и стандартов оказания медицинской помощи. Введение в штат ЛПУ должности менеджера по кадрам и психолога.		6. Создание комфортных условий на работе. Контроль за соблюдением техники безопасности. Внедрение здоровьесберегающих технологий.
7. Введение в программы повышения квалификации средних медицинских работников обязательных социально-психологических тренингов (не менее 24 часов).	7. Широкое привлечение высококвалифицированных медицинских кадров к преподавательской деятельности на отделениях повышения квалификации средних медработников.	7. Развитие сестринского процесса как основной модели оказания сестринской помощи.

Часть приведенных в таблице мер успешно реализуются в сфере отечественного здравоохранения в настоящее время, другая часть - требует своего детального рассмотрения и применения .

1.4 Способы измерения и показатели удовлетворенности трудом медицинских сестер

В последние годы обращают повышенное внимание на оценку удовлетворенности клиентов. Интерес к этой проблеме связан с формированием клиент-ориентированного подхода и созданием системы менеджмента качества, являющейся непременным атрибутом повышения конкурентоспособности лечебного учреждения.

В то же время внимание оценке удовлетворенности персонала уделяется недостаточно. Между тем актуальность и важность решения указанной проблемы обусловлена целым рядом факторов. Вот некоторые из них .

Учет в рамках управления персоналом потребностей и ожиданий своих работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии способствует обеспечению обеспечить наиболее сильной их мотивации, а, следовательно, удержанию квалифицированных сотрудников и привлечению новых. Высокая удовлетворенность персонала позволяет организации не только снизить текучесть кадров, но также противостоять проблеме дефицита трудовых ресурсов, которая на сегодняшний день особенно остро проявляется в отношении высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих ключевые направления деятельности ЛПУ. Удовлетворенность работников организации во многом определяет степень удовлетворенности ее клиентов.

Таким образом, в целях совершенствования политики организации в области управления персоналом существующие стандарты качества рекомендуют проведение оценки удовлетворенности персонала, которая поможет сформировать систему обратной связи с работниками.

Что же такое удовлетворенность персонала трудом? Под удовлетворенностью персонала трудом следует понимать факт восприятия работниками степени соответствия предоставляемых организацией условий, содержания, оплаты труда (и других факторов) потребностям и запросам сотрудников, т. е. того, что они считают важным .

Таблица 1

Различные формы удовлетворенности трудом

Прогрессивная удовлетворенность трудом:	Человек чувствует удовлетворенность от работы в целом. Увеличивая уровень стремления, человек пробует достигать даже более высокого уровня удовлетворенности. Поэтому «творческая неудовлетворенность» относительно некоторых аспектов рабочей ситуации может быть неотъемлемой частью этой формы.
Стабильная удовлетворенность трудом:	Человек чувствует удовлетворенность от конкретной работы, но мотивирован на поддержание уровня стремления и приятного состояния удовлетворенности. Увеличение уровня стремления сконцентрировано на других областях жизни из-за недостаточных стимулов работы.
Удовлетворенность трудом в смирении (удовлетворенность трудом смирившегося человека):	Человек чувствует неясную неудовлетворенность от работы и понижает уровень стремления, чтобы приспосабливаться к негативным аспектам рабочей ситуации на более низком уровне. Уменьшая уровень стремления, он в состоянии снова достичь позитивного состояния удовлетворенности.
Конструктивная неудовлетворенность трудом:	Человек чувствует себя неудовлетворенным работой. При поддержании уровня стремления он пробует справляться с ситуацией при помощи попыток решить проблемы на основе выработки достаточной терпимости к фрустрации, досаде. Кроме того, ему доступны осмысленные действия в рамках целевой ориентации и мотивации, направленные на изменение рабочей ситуации.
Фиксированная неудовлетворенность трудом:	Человек чувствует себя неудовлетворенным работой. Поддерживая уровень стремления на постоянном уровне, он не пробует справиться с ситуацией попытками решить проблемы. Терпимость к фрустрации приводит к тому, что механизмы защиты, необходимые для приложения усилий для решения проблемы, кажутся выходящими за пределы какой-либо возможности. Поэтому индивидуум застревает на своих проблемах, и не исключено патологическое развитие событий.
Псевдоудовлетворенность трудом:	Человек чувствует себя неудовлетворенным работой. При столкновении с неразрешимыми проблемами или раздражающими условиями на работе и при поддержании стремления на одном уровне, например, из-за мотивации к определенному виду достижений или из-за жестких социальных стандартов, искаженное восприятие или отрицание негативной рабочей ситуации могут закончиться псевдоудовлетворенностью трудом.

Согласно этой модели, развитие удовлетворенности трудом -- трехступенчатый процесс. В зависимости от сочетания между ожиданиями, потребностями и мотивами, с одной стороны, и рабочей ситуацией -- с другой, человек формирует некоторую степень удовлетворенности или неудовлетворенности ее/его работой. Кроме того, в зависимости от последующих изменений в уровнях стремлений и от последующего проблемно-ориентированного поведения (направленного на решение задачи), могут развиться шесть форм удовлетворенности или неудовлетворенности трудом.

В случае неопределенной неудовлетворенности на первом шаге, т. е. в случае наличия различий между фактическими ценностями рабочей ситуации и номинальными (собственными) ценностями человека, эта модель предлагает два различных результата в зависимости от уровня силы стремления, что соответствует второму шагу: уменьшение стремления или поддержание уровня стремления. Уменьшение уровня стремления должно вести к тому, что называется удовлетворенностью трудом «в смирении, покорности». Эта форма удовлетворенности трудом подтверждается результатами качественных интервью, в процессе которых выявляется весьма много людей, приспосабливающихся к трудовым ситуациям либо путем снижения своего уровня мотивации к труду и стремлений, либо путем перемещения своей мотивации и стремлений на нетрудовую активность. Можно утверждать, что высокая доля удовлетворенных работников, участвующих в такого рода исследованиях, вызвана более или менее большой пропорцией тех из них, которые пассивно сместили свои устремления далеко за пределы рабочей ситуации. Поэтому, согласно этой модели, удовлетворенность в смирении -- только одна из трех форм удовлетворенности трудом, и ее необходимо от них отличать.

Поддержание стремления на одном и том же уровне в случае неопределенной неудовлетворенности от своего труда может закончиться тремя формами, из которых наиболее важной является псевдо- (или ложная) удовлетворенность трудом. Ранее при проведении исследований она игнорировалась, поскольку авторы сомневались в возможности обнаружить обоснования. Данная модель предполагает, что две другие формы, фиксированная и конструктивная неудовлетворенность трудом, тесно связаны с овладением иными вариантами, с овладением ресурсами и с проблемно-ориентированным поведением человека. Все эти модели -- уместные в данном случае переменные, «работающие» на третьем этапе развития различных форм удовлетворенности трудом. И фиксированная, и конструктивная неудовлетворенность трудом, похоже, существенно зависят от таких широко известных особенностей организации, как контроль или социальная поддержка на работе, в одной связи, и от того, что вкратце называют способностью овладеть ресурсами -- способность использовать этот параметр, -- в другой. Конструктивная неудовлетворенность, очевидно, является дополнением к удовлетворению трудом в смирении.

Модель различных форм удовлетворенности трудом указывает на недостаток просто количественного представления, даже если это представление довольно сложно и включает в себя несколько аспектов, таких как коллеги по работе, условия труда, содержание труда, продвижение по службе и так далее. Поэтому удовлетворенность трудом, о которой мы обычно думаем и которую традиционно измеряем, должна быть дифференцирована. Представленная в формах стабильной, прогрессивной и смиренной удовлетворенности трудом, с одной стороны, и фиксированной и конструктивной неудовлетворенностей -- с другой, удовлетворенность трудом (неудовлетворенность) просто не может больше расцениваться и использоваться как продукт; скорее, она должна рассматриваться как ориентируемый на процесс результат взаимодействия человека и работы, в значительной степени зависящий от механизмов контроля, регулирующего это взаимодействие.

К настоящему времени исследования, использующие модель различных форм удовлетворенности трудом, привели к трем важным результатам.

Во-первых, формы удовлетворенности трудом могут быть, согласно этой модели, обоснованно дифференцированы; в то время как соотношение между формами в различных выборках может меняться, несколько форм (например, удовлетворенные в смирении, конструктивно неудовлетворенные) постоянно возникают в исследованиях (Bussing, 1992; Bussing et al, 1997).

Во-вторых, формы удовлетворенности трудом зависят скорее от ситуативных факторов, например, степени контроля работником своего рабочего места, чем от диспозиции факторов.

В-третьих, формы удовлетворенности трудом не функционируют, подобно психологическим типам, т. е. они неустойчивы в течение длительного периода времени. Хотя эта модель считается прогрессивной среди других моделей, немногое известно о предпосылках и последствиях, связанных с различными формами удовлетворенности трудом. Кроме того, пока еще недостает глубокого исследования, сравнивающего эту модель с другими распространенными концепциями удовлетворенности трудом.

Невозможность удовлетворения насущных потребностей работников через трудовую деятельность приводит к повышению значимости дополнительных способов «заработка», в том числе поиску иных источников занятости, воровству, коррупции и другим негативным тенденциям.

Удовлетворенность трудом зависит от ряда факторов, включающих оплату труда, санитарно-гигиенические условия, престиж профессии, стабильность занятости и др. Следует отметить, что указанные факторы рассмотрены в работах отечественных и зарубежных ученых (теоретиков и практиков) в рамках основных теорий мотивации, к которым относятся теория двух факторов Ф. Герцберга, теория человеческих отношений Э. Мэйо и Ротлизбергера, модель мотивации Лоулера-Портера и др. Исследованием проблемы отношения работников к труду занимались такие советские социологи как В. А. Ядов, А. Г. Здравомыслов и др. При этом некоторые исследователи отмечают наличие прямых или косвенных связей удовлетворенности персонала с его лояльностью (преданностью) организации, а также с результативностью его труда. Присутствие указанных связей позволяет выявить оценка удовлетворенности.

Оценка удовлетворенности персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованных решений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полной информацией о состоянии трудовых ресурсов в организации.

Для оценки можно использовать комплекс медико-социальных методов исследования: социологический (анкетирование), социальногигиенический (данные из отчетных документов), метод экспертных оценок. Источниками информации о мнениях работников могут быть групповое (например, обследование отдельной категории персонала) и индивидуальное интервью, анкетирование и др.

Также определить структуру мотивации и выделить актуальные факторы удовлетворенности или неудовлетворенности трудом можно с помощью теста Герцберга .

Причины неудовлетворенности, выявленные с помощью оценки, могут быть устранены с помощью доступных организации управляющих воздействий (например, направление на обучение, премирование, ротация и др.).

Подводя итоги, отметим, что для повышения уровня удовлетворенности персонала (и, тем самым, достижения значительных преимуществ компании перед конкурентами) через внедрение системы оценки удовлетворенности организации необходимо предпринять следующие основные шаги .

Шаг 1. Оценить текущий уровень удовлетворенности персонала (в целом, по ключевым сотрудникам и т. п.).

Обследование персонала позволит определить уровень его текущей удовлетворенности трудом и выделить наиболее проблемные зоны, а также разрывы (расхождения) между текущим и желаемым состоянием.

Необходимыми составляющими для организации обследования являются разработка анкеты, выбор способа обработки и анализа полученной информации и т. д.

Оценку можно проводить как самостоятельно, с привлечением, например, кадровой службы, так и с помощью сторонних организаций, профессионально занимающихся подобными исследованиями.

Оба способа оценки имеют свои преимущества и недостатки. Оценка удовлетворенности персонала трудом силами самой организации, безусловно, дешевле по стоимости. Вместе с тем, в этом случае существует риск получения искаженных, недостоверных сведений ввиду того, что сотрудники, проводящие обследование, глубоко включены в производственные взаимоотношения и подвержены заинтересованности в результатах оценки.

Сторонняя организация, не заинтересованная в результатах оценки, сможет провести независимое обследование. Реализация этого варианта потребует определенных финансовых затрат, возможно, несколько превышающих объем средств на проведение обследования «своими силами». Однако, обладая опытом оказания подобной услуги, внешняя организация сможет осуществить его более быстро и качественно. Таким образом, на данном этапе привлечение внешней организации для проведения обследования выглядит более предпочтительным.

Шаг 2. Организация системы регулярного мониторинга удовлетворенности персонала трудом и использование информации для принятия обоснованных управленческих решений в области управления персоналом.

Проведение обследований уровня удовлетворенности персонала с определенной регулярностью поможет на ранней стадии предупреждать возникновение возможных проблем. Таким образом, это позволит организации удержать ключевых сотрудников. Затраты на проведение обследований окупаются существенной экономией денежных средств и времени на подбор, обучение и адаптацию новых работников.

На этом этапе основной акцент в работе целесообразно перенести на службу персонала самой организации, отдавая на аутсорсинг лишь некоторые функции или бизнес-процессы (например, помощь в организации системы, проектирование распределения функций между структурными подразделениями, подготовки проектов необходимых нормативных актов, методического и информационного обеспечения).

Шаг 3. Совершенствование системы регулярного мониторинга (использование возможностей для улучшения деятельности по управлению персоналом)

Принимая во внимание изменения, происходящие во внешней среде и в самой организации, необходимо совершенствовать методологию оценки (например, изменять анкету опроса, выборку и т. д.), методы анализа информации и др. Это позволит привести используемый инструментарий оценки удовлетворенности в соответствие актуальным требованиям организации для получения более точных результатов.

Представляется, что основные мероприятия данного этапа следует поручить сторонней организации, которая сможет профессионально провести аудит существующей системы оценки удовлетворенности персонала и выработать необходимые рекомендации по ее совершенствованию.

Заканчивая первую теоретическую главу курсовой работы, можно сделать следующий вывод.

Список используемой литературы

1. Алексеева О.Д., Соловьева А.В. Роль руководителя сестринской службы в создании «мотивационной» среды учреждения // Медицинская сестра. - 2008. - № 4

2. Антипова И.Н., Шлыкова И.Н., Матвеева Е.В. Управление мотивацией трудовой деятельности медицинских сестер ЛПУ // Главная медицинская сестра. - 2010. - № 6.

3. Бочкарев А.А. Трудовая мотивация как проблема социальной философии [Электронный ресурс]: Дис... канд.филос.наук: 09.00.11. - М.: РГБ, 2005

4. Бутенко Т.В. Психическое выгорание и трудовая мотивация среднего медицинского персонала [Текст] // Молодой учёный. 2010. № 11. - С. 157 - 161.

5. Бутенко Т.В. Трудовая мотивация медицинских сестер: проблемы и перспективы решения [Текст] / Т. В. Бутенко // Психологические науки: теория и практика: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, февраль 2012 г.). -- М.: Буки-Веди, 2012. -- С. 72-75

6. Весенин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. -- М. : Юристь, 2007. -- 495 с

...

Подобные документы

Особенности труда медицинских сестер ожоговых отделений, их место и роль в системе здравоохранения. Медико-демографическая и квалификационная характеристика состава медицинских сестер и больных. Оценка и методы совершенствования деятельности персонала.

дипломная работа , добавлен 25.11.2011


Международный совет медицинских сестер как координирующий орган в сфере международного сестринского дела. Программы, направленные на повышение благосостояния медицинского персонала. Учреждение профессионального праздника - Международного дня медсестры.

реферат , добавлен 07.10.2016


Изучение профилактической деятельности медицинских сестер амбулаторно-поликлинического и стационарного звена. Анализ роли сестринского персонала в проведении санитарного просвещения населения. Владение компетенциями. Принцип работы медицинской сестры.

презентация , добавлен 22.10.2014


Изучение психологического аспекта в работе медицинских сестер. Основные факторы сестринского процесса, значение правильного подхода к больному, его родным и близким. Психологические особенности выполнения сестринских манипуляций и отношение к пациенту.

контрольная работа , добавлен 08.03.2012


Ознакомление с философией сестринского дела. Рассмотрение основных обязанностей специалистов по обслуживанию человека и общества. Понятие этики и деонтологии данной профессии. Этические принципы, биоэтика персонала. Изучение типов медицинских сестер.

презентация , добавлен 20.12.2014


Государственная политика в области российского здравоохранения. Основные направления работы Ассоциации медицинских сестер России. Нравственная особенность работы медицинского учреждения. Связь региональных отделений и национального офиса ассоциации.

контрольная работа , добавлен 01.12.2009


Неблагоприятные факторы труда различных групп медицинских работников. Условия и особенности гигиены труда отдельных специальностей. Гигиеническая оценка труда медицинских работников, использующих УЗ-оборудование. Степень тяжести и напряженности труда.

презентация , добавлен 23.11.2014


Условия труда медицинских работников, неблагоприятные факторы. Особенности гигиены труда отдельных специальностей. Оценка труда медицинских работников, использующих ультразвуковое оборудование, степень его тяжести и напряженности, опасные воздействия.

презентация , добавлен 03.03.2015


Цели и задачи формирование педагогических и психологических умений и навыков в сестринском деле. Работа по формированию умений и навыков профессионального взаимодействия медицинских сестер. Разработка методических рекомендаций по данной проблеме.

дипломная работа , добавлен 27.06.2015


Философия сестринского дела. Сестринская этика и деонтология. Этические принципы сестринского дела, понятие биоэтики. Типы медицинских сестер, основные качества медицинского работника. Нравственно-философский подход к развитию медицинской науки.

Функция мотивации в ЛПО оказывает влияние на персонал отделений в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер и т. д. Указанные формы воздействия активизируют работу конкретных исполнителей, повышают эффективность всей системы управления лечебнодиагностическим процессом в ЛПО.

Мотивация представляет собой совокупность действий главного врача, побуждающих сотрудников к исполнению порученного дела. Кроме того, мотивация в ЛПО предполагает установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, с точки зрения главного врача, работу.

При мотивации и стимулировании персонала необходимо учитываются следующие аспекты:

Люди, работая в ЛПО, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

Индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения работников;

Не существует оптимальных методов мотивации, поэтому существует необходимость использования всех видов стимулирования, а не только материальных мотивов.

Особое место в этом процессе занимает мотив, который, с одной стороны, является связующим звеном между потребностями человека и его поведением, а, с другой - его внутренним побудителем к действию. Мотивы любого сотрудника, как и каждого человека, достаточно подвижны и разнообразны. В то же время, представляется реальным выделить основные из них:

мотивы обеспечения, связанные с совокупностью материальных

средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; они отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок,

Мотивы призвания, состоящие в стремлении медицинских работников реализовать свои благородные чувства сострадания к больному в процессе трудовой деятельности;

Мотивы престижа, выражающиеся в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности.

Социально-психологические методы мотивации в ЛПО как раз и основаны на использовании социальных (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.) и личностных (уважение, власть, успех, самореализация) мотивов поведения людей. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом ЛПО.

В этой связи важная роль отводится оптимизации воспитательной и идеологической работы как составной и неотъемлемой части работы по управлению персоналом структурных подразделений со стороны администрации ЛПО.

Возрастание роли воспитательной и идеологической работы обусловлено растущей потребностью глубокого осознания каждым человеком своих объективных потребностей и интересов в достижении целей и задач общественного развития современного белорусского общества. Только так можно сформировать у каждого конкретного человека чувство патриотизма и коллективизма, и одновременно личной внутренней ответственности за содеянное, привить желание постоянно совершенствоваться, в том числе, в профессиональном плане, а, значит, ежечасно оказывать реальную помощь пациенту на уровне современных достижений клинической мысли.

Основные направления, формы и методы воспитательно

идеологической работы с коллективом представлены на рисунке.

Направления	Формы	Методы
1. Информационное обеспечение деятельности коллектива 2. Трудовое соперничество, формирование высоких профессиональных качеств и трудовой дисциплины 3. Воспитание высоких патриотических и духовнонравственных качеств 4. Формирование потребности здорового образа жизни и физической культуры 5. Защита коллектива работников от негативного идеологического и информационнопсихологического воздействия 6. Организационнометодическое содействие общественным организациям 7. Обучение идеологического актива 8. Идеологическое и организационное обеспечение проведения выборов и референдумов 9. Обеспечение техническими средствами идеологической работы и периодической печатью идеологического актива 10. Взаимодействие с местными органами государственной власти.	Устная пропаганда и агитация Индивидуально-воспитательная работа Работа со средствами массовой информации Культурнопросветительная работа Аналитическая работа Работа с обращениями граждан Наглядная агитация Местные средства массовой информации	Собрания (конференции) трудового коллектива Единые дни информирования сотрудников и пациентов Участие в митингах Встречи администрации с трудовыми коллективами структурных подразделений Отчеты руководителей Интервью и статьи в СМИ Чествования передовиков и ветеранов Опросы общественного мнения (анкетирование) Беседы (коллективные и индивидуальные) Доклады Вечера вопросов и ответов Информационные бюллетени и стенды Радиопередачи Агитлистовки и плакаты Спортивные соревнования Беседы за круглым столом Тематические вечера

Экономические аспекты мотивации медицинского персонала ЛІТО во многом связаны с оптимизацией трудовых процессов.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов структурных подразделений по итогам достижения модельного КРД отделения или ЛПО, а также достижения отдельных работников.

Так как услуга является формой результата труда, то основной вклад в процесс предоставления услуги вносит труд.

Труд, как фактор производства, способен приносить своему владельцу доход в виде заработной платы.

Именно соотношение результата труда и его затрат является объектом экономического управления в ЛПО.

Развитие рыночных принципов функционирования ЛПО требует нового подхода к управлению трудом, в соответствии с которым на конечный результат лечебной деятельности во многом влияет уровень качества трудовой жизни.

Эффективное управление предполагает четкую организацию всех процессов трудовой деятельности как залога достижения высокого качества медицинских услуг и получения положительного экономического эффекта для ЛПО в целом.

Эффективность организации труда в ЛПО обеспечивают:

S эффективность системы оплаты труда;

S действующая система организации медицинского обслуживания;

S психофизиологические факторы;

S особенности экологической среды;

^ факторы, связанные с характером задач, решаемых в различных звеньях системы управления.

Экономические и социально-психологические методы мотивации носят косвенный характер управленческого воздействия на персонал. При этом администрации затруднительно рассчитывать на автоматическое действие этих методов и определить силу их воздействия на конечный результат деятельности того или иного работника.

Поэтому в практике здравоохранения широко используются административные методы.

Для административных методов управления характерно их соответствие правовым нормам, действующим на современном этапе, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления здравоохранением.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость производственной и технологической дисциплины, чувство долга, стремление трудиться в уважаемой организации, культура деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий, так как любой регламентирующий и административный акт администрации ЛПО подлежит обязательному исполнению.

Административные методы находят свое отражение в Правилах внутреннего распорядка для работников ЛПО.

Внутренний трудовой распорядок - это регламент выполнения работниками работы у нанимателя под его руководством и контролем.

Внутренний трудовой распорядок регулируется правилами внутреннего трудового распорядка, утверждаемыми нанимателем с участием профсоюзов и другими локальными нормативными актами по вопросам труда.

Наниматель может требовать, а работники обязаны выполнять работу, обусловленную трудовым договором, с подчинением внутреннему трудовому распорядку.

Утвержденные правила внутреннего трудового распорядка обязательны как для работников, так и для нанимателя.

От имени нанимателя его права и обязанности осуществляют уполномоченные должностные лица - руководитель учреждения (его заместители), руководитель подразделения и службы (их заместители), мастер или иной работник, которому законодательством или нанимателем предоставлено право принимать все или отдельные решения, вытекающие из трудовых и связанных с ними отношений.

Для работников устанавливаются следующие обязанности:

а) добросовестно трудиться;

б) подчиняться установленному внутреннему трудовому распорядку, выполнять не противоречащие законодательству и локальным актам письменные и устные указания нанимателя;

в) не допускать действий, мешающих другим работникам выполнять их трудовые обязанности;

г) соблюдать установленные требования по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, работать в выданной специальной одежде, специальной обуви, пользоваться другими средствами индивидуальной защиты;

д) бережно относиться к имуществу нанимателя, рационально его использовать, принимать меры к предотвращению ущерба;

е) принимать меры к немедленному устранению причин и условий, препятствующих нормальному выполнению работы (авария, простой и т.п.) и немедленно сообщать о них нанимателю;

з) соблюдать установленный порядок хранения документов, материальных и денежных ценностей.

Круг функциональных видов обязанностей (работ), которые должен выполнять каждый работник по одной или нескольким профессиям, специальностям или должностям соответствующей квалификации, определяется квалификационными справочниками, утвержденными в установленном порядке соответствующими техническими правилами, должностными инструкциями, положениями, иными локальными нормативными актами, а также трудовым договором.

За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей работник несет ответственность, предусмотренную Трудовым кодексом и иными законодательными актами.

Наниматель обязан:

а) обеспечить работника работой в соответствии с законодательством, коллективным договором (соглашением) и трудовым договором;

б) выплачивать заработную плату в установленные сроки, но не реже одного раза в месяц;

в) создавать здоровые и безопасные условия труда, соблюдать установленные нормы и правила по охране труда, обеспечивать надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест (при отсутствии в нормах и правилах требований, соблюдение которых при производстве работ необходимо для обеспечения безопасности условий труда, наниматель принимает меры для обеспечения безопасных условий труда);

г) принимать необходимые меры по профилактике производственного травматизма, профессиональных и других заболеваний работников - постоянно контролировать знание и соблюдение работниками требований инструкций по технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, своевременно и правильно проводить расследование и учет несчастных случаев на производстве;

д) в случаях, предусмотренных законодательством и локальными актами, своевременно предоставлять льготы и компенсации в связи с вредными условиями труда (сокращенный рабочий день, дополнительные отпуска, лечебно-профилактическое питание и др.); соблюдать нормы по охране труда женщин, молодежи, инвалидов;

е) обеспечивать работников в соответствии с установленными положениями специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты, организовать надлежащее хранение и уход за этими средствами;

ж) соблюдать законодательство о труде, условия, установленные коллективными договорами (соглашениями), иными локальными актами и трудовыми договорами;

з) разрабатывать и утверждать должностные инструкции и другие локальные нормативные акты, регламентирующие функциональные обязанности работников;

и) обеспечивать повышение квалификации работников, создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением;

к) обеспечивать участие работников в управлении учреждением, своевременно рассматривать критические замечания работников и сообщать им о принятых мерах;

л) представлять статистические данные о труде в объеме и порядке, определенных законодательством;

м) отстранять работников от работы в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом Республики Беларусь;

н) внимательно относиться к нуждам и запросам работников;

о) выполнять иные обязанности, вытекающие из законодательства, локальных актов и трудовых договоров.

За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей наниматель (уполномоченное должностное лицо нанимателя) несет ответственность, предусмотренную Трудовым кодексом и иными законодательными актами.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение качества труда, продолжительную и безупречную работу, повышение эффективности оказываемой медицинской помощи, новаторство и другие достижения в работе применяются поощрения, предусмотренные коллективным договором.

Поощрения могут объявляться приказом нанимателя и доводиться до сведения работников. Объявленные приказом поощрения заносятся в установленном порядке в трудовую книжку работника. Объявленные приказом (распоряжением, постановлением) поощрения заносятся в установленном порядке в трудовую книжку работника.

За противоправное, виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих трудовых обязанностей наниматель может применять следующие меры дисциплинарного взыскания:

а) замечание;

б) выговор;

в) увольнение (пункты 4,5,7,8,9 статьи 42 Трудового кодекса).

При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть поступка, обстоятельства, при которых он совершен, предшествующая работа и поведение работника на производстве.

Дисциплинарное взыскание может быть снято нанимателем до истечения срока по собственной инициативе, по ходатайству непосредственного руководителя, профсоюза, а также по просьбе работника в случаях добросовестного выполнения своих трудовых обязанностей. Досрочное снятие дисциплинарного взыскания оформляется приказом.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 3

Существующие в российском здравоохранении преимущественно ретроспективные методы оплаты медицинской помощи способствуют снижению эффективности использования трудовых и материальных ресурсов. Понимание процесса мотивации труда и того, как граждане делают выбор в процессе организации своего поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя.

В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями Самарской клинической офтальмологической больницы (далее СКОБ) им. Т.И. Ерошевского, которая является муниципальным предприятием, относящимся к Управлению здравоохранением Самарской области, Министерству здравоохранения Российской Федерации. Особое внимание необходимо уделить взаимосвязи между удовлетворенностью персонала СКОБ им. Т.И. Ерошевского работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации, а также изучить роль и место мотивации в системе управления персоналом, структуру стимулов, роль системы оплаты медицинской помощи при формировании системы мотивации.

В СКОБ им. Т.И. Ерошевского применяются в основном экономические методы управления мотивацией трудовой деятельности:

1) заработная плата работника, определяемая бюджетным финансированием на уровне ставок ЕТС;

2) практика премирования работников за объем и качество выполняемой работы;

3) надбавки, доплаты за стаж работы (в соответствии с действующими нормативными актами), применение достижений науки и передовых методов труда, обслуживание особо опасных категорий больных.

К сожалению, бюджетное финансирование на уровне ставок Единой тарифной сетки (ЕТС) не обеспечивает должной мотивации труда медиков. Ставки ЕТС не превышают даже прожиточного минимума по Самаре, величина которого в IV квартале 2005 г. равнялась в расчете на душу трудоспособного населения 3433 руб. Следовательно, чтобы привлечь и удержать высококлассных специалистов, необходимо найти способы увеличения заработной платы хотя бы до уровня средней по региону. Доведение экономических стимулов до подразделения медицинской организации и конкретного медицинского работника в СКОБ им. Т.И. Ерошевского обеспечивается путем экономии средств, полученных организацией в рамках оплаты медицинской помощи по принципу фондодержания (внутрихозяйственных взаиморасчетов).

На данном этапе внедрения внутрихозяйственных взаиморасчетов в связи со сложностью учета проводятся взаиморасчеты только по фонду заработной платы на основе внутренних тарифов, условно включающих в себя лишь затраты на заработную плату.

Основные мотивационные положения системы

внутрихозяйственных взаиморасчетов

Система внутрихозяйственных взаиморасчетов включает следующие положения:

Четкое определение используемых для планирования, учета, поощрения количественных и качественных показателей конечных результатов труда коллектива подразделения;

Эффективное планирование работы подразделений, своевременное доведение до него плановых показателей деятельности;

Строгий учет результатов деятельности подразделений;

Непосредственная связь между размерами средств на оплату труда коллектива и конечными результатами его работы, гарантия коллективу подразделения выплаты общей суммы заработной платы за выполненный объем работы с требуемым качеством в заданные сроки независимо от того, какой численностью работников указанный объем выполнен;

Предоставление коллективу самостоятельности в выборе конкретных форм организации своей работы, использовании закрепленного за ним оборудования и других ресурсов, в распределении коллективного заработка;

Распределение коллективного заработка между работниками, с учетом количества, качества и конечных результатов труда каждого в соответствии с коэффициентом трудового участия;

Взаимная ответственность администрации медицинской организации и структурного подразделения, а также подразделений между собой за невыполнение (некачественное, несвоевременное выполнение) работ или договорных обязательств.

Медицинская организация, образуя фонд заработной платы в пределах дохода, заложенного в производственно-финансовом плане, производит отчисления:

В резервный фонд для оказания помощи при сезонных колебаниях объема работ и других непредвиденных обстоятельствах;

Оставшийся фонд заработной платы направляется на оплату труда работников в зависимости от объема и качества выполняемых ими работ. За некачественное выполнение работ применяются штрафные санкции в порядке и размерах, утверждаемых руководителем медицинской организации.

Внутрихозяйственные взаиморасчеты основаны на принципах сквозного бригадного подряда. При этом в качестве бригады выступает то или иное структурное подразделение медицинской организации (детское офтальмологическое отделение). Фонд оплаты труда бригады определяется не штатным расписанием, а объемом выполненной работы с учетом ее качества. Внутренние тарифы на медицинские услуги являются мерилом затрат труда и материальных ресурсов, т.е. при бригадном подряде с помощью тарифов измеряется затраченным труд и выплачиваются действительно заработанные деньги.

Нередко считают, что при бригадных формах организации труда задача учета трудового вклада становится неактуальной. Однако это не так. Бригадные формы целесообразны вовсе не потому, что коллективная оплата лучше стимулирует труд, а потому, что далеко не всегда можно точно оценить труд каждого конкретного работника. Только особенности современного разделения труда, когда оформленный по количественным и качественным параметрам результат зачастую можно выделить лишь по группе работников (где каждый из них выполняет частичные операции или работы, лишь суммарно ведущие к конечному результату, например при хирургической операции), создают необходимость оплаты труда за общий результат. Кроме того, и сами бригадные формы вовсе не отрицают индивидуальной оплаты. Напротив, бригадные формы наиболее эффективны именно тогда, когда существует бригадная форма оплаты труда каждого члена бригады через коэффициент трудового участия (КТУ), баллы и т.д. Заработанные в текущем месяце подразделениями средства используются для возмещения затрат, в том числе для оплаты труда работников с учетом КТУ взаиморасчетов, выплаты штрафных санкций, создания резерва.

Исследование системы мотивации трудовой деятельности

Исследование системы мотивации трудовой деятельности работников с использованием модифицированной анкеты, разработанной НИИ труда, проводилось в детском отделении больницы. Условия выборки респондентов по анкете "Мотивация деятельности" отражены в таблице 1.

Таблица 1

Условия выборки по анкете "Мотивация деятельности"

Математический анализ результатов данных анкеты позволяет определить уровень удовлетворенности работников сложившейся системой мотивации (табл. 2).

Таблица 2

Удовлетворенность сотрудников детского отделения СКОБ

им. Т.И. Ерошевского системой мотивации

Данные опроса показывают, что уровень удовлетворенности работников материальным стимулированием хотя и оставляет желать лучшего, тем не менее значительно выше того же показателя по нематериальному и составляет 0,66 балла.

Одним из наиболее важных элементо, характеризующих систему мотивации труда сотрудников СКОБ им. Т.И. Ерошевского, является заработная плата. От того, насколько размер заработной платы побуждает сотрудников эффективно работать, зависят показатели деятельности не только конкретного работника, но и организации в целом (табл. 3).

Таблица 3

Распределение ответов респондентов на вопрос "Побуждает ли

размер заработной платы вас эффективно работать?"

Используемая система оплаты труда стимулирует на эффективный труд лишь 17% опрошенных, этот показатель очень низок, уменьшают трудоемкость 39% сотрудников, 9% ищут "левый заработок", 35% вообще затрудняются ответить на вопрос о заработной плате. Таким образом, потери рабочего времени, снижение трудоемкости, дополнительные отпуска, прогулы, простои - все это можно объяснить низким уровнем заработной платы.

На размер заработной платы оказывает влияние большое количество факторов. Их влияние можно рассмотреть как с точки зрения работодателя, так и с точки зрения работника. В рамках данного исследования особый интерес вызывает анализ мнений респондентов по данному вопросу (табл. 4).

Таблица 4

Распределение ответов респондентов (в %) на вопросы

о степени влияния факторов на размер заработной платы

По результатам анкетного опроса наибольшее влияние на размер заработной платы оказывают факторы: образование и опыт, инициатива, предприимчивость, энергия и усилия самого работника. Такой фактор, как заинтересованность администрации в работнике, не оказывает влияния на размер заработной платы. Это можно объяснить применением в СКОБ им. Т.И. Ерошевского тарифной системы оплаты труда и недостаточной эффективностью деятельности администрации в области совершенствования системы мотивации труда. Приведенные выше данные свидетельствует о том, что такой элемент системы мотивации, как оплата труда, является тормозящим фактором, что говорит о его крайне неблагоприятном воздействии на климат коллектива. Необходимы меры, повышающие удовлетворенность работников этим фактором.

Непосредственное воздействие на степень удовлетворенности работников оказывают не только экономические стимулы, но и такие компоненты производственной жизни, как: содержание работы, условия и организация труда, рабочее место, распределение работ. Судя по результатам опроса, удовлетворенность специалистов отделения вышеназванными элементами достаточно высока.

Обратимся к данным таблицы 5. Анализируя данные таблицы 5, можно сделать вывод о том, что все факторы социально-производственной среды, за исключением удовлетворенности перспективами роста, носят стимулирующий характер. В среднем около 70% сотрудников вполне довольны своей работой. Чуть больше 20% высказали неполное удовлетворение различными элементами социально-производственной среды. Около 7% затруднились ответить, и лишь 3% работой в целом не довольны.

Таблица 5

Удовлетворенность сотрудников некоторыми элементами

социально-производственной среды детского отделения

СКОБ им. Т.И. Ерошевского

Элементы	Всего опрошено		Уровень удовлет- ворен - ности
Удовлетворен	Частично	Не удовлетворен
Условиями труда
Организацией труда
Рабочим местом
Своей специальностью
Перспективами роста
Распределением работ

Судя по данным опроса, наибольшее удовлетворение работникам доставляет существующий уровень организации рабочих мест и условия труда. Уровень удовлетворенности по этим элементам составляет 0,83 и 0,76 балла соответственно. И здесь важно заметить, что администрация отделения приложила немало усилий для получения такой высокой оценки. Каждое рабочее место обеспечено всем необходимым как непосредственно для самой работы (компьютерной техникой, телефонной связью и пр.), так и для создания благоприятных условий труда (современная удобная мебель, кондиционеры и пр.).

Перспективами своего профессионального роста в отделении довольны немногие. По мнению большинства опрошенных, профессиональный рост связан только с продвижением по служебной лестнице. Этого в отделении достичь сложно, поскольку все вакантные должности уже давно заняты, и в ближайшее время ситуация вряд ли изменится. Хотя для некоторых членов коллектива перспективы роста - это прежде всего возможность повышения своего профессионального уровня, приобретение опыта работы и т.д.

На состояние мотивации оказывают влияние и нематериальные стимулы, например распределение отпусков. На первый взгляд может показаться, что влияние данного фактора несущественно по сравнению с такими, как: условия и оплата труда, организация труда, перспективы роста и т.д. Тем не менее возникновение частых разногласий на этой почве впоследствии может приводить к деструктивным конфликтам, что в конечном итоге отрицательно отразится на психологическом климате коллектива.

Коллективу детского отделения это не грозит. Большинство служащих вполне довольны распределением отпусков (табл. 6).

Таблица 6

Удовлетворенность работников распределением отпусков

детского отделения СКОБ им. Т.И. Ерошевского

Процентное соотношение степени удовлетворенности сотрудников детского офтальмологического отделения распределением отпусков представлено в диаграмме 1.

Диаграмма 1. Процентное соотношение степени

удовлетворенности сотрудников СКОБ

им. Т.И. Ерошевского распределением отпусков

│ ┌───┐

│ │ │ ┌───┐

│ │ │ │ │ 13%

│ │ │ │ │ ┌───┐ 7%

│ │ │ │ │ │ │ ┌───┐

│ │ │ │ │ │ │ │ │

┼─┴───┴─┴───┴─┴───┴─┴───┴─

60% - Вполне удовлетворен

20% - Не совсем удовлетворен

13% - Не знаю

7% - Не удовлетворен

Важно заметить, что недовольных распределением отпусков в коллективе нет. Около 20%, или 3 человека, высказали свое неполное удовлетворение этим фактором. И это вполне объяснимо: коллектив женский, а такой личный вопрос, как время отпуска, далеко не безразличен любой женщине. Как правило, большинство желающих отдохнуть всегда приходится на летний период. Отпустить на отдых всех работников летом невозможно. Отсюда некоторое недовольство, но администрация отделения всегда пытается его сократить. По возможности всем желающим предоставляется полный отпуск в летние месяца. При отсутствии такой возможности отпуск разбивается на части, и одна из которых обязательно приходится на лето.

Проанализировав данные, полученные в результате анкетирования, можно сделать выводы о недостаточной проработанности системы мотивации сотрудников Самарской клинической офтальмологической больницы им. Т.И. Ерошевского и о необходимости ее дальнейшего усовершенствования.

В Российской системе ОМС доминируют ретроспективные методы оплаты медицинской помощи. Выполнив свою главную задачу обеспечения оплаты за реальный результат деятельности медицинских учреждений, в том числе СКОБ им. Т.И. Ерошевского, эти методы сегодня нуждаются в серьезной модификации, поскольку господствующий принцип доплаты по факту оказания услуг не соответствует новым задачам российского здравоохранения. Любая политика в области здравоохранения, какой бы разумной она ни была, нуждается в постоянном мониторинге и корректировке.

Рассмотрим технологию оценки и выбора новых методов оплаты в Самарской клинической офтальмологической больнице им. Т.И. Ерошевского, применение которой облегчит этот процесс, а также формы модификации старого метода.

Действующие методы оплаты медицинской помощи имеют неоспоримые достоинства, что они привычны, для них созданы компьютерные технологии, не требуют особых усилий со стороны организации. Изменение же этих методов сопряжено с серьезными преобразованиями в деятельности как СКОБ им. Т.И. Ерошевского, так и страховщиков.

Методика оценки и выбора методов оплаты

медицинской помощи

В качестве методики оценки и выбора методов оплаты медицинской помощи предложена формализованная технология принятия решений. Применение этой технологии позволяет уменьшить или ликвидировать психологические препятствия изменению метода оплаты и выбрать оптимальный вариант с учетом требуемых организационных мероприятий и финансовых затрат.

Основные шаги технологии принятия решения включают:

1) анализ ситуации и формирование целей изменений;

2) выбор критериев, по которым будут оцениваться варианты изменений;

3) установление ранговых значений критериев;

4) разработку альтернативных вариантов изменений;

5) сравнение альтернативных вариантов изменений по выбранным критериям;

6) выбор оптимального варианта изменений;

7) анализ последствий внедрения.

Действующая в СКОБ им. Т.И. Ерошевского система оплаты предусматривает финансирование поликлиник по смете расходов и оплату стационарной помощи за фактическое количество законченных случаев лечения по тарифам в разрезе медико-экономических стандартов (МЭС).

Проведение SWOT-анализа позволяет в удобном для восприятия формате представить и сильные, и слабые стороны действующей системы оплаты в Самарской клинической офтальмологической больнице им. Т.И. Ерошевского, а также наметить направления ее изменения в условиях действующих ограничений. Результаты SWOT-анализа действующей системы оплаты представлены в таблице 7.

Таблица 7

SWOT-анализ действующей системы оплаты

в СКОБ им Т.И. Ерошевского

Сильные стороны	Слабые стороны
Обеспечена предсказуемость расходов поликлиники - Отработана система тарифообразования - Отработана система сбора информации о стационарной помощи - Действует вневедомственная система контроля качества - Введение элементов фондодержания для поликлиник и стационаров	Отсутствует заинтересованность поликлиник и стационаров в ресурсосбережении - Низкий уровень мотивации медиков - Отсутствуют стимулы развивать стационарозамещающие технологии - Непредсказуемость расходов стационаров - Отсутствуют экономические стимулы у поликлиник в снижении уровня госпитализации - Не стимулируется профилактическая работа
Возможности	Ограничения
Переход к предварительным методам оплаты - Использование гонорарных методов оплаты стационарзамещающей помощи и профилактических услуг	Несовершенство законодательной и нормативной базы - Отсутствие соответствия обязательств государства в системе ОМС выделяемым финансовым ресурсам

Анализ показал, что действующая система оплаты не способствует решению основных задач системы оплаты - содействовать реструктуризации медицинской помощи и обеспечить предсказуемость затрат.

Устранение слабых сторон сложившейся системы предполагает решение следующих задач:

обеспечить заинтересованность поликлиник и стационаров в ресурсосбережении;

создать стимулы для развития стационарозамещающих технологий;

обеспечить предсказуемость расходов на стационарную помощь;

создать стимулы у поликлиник для снижения уровня госпитализации прикрепившегося населения;

мотивировать сотрудников организации;

создать стимулы для проведения медицинской профилактики.

Проблема оптимизации экономических механизмов управления персоналом в СКОБ им. Т.И. Ерошевского решатся путем совершенствования системы оплаты медицинской помощи. В настоящее время только высшее руководство организации принимает участие в определении размеров квот для всех категорий персонала, работающих в организации. В положениях о материальном поощрении недостаточно четко описаны критерии и набор показателей результатов труда по категориям персонала, за которые поощрение осуществляется. Нередко критерии и система показателей не имеют четкого логического обоснования, не доведены до сведения работающего персонала. Отсутствует обратная связь по результатам распределения фонда материального поощрения (ФМП).

Целью предлагаемых методических подходов является устранение некоторых перечисленных недостатков механизма управления распределением фонда материального поощрения. Прежде всего речь идет о демократизации механизма определения доли вознаграждения для каждой категории персонала организации и формализации механизма обратной связи в схеме управления распределением ФМП.

Предлагаемая модель управления ФМП в СКОБ им. Т.И. Ерошевского будет выглядеть следующим образом (схема 1).

Схема 1. Предлагаемая модель управления ФМП

в СКОБ им. Т.И. Ерошевского

┌──────────────────────────────────┐

├──────────────────────────────────┤

│Положение о материальном поощрении│

└────────────────┬─────────────────┘

┌───────────────────────────────┴────────────────────────────────┐

│ Элементы системы материального поощрения в медицинской │

│ организации │

│Высшее руководство, зав. подразделениями медицинской организации│

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Перечень видов трудовой деятельности за материальное поощрение │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Перечень видов деятельности против материального поощрения │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Размеры материального поощрения, определяемые высшим │

│ руководством, зав. подразделениями, другими формальными и │

│ неформальными лидерами профессиональных групп медицинской │

│ организации │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Выдача вознаграждения персоналу │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Создание инструмента и поведение социологических опросов по │

│ результатам распределения ФМП │

└────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Как видно из представленных двух моделей управления ФМП медицинской организации, на первый план выходят по крайней мере две существенные особенности, на наш взгляд, оптимизирующие систему управления во второй модели:

1. Вовлечение в механизм дифференциации размеров вознаграждения формальных и неформальных лидеров всех ступеней управления медицинской организацией. Управленческим инструментом в этом случае является так называемая матрица предпочтений (парных сравнений) для лидеров каждой профессиональной группы медицинской организации.

2. Усиление обратной связи объекта управления (сотрудников) с субъектами управления всех уровней менеджмента медицинской организации.

На основании проведенного исследования сделаны следующие выводы:

1. Сила механизма мотивации трудовой деятельности сотрудников на предприятии определяет полноту использования кадрового потенциала, а также обеспечивает высокий уровень оказываемых услуг, что особенно важно для предприятий, оказывающих медицинские услуги.

2. В российском здравоохранении особенно велика потребность в пересмотре действующих методов оплаты. Существует необходимость перехода от преимущественно ретроспективного принципа оплаты к предварительному принципу оплаты.

3. Использование перспективных методов оплаты медицинской помощи позволит обеспечить должное финансирование организаций здравоохранения и создать эффективную систему мотивации медицинских работников.

Н.Прохоренко

Заместитель генерального директора

ЗАО "Страховая компания

"Самара-Мед"

Г.Гагаринская

Профессор,

заведующий кафедрой

Самарского государственного

технического университета

О.Калмыкова

доцент кафедры

"Экономика и управление организацией"

Самарского государственного

технического университета

А.Шавдина

Аспирант кафедры

"Экономика и управление организацией"

Самарского государственного

технического университета